Artigo Indicadores Desempenho

MENSURAÇÃO DA QUALIDADE DESERVIÇOS: UM ESTUDO DE CASO NAINDÚSTRIA DE SERVIÇOS BANCÁRIOS

Joacir A. Machado Jr.Doutor pelo Departamento de Engenharia de Produção da

Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.Rua Correa de Lemos, 812, ap. 52,

CEP 04140-000, São Paulo, SP,e-mail: [email protected]

Roberto G. RotondaroDepartamento de Engenharia de Produção da Escola

Politécnica da Universidade de São Paulo, Av. Prof. AlmeidaPrado, 128, trav. 2, 2º andar, CEP 05509-900, Cidade

Universitária, São Paulo, SP,e-mail: [email protected]

Recebido em 15/1/2002

Aceito em 27/3/2003v.10, n.2, p.217-230, ago. 2003

Resumo

A indústria de serviços experimentou notável crescimento nas últimas duas décadas. As organizaçõesde serviços cresceram em tamanho e complexidade. Este artigo analisa a aplicação de indicadores dedesempenho da qualidade na indústria de serviços bancários. O método de pesquisa adotado é ohipotético-dedutivo, aplicado por meio de um estudo de caso, em que os dados obtidos na pesquisa decampo passaram por rigorosa análise estatística para comprovação dos resultados. A organizaçãoestudada, um banco comercial, desenvolveu um modelo integrado de indicadores de desempenho daqualidade, tornando-o seu principal instrumento de gestão de qualidade. A conclusão da pesquisa revelaque o desenvolvimento e a implementação de um modelo estruturado de indicadores do desempenho daqualidade contribui para o aperfeiçoamento desta, proporcionando foco para o investimento de recursosnas organizações de serviços.

Palavras-chave: gestão da qualidade, gestão de serviços, mensuração do desempenho.

1. Introdução

A questão inicial, que originou o tema desteartigo, tem ligação com o modelo de admi-

nistração baseado na função qualidade, e de como

avaliar esse modelo. Tradicionalmente as organi-zações dispõem de conjuntos ou sistemas demedidas de desempenho, direcionadas à ava-liação do desempenho financeiro e, às vezes,da produtividade. Não obstante, o processo

Machado & Rotondaro – Mensuração da Qualidade de Seviços...218

competitivo exige que as organizações busquemnovas formas de produzir e também de avaliarseus resultados. Isso tem sido apontado comoquestão de sobrevivência.

Embora o conceito de qualidade, como ummodelo gerencial, esteja em contínua atualiza-ção, será adotado neste artigo o termo gestão pelaqualidade para designar a reunião das técnicase modelos de gerenciamento pela funçãoqualidade, em seu amplo sentido , quer seja nosetor de manufatura, quer seja no de serviços.Adotou-se essa designação porque, apesar datendência reducionista e de especialização doconhecimento, a gestão pela qualidade é assuntoamplo e abrange atualmente todo tipo deorganização, tanto multinacionais quantonacionais, orientais ou ocidentais, grandes oupequenas, de serviços ou manufatura, públicasou privadas (DeLazaro, 1998, 1997; FNPQ, 1998).

Dentro da disciplina de gestão pela qualidade,interessa aos autores os indicadores de desem-penho da qualidade. Esses indicadores são, naconcepção de Takashina & Flores (1996), formasde representar numericamente características deprodutos e processos. Para Muscat & Fleury(1993), indicadores de desempenho de qualidadesão mecanismos que apontam se a organizaçãoestá sendo competitiva em relação às demandasde seus clientes. Na visão desses autores, os indica-dores da qualidade devem orientar a melhoria dodesempenho operacional e competitivo.

Investigando a literatura acerca desse tema –modelos gerenciais baseados em um conjunto inte-grado de indicadores de desempenho da qualidadede serviços – constata-se que a pesquisa está emfase inicial nesse campo. Nesse contexto, há explí-cita recomendação de pesquisas sobre o tema nostrabalhos de: Nonaka (2000), Martins (1999),Santos Neto (1999), Ramos (1998), Bandeira(1997), Urdan (1993) e Silva (1993); o que sinalizaa crescente importância do tema.

Esses autores comentam a necessidade de asorganizações disporem também de um conjuntode medidas e indicadores de desempenho da quali-dade, integrados aos indicadores de desempenho

financeiros e da produtividade, sem, contudo, apro-fundar a discussão. É essa lacuna que se pretendetratar no âmbito deste artigo.

