ARTIGOS REVISTA CIENTÍFICA ELETRÔNICA - RACE NegóciosA Revista Científica Eletrônica - RACE...

ARTIGOS REVISTA CIENTÍFICA ELETRÔNICA - RACE Negócios

UNIFASC Itumbiara-GO N.2 2016

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www.ifasc.com.br/revista



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REVISTA CIENTÍFICA ELETRÔNICA

RACE Negócios

2ª edição

FACULDADE SANTA RITA DE CÁSSIA

Avenida: Adelina Alves Vilela, nº 393, Jd. Primavera.

Itumbiara-GO - CEP: 75.524-680

Fone/Fax: (64) 3404-9020

E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]



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Diretora Executiva

Marta Furtado Freire

Diretora Administrativa e Financeira

Marlene Arantes Pereira

Editores Responsáveis

Prof.ª Especialista: Juscimar Maria de Paula (Revisão da Metodologia Científica)

Prof.ª Especialista: Érica Leandra Silveira dos Santos Hayeck (Responsável Administrativa)

Web designer: Wesley Oliveira (Media Virtual)

Conselho Editorial

Prof. Mestre: Alisson Gonçalves Martins

Prof.ª Mestra: Kézia Ribeiro Silva

Prof.ª Doutora: Mansuêmia Alves Couto de Oliveira

Prof. Mestre: Paulo Roberto Carvalho de Sousa

Revisão Geral

Prof.ª Especialista: Érica Leandra Silveira dos Santos Hayeck (Responsável Administrativa)

Web designer: Wesley Oliveira (Media Virtual)



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APRESENTAÇÃO

A Revista Científica Eletrônica - RACE Negócios é uma seleção de artigos acadêmicos que abrangem

as diversas áreas de conhecimento em Administração, Ciências Contábeis, Gestão Ambiental, Gestão

Financeira e Logística voltada a produções científicas de professores e estudantes da UNIFASC.

A Faculdade Santa Rita de Cássia - UNIFASC, em coerência com sua missão institucional, entende

que esta prática universitária integradora fundamenta seus eixos temáticos, de programas, projetos,

atividades, cursos e/ou eventos planejados e organizados em conformidade com os Projetos

Pedagógicos dos Cursos e com as Políticas Institucionais de Extensão, Difusão Cultural e Relações

com a Comunidade.

Este periódico tem por finalidade a publicação de produções científicas inéditas que contribuam

para a expansão do conhecimento nas áreas do conhecimento.

A concepção de uma revista eletrônica técnico-científica online é de extrema importância para

fomentar e disseminar a ampliação dos conceitos e práticas relacionadas aos cursos que a UNIFASC

provê. A produção científica promove integração de toda a comunidade acadêmica desenvolvendo

uma gradativa revolução nos hábitos de aprender, conhecer, fazer, viver e, sobretudo, de se

comunicar.

A Revista Científica Eletrônica – RACE Negócios está disponível, gratuitamente, a toda comunidade

acadêmico-científica, sendo instrumento de difusão do conhecimento e das produções científicas do

público acadêmico, egressos e docentes interno e externo a Faculdade Santa Rita de Cássia -

UNIFASC.



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SUMÁRIO

A importância do Planejamento Programação e Controle de Produção: um estudo de caso

em uma estamparia no município de Itumbiara - GO (Rafael Furtado Souto e Érica Leandra

Silveira dos Santos Hayeck)

06

A logística reversa como forma de obter vantagem competitiva (Ana Karolina Silva e Kézia

Ribeiro Silva)

17

Análise preferencial da Ferramenta da Qualidade a ser implementada em uma revenda de

automóveis na cidade de Itumbiara - GO (Thamires de Cássia Silva e Kézia Ribeiro Silva)

31

Logística reversa e Sustentabilidade Empresarial (Leandra Francisca da Silva e Kézia

Ribeiro Silva)

44

O comportamento do consumidor x e-commerce (Thaís Alves de Moura e Kézia Ribeiro

Silva)

58

Os desafios das organizações em manter motivação dos colaboradores em momentos de

crises econômicas e financeiras (Placedino David Gouvêa Neto e Érica Leandra Silveira

dos Santos Hayeck)

69

Qualidade de vida no trabalho e a saúde do trabalhador: um estudo de caso na “empresa x”

no município de Itumbiara-GO (Waldikelly Macedo Gonçalves Cabral e Nívia Chaves

Ribeiro)

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Responsabilidade Socioambiental e a Sustentabilidade empresarial (Bruna Tiago da Cunha

e Mansuêmia Alves Couto de Oliveira)

112



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A IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO PROGRAMAÇÃO E CONTROLE

DE PRODUÇÃO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA ESTAMPARIA NO

MUNICÍPIO DE ITUMBIARA-GO

Rafael Furtado Souto¹

Érica Leandra Silveira dos Santos Hayeck²

RESUMO: O objetivo do estudo realizado neste projeto é avaliar a importância e papel do PCP

(Planejamento e controle de Produção) em uma estamparia no município de Itumbiara-GO. Para tal,

o mesmo apresenta justificativa mediante a busca do entendimento e compreensão das etapas do PCP

e indicadores para entender qual sua relevância no processo de tomada de decisão na empresa.

Realizado através de uma pesquisa por objetivo, ou seja, utilizando referências bibliográficas,

também se trata de um estudo de caso, no qual usou dados fornecidos pela empresa que não quis

divulgar seu nome, para posteriormente ser feita análise do mesmo. Com base no estudo verificou-se

que o Setor de PCP, aplicando seus conhecimentos e coletando dados assertivos e confiáveis

diariamente, tem uma grande relevância no processo de tomada de decisão, pois o mesmo consegue

alertar em tempo hábil e orientar a alta gestão na tomada de decisão estratégica mais correta perante

a atual situação da empresa a fim de melhor atender seus clientes.

PALAVRAS-CHAVE: Planejamento, Programação, Controle, Produção, Relevância.

ABSTRACT: The objective in this project is to evaluate the importance and role of the PCP in

stamping in the city of Itumbiara-GO. To this end, has to be justified by the pursuit of knowledge and

understanding of the phases of the PCP and the indicators to understand what their relevance in the

process of making decisions in the company. Performed by a search for purpose, using references,

and is also a case study, which used data provided by the company who declined to reveal his name,

later to be made the same analysis. Based on the study, it was found that the industry PCP, applying

their knowledge and collection assertive and daily reliable data is very important in the decision

making process because it can alert timely and guiding senior management in making more correct

strategic decision of the company's current situation in order to better serve its customers.

KEYWORDS: Planning, Programming, Control, Production, Relevance1

1 INTRODUÇÃO

Com a rapidez com que o mercado está mudando e novas oportunidades e desafios se

apresentam, as empresas devem estar preparadas para se moldarem às necessidades que surgem,

adaptando-se com velocidade e flexibilidade para assim garantir a sobrevivência e o crescimento em

seu mercado de atuação. Nesse sentido, as organizações têm buscado implantar novas estratégias de

produção cada vez mais modernas e eficazes, a fim de permitir à empresa obter sucesso perante seus clientes e concorrentes.

Diante a essa realidade, muitas empresas contam com um setor de Planejamento, Programação

e Controle de Produção (PCP) eficaz que permite a empresa gerenciar suas demandas com qualidade,

dentro do prazo esperado e tomando as melhores decisões estratégicas.

1Rafael Furtado Souto - Bacharelando no curso de Administração pela Faculdade Santa Rita de Cássia – Brasil - E-mail: [email protected] ²Érica Leandra Silveira dos Santos Hayeck - Professora Especialista do curso de Administração da Faculdade Santa Rita de Cássia – Brasil - E-mail:

[email protected].



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Planejamento e controle são, respectivamente, a primeira e a última etapa do processo administrativo.

O planejamento determina os objetivos e como atingi-los de forma eficiente; o controle verifica e

assegura o desempenho. Aliar planejamento a controle é comparar o programado e o realizado, é

agregar qualidade, flexibilidade e melhor custo. Neste contexto apresentado, surgiu a seguinte

pergunta: Qual a relevância do setor de Planejamento e Controle de Produção (PCP) no processo de

tomadas de decisões nas organizações?

Objetivando responder a tal pergunta este artigo traz como objetivo geral avaliar a importância

e o papel do PCP em uma estamparia no município de Itumbiara-GO, mostrando que, o setor pode

ser uma ferramenta poderosa se bem alinhado, e trazendo qualidade nas suas informações e precisão

nos dados coletados.

Além do objetivo geral, este artigo traz em seu desenvolvimento, uma série de objetivos específicos

que buscam dar maior entendimento e esclarecimento ao objetivo geral, deixando assim, mais robusta

a tese apresentada como problemática a ser estudada neste artigo. Como objetivos específicos, o

presente estudo busca: Conceituar PCP e sua importância na organização, apresentar as etapas e

indicadores do PCP para a tomada de decisão estratégica, analisar o impacto da qualidade de

informação do PCP na organização, descrever o processo de decisão estratégica organizacional e sua

relação com o PCP .É importante ressaltar que existem hipóteses a serem consideradas como, a

atuação do setor de PCP que tem relevância no processo de tomada de decisão, ou não é de grande

relevância para empresa estudada.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Conceitos de Organização e Administração da produção

O conceito de organização é um ponto de estudo presente nas obras de vários autores.

Conforme proposto por Maximiano (2011), "uma organização é uma combinação de esforços

individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-

se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande

empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola

são todos exemplos de organizações."

Na concepção de Cury (2005) “[...], a organização é um sistema planejado de esforço

cooperativo no qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a

executar”. Essa afirmação é reforçada por Meireles (2003):

“[...] a organização é um artefato que pode ser abordado como um conjunto articulado de

pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e balizado por um

conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas etc.).” (MEIRELES, 2003,

p. 29).

Nas palavras de Montana (2010), “organizar é o processo de reunir recursos físicos e humanos

essenciais à consecução dos objetivos de uma empresa.”

De acordo com Bilhim (2006), "a organização é uma entidade social, conscientemente

coordenada, gozando de fronteiras delimitadas que funcionam numa base relativamente contínua,

tendo em vista a realização de objetivos comuns”.

Zeyher (1974, p. 17) diz que o administrador de uma atividade de produção ou fabricação é

responsável pela constante melhoria da eficiência das operações que dirige. A maioria dos

administradores da produção aceita a contínua necessidade de aperfeiçoamento sem arguirem

seriamente sobre a questão. Muitos empregam vários especialistas de staff, tais como engenheiros de

métodos, analistas em movimentações de materiais, engenheiros industriais e pesquisadores

operacionais, responsabilizando-os pela procura de métodos melhores e de custo mais reduzido para

desempenhar a atividade de produção.



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2.2 Conceito de PCP

Conforme proposto por Martins (2015), o planejamento, programação e controle da produção

é uma área de decisão da manufatura, relacionada ao planejamento e controle dos recursos do

processo produtivo, com o objetivo de gerar bens e serviços. É um sistema de transformação e

informações, pois recebe informações sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos,

maneiras de produzir, capacidade produtiva, entre outros; assim, essas informações são transformadas

em ordens de fabricação.

O sistema PCP corresponde a uma função da administração que planeja e controla os

suprimentos de materiais e atividades de processo da empresa, com o objetivo de que produtos

específicos sejam produzidos por métodos específicos para atender o programa de vendas

preestabelecido.

O Planejamento e Controle consistem em uma "função de apoio de coordenação das várias

atividades de acordo com os planos de produção, de modo que os programas preestabelecidos possam

ser atendidos nos prazos e quantidades" (RUSSOMANO, 2000, p.49).

Bonney (2000) acrescenta que a função de PPCP e seus sistemas integrados direcionam o

planejamento e controle de forma que a empresa possa detectar efetivamente as exigências do seu

processo produtivo. Sendo assim, pode-se constatar que cabe a esta função assegurar o cumprimento

dos objetivos de desempenho organizacionais a partir da aplicação eficiente dos recursos de produção.

Tubino (2007) afirma que a finalidade do acompanhamento e controle da produção é fornecer

a ligação entre planejamento e execução das atividades operacionais, identificando os desvios, sua

magnitude e fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir. A

ocorrência de desvios entre o programa de produção planejado e o executado é a situação mais

comum, apesar de teoricamente os recursos necessários para a execução dos planos de produção ter

sido planejados e programados pelo PCP. Quanto mais eficientes forem as ações do acompanhamento

e controle da produção, menores serão os desvios a serem corrigidos, menor o tempo e as despesas

com as ações corretivas.

2.3 A importância da existência do PCP na organização

Na concepção de Chiavenato (2009) para produzir bem é necessário planejar, organizar,

dirigir e controlar. Para atender os requisitos de eficiência e eficácia, a produção precisa repousar em

um sistema de planejamento e controle confiável. Há muita atividade a ser planejada, organizada e

coordenada para que a produção ocorra da melhor maneira possível. A complexidade do sistema

produtivo exige necessariamente um esquema de planejamento e controle.

Segundo Russomano (2000), PCP é aquele setor responsável pela coordenação dos vários

departamentos da fábrica, com vistas ao bom atendimento das solicitações de vendas que lhe são

encaminhadas, cabendo-lhe providenciar que as mesmas sejam atendidas no prazo e quantidade

exigidos.

Tubino (2007) diz que o PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos

produtivos de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos em níveis

estratégico, tático e operacional.

Na mesma linha de raciocínio, Tubino (2007) diz que para atingir seus objetivos, o PCP

administra informações vindas de diversas áreas do sistema produtivo. Da engenharia do produto são

necessárias informações contidas nas listas de materias e desenhos técnicos, da engenharia do

processo os roteiros de fabricação e os leads times, no marketing buscam-se os planos de vendas e

pedidos firmes, a manutenção fornece os planos de manutenção, compras e suprimentos informam as

entradas e saídas dos materiais em estoques, dos recursos humanos são necessários os programas de

treinamento, finanças fornecem o plano de investimentos e o fluxo de caixa entre outros

relacionamentos entre os processos.

Conforme Martins; Laugeni (2015):



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“[...] o setor de PCP, têm influência direta sobre os resultados do desempenho competitivo

da empresa, como: a confecção de produtos sem erros e em ótimas qualidades, com baixos

custos, entregas confiáveis e rápidas ao consumidor, habilidade de introduzir novos produtos,

ou seja, flexibilidade em mudanças repentinas, lead times adequados conforme necessidade

dos clientes, inovar e oferecer uma variedade de produtos para satisfazer a exigências dos

consumidores.” MARTINS & LAUGENI, 2015 P.80.

2.4 Etapas e papel do PCP

Para Vollmann (2006), o sistema PCP torna eficazes alguns dos custos e benefícios associados

a ele. A tarefa essencial do sistema de PCP é gerenciar com eficiência o fluxo de material, seu ponto

de recomenda e responder às necessidades do cliente, utilizando a capacidade dos fornecedores, da

estrutura interna e, em alguns casos, dos próprios clientes, para atender a suas demandas.

Segundo Russomano (2000), o planejamento se divide em quatro fases: a primeira fase do

planejamento é a determinação dos tipos e quantidades dos produtos a serem fabricados. A segunda

fase do planejamento da produção é o roteiro, ou seja, a feitura das listas das operações que compõem

o processo de produção do produto. Esta é a fase do como fazer. Determina-se também nesta fase

quem fará as operações, onde elas serão feitas (tipo de posto de trabalho em que a operação será feita),

e os tempos unitários de fabricação do produto, para cada uma das suas operações, todos os

equipamentos e acessórios (ferramentas, dispositivos, entre outros), são também, planejados nesta

fase.

A terceira fase do planejamento é o aprazamento. Nesta fase determina-se o quando, isto é,

quando será iniciada a produção, quando terminará e, por diferença, quanto tempo levará.

A quarta fase do planejamento da produção é a liberação, ou “despacho”, que consiste,

essencialmente, na mobilização dos recursos para a produção, antes do momento em que esta deverá

ser iniciada, de acordo com os prazos determinados na fase anterior.

Neste sentido, Fernandes; Godinho Filho, (2010) ressaltam uma série de decisões com o

objetivo de definir o que, quanto e quando produzir, comprar e entregar, além de quem e/ou onde

e/ou como produzir, constituem o processo do PCP. Ainda de acordo com esses autores, o

Planejamento da Produção (PP) se ocupa com decisões agregadas em um universo de médio prazo,

em geral entre três e dezoito meses. Já o Controle da Produção (CP) é responsável por regular

(planejar, coordenar, dirigir e controlar), no curto prazo, até três meses, o fluxo de materiais em um

sistema de produção por meio de informações e decisões para execução.

Nesta direção, Martins; Laugeni (2015) asseguram que o sistema de PPCP (Planejamento,

Programação e Controle da Produção) também é um sistema de transformação de informações, pois

recebe informações sobre estoques existentes, vendas previstas, linha de produtos, modelo de

produzir e capacidade produtiva.

2.5 Indicadores do PCP para tomada da decisão estratégica

A maioria das organizações busca algum tipo de planejamento estratégico, dentro do qual se

definem objetivos e metas a serem atingidos. As estratégias definidas para tanto, porém, encontram

barreiras e dificuldades na fase de implementação e mesmo o seu controle exige sistemas que possam

permitir a eficácia e efetividade de se tomar medidas de ajuste ou que gerem mudanças de sentido e

direção pela alta administração, dentro de um período de tempo adequado para aproveitar

oportunidades ou para evitar perdas empresariais. Como produto final do processo de planejamento,

o orçamento empresarial constitui-se de um documento de característica financeira e, portanto,

justificava-se que o seu controle e acompanhamento tivessem sido preponderantemente pautados por

esta influência.

Tradicionalmente e sistematicamente as empresas têm usado instrumentos que privilegiam o



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uso de indicadores financeiros para avaliar o seu desempenho, os quais não permitem, entretanto, que

os gestores ou administradores ou os próprios acionistas encontrem ali, todas as formas de

mensuração que reflitam ou justifiquem determinado comportamento das variáveis financeiras.

Mais recentemente, no entanto, acadêmicos, consultores e especialistas têm apontado a

necessidade de ligar a própria administração da contabilidade à estratégia, realçando, também, a

importância de se utilizar medidas não financeiras como meio de se avaliar o seu desempenho

(FISCHMANN, 1999).

Uma possível conceituação de desempenho no âmbito das organizações é a capacidade da

empresa atingir seus objetivos estratégicos através da implementação de estratégias adotadas dentro

do seu processo de planejamento. A empresa, dessa forma, deve contar com um sistema de

indicadores de desempenho que permita a verificação do efetivo sucesso de sua gestão estratégica.

Sistema de medida de desempenho é uma parte integral do controle da administração. O

sistema reflete a filosofia e a cultura organizacionais e descreve o quanto o trabalho é bem feito em

termos de custo, tempo e qualidade. Para serem efetivas, as medidas de desempenho necessitam

refletir variações ocorridas na competitividade. (TATIKONDA & TATIKONDA, 1998).

Uma comprovação da preocupação em relação à visão holística da questão do desempenho é

o resultado de um estudo feito pela Ernest & Young Centers for Business Innovation (FISCHMANN,

1999):

- A maioria das decisões dos investidores é significativamente influenciada por informações relativas

ao desempenho não financeiro das empresas;

- Os analistas que se envolveram mais profundamente com os aspectos não financeiros foram os que

produziram previsões mais acuradas sobre rendimentos na aplicação de recursos no mercado de

capitais americano.

Após essa percepção da necessidade de se medir o desempenho da empresa como um todo, e

não somente os resultados financeiros, diversas metodologias de medição de desempenho tem

surgido, com destaque para o Balanced Scorecard (KAPLAN &NORTON, 1997), Performance

Prism (NEELY & ADAMS, 2001) e Modelo SCOR - medição do desempenho da cadeia de

suprimentos (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2000).

2.6 Qualidade das informações do PCP na organização

O tema “qualidade da informação” começou a ser abordado recentemente, sendo que sua

primeira discussão aconteceu no Seminário de Nordie Council for Scientific Information and

Research Libraries (NORDINFO), mais precisamente no ano de 1989, em Copenhagen, Dinamarca;

e nesse mesmo ano começou a ser explorado (CALAZANS, 2008).

Marchand (1989 apud CALAZANS, 2008, p. 31) identificou cinco abordagens referentes ao

conceito de qualidade da informação, que estão dispostas abaixo:

Transcendente - é a abordagem que tende a perceber o valor da informação como absoluta

e universalmente reconhecido (sinônimo de excelência), ou seja, qualidade intrínseca (por

exemplo: um poema, uma fórmula matemática);

Baseada no usuário - julgamento da excelência com relação às particularidades individuais,

ou seja, os tipos e fontes de informação que mais satisfazem ao usuário seriam considerados

os de melhor qualidade. Essa abordagem carrega um ponto de vista altamente subjetivo e

com pouca possibilidade de operacionalização;

Baseada no produto - considera a qualidade da informação em termos precisos e

identificáveis, sendo seus atributos passíveis de serem mensurados e quantificados (trata a

informação enquanto coisa);

Baseada na produção - vê a qualidade como adequação aos padrões estabelecidos da

necessidade de informação do consumidor. Desvios em relação a estes padrões significariam

redução da qualidade da informação;

Baseada na qualidade como um dos aspectos de valor - o valor da informação é

considerado como a categoria mais abrangente e a qualidade como um dos seus atributos.



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Essas dimensões condizem bem com o propósito de levar ao usuário informação com

relevância, bem delineada e com precisão, fazendo com que os consulentes fiquem

informacionalmente satisfeitos. Esse sentimento fica completo com o uso correto, e,

consequentemente, a pesquisa tem sua confiabilidade aumentada, significativamente, com eficiência

na obtenção de conhecimento. A qualidade da informação é uma propriedade inerente ao processo

informacional, pois, no seu cômputo “[...] é possível encontrar a informação em um número ilimitado

de tópicos por meio de uma larga escala de ambientes” (CALAZANS, 2008, p. 31). Proporcionando,

assim, imensas possibilidades de produção do conhecimento, e formando um ciclo que a todo o

momento é feito de maneira condizente e rápida, haja vista que as TIC’s propiciam que esse processo

seja realizado a cada instante.

A baixa Qualidade da Informação (QI) pode ter um importante impacto negativo na

efetividade geral de uma organização. Além disso, organizações que não sabem como tratar as

informações que possuem podem estar desperdiçando um valioso recurso estratégico que poderia ser

usado para ganhar vantagem competitiva no mercado (KAHN et al., 2002).

Um dos processos nos quais a QI faz-se chave é no PCP, pois os resultados finais da empresa

são diretamente vinculados à capacidade produtiva que a mesma possui. A QI utilizada para o PCP

define a capacidade de planejamento industrial e, portanto, a capacidade de atender às necessidades

do mercado, que impacta nos resultados econômicos da empresa (DUTRA e ERDMANN, 2006). O

PCP é um dos processos mais complexos nas empresas, devido ao grande número de variáveis que

influenciam no sistema e da interdependência entre as mesmas e fatores externos (KLIPPEL et al.,

2005). A complexidade cresce quando as informações recebidas não são confiáveis.

2.7 O processo de decisão estratégica organizacional e sua relação com PCP

Para Santinelle (2015), as decisões estratégicas são as principais decisões que dizem respeito

à direção da empresa como um todo. Estas incluem novos produtos, fusões, alianças estratégicas;

geralmente tratado pelo CEO (Diretor executivo), presidente ou conselho de administração para a

empresa.

Ainda conforme Santinelle (2015) para uma organização funcionar sem problemas as decisões

devem ser feitas constantemente. Como essas decisões são feitas é um fator importante para o sucesso

de uma decisão. O líder de uma organização deve decidir se vai assumir o controle total do processo

de tomada de decisão ou se vai permitir a entrada de outros funcionários nesse processo.

3 METODOLOGIA

O presente estudo pode ser caracterizado como uma pesquisa bibliográfica. Sendo que, de

acordo com Gil (2010) a pesquisa bibliográfica consiste no estudo elaborado com base em material

já publicado, podendo ser oriundo de fontes impressas (livros, jornais, revistas, monografias, entre

outros) ou via internet.

De acordo com Lakatos; Marconi (2001) o estudo de caso pode ser considerado um dos tipos

de pesquisa de uso mais extensivo em pesquisa social. Sendo que, dentre os tipos de estudos

desenvolvidos pela pesquisa qualitativa encontra-se o estudo de caso de caráter descritivo

exploratório.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

A empresa onde foi aplicado o estudo não permitiu a divulgação do nome para publicação,

porém autorizou a divulgação dos indicadores, objeto de estudo dos dados relacionados à

assertividade e gráfico de responsáveis pelo não cumprimento das OP’s ( Ordens de Produção) e



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OM’s ( Ordens de Montagem) da programação de mecânicos.

A referida organização foi fundada em 1951na cidade de Porto Alegre – RS, era uma empresa

familiar, mas tomou grandes proporções e virou uma empresa de nível nacional. Por estratégia mudou

sua unidade fabril para Itumbiara em Julho de 2013, trazendo assim toda sua estrutura de produção.

