Artigo Projeto de Fábrica - 05-11-2015

7/25/2019 Artigo Projeto de Fbrica - 05-11-2015

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ISSN 1679-5830

Disponvel eletronicamente emwww.revista-ped.unifei.edu.br

Revista P&D em Engenharia de Produo N. 7 (2008) p. 73-86

Recebido em 30/10/2007. Aceito em 11/09/2008

A GESTO DE PROJETOS NA MUDANA DE LOCALIZAO DEUMA PEQUENA EMPRESA EMPREENDEDORA DEVIDO

EXPANSO DA DEMANDA

Anielle Philot MathiasAdministradora de Empresas com habilitao em Empreendorismo e Negcios

Universidade Federal de Itajub - UNIFEIInstituto de Engenharia de Produo e Gesto

[email protected]

Carlos Eduardo SanchesProfessor Adjunto IV


[email protected]

Valria Fonseca LeiteProfessora Assistente


[email protected]

RESUMO

No Brasil h um alto ndice de mortalidade das pequenas empresas, sendo um dos

principais fatores a falta de planejamento. Este trabalho apresenta um modelo para a

estruturao da gesto de projetos em uma pequena empresa empreendedora. O modelo

visa estruturar a mudana de localizao de uma pequena empresa devido ao crescimento

da demanda, para expandir a rea produtiva. O modelo foi elaborado com base nas teorias

existentes sobre o gerenciamento de projetos, empreendedorismo e sistemas

organizacionais, atravs de uma pesquisa qualitativa organizacional utilizando o mtodo

de pesquisa-ao. Pretende-se, com este estudo, fornecer uma fonte bsica de refernciapara Gesto de Projetos em pequenas empresas que pretendem mudar de localizao.

Conclui-se, que o paradigma de que o sucesso da conduo dos projetos depende de

grandes estruturas para o seu gerenciamento deve ser revisto, visando reduzir o ndice

de mortalidade, pois pode contribuir significativamente para a reduo do ndice de

mortalidade das pequenas empresas.

Palavras-chave: Projeto; Gesto; Empreendedorismo; Pequena Empresa.


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THE MANAGEMENT OF PROJECTS IN THE CHANGE OFLOCALIZATION OF A SMALL ENTERPRISING COMPANY DUE TO

EXPANSION OF THE DEMAND

ABSTRACT

In Brazil , the small companies mortality index is high mainly because of lack of planning.

This paper shows a model to apply project management in an entrepreneurial small

company. The model presented aims to structure the moving process to a bigger place due

to increased demand, in order to expand the production area. It was elaborated based on

project management, entrepreneurship and organizational systems theories, through an

organizational qualitative research using the research-action method. This study aims to

be a basic source of reference to project management in small companies that intend to

move. In conclusion, the paradigm that the conduction success of projects depends on

great structures for its management must be reassessed, in order to reduce the mortality

index, since it can contribute significantly for its reduction.

Keywords: Project Management; Entrepreneurship; Small Business Management;

Company move.

1. INTRODUO

Dentro de um cenrio de grandes transformaes econmicas, polticas e tecnolgicase, conseqentemente, do mercado de trabalho, vem-se consolidando no Brasil a necessidadede empreender. No contexto de um ambiente caracterizado por constante e acelerado

movimento tecnolgico, coloca-se, claramente, um desafio relativo qualificao das pessoaspara atuarem de forma efetiva na sociedade, como agentes de mudanas e como parceiros nacriao de novas possibilidades.

Neste contexto, com constantes mudanas tecnolgicas, Dornelas (2001) afirma que omomento atual pode ser chamado de era do empreendedorismo, pois so os empreendedoresque esto eliminando barreiras comerciais e culturais, encurtando distncias, globalizando erenovando os conceitos econmicos, criando novas relaes de trabalho e novos empregos,quebrando paradigmas e gerando riqueza para a sociedade.

O empreendedorismo considerado como criao de valor para uma empresa e ocomportamento do empreendedor destacado, pois ele v a mudana como norma e como

sendo sadia. Geralmente, o empreendedor no provoca a mudana, mas ele sempre estbuscando a mudana, reage a ela, e a explora como sendo uma oportunidade (DRUCKER,1996).