O objetivo da mensuração é, na visão de Sink& Tuttle (1989), Eccles (1991), Kaplan & Norton(1996), Struebing (1996) e Mari (2000), obterconhecimento sobre o fenômeno medido. O conhe-cimento obtido orienta a mudança do fenômenoem direção a objetivos preestabelecidos. Então,medir o fenômeno gestão da qualidade de serviçossignifica obter conhecimento sobre o fenômenoe criar a possibilidade de mudança no mesmo. Esteartigo é uma contribuição à questão da mensuraçãoda qualidade dos serviços na indústria de serviçosbancários e de seu significado.

2. A questão da mensuração

Segundo Finkelstein (1994), a mensuraçãoe a instrumentação científicas compõem umcampo de conhecimento sistematicamente orga-nizado, que abrange a tecnologia da mensuraçãoe da instrumentação, esse campo é a Ciênciada Mensuração. Para esse autor um campo deconhecimento precisa estar sistematicamenteorganizado em uma teoria de conceitos e prin-cípios genéricos, os quais orientam a ação dospraticantes do conhecimento.

Para Cropley (1998a), um objetivo imediatoda Ciência da Mensuração deve ser o desenvol-vimento de uma teoria que descreva o aspectoqualitativo da mensuração, pois esta tem sidoabordada somente no aspecto quantitativo. A fimde desenvolver um sistema de mensuração quetrate a informação de maneira excelente, o claroentendimento da natureza da informação e decomo é gerada, processada e utilizada faz-senecessário, ou seja, a questão central no estudoda mensuração é o significado da informação,que expressa a relação entre o objeto representadoe os símbolos utilizados para representá-lo.

A análise e a quantificação do significado dainformação crescem em importância com o volumede informação colhido no processo de men-suração; assim, é difícil compreender grandes

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volumes de informação e de dados. Cropley(1998a) propõe como solução formular umamedida qualitativa da informação.

Para Cropley (1998b), a semiótica é o estudodos sistemas simbólicos, naturais ou artificiais, eda transmissão de informação por esses símbolos.Assim, a semiótica é o método apropriado paradescrever o mecanismo de transmissão de infor-mação nos processos de mensuração.

O modelo proposto por esse autor pode serutilizado para analisar e decodificar um processode mensuração e a informação gerada nele. Aabordagem semiótica inclui o modelo de des-crição da mensuração da informação e a apli-cação dos conceitos de semiótica à mensuração.A informação, nessa abordagem, tem dois as-pectos: o significado simbólico, que estabeleceo aspecto quantitativo da informação, e o signi-ficado qualitativo, que é orientado por três níveisda semiótica. Esses três níveis abrangem o que

é intuitivamente relacionado ao significado dainformação.

A relação entre as quatro fontes de significadoda mensuração é determinada por meio da quanti-ficação das formas do significado. A teoria tambémincorpora a compreensão dos aspectos de signifi-cado e quantitativos da informação por meio daaplicação dos conceitos da informação em outrasdisciplinas. A Figura 1 ilustra a teoria semióticada mensuração da informação de Cropley (1998b).

Mari (1997) investiga a determinação e a asso-ciação na mensuração com a seguinte questão: oque caracteriza a mensuração em relação a umaavaliação genérica? Esse autor observa que háuma posição tradicional, baseada na situaçãoepistemológica da mensuração, que é: todas ascoisas que podem ser acessadas por intermédiode nosso conhecimento possuem um número; poissem os números não podemos compreender nemconhecer.

Figura 1 – Representação semiótica do processo de mensuração,segundo Cropley (1998b).


Mari considera que o significado da men-suração tem sido fundamentado na hipótese deque os números estão na natureza e podem, então,ser apropriadamente extraídos por procedimentoempírico. Desse modo, pode-se introduzir con-ceitos numéricos por meio da determinação deum procedimento de mensuração. Os númerossão associados à natureza pelas pessoas, porqueos fenômenos apresentam somente as qualidadesque observamos. Por isso, a visão antológica estásendo substituída por uma interpretação maispragmática, em que a mensuração é a associaçãode números a objetos e eventos, de acordo comalguma regra – qualquer regra por enquanto.

Nessa nova interpretação do conceito de men-suração, Mari (1997) sugere que nada justifica ahipótese usualmente aceita – que a mensuraçãoé uma operação empírica que produz resultadosobjetivos. A separação entre mensuração e ava-liação simbólica genérica desaparece. Em suaproposta, Mari (1997) sugere que a regra epis-temológica da mensuração seja analisada naperspectiva alternativa, entre a posição clássicae antológica e a atual, pragmática.