Com a missão de atuar com responsabilidade socioambiental, promovendo o crescimento e a

realização profissional, financeira e pessoal de cada colaborador, garantindo retorno adequado aos

acionistas.

E a visão de manter-se líder no mercado brasileiro, tornando-se referência mundial no

fornecimento de soluções em estampados, até o ano de 2020.

E com os seguintes valores:

Respeito ao cliente: Garantir produtos e serviços eficazes, com tecnologia de ponta e que

atendam a real necessidade do cliente.

Respeito aos colaboradores: Oferecer o melhor ambiente de trabalho, proporcionando crescimento pessoal e profissional, gerando orgulho e satisfação aos que fazem parte do nosso

quadro de colaboradores.

Parceiros: Fortalecer as relações com nossos clientes, fornecedores e colaboradores, propiciando o crescimento e perpetuação do negócio.

Eficácia: Buscar constantemente o aprimoramento tecnológico dos nossos produtos, serviços

e processos, por meio de treinamentos, pesquisas, alianças estratégias.

Ética Responsabilidade Social e Sustentabilidade: Manter índices de elevada rentabilidade no negócio, sem prejuízo da ética nas relações com todos os públicos. Gerar emprego e renda,

mantendo e criando novos projetos de inclusão social, respeitando o meio ambiente e

assegurando sua integridade às gerações futuras.

A indústria pesquisada trabalha com o PPCP, ou seja, planejamento programação e controle

da produção, embora a nomenclatura utilizada pelo grupo mantenha-se em PCP. Cabe a este setor a

elaboração do planejamento mestre da produção, planejamento e controle de acordo com capacidade

instalada, planejamento e controle de estoques, emissão de ordens de fabricação, bem como a

elaboração da programação e extração de informações do sistema de informação gerencial referente

ao programa SAP (Software empresarial utilizado pela empresa estudada). Conforme apresenta a

figura nº 1, que foi adaptada a partir do modelo proposto por Russomano (2000) e representa a

configuração da função PCP na citada organização.

Figura 1: Fluxograma do PCP

Fonte – Adaptado a partir do modelo de Russomano (2000)

O modelo de processo proposto por Russomano (2000) demonstra como é o fluxo do PCP que

começa lá em vendas, que passa a demanda ou os pedidos já acertados para engenharia de Produto e

Industrial desenvolverem o produto, depois a Engenharia passa a demanda pro PCP e a qualidade



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avalia o projeto da engenharia, após isso o PCP libera as OP’s( Ordens de produção), OF’s( Ordens

de fabricação) ou OM’s(Ordens de montagem) para casos de produtos semiacabados, passa pelo

almoxarifado para entregar os insumos para produção, a produção faz os itens descritos nas Ordens,

passa para o armazém de produtos acabados, expedição e vai para o cliente final.

Caso o almoxarifado não tenha as matérias-primas para a produção, eles abrem uma SC

(solicitação de compra) para os fornecedores. Quando a matéria-prima estiver em estoque é paga a

mesma via Ordens para a produção.

Para o controle e tomada de decisão mais assertiva, o PCP dessa empresa usa indicadores que

controlam a produtividade e os responsáveis pelo não cumprimento das OP’s ou OM’s.

Na concepção de Campos (1989) a produtividade é a relação entre os resultados da produção

e os recursos produtivos a ela aplicados e é medida em três níveis: da operação, da empresa e da

nação. No nível da operação, reflete o conceito taylorista de aumento da capacidade produtiva dos

recursos envolvidos numa operação.

A figura 2 apresenta o indicador utilizado para medir a Produtividade do mês de Maio de 2016

( a barra azul representa a quantidade de OP’s e OM’s programadas pelo PCP e a barra laranja

representa o que foi realizado pela produção. A linha amarela significa a meta que sempre é 98% e a

linha cinza é a porcentagem atingida pela produção).

O tipo de gráfico utilizado para geração deste indicador é o de Pareto. De acordo com

WERKEMA (1995), "O Gráfico de Pareto é um gráfico de barras verticais que dispõe a informação

de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. A informação assim disposta também

permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis de serem alcançadas".

Figura 2: Gráfico de Programado x Realizado

Fonte: Empresa estudada

A figura 3 demonstra o relacionamento das partes como um todo “total de programado” do

mês em número e porcentagem, e esse todo (representado na cor laranja) tem uma divisão (parte

verde) que representa o não realizado do total, para acompanhamento e monitoramento geral da meta

que é 98% mensal.

Ao observar que a meta não está indo bem, o PCP precisa alertar o gerente para que juntos

possam elaborar a melhor ação para o cumprimento da meta estipulada.



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Figura 3: Gráfico da Aderência


Para elaboração da melhor, mais rápida e eficaz estratégia o PCP também é munido de um

gráfico de Pareto, sendo que o “Não Realizado” do gráfico acima (5%), é demonstrado na figura 4

com os responsáveis do não cumprimento do programado, assim, dos 100% do “Não Realizado” 12%

foi por erro de projeto da engenharia de produto, 40% foi por atraso de produção, 28% foi por falta

de capacidade produtiva e 20% foi por falta de materiais comprados por suprimentos. Para que,

quando for analisado pelo diretor e gestores, saber qual é o maior causador de problemas dentro da

fábrica e assim ser tomada uma ação corretiva sobre os responsáveis para que não ocorram esses tipos

de erros e atrapalhem no cumprimento geral da meta da fábrica.

Figura 4: Pareto Responsáveis


Sendo assim, os três gráficos apresentados acima são ferramentas de suma importância para

o PCP e produção, pois se acompanhado e monitorado diariamente, consegue-se tomar decisões

estratégicas muito importantes como: fazer hora extra, no caso de atraso de produção, contratar novos

fornecedores, se estiver tendo problemas com atraso de fornecedores e contratar mão de obra

qualificada, se a demanda é maior do que a capacidade produtiva.



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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com base nos fatos mencionados, pode se concluir que o setor de PCP tem grande relevância

no processo de tomada de decisão na empresa estudada, pois é o mesmo que busca todos os dados,

elabora os gráficos de uma maneira que a visibilidade e entendimento dos dados compilados sejam

rápidos, fáceis e dinâmicos, atualizam e monitoram os mesmos alertando a alta gestão sobre os

possíveis problemas e divergência que a empresa poderá ter e ainda ajudar na tomada de decisão,

trazendo sugestões baseadas nos seus conhecimentos e dados expostos.

Essa pesquisa tem grande relevância principalmente para os profissionais do setor de PCP da

empresa estudada, pois a mesma expõe sua importância para seus gestores e os alertam de que tem

que serem profissionais muito eficientes e terem em mãos sempre as melhores informações para que

sejam tomadas as melhores decisões possíveis.

Cumpre informar que os objetivos e problemáticos do projeto foram claramente atingidos, já

que tornou visível que o setor de PCP é muito importante para a tomada de decisões dentro da

organização.

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A LOGÍSTICA REVERSA COMO FORMA DE OBTER VANTAGEM

COMPETITIVA

Ana Karolina Silva¹

Kézia Ribeiro Silva²

RESUMO: A logística reversa vem despertando um interesse crescente nas organizações

empresariais, uma vez que a mesma pode contribuir parao desempenho e competitividade das

organizações. Ela se destaca como uma nova área de estudo da logística empresarial que planeja,

opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes. A logística reversa é um dos

instrumentos para aplicação da responsabilidade compartilhada pelo ciclo de vida dos produtos. As

empresas sabem que para serem competitivas precisam além de ter um bom produto, disponibilizá-

los no momento certo e conforme a necessidade do cliente. Isto não impede que seus processos

possam ser revistos para atender as necessidades e obter redução de custos, pois quando bem definida

trará ganhos expressivos para as organizações. Sendo assim, a logística reversa tem extrema

importância para as organizações, sendo um grande fator para novas oportunidades, sendo que gera

menos custos para a empresa, atraí novas vantagens competitivas, passa uma imagem de uma empresa

que se preocupa com a responsabilidade social e contribui para a conscientização de um mundo

melhor, o que faz um diferencial de sua imagem, portanto cria maior valor no mercado.

PALAVRAS-CHAVES: Logística Reversa; Vantagem Competitiva; Conscientização.

ABSTRACT: Reverse logistics is attracting a growing interest in business organizations, since it can

contribute to the performance and competitiveness of organizations. It stands as a new study of

business logistics that plans, operates and controls the flow and the corresponding logistical

information. Reverse logistics is one of the instruments for implementation of shared responsibility

for the life cycle of products. Companies know that to be competitive need besides having a good

product, make them available at the right time and according to customer needs. This does not prevent

its processes can be revised to meet the needs and achieve cost reduction, because when well-defined

will bring significant gains for organizations. Thus, reverse logistics is extremely important for

organizations, being a big factor for new opportunities, and generates less costs for the company,

attract new competitive advantages, becomes an image of a company that cares about social

responsibility and contributes to raise awareness of a better world, which makes a difference in your

image, thus creates greater value in the market.

KEY-WORDS: Reverse logistic; Competitive advantage; Awareness

1 INTRODUÇÃO

Os primeiros estudos sobre logística reversa tiveram início entre 1970 e 1980 relacionados ao

retorno de produtos a serem processados em reciclagem de materiais. A partir desta época, passou a

ser explorado de forma mais intensa, e foi necessária a adaptação das empresas em um ambiente em

que o principal objetivo era buscar a competitividade e a participação no mercado. Ressalta-se que logística reversa é a área da logística que trata dos aspectos de retorno de produtos,

embalagens, ou materiais ao seu centro produtivo e basicamente o reaproveitamento dos produtos

que são consumidos e utilizados voltando ao estágio de matéria. Assim, produtos que seriam

descartados no meio ambiente podem ser reutilizados e transformados em outros produtos.

__________________ ¹ Ana Karolina Silva- Bacharelanda no curso de Administração pela Faculdade Santa Rita de Cássia – Brasil – E-mail: [email protected].

² Kézia Ribeiro Silva – Professora Mestre do curso de Administração da Faculdade Santa Rita de Cássia – Brasil – E-mail: [email protected].




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Muito tem se falado sobre logística reversa, que é um assunto que vem surgindo com

grandeênfase e despertando muito interesse no âmbito empresarial e científico, seja por uma questão

mercadológica, por conscientização ou por questão ambiental. Empresas de diversificados setores

procuram o equacionamento do retorno de quantidades também crescentes de produtos usados ou

ainda não consumidos através da logística reversa. É importante considerar que a responsabilidade

cada vez mais precisa ser compartilhada entre quem produz o produto e quem faz o uso do produto.

Os benefícios com o reaproveitamento de materiais e a economia com embalagens retornáveis

estimulam o desenvolvimento e melhorias fidelizando os clientes e posicionando-se como uma

empresa cidadã. Com isso as empresas podem produzir matéria-prima através da reciclagem de

produtos descartados conseguindo processá-los a custos menores, buscando com isso, agregar valor

a sua marca e também a seus produtos.

Devido aos grandes benefícios proporcionados pela logística reversa, houve um grande

crescimento da área em diversas empresas. No Brasil,a logística reversa começou a ser implantada

devido ao enorme crescimento da quantidade de lixo urbano, muitas vezes destinados de embalagens

e produtos descartáveis, que se refletiu no crescimento da conscientização da sociedade brasileira

quanto à necessidade de preservar o meio ambiente o que levou a definição de novas políticas

governamentais e também empresariais.A fim de enfrentar as consequências sociais, econômicas e

ambientais do manejo de resíduos sólidos sem prévio e adequado planejamento técnico, a Lei nº

12.305/10 instituiu a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), regulamentada pelo Decreto

7.404/10. Esta política propõe ao incentivo à reciclagem e à reutilização dos resíduos sólidos

(reciclagem e reaproveitamento), bem como a destinação ambientalmente adequada dos dejetos.

Esse estudo tem como propósito, apresentar a logística reversa, que está sendo muito utilizada

pelas empresas, pois traz ganhos não só para as empresas, mas também para o meio ambiente e à

sociedade. Com o avanço tecnológico, competições cada vez mais acirradas, os produtos estão com

o ciclo de vida cada vez menor, gerando o aumento de lixo, causando impactos ao meio ambiente.

Com a logística reversa o produto que foi descartado no lixo pode ser reaproveitado em um

novo ciclo produtivo, diminuindo os impactos ao meio ambiente, favorecendo à sociedade um

desenvolvimento sustentável, proporcionando um futuro melhor, além disso, proporciona à empresa,

redução de custos, mostrando que é possível “produzir mais com menos”, o que faz com que a

empresa adquira uma imagem bem conceituada diante do consumidor e além do mais, vantagem

competitiva.

Esse estudo contribuirá para estimular universitários da área de administração de empresas,

ciências contábeis e, outros cursos afins, a dedicar mais importância ao assunto para que se tenha um

estudo mais aprofundado e que possa se tornar mais reconhecido entre a comunidade, fazendo com

que aumente a conscientização para que a logística reversa futuramente passe a ser utilizada por todas

as empresas.

O trabalho foi desenvolvido sobre o tema “Logística Reversa”, tendo como delimitação do

tema “A relação da utilização da logística reversa e a obtenção davantagem competitiva”. O objetivo

a ser alcançado e a justificativa para a escolha do tema, procuram responder o seguinte problema

apresentado: Como a logística reversa influenciará na construção da imagem positiva ou negativa das

empresas? O seguinte problema compreende como hipótese positiva: A logística reversa influencia

positivamente no alcance de vantagem competitiva? Tendo também com hipótese negativa: A

logística reversa pode diminuir o valor da empresa frente ao mercado pelo método de

reaproveitamento de produtos em sua produção?

Este estudo tem o objetivo de apresentar o processo de produção da logística reversa e mostrar

sua importância para as empresas e sua imagem. Pretendendo apresentar objetivos específicos como:

conceituar logística reversa, discorrer sobre sua origem e benefícios, apresentar sua importância para

as empresas, além de identificar o que a logística reversa reflete na imagem da empresa, abordando

também a logística reversa no Brasil, além disso, definir o que é vantagem competitiva e entender

como a logística reversa influencia na obtenção da vantagem competitiva.

O referencial teórico apresentado tem o objetivo de apresentar e explorar mais sobre o tema

abordado, e apresentar a importância da logística reversa para as empresas e os benefícios almejados.



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De acordo com Frankfort-Nachmias e Nachmias (1996), metodologia é um sistema de normas

e procedimentos explícitos em que uma pesquisa é desenvolvida, e contra a qual quaisquer possíveis

questionamentos devem ser apresentados.

A metodologia utilizada foi pesquisa bibliográfica realizada por consultas em livros, artigos

científicos e sites, para a obtenção de maiores informações, possibilitando uma visão geral do tema

abordado.

Segundo Lakatos e Marconi (1995), “a pesquisa bibliográfica trata do levantamento, seleção

e documentação de toda bibliografia já publicada sobre o assunto que está sendo pesquisado em

livros, enciclopédias, revistas, jornais, folhetos, boletins, monografias, teses, dissertações e material

cartográfico”.


2.1 Conceitos da logística reversa

A partir da década de 1980, o tema “logística reversa” passou a ser explorado de forma mais

intensa, tanto no ambiente acadêmico, quanto nos meios empresarial e público.

“O conceito de logística reversa propõe um novo modelo de gestão de negócios, levando em

consideração, os impactos ambientais e sociais, além das questões econômicas”. (PEREIRA, A.L. et

al. 2012, p.2).

A logística reversa não possui um conceito universal, possui vários conceitos e definições de

diferentes autores:

Segundo CLM (1993, p.323) “Logística reversa é um termo relacionado às atividades

envolvidas no gerenciamento da movimentação e disposição de embalagens e resíduos”.

De acordo com Stock (1998, p. 20): “Logística reversa: refere-se ao papel da logística no

retorno de produtos, redução na fonte, reciclagem, substituição de materiais, reuso de materiais,

disposição de resíduos, reforma, reparação e remanufatura...”.

Segundo Rogers e Tibben-Lembke (1999, p. 2): “Processo de planejamento, implementação

e controle da eficiência e custo efetivo de matérias-primas, estoques em processo, produtos acabados

e as informações correspondentes do ponto de consumo para o ponto de origem com o propósito de

recapturar o valor ou destinar à apropriada disposição”.

Conforme Dornier (2000 p. 40-42): “A logística moderna engloba, entre outros, os fluxos de

retorno de peças a serem reparadas, de embalagens e seus acessórios, de produtos vendidos

devolvidos e de produtos usados/consumidos a serem reciclados”.

Diante da visão de Bowersox e Closs (2001, p. 51-52): “[...] Trata-se de um dos objetivos

operacionais da logística moderna, referindo-se a sua extensão além do fluxo direto dos produtos e

materiais constituintes e à necessidade de considerar os fluxos reversos de produtos em geral”.

De acordo comLeite (2005, p. 16-17): “Área da logística empresarial que planeja, opera e

controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e pós-

consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos,

agregando-lhes valor de diversas naturezas: econômico, ecológico, de imagem corporativa, entre

outros”.

Segundo Mueller (2007, p. 6-7): “Logística reversa pode ser classificada como sendo apenas

uma versão contrária da logística como a conhecemos. A logística reversa utiliza os mesmos

processos que um planejamento convencional. Ambos tratam de nível de serviço e estoque,

armazenagem, transporte, fluxo de materiais e sistema de informação, em resumo trata-se de um

recurso para a lucratividade”.

Na concepção de Lacerda (2005, p.2): “logística reversa é o processo de planejamento,

implementação e controle do fluxo dematérias-primas, estoque em processo e produtos acabados (e

seu fluxo de informação) do ponto de consumo até o ponto de origem, com o objetivo de recapturar

valor ou realizar um descarte adequado”.



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Entende-se então, que logística reversa é a área da logística, que engloba o conjunto de

operações ligadas desde o processo de produção dos produtos até sua destinação final, usando o meio

de reciclagem e reaproveitamento dos produtos em um novo ciclo produtivo.

2.1.1 Início da Logística Reversa

Nas décadas de 1970 e 1980, foram evidenciados os primeiros estudos sobre logística reversa,

relacionados ao retorno de bens a serem processados em reciclagem de materiais, denominados e

analisados como canais de distribuição reversos. Até então o processo da logística reversa não era

conhecido como tal, portanto foi necessária a adaptação das empresas em um ambiente que busca

aumentar a competitividade e a participação no mercado.

Segundo Zikmund e Stanton apud Felizardo e Hatakeyama (2005, p. 3), a conceituação mais

antiga sobre logística reversa data do início dos anos 70, no século XX, quando se aplicam os

conceitos de distribuição, porém voltados para o processo de forma inversa, com o objetivo de se

atender as necessidades de recolhimento de materiais provenientes do pós-consumo e pós-venda.

No final dos anos de 1970, no século XX, Ginter e Starling apud (Felizardo e Hatakeyama,

2005, p. 3), destacaram a logística reversa dando uma maior atenção para os aspectos da reciclagem

e suas vantagens para o meio ambiente, e também seus benefícios econômicos, além da importância

dos canais reversos como forma de viabilizar o retorno dos efluentes.

Segundo Dekker et al. (2004), o que se pode observar é que a definição de logística reversa

mudou ao longo do tempo, começando como um simples fluxo em direção contrária, passando por

uma ênfase exagerada nas questões ambientais e voltando aos pilares originais do conceito.

O que fez com que o desenvolvimento e progresso da logística reversa ganhassem impulso foi

a questão relacionada ao aproveitamento e descarte adequado dos produtos que não tinham mais

nenhuma utilização, ou que estavam no fim de seu ciclo de vida.

O grande crescimento da área tem ocorrido, não só pelas questões ambientais, mas também,

pela conscientização por parte das empresas em gerar menos custos nos processos de produção e

contribuir com o meio ambiente. Este fato impulsiona ações por parte de algumas empresas, que

visam passar ao público, uma imagem de uma empresa, que se preocupa com o meio ambiente.

A logística reversa é uma área/função bastante ampla que envolve todas as áreas relacionadas

com a reutilização de produtos e materiais com as atividades logísticas de coletar, desmonte

e processo de produtos e/ou materiais e peças usadas a fim de assegurar uma recuperação

sustentável dos mesmos e que não prejudiquem o meio ambiente. (REVLOG, 2005)

2.1.2 Importância da logística reversa.

Diante da crescente globalização e da alta competitividade, a preocupação com a

sustentabilidade está cada vez maior no que se refere à reciclagem e reutilização de materiais, a

deposição de resíduos, a refabricação de produtos e a redução do consumo, proporcionando o

progresso da área da logística reversa.

A logística reversa em sua visão atual preocupa-se com o projeto do produto visando ao seu

reaproveitamento sob diferentes formas, com as legislações ambientais restritivas ao retorno

dos produtos do mercado, o relacionamento dos players das cadeias direta e reversa, o

desenvolvimento de condições mais adequadas à melhor agregação de valor de diversas

naturezas, o destino final dos produtos, dentre várias características que envolvem outras

áreas e ambientes empresariais.

(LEITE, 2009, p. 1).

Dessa maneira, a logística reversa torna-se uma potente ferramenta estratégica de

competitividade empresarial, quando sua atuação é utilizada sob forma de agregação de valor



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econômico ou de obediência a legislações ou de reforço de marca e imagem empresarial.

De acordo com Leite (2009):

Com a constante oferta de novos produtos e a respectiva necessidade de aquisição por parte

do mercado fez com que o ciclo de vida dos produtos se tornasse cada vez menores, diante

disso, as organizações estão vendo a necessidade em atender a uma variedade de interesses

sociais, ambientais e governamentais, e garantir seus negócios e sua lucratividade ao longo

do tempo. (LEITE, 2009).

A logística reversa é muito útil, sendo que estamos preocupados com o meio ambiente e

custos. Quando se tem um diferencial, sua empresa ganha status perante as outras. Em termos

práticos, a logística reversa tem como objetivo principal reduzir a poluição do meio ambiente e os

desperdícios de insumos, assim como a reutilização e reciclagem de produtos.

Assim, muitas empresas procuram se tornar competitivas, nas questões de redução de custos,

minimizando o impacto ambiental e agindo com responsabilidade.

De acordo com Souza, (2011).

O ponto principal da logística reversa é cuidar do produto após a sua utilização, fazendo com

que ele seja reutilizado, diminuindo custos e impactos ambientais, como contaminação do

solo. O resíduo industrial é um dos mais graves problemas ambientais.

Além da parte econômica e ambiental, a logística reversa é um atrativo para o consumidor,

atualmente as pessoas estão mais conscientizadas e exigentes, ninguém quer ser culpado por comprar

um objeto que prejudique o meio ambiente. A logística reversa é uma solução que garante a

sustentabilidade do planeta e acaba gerando novas oportunidades de negócios para as empresas.

A preocupação da logística reversa é fazer com que o produto, sem condições de ser

reutilizado, retorne ao seu ciclo produtivo ou para o de outra indústria como insumo, evitando uma

nova busca por recursos na natureza e permitindo um descarte ambientalmente correto.

Segundo Lacerda (2002): “Os varejistas acreditam que os clientes valorizam as empresas que

possuem políticas mais liberais de retorno de produtos. Esta é uma vantagem percebida visto que os

fornecedores ou varejistas assumem os riscos pela existência de produtos danificados”.

Dowlatshahi (2000) analisa cinco fatores estratégicos nos sistemas de logística reversa:

Custos estratégicos que indicariam a eficiência na utilização dos recursos, dos métodos e das

tecnologias correspondente; qualidade nos produtos obtidos nos reaproveitamentos; serviço

aos clientes no sentido de satisfazer às suas necessidades; meio ambiente, no sentido da

responsabilidade de fabricantes sobre o impacto dos produtos e; legislações que influem em

programas de logística reversa. (DOWLATSHAHI,2000).

2.1.3 Benefícios da logística reversa

A implantação do sistema de logística reversa é mais um elemento rumo ao desenvolvimento

sustentável do planeta, pois possibilita a reutilização e redução no consumo de matérias-primas.

A logística reversa operacionaliza o retorno dos bens de pós-consumo, bem como os de pós-

venda, que são descartados pelos consumidores, de forma a buscar a revalorização desses bens na

medida do possível, ou quando isso não é mais possível, destiná-los a locais ambientalmente

adequados. Esse processo, atualmente é uma preocupação constante para todas as empresas e

organizações públicas e privadas, tendo quatro grandes pilares de sustentação: a conscientização dos

problemas ambientais; a sobrelotação dos aterros; a escassez de matérias-primas; as políticas e a

legislação ambiental. A implementação da logística reversa pode trazer muitos benefícios.