Filion (2000) define o empreendedor como uma pessoa que empenha toda a suaenergia na inovao e no crescimento, manifestando-se de duas maneiras: criando suaempresa ou desenvolvendo alguma coisa completamente nova em uma empresa preexistente(que herdou ou comprou, por exemplo). Nova empresa, novo produto, novo mercado, novamaneira de fazer tais so as manifestaes do empreendedor. E, neste ambiente inovadordetecta-se que os empresrios, em geral, detm vastos conhecimentos relativos sua rea deatuao especfica. Porm, conhecimentos relativos empresa como organizao produtiva

no so inteiramente dominados por eles. As dificuldades variam desde a obteno derecursos financeiros e humanos necessrios a um projeto de inovao tecnolgica, at


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problemas de escassez de habilidades gerenciais (LEMOS, 1998). E tambm referentes decises estratgicas em situaes de crescimento e mudanas que interferem no contextoatual das empresas para que se adaptem a mudanas impostas por questes externas. Fatoresque influenciam no diretamente o alto ndice de mortalidade empresarial no Brasil.

De acordo com o SEBRAE (2004) a taxa de mortalidade empresarial no Brasil,apurada para as empresas constitudas e registradas nas juntas comerciais dos Estados nosanos de 2000, 2001 e 2002, revela que 49,4% encerraram as atividades com at 02 (dois) anosde existncia, 56,4% com at 03 (trs) anos e 59,9% no sobrevivem alm dos 04 (quatro)anos (SEBRAE, 2004). As causas da alta mortalidade das empresas no Brasil esto fortementerelacionadas, em primeiro lugar, a falhas gerenciais na conduo dos negcios, seguida decausas econmicas conjunturais e tributao. As falhas gerenciais, por sua vez, podem serrelacionadas falta de planejamento na abertura do negcio, levando o empresrio a noavaliar de forma correta, previamente, dados importantes para o sucesso do empreendimento,como a existncia de concorrncia nas proximidades do ponto escolhido, a presena potencialde consumidores. Falta de dados consistentes para a tomada de deciso, desde a escolha do

negcio a ser empreendido, at a forma de financiamento das operaes, poltica de vendas,estratgia de compras e estrutura de produo, dentre outros fatores.

Viera (2002) afirma que muitas pequenas empresas morrem ainda jovens, por vriosmotivos: falta de capital, dificuldade em obter financiamento, falta de mo obra especializada,alm de mudanas na poltica econmica do pas. Porm, um dos principais fatores queprovocam sua mortalidade a gesto ineficaz. Novamente, se v empresas que tmdificuldade em perceber quando mudar, como mudar e como gerenciar mudanas. O mercadoexige que as empresas estejam em constante mudana. As empresas precisam semprecorresponder a demandas.

A partir dessa necessidade de mercado, a Gesto de Projetos ganhou significativa

importncia na gesto de qualquer organizao, pois ela se apresenta como uma maneiraflexvel e ao mesmo tempo sistemtica de gerenciar. Ela est associada a diversos fatores noambiente de negcio, devendo obter sempre um melhor relacionamento entre custo-benefcio.

Portanto, o presente trabalho tem como objetivo principal dar suporte e descrever aestruturao da gesto de projetos numa empresa de pequeno porte do setor metalrgico deSo Jos dos Campos (SP), a qual atualmente no tem est atendendo completamente suademanda devido limitao do espao fsico. Esta pretende duplicar sua capacidade produtivamudando suas instalaes para um terreno de fcil acesso, prximo a Via Dutra e estruturandoo novo layout de acordo com suas necessidades. A partir de um diagnstico preliminar daatual sistemtica de trabalho, foram delineadas propostas de criao de um modelo de gestopor projetos.

2. PEQUENAS EMPRESAS

Como o foco deste estudo so as pequenas empresas, faz-se necessrio saber o queso, como planejam e como gerenciam seus projetos. No Estatuto de 1999, o critrio adotadopara conceituar micro e pequena empresa a receita bruta anual, cujos valores foramatualizados pelo Decreto n 5.028/2004, de 31 de maro de 2004, que corrigiu os limitesoriginalmente estabelecidos (R$ 244.000,00 e R$ 1.200.000,00, respectivamente).Microempresa: receita bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14 (quatrocentos e trinta etrs mil, setecentos e cinqenta e cinco reais e quatorze centavos); Empresa de Pequeno Porte:

receita bruta anual superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00 (doismilhes, cento e trinta e trs mil, duzentos e vinte e dois reais) (SEBRAE, 2007)


