QUANDO TER MAIS EXPERIÊNCIA PIORA O DESEMPENHO EM VENDAS

Resumo: A área de vendas no varejo reconhece que quanto maior o perfil de locomoção e

proatividade do vendedor, maior o desempenho em vendas. Dado essa relação, este estudo

teve dois grandes objetivos: (1) identificar como o sistema de controle do comportamento da

força de vendas tem impacto negativo na associação entre orientação de locomoção e

desempenho do vendedor e (2) identificar como a experiência na empresa do vendedor e o

sistema de controle do comportamento prejudicam ainda mais a associação locomoção-

desempenho. Para tanto, uma survey com 138 vendedores de lojas de vestuário, calçados e

móveis foi realizada, sendo um estudo de corte transversal e abordagem quantitativa. Os

resultados demonstram que a orientação para locomoção do vendedor é um preditor do

desempenho em vendas, mas que o sistema de controle por comportamento reduz o

desempenho desse vendedor. Ademais, quando existe maior tempo de experiência na

empresa, essa relação negativa piora, diminuindo o desempenho.

Palavras-chave: controle por comportamento; experiência, locomoção; desempenho.

1 INTRODUÇÃO

Há um extenso conjunto de fatores e habilidades que podem alavancar as vendas

(Churchill, Ford, Hartley & Walker, 1985; Verbeke et al., Dietz & Verwall, 2011). Neste

trabalho destacamos três elementos fundamentais. Inicialmente, uma habilidade que vem

ganhando destaque é o perfil de locomoção do indivíduo (Higgins, 2000; Jasmand, Blazevic

& Ruyter, 2012). Derivado da Teoria do Modo Regulatório, o termo locomoção refere-se à

proatividade do vendedor quanto a uma forte orientação e motivação intrínseca para ação e

um desejo de eliminar rapidamente qualquer barreira que o impeça de executá-la e um maior

engajamento no trabalho (Kruglanski et al., 2000). Sabe-se que o perfil de locomoção é

fundamental para o sucesso na carreira do vendedor (Ruyter, Patterson & Yu, 2014) e

interfere positivamente no desempenho da atividade de vendas, como confirmado no estudo

meta-analítico de Verbeke et al., (2011) e na survey de Jasmand, Blazevic & Ruyter (2012).

Por outro lado, Anderson e Oliver (1987) destacam a importância dos sistemas de

controle da força de vendas como mecanismos que contribuem, por meio de diretrizes e

regras, para o alinhamento dos objetivos dos vendedores às estratégias gerenciais. Um dos

tipos de sistemas de controle é aquele por comportamento, caracterizado por um alto nível de

monitoramento e direcionamento das atividades dos vendedores por parte da gestão

(Anderson & Oliver, 1987). Esse tipo de controle é indicado para alcançar objetivos de longo

prazo e avaliar medidas subjetivas de performance (Kim & Takashima, 2014), pois tem como

foco aumentar a percepção de identificação organizacional do vendedor (Pierce, Cravens,

Lane & Vorhies, 2006), melhorar a satisfação do cliente com a empresa (Ahearne, Haumann,

Kraus & Wieseke, 2013), intensificar a qualidade do relacionamento entre o vendedor e

cliente (Crosno & Brown, 2015), aumentar a capacidade do vendedor para se adaptar às

situações de vendas (Guenzi, Baldauf & Panagopoulos, 2014) e incentivar a orientação para

aprendizagem do vendedor (Rodrigues, Coelho & Sousa 2015). De modo contrário, para

objetivos de curto prazo e medidas objetivas de performance, como é o caso de vendedores

varejistas, esse tipo de controle não é indicado (Kim & Takashima, 2014; Rodrigues, Coelho

& Sousa, 2015).

Por fim, Ahearne, Rapp, Hughes & Jindal (2010) buscam evidenciar combinações

entre sistema de controle e experiências de vendas que levam a melhores resultados

individuais. Os autores sugerem que vendedores com diferentes níveis de experiência de uma

mesma organização podem reagir de modo distinto para um mesmo tipo de sistema de

controle. A proposição desses autores é que vendedores experientes são menos suscetíveis

para encontrarem motivação em sistema de controle por comportamento, pois os mesmos já

possuem conhecimento sobre quais ações são mais propícias para alcançar o desempenho,

bem como quais ações podem limitar seu nível de esforço. Os resultados empíricos

encontrados por Ahearne et al. (2010) para essa proposição foram nulos.

De nosso conhecimento, os trabalhos encontrados na literatura têm lidado com esses

três construtos de modo isolado e não os integrando com o objetivo de explicar o

desempenho. Nesse sentido, propomos um framework teórico e aplicamos uma pesquisa com

138 vendedores, analisando as principais hipóteses. Nosso objetivo inicial é mostrar que o

perfil de locomoção do vendedor explica o desempenho de vendas, suportando os achados de

Verbeke et al., (2011) e Jasmand, Blazevic & Ruyter (2012). Segundo, avançamos nessa

relação por dois modos inéditos. Primeiro, mostramos que o sistema de controle por

comportamento modera a relação entre locomoção e desempenho, prejudicando o resultado.

Terceiro, defendemos a ideia de que essa relação moderada se torna ainda mais enfraquecida

quando há maior tempo de experiência do vendedor (dado alguns "vícios" no campo de

vendas). Portanto, propomos um framework teórico dos efeitos moderadores do sistema de

controle por comportamento e da experiência na relação entre locomoção e desempenho. O

trabalho gera quatro grandes contribuições para o campo do marketing e de vendas.

Primeiro, os dados da pesquisa mostram um efeito positivo do perfil de locomoção do

vendedor em predizer desempenho com vendas. Baseado na teoria do modo regulatório

(Kruglanski et al., 2000; Jasmand et al., 2012), vendedores com alto nível de locomoção

apresentam um modo de agir mais rápido, envolvendo-se em multitarefas e abstendo-se de

procrastinação (Kruglanski, Pierro & Higgins, 2015), gerando uma proatividade positiva para

com o desempenho. Os resultados evidenciaram que vendedores com perfil de locomoção

tendem a possuir um desempenho superior. A locomoção do vendedor explica em média 10%

do desempenho com vendas.