Segundo Patrícia Guarnieri, alguns desses objetivos são:

Vantagem econômica e financeira: É o retorno monetário que as empresas que implementam a logística reversa obtém, por exemplo, a economia e ganhos obtidos com o reaproveitamento

de materiais, com a utilização de embalagens retornáveis, com a venda dos resíduos no mercado



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secundário, com a compra de matéria-prima reciclada no lugar de matéria-prima virgem, além

disso, é possível reduzir custos com reclamações e processos de clientes e obter maiores níveis

de venda devido a um melhor atendimento ao consumidor;

Vantagem Legal: Em função do aperfeiçoamento das legislações relacionadas ao meio

ambiente, muitas empresas têm sofrido fiscalizações e têm sido forçadas a se adequar às normas

ambientais, e os recursos investidos nesta área, além de retornos econômicos e ambientais, vêm

impedindo que as empresas sofram penalidades, conseguindo obter desta forma, também um

valor legal;

Vantagem Ambiental: As empresas contribuem com a preservação do meio ambiente com a utilização da logística reversa, pois, ela busca solucionar o problema do descarte dos resíduos

sólidos no meio ambiente, reduzindo a poluição e os desperdícios através da reciclagem,

reutilização de materiais, recuperação de produtos e desenvolvimento de embalagens

retornáveis;

Vantagem de imagem corporativa: Diante dos ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos e da constante busca do desenvolvimento sustentável, possuir processos de logística

reversa é ter um diferencial em relação à concorrência, de forma que através de uma postura

ambiental correta a empresa consiga influenciar a relação com os clientes e a sociedade de

forma positiva e também agregar valor à sua imagem corporativa, pois os clientes buscam

empresas ambientalmente responsáveis no momento do consumo.

Ballou (1993) afirma que:

A missão da logística é dispor a mercadoria ou o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo

e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em que fornece a maior contribuição à empresa,

criando valor para clientes, fornecedores, acionistas, sendo expresso em termos de tempo e

lugar. Produtos e serviços não têm valor a menos que estejam sob a posse do cliente quando

(tempo) e onde (lugar) eles desejam consumi-los. (BALLOU, 1993).

Conforme Leite (2009), “a empresa ao adequar seus produtos de forma a reduzir os impactos

no meio ambiente e melhorar suas condições de reaproveitamento, terá ganhos de competitividade

por meio de reforço da imagem corporativa e da ética empresarial”.

2.1.4 A influência da logística reversa na imagem da empresa

Segundo Leite (2009), “a abordagem da questão ambiental nas organizações vem ganhando

importância crescente desde a década de 1970, época marcada pelo fato de os consumidores

desenvolveram maior consciência ambiental e passaram a cobrar postura similar das indústrias de

bens de consumo e serviços”.

Diante desse contexto, pode-se afirmar que surgiu um novo perfil de consumidor mais

consciente e exigente em relação a questões ambientais, o que possibilitou o avanço da tendência da

área da logística reversa.

Os agentes de empresas estão revelando maior conscientização no que se refere ao valor da

ética empresarial como fator de diferenciação competitiva e seus funcionários reivindicam que elas

assumam um comportamento ético.

Nos ambientes globalizados e de alta competitividade em que vivemos, as empresas

modernas reconhecem cada vez mais que, além da busca pelo lucro em suas transações, é

necessário atender a uma variedade de interesses sociais, ambientais e governamentais,

garantindo seus negócios e sua lucratividade ao longo do tempo. (LEITE, 2009, p.15).

As empresas têm como principais metas a criação de imagem diferenciada e de novas

oportunidades de lucros, redução de custos no processo de produção, por meio da introdução das

preocupações ambientais em sua reflexão estratégica corporativa.



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3

[...] A revalorização legal de bens de pós-consumo acontecerá por meio do cumprimento

dessas normas e regulamentos, posto que a responsabilidade sobre um produto não é

finalizada quando se termina a venda, estende-se até a disposição segura e correta até seu

destino final, reutilizando-o, reciclando, ou até mesmo gerando novas formas de energia e ou

utilização. (PEREIRA, A.L.et al, 2012, p. 21).

Diante da visão de Leite (2009):

Uma das formas de ganho de competitividade nas empresas e de crescentes resultados de

fidelização junto aos clientes tem sido obtida por meio da logística reversa, utilizando dos

serviços de pós-venda e assistência técnica, em que o atendimento ao cliente e a troca de

componentes tornam-se altamente cruciais para manter clientes fiéis à empresa.

Nessa mesma linha de pensamento, Leite (2009) afirma, “quando a empresa cumprir com as

legislações estará evitando perdas financeiras no processo de adequação, ganhando tempo, mantendo-

se competitiva em todos os momentos e evitando riscos à sua imagem corporativa”. A variável ambiental, tanto quanto a social, é introduzida na reflexão estratégica de empresas

líderes como um diferencial competitivo, por meio da percepção de que o posicionamento e

o reforço de sua imagem corporativa permitirão a perenização de seus negócios, em um

ambiente em que essa diferenciação é extremamente difícil de ser obtida por meio de outras

variáveis mercadológicas. (LEITE, 2009).

Diante dessa afirmação é possível perceber que, uma empresa que tem a responsabilidade

social, será priorizada pela sociedade o que permitirá obter um diferencial em sua imagem ganhando

vantagem competitiva.

2.1.5 Logística Reversa no Brasil

A logística reversa começou a ser implantada efetivamente no Brasil, a partir da década de

1980, devido ao enorme crescimento da quantidade de lixo urbano, muitas vezes destinados de

embalagens e produtos descartáveis, que se refletiu no crescimento da conscientização da sociedade

brasileira quanto à necessidade de preservar o meio ambiente o que levou a definição de novas

políticas governamentais e também empresariais. (GUARNIERI 2005).

Pesquisas conduzidas no país a partir de 2002, demonstram maior compreensão e

conhecimento de logística reversa nestes recentes anos, bem como crescimento na implementação de

programas, observando-se aperfeiçoamentos nas cadeias reversas tradicionais e implementação de

novas cadeias reversas (LEITE; BRITO 2003).

O crescimento da oferta de serviços em logística reversa no Brasil pode ser avaliado pela

pesquisa sobre operadores logísticos, realizada pela COPPEAD-UFRJ (Instituto de Pós-Graduação e

Pesquisa em Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro) , que trata, entre outros

elementos, dos serviços logísticos oferecidos no mercado no ano de 2003. Revela essa pesquisa que,

82% dos operadores logísticos atuando no Brasil, oferecem o serviço de logística reversa, tendo-se

registrado, entre os anos de 2000 e 2003, um crescimento de oferta de 47%. Esse crescimento e

interesse não se revelam homogêneos em todos os setores empresariais, devido aos diferentes níveis

de impacto causado pelo retorno de produtos e materiais ao ciclo de negócios e produtos (FLEURY,

2004).

No Brasil, foi criado em 2008, o CLRB (Conselho de Logística Reversa do Brasil) por

sugestão de empresas, profissionais e acadêmicos, com interesse em incrementar o conhecimento nos

diversos segmentos da Logística Reversa, melhorar suas práticas operacionais compartilhando e

contribuindo com sua difusão, capacitação profissional e soluções em nosso país, propiciando

network empresarial especializado.

Sua missão é oferecer oportunidades de aumento de competitividade empresarial através da

logística reversa. Propondo os seguintes objetivos:

Difundir soluções, práticas e conhecimentos de logística reversa;



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Divulgar programas de logística reversa de empresas;

Oferecer cursos e treinamento especializado em logística reversa;

Desenvolver diagnósticos e soluções na área de logística reversa.

Em agosto de 2010, foi aprovada a Lei nº 12.305, que instituiu a PNRS, a qual distinguiu

resíduos de tudo aquilo que pode ser reaproveitado ou reciclado. A nova legislação visa disciplinar e

orientar empresas sobre suas responsabilidades para a destinação das embalagens e produtos pós-

consumo, determinando que os fabricantes respondam pela logística reversa e destinação final de

forma ambientalmente correta.

2.1.6 Vantagem Competitiva

O tema vantagem competitiva começou a despertar maior interesse teórico dos estudiosos a

partir da década de 70, no século XX. Segundo Porter (1985), a Vantagem Competitiva advém do

valor que a empresa cria para seus clientes em oposição ao custo que tem para criá-la, portanto a

formulação de uma estratégia competitiva é essencial para a empresa, pois esta dificilmente poderá

criar condições, ao mesmo tempo, para responder a todas as necessidades de todos os segmentos de

mercado atendido, proporcionando à empresa, desta forma, criar uma posição única e valiosa.

Portanto, vantagem competitiva é um conjunto de características que permitem a uma empresa

diferenciar-se, por entregar mais valor aos seus clientes, em comparação aos seus concorrentes e sob

o ponto de vista dos clientes. A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma

determinada empresa consegue criar para os seus clientes e que ultrapassa os custos de produção.

De acordo com Porter (2005), tanto a eficácia operacional quanto a estratégia são instrumentos

que permitem conseguir alguma vantagem competitiva. Através da eficácia operacional virão as

contribuições das melhores práticas, que possibilitarão a redução dos custos operacionais através da

redução do desperdício, garantindo melhores resultados. Por meio da definição da estratégia se

construirá a diferenciação que será escolher o que fazer como também e principalmente, o que não

fazer. De fato, tanto a eficácia operacional como a estratégia são essenciais para um desempenho

superior, refletindo-se em vantagem competitiva.

A busca da Vantagem Competitiva está na essência da formulação estratégica, que é lidar com

a competição. Na luta por participação de mercado, a competição não ocorre apenas em relação aos

concorrentes, mas em toda a cadeia de relações da empresa.

A vantagem competitiva é a principal hipótese para explicar a heterogeneidade do

desempenho entre as empresas. No entanto, vantagem competitiva é frequentemente tratada

empiricamente como rentabilidade superior simplesmente, desprezando as demais implicações para

o desempenho das empresas.

Segundo Porter (1998), apenas dois fatores determinam a vantagem competitiva: as condições

iniciais e a escolha dos dirigentes. As condições iniciais representam os ativos acumulados pela

empresa no decorrer do tempo, geralmente derivados de sua relação com o ambiente externo

imediato.

A vantagem competitiva é, assim, o resultado da capacidade da firma de realizar

eficientemente o conjunto de atividades necessárias para obter um custo mais baixo do que o dos

concorrentes ou de organizar essas atividades de uma forma única, capaz de gerar um valor

diferenciado para os compradores.

Segundo Kupfer (1992), a noção de competitividade, portanto, não pode prescindir de

fundamentos microeconômicos genéricos, que sejam pertinentes com suas particularidades enquanto

objeto analítico. Esses fundamentos, por sua vez, são demarcados pela dinâmica do processo de

concorrência, em particular, pela interação entre as condições estruturais que o direcionam e as

condutas inovadoras das empresas que o transformam.

Sem vantagem competitiva, a empresa tem uma razão econômica limitada para existir, pois a

sua vantagem competitiva é a razão de sua existência. Sem ela, a empresa não irá prosperar. Criar

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/valor.htm

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/empresa.htm

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/cliente.htm

http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/custo_producao.htm



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uma vantagem competitiva sustentável pode ser a meta mais importante de qualquer organização e

pode mesmo ser o atributo mais importante em que a empresa se focaliza.

3 EMPRESA NA ÁREA DE SAÚDE PRATICANDO LOGÍSTICA REVERSA

A logística reversa está sendo praticada por muitas empresas no Brasil, umas dela é a Unimed

Regional Sul Goiás, sendo que a Cooperativa aposta no incentivo de seus cooperados, colaboradores

e comunidade a dedicarem esforços no sentido de preservar a natureza, buscando a boa utilização de

todos os recursos ambientais, sejam eles, naturais ou tecnológicos, bem como sensibilizá-los sobre a

importância de atitudes ecologicamente corretas, possibilitando o desenvolvimento sustentável nos

aspectos ambientais, sociais e econômicos.

Frente a este desafio, a Unimed Regional Sul Goiás, em parceria com empresas e entidades,

por meio de várias iniciativas, programas e projetos procura promover ações socialmente

responsáveis, expressando o seu comprometimento ético na construção de uma sociedade mais

sustentável e solidária.

Atualmente, a Unimed Regional Sul Goiás é certificada com o Selo de Responsabilidade

Social e o Selo Ouro de Sustentabilidade, concedidos pela Unimed do Brasil, às empresas que

promovem ações socialmente responsáveis, e que assimilam o conceito da gestão sustentável, dentro

de critérios orientados pelo Instituto Ethos de Responsabilidade Social Empresarial, que tem em sua

missão, a busca de parceiras para a construção de uma sociedade sustentável e justa.

A cooperativa faz o uso da logística reversa desde janeiro de 2012, atravésdo processo de

descarte adequado dos cartões recolhidos que não serão mais utilizados pelos colaboradores e clientes

da cooperativa.

3.1 Processo de descarte dos cartões

Para recolhimento dos cartões, a Unimed dispõe de urnas /caixas que ficam nas recepções da cooperativa e em empresas clientes visando recolher para destinação adequada do resíduo;

Os cartões recolhidos são armazenados no almoxarifado;

Os cartões são descartados na forma de logística reversa, ou seja, quando negociamos a

compra de cartões com o fornecedor referimos que enviaremos os cartões antigos para

descarte adequado, uma vez que os fornecedores tem responsabilidade quanto ao impacto

ambiental daquele resíduo;

O processo de envio dos cartões para descarte é realizado anualmente para a empresa responsável de fazer o descarte;

Ao final do processo, a cooperativa recebe o certificado, que comprova que desempenhou ações de compromisso com o meio ambiente e certificando que destinarão o resíduo de forma

adequada.

3.1.1 Impactos causados com a implementação da logística reversa

A logística reversa quando bem implementada pode proporcionar diversas vantagens para a

empresa, podendo impactar de forma positiva no desenvolvimento da mesma, aumentando seu

desempenho e competitividade.

É evidente que quem vive em áreas urbanas produz, em média, 1 quilo de lixo por pessoa/ano.

Estão inclusos materiais que são tirados da natureza, como papéis, plástico, vidro e alumínio, e podem

muito bem ser reaproveitados – em vez de serem simplesmente jogados em aterros sanitários e se

transformar em poluição.



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O Reaproveitamento dos resíduos sólidos, diminui a poluição do meio ambiente, das águas,

ar e solos, a vida útil dos aterros sanitários aumenta, pois minimiza a quantidade de dejetos a serem

depositados. Educação Ambiental: a educação vem desde o berço, através de exemplos como: separar

o lixo orgânico do lixo reciclável, com este pequeno gesto pode preservar a natureza e diminuir os

impactos ambientais.

Segundo Nogueira (2008) a mudança nos hábitos de consumo, impulsionou cada vez mais a

criação de novas necessidades, gerando assim por consequência o aumento na produção, aliado a isso

maior consumo e aumento no descarte de produtos. Com a crescente preocupação ecológica, canais

reversos de distribuição vêm se reestruturando, com a finalidade de solucionarem o problema quanto

ao aumento na quantidade de produtos descartado no meio ambiente. Estes excedentes em

quantidades tornam- se visíveis em aterros sanitários, em lixões, em locais abandonados, em rios ou

córregos. Esta nova vertente de preocupação – a “Sensibilidade Ecológica” – converte-se em mais

um importante fator de incentivo e necessidade social que deverá impulsionar a estruturação e

organização das sociedades para os Canais de Distribuição Reversos de pós- consumo e pós-venda.

Constata-se que muitos produtos se tornam obsoletos, danificados, ou não funcionam e de

algum modo devem retornar ao seu ponto de origem, à empresa que o fabricou para serem descartados

de forma adequada, seja para reparos ou para serem reaproveitados na produção. Do ponto de vista

financeiro, fica evidente que além dos custos de compra de matéria prima, produção, armazenagem

e estocagem, o ciclo de vida inclui também outros custos que estão relacionados a todo o

gerenciamento do seu fluxo reverso. Do ponto de vista ambiental, esta é uma forma de avaliar qual o

impacto que um produto trás ao meio ambiente durante toda sua vida.

É importante observar a Logística de pós-venda e pós-consumo notamos com relação aos

custos envolvidos e perceber que:

1. Reutilização de embalagens, que geralmente agrega alguns custos adicionais decorrentes

da classificação, administração e transporte de retorno, mas que, por outro lado, pode implicar a

redução dos custos de aquisição de embalagens;

2. Utilização da reciclagem que reduz os custos de coleta e processamento, permitindo um

avanço no mercado de produtos reciclados. O valor econômico movimentado pela logística reversa

na cadeia do ferro/aço, por exemplo, é de mais de 30% do valor de venda do produto do setor (mais

de US$2 bilhões por ano), cerca de 20% na indústria de alumínio e plástico.

3. Produtos refabricados, ou de outra forma, convertidos em novos, mais uma vez o valor irá

ser menor do que os dos produzidos pela primeira vez, entretanto, seu valor será substancialmente

maior do que o dos produtos que são vendidos para refugo ou reciclagem. Ex.; computadores cujas

peças são caras vão para desmanche e são reaproveitadas em outros computadores voltando ao

mercado como novos.

Contudo não podemos deixar de mencionar os problemas gerados pelos retornos:

A quantidade de produtos que retorna é maior que a produzida na indústria;

Os produtos retornáveis ocupam espaço nos armazéns, o que gera custos, principalmente se a quantidade for grande;

Retornos não identificados ou desautorizados – ou seja, embalagens de plástico, por exemplo, quando retornam, são acompanhadas de outros materiais como pregos, pedaços de madeira,

que precisam ser separados, no caso de uma reciclagem;

O custo total do fluxo reverso é desconhecido, de difícil avaliação.

Custos de transporte e armazenagem de produtos tóxicos;

O custo de transporte a tarifa é a mesma para entregar e para buscar o produto;

Os custos da operação de troca são elevados. Ressalta-se, porém, que apesar dos problemas citados acima, se as empresas se estruturarem

para as práticas reversas na cadeia de suprimentos e buscarem parceiros, a relação custo benefício

será vantajosa.

Faz-se importante a estruturação das empresas no sentido de melhorar o atendimento aos

clientes é de grande importância. A implantação de tecnologias de informação na logística reversa,



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centros de distribuição, faz com que as empresas obtenham enormes economias pela redução de

perdas e pela possibilidade de redistribuição.

Assim, conclui-se que a redução crescente da diferenciação entre produtos concorrentes faz

com que a decisão de compra por parte do cliente fique influenciada não só pela relação entre o valor

percebido do produto e seu preço, mas também pela comparação entre o valor do serviço oferecido e

seu custo ao cliente. A satisfação que um produto proporciona não é relacionada apenas ao produto

em si, mas também ao pacote de serviços que o acompanha e manter um bom relacionamento com os

clientes é, hoje em dia, um fundamento básico no mundo dos negócios.

A logística reversa, além de ser uma prática muitas vezes essencial para alguns tipos de

negócio, pode e deve ser adotada por qualquer empresa que busque aprimorar alguns processos e

resultados.


Esse estudo teve como propósito, apresentar a logística reversa, que está sendo muito utilizada

pelas empresas, pois traz ganhos não só para as empresas, mas também para o meio ambiente e à

sociedade. Com o avanço tecnológico, competições cada vez mais acirradas, os produtos estão com

o ciclo de vida cada vez menor, gerando o aumento de lixo, causando impactos ao meio ambiente.

Percebe-se então que, a logística reversa é uma complementação da logística tradicional

(adicionando fluxos reversos e ciclos aos fluxos diretos desta última). Desta forma, a logística reversa

de pós-consumo surgiu como proposta de solução para o descarte descontrolado de resíduos no meio

ambiente e passou a ter seu papel reconhecido como uma das ferramentas essenciais a favor do

desenvolvimento sustentável.

A definição da logística reversa como instrumento da PNRS e a obrigação de sua implantação

para determinadas cadeias de resíduos intensificou o debate acerca do tema no país. O processo da

logística reversa tem se revelado como um meio de obter grandes oportunidades para as empresas,

uma vez que, através de seu processo de reaproveitamento de produtos em um novo ciclo de

produção, gera menos custos para as empresas, mais economia, e menos desperdício de produtos,

causando menos impacto ao meio ambiente, gerando assim maior rentabilidade para a empresa.

Além disso, promove o aumento de seu desempenho competitivo, além de mostrar ser uma

empresa que se preocupa com a sustentabilidade e conscientização do meio ambiente, o que a faz ter

um diferencial perante os olhos dos consumidores, trazendo um impacto positivo em sua imagem.

É possível verificar que a preocupação com a preservação do meio ambiente, junto a razões

econômicas, governamentais, sociais e de responsabilidade corporativa, contribuiu para o

crescimento da importância da logística reversa.

A aplicação da logística reversa oferece diversas vantagens à sociedade: preservação do meio

ambiente, economia de energia e geração de empregos, mesmo sendo, em sua maioria, informais

como catadores de lixo. Isso decorre do fato da logística reversa conseguir diminuir a descartabilidade

de produtos implicando em uma redução dos custos para as empresas, amenizando impactos

ambientais e diminuindo o consumo de matérias-primas. Dessa forma, a logística reversa tem grande

influência na imagem da empresa, tornando-a como uma empresa diferenciada, podendo contribuir

para o melhor alcance de vantagem competitiva.

Assim, a qualificação da logística reversa pode vir a contribuir de forma significativa para o

incremento da reutilização de materiais recicláveis, através de uma estruturação adequada dos canais

reversos. É notório que a evolução desta prática necessita do apoio do governo, das empresas -

públicas e privadas - e da comunidade para que a preservação do meio ambiente, visando o

desenvolvimento sustentável, seja alcançada com o auxílio do planejamento e aplicação eficientes da

logística reversa.

Ao se procurar a resposta para hipótese “A logística reversa influencia positivamente no

alcance de vantagem competitiva?’ , pode-se concluir durante a elaboração do trabalho que o processo

de logística reversa contribui e muito para a tomada de consciência dos gestores, quanto à existência



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do problema de devoluções de matérias-primas na produção e de quais são os impactos de seus efeitos

no desempenho da empresa, fazendo com que a empresa atue diretamente sobre as necessidades e

exigências de seus clientes. O retorno de produtos em uma nova cadeia produtiva requer um fator

modificador de mercado que vem em forma de uma legislação, o que faz com que as empresas passem

a exercer políticas governamentais e ambientais.

Portanto, a Implantação da logística reversa torna-se, cada vez mais necessária ao

desenvolvimento ambiental, econômico, financeiro e operacional das empresas. Sendo que esse

processo representa uma ferramenta indispensável na busca de vantagem competitiva e controle

operacional das atividades da empresa, além de subsidiar ações relacionadas a todas as dimensões do


Embora sejam utilizadas as mesmas técnicas e ferramentas da logística direta, a logística

reversa, por tratar de retorno de produtos tem sua atividade relacionada com a satisfação dos clientes

e com garantia de sustentabilidade empresarial, as empresas estrategicamente inteligentes percebem

o seu impacto no relacionamento com os clientes e com o público em geral, e pelo reflexo em sua

imagem.

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ANÁLISE PREFERENCIAL DA FERRAMENTA DA QUALIDADE A SER

IMPLEMENTADA EM UMA REVENDA DE AUTOMÓVEIS NA CIDADE

DE ITUMBIARA–GO

Thamires de Cássia Silva¹


RESUMO: O presente estudo tem como objetivo, identificar através de entrevista informal, a

ferramenta da qualidade a ser implementada em uma revenda de automóveis. Trata–se de um estudo

de caso, que por meio de entrevistas e observação, buscou apresentar a percepção dos colaboradores

sobre qual a melhor ferramenta para se trabalhar, buscando a qualidade sempre. Esta pesquisa tem

como base objetiva conceituar gestão da qualidade, definir sistema de gestão da qualidade, apresentar

as ferramentas da qualidade, descrever as ferramentas 5S’s e Brainstorming (tempestade de ideias).

Com base nas entrevistas e observações, constatou–se que os colaboradores preferem o 5S’s para ser

implementado e, com sua implementação, eles descreveram que houve uma melhoria na qualidade

de suas atividades e consequentemente na qualidade dos serviços prestados. Assim, foi possível

compreender a importância da inserção dos colaboradores nos processos de decisões, pois com isso

eles se sentem mais motivados.

ABSTRACT: The present study aims to identify through informal interview quality tool to be

implemented in a resale of automobiles. This is a case study that through interviews and observation

sought to present the perception of employees about what is the best tool to be implemented. This

research has as objective bases conceptualize, define quality management quality management

system, to provide quality tools, describe the 5S’s and Brainstorming tools. Based on interviews and

observations it was noted that employees prefer the 5S’s to be implemented and their implementation

they described that there was an improvement in the quality of its activities and hence on the quality

of services provided. Thus, it was possible to understand the importance of the integration of

employees in cases of decisions, because he feel more motivated.

1 INTRODUÇÃO

É perceptível que a qualidade deixou de ser um conceito e passou a ser um diferencial, com a

evolução dos mercados e sua expansão, ocorrida após o processo de globalização, levando as

empresas a mudarem seus padrões de produção. Fato que as forçou a se preocuparem em atender as

necessidades de seus clientes. Faz-se importante ressaltar que para entregar produtos/serviços de

qualidade, é importante que a empresas convençam seus colaboradores de que eles são essenciais

para que ela ofereça qualidade para seus clientes; pois, eles, são os responsáveis por produzir os

serviços/produtos que serão fornecidos.

