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SEGRAC – Núcleo de Pesquisa em Ciências da Engenharia Escola Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro -CT– Bloco A – 2º andar - Cidade Universitária – Rio de Janeiro – RJ http://www.segrac.poli.ufrj.br – [email protected]

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Seis Sigma: Um Enfoque Conciso Conceitual e Pragmático da Metodologia em Gerenciamento da Qualidade

Halan Ridolphi (Algoritma Software) [email protected] Engenheiro de Software, Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos (SEGRAC/POLI/UFRJ)

Orientador Lysio Séllos (SEGRAC/POLI/UFRJ) [email protected]

Engenheiro Civil, D.Sc.

Resumo

Investir em qualidade tornou-se fundamental nos últimos tempos. As exigências do mercado e clientes e, principalmente, a necessidade de redução de custos estão levando as organizações a adotarem novos conceitos de qualidade. Exemplo disso é o interesse das empresas brasileiras pelo Seis Sigma, uma estratégia gerencial de mudanças para acelerar o aprimoramento em processos, produtos e serviços. A metodologia Seis Sigma tem sido cada vez mais adotada pelas empresas. Seis Sigma é uma metodologia de qualidade, eficiência e excelência que oferece um conjunto de ferramentas que se aplicam igualmente ao projeto, produto e serviço, otimizando a qualidade dos processos e reduzindo desperdícios. Sua implementação garante ganhos em qualidade e competitividade a partir da redução de defeitos. Por utilizar ferramentas e técnicas estatísticas para medir o desempenho e a capacidade de todos os processos produtivos, administrativos e de serviços de cada empresa, essa metodologia permite a redução drástica de custos com aumento de produtividade, qualidade, lucratividade e satisfação dos clientes. O Seis Sigma pode ser adotado com excelentes resultados por empresas de pequeno, médio ou grande porte, de qualquer segmento. Em um mercado globalizado, conduzir, incentivar e supervisionar as iniciativas Seis Sigma em toda a organização e entre parceiros e fornecedores torna-se fundamental. O número de sigmas de uma organização é proporcional ao seu nível de qualidade. Portanto, uma empresa que tem um número de sigma baixo enfrenta problemas de qualidade, enquanto aquelas que possuem maior número de sigma estão mais perto da excelência. Analistas estimam que, em curto prazo, empresas que não estiverem com um nível de qualidade Seis Sigma estarão sem capacidade competitiva.

O objetivo deste artigo é discorrer concisamente sobre a importância do Seis Sigma para alavancagem da competitividade das organizações, demonstrando seus padrões, procedimentos, ferramentas e métodos para promoção da eficácia e eficiência nos processos de produção, com repercussões na estratégia das organizações, na mensuração do desempenho organizacional, na cultura organizacional e nas iniciativas de melhoria da gestão da qualidade. Palavras chave: Qualidade, Metodologia, Gerenciamento, Melhoria de Processos, Six Sigma.

1. Introdução A metodologia Seis Sigma prove técnicas e ferramentas para melhorar a capacidade e reduzir defeitos em qualquer processo, produto ou serviço. A técnica foi desenvolvida pela Motorola, em sua divisão de manufatura, onde milhões de peças são produzidos pelo mesmo processo

mailto:[email protected]



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repetidamente. Eventualmente, Seis Sigma abrange e é aplicado a outros processos que não sejam de manufaturada. Hoje em dia pode-se aplicar Seis Sigma para muitos outros campos do conhecimento e de negócio, tais como, suporte ao consumidor, setor de serviços, gerência de projetos, gerenciamento da cadeia de suprimentos, medicina, procedimentos de segurança e call centers. Metodologia Seis Sigma aperfeiçoa qualquer processo de negócio existente pela revisão e afinação constante do processo. Para alcançar isto, Seis Sigma utiliza uma metodologia conhecida como DMAIC (Define opportunities, Measure performance, Analyze opportunity, Improve performance, Control performance). Seis Sigma incorpora os princípios básicos e técnicas usadas em Negócios, Estatística e Engenharia. Esses três pilares formam os elementos centrais da metodologia Seis Sigma. Seis Sigma melhora o desempenho de processo, diminui a variação e mantém qualidade consistente da saída do processo. Estas ligações para redução de defeitos e aumento nos lucros, qualidade do produto e satisfação do cliente. Ela permite somente 3.4 defeitos por milhão de oportunidades para cada produto ou transação de serviço. Seis Sigma confia pesadamente nas técnicas estatísticas para reduzir defeitos e medir a qualidade.

Os três elementos chave de Seis Sigma são:

− Satisfação do Consumidor; − Definição de Processos e Definição de Métricas e Medidas de Processos; − Construção da Equipe e Envolvimento dos Empregados.

Todo membro da equipe deve ter um papel bem definido e objetivos mensuráveis.