Segundo, o sistema de controle por comportamento, que objetiva avaliar o vendedor

de forma subjetiva, tem efeito nocivo na relação entre locomoção do vendedor e desempenho.

Partindo dos trabalhos sobre a incongruência dos sistemas de controle de Onyemah e

Anderson (2009) e Ahearne et al., (2010), os resultados mostraram que a combinação entre

sistema de controle por comportamento para vendedores com perfil de locomoção em vendas

geraram os piores resultados na performance.

Terceiro, há uma relação tripla que prejudica o desempenho, explicada pela condição

locomoção × sistema de controle por comportamento × experiência. Os resultados mostram

que quanto maior é a experiência do vendedor na empresa, a relação entre locomoção e

desempenho é positiva com baixo sistema de controle. Contrariamente, quanto maior é a

experiência do vendedor, a relação entre locomoção e desempenho é nula com alto sistema de

controle por comportamento. Uma explicação teórica para esse efeito negativo da experiência

do vendedor na empresa pode vir da teoria da socialização organizacional (Van Maanen &

Schein, 1979; Chatman, 1991; Sturman, 2003). Nesta teoria, descreve-se o processo pelo qual

o indivíduo aprende sobre os valores e comportamentos esperados para assumir um papel em

uma organização. Empregados recém-contratados têm um empenho maior para aprender

sobre as expectativas de comportamento e informações operacionais da empresa, mas com o

tempo, esse processo de aprendizado tende a diminuir (Sturman, 2003). Assim, poderia haver

uma diminuição na locomoção do indivíduo.

Quarto, para vendedores com pouca experiência (isto é aqueles iniciantes nas

atividades da empresa), quando se utiliza um alto sistema de controle por comportamento, os

resultados são positivos para o desempenho. Por outro lado, quando o sistema de controle por

comportamento é baixo, deixando o empregado mais livre para a atividade do dia a dia, a

relação entre locomoção e desempenho em vendas é nula, não sendo efetiva.

Após essa introdução, o segundo capítulo evidencia a fundamentação teórica para o

desenvolvimento do estudo. O terceiro capítulo apresenta o modelo teórico e as hipóteses. A

próxima parte descreve os procedimentos metodológicos, o design da pesquisa e a definição

das principais variáveis a serem testadas. Por fim, as conclusões são apresentadas.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 ORIENTAÇÃO PARA LOCOMOÇÃO

Em uma visão utilitária os indivíduos são motivados para tomarem boas decisões,

sendo que uma boa decisão se dá na escolha de uma alternativa que apresenta a relação mais

positiva entre resultados favoráveis e desfavoráveis (Higgins, 2000). No contexto das ciências

gerenciais, normalmente as alternativas são associadas aos valores numéricos, sendo a melhor

opção aquela que apresentar maior valor de resultado (Avnet & Higgins, 2003). Entretanto,

em uma visão psicológica, as conquistas não devem ser avaliadas apenas em termos de

resultados, mas também em relação aos meios em que elas foram alcançadas. O valor

individual de uma escolha é uma função de um ajustamento entre a orientação pessoal durante

o processo de escolha e a estratégia usada para tomar e operacionalizar a decisão (Avnet &

Higgins, 2003). Quando o indivíduo experimenta esse ajuste de propósitos, denominado

ajuste regulatório, ele se sente melhor, aumenta a sua percepção de ter adotado a estratégia

mais correta e aumenta o seu senso de importância naquilo que está fazendo (Pierro et al.,

2013).

Uma das orientações individuais encontradas na teoria do modo regulatório é a

orientação para locomoção, a qual pode ser encontrada nos indivíduos em diferentes níveis

(Kruglanski et al., 2000). Pessoas com alto nível de locomoção têm como principal

preocupação simplesmente se mover em um senso empírico e psicológico, portanto,

demonstra uma forte orientação para ação, um alto nível de persistência nas tarefas, um

encurtamento do processo decisório de forma a se engajar na ação o mais rápido possível,

uma baixa preocupação em se autoavaliar ou se comparar socialmente, são mais otimistas e

possuem mais autoestima (Pierro et al., 2006; Kruglanski et al., 2000).

A motivação das pessoas com orientação para locomoção é intrínseca e se dá pelo fato

de se manter em movimento ou progresso (Kruglanski et al., 2000). Portanto, o nível de

engajamento nas tarefas é menos influenciado por recompensas externas (Pierro et al., 2006;

Giacomantoni, Manetti & Pierro, 2013). Neste trabalho, aplicamos a locomoção mensurada a

partir da capacidade do vendedor de projetar vendas e alavancar seu desempenho.

2.2 SISTEMA DE CONTROLE POR COMPORTAMENTO

Anderson e Oliver (1987, p. 76), em seu trabalho seminal sobre controle de vendas,

definiram o sistema de controle como “um conjunto de procedimentos para monitorar,

direcionar, avaliar e compensar os empregados”. Os autores argumentam que o sistema de

controle influencia o comportamento do empregado de forma a garantir simultaneamente o

bem-estar individual e organizacional. Há diversos sistemas de controle, sendo: controle por

resultado, monitoramento do resultado final de um processo; controle por comportamento,

monitoramento dos estágios individuais do processo (Anderson & Oliver, 1987); controle por

capacidade, não específica um conjunto de procedimentos para que o vendedor siga; e

controle por atividade, o qual possui monitoramento mais próximo das atividades do

colaborador e controle por capacidade, enfatizando o desenvolvimento de habilidades e

destrezas dos vendedores (Miao & Evans, 2013).