Assim, as empresas contemporâneas estão fazendo uso da ferramenta 5S’s, uma vez que ela

promove uma cultura de cooperação entre todos e, consequentemente, um aumento na produtividade

e na redução dos custos e desperdícios. A ferramenta também leva a um processo produtivo mais

enxuto.

É importante destacar que, a literatura apresenta várias ferramentas da qualidade, que se

enquadram no contexto de cada empresa. Exposto isto, é válido que as empresas se preocupem em

inserir os colaboradores no processo de escolha sobre qual a ferramenta mais adequada, assim ela os

motiva diminuindo a resistência no momento de optar pela ferramenta.

Neste contexto, o presente estudo tem como objetivo geral identificar por meio de entrevista

__________________ ¹ Thamires de Cássia Silva – Bacharelando no curso de Administração pela Faculdade Santa Rita de Cássia – Brasil – E–mail: [email protected].

² Kézia Ribeiro Silva – Professora Mestre do curso de Administração da Faculdade Santa Rita de Cássia – Brasil – E–mail:

[email protected].





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informal qual ferramenta da qualidade a ser implementada representará maior eficácia. Assim, foram

levantados os seguintes objetivos específicos: conceituar gestão da qualidade; definir sistema de

gestão da qualidade; apresentar as ferramentas da qualidade; descrever a ferramenta 5S’s e

Brainstorming (tempestade de ideias).

A capacidade de avaliar e discernir são princípios naturais do ser humano, é sabido que desde

os primórdios da existência humana (surgimento do homo sapiens) o homem avalia e percebe a

qualidade; o que leva a avaliação a se tornar um dos principais modos para controlar a qualidade. A

partir do século XX, notou-se que máquinas eficientes não bastavam para se intensificar os níveis de

produção, era necessário educar o homem a fim de se aumentar sua eficiência organizacional.

O estudo é pautado na seguinte problemática: Qual a percepção dos colaboradores em relação

à implementação do 5S’s ou Brainstorming?

Deste modo, foram elaboradas duas hipóteses para o presente problema: (1) Para os

colaboradores, é totalmente desnecessária a implementação de ferramentas da qualidade, uma vez

que os mesmos atingem suas metas, e seus clientes, aparentemente, estão satisfeitos com o serviço e

atendimento prestado; (2) Para os colaboradores a implementação de uma ferramenta da qualidade é

importante, pois deste modo os colaboradores podem melhorar sua eficiência, atender de forma

efetiva as necessidades de seus clientes, além de melhorar o desempenho de suas atividades.

No tocante à metodologia de pesquisa, este ensaio é produto de um estudo de caso, em que,

primeiramente, foi feito um levantamento bibliográfico. Posteriormente, foram realizadas entrevistas

em uma concessionária na cidade de Itumbiara–GO, que objetivou levantar a percepção dos

colaboradores sobre a implementação de uma ferramenta da qualidade.

Portanto, este estudo tem como relevância levantar qual a percepção dos colaboradores a cerca

da implementação de ferramentas da qualidade no ambiente laboral. Ele se justifica, em apresentar

para o meio empresarial, a importância dos colaboradores participarem do processo de escolha, sobre

qual ferramenta utilizar, uma vez que este fato irá motivá-los e levará a um alto desempenho dos

processos. Para o meio social, sua relevância encontra-se em promover melhorias internas na

organização que refletirão em prestação de serviços para a sociedade. Enquanto que, para o meio

acadêmico, o estudo se justifica em apresentar uma nova visão das ferramentas da qualidade pautada

não nos resultados, mas na percepção do colaborador sobre elas.


2.1 Gestão da Qualidade

O termo qualidade, numa visão popular, se faz presente no cotidiano das pessoas, elas definem

um produto como bom, aquele que é durável, é resistente, de fácil manuseio e atende às necessidades,

entre outros. (MELLO, 2011).

Chiavenato (2014, p. 217) explica que “qualidade é a adequação a alguns padrões previamente

definidos”. De acordo com Custódio (2015), até meados da década de 1950 o termo qualidade se

referia à perfeição técnica de um produto. Contudo, o conceito de expandiu, passando a referir-se

também à adequação do produto ao uso.

Por essa conceituação a qualidade pode ser desdobrada em várias características ou vários

atributos que podem conferir ao produto adequação ao uso: além de atributos relacionados

ao desempenho técnico, confiabilidade e durabilidade, outros atributos, como facilidade de

uso, instalação, assistência pós–venda, estética, imagem da marca, impacto ambiental e

serviços relacionados, entre outros, podem ser considerados (CUSTÓDIO, 2015, p. 14).

Para Mello (2011), dentro de um contexto organizacional, a qualidade pode ser definida como

a padronização dos processos que confere à organização, maior competitividade, uma vez que

proporciona a redução dos custos, aumenta a produtividade e, uma maior chance, de satisfazer as

necessidades de seus clientes (figura1).



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O autor (2011, p. 4) ainda afirma que “em outras palavras [qualidade é]: fazer melhor, com

menos custo, entregando ao cliente produtos que correspondam a suas expectativas ou as superem”.

Figura 1: Conceito básico de qualidade.

Fonte: Mello (2011, p. 4).

A qualidade, definitivamente deixou de ser uma inspeção de produto final ou uma

padronização para ser o resultado do bom desempenho de pessoas, processos e empresa,

visando sempre a atender a demanda dos clientes/consumidores, de forma dinâmica e

promovendo, continuamente, melhorias. Hoje, em um mercado cada vez mais diversificado,

exigente e competitivo, a qualidade é um fator de liderança estratégica (GERMANO;

GERMANO, 2013, p. 10)

Quadro 1: Definições de qualidade.

Conceitos de qualidade

Autor Definição

Juran, 1992 Qualidade é a ausência de deficiências.

Feigenbaum, 1994 Qualidade é a correção dos problemas e de suas causas ao longo de toda a

série de fatores relacionados com marketing, projetos, engenharia,

produção e manutenção, que exercem influência sobre a satisfação do

usuário.

Crosby, 1986 Qualidade é a conformidade do produto às suas especificações.

Deming, 1993 Qualidade é tudo aquilo que melhora o produto do ponto de vista do

cliente.

Ishikawa, 1993 Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto de

qualidade que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o

consumidor.

Fonte: Adaptado de Custódio (2015, p. 17).

Segundo Lélis (2012, p. 3–4), “[...] a gestão da qualidade tem a ver com as escolhas que as

empresas fazem para cuidar da qualidade de seus produtos e serviços”.

A gestão da qualidade possibilita às organizações reduzir os desperdícios de recursos e tempo

de produção, além de promover um ambiente de trabalho com maior qualidade de vida. Trabalhar

com qualidade contribui para que as empresas aperfeiçoem seus processos e diminui a possibilidade

de erros. Cabe ressaltar que ao adotar a gestão da qualidade ela não gerará custos, pelo contrário, eles

serão reduzidos (MELLO, 2011).

A gestão da qualidade tem sua origem dividida em dois períodos: pré-industrialização e pós-

industrialização. No primeiro, destacava-se a especialização dos artesãos, de forma personalizada,

sendo praticamente impossível uma reprodução idêntica de determinado produto, era uma produção



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4

lenta e o preço muito alto. O período pós-industrialização foi marcado pelo aumento significativo nos

níveis de produção, na mecanização dos processos produtivos, divisão do trabalho, sendo que antes

apenas uma pessoa se preocupava com determinado produto, este mesmo produto passou a ser feito

por mais de uma pessoa, em processos distintos. Neste período, os produtos são padronizados, com

características iguais. A partir deste momento, surgiram vários estudos, técnicas e métodos para

conferir qualidade aos produtos e serviços (CUSTÓDIO, 2015).

Figura 2: Evolução do conceito de gestão da qualidade nas organizações.

Fonte: Lélis (2012, p. 14).

Para Longo (1996), citado por Mello (2011), a gestão da qualidade deve ser compreendida

com um novo jeito de pensar, sendo mais importante que agir ou produzir, isto é, a importância do

planejar. Dentro da gestão da qualidade, o recurso humano é tão importante quanto os demais, pois

valoriza a capacidade do ser humano de solucionar problemas de forma imediata. Portanto, implantar

a gestão da qualidade implica em realizar uma mudança no modelo mental da empresa, em que todos

os indivíduos da organização independente de seu cargo, precisam conhecer, colocar em prática e

responsabilizar-se pelo programa.

2.2 Sistemas de Gestão da Qualidade (SGQ)

Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), de acordo com Gozzi (2015, p. 132), “é a estrutura

organizacional criada para gerir e garantir qualidade, os recursos necessários, os procedimentos

operacionais e as responsabilidades estabelecidas”.

InterSaberes (2014) explica que o SGQ foi estabelecido baseado nas normas da série ISO

9000, sendo as mais conhecidas e utilizadas no mundo. Tendo como referência a ISO 9001, são

requisitos de um SGQ: estabelecimento; documentação; implementação; manutenção e melhoria

contínua. Portanto, todo sistema precisa de registros para a certificação, em que a documentação

gerada os traduz. Neste sentido Gozzi (2015, p. 132), explica que “o SGQ de uma empresa é composto

de processos operacionais, processos de suporte e de gestão, bem como de procedimentos que

orientam como executar determinada tarefa com o detalhe requerido, além da definição das

respectivas responsabilidades” (figura 4).



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5

Figura 3: Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processos.

Fonte: InterSaberes (2014, p. 104).

Gozzi (2015, p. 132), afirma que “o SGQ precisa ser documentado e formalizado a partir do

Manual de Qualidade, devendo incluir os elementos que identifiquem claramente a forma de gestão

que possa ter influência na qualidade do produto ou serviços finais”.

A ISO 9001 apresenta oito princípios da qualidade elaborados com base nas experiências de

inúmeras organizações do mundo todo, que ao serem utilizados conferem à organização uma maior

possibilidade de melhoria de seu desempenho, além de forneceram um caminho que leva ao sucesso

do sistema (GOZZI, 2015). São eles:

Foco no cliente: o cliente é entendido como o objetivo maior de toda organização, sendo ele a razão de sua existência, o que remete à necessidade de identificar antecipadamente

suas necessidades, de modo a satisfazê-las e, também, encantá-lo;

Liderança: é por meio deste principio que será definido o nível de engajamento das pessoas,

isto é, seu interesse pela organização e seus processos. Sendo necessário que a organização

forneça os insumos necessários para que os processos definidos sejam executados, ou seja,

não fornecer apenas diretrizes, mas fornecer condições necessárias para desenvolver o que

se pede;

Envolvimento das pessoas: o bem mais valioso de uma organização é o seu capital humano, sua equipe de colaboradores, portanto é vital que eles sejam inseridos no SGQ, pois, o

engajamento das pessoas determinará o sucesso e qualidade do processo;

Abordagem por processos: este princípio destaca a relação entre os colaboradores e os processos, o que leva ao entendimento de que os processos são responsáveis pelos

resultados da organização;

Abordagem sistêmica para a gestão: de acordo com este princípio, é necessário ver os processos da organização como um sistema, em que as partes interagem entre si. Ou seja,

diz respeito à utilização da visão sistêmica de todo o processo para a tomada de decisão;

Melhoria contínua: permite que a empresa melhore seus padrões de qualidade, sem manter

um SGQ intacto, portanto, as empresas precisam adaptar o sistema ao momento, levando

a uma abordagem contingencial. Essa melhoria é decorrente da identificação e correção de

erros e falhas nos processos;

Abordagem fatual para tomada de decisões: com base em indicadores dos resultados internos e das análises críticas do SGQ é possível mapear as oportunidades e os desafios,

para que a tomada de decisão seja adequada à situação e que melhore a qualidade dos



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6

produtos/serviços oferecidos. Isto é, este princípio apresenta que as decisões são tomadas

com base em dados;

Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: é importante uma relação harmoniosa

com os fornecedores de colaboradores, pois, somente assim é possível obter benefícios

mútuos. Essa relação pode conferir matéria-prima de qualidade, melhores prazos,

resultando em melhoria da qualidade e dos resultados (GOZZI, 2015; MARANHÃO, 2006

citado por INTERSABERES, 2014).

2.3 Ferramentas da qualidade

Para Barros; Bonafini (2014, p. 38) “uma das consequências da evolução mundial é a

competitividade do mercado, que exige das empresas investimentos em qualidade, para oferecer

produtos de qualidade com preço justo”.

Neste sentido “as ferramentas da qualidade são utilizadas para definir, mensurar, analisar e

propor soluções aos problemas identificados que interferem no desempenho dos processos

organizacionais. Ajudam a estabelecer melhorias de qualidade em processos” (GOZZI, 2015, p. 72).

Com a expansão dos mercados e a extinção das barreiras, a qualidade deixou de ser um simples

quesito intraorganizacional e passou a se tornar uma necessidade para que as empresas obtenham

vantagem competitiva. Para tanto, existem várias ferramentas que podem propiciar essa vantagem,

contudo, somente elas não são capazes de instalar um padrão de qualidade, é necessário que toda a

organização esteja ciente e atue com os mesmos objetivos (SELEME; STADLER, 2015).

Na literatura, acerca do tema qualidade, há inúmeras ferramentas da qualidade tais como:

Diagrama de causa e efeito; folha de verificação; histograma; gráfico de pareto; Brainstorming

(tempestade de ideia); cinco sensos 5S’s; seis sigmas; entre outros. Essas ferramentas são básicas

para manter e controlar os padrões de qualidade (GOZZI, 2015; MELLO, 2011; BARROS;

BONAFINI, 2014).

Ishikawa, na década de 1950, introduziu no ambiente organizacional, sete ferramentas básicas

da qualidade (diagrama de pareto, digrama de causa e efeito, diagrama de dispersão, histograma,

fluxograma, carta de controle e folha de verificação) que objetivam identificar a causa-raiz dos

problemas, uma vez que acreditam que ao eliminar a causa, os efeitos negativos cessam.

(CUSTÓDIO, 2015).

Seleme; Stadler (2015) divide essas ferramentas em grupos: ferramentas básicas, ferramentas

de geração de ideias, métodos estatísticos no gerenciamento de qualidade, ferramentas de análise das

causas e ferramentas para análise e tomada de decisão.

2.3.1 5S’s (Cinco Sensos)

Inserido na década de 1950, o 5S’s foi criado no Japão, devido a uma necessidade do país de

se reconstruir após a Segunda guerra Mundial. Seu apogeu foi em 1980, quando foi redescoberto a

utilidade do programa para inserir nos trabalhadores a ideia da qualidade. No cenário brasileiro, esta

ferramenta tornou-se conhecida apenas em 1990, em virtude das mudanças no cenário mundial, que

levaram a uma maior conscientização sobre a importância da qualidade (GOZZI, 2015).

Os cinco sensos, ou 5S’s, de acordo com quem os utiliza, é uma das mais d

espretensiosas e poderosas ferramentas para a qualidade. Trata-se de uma ferramenta

revestida de um fator de grande importância que, além de implementar a ordem

organizacional, eleva a capacidade de discernimento do indivíduo (SELEME; STADLER,

2015,p. 38).

Segundo Shigunov Neto; Campos (2015, p. 99) “o 5S’s é uma ferramenta básica da qualidade,

mas também pode ser considerado um processo educacional de conscientização da Qualidade Total,



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7

pois trabalha essencialmente com educação e conscientização”.

Na visão de Gozzi (2015), o 5S’s atua com uma metodologia de reeducação que visa ter a

qualidade como um hábito e não apenas como um ato isolado. Isto é, ele promove mudanças

comportamentais que possibilitam criar um ambiente propício para se trabalhar com qualidade.

“O nome 5S’s surgiu das iniciais das cinco palavras-chave japonesas que representam ações

do programa [...]” (GOZZI, 2015, p. 49).

Quadro 2: Significado dos 5S’s.

Senso Significado

1° Seiri Senso de descarte ou liberação de áreas.

2° Seiton Senso de organização.

3° Seiso Senso de limpeza.

4° Seiketsu Senso de higiene, arrumação, padrão.

5° Shitsuke Sendo de ordem ou disciplina.

Fonte: Seleme; Stadler (2015, p. 39).

Para Shigunov Neto; Campos (2015, p, 101) “o objetivo do 5S’s é proporcionar, por meio da

educação, melhores condições de trabalho e criar o ambiente da qualidade. Em outras palavras, visa

proporcionar condições favoráveis para o aprimoramento da qualidade”.

Nesse sentido, Gozzi (2015, p. 50) elenca como objetivos do 5S’s os seguintes fatores:

Melhoria na imagem da empresa;

Melhoria na organização do trabalho;

Melhoria no ambiente de trabalho;

Aumento da segurança nas empresas;

Melhor aproveitamento dos recursos;

Eliminação do desperdício.

2.3.2 Brainstorming

Brainstorming (tempestade de ideias) é definido por Seleme; Stadler (2015, p. 56) como “uma

ferramenta utilizada em reuniões nas quais os integrantes têm liberdade total de expor suas ideias,

por mais absurdas que pareçam, sem se preocuparem uns com os outros, dos quais recebem ou não

influências”. Gozzi (2015, p. 95) afirma que “o Brainstorming (tempestade de ideias, em português)

é uma ferramenta bastante útil, utilizada tanto isoladamente quanto no apoio à aplicação de outras

ferramentas”. O autor (2015) ainda afirma que esta ferramenta pode ser utilizada para elaboração de

diagramas de causa e efeito, diagrama em árvore ou diagrama de afinidades, isso dá devido à

velocidade em que as ideias podem surgir acerca dos problemas e suas causas.

Sua aplicação pode ser dividida em três fases: a primeira em que surgem as ideias, a segunda

é a parte dos esclarecimentos, e na terceira fase é feita a avaliação das ideias propostas (quadro 2)

(SELEME; STADLER, 2015).

Quadro 3: Passos do Brainstorming.

Fase Passo Descrição

1

1 Escolhe-se um facilitador para o processo que definirá o objetivo.

2 Formam-se os grupos de até dez pessoas.

3 Escolhe-se um lugar estimulante para a geração de ideias.

4 Os participantes terão um prazo de até dez minutos para fornecer suas ideias, que não

devem ser censuradas.

2 5 As ideias deverão ser consideradas e revisadas, disseminando-se entre os participantes.

6 O facilitador deverá registrar as ideias em local visível (quadro, cartaz etc.),

esclarecendo novamente o propósito.



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8

3

7 Deverão ser eliminadas as ideias duplicadas.

8 Deverão ser eliminadas as ideias fora do propósito delimitado.

9 Das ideias restantes devem ser selecionadas aquelas mais viáveis (se possível, por

consenso entre os participantes).

Fonte: Seleme; Stadler (2015, p. 56).

“A técnica do Brainstorming (tempestade de ideias) é um processo em grupo durante o qual

os indivíduos emitem opiniões livremente, sem crítica, no menor espaço de tempo possível. Os grupos

geralmente são formados por cinco a doze integrantes, sendo a participação voluntária” (GOZZI,

2015, p. 96).

Essa técnica pode assumir duas formas: 1. Estruturado – o grupo é organizado para cada um, poder dar sua ideia e, se a pessoas

preferirem, passa a vez, para que o próximo possa então emitir sua opinião.

2. Não estruturado – as pessoas dão sugestões à medida que elas surgem em suas mentes

(CUSTÓDIO, 2015, p. 20).

De acordo com Custódio (2015, p. 20), “a eficácia das reuniões de Brainstorming (tempestade

de ideias) está ligada a uma sequência lógica em que cada etapa deve ser concluída de forma a

produzir um resultado final proveitoso para a organização”.

3 METODOLOGIA

O presente estudo é definido como um estudo de caso, uma vez que se trata de um estudo

profundo, exaustivo e detalhado, de uma unidade de interesse, representada por uma empresa. A

pesquisa tem um caráter bibliográfico, pois primariamente foi realizado um levantamento teórico

acerca do assunto em questão. (BOTELHO; CRUZ, 2013).

A coleta de dados foi feita por meio de entrevista informal, check list (lista de checagem) e

observação em uma concessionária na cidade de Itumbiara–GO. A empresa conta com 15

colaboradores.

4 DISCUSÃO DOS RESULTADOS

O estudo foi realizado em uma concessionária situada na cidade de Itumbiara – GO, que será

denominada empresa “X”. Ele foi realizado em cinco etapas.

Figura 4: Etapas do processo de implementação da ferramenta da qualidade.

Fonte: Elaborada pela autora.

Levantamento de qual ferramenta

utilizar.

Levantamento da situação dos

setores.

Implementação das ações definidas.

Controle diário das práticas

implementadas (checklist).

Levantamento das percepções dos

colaborades com a implementação.



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9

A primeira etapa se caracteriza pela realização de um treinamento em que foram apresentadas

as características de duas ferramentas da qualidade: 5S’s e Brainstorming (tempestade de ideia). Após

esse treinamento, foi feita uma entrevista informal com os colaboradores a fim de se definir qual a

preferência dentre ambas as ferramentas. O resultado levou ao uso da ferramenta 5S’s.

A segunda etapa constituiu-se, pela realização de check list (lista de checagem) para levantar

a real situação dos setores e identificar os pontos que devem ser melhorados, que foram os seguintes:

Departamento Comercial: melhoria de funcionalidade das mesas dos vendedores; a sala de

espera em não conformidade; os colaboradores não estão uniformizados e com seus respectivos

crachás de identificação e cestos de lixos cheios.

Departamento de pós-vendas: carrinhos de ferramenta dos mecânicos desorganizados e com

materiais desnecessários, pneus no chão, peças no chão, mesas desorganizadas e cestos de lixos

cheios.

Quadro 4: Check list (lista de checagem): setor comercial.

Fonte: Elaborado pela autora.

Quadro 5: Check list (lista de checagem): Pós–venda. *NC = Não Conforme / **C =

Conforme

Check List Pós–venda

Realizado por Thamires Data: 02/06/2016

N° ITENS AVALIAÇÃO 1 AVALIAÇÃO 2

OF

ICIN

A

1 Os carinhos de ferramentas dos técnicos estão

organizados e só possuem itens pertinentes ao

trabalho. NC* C**

2 Não existem equipamentos ou ferramentas

danificadas e sem uso na oficina. NC C

3 Ao final do dia, os equipamentos e ferramentas

são devolvidos ao seu devido local identificados. NC C

4 Boxes e piso da oficina estão limpos, livres de

óleo, líquido de arrefecimento, sujeira, água, etc.. NC C



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0

5 Não existem lixos jogados no chão da oficina. NC C

6 Equipamentos e instrumentos estão livres de

poeira e manchas de óleo. NC C

7 Os latões de lixo da oficina não estão cheios. NC C

8 Todas as lâmpadas da oficina estão funcionando

adequadamente. NC C

9 As paredes da oficina estão limpas e com a

pintura conservada. NC C

10 A sala de Garantia está limpa e organizada (sem

peças diretamente no chão ou sobre a última

prateleira). NC C

RE

CE

PÇ

ÃO

DE

SE

RV

IÇO

11 As mesas dos Consultores de Serviço estão

organizadas e somente com itens pertinentes ao

trabalho. NC C

12 Não existem itens/peças na Recepção que

deveriam estar estocadas. NC C

13 Não existem pertences dos clientes no chão da

Recepção. NC C

14 Não existem informações desatualizadas na

Recepção (ex.: banner, tabelas de preços,

informativos, etc.). NC C

15 Os lixos não estão cheios. NC C

16 O chão, tapetes, vidros e mesas estão limpos. NC C

PE

ÇA

S

17 O Balcão de Peças (cliente) está limpo e

organizado. NC C

18 As mesas dos Balconistas de Peças (cliente) estão


trabalho. NC C

19 O Balcão de Peças (oficina) está limpo e

organizado. NC C

20 As mesas dos Balconistas de Peças (oficina) estão


trabalho. NC C

21 A área de Peças está organizada e isenta de poeira

(paredes, piso, estantes, janelas, luminárias, etc. ). NC C

SA

LA

DE

ES

PE

RA

22 Sala de espera de clientes é mantida limpa.

NC C

23 Não tem itens desnecessários sobre as mesas.

NC C

24 Jornais e revistas, se houver, estão organizados

em um local apropriado.

NC C

ÁR

EA

LA

VA

GE

M

25 Os equipamentos de lavagem estão em boas

condições de uso. NC C

26 Os equipamentos de lavagem estão em boas

condições de uso. NC C

27 Os latões de lixo estão devidamente posicionados

e não estão transbordando. NC C

SH

OW

R

OO

M

28 Os displays estão limpos, em bom estado de

conservação, dispostos organizadamente e com a

iluminação funcionando. NC C

GE

RA

L 29 A auditoria semanal (obrigatória) do 5S está

sendo realizada. NC C

30 A equipe está treinada/ciente da importância dos

5S no desempenho de suas atividades. NC C

31 Os Planos de Recomendação estão disponíveis e

são adequados para corrigir os problemas do 5S. NC C

Fonte: Elaborado pela autora.



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1

Feito esse levantamento dessas não conformidades, foi realizado outro treinamento para

apresentar os pontos a serem melhorados e quais as ações a serem tomadas para que a empresa

apresente os setores em conformidade, mantenha um padrão de qualidade e apresente um ambiente

mais limpo.