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Alm do critrio adotado no Estatuto, o SEBRAE utiliza ainda o conceito de pessoasocupadas nas empresas, principalmente nos estudos e levantamentos sobre a presena damicro e pequena empresa na economia brasileira, conforme os seguintes nmeros:Microempresa: I) na indstria e construo: at 19 pessoas ocupadas; II) no comrcio eservios, at 09 pessoas ocupadas; Pequena empresa: I) na indstria e construo: de 20 a 99

pessoas ocupadas; II) no comrcio e servios, de 10 a 49 pessoas ocupadas.

2.1. O Planejamento em Pequenas Empresas

Megginson, Scott e Megginson (1991) consideram o planejamento fundamental parao sucesso destas pequenas empresas. Segundo os autores, o planejamento bem desenvolvidopode despertar o interesse de possveis investidores, guiar o proprietrio e gestores naoperao do negocio, direcionar e motivar empregados e proporcionar um ambiente atrativopara clientes e futuros funcionrios.

Estes autores afirmam, ainda, que planejar no uma atividade fcil de ser realizada, e

por isso, muitas vezes, negligenciada. Eles salientam que, dentre os fatores que podem levaro pequeno empresrio a no planejar, destacam-se: o medo de tomar conhecimento dosproblemas e das fraquezas que podem aparecer no processo; a falta de conhecimento de comoplanejar e o sentimento de que as mudanas futuras no podem ser planejadas.

O plano de negcios uma das principais ferramentas utilizadas pelas pequenasempresas para planejar. Segundo Pizo (2002) o plano de negcios passou a ter maior destaquecom o crescimento das atividades de incentivo ao empreendimento nos ltimos anos, e com oaumento da importncia das pequenas empresas na economia mundial. A necessidade de suaelaborao fica mais evidenciada quando se consideram os nmeros e os motivos que levamos pequenos negcios e encerrarem suas atividades prematuramente no Brasil. Para Dolabela

(1999) o plano de negcios deve descrever de forma completa o que ou que pretende seruma empresa. Porm, cabe salientar que seu uso verificado com maior freqncia junto aoplanejamento de novos empreendimentos, no se desaconselhando, todavia, seu uso paraempresas que j estejam em funcionamento e que desejam ampliar seus negcios, ou mesmorealizar profundas mudanas internas.

Entretanto, para estas situaes h a gesto de projetos que para o PMI ProjectManagement Institute, um projeto pode ser definido, em termos de suas caractersticasdistintivas, como sendo um empreendimento temporrio feito para criar um produto ouservio nico (PMBoK, 2000). Tuman (1983) diz que um projeto uma organizao depessoas dedicadas visando atingir um propsito e objetivo especfico. Projetos geralmenteenvolvem gastos, aes nicas ou empreendimentos de altos riscos no qual tem que sercompletado numa certa data por um montante de dinheiro, dentro de alguma expectativa dedesempenho. No mnimo todos projetos necessitam de terem seus objetivos bem definidos erecursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas requeridas.

3. GESTO DE PROJETOS

Segundo Vargas (1988) os projetos tm como caractersticas:

Um empreendimento no repetitivo;

Seqncia clara e lgica dos eventos, incio, meio e fim;

Objetivo claro e definido, conduzido por pessoas e parmetros pr-definidos.


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Este conceito pode ser expandido e levar ao entendimento sobre gerenciamento deprojetos. Segundo o PMI Project Management Institute (PMBoK, 2000), gerenciamento deprojetos requer aprimoramento da administrao de nove reas de conhecimento vinculadas aprocessos gerenciais. Estas reas se referem integrao dos diversos elementos-chave de umprojeto, alguns essenciais, outros facilitadores, quais sejam: integrao, escopo, prazos,custos, recursos humanos, aquisies, qualidade, riscos, comunicao do empreendimento.

Para se alcanar o sucesso de um projeto necessrio o cumprimento do prazo e doscustos orados, devendo este satisfazer o cliente final. Mas muito importante para obter osucesso, a clareza dos objetivos, um bom fluxo de informao, uma boa comunicao,planejamento das tarefas, recursos humanos adequados e motivados, acompanhamento e umaboa liderana. (RABECHINI JR, 2001).