Neste trabalho utilizamos o sistema de controle por comportamento, sendo

caracterizado por um alto nível de monitoramento das atividades e dos resultados dos

vendedores por parte da gestão (Oliver & Anderson, 1994). Nesse sistema de controle, os

gerentes se esforçam em direcionar as atividades a serem executadas, intervindo e dando

suporte quando necessário, o que torna a supervisão mais ativa. Presume-se que a gestão

tenha definido o que deve ser feito para a conquista dos objetivos, portanto, ela atua de forma

a garantir que os vendedores se comportem de acordo. Sendo assim, o vendedor é avaliado e

recompensado por meio de métodos mais complexos e subjetivos que consideram as suas

habilidades, competências, atividades executadas e estratégias de venda (Anderson & Oliver,

1987).

No sistema de controle por comportamento, a parcela de remuneração fixa tende a ser

maior, reduzindo o risco aos vendedores em troca de comprometimento e cooperação nas

atividades e ganhos de controle (Silva, Vieira & Faia, 2015). O foco do sistema de controle

por comportamento passa a ser no processo e os vendedores avaliados e compensados por

uma série de fatores que não são medidas de resultados, mas que são direcionadores do

desempenho de vendas. Isto favorece a dedicação a atividades prioritárias da organização,

partes da estratégia, visando à conquista de resultados no longo prazo (Piercy, Cravens, Lane,

& Vorhies, 2006). Por outro lado, a subjetividade e a complexidade do sistema de controle

por comportamento podem enviesar a avaliação e suscitar insatisfação, falta de credibilidade,

ignorância, preconceitos, entre outros problemas (Anderson & Oliver, 1987).

Resumindo, o sistema de controle por comportamento sinaliza aos vendedores como

aplicar seus esforços, agindo como uma motivação para pensarem, sentirem, acreditarem e se

comportarem de maneira consistente com a filosofia da organização. A gestão deve decidir

em que nível ela exercerá o controle sobre seus empregados versus em que nível delegará

autoridade, responsabilizando-os sobre o resultado de suas ações.

2.3 EXPERIÊNCIA DO VENDEDOR

A experiência se desenvolve ao longo do tempo a partir o crescimento individual do

vendedor e das experiências adquiridas por ele na sua função ou na organização em que

trabalha (Onyemah & Anderson, 2009). No início de suas carreiras, os vendedores apresentam

um conhecimento ainda insuficiente sobre as competências e habilidades necessárias para um

desempenho eficaz. No entanto, com o passar do tempo, esses vendedores ganham

conhecimento, fazendo com que sua habilidade sobre o desempenho dos diversos produtos

aumente, pois a experiência adquirida nas vendas anteriores faz com que o vendedor saiba

identificar as situações em que ele precise se adaptar (Cron & Slocum, 1986; Rapp, Ahearne,

Mathieum & Schillewaert, 2006). A experiência propicia aos vendedores uma bagagem das

melhores e mais adequadas práticas de vendas, além da ampliação da carteira de clientes

atendidos, fazendo com que os vendedores desenvolvam diferentes habilidades e estratégias

de vendas, gerando um quadro de referência de quais ações realizar, quais produtos oferecer e

a quais clientes abordar (Franke & Park, 2006; Spillecke & Brettel, 2013).

É importante distinguir entre a experiência em vendas e a experiência em vendas na

empresa. Sturman (2003) descreve a experiência no trabalho como o conhecimento

acumulado pelo vendedor ao longo de sua carreira em diversas organizações, podendo ter

vendido diferentes produtos para distintos segmentos. Já a experiência na empresa (tenure

organizational), é o tempo de emprego em uma mesma organização. Desse modo, a

experiência em vendas na empresa é o conhecimento acumulado pelo vendedor ao longo do

tempo em apenas uma organização.

Ng e Feldman (2010) sustentam que empregados com maior tempo em uma empresa

sabem como realizar seu trabalho melhor, ao passo que, funcionários com baixo desempenho

são suscetíveis de ser substituídos antes que acumulem muitos anos de serviço na empresa.

Contudo, a partir da literatura sobre socialização organizacional (Chatman, 1991; Van

Maanen & Schein, 1979), tem-se uma ideia de que a experiência na empresa possa ter uma

relação negativa com o desempenho. Sturman (2003), destacam que, por meio da

socialização, novos funcionários aprendem como funciona a cultura organizacional, obtendo

familiaridade com os sistemas e estabelecendo confiança e amizade com os demais. Nesse

processo, o funcionário aprende o que deve ser feito, quem contatar para obter ajuda, como se

relacionar com os colegas, a localização de recursos, etc. Obstante, esses benefícios da

socialização ocorrem apenas no início da carreira na empresa, pois nos anos posteriores, não

há mais predisposição do empregado para aprender (Sturman, 2003). Assim, a experiência na

empresa será associada com ganhos menores de conhecimento organizacional.

3 FRAMEWORK

3.1 LOCOMOÇÃO

Uma pessoa com alto nível de locomoção tem como principal preocupação se mover

em um senso empírico e psicológico. Para tanto, costuma se envolver em várias tarefas

simultâneas e também despender maior esforço físico para realizá-las (Pierro et al., 2006).

Para essa pessoa, o que lhe move é o senso de progresso, caracterizando-o como mais otimista

e com melhor autoestima e apresentando uma forte orientação para a ação, tornando-a mais

persistente em suas tarefas até a sua conclusão. Como consequência, o indivíduo tende a

encurtar o processo decisório de forma a se engajar na ação o mais rápido possível, tornando-

o mais decisivo (Kruglanski et al., 2000).

Johnson, Shull e Wallace (2011) demonstraram empiricamente que o nível de

locomoção das pessoas possui efeito direto sobre o desempenho na realização de tarefas.

Estudos recentes têm explorado a influência do nível de locomoção dos indivíduos no âmbito

das atividades de vendas, evidenciando os efeitos positivos sobre os níveis de performance

em diferentes contextos. Jasmand et al. (2012) evidenciam um impacto positivo da orientação

para locomoção sobre o comportamento de venda cruzada. Lee e Ji (2013) demonstram o

efeito da orientação para locomoção sobre o comportamento do vendedor em termos de

orientação a venda, orientação ao cliente, gerando um efeito direto no desempenho com

vendas. DeCarlo e Lam (2015) também evidenciam empiricamente que o nível de locomoção

influencia o vendedor na busca por novos clientes, que por sua vez, influencia nas margens de

lucro do vendedor.