Na terceira etapa, foram colocadas em prática as ações pré-definidas para que as não

conformidades se extinguissem. Foi respeitada a sequência do 5S’s. Assim, em cada departamento

houve a colocação dos cinco sensos em prática. De acordo com Shigunov; Neto Campos (2015) os

5S’s correspondem respectivamente a: seiri (descarte ou liberação); seiton (organização); seiso

(limpeza); seiketsu (higiene, padrão); shitsuke (ordem, disciplina).

De acordo com Seleme; Stadler (2015) os 5S’s é uma ferramenta que busca otimizar o

ambiente de trabalho e as atividade nele realizadas, por meio da eliminação de itens/materiais

desnecessários, organização e padronização. Deste modo, no departamento comercial, as mesas

foram organizadas e materiais desnecessários descartados, os colaboradores foram orientados a

usarem seus crachás de identificação e comparecerem sempre ao trabalho, uniformizados, caso

contrário seriam advertidos e foi informada, para os responsáveis pelos serviços gerais (limpeza), a

necessidade de recolherem o lixo dos cestos duas vezes ao dia.

Figura 5: Mesa do escritório antes e depois da implementação do 5S’s.


No departamento de pós–vendas, os técnicos mecânicos organizaram seus carrinhos de

ferramentas, descartando e realocando os materiais que eram desnecessários, começaram a colocar

os pneus que são retirados dos carros, nos próprios carrinhos, retiraram as peças do chão e foi

informada, para os responsáveis pelos serviços gerais (limpeza), a necessidade de recolherem o lixo

dos cestos duas vezes ao dia.

Mello (2011) explica que a ferramenta (5S’s) atua com base na disciplina e na ordem, sendo,

portanto, necessária a realização de check list’s (lista de checagem).

Figura 6: Carrinho de ferramentas, antes e depois da implementação do 5S’s.




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2

Para tanto, na quarta etapa foram realizados check list’s (lista de checagem) semanais, de

modo a assegurar que os ensinamentos e práticas estejam sendo realizados do modo correto. Essa

etapa tem como função garantir que os colaboradores mantenham os hábitos necessários e perpetuem

o trabalho realizado.

Na quinta etapa, foram realizadas mais entrevistas informais com os colaboradores para

levantar quais sãos as percepções dos colaboradores, após a implementação da ferramenta. Foi

relatado por eles, que com o uso da ferramenta, houve uma maior praticidade na execução das

atividades, seus ambientes de trabalho (mesas) estão mais funcionais o que contribui para que as

atividades sejam executadas de forma rápida e assertiva, os técnicos mecânicos disseram que ficou

mais rápido encontrar as ferramentas de que precisavam, relataram sentir menos estresse no final do

dia, pelo fato de holisticamente a oficina estar mais organizada. Houve colaboradores que afirmaram

ter tido certa dificuldade no início, pois tiveram de mudar seu modo de organização, seus padrões, o

modo de fazer as coisas, tiveram que se autoavaliar e se policiar. Mas relataram que, após um período,

estavam acostumados com o ambiente e passaram a se sentir mais funcionais e com melhora na sua

produtividade e de seus parceiros, os processos passaram a fluir com mais agilidade.

Como afirma Gozzi (2015), essa ferramenta se apoia na educação e na disciplina, em que as

atividades são realizadas diariamente de modo a manter o padrão pretendido pela organização, isto é,

ela aborda a qualidade como um hábito.

A organização, após a implantação da ferramenta decidiu adotá-la, assim os líderes de equipes

serão responsáveis por realizar os check list’s (lista de checagem) (diário, semanal e mensal) e realizar

reunião com os colaboradores, como meio para motivar a adotarem essas atitudes, haverá

mensalmente a divulgação do funcionário destaque e em parceria com a gerência serão definidas

gratificações a eles. E mensalmente, serão realizadas reuniões com todos os colabores do setor, para

que eles possam expor suas opiniões e indicar fatores a serem melhorados, assim como discutir e

sugerir as soluções para eles.


Após a Revolução Industrial e com os avanços tecnológicos a qualidade tornou-se

imprescindível para as empresas que buscam manter-se no mercado, uma vez que o mercado mostra-

se cada vez mais exigente. É válido ressaltar que, os padrões de qualidade mudaram, ou seja, não é

necessário apenas ter um produto durável, mas um produto que atenda as qualidades do cliente.

Contudo, qualidade não é vista apenas no produto, ela está intrínseca desde o início do processo de

produção, no atendimento, na elaboração, na execução. Portanto, a definição de qualidade é relativa,

pois, cada pessoa tem uma percepção do que seja qualidade.

E para assegurar que esses padrões de qualidade sejam atingidos, os estudiosos elaboraram

ferramentas que contribuem para que as empresas atuem com o melhor padrão de qualidade. No

presente estudo, foram abordadas duas dessas ferramentas, o 5S’s e o Brainstorming (tempestade de

ideia).

O 5S’s é uma ferramenta que atua de modo a levar o hábito da organização (ordenação) ‘um

lugar para uma coisa e cada coisa em seu devido lugar’, hábito de pontualidade, limpeza, asseio,

‘saúde no ambiente’, para tanto é importante que todos da corporação estejam cientes de sua função

e importância, pois caso não haja integração entre todos é impossível a ferramenta atuar, de modo a

elevar a qualidade da empresa e a melhoria contínua.

Já a ferramenta brainstorming (tempestade de ideias), é uma ferramenta gerencial que, assim

como o 5S’s, engloba todos os colaboradores da empresa. Mas ela foca em aperfeiçoar os processos

da empresa, utilizando as ideias de todos os envolvidos nos processos produtivos independente do

seu cargo.

Na empresa estudada notou-se uma maior aceitação dos colaboradores quanto ao 5S’s, durante

sua aplicação. Apesar de que durante sua implementação houve certa rejeição por parte de alguns



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3

colaboradores, que posteriormente aceitaram-na. Para eles, com a utilização da ferramenta, as

atividades ficaram mais fáceis de serem executadas.

Assim, conclui-se que a implementação de ferramentas da qualidade em um ambiente, em que

até então era inexistente, contribui tanto para a melhoria da produtividade quanto para o ambiente

organizacional. E com isso, os resultados são vistos na satisfação dos clientes pelo serviços/produtos

ofertados e pelos próprios colaboradores na eficiência funcional e produtiva do trabalho. Todos os

objetivos do estudo foram atingidos, e o problema levantado é respondido com base na hipótese

positiva do estudo, de que os colaboradores aceitam a implementação de uma ferramenta da qualidade

e com isso sentem que sua produtividade e qualidade de suas atividades de trabalho demonstram uma

melhora significativa.

REFERÊNCIAS

BARROS, E; BONAFINI, F. (org.). Ferramentas da qualidade. São Paulo: Pearson, 2014.

BOTELHO, J. M.; CRUZ, U. A. G. da. Metodologia científica. São Paulo: Pearson, 2013.

CHIAVENATO, I. Gestão da produção: uma abordagem introdutória. 3 ed. Barueri, SP: Manole,

2014.

CUSTÓDIO, M. F. (org.). Gestão da qualidade e produtividade. São Paulo: Pearson, 2015.

GERMANO, P. M. L.; GERMANO, M. I. S. Sistema de gestão: qualidade e segurança dos

alimentos. Barueri, SP: Manole, 2013.

GOZZI, M. P. (org.). Gestão de qualidade em bens e serviços: GQBS. São Paulo: Pearson, 2015.

INTERSABERES (org.). Sistemas organizacionais. Curitiba: InterSaberes, 2014.

LÉLIS, E. C. (org.). Gestão da qualidade. São Paulo: Prentice Hall, 2012.

MELLO, C. H. P. (org.). Gestão da qualidade. São Paulo: Pearson, 2011.

SELEME, R.; STADLER, H. Controle da qualidade: as ferramentas essenciais. Curitiba:

InterSaberes, 2015.

SHIGUNOV NETO, A.; CAMPOS, L. M. F. Introdução à gestão da qualidade e produtividade:

conceitos, história e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015.



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4

LOGÍSTICA REVERSA E SUSTENTABILIDADE EMPRESARIAL

Leandra Francisca da Silva¹


RESUMO: Este artigo apresenta a importância da Logística Reversa para a sustentabilidade

corporativa. Sua relevância é apresentar como a Logística Reversa pode contribuir para a eficácia do

sistema sustentável das empresas. Assim, este trabalho se justifica em mostrar a importância da

utilização de ferramentas de Logística Reversa nas organizações e como isso pode contribuir para o

desenvolvimento sustentável das empresas, com a economia das organizações e até mesmo a

comunidade. Além de a logística reversa contribuir para todos estes fatores, faz com que as empresas

adquiram um diferencial competitivo no mercado. Esta é uma pesquisa bibliográfica. A realização

deste trabalho levou à conclusão de que a Logística Reversa é de extrema importância para o

desenvolvimento e sustentabilidade das organizações

PALAVRAS-CHAVES: Logística Reversa; Sustentabilidade empresarial; organizações,

desenvolvimento sustentável;

ABSTRACT: This article presents the importance of reverse logistics for corporate sustainability.

Its relevance is present as reverse logistics can contribute to the effectiveness of the sustainable

system of enterprises. This work is justified in showing the importance of using reverse logistics tools

in organizations and how this can contribute to the sustainable development of enterprises, with the

economy of organizations and even the community. In addition to the reverse logistics contribute to

all of these factors make the company acquire a competitive edge in the market. This is a bibliographic

research. Achieving this work led to the conclusion that reverse logistics is of utmost importance for

the development and sustainability of organizations

KEYWORDS: Reverse Logistics; Corporate sustainability; organizations, sustainable development.

1 INTRODUÇÃO

A sustentabilidade empresarial tem se tornado uma preocupação cada vez maior para as

empresas, e para trabalhar com esse fato, as organizações têm adotado a Logística Reversa como

ferramenta principal para contribuir com os resultados positivos de sustentabilidade para as

organizações e para a comunidade.

Os primeiros estudos da logística reversa tiveram início nas décadas de 70 e 80 no século XX

em vários países europeus. Em 1991, na Alemanha, surgiu a primeira legislação tratando do tema.

Chaves e Batalha (2006) afirmam que nos anos 80 no século XX, o conceito de logística

reversa ainda era limitado a um movimento contrário ao fluxo direto de produtos na cadeia de

suprimentos. Foi na década de 90 no século XX, que novas abordagens foram introduzidas e o

conceito evoluiu impulsionado pelo aumento da preocupação com questões de preservação do meio

ambiente.

Esta pressão, induzida pelos consumidores, implicou ações legais dos órgãos fiscalizadores. Além

disso, a partir deste período, as empresas de processamento e distribuição passaram a ver a logística

reversa como uma fonte importante de redução de perdas. Desta forma, as atividades de logística

reversa passaram a ser utilizadas em maior intensidade nos Estados Unidos e Europa, países onde os

conceitos e ferramentas clássicas de logística já eram mais disseminados.

__________________ ¹Leandra Francisca da silva – Bacharelando no curso de Administração pela Faculdade Santa Rita de Cássia – Brasil – E-mail:

[email protected]

² Kézia Ribeiro Silva – Professora do curso de Administração da Faculdade Santa Rita de Cássia – Brasil – E-mail: [email protected]





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5

A logística reversa no ano de 2010 passou a ser obrigatória no Brasil, instituída pela Lei Nº

12.305, de agosto de 2010, que trata da Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) e

regulamentados pelo Decreto 7.404/10.

Nesse sentido, os pesquisadores vêm mostrando através de estudos e evidências, dentro das

organizações, a importância da logística reversa para a sustentabilidade empresarial. Para apresentar

essas evidências foi realizado um estudo em artigos, livros e meios eletrônicos.

Desta forma, o presente estudo apresenta a seguinte problemática: A logística reversa pode

contribuir para a eficácia do sistema de sustentabilidade empresarial? Diante do problema

apresentado foram levantadas as seguintes hipóteses: a) sim, a logística reversa contribui com a

sustentabilidade empresarial; b) não, a logística reversa não contribui com a sustentabilidade

empresarial.

Este estudo se justifica em compreender a importância da implantação da logística reversa nas

organizações, pois as empresas que a praticam contribuem com sua sustentabilidade, com redução de

custos e até mesmo com a comunidade que é incentivada a praticar a reciclagem de materiais.

Como objetivo geral, este estudo propõe-se a mostrar a importância da logística reversa para

a sustentabilidade empresarial.

Acrescentam-se como objetivos específicos: conceituar a Logística Reversa; conceituar o

processo de logística reversa; evidenciar os custos da logística reversa; identificar as dificuldades da

implantação da logística reversa; evidências de utilização da logística reversa; conceituar o

desenvolvimento sustentável; demonstrar importância da sustentabilidade empresarial e apresentar

casos de sistemas sustentáveis eficazes.

2 REFERENCIAL TÉORICO

2.1 Conceitos da Logística Reversa

A Logística Reversa tem se tornado cada vez mais importante no mercado competitivo, e,

devido a isso, conceitos novos surgem com objetivo de defini-la. A seguir, serão abordados alguns

conceitos mais relevantes encontrados nas literaturas pesquisadas.

A logística reversa é a área da logística que trata dos aspectos de retornos de produtos,

embalagens ou matérias ao seu centro produtivo. Esse processo já ocorreu há alguns anos nas

indústrias de bebidas (retorno de vasilhames de vidro) e distribuição de gás de cozinha com

a reutilização de seus vasilhames, isto é, o produto chega ao consumidor e a embalagem

retorna ao seu centro produtivo para que seja reutilizada e volte ao consumidor final em ciclo

contínuo. (DONATO, 2008, p.19)

A logística reversa não era tão presente no mercado como está sendo atualmente, cada vez

mais ela conquista seu espaço nas empresas.

Donato (2008), destaca que o fluxo está mais presente nos mercados, devido a vários motivos

é constante a devolução de grande quantidade de embalagens descartáveis, como latas de alumínio,

garrafas plásticas, caixas de papelão, entre outras.

Ainda de acordo com o autor Donato (2008), grande parte das empresas trabalha com o

conceito de logística reversa, só que nem todas consideram esse processo para redução de custos e

andamento da empresa, apenas utiliza o processo e não procura dar importância e investir em

pesquisas para crescimento e melhoria.

Não é preciso fazer muito para começar a trabalhar o conceito de logística reversa, um simples

recebimento da devolução de um produto ou a compra de algo reciclável já é considerado aplicação

do seu conceito.

“Uma empresa que recebe um produto como consequência de devolução, por qualquer

motivo, já está aplicando conceitos de logística reversa, bem como aquele que compra matérias

recicláveis para transformá-los em matéria-prima” (DONATO, 2008, p.19).

Conforme Leite (2009), os primeiros estudos sobre Logística Reversa foram entre as décadas



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de 70 e 80 no século XX. Na época, o principal foco era estabelecido ao retorno de bens sendo

reciclados os materiais ao serem processados, tendo como canais de distribuições reversos. Em 1990,

o tema conseguiu ganhar melhorias no cenário empresarial, como consequência do aumento de

volumes que começou a integrar o mercado. Assim aconteceu uma grande difusão das principais

ideias e um estudo aprofundado pela parte de agentes responsáveis pela cadeia de suprimentos em

questão, das possibilidades estratégicas e oportunidades empresariais, em base da aplicação da

Logística Reversa, com que se obtiveram várias possibilidades de crescimento nessa área e ganhasse

um maior espaço nas organizações empresariais brasileiras.

Logística Reversa é a área da logística empresarial que planeja, opera e controla o fluxo e as

informações logísticas correspondentes, do retorno dos bens de pós-venda e de pós-consumo

ao ciclo de negócios ou ciclo produtivo, por meio dos canais de distribuição reversos,

agregando-lhes valores de diversas naturezas: econômico, de prestação de serviços,

ecológico, legal, logístico, de imagem corporativa, dentre outros (LEITE, 2009, p.17).

Adlmaier; Sellitto (2007) completam a definição de Leite (2003), eles afirmam que a logística

reversa da logística empresarial, busca gerenciar, todos os aspectos logísticos do retorno dos bens ao

ciclo produtivo, por meios de canais de distribuição reversos de pós-venda e pós-consumo, no qual

lhe agregam valores econômicos e ambientais. Por sua reintegração a um ponto do ciclo produtivo de

origem ou ciclo produtivo, sob a forma de insumo ou matéria-prima.

A logística reversa refere-se ao processo de reciclagem, redução de resíduos, de recebimento

dos retornos de produtos que foram comprados e depois retornaram para serem reaproveitados.

Em Stock (1998) citado por Leite (2009, p.16) encontra-se a definição: “Logística reversa:

em uma perspectiva de logística de negócios, o termo refere-se ao papel da logística no retorno de

produtos, redução na fonte, reciclagem, substituição de materiais, reuso de materiais, disposição de

resíduos, reforma, reparação e remanufatura”.

Segundo Novaes (2007), a logística Reversa é a área que cuida dos fluxos dos materiais que

se iniciam nos pontos de consumo dos produtos e terminam nos pontos de origem, sendo que seu

objetivo é recuperar o valor do produto ou disposição final.

A logística reversa é responsável por todo planejamento de recuperação dos produtos ou do

seu descarte de forma correta, para isso ela acompanha o produto desde a saída ao retorno, para aplicar

seu tratamento correto de descarte ou reciclagem.

Para Rogers; Tibben-Lembke (1999) citado por Leite (2009, p.16), Logística Reversa é “o

processo de planejamento, implementação e controle do fluxo eficiente e de baixo custo de matéria-

prima, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de consumo

até o ponto de origem, com o propósito de recuperação de valor ou descarte apropriado para coleta e

tratamento de lixo”.

O processo da logística reversa acompanha o fluxo dos produtos da produção, distribuição e

seu pós-venda para que possa desenvolver e trabalhar pesquisas que contribuam com a sua gestão e

enriqueça seu marketing.

Para Dornier (2000), a logística reversa implica processo de integração funcional, atuando na

coordenação dos fluxos físicos relacionados à produção, distribuição ou serviços pós-vendas e se

expandem englobando funções adicionais, como pesquisa, desenvolvimento e marketing no projeto

e gestão dos fluxos.

Com a evolução da logística reversa, ela não apenas recicla ou descarta os produtos que

retornam ao seu ponto de origem, ela trabalha também com retorno de produtos que podem ser

reparados.

Segundo Dornier et. al (2000), “a logística moderna engloba, entre outros, os fluxos de retorno

de peças a serem reparadas, de embalagens e seus acessórios, de produtos vendidos devolvidos e de

produtos usados/consumidos a serem reciclados”.

A logística reversa pode ser considerada o inverso da logística, ela possui um recurso

diferenciado para obter lucratividade.



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Para Mueller (2005), logística reversa pode ser classificada como sendo apenas uma versão

contrária da logística como a conhecemos. A logística reversa utiliza os mesmos processos que um

planejamento convencional. Ambos tratam de nível os mesmos serviços e estoque, armazenagem,

transporte, fluxo de matérias e sistema de informação, em resumo trata-se de um novo recurso para

lucratividade.

Segundo Lambert (1998), a logística reversa pode ser definida como objetivo de relacionar

processos como redução, conservação de fonte, reciclagem, substituição, de forma que descarte a

logística tradicional de compras, como suprimento, tráfego, transporte, armazenagem, estocagem e

embalagem.

A logística reversa faz com que as empresas se responsabilizem pelo destino final dos seus

produtos, de forma que eles sejam descartados corretamente pelos consumidores, assim fazendo a

prevenção dos descartes incorretos de produtos considerados de risco.

De acordo com Andrade; Ferreira; Santos (2009), a logística reversa permite que as empresas

sejam responsáveis pela destinação final adequada de seus produtos e/ou embalagens, evitando que

estes sejam descartados de forma inapropriada pelos consumidores, proporcionando a diminuição dos

riscos associados ao descarte inadequado de produtos perigosos como lâmpadas, baterias, embalagens

de agrotóxicos, resíduos de tintas, entre outros.

As empresas que utilizam a logística reversa criam um diferencial em relação às outras

empresas, por promoverem a sustentabilidade, a preocupação com o meio ambiente, de acordo com

suas estratégias corporativas. Dessa forma ela passa a ser bem vista gerando oportunidades de lucros.

Conforme Leite (2000), a logística reversa permite que as empresas criem uma imagem

diferente, promovendo novas oportunidades de lucros através das preocupações ambientais com as

estratégias corporativas e procurem por produtos e processos que possuam menor impacto ambiental

e que estejam de acordo com o desenvolvimento sustentável.

2.2 O processo de logística reversa

Segundo Donato (2008), a logística reversa é o processo que faz com que os materiais

reaproveitáveis retornem ao processo inicial de suprimento, produção e distribuição. A logística

reversa possui uma série de processos que a empresa precisa realizar para atendê-lo, como coletas,

embalagens, separações, e quando necessário a expedição até os locais de processamento dos

materiais.

Para que o processo de logística reversa aconteça, ele precisa ser um processo sustentável, não

se trata apenas de uma devolução de produto, é necessário reciclar ou reparar o produto, de forma que

ele volte para o mercado.

Donato (2008), afirma que o processo de logística reversa tem que ser sustentável, pois vai

muito além de uma simples devolução, se trata de questões mais amplas. Geralmente os materiais

envolvidos nesse processo retornam ao fornecedor, são reciclados, revendidos, recondicionados ou

até mesmo descartados e substituídos.

Para que o processo da logística reversa aconteça, as empresas precisam proporcionar uma

produção e um consumo sustentável para facilitar a recuperação de produtos, a reciclagem e o

descarte correto dos mesmos.

Segundo Barbieri; Dias ([s.d]) citado por Donato (2008, p. 20), a logística reversa deve ser

concebida como um dos instrumentos de uma proposta de produção e consumo sustentáveis, por

exemplo, se o setor responsável desenvolve critérios de avaliação ficará mais fácil recuperar peças,

componentes, materiais e embalagens reutilizáveis e reciclá-los.

Para a prática da logística reversa, as empresas precisam também ter algumas ações, tais como

coletar, separar e levar até aos locais de processamento, para que possam ser revendidos ou

descartados. Quando é possível recuperar os produtos, eles podem passar pelo sistema logístico

reversa de devolução ao mercado ou aos clientes, estando em boas condições para serem

comercializados.



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Goto; Koga; Pereiria (2006), afirma que o processo da logística reversa é composto por uma

série de atividades que a empresa precisa realizar para coletar, separar, embalar e expedir itens usados,

danificados ou obsoletos, dos pontos de consumo até os locais de processamento, revenda ou descarte.

Para que os produtos possam retornar ao seu sistema logístico, eles podem ser devolvidos ao

fornecedor, ser revendidos, em condições adequadas de comercialização, recondicionados caso

houver justificativa econômica e reciclados quando é possível recuperá-los.

2.3 Custos da Logística Reversa

A logística reversa vai além da sustentabilidade, vários estudiosos mostram que a logística

reversa contribui com uma economia sustentável e é importante ressaltar que que não é preciso

investir muito no gerenciamento da logística reversa para obter-se resultados.

Caldwell (1999) entrevistou várias empresas e mostrou como um pequeno investimento no

gerenciamento da Logística Reversa resulta em economias substanciais. Ele cita um executivo da

Sears que diz: “A Logística Reversa é a última fronteira em redução de custos”.

As empresas que adotam o gerenciamento de logística reversa precisam ter conhecimento de

pelo menos três custos:

Pelo menos três tipos de custos podem ser associados às atividades da logística

reversa: custos apropriados normalmente pela contabilidade de custos (diretos e

indiretos, fixos e variáveis), custos relacionados às gestões das operações de diversas

naturezas, normalmente apropriados pelos gestores ou pela contabilidade empresarial (custos

de oportunidade, custos ‘ocultos’ etc.) e uma terceira classe de custos relacionada à imagem

corporativa de marca ou corporativa da empresa (LEITE, 2009, p 27).

Leite (2009) afirma que, a questão de custos está sempre associada às operações logísticas em

geral, porém vale a pena fazer distinção entre as categorias de custos que incidem nas atividades de

retorno de produtos.

2.4 Dificuldades na implantação da Logística Reversa

Guarnieri (2011) afirma que as empresas encontram desafios para implantar o sistema

informatizado de logística reversa devido à falta de um software que ajuda no fluxo normal de

distribuição, em alguns casos muitas empresas criam um sistema próprio, de acordo com sua

necessidade, ou terceirizam empresas especializadas.

Em virtude da identificação desta deficiência em sistemas de informação de logística reversa

e ao se analisar os Softwares de Supply Chain Management existentes, é possível a

customização de um WMS – Warehouse Management System tradicional para o

gerenciamento dos materiais ou resíduos de pós-consumo e pós-venda (GUARNIERI, 2011,

p. 141).