Para Mari (1997), as abordagens descritiva eassociativa podem ser interpretadas de forma aná-loga: teoria da mensuração é descritiva se a exatidãodo resultado é dependente do valor verdadeiro damensuração, e é descritiva se sua exatidão estáassociada à satisfação de regras formais e conhe-cidas. Isto implica que uma sentença que expressao resultado de uma mensuração descritiva é conhe-cida como tendo valor verdadeiro, às vezes des-conhecido, associado a ela. Por outro lado, umasentença contendo o resultado de uma mensuraçãoassociativa não está sujeita à condição de existênciade valor verdadeiro, mas está sujeita ao reconhe-cimento de ser mais ou menos adequada aos obje-tivos da mensuração. Conseqüentemente, a sentençacontendo o resultado de uma mensuração é maisverdadeira ou mais adequada.

Mari (1997) propõe, então, uma definição paramensuração como o processo empírico e objetivode associar símbolos a objetos, em relação a atri-butos presentes no objeto, realizado por sistemasde mensuração que desenvolvem duas tarefas:

comparação empírica da coisa com referênciasdadas e representação do resultado de tal compa-ração de forma simbólica. O objetivo de qualquerSistema de Mensuração é associar uma entidadesimbólica, assumida como resultado da mensu-ração, com a coisa sob mensuração, gerando assimum vínculo entre o que se chama de universodas entidades físicas e universo dos produtos damente humana.

2.1 Mensuração do desempenho nasorganizações

Considerando que as abordagens gerenciaisgeralmente são falhas no aspecto da mensuraçãodo desempenho, Sink & Tuttle (1989) sugeremo sistema de mensuração do desempenho organi-zacional como uma função complexa, compostapela inter-relação de sete critérios: 1. eficiência;2. eficácia; 3. qualidade; 4. produtividade; 5.qualidade de vida no trabalho; 6. inovação; e7. rentabilidade. Se a abordagem gerencial foradequada à organização, o processo de mensu-ração surge naturalmente, como parte do pro-cesso gerencial.

Sink & Tuttle (1989) argumentam que a men-suração do desempenho significa, por definição:1. a criação de uma visão do futuro da organização;2. o planejamento e a criação de estratégias paralograr esse futuro; 3. o planejamento e a imple-mentação de meios específicos para atingir objetivosde mudanças; 4. o planejamento e a implementaçãode um sistema de mensuração do desempenhoassociados a esses objetivos; e 5. o desenvolvimentode uma cultura organizacional que apóie o sistemade mensuração.

A mensuração do desempenho da qualidadena proposta de Sink & Tuttle (1989) deve cobrirtoda a cadeia produtiva da organização. Paraexpressar essa visão, esses autores se valem deuma concepção sistêmica da organização, na qualidentificam cinco elementos: 1. o sistema a jusan-te; 2. a entrada; 3. a transformação; 4. a saída;e 5. o sistema a montante. A esses elementosos autores associam seis classes de indicadoresde desempenho da qualidade, um para cada ele-


mento da cadeia produtiva e o sexto ao próprioprocesso de gestão da qualidade. Cada classecontempla os seguintes aspectos:

• Indicadores da qualidade classe 1: associadosao sistema a jusante da organização, lidamcom aspectos do desenvolvimento de novosprodutos e serviços e seleção de fornecedores.

• Indicadores da qualidade classe 2: asso-ciados à entrada do processo produtivo daorganização, apontam para os aspectos daprogramação e do controle da à produçãoe dos estoques de matérias-primas. Suafunção é indicar se o processo estará ounão sob controle.

• Indicadores da qualidade classe 3: associadosà transformação, ou seja, a produção em sié a forma mais clássica de controle da qua-lidade de processos e indicará se os requisitosda qualidade estão sendo incorporados aosprodutos e serviços.

• Indicadores da qualidade classe 4: asso-ciados à saída do processo produtivo, sãoos processos de inspeção e verificação daprodução, armazenagem e distribuição.

• Indicadores da qualidade classe 5: associadosao sistema a montante da organização, lidamcom o atendimento às expectativas e necessi-dades do cliente, são indicadores pró-ativosque subsidiam todo o sistema a jusante.

• Indicadores da qualidade classe 6: associadosa todo o sistema produtivo, monitoram a

qualidade do processo gerencial da orga-nização.