Portanto, espera-se que o nível de locomoção do vendedor demonstre um efeito direto

no comportamento de vendas, ou seja, quanto maior o nível de locomoção, maior é o

desempenho com vendas. Diante desse contexto, tem-se que:

H1: Orientação para locomoção tem relação positiva com o desempenho do vendedor.

3.2 LOCOMOÇÃO × SISTEMA DE CONTROLE POR COMPORTAMENTO

Em termos organizacionais, o que se deve almejar são estratégias e políticas de gestão

que se ajustem as orientações motivacionais dos empregados, de forma que eles se motivem e

se engajem mais no desempenho das atividades. Isto é, as empresas devem adotar sistemas

que sejam congruentes com o perfil de seu quadro de funcionários. Possíveis inconsistências

entre o sistema de controle optado e a percepção de controle por parte do vendedor, como por

exemplo, entre a forma de avaliação do vendedor e a forma de remuneração ou entre forma de

avaliação e o suporte oferecido, podem levar a uma queda no seu desempenho (Onyemah &

Anderson, 2009). Exemplificado, se uma organização decide remunerar seus empregados pela

rapidez em que desempenham suas tarefas, tal estratégia tende a ser mais efetiva para aqueles

com níveis maiores de locomoção (Benjamin & Flynn, 2006).

Inicialmente, um alto nível de locomoção desperta uma forte orientação para ação.

Vendedores com esse perfil procuram eliminar o mais rápido possível qualquer barreira para a

ação, focando nos fins (sendo que o sistema de controle pode ser visto como uma barreira).

Segundo, sobre um sistema de controle por comportamento, os vendedores serão mais

fortemente direcionados sobre quais atividades desempenhar, criando uma dependência da

gestão. O comportamento passa a ser normatizado. Desse modo, acredita-se que para

vendedores com orientação para locomoção, que já possuem iniciativa e pré-disposição para

se envolver nas tarefas de forma contínua, um sistema de controle por comportamento será

prejudicial, devido à dependência causada para agir, o controle estrito das ações e o

cessamento da liberdade sobre qual estratégia adotar (Miao & Evans, 2013). Silva et al.,

(2015) demonstraram empiricamente que vendedores com alto perfil de locomoção possuem

piores níveis de desempenho quando submetidos a um sistema de controle por

comportamento. Terceiro, o controle por comportamento exige dos vendedores que realizem,

além das tarefas de vendas, tarefas burocráticas de não vendas que alimentam o sistema, como

por exemplo, o preenchimento de fichas e relatórios. Por demandarem recursos, tempo e

esforço, essas ações constituem barreiras para a ação, causando desmotivação e redução de

desempenho a vendedores fortemente orientados a ação (Silva et al., 2015). Diante desse

contexto propõe-se que:

H2: Sistema de controle por comportamento modera negativamente a relação entre

orientação para locomoção e desempenho do vendedor. Isto é: sobre condições de

um baixo nível de controle, locomoção terá um efeito positivo maior sobre o

desempenho do que sobre condições de um alto nível de controle.

3.3 LOCOMOÇÃO × SISTEMA DE CONTROLE POR COMPORTAMENTO ×

EXPERIÊNCIA

Espera-se que o efeito moderador do sistema de controle de vendas por

comportamento sobre a relação entre o nível de locomoção e o desempenho individual varie

em função da experiência do vendedor. Nem todos os vendedores respondem da mesma

forma ao sistema de controle. Vendedor em início de carreira demanda um controle por

comportamento maior, haja vista a falta de conhecimento sobre as coisas certas a serem feitas

para ser bem sucedido na organização. Monitoramentos sobre as técnicas de abordagem e de

demonstração do produto, controle do número de chamadas, de ligações, de visitas ou de

propostas e etc. são exemplos que se adéquam melhor a vendedores nesse estágio.

Contrariamente, vendedores mais experientes já sabem o que fazer para ter melhores

remunerações ou oportunidades de desenvolvimento. Nesses casos, o controle por

comportamento deve ser utilizado em níveis adequados, ou seja, apenas o suficiente para

manter as competências desses vendedores aguçadas (Mallin & Pullins, 2009). Portanto, altos

níveis de direcionamento e monitoramento das atividades podem não ocasionar o mesmo

efeito a vendedores experientes, comparados aqueles com menor experiência.

Com a experiência, os vendedores passam a ter informações sobre os clientes que não

são de conhecimento dos gerentes. Sobre um forte sistema de controle por comportamento,

em que o direcionamento é dado pela gestão, as decisões podem ser tomadas de forma

ineficiente devido a essa assimetria de informações entre vendedores e gerentes, confundindo

os vendedores, os direcionando às estratégias sem sucesso e, consequentemente, prejudicando

seus resultados (Borgh & Schepers, 2014). Ademais, pode existir uma incongruência entre os

interesses organizacionais, transmitidos por meio do sistema de controle por comportamento e

os interesses dos clientes, o que pode afetar negativamente o desempenho do vendedor (Stan,

Evans, Arnold & McAmis, 2012). O suporte na atividade de vendas pode ser benéfico se os

vendedores não possuem as habilidades necessárias para ser orientado ao cliente, porém elas

são adquiridas a partir do aumento na experiência do vendedor, o que torna menor o efeito do

suporte (Stan et al., 2012; Singh & Das, 2013)

Onyemah e Anderson (2009) ressaltam a fase da carreira como um moderador

importante na relação entre os fatores organizacionais e os resultados dos vendedores. Os

autores encontraram resultados empíricos que reforçam que vendedores experientes são mais

propensos a decifrar inconsistências no sistema de controle e contam com um senso melhor

sobre quais elementos do sistema podem ignorar sem que haja prejuízo nos seus resultados,

assim como quais elementos devem focar. Entretanto, em um rígido sistema de controle por

comportamento, os vendedores possuem um conjunto pré-determinado de ações que devem

ser realizados, o que mitigará os efeitos positivos da sua experiência.