O maior problema, apontado por Caldwell (1999), é a falta de sistemas informatizados que

permitam a integração da Logística Reversa ao fluxo normal de distribuição. Por esta razão, muitas

empresas desenvolvem sistemas proprietários ou terceirizam este setor para firmas especializadas,

mais capacitadas para lidar com o processo.

As principais barreiras para o desenvolvimento da logística reversa, segundo Tibben-Lembke

(1998), são: subestimação deste setor em relação a outros, política da empresa, falta de sistemas,

razões competitivas, negligência administrativa, falta de recursos financeiros, falta de recursos

humanos e legislação.



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2.5 Evidências da utilização da Logística Reversa

Lacerda (2002), afirma que a partir da década de 90 no século XX aumentou a preocupação

sobre os impactos ambientais causados por materiais e produtos, que no seu pós-uso são depositados

de forma inadequada na natureza. Este fato mostra que a questão ambiental nas organizações vem

ganhando importância crescente.

Segundo Goto; Souza (2008), os novos padrões de competitividade de serviços ao cliente e as

preocupações com a imagem corporativa têm incentivado cada vez mais a criação de canais reversos

de distribuição que solucionem o problema da quantidade de produtos descartados no meio ambiente.

A logística reversa ganhou importante destaque no VII Convibra Administração – Congresso Virtual

Brasileiro de Administração - nas etapas do processo de gestão de resíduos sólidos, uma vez que esses

materiais retornam em diferentes centros produtivos na forma de matéria-prima secundária.

Do ponto de vista da logística reversa, a vida de um produto não termina com a entrega ao

cliente, uma vez que os produtos se tornam obsoletos, danificados, ou deixam de funcionar,

devendo retornar ao ponto de origem para serem adequadamente descartados, reparados,

remanufaturados ou reaproveitados. [...] A logística reversa contribui ainda para minimizar

o impacto ambiental ao longo da vida do produto, por meio da redução na fonte, da

reutilização, da substituição e da reciclagem de materiais, com a visão de cadeia: do ponto

de consumo ao ponto de origem (GOTO; SOUZA, 2008 p.2).

Revlog (2015), afirma que uma das principais razões que leva as empresas a utilizar a logística

reversa é a legislação ambiental, que força as empresas a retornarem seus produtos à origem e a

cuidarem do tratamento necessário.

“As empresas que investem em projetos de logística reversa obtêm vantagem ecológica e

ambiental quando, por consequência de suas práticas, deixam de poluir o meio ambiente e o

preservam para as gerações”, de acordo com Guarnieri (2011, p. 134).

Segundo Andrade; Ferreira; Santos (2009), os principais fatores que motivam as empresas a

implementar a logística reversa são: legislação, razões competitivas, melhoria da imagem corporativa,

revalorização econômica, renovação de estoques, ganhos econômicos, responsabilidade

socioambiental, recuperação de ativos e/ou de valor, e prestação de serviços diferenciados.

De acordo com Lacerda (2002), a compressão crescente nas margens de rentabilidade

acarretada pela internacionalização da economia, leva muitas empresas a buscarem oportunidades em

focos não explorados por meio de operações inovadoras e mais competitivas.

2.6 Conceito de Desenvolvimento Sustentável

O conceito de desenvolvimento sustentável surgiu há muitos anos com o nome de Eco

desenvolvimento e o autor ROMEIRO afirma que:

“ O conceito de desenvolvimento sustentável surgiu pela primeira vez, com o nome de Eco

desenvolvimento, no início da década de 70. Foi uma resposta à polarização, exacerbada pela

publicação do relatório do Clube de Roma, que opunha partidário de duas visões sobre as

relações entre crescimento econômico e meio ambiente: de um lado, aqueles, genericamente

classificados de possibilistas culturais (ou ‘tecnocêntricos’ radicais), para os quais os limites

ambientais ao crescimento econômico são mais que relativos diante da capacidade inventiva

da humanidade, considerando o processo de crescimento econômico como uma força positiva

capaz de eliminar por si só as disparidades sociais, com um custo ecológico tão inevitável

quão irrelevante diante dos benefícios obtidos; de outro lado, aqueles outros, deterministas

geográficos (ou ‘ecocêntricos’ radicais), para os quais o meio ambiente apresenta limites

absolutos ao crescimento econômico, sendo que a humanidade estaria próxima da catástrofe.

Mantidas as taxas observadas de expansão de recursos naturais (esgotamento) e de utilização

da capacidade de assimilação do meio (poluição) (ROMEIRO, 1999, p. 2-3).

O desenvolvimento sustentável vai além de um desenvolvimento econômico, é preciso levar



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em consideração o equilíbrio ecológico do meio ambiente e também a qualidade de vida das pessoas

do mundo todo.

Donato (2008), afirma que o Desenvolvimento Sustentável surgiu no final do século XX,

levando em consideração que além do desenvolvimento econômico era necessário valorizar também

o equilíbrio ecológico e a preservação da qualidade de vida das populações humanas em nível global.

As empresas que possuem uma política de desenvolvimento sustentável têm uma eficiência

maior na utilização dos seus recursos, têm uma preocupação com a proteção do meio ambiente por

apoiarem o desenvolvimento sustentável, promovem uma qualidade de vida melhor para os humanos

e as empresas têm um valor maior para seus acionistas.

Segundo Donato (2008), a implantação de uma política para o Desenvolvimento Sustentável

permite que as organizações gerem mais valor para seus acionistas, obtenham uma maior eficiência

na utilização dos recursos, protejam o meio ambiente, tenham ética na conclusão dos seus negócios,

propiciem mais diálogo com seus Stakeholders, melhorem a gestão dos seres humanos e o apoio ao


As empresas que adotam a politica de desenvolvimento logístico sustentável, precisa adotar

medidas que controlam ou minimizem os impactos ambientais provocados por elas.

As empresas Logísticas que querem adotar uma política para um Desenvolvimento Logístico

Sustentável devem adotar nas suas operações medidas de gestão destinadas a minimizar e a

controlar os impactos ambientais provocados por suas atividades. A criação de um plano de

sustentabilidade empresarial permitira a formulação de planos corporativos que previnem

impactos ao meio ambiente. (VITORIO, 2008, p235)

2.7 A importância da Sustentabilidade empresarial

Considerando o contexto da logística reversa, não se pode deixar de citar a preocupação com

o meio ambiente, que é um dos principais fatores que a motivam. Com isso a sustentabilidade

empresarial vem ganhar uma grande importância no meio organizacional.

Segundo Lacerda (2002), a questão ambiental vem ganhando importância crescente desde a

década de 70 no século XX, quando os consumidores passaram a cobrar das indústrias de bens de

consumo ou serviços maior consciência ambiental e só a partir da década de 90 no século XX é que

sua influência se mostrou mais intensa.

As empresas que trabalham com a preocupação com o meio ambiente possuem um diferencial

competitivo que pode ser afirmado por Hamel e Prahalad. Para Hamel; Prahalad (1995), a questão

ambiental pode ser tratada como uma oportunidade de diferenciação competitiva, bem como ser

analisada pelos empresários com uma perspectiva de longo prazo para os seus negócios.

Neste contexto, a questão ambiental, além de gerar novas oportunidades de negócios, pode

propiciar o surgimento de inovações tecnológicas significativas. Portanto, inovar, adequando-se às

regulamentações, pode trazer algumas compensações, a exemplo de: utilizar melhor os inputs, criar

produtos melhores ou melhorar os resultados a partir dos produtos, tanto para a empresa quanto para

os clientes, ou consumidores e para a sociedade.

3 EMPRESAS QUE APLICAM A LOGÍSTICA REVERSA

O objetivo deste capítulo é mostrar duas diferentes empresas que aplicam a logística reversa,

que são: Coca-Cola Brasil e HP.

O capítulo será divido na apresentação do processo de cada empresa.

Serão abordados os temas como: desafios que essas empresas possuem para praticar a

logística reversa, suas inovações, as políticas de resíduos, reduções, reutilizações e reciclagens

realizadas, as opções de como podem ser realizadas as devoluções de produtos para reciclagem, seus

programas de reciclagem e ciclos.



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3.1 Coca-Cola Brasil

3.1.1 Desafio do Sistema Coca-Cola Brasil

O sistema Coca-Cola Brasil é o maior produtor de bebidas não alcoólicas do país e atua em

oito segmentos tais como: águas, chás, refrigerantes, bebidas de frutas e bebidas esportivas, com uma

linha de mais de 125 produtos, entre sabores regulares e versões de baixa caloria. São 10 grupos

fabricantes que empregam diretamente 66 mil funcionários e geram cerca de 600 mil empregos

indiretos.

A Coca-Cola busca sempre aprimorar suas estratégias de gestão que contribuam para

assegurar o ciclo produtivo das suas embalagens. Por mais que seja uma tarefa desafiadora e que

depende da participação de consumidores, clientes e demais parceiros de negócios, a empresa busca

mobilizar um movimento que beneficia toda a sociedade. Para que ela alcance os seus objetivos é

preciso a utilização da política dos 3Rs.

Segue abaixo a tabela da política dos 3Rs utilizada pelo sistema Coca-Cola.

Quadro 1: Política dos 3R’s.

REDUZIR Fomentando inovações tecnológicas que permitam a redução do consumo de

matérias-primas na produção das embalagens.

REUTILIZAR Ampliando a oferta de embalagens retornáveis.

RECICLAR Gerando renda e impulsionando o aprimoramento da gestão de cooperativas

de catadores.

Fonte: Coca-Cola Brasil.

3.1.2 Invocação no uso de PET reciclado

A Coca-Cola busca através de pesquisas e desenvolvimento de tecnologia que o PET

(polietileno tereftalato) reciclado seja cada vez mais utilizado. Os vasilhames podem ser usados como

matéria prima para equipamentos na utilização de promoção de vendas de bebidas. Os primeiros

produtos lançados feitos da matéria do PET (polietileno tereftalato) foram o rack e o menu board

(display para exposição do cardápio em pontos de venda). A Coca-Cola Brasil faz também camisetas

com esse material, cuja malha é feita com 50% de resina reciclada.

3.1.3 Política Nacional de Resíduos Sólidos

Conforme as informações da Coca-Cola, a Politica Nacional dos Resíduos Sólidos é a

responsável por definir como as empresas e os governos devem trabalhar com o lixo que produzem,

no quais são criados sistemas de logística reversa e o incentivo de reciclagem. Para que seja

construído um modelo de política nacional é preciso de ações de todas as partes interessadas tais

como, governo, iniciativa privada, ONGs (organizações não governamentais), entre outras, que criam

modelos de incentivos a reciclagem e um destino adequado para os resíduos.

A Política Nacional de Resíduos Sólidos incentiva o aumento da reciclagem e promove a

inclusão socioeconômica dos catadores. As empresas são responsáveis por incentivar e buscar

soluções para a redução e a gestão de seus resíduos. E esse cenário faz parte das práticas diárias da

Coca-Cola Brasil, que investe fortemente em reciclagem.



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3.1.4 Redução de utilização de matérias-primas para produção de embalagens

Através dos dados abaixo informados no site Coca-Cola Brasil pode-se ver como é realizada

a redução de utilização de matérias-primas para produção de embalagens da Coca-Cola.

A Coca-Cola Brasil realiza a redução através da redução de peso das embalagens e a mesma

informa que com a implantação total do programa de redução de peso das embalagens PET, poderá

chegar a 13 mil toneladas/ano, que equivale a redução de fabricação de 270 milhões de embalagens

de dois litros.

Menos 10% nas garrafas de vidro (290 ml) - menos 40 toneladas de vidro.

Menos 17% nas garrafas PET (2l) - menos 10 toneladas de ressuba/menos 75 toneladas de CO2.

Menos 19% nas latas de alumínio (350 ml) – menos 5,6 toneladas de alumínio.

Menos 19% nas latas de aço (350 ml) – menos seis toneladas de aço.

Menos 4 mm – mini tampas – diminuição na altura dos bocais das tampas das garrafas.

3.2 HP – HP Planet Partners Brazil

3.2.1 Recicle hoje para um amanhã melhor

Fundada em 1939, na Califórnia, nos Estados Unidos, a HP tem uma história de 48 anos no

Brasil. É uma companhia que contribui para o desenvolvimento do país, com tecnologia e inovação.

Como maior empresa de tecnologia do mundo, cria soluções que proporcionam novas possibilidades

aos consumidores e às empresas, com um conjunto de aplicações que abrange impressão,

computadores pessoais, softwares, infraestrutura de TI (tecnologia da informação) e serviços.

A HP afirma que os seus clientes contribuíram para que centenas de milhões de cartuchos de

impressão HP não fossem enviadas a aterros sanitários, devido à utilização do programa de

reciclagem HP Planet Partners.

É informado pela HP que são oferecidas duas opções de devolução de cartucho, a primeira é

a entrega nas lojas autorizadas ou pela coleta no local.

Para que a reciclagem possa ser realizada a HP informa que basta solicitar o recolhimento

online pelo site da HP, informando todos os dados necessários para solicitar o recolhimento. A

empresa possui um prazo de 10 dias úteis para passar recolhendo os pacotes, no qual é necessário ter

no mínimo cinco unidades de cartuchos de toner ou tinta, os mesmos podem ser embalados em caixas

de suprimentos de impressão ou qualquer caixa de papelão, que só poderão ser lacradas pelo cliente

após a conferência da HP.

Segundo a HP após a solicitação de reciclagem, dentro de 48 horas são enviadas as orientações

dos procedimentos que os seus clientes devem seguir.

Após o recolhimento a HP afirma que os cartuchos são encaminhados para o Centro de

Reciclagem da HP Brasil, e as matérias-primas são processadas para produzir novos cartuchos, partes

e peças de impressoras HP e outros itens para diversos segmentos industriais.

De acordo com a HP, os suprimentos de impressão HP devolvidos para o Programa de

Reciclagem HP Planet Partners, são submetidos a um processo de múltiplas fases, as matérias-primas

reduzidas são utilizadas em novos cartuchos e impressoras HP e em outros produtos de diferentes

segmentos industriais, garantindo que todo material remanescente seja manejado ou descartado de

maneira responsável.

A HP afirma que os cartuchos devolvidos mediante o Programa de Reciclagem HP Planet

Partners jamais são enviados a aterros sanitários e nunca são recarregados ou remanufaturados.



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3.2.2 Reciclagem de produtos HP

De acordo com a HP, seus clientes são incentivados a descartarem seus equipamentos antigos

e obsoletos de forma ambientalmente correta e segura através de seu Programa de Reciclagem e

Campanhas de Trade-in.

Pode-se ser afirmado pela HP que Trade-in é um termo consagrado utilizado para definir o

método de compra de um produto novo, no qual se entrega um item usado como parte do pagamento.

Todos os equipamentos eletrônicos descartados pelos clientes nestas campanhas realizadas ao longo

do ano pela HP Brasil são destinados à reciclagem.

A HP informa que os produtos podem ser direcionados para o Programa de Reciclagem da

HP Brasil, através do e-mail [email protected] com modelo do equipamento, quantidade e

localidade onde se encontra, para que a empresa possa entrar em contato para informar como descartá-

lo.

Segundo a HP até os produtos serem reciclados, todos os equipamentos passam por um

processo rígido de desmontagem, separação de suas partes segundo o tipo (plástico, metal, borracha)

e trituração, depois dos produtos serem triturados, os resíduos são transformados em matéria-prima e

reinseridos na cadeia produtiva de outros novos produtos.

É afirmado pela HP que o seu programa de reciclagem, faz parte do seu compromisso com o

meio ambiente e que oferece a seus clientes a oportunidade de contribuir com a redução do impacto

no meio ambiente e adquirirem produtos HP sustentáveis.

3.2.3 Reciclagem de baterias

Segundo a HP, o programa de Reciclagem de acessórios de seus Produtos existe desde 2002,

e integra a Gestão Ambiental implantada pela empresa em todo o Brasil.

A HP informa que os acessórios, como as baterias utilizadas em seus produtos são fabricados

com íons de lítio e isentos de controle pelo (Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e dos Recursos

Naturais Renováveis) IBAMA.

De acordo com as informações da HP, devido o seu compromisso com o meio ambiente, ela

disponibiliza um processo gratuito de devolução de acessórios e garante a destinação adequada para

a reciclagem.

Conforme informado pela HP os acessórios de notebooks, calculadoras e câmeras digitais são

enviados para o Centro de Reciclagem da HP Brasil que é certificado e controlado por órgãos

ambientais, para garantir a qualidade do processo de reciclagem e evitar qualquer eventual dano à

saúde e ao planeta.

3.2.4 Programas de reciclagem HP Planet Partners

Segundo a HP, dentro de sua estratégia de sustentabilidade ambiental, a HP Brasil possui

Programas de Reciclagem estruturados para atender a demanda de seus clientes e garantir o destino

adequado de seus produtos e de suas embalagens, contribuindo para minimizar o impacto ao meio

ambiente e fazendo a gestão de todo ciclo de vida de seus portfólios de produtos.

A HP informa que para solicitar a reciclagem de embalagens de seus produtos basta enviar

um e-mail [email protected], após receber o contato da HP com as instruções para prosseguir, as

matérias, papelão, poliestireno (isopor), sacos plásticos, calços (polpa de papelão), plásticos

metalizados (incluindo CDs) podem ser enviados para reciclagem.




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4 METODOLOGIA

O presente estudo pode ser caracterizado como uma pesquisa bibliográfica extraída de livros,

artigos científicos e meio eletrônicos.

Segundo GIL (2010) a pesquisa bibliográfica é elaborada com base em material já publicado

com o objetivo de analisar posições diversas em relação a determinado assunto.

Sendo que de acordo Markoni e Lakatos (2001) o método bibliográfico trata-se do

levantamento de toda a bibliografia já publicada em forma de livros, revistas e publicações avulsas

em imprensa escrita. Sua finalidade é colocar o pesquisador em contato direto com tudo aquilo que

foi escrito sobre determinado assunto, com o objetivo de permitir ao cientista o reforço paralelo na

análise de suas pesquisas ou manipulação de suas informações. Boccato 2006, p. 266) afirma que:

A pesquisa bibliográfica busca a resolução de um problema (hipótese) por meio de

referenciais teóricos publicados, analisando e discutindo as várias contribuições

científicas. Esse tipo de pesquisa trará subsídios para o conhecimento sobre o que foi

pesquisado, como e sob que enfoque e/ou perspectivas foi tratado o assunto apresentado

na literatura científica. Para tanto, é de suma importância que o pesquisador realize um

planejamento sistemático do processo de pesquisa, compreendendo desde a definição

temática, passando pela construção lógica do trabalho até a decisão da sua forma de

comunicação e divulgação (Boccato 2006, p. 266).


A pesquisa na área de logística reversa desenvolve a melhoria da sustentabilidade empresarial,

visando à preocupação com o meio ambiente.

O estudo é de grande importância para o plano social, pois a pesquisa não só contribui para a

sustentabilidade empresarial e a preocupação com o meio ambiente, ela visa também mostrar a

importância da qualidade de vida social das pessoas que vivem e trabalham nesse meio.

A pesquisa é de grande interesse para as empresas, para mostrar a realidade da implantação

da logística reversa nas organizações, visando corrigir os possíveis erros e a possibilidade de

implantar medidas mais eficazes para melhorar aquilo que já é aplicado pela logística reversa voltada

para a sustentabilidade empresarial.

Em termos científicos, na atualidade umas das maiores preocupações com as organizações são

os problemas com sustentabilidade empresarial. E quando se trata de logística reversa dentro das

organizações, a implantação desse processo é de extrema importância para construir uma empresa

sustentável, visando à preocupação com o meio ambiente e a qualidade de vida.

Mediante a problemática apresentada que era mostrar de que forma a logística reversa poderia

contribuir com a eficácia do sistema de sustentabilidade empresarial, pode-se apresentar os processos

de reciclagem através das coletas e separações de materiais que retornam ao seu ponto de origem para

que possam ser reaproveitados ou descartados de forma correta.

No presente trabalho, diante do problema apresentado, foram levantadas as seguintes

hipóteses: a) sim, a logística reversa contribui com a sustentabilidade empresarial; b) não, a logística

reversa não contribui com a sustentabilidade empresarial. E através dos estudos realizados chega-se

ao entendimento de que sim, a logística reversa contribui com a sustentabilidade empresarial.

De acordo com o objetivo geral proposto no presente trabalho, foi possível mostrar a

importância da logística reversa para a sustentabilidade empresarial.

E para chegar a essa conclusão foram apresentados os objetivos específicos nos quais foi

possível apresentar o conceito da Logística Reversa e quais são seus processos, e consequentemente

identificar os custos da logística reversa e as dificuldades encontradas na sua implantação.

Foi possível evidenciar os motivos que incentivam a utilização da logística reversa, e para

entender melhor o processo, foi dado conceito de desenvolvimento sustentável, demonstrado a

importância da sustentabilidade empresarial nesse processo.



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5

E para concluir os objetivos traçados apresentam-se duas empresas que praticam sistemas

sustentáveis eficazes, nas quais têm implantado a logística reversa e praticam o incentivo para uma

empresa sustentável e os meios pelos quais a sociedade pode contribuir com essa sustentabilidade.

No sentido prático, a pesquisa contribui significativamente com o meio acadêmico para mostrar a

importância do conhecimento da logística reversa para a sustentabilidade empresarial, a partir das

informações buscadas nas realidades das empresas que praticam a logística reversa voltada para a

sustentabilidade empresarial, mostrando a preocupação com o meio ambiente e qualidade de vida.

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8

COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR X E-COMMERCE

Thaís Alves de Moura ¹

Kézia Ribeiro Silva ²

RESUMO: Nota-se que nos últimos anos, as empresas virtuais cada vez mais vêm ganhando espaço

no mercado. É nítido que, ao fazer suas compras, as pessoas estão à procura não só do produto ou

serviço, mas também preço acessível, comodidade, qualidade, garantia entre outros. O

comportamento do consumidor é um tema bastante abordado e passou a ser estudado por diversas

áreas da ciência, isso devido à necessidade de conhecer quais fatores podem influenciar na realização

de compras do consumidor. Tema estudado normalmente em marketing, para que seus profissionais

tornem a propaganda uma excelente ferramenta, capaz de influenciar o consumidor a comprar um

produto ou serviço. Este trabalho buscou compreender quais os principais fatores que influenciam a

decisão de comprar pela internet entre os colaboradores da empresa Unimed Regional Sul Goiás.

Este estudo poderá servir de referência para pesquisadores da área e também para estimular outros

universitários a retratar e dar mais importância ao assunto.

PALAVRAS – CHAVES: Marketing; Comércio Eletrônico; Comportamento do Consumidor

ABSTRACT: To note that in recent years, virtual enterprises increasingly come gaining market

share. It is clear to do their shopping; people are looking for not only the product or service, but also

seek affordable price, convenience, quality, warranty etc. Consumer behavior is quite a topic and

began to be studied in various areas of science that due to the need to know what factors can influence

the performance of consumer purchases. Subject usually studied in marketing so that staff makes

advertising an excellent tool capable of influencing the consumer to buy a product or service. This

study aimed to understand the main factors that influence the decision to buy the Internet among

employees of the company Unimed Regional South Goiás. This study may serve as a reference for

researchers in the field and also to encourage other students will portray and give more importance

to the subject.

KEY - WORDS: Marketing; E- Commerce; Consumer behavior.

1 INTRODUÇÃO

É de suma importância compreender, sobre um panorama muito peculiar na sociedade

moderna, que se refere ao comportamento do consumidor no momento de decisão de compra com

relação ao Comércio Eletrônico e ainda aos fatores que determinam o consumismo. O Comércio Eletrônico surgiu com a evolução das tecnologias na Internet, com objetivo de

complementar o processo de vendas e eliminar intermediários da cadeia de suprimento, a fim de

auxiliar na globalização da economia através da parceria e negócios e diminuição de limites

geográficos. Ao longo dos anos, o mercado do e-commerce ficou mais estável e a cada dia cresce mais,

passou a fazer parte da rotina de muitos consumidores em todo o mundo, principalmente no Brasil.

No entanto, compreender o comportamento humano ligado ao consumo, é um esforço

desafiador. De acordo com Pinheiro (2006), o comportamento do consumidor é entendido como “o

estudo dos processos envolvidos quando indivíduos ou grupos selecionam, compram, usam ou

dispõem de produtos, serviços, ideias ou experiências para satisfazer necessidades e desejos”.

__________________ ¹ Thais Alves de Moura- Bacharelanda no curso de Administração pela Faculdade Santa Rita de Cássia – Brasil – E-mail:

[email protected]

² Kézia Ribeiro Silva – Professora Mestre do curso de Administração da Faculdade Santa Rita de Cássia – Brasil – E-mail: [email protected]



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9

Por isso, quando se estuda os diferentes tipos de comportamentos dos consumidores, é

interessante notar principalmente, o que leva os consumidores a comprarem determinado produto,

bem como observar as estratégias de marketing, divulgação e propaganda que mais se adaptam às

necessidades do cliente, mantendo o foco na satisfação do consumidor, visando sua fidelização.