2. Definição do Método

2.1. O Seis Sigma Assumindo como premissa principal que tudo é possível de ser melhorado e adotando a regra fundamental que não podemos melhorar o que não podemos medir, chegamos à conclusão que os dados são os melhores argumentos.

O Seis Sigma é uma maneira objetiva de medir o desempenho e a capacidade dos processos, produtos, serviços ou até mesmo empresas em “Nível Sigma” e compará-los entre si. Assim, é possível designar um valor de Sigma que represente seu nível de qualidade e a quantidade de não-conformidades ou defeitos produzidos.

O conceito "Seis Sigma" foi inicialmente desenvolvido e implementado pela Motorola, em 1986. Desde então, foi adotada por outras grandes empresas, como a General Eletric, Texas Instruments e Allied Signal Inc. Ao contrário do que acontecia no passado, em que apenas as grandes multinacionais tinham capacidade para desenvolver programas Seis Sigma, hoje em dia, o crescimento da disponibilidade de programas externos, permite também às organizações de menor dimensão definirem como objetivo a aplicação desta metodologia.

Seis Sigma é, acima de tudo, uma iniciativa estratégica de alto nível. É um processo altamente disciplinado que nos ajuda a focar no desenvolvimento e entrega de produtos e serviços próximos da perfeição. Do ponto de vista dos processos, trata-se de uma abordagem sistemática para reduzir falhas que afetam o que é crítico para o cliente, aumentando a sua satisfação e reduzindo custos.

É uma das estratégias mais potentes alguma vez desenvolvidas para desencadear melhorias


em processos, produtos e serviços, bem como para radicalmente reduzir custos de produção ou administrativos e melhorar a qualidade. Tais aspectos são atingidos através da focalização na eliminação de desperdício e na redução de defeitos e da variação.

A idéia chave da metodologia Seis Sigma é que, se podemos medir quantos "defeitos" temos num processo, então podemos sistematicamente perceber como eliminar esses defeitos e chegar o mais possível perto dos "zero defeitos". Trata-se, portanto de uma metodologia que se concentra na prevenção de defeitos através da utilização de ferramentas estatísticas (ao contrário da detecção de defeitos, através da inspeção), sendo aplicável a qualquer processo e não apenas àqueles que envolvem produtos e materiais tangíveis.

Figura 1 – Conceito de Seis Sigma

Fonte: Prof. Mario Perez-Wilson, 2000

2.2. Tipos de Erros

Antes de prosseguirmos, é importante diferenciarmos erros esporádicos e persistentes. Alguns defeitos são resultados de erros esporádicos em um processo. Em outras palavras, em sua maioria, os processos trabalham dentro do seu patamar esperado, mas, ocasionalmente, se desviam de seu desempenho habitual. De forma geral, as empresas resolvem de maneira eficiente esses tipos de erros. Contudo, isso não melhora os níveis de qualidade da empresa, porque na realidade, não são esses tipos de erros que diminuem a lucratividade da empresa e sim os erros persistentes, crônicos e ”ocultos”. Um bom exemplo desse tipo de erro é o caso de um fabricante de automóveis que decidiu substituir o aço por alumínio nas peças do motor, baixando os custos de produção e fabricando veículos mais leves, e que conseqüentemente consumiam menos combustível. Porém, os técnicos não se atentaram ao fato que o alumínio costuma ter fraturas microscópicas que se dilatam em situações de altas temperaturas e pressão.

Com isso, os motoristas que exigiam mais de seus veículos aceleravam o desgaste, os danos aconteciam ainda no período de garantia e a empresa tinha que arcar com todos os reparos (RECALL). Por isso, seus custos aumentaram, sem que fosse possível determinar a origem do problema. As empresas que não conseguem identificar a causa do problema passam a ”tolerar” os erros, que dessa forma continuam persistentes, ocultos e passam a constituir parte


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do custo do negócio.

2.3. Interpretação Estatística Sigma é uma letra do alfabeto grego que é utilizada pelos estatísticos para mensurar a variância em qualquer processo. O desempenho de uma empresa é medido pelo nível sigma de seus processos empresariais. Podemos perceber como o Seis Sigma mede a Qualidade, através da comparação com o modelo tradicional.

No paradigma tradicional, um processo é definido como capaz se a variação natural, mais ou menos três sigmas, for inferior à tolerância de especificação, definida pelo projeto. Assumindo normalidade, este nível de qualidade (Três Sigma) leva a um rendimento de 99,73%, ou seja, um processo que opera a este nível produz 2700 partes defeituosas por milhão.

Empresas que operam em níveis 3-Sigma ou 4-Sigma geralmente gastam entre 25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso é conhecido como o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da má qualidade.

Fazer certo em 99% das vezes é bom o suficiente?

Acertar 99% das vezes significa nível 3,8 sigma. Os níveis de qualidade do Seis Sigma situam-se abaixo de 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. Isto significa perfeição de 99,9997%. Para ir do nível 3,8 sigma para Seis Sigma tem de ocorrer uma melhora de mais de 6 mil vezes nos processos, produtos ou serviços. E somente com uma metodologia eficaz se consegue atingir este nível.