Portanto, o conhecimento acumulado nos anos de experiência terá efeito maior quando

os vendedores tiverem autonomia de trabalho. Nesse sentido, pode-se considerar que a

experiência é um fator de influência no efeito dos sistemas de controle. Isso ocorre pois um

vendedor experiente conta com uma bagagem para julgar quais ações são necessárias para

realizar uma venda e quais ações prejudicam o seu desempenho (Onyemah & Anderson,

2009). Por um lado, em sistemas de controle por comportamento, é esperado que o vendedor

experiente não tenha liberdade para escolher em qual atividade ele deve alocar o seu esforço.

Por outro lado, vendedores inexperientes contam com o sistema de controle como uma forma

de guiá-los ao sucesso mais rapidamente, suprindo a falta de conhecimento.

H3: A combinação entre a experiência na empresa e o sistema de controle por

comportamento modera negativamente a relação entre orientação para locomoção e

desempenho do vendedor. Isto é: sobre condições de grande experiência, locomoção

terá um efeito positivo maior quando há um alto nível de controle.

A partir das hipóteses constituiu-se o modelo teórico apresentado na figura 1, o qual

foi testado empiricamente. O modelo propõe uma relação direta entre o nível de locomoção e

o desempenho com vendas (H1). Sugere-se que essa mesma relação seja moderada pelo

sistema de controle por comportamento (H2), enfraquecendo o efeito. Por fim, a combinação

entre o sistema de controle e a experiência do vendedor piora ainda a relação direta entre o

nível de locomoção e o desempenho com vendas (H3). As variáveis de controle também são

apresentadas.

Figura 1 - Modelo teórico proposto

3 METODOLOGIA

Tipo de pesquisa e delimitação da amostra. Para testar as hipóteses realizou-se uma

pesquisa de caráter quantitativo e descritivo, de corte transversal. O método de pesquisa foi

Experiência (Tempo de

Empresa)

Sistema de Controle

por Comportamento

LocomoçãoDesempenho com

Vendas

H1

H3

H2

Gênero

Idade

Escolaridade

Tamanho da Empresa

um levantamento, realizado por meio de um questionário estruturado. O público consistiu em

vendedores do seguimento de vestuário, calçados e móveis. Utilizou-se o questionário

estruturado como instrumento de coleta de dados. Os entrevistados foram abordados dentro

das lojas e nos comércios e, após receberem a explicação dos objetivos da pesquisa, foram

convidados a participar dela. A técnica de amostragem utilizada foi a não probabilística por

conveniência.

Procedimentos. Os construtos foram mensurados por meio de escalas já validadas em

outras produções científicas. As escalas utilizadas foram do tipo intervalar e não comparativas

do tipo Likert, ancorados numa escala de 10 pontos, sendo 1 = discordo totalmente até 10 =

concordo totalmente. O questionário foi composto por 16 questões divididas em 3 construtos

apresentados no modelo conceitual. O tamanho da amostra foi de 138 vendedores do varejo,

compatível com a quantidade de itens do questionário, satisfazendo a condição para a análise

multivariada de ao menos 5 respondentes para cada item (Hair, Black, Babin, Anderson &

Tatham, 2009).

Mensuração das escalas. Sistema de controle por comportamento é operacionalizado

por meio de uma escala de cinco questões adaptadas das escalas de Silva et al., (2015) e

Vieira, Silva, Berbet e Faia (2015), sendo: “A empresa faz controle rígido de minhas

atividades e comportamentos”, “A empresa monitora minhas ações diária e regularmente”, “O

volume de comissão que a empresa me remunera em relação ao salário fixo é baixo”, “A

empresa acompanha as ações dos vendedores dia-a-dia” e “A empresa deixa os vendedores

livres para trabalhar (reversa)”.

Locomoção é mensurada por sete questões extraídas do estudo de Kruglanski et al.

(2000), sendo: “Eu não me importo de fazer as coisas mesmo que envolva um esforço extra”,

“Me sinto animado(a) quando estou prestes a atingir uma meta”, “Eu gosto de participar das

coisas ativamente, mais do que apenas assistir e observar”, “Quando eu decido fazer uma

coisa, eu não posso esperar para começar”, “No momento em que completo uma tarefa, eu já

tenho uma próxima em mente”; “Grande parte do tempo, meus pensamentos estão ocupados

com a tarefa que eu desejo completar” e “Quando eu começo a fazer alguma coisa, eu

costumo perseverar até terminá-la”.

Desempenho de vendas é operacionalizado por uma escala de quatro questões

adaptadas dos estudos de Baldauf e Cravens (2000), a saber: “Produzo uma elevada

participação de mercado para minha empresa em relação aos outros vendedores de minha

empresa”, “Realizo um elevado número de vendas para minha empresa”, “Faço vendas dos

produtos com margens de lucro mais altas em relação aos outros vendedores de minha

empresa” e “Ultrapasso as metas de vendas”. Destaca-se que o desempenho é mensurado de

forma subjetiva, ou seja, o grau em que o vendedor avalia seu próprio desempenho. Tal

procedimento foi adotado em virtude da dificuldade em obter tais medidas diretamente das

empresas. Além do mais, Rich, Bommer, Mackenzie, Podsakoff e Johnson (1999)

demonstraram alta validade do uso de medidas subjetivas para mensurar desempenho.

Experiência na empresa foi mensurada de forma objetiva a partir do tempo, em anos,

que o funcionário trabalha na empresa (Sturman, 2003). Como variáveis de controle foram

identificadas ainda o gênero do respondente, a idade (anos), o grau de escolaridade e o

tamanho da empresa em que o vendedor trabalha, mensurado pelo número de funcionários.