O cenário competitivo e incerto que as organizações estão inseridas, demonstram a

necessidade de constante inovação, de modo a garantir maior competitividade e manutenção das

atividades, além de gerar maior lucratividade. Por isso, as empresas investem cada dia mais para

atender as necessidades dos seus clientes, sendo necessário conhecer seu público alvo.

Portanto, é necessário entender a seguinte questão: quais são os fatores que levam o

consumidor a comprar pelas empresas virtuais?

Neste sentido, o objetivo geral deste trabalho é analisar os fatores, que levam o consumidor a

comprar pelo comércio eletrônico, ressaltar os benefícios que o comércio eletrônico proporciona aos

consumidores, e se desperta o interesse de fazer suas aquisições por meio do comércio eletrônico. O

trabalho tem como objetivos específicos conceituar comércio eletrônico, comportamento do

consumidor, analisar o comportamento do consumidor frente à aquisição de mercadorias por meio do

comércio eletrônico e identificar o que essas empresas virtuais proporcionam aos consumidores.

Para atingir o objetivo desse estudo o trabalho está estruturado em cinco seções, incluindo

introdução e considerações finais. A segunda seção discute e analisa o comportamento do consumidor

frente à aquisição de mercadorias por meio do comércio eletrônico; a terceira caracteriza a

metodologia de pesquisa abordada neste estudo; já a quarta seção discute e analisa os resultados

apurados com a pesquisa.


2.1 Comportamento do consumidor X e-commerce

Solomon (2002), define comportamento do consumidor como o estudo dos processos

envolvidos quando indivíduos ou grupos selecionam, compram, usam ou dispõem de produtos,

serviços, ideias ou experiências para satisfação de suas necessidades e de seus desejos. Para Las Casas

(2010, p. 181), é uma matéria interdisciplinar de marketing que lida com diversas áreas do

conhecimento, como economia, psicologia, antropologia, sociologia e comunicação. É importante

salientar que comprar é diferente de consumir.

Para Solomon (2002), numa situação de consumo, consideram-se fatores que vão além das

características da pessoa e do produto, que influenciam a compra e/ou uso de produtos e serviços.

Segundo Rennó (2009), em função da evolução constante da competitividade nos mercados e da

concorrência acelerada, cresce a importância de monitorar os valores, gostos e desejos dos

consumidores.

Além disso, considerando a preocupação das empresas em conhecer motivações e identificar

novos nichos de mercado, o final da década de 1960 foi marcado pelo surgimento dos estudos sobre

o comportamento do consumidor, que passou a ser considerado um importante campo a ser explorado

e uma estratégia indispensável na construção do planejamento de marketing das empresas (RENNÓ,

2009, p. 16).

Solomon (2011) ressalta sobre o comportamento do consumidor da seguinte forma: O comportamento do consumidor abrange uma ampla área: é o estudo dos processos envolvidos quando

indivíduos ou grupos selecionam, compram, usam ou descartam produtos, serviços, ideias ou experiências para satisfazer

necessidades e desejos (SOLOMON, 2011, p. 33).

O estudo do comportamento do consumidor é importante não só para as pessoas entre si, mas

também para identificar as reais necessidades dos consumidores para assim saber se o produto

ofertado está realmente satisfazendo os seus desejos.



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0

2.2 Comércio eletrônico

É evidente que são vivenciadas grandes evoluções no que diz respeito ao meio empresarial. A

maior parte dessa evolução é proveniente dos avanços gerados pela tecnologia da informação, definida

como o conjunto de todas as atividades e soluções providas por recursos computacionais que visam

permitir a obtenção, o armazenamento, o acesso, o gerenciamento e o uso das informações. Isto

proporciona uma nova maneira de fazer negócios, possibilitando assim a criação de um novo ambiente

empresarial, onde as pessoas compram e vendem produtos e serviços através do uso da internet, a fim

de viabilizar as transações de compra e venda (ALBERTIN E MOURA, 2002).

Alexandre Luzzi Las Casas, (2010, p. 181) define comércio eletrônico como realização de

comunicações e transações de negócios através de redes e computadores, mas especificamente a

compra e a venda de produtos e serviços, e a transferência de fundos através de comunicações digitais.

Para Albertin (2004, p.15), é a realização de toda a cadeia de valor dos processos de negócio

num ambiente eletrônico, através da aplicação intensa das TECNOLOGIAS DE COMUNICAÇÃO

E DE INFORMAÇÃO (TICs), atendendo aos objetivos de negócio.

O E-commerce iniciou-se em 1995, quando um dos primeiros portais da internet, o

Netscape.com aceitou anúncios de grandes organizações, popularizando assim a ideia de que a

internet poderia ser usada como um novo canal de anúncios e vendas. No entanto, naquela época,

ninguém visionou que as vendas no varejo online se tornariam uma curva de crescimento exponencial

(LAUDON; LAUDON, 2010, p.375).

Faz-se necessário ressaltar que as pessoas estão se adequando a esse novo cenário e o comércio

eletrônico cada vez mais vem fazendo parte do cotidiano das pessoas, ou seja, algumas pessoas

deixam de fazer suas aquisições nas lojas físicas e optam por comprar por meio do comércio

eletrônico. Segundo Renato Pelissaro, diretor de marketing do Paypal, as compras online no Brasil,

incluindo bens adquiridos em sites internacionais, devem movimentar este ano cerca de R$ 69,6

bilhões, sendo R$ 7,3 bilhões transacionados através de dispositivos móveis, como tablets e

smartphones. (Fonte: Maxpress)

É um crescimento de 21% em relação ao ano passado e apenas nos dispositivos móveis um

aumento de 50%. Os números fazem parte de um levantamento feito pela Paypal, empresa de

pagamentos eletrônicos, que entrevistou 800 pessoas no país, com idade acima de 18 anos e que sejam

usuários de internet. O estudo mostra que até 2016, as compras online deverão movimentar R$ 92,9

bilhões no país, sendo R$ 15,1 bilhões através de dispositivos móveis, um salto de 33% e 106% em

relação ao ano de 2015. Isso mostra o comércio eletrônico está em expansão e as pessoas cada dia

mais estão aderindo a esse novo cenário.

2.3 Análise do comportamento do consumidor frente à aquisição de mercadorias por meio do

comércio eletrônico

Existem diversas razões que levam os consumidores a comprarem. Na visão de Blackwel,

Meiniard e Engel (2008), as razões podem ser pessoais ou sociais. Segundo Solomon (2002), efeitos

situacionais também influenciam o ato de comprar e podem apresentar características

comportamentais (como entreter amigos) ou perceptivas (sentir-se deprimido ou pressionado pelo

tempo).

O processo de compra em lojas virtuais é destituído de uma série de estímulos e influências

ambientais, que as lojas fisicamente constituídas possuem. Por essa razão, a maioria das aquisições

realizadas pela internet, era de produtos hedônicos, destinados a gerar prazer, como livros e CDs

(BAUMEISTER 2002 apud COSTA; LARÁN, 2003). No entanto, o comportamento de compras dos

e-consumidores mudou bastante em relação aos “primórdios da internet”, com o aumento do nível de

confiança dos consumidores e da maturidade do mercado virtual, aliado à entrada das lojas

tradicionais de varejo no comércio eletrônico (COSTA; LARÁN, 2006).

Fica evidente a existência de e-consumidores comprando produtos que antes eram

considerados mais difíceis de serem adquiridos, como roupas e acessórios. Produtos estes, em que o



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1

toque ou a prova é essencial e, devido a esta característica, eram considerados pouco atraentes no

comércio eletrônico (SOLOMON, 2002).

2.4 Identificar o que essas empresas virtuais proporcionam aos consumidores

O comércio eletrônico pode proporcionar algumas vantagens e desvantagens aos

consumidores como qualquer outro processo revolucionário.

Segundo SEBRAE (2004), acesso em 16 de março de 2016, as principais vantagens do varejo

virtual para as empresas são:

A loja funciona 24 horas por dia. Não importa os horários, dias de feriado ou fim de semana,

o consumidor não deixa de fazer negócios e as empresas oferecem comodidade para seus

clientes, e estes podem fazer seus pedidos na hora que quiser online;

Capacidade de oferecer um rico conjunto de informações envolvendo a localização e identificação do produto, comentários de outros consumidores, informações sobre preço e

frete, e tempo de entrega;

Baixo custo operacional, não precisando arcar com gastos extras comuns em uma loja física tais como aluguel, contratação de pessoal e outros. Poderá manter sua estrutura atual e conta

com mais um forte canal de vendas;

Redução do ciclo de tempo para a entrega de produtos e serviços;

Criação de relacionamentos mais próximos com os consumidores;

Redução dos custos de comunicação e transação, podendo eliminar intermediários do canal de distribuição;

Divulgação da marca: A internet amplia o tempo de exposição da sua marca e mostra que a

sua empresa está preparada para atender seus clientes na era da informação.

Segundo a Associação das donas de casa do estado de Goiás. (ADC-GO, 2007), as

principais desvantagens de se comprar em uma loja virtual são:

Confiança: muitas vezes comprar em uma loja virtual confiável e renomada significa abrir

mão do preço mais baixo em troca de confiabilidade. Mesmo com todos os cuidados, ainda

existe certo risco perfeitamente aceitável. Muitos consumidores ainda têm certo receio em

disponibilizar seu cadastro online ou seu número de cartão de crédito;

Negociação: existem poucos vendedores online disponíveis, o que impede os mais habilidosos negociadores de conseguir um desconto. Por outro lado, através da pesquisa, você consegue

descobrir facilmente o preço mínimo de um produto e saber se está fazendo um bom negócio;

Tempo: o prazo de entrega das compras pode variar de dois até 15 dias, dependendo da forma de pagamento e do tipo de envio, que pode ser pelos correios ou transportadoras;

Frete: é preciso muita atenção no valor do frete que fará parte do preço final da compra. Em

muitas lojas o custo para envio é alto que compensa comprar no comércio local;

Garantia: é mais difícil trocar ou reparar um produto que é comprado de uma empresa cuja sede fica em uma cidade distante. Por isso, novamente entra em ação a pesquisa das

características do produto, se é bom, se quebra fácil, entre outros. A maioria dos produtos

vendidos pela internet tem assistência técnica local, como um produto comprado em qualquer

loja, e principalmente, que estão igualmente sujeitos ao código de defesa do consumidor.

O comércio eletrônico evolui constantemente e à medida que a experiência é acumulada,

poderá minimizar o impacto negativo de algumas delas e assim obter a satisfação e garantir a

confiabilidade do consumidor no processo da transação desde a compra, entrega e pós-venda.



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2

3 METODOLOGIA

Visando alcançar o objetivo proposto, foi feita uma pesquisa exploratória, descritiva com

abordagem quantitativa, utilizando questionário estruturado, a fim de analisar os fatores, que levam

o consumidor a comprar pelo comércio eletrônico.

Segundo Gil (2008), o objetivo de uma pesquisa exploratória é familiarizar-se com um assunto

ainda pouco conhecido, pouco explorado. Ao final de uma pesquisa exploratória, você conhecerá

mais sobre aquele assunto, e estará apto a construir hipóteses. As pesquisas descritivas possuem como

objetivo a descrição das características de uma população, fenômeno ou de uma experiência. Um

questionário estruturado tem perguntas claras e objetivas, já que deve garantir a uniformidade de

entendimento dos entrevistados e consequentemente, a padronização dos resultados.

Para a coleta de dados desta pesquisa de campo, foi utilizado um formulário com questões

fechadas para obter os dados quantitativos. Foram analisados os dados quantitativos obtidos de acordo

com os seguintes enfoques: o perfil social dos entrevistados (idade); alguns hábitos de consumo dos

entrevistados; o grau de satisfação de acordo com a pontualidade, preço, segurança e a frequência de

utilização da internet para fazer suas compras. Para Roesch (1999): Uma população é um grupo de

pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo.

A população alvo deste estudo foi os colaboradores da empresa Unimed Regional Sul Goiás

que é uma cooperativa de trabalho médico, sendo uma operadora de plano de saúde atuando na cidade

de Itumbiara desde 1989. Foram aplicados 24 questionários entre os colaboradores da empresa, que

possui cerca de 80 funcionários, sendo feita uma amostra de 30% dos colaboradores, por conveniência

dos pesquisadores, selecionando os colaboradores que estavam na empresa durante a semana de

coleta dos dados.

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Com base no estudo de campo, realizado com os colaboradores da empresa Unimed Regional

Sul Goiás, obtiveram-se os dados necessários para realizar a análise do comportamento desse

consumidor.

Gráfico 1 : Faixa Etária dos Consumidores

Fonte: Elaborado pelo Autor

Através do gráfico 1 foi possível analisar

que 75% dos consumidores têm de 20 a

30 anos, e a segunda maior parte fica com

a faixa etária de 30 a 40 anos,

representando 21% do total. Com isso

começamos a definir o perfil social desse

consumidor, com a premissa de que a

grande maioria são pessoas mais maduras

e experientes, o que faz com que seu

comportamento de compra ainda sofra

muita influência do chamado modismo.

Solomon (2008) relata que a idade do

consumidor exerce uma influencia

significativa sobre a identidade do

consumidor.

4%

75%

21%

0% 0%

18 a 20 anos

20 a 30 anos

30 a 40 anos

40 a 50 anos

50 a 60 anos



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3

Gráfico 2: Qual a frequência que faz compras pela

internet.


O Gráfico 2 quando analisado mostra a

frequência com que os consumidores

compram pelo comércio eletrônico, a

maioria dos respondentes com 50%

informou que compra mensalmente pela

internet. 35 % deles responderam que

compram quinzenalmente.

Gráfico 3: Preferência de Compras.


Os hábitos de compras dos consumidores

são muito genéricos e normalmente

considerados difíceis de serem definidos

com precisão. Na opinião dos

respondentes representados no Gráfico 3,

42% têm preferência por compras de

eletrônicos, seguido pela compra de livros

que representa 29%. A grande procura

pelos eletrônicos ocorre pelo desejo de

estar sempre informado com as novidades

e inovações em eletrônicos que surgem no

mercado.

O campo do comportamento do consumidor abrange uma ampla área: é o estudo dos

processos envolvidos quando indivíduos ou grupos selecionam, compram, usam ou descartam

produtos, serviços, ideias ou experiências para satisfazer necessidades e desejos. (SOLOMON,

2011, p. 33). Para Solomon (2011), com a globalização o comportamento do consumidor tornou-

se dinâmico e em permanentes mudanças. Ele enfatiza a importância de compreender o consumidor

quando se fórmula uma estratégia de marketing, traduzindo o conhecimento adquirido em

verdadeira atividade empresarial. Independentemente do setor de atividade e o porte, o valor de

uma empresa depende, antes de tudo, de seus clientes. De fato, quanto mais interação e

personalização, mais relacionamento e mais fidelização.

Gráfico 4: Motivos que levam a fazer suas compras pela Internet.


O Gráfico 4, quando analisado mostra

porque os consumidores preferem

comprar pelo comércio eletrônico, a

maioria dos respondentes ,52%, informou

que o fator preço é influenciador direto no

processo decisório de compras. Nas lojas

virtuais, por não terem gastos com

comissão de funcionários, podem ofertar

produtos e serviços mais baratos e

fornecer condições de pagamentos que as

lojas físicas normalmente não conseguem

realizar, assim o ambiente fica mais atraente para este consumidor, mais baratos e fornecer

condições de pagamentos que as lojas físicas normalmente não conseguem realizar, assim o

ambiente fica mais atraente para este consumidor.

12%

29%

0%

42%

17%Diariamente

Quinzenalmente

Semanalmente

Mensalmente

Anualmente

29%

8%42%

17%

4%

Livros

Roupas

Eletrônicos

Acessórios

Outros

9%

25%

54%

8%

4%Agilidade

Comodidade

Preço acessível

Praticidade

Outros



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ina 6

4

Miranda e Arruda (2004) avaliam que comodidade de poder comprar um produto sem a

necessidade de deslocamento é considerada pela maioria dos consumidos como fator preponderante

para a decisão de compra virtual.

Além disso, fatores como facilidade e rapidez de navegação, acesso a produtos não

encontrados no mercado, presença de ferramentas de segurança, qualidade e variedade dos produtos

ofertados, entrega no prazo previsto, presença de um canal de serviço e preço inferior às outras

formas de comércio são considerados pelos consumidores como altamente importantes para a

decisão de compra no e-commerce.

Gráfico 5: Avaliação de qualidade (pontualidade X preço) do comércio eletrônico.


O Gráfico 5, quando analisado mostra que

a maioria dos respondentes com 42%

avalia a qualidade (pontualidade X preço)

sendo muito bom, que o fator preço e

pontualidade é influenciador direto no

processo de aquisição pela internet. Pois

as lojas virtuais podem ofertar produtos e

serviços mais baratos e são

comprometedoras em entregar os

produtos no tempo certo.

Ressalta-se que o Comércio Eletrônico é uma ferramenta que endereça o desejo das

empresas, consumidores e gerência para cortar custos de serviços, enquanto melhora a qualidade

das mercadorias e aumenta a velocidade de entrega do serviço. Considerado por muitos como um

dos estudos acadêmicos pioneiros no Brasil sobre o comportamento do consumidor online Ladeira

(2000) destaca como pontos de atração a conveniências e a economia de tempo, a variedade de

opções, a qualidade das informações que podem ser vistas na tela do computador e a diversão, e

como pontos de preocupação aparecem as inseguranças no uso de cartões de credito no meio virtual

e a manutenção da privacidade e do anonimato nesse ambiente.

Gráfico 6: Avaliação em relação à satisfação e à segurança ao comprar pela internet



a maioria dos respondentes com 52%

avaliam a satisfação (sentir-se seguro)

sendo regular, ou seja, ainda não se

sentem totalmente seguros ao fazerem

suas compras pela internet. Sentem

dificuldades de encontrar sites confiantes

no qual poderão fazer suas aquisições

com segurança e confiabilidade.

Outros aspectos positivos que podem ser mencionados para a vida do consumidor são a

segurança, o divertimento nas compras feitas em casa e o fato de que as compras virtuais

proporcionam um tempo livre para atividades mais interessantes do que ir ao supermercado, por

exemplo.

Sheth et al. (2001) ainda afirma que a tecnologia liberta as pessoas das amarras do tempo e

do espaço. Ou seja, as pessoas podem fazer negócios em qualquer lugar, a qualquer hora dando a

elas maior flexibilidade e controle.

33%

42%

17%

4% 4%

Ótimo

Muito bom

Bom

Regular

Ruim

12%

21%

13%

50%

4%

Ótimo

Muito bom

Bom

Regular

Ruim



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ina 6

5

Gráfico 7: Análise dos benefícios (economia X agilidade) alcançados ao comprar pela internet.


Conforme o Gráfico 7, a maioria dos

respondentes sendo 63% analisaram os

benefícios (economia X agilidade) como

ótimo. Ao comprarem pela internet esses

benefícios sempre são alcançados com

eficiência. Tanto a economia, por não

precisarem se deslocar de suas casas

quanto pela a agilidade que o comércio

eletrônico proporciona aos consumidores.

Burke (1997) contribui com algumas observações relativas à adesão dos consumidores às

compras em loja virtuais: consumidores comprarão em lojas eletrônicas se estas oferecerem

vantagens significativas, além das já oferecidas em lojas convencionais. Apesar desta afirmativa

parecer óbvia, sabe-se muito pouco de como o consumidor acaba optando por adquirir um bem

através do comércio eletrônico e o que o leva a decidir a “frequentar” uma loja virtual.

No passado, os dois maiores benefícios ao consumidor que comprava em lojas tradicionais

eram a conveniência e a economia. No lado da conveniência, surgiram as "lojas de conveniência",

oferecendo aos consumidores uma seleção limitada de produtos em localizações extremamente

convenientes. Do lado da economia, apareceram os depósitos e os outlets, objetivando máxima

eficiência operacional.

Gráfico 8: Análise em relação à disposição (tempo hábil em entrega) dos produtos adquiridos

pelo comércio eletrônico



a maioria dos respondentes , 46%

considera ótima a entrega em tempo hábil

dos produtos adquiridos, ou seja, as

empresas são pontuais com relação à

entrega dos produtos deixando o

consumidor satisfeito.

Segundo Kalakota & Whinston

(1996, p.1), comércio eletrônico é uma

metodologia moderna de negócios que

atinge as necessidades das organizações, comerciantes e consumidores, afim de cortar custos ao

mesmo tempo em que melhora a qualidade de bens e serviços e aumenta a velocidade do serviço de

entrega.

Sem dúvida há um aperfeiçoamento no serviço do e-commerce , pois agiliza e corta custos de

serviços, melhorando a qualidade dos produtos e aumenta a rapidez de entrega dos serviços,

satisfazendo assim o consumidor, como demonstrado no gráfico acima.


O processo decisório de compra do consumidor é um momento importante e muito delicado,

pois o consumidor está comprando não somente um produto ou serviço, mas sim uma expectativa.

Para atender essas expectativas os profissionais de marketing devem traçar varias estratégias para

atrair e atender as necessidades desse consumidor. Com isso deve-se estudar e definir o

comportamento de compra destes futuros clientes, avaliar como agem, o que gostam e como pensam;

levando em consideração que este é um fator primordial para definir suas estratégias comerciais.

63%21%

8%

4%4%Ótimo

Muito bom

Bom

Regular

Ruim

25%

46%

17%

8%

4%

Ótimo

Muito bom

Bom

Regular

Ruim



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6

Engel et al. (2000, p.4) definem comportamento do consumidor como sendo as atividades do

processo de troca diretamente envolvidas em obter, consumir e dispor de produtos e serviços,

incluindo os processos decisórios que antecedem e sucedem essas ações.

Conforme os resultados obtidos, pode-se observar que os fatores que influenciam no processo

de decisão de compra do consumidor estão baseados em preço acessível, pontualidade, segurança,

economia e entrega em tempo hábil. Tendo em vista os aspectos analisados, este artigo evidenciou

que todos os fatores ora mencionados influenciam no comportamento do consumidor, sendo que

alguns, com maior intensidade, do que outros.

O perfil socioeconômico dos consumidores são características de pessoas que estão

ingressados no mercado de trabalho, esse dado pode ser confirmado devido à idade dos entrevistados,

que são na maioria adultos e experientes entre vinte e trinta anos, que têm preferência por comprar

produtos eletrônicos por meio da internet. Enfim, para definir o comportamento desse consumidor e

conquistá-lo para que este se torne um futuro cliente do ambiente virtual estratégias de marketing

devem ser elaboradas e passar ao consumidor uma credibilidade que a empresa oferece produtos ou

serviços confiáveis, com preços e condições de pagamentos atrativos, atendendo suas expectativas e

fazendo com que futuramente possa ocorrer a fidelização desse consumidor. Com essas medidas o

consumidor ficará mais confiante e se sentirá mais seguro ao realizar suas compras via o e-commerce.

Quando se aceita a afirmação de que as características comportamentais do consumidor

influenciam as percepções e atitudes quanto à compra via Internet, estabelece-se que as tais

percepções e atitudes não são padronizadas no segmento dos "consumidores via comércio eletrônico".

Existe diferenciação. Os consumidores via comércio eletrônico podem sim ser aglutinados em

segmentos distintos, de acordo com suas características comportamentais (como consumidores). Do

lado do planejamento destas lojas virtuais, há, portanto que se identificar o segmento alvo das

estratégias de marketing de modo a se adotarem as ferramentas de penetração de mercado mais

eficazes. Os compradores via Internet não podem ser tratados como um nicho de mercado

homogêneo.

Dessa forma, é preciso ressaltar que este artigo não é considerado como um estudo pronto,

acabado ou definitivo, pois, espera-se que outros acadêmicos possam desenvolver estudos similares

ou mais aprofundados, a fim de compreender melhor o comportamento do consumidor mediante o

Comércio Eletrônico.

Finalmente, ressalta-se que esta tese corresponde a um projeto inicial para contribuir na

construção de um modelo explicativo das atitudes do consumidor quanto ao comércio eletrônico.

Novos experimentos e pesquisas podem e devem ser realizadas, inclusive em outros contextos e

ambientes, a fim de se comprovar a generalidade dos resultados aqui obtidos.

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ina 6

9

DESAFIOS DAS ORGANIZAÇÕES EM MANTER MOTIVAÇÃO DOS

COLABORADORES EM MOMENTOS DE CRISES ECONÔMICAS E

FINANCEIRAS

Placedino David Gouvêa Neto ¹

Érica Leandra Silveira dos Santos Hayeck ²

RESUMO: A crise mundial iniciada em 2008 contribuiu para uma nova forma de gestão nas

organizações, devido ao fato da instabilidade nos mercados globais e o impacto dessa crise no Brasil,

atingido vários setores na economia brasileira. Neste contexto, o presente trabalho tem como objetivo

principal analisar os desafios das organizações em manter motivação dos colaboradores em

momentos de crises. Sendo assim, o trabalho justifica por se tratar da necessidade de trabalhar a

motivação dentro das organizações, uma vez que, em tempo de instabilidade financeira e econômica

as empresas necessitam de novas formas de gestão e ferramentas motivacionais que possam contribuir

para superarem os desafios em momentos de incertezas. Assim, para atingir o objetivo proposto, o

presente artigo fará um levantamento bibliográfico e de campo com questões que serão realizadas

com líderes de vários ramos de atividades. Portanto, a relevância da pesquisa contribuirá no âmbito

cientifico e social devido ao fato dos resultados obtidos servirem como ferramentas de análise para

futuras abordagem nas áreas de gestão nas empresas, como forma de mensuração para lideranças nos

meios profissionais e acadêmicos.