Esse modelo de Sink & Tuttle (1989) estárepresentado pela Figura 2 de forma esque-mática. Zairi (1994) pesquisou 17 organizações,de manufatura e de serviços, vencedoras doMalcolm Baldrige National Quality Award(MBNQA) ou do European Quality Award(EQA), em busca da compreensão de seussistemas de mensuração do desempenho nocontexto de gestão de qualidade. Nessa pesquisaesse autor identificou seis grandes classes deindicadores de mensuração do desempenho: 1.no desenvolvimento de novos produtos; 2. acadeia de fornecedores; 3. em pesquisa e desen-volvimento; 4. a satisfação do cliente, 5. emcompetitividade; e 6. da cultura para a qua-lidade.

O argumento de Zairi (1994) é que a evoluçãoda filosofia da gestão da qualidade leva as orga-nizações a mudarem sua mentalidade, passandoa focalizar áreas que agregam valor ao consumidorfinal, isto é, o autor propõe que a medida de desem-penho represente o valor agregado a produtos eserviços para benefício do cliente. Segundo Zairi(1994), a adoção da gestão da qualidade propor-ciona benefícios financeiros de longo prazo àsorganizações.

Neely et al. (1995) sugerem que os modelosde mensuração de desempenho usados pelas orga-nizações estão desatualizados, pois são baseadossomente no aspecto financeiro.

Figura 2 – Conjunto de indicadores da qualidade. Adaptado de Sink & Tuttle (1989).


A mensuração do desempenho é definida poresses autores como o processo de quantificar aeficácia e a eficiência de uma ação. A medidado desempenho é definida como a métrica usadapara quantificar essa eficácia e eficiência. E osistema de mensuração do desempenho é o con-junto de métricas utilizadas para quantificá-las.Para Neely et al. (1995), o sistema de mensuraçãodo desempenho deve ser focalizado em duasdimensões: uma interna, que é a própria orga-nização, e outra externa, que aborda o ambienteem que a organização compete.

O pressuposto básico desses autores é que osistema de mensuração de desempenho estejaposicionado no contexto da estratégia competitivada organização; e é relevante saber como ele influênciaas pessoas na realização de suas tarefas. Desseponto de vista, os autores depreendem que asorganizações, em geral, competem nos aspectos:qualidade, tempo de entrega, custo e flexibilidade.

Moreira (1996) define um sistema de men-suração do desempenho organizacional como: “oconjunto de medidas referentes à organizaçãocomo um todo, às suas repartições (divisões,departamentos, seções, etc.), aos seus processos,às suas atividades organizadas em blocos bemdefinidos, de forma a refletir certas característicasdo desempenho para cada nível gerencial inte-ressado”.

Para esse mesmo autor, o sistema de men-suração do desempenho é uma espécie de roteiro,em que a organização, tendo uma visão de seufuturo, traça um plano estratégico para alcançá-lo, guiando-se pelas metas do sistema de men-suração.

Martins & Salerno (1998) consolidam a visãode diversos autores acerca das característicasque um sistema de mensuração de desempenhoorganizacional deve conter, considerando-se ascondições competitivas que as organizaçõesenfrentam. São elas:

1. Ser congruente com a estratégia competitiva.

2. Ter medidas financeiras e não financeiras.

3. Direcionar e suportar a melhoria contínua.

4. Identificar tendências e progressos.

5. Facilitar o entendimento das relações decausa e efeito.

6. Ser inteligível para os funcionários.

7. Abranger todo o processo, desde o forne-cedor até o cliente.

8. Ter as informações disponíveis em temporeal, para toda a organização.

9. Ser dinâmico.

10. Influenciar a atitude dos funcionários.

11. Avaliar o grupo e não o indivíduo.

Martins & Salerno (1998) consideram que, emgeral, os modelos de mensuração do desempenhonão apresentam abrangência suficiente para a con-cepção de um modelo que possibilite a integraçãovertical e horizontal das organizações, falta dina-mismo aos modelos. Esses autores sugerem quehá lacunas na literatura a serem preenchidas compesquisas sobre os processos de implantação dossistemas de mensuração do desempenho, da estru-turação e uso das informações geradas nessessistemas.

Neely et al. (2000) argumentam que a litera-tura sobre mensuração do desempenho é super-ficial e releva a complexidade que atualmenteenvolve o tema. Segundo esses autores, a questãofundamental da mensuração – como implementaro sistema – permanece sem solução. Outra questãoque permanece sem resposta é: como o resultadoda mensuração pode ajudar a dirigir a organização?Essas questões compõem para Neely et al. (2000)uma agenda de pesquisa.

3. O estudo de caso

A concepção metodológica desta pesquisa ébaseada no método hipotético-dedutivo, aplicadopor meio de um estudo de caso. Esse método édescrito por Lakatos & Marconi (1986), sendo com-posto por quatro etapas: 1. expectativas iniciais; 2.caracterização do problema; 3. conjecturas; e 4. críticae falseamento da solução. Esse método, segundoos autores, inicia-se pela percepção de uma lacuna


no conhecimento, acerca da qual se formulam hipó-teses e, pela inferência dedutiva, testa-se a soluçãoproposta na hipótese da pesquisa.