No mundo há processos acima do Seis Sigma?

Sim. Nos aviões há um nível de qualidade superior a Seis Sigma, com menos de 1,5 falhas por um milhão de oportunidades!

Entretanto, operações com bagagens de passageiros têm um nível entre 6.000 e 23.000 extravios por milhão, ou 3,5 a 4 sigma. Esse valor, aliás, é típico das operações de serviço como, por exemplo, o cálculo de contas em restaurantes, a efetivação de transações bancárias e o preenchimento de receitas médicas. Quando produtos e serviços são produzidos com nível Seis Sigma, pode-se ter 99,99966 por cento de certeza de que eles não falharão, o que certamente se refletirá no resultado financeiro da organização.

2.4. Tabela de Níveis de Qualidade

A ESCALADA DA QUALIDADE

O que representa em termos de custo cada etapa da metodologia Seis Sigma

Nível sigma Defeitos por milhão Custo da não-qualidade (% das vendas)

6 sigma Abaixo de 3,4 Menos de 10

5 sigma 233 10 – 15

4 sigma 6.210 15 – 20

3 sigma 66.807 20 – 30



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2 sigma 308.537 30 – 40

1 sigma 690.000 –

Tabela 1 – Escala de qualidade do método Seis Sigma

Fonte: Six Sigma Institute do Brasil

Assim, o Seis Sigma incorpora os benefícios das iniciativas de Qualidade e Melhora Contínua que existem até o momento e as modifica, incluindo em seu escopo uma forte dose de estatística e a medição dos benefícios nas operações da empresa. Foco no cliente é uma das suas diferenças, que busca continuamente o que é crítico para ele. Outra é a tomada de decisão com base em dados, por meio da medição e análise estatística. De igual importância é a atuação da metodologia nas causas e não nos efeitos.

2.5. Quando Aplicar o Seis Sigma

− Perda de mercado; − Gastos excessivos; − Grandes perdas por devolução de produto na garantia; − Faturas não pagas no vencimento devido a reclamações de clientes; − Peças defeituosas recebidas de fornecedores; − Informes internos errados; − Previsões não-confiáveis; − Problemas que exigem ajustes repetidos; − Projetos de produtos difíceis de serem fabricados; − Altos índices de rejeição.


Figura 2 – Níveis Seis Sigma versus Taxas de Defeito

Fonte: Six Sigma Institute do Brasil, 2005

3. Evolução Histórica Para Motorola a criação do Seis Sigma foi questão de simples sobrevivência. A Motorola chegou ao Seis Sigma porque estava ficando para trás em relação aos concorrentes estrangeiros, que conseguiam vender produtos de melhor qualidade a custos inferiores.

Quando, em meados dos anos 70, uma empresa japonesa assumiu o controle de uma fábrica que antes pertencia a Motorola, a fabrica atuava no ramo de aparelhos de televisão da marca Quasar nos Estados Unidos, eles mudaram radicalmente a maneira de operar, tendo em vista que mediante a administração japonesa, a fábrica logo iniciou a produção de televisores com um vigésimo do número de defeitos da época em que era gerenciada pela Motorola. E conseguiu isso com a mesma força de trabalho, a mesma tecnologia e os mesmos projetos, deixando claro que o problema era o gerenciamento em si.

Até os executivos da Motorola tiveram de admitir que a qualidade de seus produtos era muito inferior.

Esse foi o primeiro passo de uma longa corrida em busca da qualidade.

Em meados de 1980, a Motorola destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos, às vezes até 20% para corrigir defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhões por ano, até que a Motorola decidiu levar a questão da qualidade a sério. Bob Galvin, presidente


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executivo da empresa na época, encaminhou a companhia pelo rumo conhecido por Seis Sigma e tornou-se um ícone na área empresarial, em grande parte devido ao que realizou em qualidade na Motorola.

Atualmente, a empresa é conhecida em todo o mundo como líder em qualidade e lucros. Depois de ganhar o Prêmio Nacional de Qualidade Malcolm Baldrige, em 1988, o segredo de seu sucesso tornou-se conhecido e abriu caminho para a revolução do Seis Sigma. E hoje esse sistema está mais em alta do que nunca.

Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte americana General Eletric (GE) propôs a si mesma o desafio de atingir o nível de qualidade Seis Sigma em todos os seus processos: do projeto à fabricação, prolongando-se até os serviços.

Começava a nascer então o caso mais famoso de aplicação sistemática e bem sucedida da ferramenta Seis Sigma, sendo até hoje considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderança de seu presidente Jack Welch, os resultados foram tão rápidos quanto surpreendentes.

Sem sombra de dúvidas essa experiência foi importante não só para a GE, mas também para o futuro do Seis Sigma no universo empresarial, uma vez que a ferramenta se enriqueceu com as contribuições de Welch e de seu pessoal da GE. Porém, é importante citarmos que o destino do Seis Sigma implantado na GE teria sido outro se não fosse o apoio incondicional do então presidente executivo da empresa Jack Welch.