Confiabilidade das Escalas. Primeiramente, a distribuição das variáveis observáveis

da escala foi submetida ao teste de normalidade. Dado o tamanho da amostra, as medidas de

assimetria (sk) e curtose (ku) foram utilizadas. Nenhum parâmetro foi superior ao padrão de 2

para assimetria e 7 para curtose, permitindo pressupor a normalidade dos dados (Marôco,

2010). Em seguida, a validade fatorial das escalas foi verificada, o que indica a correta

especificação dos itens em cada construto. A técnica de Análise Fatorial Confirmatória foi

empregada. Esperavam-se cargas fatoriais (λ) superiores a 0,50, entretanto dois itens, um da

escala de locomoção e outro da escala de controle, apresentaram valores inferiores.

Validade Discriminante. A validade convergente e discriminante das escalas foi

aferida, por meio do índice de Variância Extraída Média (AVE), demonstrado na tabela 2.

Apesar de alguns índices não serem superiores ao padrão de 0,50, ao comparar com os

coeficientes de correlação com as demais variáveis, constatou-se que o poder de explicação

dos itens das escalas é superior, validando aas escalas. Para aferir a confiabilidade, calculou-

se o índice de confiabilidade comporta (CR). Todas as escalas apresentaram valores acima de

0,70 permitindo, atentado o grau de consistência interna dos itens (Marôco, 2010).

Análises dos Dados. Para análise dos dados, as técnicas estatísticas de correlação de

Pearson e regressão linear múltipla foram usadas. Para os testes de moderação, adotou-se o

modelo proposto por Aiken e West (1991) e Baron e Kenny (1986). As escalas foram

padronizadas via escore z antes da criação dos termos multiplicativos para reduzir os efeitos

da multicolinearidade. As moderações foram analisadas graficamente estimando os valores

para a variável dependente, combinando altos e baixos valores das variáveis independente e

moderadoras, ou seja, 1 desvio padrão acima da média (alto valor) e um desvio padrão abaixo

da média (baixo valor) (West, Aiken & Krull, 1996; Preacher, Rucker & Hayes, 2007).

4 RESULTADOS E ANÁLISES

Os dados dos vendedores estão na Tabela 1. A amostra é formada por 138 vendedores

de 38 lojas varejistas de roupas e calçados de um município da região noroeste do Estado do

Paraná. Evidencia-se que devido ao tipo de produto comercializado, a maioria dos

respondentes é do sexo feminino (56,52%). A maioria dos respondentes (mais de 60%) possui

o curso superior, sendo que 29,71% já possuem curso de especialização. A média de idade é

de 31 anos, com experiência na empresa de 4,6 anos.

Tabela 1 - Descrição da amostra de vendedores

Características Vendedores (n = 138)

Gênero

Masculino 43,48%

Feminino 56,52%

Educação

Ensino Fundamental 6,52%

Ensino Médio 27,54%

Ensino Superior 36,23%

Pós-graduação (Especialização) 29,71%

Idade (anos)* 31,8 (8,9)

Experiência (anos) 4,6 (3,6)

* Média (Desvio padrão)

A Tabela 2 apresenta os coeficientes de correlação entre as variáveis, bem como as

medidas descritivas de média e desvio padrão e os índices de validade e confiabilidade das

escalas. Como forma de verificar a estrutura fatorial das escalas, a análise fatorial

confirmatória foi utilizada. Ao analisar os índices de ajustamento do modelo teórico, os

resultados foram satisfatórios e todos os indicadores foram estatisticamente significantes e, de

modo geral, contemplam os valores de referência. Os valores de χ²/gl = 1,96 atende o

esperado que pode ser até 5, o nível de erro RMSEA = 0,84 atende o esperado que pode ser

entre 0,00 e 0,10, os indicadores de ajustamento de desempenho GFI = 0,83 e CFI = 0,81

apresentaram resultados próximos ao nível de fronteira (Marôco, 2010).

Tabela 2 - Coeficientes de correlação e medidas descritivas

Construtos 1 2 3 4 5 6

1 Idade do vendedor 1

2 Tamanho da Empresa -0,07 1

3 Experiência do vendedor 0,19* 0,12 1

4 Locomoção -0,04 -0,02 0,05 1

5 Sist. Contr. Comport. 0,14 0,09 0,04 -0,41** 1

6 Desempenho em vendas -0,01 0,02 -0,06 0,23** -0,12 1

Média 31,76 13,91 4,57 7,84 7,66 7,11

Desvio Padrão 8,88 13,65 3,63 1,35 1,42 1,04

Variância Extraída Média (AVE)

0,45 0,45 0,53

Raiz AVE

0,67 0,67 0,73

Confiabilidade Composta (CR)

0,85 0,80 0,81

**p < 0,01; *p < 0,05. Medidas de ajustamento modelo (AFC): χ2/gl = 1,96, p < 0,00; CFI = 0,81; GFI =

0,83; TLI = 0,76; RMSEA = 0,84, p < 0,00

Quanto ao exame de correlação, nota-se a relação positiva e significativa entre o nível

de locomoção do vendedor e desempenho individual com vendas (r = 0,23, p < 0,01). Esse

resultado é consiste com o esperado (H1). Entretanto, para corroborar as hipóteses utilizou-se

do teste de regressão linear múltiplo, cujos resultados estão descritos na tabela 3. Três

modelos de regressão foram criados. O modelo 1 evidenciou os efeitos diretos da variável

independente locomoção, das demais variáveis do modelo sistema de controle por

comportamento e experiência na empresa, e as variáveis de controle gênero, idade,

escolaridade e tamanho da empresa. No modelo 2, além dos efeitos de primeira ordem, foram

testadas as relações interativas duplas entre as variáveis do modelo. Por fim, no modelo 3,

acresceu-se o teste de interação tripla.

Efeitos Controlados. Algumas covariáveis foram inseridas com o objetivo de controlar

os efeitos estranhos, caso existam (ex. gênero, escolaridade, tamanho da empresa, etc.).