O modelo de pesquisa adotado neste trabalhoé o estudo de caso, tendo como referência meto-dológica o trabalho de Yin (1994). Esse autorreúne, em uma compilação simples, conceitos eorientações para a definição, a condução e aanálise de um estudo de caso.

O objetivo desta pesquisa pode ser assim delimi-tado: avaliar a relevância e a pertinência de ummodelo estruturado e integrado de indicadores dedesempenho da qualidade, aplicado em uma orga-nização da indústria de serviços bancários. Emoutras palavras, o objetivo é constatar qual a impor-tância do modelo de indicadores de desempenhopara a gestão da qualidade dos serviços da orga-nização e investigar sua adequação ao propósitoa que se destina. Desse objetivo emergem asquestões que serão analisadas no contexto destapesquisa.

A primeira questão emergente é: a aplicaçãodo modelo promove a melhoria da qualidadedos serviços? E a segunda é: os resultadosobtidos a partir de tal modelo podem sercomprovados como relevantes sob o ponto devista estatístico?

O objeto da pesquisa é uma organização deserviços que atua na indústria bancária de inter-mediação financeira, um banco comercial. Aorganização ocupa posição de destaque naindústria bancária nacional e detém parcelasignificativa do mercado bancário de varejo nosegmento das pessoas físicas. Em 1992 o bancolançou um arrojado programa de mudançasinternas, em cujo escopo estava prevista a criaçãode uma área para a gestão da qualidade no banco,além de outras ações que não estão no âmbitodesta pesquisa. A área da gerência da qualidade,era responsável pelo desenvolvimento de umprograma da qualidade e de sua implementaçãono banco. Neste escopo foi criado o modelo deindicadores de desempenho da qualidade queconstitui o objeto deste estudo.

Uma das frentes da ação da gerência era amensuração dos resultados das ações doprograma da qualidade; para isso a equipe deprojetos da gerência identificou os processos-chave para a melhoria da qualidade. Taisprocessos passaram a ser monitorados pelosistema de mensuração da qualidade. Essesistema cresceu e em sua maturidade contavacom mais de 300 indicadores de desempenhoda qualidade de processos. O tamanho dosistema de mensuração da qualidade trouxealgumas dificuldades: Como analisar o conjuntode indicadores de desempenho da qualidade deprocessos? Como estabelecer prioridades?Quais indicadores eram, de fato, relevantes?

Tornara-se imperativo um conjunto repre-sentativo das operações fundamentais do bancoe evidentemente mais enxuto. Assim, a equipede projetos da gerência da qualidade passou atrabalhar no conceito de um único indicador quepudesse representar o conjunto de operaçõesrelevantes para o banco, que atendesse ao escopodo programa da qualidade e, principalmente,pudesse refletir, ainda que indiretamente, a per-cepção do cliente sobre a organização e seusserviços.

A solução encontrada pela gerência da qualidadefoi a composição e o agrupamento de nove indica-dores de desempenho da qualidade de processos-chave, organizados em uma lógica compatível àestrutura hierárquica do banco e que representamos diversos momentos de relacionamento com osclientes ao longo da cadeia produtiva. Assim surgiuo Índice da Qualidade de Serviços (IQS). O Quadro1 apresenta esse índice e os respectivos subíndicese indicadores de desempenho da qualidade. Noquadro estão apontados, entre parênteses, os pesosque cada índice tem na composição do IQS.

A hierarquia do banco comercial é assimcomposta: presidente, vice-presidente do bancocomercial, seis diretores regionais, 24 diretoressetoriais e aproximadamente 600 agências; esteúltimo número é aproximado, pois a cada mêshá abertura de novas agências, fechamento de


agências deficitárias e fusões de agências, emum movimento que segue a dinâmica do setor.

No Quadro 1 está a representação do IQS, queé desdobrado em três níveis. Inicialmente, vê-seseu primeiro desdobramento, representado pelosíndices da qualidade da agência e da qualidade deapoio. No segundo nível de desdobramento estãoos índices de pesquisa, qualidade do atendimento,contas mantidas, atendimento a pedidos e disponi-bilidade de sistemas. Finalmente, no terceiro nívelde desdobramento estão os indicadores de desem-penho da qualidade: pesquisa com o cliente, pes-

quisa do atendimento telefônico e porcentual declientes que não reclamam, os quais compõem oíndice de pesquisas; tempo de espera na fila (docaixa), porcentual de correspondência entregue eporcentual de dados cadastrais corretos compõemo índice da qualidade de atendimento. Por fim, osindicadores: porcentual de contas mantidas, aten-dimento a pedidos na retaguarda e disponibilidadede sistemas eletrônicos confundem-se com seusíndices. Os indicadores do terceiro nível são apura-dos mensalmente e consolidados por operaçõesaritméticas.