A General Electric estima que a diferença entre 3-Sigma ou 4-Sigma e Seis Sigma lhe custava entre US$ 8 bilhões a US$ 12 bilhões por ano.

4. Definição dos Stakeholders Para desenvolver o Seis Sigma, definiu-se na estruturação de uma empresa, um estilo de gestão baseado no conhecimento. Várias posições hierárquicas da corporação contribuem para iniciar o método Seis Sigma, começando com os líderes da empresa, que, com treinamento apropriado, convertessem em mentores dos projetos de melhoria da qualidade. Então, selecionam-se e capacitam-se especialistas (master black-belts, black-belts, green-belts), que serão os agentes de mudança responsáveis por implantá-los, junto com equipes.

4.1. Alta direção (CEO) Estabelece objetivos, cria a infra-estrutura organizacional necessária, seleciona os projetos e as equipes, presta o apoio necessário e faz as perguntas adequadas durante as fases do projeto.

4.2. Campeões e patrocinadores Os campeões no método Seis Sigma são indivíduos de nível hierárquico elevado na organização, que entendem a ferramenta e estão comprometidos com seu sucesso. Em organizações maiores, o Seis Sigma será liderado em tempo integral por um campeão que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo. Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser líderes informais que utilizam o Seis Sigma em seu trabalho diário e comunicam sua mensagem em todas as oportunidades. Os patrocinadores são os donos dos processos e sistemas que ajudam a iniciar e coordenar as atividades de melhoria Seis Sigma nas áreas pelas quais são responsáveis.



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4.3. Mestre Cinturão Negro ( Master black-belt) Este é o mais alto nível de domínio técnico e organizacional. Os master black-belts são a liderança técnica do programa Seis Sigma. Logo, precisam saber tudo que sabem os black-belts e mais, pois também devem entender a teoria matemática na qual os métodos estatísticos se baseiam. Os master black-belts têm de ser capazes de prestar assistência aos black-belts na aplicação correta dos métodos em situações inusitadas. E, dada a natureza de suas obrigações, suas habilidades de comunicação e ensino são tão importantes quanto sua competência técnica.

Sempre que possível, o treinamento estatístico deve ser conduzido somente por master black-belts.

De outra forma, o familiar fenômeno da propagação de erros pode ocorrer, ou seja, black-belts passam adiante os erros aos green-belts, que, por sua vez, passam adiante erros ainda piores aos integrantes das equipes. Caso seja necessário que black-belts e greenbelts ministrem treinamento, somente o devem fazer sob a supervisão e orientação de master black-belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dêem assistência ao master black-belt durante discussões em sala de aula e nos exercícios.

4.4. Cinturões Negro ( Black-belts) Os candidatos ao status de black-belt são indivíduos com orientação técnica e muito estimados por seus pares. Devem estar ativamente envolvidos no processo de desenvolvimento e mudança organizacional. Podem provir de vasta gama de disciplinas e não precisam ter sido treinados formalmente como estatísticos ou engenheiros. Contudo, como terão de dominar uma grande variedade de ferramentas técnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt provavelmente precisarão ter uma bagagem anterior que inclua matemática e uma base de análise quantitativa. Como parte do treinamento, os black-belts recebem 160 horas de instrução em sala de aula, além de treinamento individual nos projetos ministrado por master black-belts ou consultores. Os candidatos a black-belt devem: sentir-se à vontade com computadores; conhecer um ou mais sistemas operacionais, planilhas, programas de gerenciamento de bancos de dados, programas de apresentação e processadores de texto; já ter estudado algum dia métodos estatísticos; saber utilizar um ou mais pacotes de software de análise estatística.

Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicável do sistema de armazenamento de informações da empresa. Para garantir acesso às informações necessárias, as atividades Seis Sigma devem, aliás, estar integradas nos sistemas de informática da organização. Obviamente, as habilidades e o treinamento dos black-belts têm de ser viabilizados por investimentos em software e hardware. Não faz sentido atrapalhar esses especialistas para economizar uns "trocados" com computadores ou software.

4.5. Cinturões Verde ( Green-belts) Estes são os líderes de projetos Seis Sigma capazes de formar e facilitar equipes Seis Sigma e de gerenciar os projetos Seis Sigma desde a concepção até a conclusão. Os green-belts passam por cinco dias de treinamento em sala de aula, numa programação conduzida em conjunto com os projetos Seis Sigma e que engloba o gerenciamento de projetos, ferramentas de gerenciamento da qualidade, solução de problemas e análise descritiva de dados. Os campeões Seis Sigmas devem estar presentes no treinamento dos green-belts.


Em geral, os blackbelts ajudam os green-belts a definir seus projetos antes, participam do treinamento com os segundos e prestam-lhes assistências em seus projetos posteriores.