Encontrou-se uma relação entre o grau de escolaridade do vendedor e desempenho (β = 0,184;

p < 0,05). Por escolaridade ser uma variável categórica, foi realizado como um teste adicional

a Análise de Variância (ANOVA) para ver se há diferença significativa entre as médias de

desempenho com vendas dos grupos de vendedores. O resultado confirmou a existência de

diferença significativa entre as médias (F3,134 = 3,256, p < 0,05). O teste post hoc de Scheffé

apontou significância na diferença entre as médias do grupo de vendedores com

especialização e com apenas o ensino médio (M = 6,73 vs. M = 7,44). Esse resultado indica

que quanto maior a escolaridade, melhores são os resultados.

Efeitos Diretos. Na relação direta (modelo 1), verifica-se que a orientação para

locomoção (β = 0,202; p<0,05) tem poder explicativo sobre o desempenho, demonstrando

que quanto maior for nível de locomoção do vendedor maior será o seu desempenho em

vendas. Esse resultado indica que vendedores com orientação para locomoção se engajam nas

tarefas de vendas constantemente, demonstrando proatividade. Diante do apresentado, a

hipótese H1 foi confirmada. Esse achado é congruente com Jasmand et al. (2012) e Lee e Ji

(2013).

Efeitos Moderados. A hipótese H2 propõe que o sistema de controle por

comportamento enfraquece a relação positiva entre orientação para locomoção e desempenho.

Nota-se, no modelo 2, que apesar da relação direta entre locomoção e desempenho ser

positiva, quando moderada pelo sistema de controle por comportamento, ela passa a ser

negativa, reduzindo o desempenho (β = -0,180; p<0,05). Esse é o resultado esperado, o qual

confirma a hipótese H2.

Tabela 3 - Coeficientes de regressão dos antecedentes de desempenho com vendas

Construtos Desempenho

Desempenho

Desempenho

Beta (β) t Valor

Beta (β) t Valor

Beta (β) t Valor

Variáveis de Controle

Gênero -0,057 -0,671

-0,045 -0,524

-0,032 -0,387

Idade 0,034 0,399

0,052 0,600

0,037 0,431

Escolaridade 0,184 2,183*

0,207 2,425*

0,194 2,323*

Tamanho da Empresa 0,047 0,560

0,022 0,254

-0,001 -0,013

Efeitos de Primeira Ordem

Locomoção (H1) 0,202 2,212*

0,240 2,528*

0,281 2,969**

Sist. Contr. Comport. -0,043 -0,465

0,022 0,220

0,050 0,502

Experiência -0,082 -0,959

-0,087 -1,004

-0,206 -2,098*

Interações Duplas

Locom. x SC Comp. (H2) -0,180 -1,907*

-0,179 -1,933*

Locom. x Experiência

0,030 0,308

0,135 1,294

SC Comp. x Experiência

-0,060 -0,645

0,077 0,723

Interação Tripla

Locom. x SC Comp. x Experiência (H3) -0,263 -2,447*

R2 Ajustado 0,098

0,060

0,095

VIFa (maior) 1,259

1,478

1,755

F (Modelo) 2,015

1,870

2,311

Beta (β) = Coeficientes padronizados de regressão. **p < 0,01; *p <0,05. a Fator de inflação e variação.

A Figura 2 representa graficamente essa moderação. Percebe-se que o desempenho do

vendedor com alto nível de locomoção é pior quando o nível do controle de comportamento é

alto, ao passo que, o melhor desempenho é representado pela combinação entre alta

locomoção e baixo controle, suportando a hipótese. Por outro lado, a figura também evidencia

que o vendedor com baixo nível de orientação para locomoção necessita de um sistema de

controle por comportamento, pois sua falta de iniciativa pode ser compensada com uma alta

participação do gestor no dia-a-dia do vendedor, direcionando sobre quais atividades realizar

(Silva et al., 2015).

Figura 2 - Efeito moderador do sistema de controle por comportamento

A hipótese H3 pressupõe que há uma moderação tripla do nível de locomoção × nível

do sistema de controle por comportamento × experiência do vendedor na empresa como

-0,51

0,32

-0,13 0,05

-0,80

-0,40

0,00

0,40

Baixa Locomoção Alta Locomoção

Baixo Sist. Controle p/ Comportamento

Alto Sist. Controle p/ Comportamento

preditora do desempenho individual em vendas. Isto significa que sobre condições de grande

experiência, locomoção terá um efeito positivo maior quando há um alto nível de controle. Os

resultados do modelo 3 (tabela 3) demonstram que essa interação é significativa e negativa,

conforme o esperado (β = -0,263; p < 0,05).

A figura 3 representa graficamente o efeito dessas três variáveis sobre o desempenho.

Quando o vendedor possui maior experiência empresa, o efeito da combinação entre o nível

de locomoção e o nível de sistema de controle é semelhante ao encontrado na figura 2. Ou

seja, para um vendedor experiente e com alta orientação de locomoção, um alto sistema de

controle prejudica o seu desempenho. Por outro lado, quando há um baixo nível de

proatividade, mesmo para o vendedor experiente, o sistema de controle funciona como um

direcionador tornando os resultados melhores. Contrariamente-, quando há pouca experiência,

mesmo com um alto nível de locomoção, o sistema de controle é favorável aos resultados do

vendedor, compensando a falta de conhecimento sobre as ações que o levam ao sucesso.

Esses resultados suportam a hipótese H3.

Figura 3 - Efeito da combinação entre experiência e sistema de controle por comportamento

5 DISCUSSÕES E IMPLICAÇÕES

5.1 DISCUSSÕES TEÓRICAS

Esta pesquisa investiga o impacto negativo da experiência do vendedor no efeito

moderado do sistema de controle por comportamento × orientação para locomoção do

vendedor sobre o desempenho subjetivo em vendas. Em primeiro lugar, demonstra-se que

orientação para locomoção é uma caracterítica importante para o vendedor varejista,

reforçando os achados de estudos semelhantes na literatura de vendas (Vieira et al., 2013;

Silva et al., 2015; Jasmand et al., 2012). A orientação para locomoção é ligada a um

comportamento em que o indivíduo prefere agir ao invés de avaliar possíveis dificuldades,

portanto, remete a um perfil de pró-atividade e iniciativa diante de situações de vendas, o que

pode aumentar seu desempenho, principalmente em ambientes competitivos e que clientes

apresentam inúmeras objeções para realizar uma compra.