3o nível de desdobramento



Índice da qualidade de serviços (IQS)

Indicadores de processos-chave no

âmbito de áreas operacionais e agência

Índices no âmbito das gerências

Índices no âmbito das diretorias

Índice no âmbito da vice-presidência

Pesquisa com o cliente

Pesquisa do atendimento telefônico

Porcentual de clientes que

não reclamam

Índice de pesquisas (peso – 25%)

Tempo de espera na fila do caixa

Porcentual de correspondência

entregue

Porcentual de dados cadastrais

corretos

Índice da qualidade do atendimento

(peso – 25%)

Porcentual de contas mantidas

Índice de contas mantidas (peso – 50%)

Índice da qualidade da agência

(peso – 80%)

Atendimento a pedidos de retaguarda

Índice de atendimento a pedidos

(peso – 40%)

Disponibilidade de sistemas eletrônicos

Índice da disponibilidade de sistemas

(peso – 60%)

Índice da qualidade do apoio

(peso – 20%)

Índice da qualidade de serviços

Quadro 1 – Índice da qualidade de serviços e seus desdobramentos em índices eindicadores do desempenho da qualidade. Elaborado pelos autores.


3.1 Uso do IQS como instrumentogerencial

A vice-presidência, responsável pela gestãoda rede de agências do banco, adota o IQS comoinstrumento de avaliação do desempenho emqualidade das agências. Essa avaliação ocorreno âmbito dos comitês da qualidade das agências,comitês da qualidade das diretorias e comitê daqualidade da vice-presidência do segmento bancocomercial. Esses comitês articulam-se hierar-quicamente, de tal forma que as decisões tomadasno comitê da vice-presidência desdobram-se emações nos comitês das diretorias. Que, por suavez, determinam ações no âmbito da rede deagências e departamentos. Os resultados dessasações são avaliados pelos índices que compõemo IQS, cada um avaliado em seu respectivo nívelorganizacional. Os ciclos são semestrais paraa vice-presidência e mensais para os demais.

Em junho de 1996 a vice-presidência do bancocomercial estabeleceu o Plano Anual de Acom-panhamento da Qualidade, valendo-se dos níveisdos comitês da qualidade, em que foram propostasações nos diversos níveis organizacionais. Desse

modo, os processos reproduzidos no IQS passarama receber ações específicas de melhorias; nessaatividade, a organização utilizou os instrumentosde gestão pela qualidade, o treinamento e os gruposde melhoria, por meio da criação de Círculos deControle da Qualidade (CCQ).

O Plano Anual considerou prioritárias as se-guintes ações: a) o esforço pela manutenção declientes na carteira, com resultados evidentes noíndice de contas mantidas; b) o esforço para atua-lização da base de dados cadastrais de clientes,com resultados no índice da qualidade do aten-dimento; e c) treinamento no atendimento tele-fônico para os colaboradores que trabalham nasagências, com resultado positivo no índice depesquisas.

Para o índice da qualidade do apoio, subor-dinado à diretoria administrativa, não foramencontradas evidências de ações específicas paramelhoria nos índices desse âmbito. O Gráfico1 exibe o IQS para o nível da vice-presidênciae o Gráfico 2 representa os índices da qualidadeda agência e da qualidade do apoio para o mesmonível hierárquico.

Gráfico 1 – Reprodução do índice da qualidade de serviços para o nível de vice-presidente. Elaborado pelos autores.


3.2 ResultadosOs dados do IQS obtidos na pesquisa de cam-

po foram submetidos à análise estatística como objetivo de encontrar evidências de que osestilos gerenciais, impostos pelos diretores àssuas agências, são diferentes; além disso, foiinvestigado se tais estilos modificam o com-portamento dos indicadores de desempenho edo IQS. A suposição inicial é de que os estilosgerenciais não afetam o desempenho do IQS ede seus indicadores, sendo seus resultados pura-mente casuais e não dependentes da ação geren-cial dos diretores.