Figura 3 – Stakeholders em um programa de Seis Sigma

Fonte: Six Sigma Institute do Brasil, 2005

Quantos membros há dentro de uma organização?

Como já mencionado, o n° de funcionários dedicados em tempo integral ao Seis Sigma não é grande. Os programas Seis Sigma maduros têm em média 1% de sua força de trabalho destinada à posição de black-belts. Em geral existe um master black-belt para cada dez blackbelts, ou cerca de um master black-belt por mil funcionários. Em geral um black-belt completará entre cinco e sete projetos por ano. As equipes de projetos são lideradas por green-belts, que, ao contrário dos black-belts e dos master black-belts, não são empregados em tempo integral no programa Seis Sigma. Os black-belts são funcionários altamente prezados e com freqüência são recrutados para ocupar altos cargos de gerência em outras partes da empresa. Depois do Seis Sigma estar em vigor por três anos ou mais, o número de antigos black-belts tende a ser mais ou menos o mesmo que o número de black-belts ativos.

É necessário contratar novos funcionários para implementar o Seis Sigma?

Não necessariamente. Um dos objetivos do Seis Sigma é promover uma mudança cultural na organização e treinar os funcionários nos novos métodos, técnicas, ferramentas e medições da qualidade.

4.6. Formação e Certificação Black-belts O treinamento e a certificação de Black Belts requer um investimento considerável. Entretanto, como vimos anteriormente, o retorno financeiro que eles propiciam a suas empresas supera rapidamente o capital investido. Para formar um Cinturão Preto, uma empresa chega a desembolsar, nos Estados Unidos, mais de US$ 30 mil por pessoa. No Brasil, o QSP (Qualidade, segurança e produtividade) fez um convênio com uma das mais importantes organizações americanas de consultoria e treinamento em Seis Sigma, a Smarter


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Solutions, para realizar cursos de Formação e Certificação de Black Belts, a um valor mais próximo de nossa realidade.

Os candidatos a Cinturão Preto passam por um intenso treinamento, em 4 sessões de uma semana cada, durante um período total de 4 meses. Existe um espaçamento entre cada semana de aula de aproximadamente 30 dias, a fim de permitir que os participantes retornem a suas empresas para aplicar o que aprenderam em cada sessão, no desenvolvimento de um projeto pré-definido por suas organizações, que proporcione a elas um ganho potencial de, pelo menos, US$ 100 mil. Cada participante deve ter seu próprio notebook, e um software estatístico instalado (ex: MINITAB).

5. Ferramentas & Métodos

Se a empresa estiver procurando técnicas novas, esse não é o caso. A mágica do Seis Sigma não está nas novas maravilhas estatísticas ou de alta tecnologia. Essa ferramenta depende de métodos comprovados e verdadeiros, que já existem há décadas. Na verdade, o Seis Sigma descarta grande parte da complexidade que caracterizava a Gestão da Qualidade Total (TQM, na sigla em inglês).

Diferentemente do que se acredita, o Seis Sigma não se ocupa da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor agregado por um esforço produtivo e busca que a empresa alcance seus objetivos estratégicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projetar e fabricar produtos quase sem defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela está contendo gastos.

5.1. Método DMAIC Contudo, as ferramentas são aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria de desempenho conhecido pela sigla em inglês DMAIC, que quer dizer: D: Define; M: Measure; A: Analyze; I: Improve; C: Control.

O método DMAIC é descrito a seguir:

− Defina (Define) as metas das atividades de melhoria. Elas serão os objetivos estratégicos da organização, tais como maior participação no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados. No âmbito operacional, uma meta possível seria o aumento de produção de determinado departamento. No de projetos, as metas poderiam ser a redução do nível de defeitos e o aumento de produção.

− Medir (Measure) o sistema existente. Estabeleça métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de partida atual. Utilize a análise de dados exploratória e descritiva para ajudar a entender os dados.

− Coleta (Analyze). A equipe de projeto analisa dados dos rendimentos, tanto atuais como históricos. Desenvolvimento e validação de hipóteses sobre as fontes de variação e as relações causa-efeito. São utilizadas as ferramentas e técnicas estatísticas apropriadas, tais como, histogramas, box plots, análise multi-variável, correlação e regressão, validação de hipóteses, tabelas de contingência e análise de variância.

− Incremente (Improve) o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de fazer as coisas melhor, de forma mais econômica ou mais rápida. Use o gerenciamento de projetos e


outras ferramentas de planejamento e gerenciamento para implementar a nova abordagem. Empregue métodos estatísticos para validar a melhoria.

− Controle (Control) o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeiçoado modificando os sistemas de remuneração e incentivos, política, procedimentos de planejamento das necessidades de material, orçamentos, instruções operacionais e outros sistemas de gerenciamento. Pode ser interessante adotar sistemas como ISO 9000 para garantir que a documentação esteja correta.