Em segundo lugar, os resultados dessa pesquisa demonstram que o sistema de controle

por comportamento, quando combinado com o comportamento de orientação para locomoção,

reduz o desempenho do vendedor. Esse achado é congruente com aqueles de Ahearne et al.,

(2010), Miao e Evans (2013), Silva et al., (2015) e Vieira, et al., (2015). Especificamente,

esta pesquisa evidencia que gestores não podem desprezar a forma escolhida para controlar

seus vendedores, pois combinações distintas de mecanismos de controle e comportamentos

0,11 0,22

-1,27

0,45

-0,21

0,41

-0,11

-0,18

-1,60

-1,20

-0,80

-0,40

0,00

0,40

0,80

Baixa Locomoção Alta locomoção Baixa Locomoção Alta locomoção

Baixa Experiência Alta Experiência

Baixo Sist. Controle p/ Comportamento Alto Sist. Controle p/ Comportamento

individuais, podem aumentar ou reduzir o desempenho. Deste modo, demonstra-se que o

vendedor com perfil de locomoção, por ser orientado a ação, terá dificuldade para agir se for

submetido a um controle normativo de suas atividades.

Terceiro, os resultados desta pesquisa contribuem para o arcabouço teórico sobre

sistema de controle ao demonstrar de forma empírica que vendedores com diferentes níves de

experiência respondem de maneira distinta ao sistema de controle por comportamento. Nossos

achados suportam a ideia de que a combinação entre a experiência na empresa e o sistema de

controle por comportamento tem um papel moderador na relação positiva entre orientação

para locomoção e desempenho do vendedor, de forma que, quando o vendedor tem pouca

experiência, um elevado sistema de controle por comportamento será necessário, pois em

razão do pouco tempo de empresa, o vendedor não sabe qual é a direção correta para agir.

Contudo, quando o vendedor orientado à locomoção já possui tempo de empresa elevado, o

controle por comportamento deixa de ser necessário.

5.2 IMPLICAÇÕES GERENCIAIS

Os achados apoiam algumas implicações gerenciais importantes para gerentes de

vendas ou gestores que supervisionam equipes de vendas. Em primeiro lugar, gerentes podem

melhorar seus processos de recrutamento e seleção, ao procurar perfil de candidatos

orientação para ação, ou seja, que não gastam tempo avaliando algo antes de agir. Em

dinâmicas e entrevistas, os gestores podem utilizar como critério de seleção, a orientação para

locomoção do indivíduo. Além disso, Jasmand et al. (2012) destacam que a orientação para a

locomoção é um característica individual preponderante para o comportamento de vendas

ambidestro, a qual gera desempenho e satisfação indiretamente. Vieira et al., (2013) destacam

a facilidade do vendedor orientado à locomoção para se engajar em vendas cruzadas,

elevando o desempenho. Portanto, a locomoção gera um resultado prático.

Em segundo lugar, mecanismos de controle de comportamento rígidos podem inibir a

proatividade da equipe de vendas. Desse modo, gestores devem pensar em formas mais

flexíveis de monitoramento, avaliação, remuneração e feedback para seus subordinados. Por

exemplo, proporcionar oportunidades para que os vendedores expressem suas opiniões e

participem da criação de estratégias para as ações de vendas. Miao e Evans (2013)

demonstram que vendedores estão mais dispostos a planejar suas tarefas e a aplicar mais

esforço em suas ações, quando os gestores propiciam mais liberdade para os mesmos, basta

que a gerência se certifique de que os vendedores possuem capacidade suficiente para exercer

essa autonomia.

Por fim, cabe destacar que as politicas de controle do comportamento dos

funcionários, seja o aumento ou diminução do controle, não devem ser realizadas de forma

contínua para toda a equipe de vendas. Gestores podem implementar mecanismos de controles

normativos e rígidos apenas para vendedores em inicio da carreira, quando os mesmos ainda

não possuem conhecimento das politicas organizacioanis. Mas com o tempo, os gestores

devem flexibilizar as normas, inserindo outras mecanismos de controle, como exemplo,

sistema de controle por resultados (Onyemah & Anderson, 2009). Controle por resultados

criam um ambiente no qual os vendedores passam a se sentir mais livres para exercerem suas

tarefas, e como os mesmos já internalizaram as politicas e regras da empresa, os gestores não

precisam se preocupar com alinhamento de objetivos.

5.3 LIMITAÇÕES E ESTUDOS FUTUROS

É importante ressaltar algumas limitações inerentes a este estudo. Em primeiro lugar, a

amostragem não foi probabilística, mas restrito à conveniência por acesso a vendedores de

lojas do varejo de vestuário e calçados. Portanto, os resultados não podem ser generalizados

para outros contextos. Outra limitação diz respeito à heterogeneidade da amostra, na qual as

lojas pesquisadas comercializam produtos distintos (vestuário, calçados, móveis, etc.),

portanto, outras variáveis não inseridas no modelo de regressão linear - testadas como

variáveis de controle - podem afetar os modelos testados. Novas pesquisas podem explorar

amostras mais homogêneas, pertencentes a uma única empresa, eliminando possíveis

variáveis ambientais não incluídas nesse estudo. Terceiro, há uma limitação relacionada aos

construtos sistema de controle de comportamento e orientação à locomoção do vendedor. A

literatura apresenta o sistema de controle constituído de quatro dimensões: controle por

comportamento, atividade, capacidade e resultado (Miao & Evans, 2013; Anderson & Oliver,

1987). Futuros trabalhos podem lidar com cada aspecto isoladamente. Da mesma forma, a

orientação à locomoção é oposta a orientação à avaliação do vendedor (Kruglanski et al.,

2000). Optou-se por explorar apenas a locomoção e novos estudos podem trabalhar a

avaliação.

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