Para investigar esses fenômenos foram testadasas seguintes hipóteses: a) os estilos gerenciais dosdiretores de níveis regional e setorial afetam odesempenho da região e do setor comercial emrelação ao IQS; e b) o tempo (medido em meses)afeta o desempenho do IQS. Para testar essa últimahipótese, a variável tempo foi dividida em trêsblocos de nove meses consecutivos cada. Os testesde hipóteses estão baseados na abordagem deHocking (1996) para análise estatística multivariada.

Para aplicar esses testes de hipóteses, os autoresvaleram-se do programa de computador paraanálise estatística Statistical Analysis Sistem(SAS). Os resultados dos testes das hipóteses a

e b são apresentados na Tabela 1. Para visualizaras diferenças de desempenho do IQS em relaçãoàs diretorias regionais e ao tempo, aplicou-se oteste de comparação de médias de Ryan, Einot,Gabriel e Welsch, calculado pelo programa SAS,apresentado nas Tabelas 2 e 3. Esse teste ordenae agrupa as médias consideradas iguais, do pontode vista estatístico, sob o nível de confiança de95%.

4. Conclusão e discussão

Considerações sobre a primeira questão: oPlano Anual de Acompanhamento da Qualidade,estabelecido pela vice-presidência do banco comer-cial, centralizou no IQS a avaliação do desempenhoem qualidade, possibilitando a implementação demelhorias concretas nos processos-chave repre-sentados pelo IQS. Nesse sentido, a análise davariável tempo, na Tabela 2, revelou-se importantepara a comprovação da melhoria do desempenhodo IQS. Nos nove primeiros meses de uso do IQS,sua média foi de 75,9 pontos; nos nove mesesseguintes, foi de 77,4 pontos; e nos últimos novemeses pesquisados, de 80,4 pontos. Essas médiassão diferentes entre si, o que equivale dizer quea qualidade melhorou nesses períodos.

Gráfico 2 – Reprodução dos índices da qualidade da agência e da qualidade do apoio.Elaborado pelos autores.


Fonte de variação

Graus de liberdade

Soma de quadrados

Quadrados médios

F crítico Probabilidade do F crítico

Modelo 68 4.518,9 66,4 26,4 0,0001

Região (A) 5 915,5 183,1 72,6 0,0001

Setor (A) 18 810,3 45,0 17,9 0,0001

Tempo (B) 2 2093,6 1.046,8 415,0 0,0001

Int. Reg/Tem 10 339,2 33,9 13,5 0,0001

Int. Set/Tem 33 360,3 10,9 4,3 0,0001

Erro 546 1.377,2 2,5

Total 614 5.896,1

R2 = 76,6%

Tabela 1 – Tabela de análise de variância do índice da qualidade de serviços. Elaboradapelos autores.

Tabela 2 – Teste comparativo de médias de Ryan, Einot, Gabriel e Welsch do IQS emrelação à variável tempo. Elaborado pelos autores.

Tabela 3 – Teste comparativo de médias de Ryan, Einot, Gabriel e Welsch do IQS emrelação às diretorias regionais. Elaborado pelos autores.

Tempo Média Agrupamento N (quantidade de pontos)

Julho/95 a março/96 75,9 A 216

Abril/96 a dezembro/96 77,4 B 210

Janeiro/97 a setembro/97 80,4 C 189

Região Média Agrupamento N (quantidade de pontos)

Região 6 74,9 A 97

Região 4 72,3 B 108

Região 3 71,7 B 97

Região 1 69,1 C 81

Região 5 68,4 C 81

Região 2 67,9 C 151


A análise da Tabela 1 permite inferir que hádiferenças de desempenho do IQS em relação àestrutura hierárquica. A natureza das ações demelhoria da qualidade é diferente entre as diretoriasregionais e também entre as diretorias setoriais.Essas ações são diferentes em intensidade e poderde mudança, em outras palavras, o desempenhodo IQS muda, segundo as diretorias. A Tabela 3informa quais as regiões com melhor desempenhodo IQS. A região 6 obteve melhor desempenhodo IQS com média de 74,9 pontos. Em seguidaestão as regiões 4 e 3, com médias iguais do pontode vista estatístico, e, por último, as regiões 1, 5e 2 que apresentam o mesmo desempenho do IQS,esses resultados indicam que os estilos gerenciaisdos diretores são diferentes entre si.

A segunda questão pode ser assim encami-nhada: os resultados de melhoria do IQS sãosignificativos do ponto de vista estatístico, com-provados pelas Tabelas 1, 2 e 3. As hipótesesa e b são aceitas como verdadeiras, com maisde 99,90% de confiança (na coluna probabilidadedo F crítico, Tabela 1) e os testes de médias, nasTabelas 2 e 3, estão padronizados a 95% deconfiança.