Por outro lado, Keelling (2002) afirma que os motivos que levam ao insucesso so:estimativas e planos no realistas, definio imprecisa do escopo, comunicaes incompletas,pouca integrao entre tempo, custo e qualidade, quando os papis e responsabilidades noso definidos, falta de entrosamento na equipe, nvel de detalhamento inadequado, falta deplanejamento e objetivos mal traados.

Os estgios ou fases do projeto so compostos por: incio, que trata da conceituao;planejamento, que se baseia na estruturao e viabilizao operacional do projeto; a execuo,que a fase que concretiza tudo o que foi planejado; controle, que a parte de averiguao daexecuo o projeto; e a concluso, que trata do encerramento, no qual avaliado atravs deuma auditoria interna ou externa (KEELLING,2002; MENEZES, 2001).

4. METODOLOGIA

Como dito anteriormente, a metodologia utilizada neste estudo foi a pesquisaorganizacional qualitativa, utilizando a tcnica de pesquisa-ao. Segundo Thiollent (1994), apesquisa-ao um tipo de pesquisa com base emprica, que concebida e realizada emestreita associao com uma ao ou com a resoluo de um problema coletivo, que no casoem estudo propor uma estrutura formalizada do projeto de mudana de localizao dapequena empresa em questo. Ainda de acordo com o mesmo autor, neste tipo de pesquisa, ospesquisadores e os participantes representativos da situao ou do problema esto envolvidosde modo cooperativo ou participativo. Neste caso, o pesquisador est envolvido diretamentena estruturao como o responsvel por elaborar o modelo de gesto do projeto, interagindocom o objeto de estudo, entrando com as informaes e observando o impacto de criao de

acordo com a opinio do empreendedor.Para o plano de coleta de dados adotaram-se tcnicas de entrevistas com funcionrios

administrativos, como tambm o uso de dados secundrios, em seguida, fez-se a entrevista emprofundidade com o proprietrio da empresa. Os dados coletados foram organizadosmetodicamente, seguindo uma estrutura baseada em tpicos, ou seja, em necessidadesprioritrias do projeto. Sero selecionados os pontos mais importantes, para posteriorcodificao, a fim de facilitar na analise e interpretaes dos mesmos. Foram utilizadostambm cronograma, roteiros e planilhas.


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5. ESTRUTURAO DA GESTO DE PROJETOS NA PEQUENA EMPRESAEMPREENDEDORA

Os critrios para a escolha do caso a ser analisado foram: primeiramente a quantidadede funcionrios que se enquadre com a definio de pequena empresa de acordo com ocritrio mencionado do SEBRAE. A no existncia de qualquer tipo de gesto de projetos, afim de verificar a postura do empreendedor diante da metodologia proposta e possveiscontribuies deste artigo para o estudo de empreendedorismo. A postura empreendedora doproprietrio de acordo com as definies citadas acima, detectada atravs da entrevista emprofundidade. Com base nestes critrios, foi selecionada uma pequena empresa localizada nacidade de So Jos dos Campos, com 20 empregados, que atua no setor metalrgico. Estaempresa est no mercado h 20 anos, e diante do crescimento de sua demanda oempreendedor pretende em 2008 adquirir um novo terreno de fcil acesso, visando duplicarsua capacidade produtiva atual, facilitar a logstica e conquistar novos clientes.

Iniciou-se a pesquisa-ao atravs da implementao dos conceitos de gerenciamentode projetos preconizados pelo PMBoK. Adotando-se as seguintes premissas:

O acabamento final est incluso nas atividades de construo;

O terreno ser em rea industrial;

Sero cumpridas todas as exigncias legais;

As mquinas necessrias para expanso da empresa no sero contempladas no projeto;

A quantidade de funcionrios a serem contratados no ser contemplada no projeto;

O investimento no ser contemplado nesta fase;

O Capital para a execuo do projeto ser disponibilizado pelo patrocinador.

5.1. Deteco da Necessidade ou Problema

A necessidade detectada foi a elaborao da Gesto de Projetos para expanso emudana de localizao de uma pequena empresa de So Jos dos Campos.