Figura 4 – Diagrama esquemático do método DMAIC


5.2. Outras Ferramentas

Além das ferramentas habituais da qualidade temos a aplicação de:

− O redesenho de processos; − A análise de variância; − O projeto de experimentos; − O controle estatístico de processos; − A análise de modos e efeitos das falhas; − O Benchmarking.

6. Implementação do Programa Seis Sigma Atualmente existe um sólido corpo de pesquisa científica sobre as experiências de milhares de empresas que implementaram grandes programas de qualidade como o Seis Sigma. Os pesquisadores verificaram que o desdobramento bem-sucedido do Seis Sigma consiste em focalizar um pequeno número de itens de alta alavancagem e os seis passos necessários para implementar um programa Seis Sigma com sucesso estão bem documentados:


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Passo 1. A melhoria do desempenho deve iniciar-se pela alta liderança, que tem de receber treinamento sobre os princípios e ferramentas necessários para preparar a organização para o sucesso. Usando esse conhecimento recém-adquirido, os altos líderes orientarão o desenvolvimento de uma infra-estrutura gerencial para apoiar o programa Seis Sigma. Simultaneamente, devem ser dados passos no intuito de preparar a organização e cultivar um ambiente propício à inovação e à criatividade: redução dos níveis hierárquicos, eliminação de procedimentos que barram a experimentação e a mudança etc.

Passo 2. São desenvolvidos sistemas para estabelecer uma comunicação mais próxima com clientes, funcionários e fornecedores. Isso inclui o desenvolvimento de métodos rigorosos para obter e avaliar informações a respeito deles. Também há estudos para definir o ponto de partida do Seis Sigma e para identificar eventuais obstáculos políticos, culturais e organizacionais ao sucesso.

Passo 3. As necessidades de treinamento são avaliadas com rigor. O ensino para preencher quaisquer lacunas educacionais será ministrado para garantir que os níveis adequados de conhecimento verbal e numérico atinjam todos os funcionários. É ministrado treinamento "de cima para baixo" em ferramentas de melhoria de sistemas, técnicas e filosofias.

Passo 4. É desenvolvida uma estrutura para a melhoria contínua de processos, junto com um sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. A mensuração do Seis Sigma focaliza metas estratégicas, propulsores de negócios e principais processos.

Passo 5. Os processos empresariais que devem ser melhorados são escolhidos pela gerência e por pessoas com conhecimento profundo do processo em todos os níveis da organização. Os projetos Seis Sigma são conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros mensuráveis e isso requer conhecimento das limitações da empresa.

Passo 6. Os projetos Seis Sigma são conduzidos individualmente por funcionários, as equipes são lideradas por green-belts e são apoiadas e assistidas por black-belts.

Quanto tempo se leva para atingir o nível Seis Sigma?

O treinamento inicial, que inclui os funcionários de todos os níveis, destinado a ensinar-lhes a aplicação das ferramentas e metodologias para otimizar seus processos, não leva mais que alguns meses, porém o desenvolvimento completo de um programa Seis Sigma pode exigir de 18 meses a três anos.

Segundo Perez-Wilson, estima-se que a indústria americana opera, em média, com um nível de qualidade de três a quatro sigma, o que significa que compromete de 15% a 30% de seu faturamento em desperdícios. O sucesso da implantação de um programa Seis Sigma depende não apenas do comprometimento total das pessoas da organização, mas também da utilização de uma metodologia clara, concisa e compreensível, que atinja a todos na empresa. Perez-Wilson afirma em seu livro que o sucesso da implantação depende de treinamento, padronização, priorização, medição do desempenho e comparação contínua.

7. Prós e Contras

7.1. Resistência à Mudanças

− Os sistemas de mensuração não mudam, ou seja, os executivos são recompensados por cumprir orçamentos, em vez de serem recompensados por fazerem reduções quantificáveis em termos de tempo e defeitos.



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− Muitos dos executivos intermediários foram promovidos por serem bons bombeiros, mas agora estamos dizendo que a prevenção será mais importante do que o combate ao fogo para o sucesso deles.

− Os trabalhadores que ganham por hora já tinham passado por lá. Eles já tinham ouvido falar do controle da qualidade total e tinham sido tratados como se sua contribuição não fosse importante. Eles já tinham visto esforços de enxugamento e reengenharia que na verdade não passaram de cortes de pessoal. Eles temem participação porque não querem perder seus empregos. Obs: Eles dispõem de dados.

− Parece haver três categorias de pessoas em cada organização. Temos sempre de 5% a 10% da população que ama as mudanças, e esse pessoal, se administrado corretamente, vale ouro nesses momentos. Temos a maioria, cautelosa, que mudará se for apoiada e estimulada. E temos os pessimistas, negativos, que resistem a tudo. Trata-se de outros 5% a 10%, e eles precisam ser removidos das posições de influência.