Se for adotada a abordagem de Cropley (1998a,1998b) para interpretar o IQS, pode-se considerarque esse modelo é uma sintaxe, isto é, uma formade ler e reescrever a organização; o modelo possuiuma semântica, que é o discurso gerado pela re-criação da organização; e seu pragmatismo é amelhoria da qualidade, envolto em um simbolismo,a cultura da excelência. A semântica e a sintaxedizem respeito à forma da mensuração do desem-penho e o pragmatismo e o simbolismo referem-se ao conteúdo e ao significado dessa mensuração.

Se adotada a abordagem de Mari (1996, 1997,2000) para analisar o IQS, constata-se que eleé uma representação simbólica, concretizada pormeio da representação de um universo empírico,o do fenômeno da gestão pela qualidade. Essarepresentação se dá por meio de uma medidaassociativa, que não tem valor verdadeiro (ouesperado), mas é considerada adequada a seu

propósito; desse modo, o IQS é auto-referente.Acima de tudo, são representações da ação hu-mana.

O IQS apresenta estrutura semelhante à propostapor Sink & Tutlle (1989), por meio da abordagemsistêmica da operação da organização. A divisãodo IQS em subíndices procura reproduzir o caminhoda realização dos serviços entregues aos clientes,serviços cujos níveis de desdobramento representamas instâncias decisórias da organização. A con-cepção do IQS levou em consideração processosque agregam valor aos serviços oferecidos aosclientes, como a gestão do tempo de espera na fila,na direção da proposta de Zairi (1994) para a men-suração de desempenho da qualidade.

O IQS pretende reproduzir toda a operação daorganização que represente valor agregado ao clien-te. Ele pretende, portanto, ser abrangente, integrandoos níveis gerenciais e as unidades operacionais daorganização. Isto aponta para potenciais soluçõesao problema identificado por Martins & Salerno(1998) – a falta de abrangência dos sistemas demensuração do desempenho das organizações –que possibilitem a integração horizontal e verticaldas organizações. No entanto, a solução desseproblema não é simples; parece pouco provávelque modelos predefinidos, oriundos de algum recei-tuário, apresentem soluções suficientemente abran-gentes para qualquer organização. Talvez soluçõespersonalizadas, para cada organização, apresentemmelhores resultados.

Lidar com indicadores de desempenho da qua-lidade traz o problema de quais e quantos indica-dores são necessários para gestão e melhoria daqualidade eficientes. A experiência vivida pelaorganização, objeto desta pesquisa, ajuda na com-preensão dessas questões. Inicialmente, a orga-nização dispunha de grande número de indicadores,mais de 300, com finalidades e objetivos não neces-sariamente congruentes. Reduzir o conjunto deindicadores, procurando aqueles com maior poderrepresentativo das operações, foi uma solução queproporcionou foco nas ações de melhorias e noinvestimento dos recursos. É razoável supor que


o IQS evoluirá, adaptando-se às novas realidadesda organização.

Esta pesquisa tratou da análise de um conjuntointegrado de indicadores de desempenho da qua-lidade em serviços, adotado por uma organizaçãoda indústria de serviços, um banco comercial. Nessaorganização, o conjunto de indicadores, o IQS,serviu ao propósito de orientar melhorias da qua-lidade em atividades importantes para o relacio-namento entre o banco e seus clientes.

Essa experiência pode ser estendida a outrasorganizações que operem serviços padronizadose com grandes redes de distribuição, como bancos,escolas públicas ou privadas, saúde pública ouprivada, telecomunicações, fornecimento de ener-gia, transporte público, dentre outros, os quaispoderiam se beneficiar sobremaneira de um mo-delo semelhante ao IQS, proporcionando foco noinvestimento de recursos e na identificação deproblemas localizados.

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MEASUREMENT OF SERVICE QUALITY: A CASE STUDY IN THEINDUSTRY OF BANKING SERVICES

Abstract

The service industry tried notable growth in the last two decades. The service organizations hadgrown in size and complexity. This work analyzes the application of performance indicators of quality inthe industry of banking services. The adopted method of research is the hypothetical-deductive one,applied through a case study, where the data gotten in the field research had passed for rigorous statisticalanalysis, for corroborate of the results. The studied organization, a commercial bank, developed anintegrated model of performance indicators of quality, becoming its main instrument of management ofthe quality. The conclusion of the research discloses, that the development and implementation of astructured model of performance indicators of quality, contribute for the improvement of quality, providingfocus for the investment of resources in the service organizations.

Key words: quality management, service management, performance measurement.

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