5.2. Resumo do Projeto

Enquanto o objetivo do projeto focaliza no que precisa ser feito, os benefciosdescrevem os ganhos (quantificveis ou no) a serem obtidos uma vez que o projeto tenha

sido completado e implementado (tabela 1). J o escopo a definio junto s partesinteressadas das fronteiras lgicas do projeto.


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Tabela 1 Resumo do Projeto

Resumo do ProjetoTtulo do projeto Expanso e mudana de localizao da empresaCoordenador Gerente administrativoPatrocinador Proprietrio da empresa

reas envolvidas Toda a empresaTime de trabalho

Gerente administrativo, encarregado de produo, engenheiro civil terceirizado,engenheiro eletricista, mestre de obras, representante do setor financeiro, agente

imobilirio

ObjetivoTransferir a empresa para um local de fcil acesso, com o dobro da rea til que permita

atender a atual demanda produtiva.

EscopoCompra do terreno de acordo com as necessidades descritas no objetivo, construo dogalpo, almoxarifado, escritrios, vestirios, restaurante, portaria e sistemas auxiliares

produo. Instalao de maquinrio para produo no faz parte do escopo.Resultados esperados(Benefcios)

Aumentar a capacidade produtiva para aumentar seu lucro, diminuir os custos detransporte e de divulgao, e expandir os negcios.

Incio 5/1/2008Concluso prevista 15/9/2008

Fonte:

5.3. Identificao das pessoas-chave e respectivos benefcios ou expectativas

Pessoas-Chave so todas aquelas pessoas, grupos de pessoas e entidades envolvidas ouafetadas, direta ou indiretamente pelo projeto e seus produtos. A elaborao da lista daspessoas-chave para o projeto foi elaborada atravs de entrevistas (tabela 2).

Tabela 2 Pessoas-Chave do Projeto

Pessoas-chave Benefcios/Expectativas

Patrocinador Atendimento do escopo dentro do prazo e custo previsto.

Funcionrios do escritrioMelhoria das condies de trabalho, melhor localizao do escritrio

dentro da planta.

OperriosMelhoria das condies de trabalho, instalao dos vestirios e restaurante

*Receio de a empresa ficar longe de sua residncia.Segurana patrimonial Aumento da segurana, melhoria da iluminao noturna.Clientes Atendimento das necessidades, entrega dentro do prazo.

Fonte:

5.4. Gesto de Risco

O objetivo desta etapa identificar potenciais problemas e ameaas que podem gerarum impacto (positivo ou, mais comumente, negativo) com gravidade varivel no projeto(tabela 3). Segundo uma certa probabilidade de ocorrncia e com antecedncia suficiente,para que sejam elaborados e postos em prtica planos e aes que minimizem ou eliminemseus impactos sobre o projeto.


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Tabela 3 Gesto de Riscos

Risco Impacto Responsvel Ao Probabilidade Gravidade Risco

No achar

terrenoadequado

Inviabilizao doProjeto Gerenteadministrativo Adiar o Projeto 1 3 3

Falta derecurso paraaquisio do

Terreno

Inviabilizao doProjeto

Representantesetor financeiro

Busca definanciamento

1 3 3

Aumento depreo de

material deconstruo

Aumento do custo doprojeto

Representantesetor financeiro

Reveroramento

1 1 1

Atraso noandamento

da obra

Prorrogao daabertura da nova

sede, e lucro cessanteMestre de Obras

Buscarrecursos extras

3 2 6

Acidentecom

trabalhadores

Diminuio derecurso e despesa

com auxlio.Mestre de Obras

Treinamento,proviso de

EPIs1 3 3

Fonte:

Os critrios estabelecidos de 1, 2 ou 3 significam respectivamente os fatores de menor,mdia e maior importncia de acordo com a viso da equipe. Os riscos com classificao 6devem receber maior ateno e serem acompanhados com maior rigor ao longo do projeto,sendo neste caso o atraso no andamento da obra.

5.5. Gesto da Comunicao

Esta etapa consiste em reportar o progresso (status) do projeto, sendo essencial j que o meio de manter os envolvidos informados de como os recursos esto sendo utilizados parase atingir os objetivos (tabela 4). Podem-se utilizar relatrios de status e progresso, os quaisdescrevem onde o projeto se encontra, o que j foi feito, o que falta para ser feito e qual aschances do projeto ser completado dentro do prazo, custo e requisitos pactuados.