7.2. Falhas no Processo Nem todas as implementações têm sucesso, sendo que alguns casos de insucesso podem ser devidos aos seguintes fatores:

− Fraca liderança; − Incorreta definição de objetivos e metas; − Fraca gestão de projetos; − Recursos inadequados.

7.3. Benefícios

Atingir o nível Seis Sigma é um desafio para qualquer organização. Não podemos esquecer que se trata de programas de longo prazo - é um processo de melhoria contínua no qual as organizações mais dedicadas levam cerca de 6 a 10 anos para atingir o nível requerido. Essas melhorias trazem os seguintes benefícios:

− Redução dos defeitos totais; − Redução da cadeia de desperdício; − Redução de tempos de ciclo; − Redução de custos, através de uma abordagem fundamentada à melhoria; − Melhoria na entrega e no desempenho da qualidade; − A maior eficiência operacional; − Aumento da produtividade; − Aumento da satisfação dos clientes; − Melhoria da credibilidade do produto; − Maior compreensão dos requisitos do cliente; − O aumento da lucratividade. Além dos benefícios financeiros gerados, a metodologia Seis Sigma traz o aumento da satisfação dos empregados com a melhoria dos processos, dos clientes, com a melhoria dos produtos e serviços, e, finalmente, dos acionistas, com a melhoria dos resultados da empresa.



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8. Casos de Sucesso de Seis Sigma no Brasil Nesta seção, comentamos casos reais de implementação de programas Seis Sigma em corporações brasileiras, incluindo relatos de experiências, metodologias, implementação, resultados alcançados, estatísticas de satisfação e atingimento de metas.

8.1. Votorantim Cimentos

Para solucionar problemas fabris, aumentar a produtividade, a capacitação no desenvolvimento de projetos e otimizar instalações existentes, a Votorantim Cimentos investiu no treinamento de 25 black belts e green belts através da metodologia Seis Sigma.

Hoje são duas turmas de Black Belts, duas de Green Belts e duas de Gestores (turmas de gerentes e coordenadores de fábrica, formadas para oferecerem suporte aos Black e Green Belts). Estas equipes estão empenhadas na realização de 113 projetos com melhorias efetivas na produtividade e qualidade.

Vários ganhos já foram computados pela empresa, como a redução de custo financeiro estimado em R$ 490 mil ao ano. A Votorantim Cimentos está desenvolvendo outras iniciativas, como o projeto ambiental de redução de emissão de pó na captação de cinza leve da usina termelétrica de Charqueadas/RS e o projeto de melhoria da qualidade, que reduz o desvio padrão de resíduo insolúvel do cimento expedido da Fábrica de Rio Branco/PR, de 1,04 para 0,6%.

Com relação à redução do custo financeiro da Votorantim:

"Esta queda foi conquistada com o estudo de um grupo de black belts, realizado no ano passado, cujo objetivo era reduzir o consumo térmico de um forno de clinquer, resultando em menor utilização de carvão e gerando mais economia para a fábrica”.

Jorge Wagner (Diretor de Sistemas de Excelência da Votorantim Cimentos)

8.2. Siemens & Ford Em parceria com a divisão Siemens Business Services, braço da multinacional alemã dedicado a prestação de serviços, a Ford obtém sucesso na aplicação da ferramenta Seis Sigma para help desk.

Na Ford, por exemplo, um dos primeiros casos de aplicação da metodologia na área de prestação de serviços de TI, tem trazido ótimos resultados para a companhia que resolveu aplicar a metodologia para melhorar em até 70% os serviços do help desk.

A implantação do projeto Seis Sigma ocorreu em duas fases, uma para levantamento dos problemas indicados pelos quatro mil usuários dos serviços prestados pela Siemens na Ford e outra para estabelecer quais seriam atacados de frente.

O êxito na aplicação da metodologia Seis Sigma contou com a experiência da parceira Siemens Business Services, responsável pelos serviços de administração e atendimento aos quatro mil usuários do help desk da montadora. Juntar o conhecimento da Ford na metodologia com o know-how da Siemens em processos de TI em telecomunicações só poderia trazer os resultados esperados: em pouco tempo se obteve uma redução drástica do índice de defeitos e melhoria no atendimento.

Segundo Norberto Tomasini, coordenador do outsourcing Siemens na montadora, numa lista



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dos dez principais problemas apresentados, os três primeiros abrangiam 80% do total. Um deles se referia ao tempo de atendimento no help desk. Segundo o contrato de acordo de nível de serviços (SLA, sigla em inglês para Service Level Agreement), o help desk teria que atender 85% das ligações em até 30 segundos; 70% delas deveriam ser resolvidas por telefone, e 95% do restante dos chamados com atendimento à pessoa em campo (on site) em no máximo quatro horas.

8.3. Kodak O engenheiro de processos Pedro Tchmola conseguiu economizar US$ 175 mil por ano para a Kodak do Brasil sem grande investimento adicional.