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Tabela 4 Gesto da Comunicao

Gesto da ComunicaoPara quem O que Freqncia Responsvel Como

PatrocinadorStatus do Projeto

detalhadoDirio Mestre de obra Relatrio

Patrocinador Imprevistos Dirio Gerente Administrativo Boletim InformativoFuncionriosdo escritrio

LocalizaoAps compra do

terrenoGerente Administrativo Comunicado

Funcionriosdo escritrio

Previso de mudana2 meses antes da

mudanaGerente Administrativo Comunicado

Operrios LocalizaoAps compra do


Operrios Previso de mudana2 meses antes da

mudanaGerente Administrativo Comunicado

Clientes LocalizaoAps compra do


Clientes Status do Projeto Trimestral Gerente Administrativo ComunicadoClientes Vantagens da nova sede Incio do projeto Gerente Administrativo Apresentao

Fonte:Elaborado pelos autores

5.6. Detalhamento do escopo

Consiste em executar o desdobramento hierrquico, significa quebrar o projeto empartes gerenciveis (Estrutura Analtica do Projeto, figura 1). Esta abordagem deve ser decima-para-baixo, sendo que os principais componentes, etapas, fases iro compor o nvel 1 daWBS (Work Breakdown Structure). Este pode ser identificado e classificado por: produtos(deliverables), fases do ciclo-de-vida e localizao geogrfica. Aps isto, deve-se identificaros deliverables intermedirios para cada componente.

Figura 1- Estrutura Analtica do ProjetoFonte: Elaborado pelos autores

Expanso e Mudana de Localizao da Empresa

Gesto

Layout Planejamento Construo

Definir o Layout

Fazer o desenho

Validar com o coordenadore patrocinador

Procurar/Negociar terreno

Definir o terreno

Especificar materiais

Adquirir terreno

Cotar material de construo

Adquirir Material de Construoe Planejar datas de Entrega

Definir Mo-de-Obra Necessria

Alinhar Nvel do Terreno

Fazer Fundao/Piso

Montar Telhado

Construir Colunas/Paredes/Muros

Construir Dependncias Internas ePortaria

Fazer Instalao Eltrica

Fazer Instalao Hidrulica

Instalar SistemasAuxiliares Produo


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5.7. Definio das atividades

medida que as tarefas so definidas (passo anterior) o prximo passo a designaodos recursos execuo das mesmas. A formalizao da designao de recursos garante adisponibilidade dos recursos humanos nas fases crticas do projeto e evita conflito de recursos

com outros projetos.

Tabela 5 Definio das Atividades

Atividade Entrega Responsvel Durao Precedncia1. Layout

1.1. Definir o Layout Esboo do Layout comDimenses Preliminares

EngenheiroCivil

5 dias

1.2. Fazer o Desenho Desenho EngenheiroCivil

10 dias 1.1

1.3. Validar com o Coordenador ePatrocinador

Layout Aprovado EngenheiroCivil

1 dia 1.2

1.4. Definir Terreno Ter dimenso epotenciais localidades

EngenheiroCivil

5 dias 1.3

1.5. Especificar Material Lista de material EngenheiroCivil

5 dias 1.3

2. Planejamento2.3 Cotar Material de Construo Oramento Gerente

Administrativo2 dias 1.5

2.1. Procurar/Negociar Terreno Cotaes AgenteImobilirio

30 dias 1.4

2.2. Adquirir Terreno Escritura Patrocinador 10 dias 2.12.4. Adquirir Material de Construo e

Planejar datas de EntregaPedido de Compra Mestre de

Obras2 dias 2.3

2.5. Definir Mo-de-Obra Necessria Lista de recursos 2 dia 2.23. Construo

3.1. Alinhar Nvel do Terreno Terreno plano Mestre deObras

5 dias 2.5

3.2. Fazer Fundao/Piso Fundao Mestre deObras

30 dias 3.1

3.3. Construir Colunas/Paredes/Muros Colunas/Paredes/Muros Mestre deObras

30 dias 3.2

3.4. Montar Telhado Galpo Coberto Mestre deObras

10 dias 3.3

3.5. Construir Dependncias Internas ePortaria

Dependncias Internas ePortaria

Mestre deObras

20 dias 3.4

3.6. Fazer Instalao Eltrica Sistema EltricoFuncionandoAdequadamente

EngenheiroEletricista 5 dias 3.4

3.7. Fazer Instalao Hidrulica Sistema HidrulicoFuncionandoAdequadamente

Mestre deObras

5 dias 3.4

3.8. Instalar Sistemas Auxiliares Produo

Sistemas FuncionandoAdequadamente

Encarregadode Produo

30 dias 3.4

Fonte:Elaborado pelos autores

5.8. Cronograma

Consiste na representao das atividades no perodo (tabela 6), e primeiramentedetermina-se o ponto inicial para a otimizao.


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6. CONCLUSO

Aps a pesquisa de dados secundrios e entrevista com funcionrios administrativos, eaps a entrevista em profundidade com o proprietrio, definiu-se a necessidade do projeto, deestruturar a Mudana de Localizao da Pequena Empresa atravs do modelo PMBok,visando, assim, dar suporte ao empreendedor e descrever as etapas do projeto. Primeiramente,fez-se o resumo do projeto, identificaram-se as pessoas-chave e respectivos benefcios ouexpectativas, elaborou-se a gesto de risco e da comunicao. Em seguida, elaborou-se odetalhamento do escopo, definiram-se as atividades e o respectivo cronograma. Atravs deentrevista com o dono da empresa e observaes da pesquisadora pode-se analisar a aplicaodas tcnicas preconizadas no gerenciamento do projeto (tabela 7).

Tabela 7 Analise das tcnicas de gerenciamento de projeto

Tcnica utilizada Benefcios Limitaes (dificuldades)Escopo O proprietrio da empresa deixou

explicito suas necessidades e quaisso os resultados esperados com oprojeto.

No se pode determinar oinvestimento, pois no h um valorestimado do terreno o qualrepresenta o maior montante.

Pessoas chave Determinaram-se formalmente asexpectativas dos membros, focandoassim, nos objetivos principais.

N/A

Analise de riscos qualitativa O proprietrio ir focar emacompanhar diariamente a obra

para evitar o atraso no andamento.

Podem haver outros riscos que noforam cogitados, por no haver um

engenheiro civil na equipe queelaborou esta estrutura.Planejamento da comunicao Permite um acompanhamento

sistemtico da obra.N/A

Cronograma O proprietrio delegouformalmente as responsabilidadesde cada membro e estabeleceu osrespectivos prazos.

O cronograma pode ser alterado deacordo com o tamanho do terrenoque ser comprado.

Fonte: Elaborado pelos autores

Das ferramentas utilizadas acima, o cronograma foi de grande valia para o

proprietrio, pois alm de determinar o tempo necessrio para a concluso do projeto, estetambm delega as respectivas responsabilidades dos membros. O que facilita o controle doandamento do projeto atravs das etapas pr-definidas e da formalizao dasresponsabilidades, para posterior monitoramento dos resultados.

Alm disso, ao concluir todas as etapas da Gesto de Projetos, o empreendedoracredita que atravs do estabelecimento de um fluxo claro e padronizado para se levantar eavaliar necessidades/oportunidades de melhoria e com uma sistemtica bem definida paracoloc-las em prtica sua empresas pode alcanar o desempenho desejado nos seus processosde expanso. Isso parece possvel mesmo no tendo sido contemplado o investimento, poiscomo o projeto comear somente em 2008 pode haver alterao nos valores, principalmentedo terreno.


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Desta forma, como contribuio para o empreendedorismo este artigo mostra que oparadigma de que o sucesso da conduo dos projetos depende de grandes estruturas para oseu gerenciamento deve ser revisto, visto que a Gesto de Projetos pode ser uma ferramentade grande valia para empresas de pequeno porte realizarem o planejamento prvio de seusprojetos visando reduzir seu alto ndice de mortalidade. No entanto, este estudo, no envolveu

o estudo de fatores comportamentais.Sugere-se, assim, como tema para trabalhos futuros a abordagem comportamental

envolvida nos processos de mudana dentro de uma organizao e a abordagem em projetoscom mais etapas definidas no WBS. O mtodo apresentado foi elaborado com base emestruturas de pequenas empresas, nas quais existem administraes centralizadas responsveispelo comando de vrios setores ou departamentos, aplicando os conceitos deempreendedorismo, gesto de projetos, pequena empresa e a metodologia de pesquisa-ao.

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Artigo Projeto de Fábrica - 05-11-2015

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