Com alguns meses de trabalho duro, uma boa dose de criatividade e muita análise estatística,

Tchmola percebeu uma redundância no controle de qualidade da divisão Produtos para a Saúde, responsável pelos filmes para raio-X. Muitas vezes, o trabalho era repetido sem resultados significativos. Com a redução do número de profissionais no setor e a modernização de alguns equipamentos, Tchmola fez com que a quantidade de testes caísse 75%.

8.4. Outros programas bem sucedidos

− Nokia, Sony, Canon, American Express, Citibank, Ambev; − Polaroid, Du Point, Itautec, Caterpillar, Schneider Electric.

9. Conclusões Sobre a Metodologia Seis Sigma

− Meta: O Seis Sigma também é uma meta de qualidade. A meta do Seis Sigma é chegar muito próximo de zero defeito, erros ou falhas. Mas não é necessariamente zero, é, na verdade, 0,002 partes por milhão de unidades defeituosas, 0,002 defeitos por milhão, 0,002 falhas por milhão, 0,002 ppm, ou para fins práticos, zero. Não é 3,4 partes por milhão de unidades defeituosas, como é erroneamente citado por alguns.

− Medida: O Seis Sigma é uma medida para determinado nível de qualidade. Quando o número de sigmas é baixo, tal como em processos dois sigma, implicando mais ou menos dois sigma dentro das especificações, o nível de qualidade não é tão alto. O número de não-conformidades ou unidades defeituosas em tal processo pode ser muito alto. Se compararmos com um processo quatro sigma, onde podemos ter mais ou menos quatro sigmas dentro das especificações, aqui teremos um nível de qualidade significativamente melhor. Então, quanto maior o número de sigmas dentro das especificações, melhor o nível de qualidade.

− Filosofia: O Seis Sigma é uma filosofia de melhoria perpétua do processo (máquina, mão-de-obra, método, metrologia, materiais, meio ambiente) e redução de sua variabilidade na busca interminável de zero defeito.

− Estatística: O Seis Sigma é uma estatística calculada para cada característica crítica à qualidade para avaliar a performance em relação à especificação ou à tolerância.

− Estratégia: O Seis Sigma é uma estratégia baseada na inter-relação que existe entre o projeto de um produto, sua fabricação, sua qualidade final e sua confiabilidade, ciclo de controle, inventários, reparos no produto, sucata e defeitos, assim como falhas em tudo o que é feito no processo de entrega de um produto a um cliente e o grau de influência que


eles possam ter sobre a satisfação do mesmo. − Valor: O Seis Sigma é um valor composto, derivado da multiplicação de 12 vezes um dado

valor de sigma, assumindo seis vezes o valor do sigma dentro dos limites de especificação para a esquerda da média e seis vezes o valor do sigma dentro dos limites de especificação para a direita da média em uma distribuição normal. A não compreensão das implicações disso é à base de muitos mal-entendidos em torno do Seis Sigma.

− Visão: O Seis Sigma é uma visão de levar uma organização a ser a melhor do ramo. É uma viagem intrépida em busca da redução da variação, defeitos, erros e falhas. É estender a qualidade para além das expectativas do cliente. Oferecendo mais, os consumidores querem comprar mais, em oposição a terem vendedores bajulando-os na tentativa de convencê-los a comprar.

− Conclusão: Os resultados, contudo, justificam o esforço. As pesquisas demonstram que as empresas capazes de implementar o Seis Sigma com sucesso têm melhor desempenho em virtualmente todos os indicadores de sucesso do negócio, inclusive em aumento de vendas, retorno sobre o investimento, redução de custos operacionais, crescimento de empregos, eliminação de defeitos em produtos, melhoria de serviços, aumento da satisfação dos clientes, maior solidez na sustentatibilidade dos negócios, ampliação da capacidade competitiva e valorização das ações das companhias.

Figura 5 – Diagrama esquemático da metodologia Seis Sigma


10. Referências PEREZ-WILSON, M. Seis Sigma: Compreendendo o conceito, as implicações e os desafios. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.

Minitab Brasil: http://www.minitabbrasil.com.br/ – acessado em 10/11/2007.


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Motorola Brasil: http://www.motorola.com/br.jsp – acessado em 10/11/2007.

StatSoft South America: http://www.statsoft.com.br/ – acessado em 10/11/2007.

Six Sigma Institute do Brasil: http://www.ssinstitute.com.br/ – acessado em 10/11/2007.

Estatcamp - Consultoria em estatística e qualidade: http://www.estatcamp.com.br/nova/ – acessado em 10/11/2007.

Six Sigma ensina como reduzir custos e melhorar a receita: http://www.catho.com.br/cursos/index.php?p=artigo&id_artigo=166&acao=exibir – acessado em 10/11/2007.

A eficiência próximo da perfeição: http://www.minitabbrasil.com.br/novidades/artigos/artigo18.asp – acessado em 10/11/2007.

http://www.motorola.com/br.jsp

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http://www.catho.com.br/cursos/index.php?p=artigo&id_artigo=166&acao=exibir

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