PALAVRAS-CHAVE: Motivação; Crise; Lideranças; Organizações.

ABSTRACT: The global crisis that began in 2008 has contributed to a new way of management in

organizations, due to the fact of instability in global markets and the impact of the crisis in Brazil,

reached various sectors in the Brazilian economy. In this context, this study aims to analyze the

challenges of organizations in maintaining employee motivation in times of crises. Thus, the work is

justified because it is the need to work motivation within organizations, since in times of financial

and economic instability companies need new management and motivational tools that can help to

overcome the challenges in times uncertainties. Thus, to achieve this purpose, this article will make

a bibliographic and field survey with questions that will be held with leaders of various branches of

activities. Therefore, the relevance of the research will contribute to the scientific and social

environment due to the fact that the results serve as analytical tools for future approach in

management in companies as a means of measurement for leaders in professional and academic

circles.

KEYWORDS: Motivation; Crisis; Leaders; Organizations.

1 INTRODUÇÃO

Os últimos anos tem sido de grandes mudanças nas formas de gerenciamento para as

organizações, em detrimento da crise mundial iniciada em 2008 e agravada no Brasil nos últimos

meses. Assim, em momentos de desafios e novas perspectivas em cenários menos otimistas, os

empresários vislumbram novas formas de administrar para adequar no mercado mais competitivo,

que exigem planejamentos e estratégias em novo cenário macroeconômico.

Nesse sentido, as empresas buscam inovar as formas de gestão e lideranças de modo a

__________________ 1 Placedino David Gouvêa Neto – Bacharelando no curso de Administração pela Faculdade Santa Rita de Cássia – Brasil – E-mail:

[email protected] 1 Érica Leandra Silveira dos Santos Hayeck – Professora do curso de Administração da Faculdade Santa Rita de Cássia – Brasil – E-mail:

[email protected]





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0

assegurar a continuidade competitiva no mercado. Assim sendo, trabalhar a motivação dentro das

empresas, é desafios que exige um esforço por parte dos gestores em encontrar ferramentas que visam

à realidade de cada colaborador, uma vez que o estado de motivação é diferente de uma pessoa para

outra, e os sentimentos motivacionais não são regras definitivas nos indivíduos em geral.

Portanto, o que incentivou o problema de pesquisa deste artigo, relaciona-se aos desafios das

empresas nos momentos de crise em saber como manter a motivação dos seus colaboradores?

Partindo da problemática apresentada o presente artigo traz as seguintes hipóteses: Em momentos de

crises as organizações procuram estabelecerem as ferramentas motivacionais para com os

colaboradores, dando incentivos, segurança e demonstrações de parcerias para juntos conseguirem

superarem os tempos difíceis ou, em momentos de crises as organizações não trabalham a motivação

dos colaboradores.

Sendo assim, o artigo tem como objetivo principal analisar os desafios das organizações em

manter motivação dos colaboradores em momentos de crise. Para conseguir o objetivo proposto serão

necessárias as seguintes ações: (i) conceituar e definir as principais crises financeiras mundiais e os

impactos no Brasil; (ii) fundamentar as principais teorias motivacionais; (iii) demonstrar a força da

liderança no momento de crise; (iv) descrever os impactos da crise nas equipes de trabalho.

Neste sentido, o presente trabalho justifica-se em detrimento das necessidades de trabalhar a

motivação dentro das organizações, uma vez que, em momentos de crises os colaboradores sentem

inseguros e desmotivados. Assim sendo, os gestores necessitam de uma nova visão e reformulação

entre as ferramentas motivacionais e as necessidades de interação dos colaboradores na cultura

organizacional.

Assim, a metodologia utilizada neste trabalho será com base em pesquisas bibliográficas e de

estudo de caso, o qual fará um levantamento com questões que serão elaboradas com perguntas

objetivas e subjetivas a lideres de vários ramos de atividades. Além disso, para o embasamento

teórica na construção do trabalho, serão necessários levantamentos em livros, artigos científicos,

jornais, sites e revistas.

Portanto, a pesquisa tem como relevância cientifica e social uma abordagem analítica e

empírica que contribuirá tanto para formação acadêmica como para fins de interesses de empresas,

gestores e profissionais de áreas afins.


2.1 Crises financeiras e econômicas

O mercado financeiro, de forma geral, vem sofrendo várias transformações devido à tendência

de globalização ocasionada pelo avanço tecnológico atual (PINHEIRO, 2009, P. 113).

Neste sentido, Sicsú (2007, p. 200) afirma que “A Globalização é, então, o resultado da

liberalização, isto é, do fim das regras que impediam a livre movimentação de capitais através das

fronteiras de cada país”.

Em virtude dessa abertura, Sicsú (2007) aponta que “[...] A liberalização interliga, portanto,

cada sistema financeiro doméstico e cada economia, conformando o contexto da globalização”.

Dentro desse raciocínio, Pinheiro, (2009, p. 122) destaca:

“Com o surgimento da globalização, as economias passaram a ser mais interligadas,

diminuindo, consideravelmente, suas barreiras alfandegárias, formando blocos e expondo-se

mais aos agentes internacionais. Somando-se a esse fenômeno, a fragilidade de sistemas

econômicos que não aplicam os fundamentos macroeconômicos pode levar a uma crise

financeira”.

Assim, Pinheiro (2009) relata que a globalização apresenta risco em função de três fatores:

A intercomunicação instantânea que aumenta a volatilidade dos capitais;

A interligação do sistema financeiro internacional;



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1

E os novos agentes financiadores, que estão além do controle dos bancos centrais.

2.1.1 Definições de crises financeiras e econômicas

Segundo Ferreira (2001, p. 194), a palavra crise no sentindo econômico refere-se ao ponto de

transição entre uma época de prosperidade e outra de depressão.

Na definição de Sandroni (2001, p. 142), “crise é a perturbação na vida econômica, atribuída

pela economia clássica a um desequilíbrio entre produção e consumo, localizado em setores isolados

da produção”.

Ainda segundo Sandroni (2001) considera que:

[...] Na economia capitalista, embora também possam ocorrer perturbações derivadas da

escassez, as crises econômicas características do sistema são as de superprodução. Essas

crises constituem uma fase regular do ciclo econômico, caracterizada pelo excesso geral da

produção sobre a demanda, primeiro setor de bens de capital e, em seguida no setor de bens

de consumo. Em consequência, há queda brusca na produção, falência de empresas,

desemprego em massa, redução de salários, lucros e preços. (SANDRONI, 2001, p. 142).

De outra forma, Pinheiro (2009, p. 122) define crise financeira como: “dificuldade

momentânea em que um país se encontra por não conseguir administrar suas finanças e que,

consequentemente, afetarão seu equilíbrio financeiro”.

Neste contexto, Pinheiro (2009) ressalta:

[...] A crise financeira envolve basicamente aspecto de liquidez momentânea de um sistema,

e nunca a incapacidade de um sistema em gerar riquezas; no momento em que um sistema

não possui mais condições de gerar riquezas, aí sim, temos uma crise econômica

(PINHEIRO, 2009, p. 122).

2.2 Crises financeiras mundiais

Segundo Pinheiro (2009, p. 125) “As turbulências financeiras não são um fenômeno recente”. O

Quadro 01, o autor faz um breve retrospecto das últimas turbulências financeiras internacionais.

Quadro 01: Revisão das grandes crises financeiras

Fonte: Pinheiro (2009 p.125).

2.2.1 Crise de 1929

De acordo com Sandroni (2001, p. 270) A depressão que atingiu a economia mundial entre os

Período Crise Países Diretamente Afetados

1634 até 1637 Tulipamania Holanda

1716 até 1720 Bolha do Mississípi França

1717 até 1720 South Sea Dubble Grã-Bretanha

1929 Crise de 1929 Estados Unidos

1990 Crise Japonesa Japão

1994 até 1995 Crise do México México

1997 até 1998 Crise Asiática Tailândia; Filipinas; Malásia; Indonésia; Cingapura;

Coreia do Sul; Taiwan; e Hong Kong.

1998 Crise Russa Rússia

1999 Crise Brasileira Brasil

2001 Argentina Argentina

2008 Crise de 2008 Estados Unidos e Europa



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2

anos de 1929 e 1933 chamada de “Grande Depressão Econômica”, teve origem nos Estados Unidos

marcada pela quebra na bolsa de valores de Nova Iorque.

Assim, Pinheiro (2009) descreve:

“[...] o dia 28 de outubro de 1929 tornou-se conhecido como a “Segunda-feira Negra”. O

Índice Dowjones (Índice que mede a variação das principais ações negociadas na New York

Stock Exchange - Bolsa de New York), caiu 12,82%. Esta queda gerou o crash (quebra da

Bolsa), que causou o desemprego e mergulhou os Estados Unidos na depressão, além de

provocar grande recessão em todo mundo” (PINHEIRO, 2009, p. 127).

Portanto, são várias as causas hoje conhecidas do grande crash, o autor Rosset e Andrade

(2012 p. 47) resume seis, entre as de maior importância:

Insuficiência de demanda agregada, gerada pela assimetria entre o crescimento da produção e do emprego;

Não-transferência para os salários dos ganhos de produtividade do fator trabalho;

Excessiva e crescente concentração da renda nacional;

Excesso de poupança aplicada em papéis, sem a correspondente expansão dos investimentos em ativos reais produtivos;

Febre especulativa, traduzida na falsa crença do enriquecimento rápido e fácil, descolado do crescimento patrimonial real.

Perda da prudência que deve nortear os negócios, tanto dos empreendedores do setor real,

quanto de banqueiros e de corretores dos mercados do setor financeiro.

Neste contexto, Pinheiro (2009, p. 127) afirma: “As economias do mundo capitalista tinham

os Estados Unidos como seu principal mercado produtor e consumidor e, para defender se desta crise,

os países tiveram de adotar medidas protecionistas, suspendendo o pagamento de suas dívidas

externas”.

Nesta perspectiva, Rossetti e Andrade (2012, p. 46) explica que essa derrocada sem

precedentes históricos alastrou-se em todo o mundo ocidental, pelos fortes vínculos que já se haviam

estabelecido entre as economias do sistema capitalista.

Sendo assim, Keynes citado por Rossetti e Andrade (2012), “Em The of laissez-faire, alertou

sobre as falhas conceituais do automatismo das forças de mercado e sobre os riscos da abstenção do

governo na condução do processo econômico”.

2.2.2 Crise do México

De acordo com Pinheiro (2009, p. 129), o México foi o primeiro país emergente a passar por

profunda crise financeira. Em 1989, o país sofreu o primeiro ataque especulativo, que resultou na

desvalorização de sua moeda (Peso mexicano), resultando na fuga de capitais.

Ainda segundo Pinheiro (2009, p. 129), no período de 1988 a 1993 o governo mexicano

utilizou políticas de austeridade fiscal e monetária. Segundo Edwards (1997), citado por Pinheiro

(2009), o programa de reformas conduzido pelo governo pode ser resumido em quatro pontos:

uma forte abertura da economia à concorrência internacional;

um processo drástico de privatizações e desregulamentação;

um programa de estabilização baseada em ancoragem da taxa cambial nominal, apoiado no desenvolvimento de políticas restritiva monetária e fiscal;

um amplo acordo econômico e social estabelecido entre o governo, o setor privado e

os sindicatos.

As causas principais da crise foram à liberalização financeira, abertura econômica, as

privações na década de 90, como relata Pinheiro (2009):

A liberalização financeira e abertura econômica foram peças importantes da política



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3

econômica e que tiveram grande incidência sobre os acontecimentos posteriores. Outro fator

importante foi à evolução do sistema bancário mexicano, que havia sido nacionalizado em

1982 e, nos anos 90, foi privatizado, sendo seus compradores, em muitos casos, grupos

vinculados a empresas, sem muita experiência bancária. Em 1994, a economia mexicana

viu-se novamente dentro de crise, ocorrendo diversos acontecimentos que debilitaram o

otimismo reinante até chegar ao desenlace da crise (PINHEIRO, 2009, p. 130).

2.2.3 Crise Asiática

A crise asiática explodiu na Tailândia em julho de 1997, quando os emprestadores estrangeiros

deram-se conta do enorme déficit na conta corrente do país e do rápido incremento de sua dívida

externa. (PINHEIRO, 2009, p.131)

Mas, para melhor compreensão, Pinheiro (2009) no quadro 02 demonstra a evolução e a

repercussão dos países asiáticos afetados pela crise.

Quadro 02: países afetados pela crise financeira

Tailândia: Onde a crise começou. Sendo o país mais frágil de todos os “Tigres”, quando os

especuladores apostaram contra sua moeda, o baht, desvalorizou 41% e sua bolsa

caiu 53%.

Filipinas: Teve seu dólar desvalorizado em 37% e queda em sua bolsa de 36%.

Malásia: Elevou suas taxas de juros em 50% e desvalorizou sua moeda em 39%. Como

consequência, sua bolsa de valores teve uma queda 39%.

Indonésia: Desvalorizou em 83% a rúpia e teve queda de 58% em sua bolsa de valores.

Cingapura: Desvalorização de15% no dólar filipino e queda de 46% em suas bolsas.

Coreia do Sul: Desvalorização de 35% no uon e queda de 56% na bolsa de valores.

Taiwan: Desvalorização de 19% no dólar taiwanês e queda em sua bolsa de 16%.

Hong Kong: País no qual a crise ganhou proporções catastróficas, quando os especuladores

decidiram atacar o centro financeiro da Ásia e o dólar. Como resultado, sua bolsa

caiu 46%.

Fonte: Pinheiro (2009, p.131).

Neste sentido, Pinheiro (2009, p.131) descreve que: “[...] Tailândia, Indonésia e Coreia

estavam submetidos aos condicionamentos econômicos impostos pelo FMI”. Ainda de acordo com

autor – “Foram forçados a abrir seus mercados, abolir monopólios, acabar com subsídios de natureza

arbitrária e prestar informações com transparência e prontidão”.

2.2.4 Crise Russa

Iniciada no ano de 1998, “a economia russa passou por uma série de episódios que culminaram

no que se chamou de a moratória russa”. (PINHEIRO, 2009, p. 133).

Ainda de acordo com Pinheiro (2009):

“Em maio, numa tentativa de acalmar o mercado, aumentou suas taxas de juros de 50% para

150% ao ano, na tentativa de conter as fugas de capitais estrangeiros. O Banco Central da

Rússia também liberou empréstimo de US$ 100 milhões para SBS- AGRO Bank (Segunda

maior instituição bancária do país)”. (PINHEIRO, 2009, P. 133).

No entanto, Pinheiro (2009) relata que tais medidas não foram suficientes levando o governo

russo no dia 17 de agosto de 1998 declarar o que se chamou de moratória russa:

“O núcleo das decisões tomadas afetava aos compromissos de pagamentos privados com os

não residentes e os pagamentos da dívida pública, cujo vencimento estava situado antes de

1999. Também se incluíam mudanças relevantes na condução da política de taxa cambial

com a ampliação da banda de flutuação do rublo em relação ao dólar dos Estados Unidos”.

(PINHEIRO, 2009, P. 134).



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4

Assim, Segundo Pinheiro (2009), com “a incerteza política, aliada à crise na Ásia e à queda

nos preços de petróleo (a Rússia é um grande exportador de petróleo), afasta os investidores e a Rússia

sofre um ataque especulativo”.

Portanto, as principais causas da crise segundo Pinheiro (2009, p. 134) foram:

Atrofia econômica produzida por quase oito décadas de burocracia estatal sob o regime comunista;

A Inflação estava nas ruas, em forma de filas, porque havia escassez de produtos;

Abertura do mercado sem o devido preparo das estatais russas.

2.3 Crises Brasileiras

Antes de falar sobre as crises brasileiras de maior relevância nas últimas décadas, em especial

de 1998 e a mais recente a crise 2008, faz-se necessário uma breve síntese dos acontecimentos

histórico da década de 70 e 80, que servirá como referência ao entendimento dos fatos na atual

situação econômica brasileira.

Assim, o Brasil após o auge do milagre econômico2 teve sua economia afetada pelo aumento

da inflação e da dívida externa, combinada com os dois “choques de petróleo” 1973 e 19793

respectivamente, os quais contribuíram para agravamento da crise brasileira.

Devido à inflação alta e a dificuldade de honrar os pagamentos da dívida externa o país deu

início a crise econômica, iniciada na década de 80, passando por vários planos de estabilização

econômica4, nos governos de Jose Sarney e Fernando Collor de Mello. Assim, somente no governo

do Presidente Fernando Henrique Cardoso, com lançamento do Plano Real em meados de 1994, que

o Brasil estabilizou a economia.

No entanto, devido aos fatores externo das crises iniciadas no México, Ásia e na Rússia o

Brasil novamente em 1999 sofreu com os ataques especulativos, que levou desvalorização do Real

provocando uma nova crise (Cambial). Pinheiro (2009) diz:

O Plano Real conseguiu seu objetivo básico, contendo a inflação e estabilizando a moeda,

mas para sua sobrevivência era necessária a imprescindível a realização de reformas políticas,

fiscais, tributárias, entre outras, que, em função da falta de respaldo político, foram deixadas

em segundo plano, expondo o Brasil a uma situação econômico-financeira vulnerável diante

do mercado internacional. (PINHEIRO, 2009, p. 137).

Ainda Segundo Pinheiro (2009, p. 137), “a crise no mercado internacional forçou a

desindexação do real em relação ao dólar, e a introdução do câmbio flutuante5”. Portanto, com essas

medidas, o governo resolveu em curto prazo o controle do câmbio, porém, não foram suficientes para

defender dos especuladores.

Assim, devido aos desajustes fiscais ocorridos na tentativa de assegurar a estabilidade do

câmbio, Pinheiro diz (2009, p.137) “Saída da crise ocorre com uma combinação de: ajuste

orçamentário; flutuação da moeda; um pacote de ajuda organizada pelo FMI”.

2.3.1 A Crise 2008 e seus impactos no Brasil

A crise de 2008 teve início nos Estados Unidos com repercussão ao setor imobiliário Sub-

2 Período da História do Brasil entre os anos de 1969 e 1973 foi marcado por forte crescimento da economia. Nesta época o Brasil era uma

Ditadura Militar, governado pelo general Médici. O termo “milagre” está relacionado com este rápido e excepcional crescimento econômico pelo qual

passou o Brasil neste período. http://www.suapesquisa.com/ditadura/milagre_economico.htm 3 Crise Petróleo (SANDRONI, 2001 P.457 – 458). 4 Os principais Planos de estabilização foram: Plano Cruzado, Plano Bresser, Plano Verão, Plano Collor, Plano Collor 2 e por último Plano

Real. (SANDRONI, 2001). 5 Entre 1994 até início de 1999 o câmbio adotado era fixo, passando para flutuante.



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5

prime (crédito de alto risco), devido aumento expressivo de créditos para pessoas físicas e jurídicas,

resultando o endividamento das famílias, instituições financeiras, Assim, Pinheiro (2009) destaca:

[...] Em setembro de 2008 observaram-se as grandes hipotecárias Fannie Mae e Freddie Mac

apresentarem sinais de falência e o governo injetando até 200 bilhões para salvá-las. Mais a

crise se agravou de maneira expressiva como pedido de concordata do Lehman Brothers que,

diferentemente das hipotecárias citadas, não recebeu intervenção estatal. Com a notícia,

outras instituições começaram a ser vendidas e uma crise de confiança se alastrou nos

mercados financeiros de todo o mundo. Subsequentemente a crise, que a princípio era

financeira, iria tomar tamanhas proporções que atingiram também a economia real.

(PINHEIRO, 2009, p. 158).

Com a origem da crise nos Estados Unidos e sua participação na economia global, à crise

ganhou repercussão mundial, atingindo toda Europa e países emergentes como Brasil. (PINHEIRO,

2009, P.158).

Portanto, devido ao impacto da crise de 2008 na economia brasileira, o governo para amenizar

a crise utilizou da adoção de políticas de incentivos fiscais e monetárias para sustentar o crescimento

econômico. Tais como:6

Redução do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) para automóveis,

construção civil e eletrodoméstico;

Redução da alíquota do depósito compulsório dos bancos (parcela de recursos que os bancos precisam recolher no Banco Central e não podem emprestar aos clientes);

A criação do Programa de Sustentação do Investimento (PSI);

Redução do Imposto sobre Operações Financeiras (IOF);

Alterações no formato de cobrança do Imposto de Renda Pessoa Física (IRPF) e estímulo ao crédito em bancos;

Redução dos juros foi mais uma forma de estímulo ao crédito no país e ao investimento por parte das empresas, aumentando o consumo.

Portanto, segundo Instituto de Pesquisa Econômica - IPEA (2009) apud Assunção (2010

p.28), “estima-se que a redução do IPI contribuiu para manter entre 50 mil e 60 mil empregos diretos

e indiretos na economia brasileira no primeiro semestre de 2009.

Assim, Assunção (2010, p. 27), afirma que os instrumentos fiscais anticíclicos devem, a

princípio, ter impacto transitório, sendo revistos tão logo a economia apresente os sinais de

recuperação esperados.

2.3.2 Os efeitos da crise nos setores brasileiros

Os reflexos da crise de 2008 tiveram seus efeitos na economia brasileira nos setores de

empresas de bens e serviços duráveis, nestes setores podemos destacar de maior relevância, o setor

de veículos, como enfatiza Pinheiro (2009, p.160) “Um dos primeiros sintomas que podemos destacar

é a venda de veículos, que caiu de maneira intensa, após o advento da crise. Na primeira quinzena de

outubro, a venda de carros caiu para 6,63% ante ao mês anterior”.

Neste contexto, segundo Assunção (2010, p.26) “[...] os setores mais afetados pela redução

da demanda doméstica tendem a ser o automotivo e o de bens de capital (relacionado a investimentos

empresariais), pois dependem diretamente da oferta de financiamentos”.

Em detrimento da desaceleração da economia brasileira, o governo para amenizar os impactos

da crise nos setores de maior relevância no país, optou por políticas de desonerações para estimular

a economia. Assim, a crise impactou a arrecadação tributária de três maneiras principais:

6 Disponível em: http://g1.globo.com/economia/seu-dinheiro/noticia/2011/09/entenda-como-crise-de-2008-influenciou-vida-dos-

brasileiros.html. Acesso em: 23 maio 2016.

http://g1.globo.com/Noticias/Economia_Negocios/0,,MUL919678-9356,00.html

http://g1.globo.com/economia/seu-dinheiro/noticia/2011/09/entenda-como-crise-de-2008-influenciou-vida-dos-brasileiros.html

http://g1.globo.com/economia/seu-dinheiro/noticia/2011/09/entenda-como-crise-de-2008-influenciou-vida-dos-brasileiros.html



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Em primeiro lugar, o desaquecimento da economia estreitou as bases de arrecadação

tributária. Dito de outro modo, a crise implicou a diminuição da produção e da geração de

renda e de empregos – contribuindo diretamente, assim, para a queda na arrecadação dos

impostos sobre produtos, dos tributos sobre lucros e salários e das contribuições

previdenciárias e para fundos públicos.

Em segundo lugar, a crise contribuiu para a redução da arrecadação tributária porque mudou a composição da produção da economia. Em particular, a crise afetou mais pesadamente as

atividades industriais e o crédito da economia – cujo peso relativo na arrecadação tributária

total é particularmente grande – e, mais suavemente, as atividades ligadas à comercialização

de bens e serviços diversos (que chegaram a crescer no período) e à produção agropecuária

(que caiu menos que a industrial), cujo peso relativo na arrecadação tributária total é menos

importante.

Em terceiro lugar, a reação do governo à crise também contribuiu para a queda da arrecadação tributária, uma vez que alíquotas de tributos importantes foram reduzidas – este foi o caso,

em particular, do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) de diversos setores relevantes

(notoriamente o de produção de automóveis) e do Imposto de Renda Pessoa Física (IRPF).

No caso da Cide combustíveis, a alíquota havia sido reduzida antes da crise, em maio de 2008.

(CASTRO, 2010, p. 34 - 35).

Contudo, o incentivo para empresas não foram suficientes para estimular produção nacional,

o Produto Interno Bruto – PIB, teve uma expressiva queda do terceiro ao quarto trimestre 2008 de

6,8% para 1,9% respectivamente, conforme análise Pinheiro (2009 p. 163):

“Após o advento da crise, houve intensa redução na variação mensal da produção da indústria

no país. O ápice da variação negativa se deu em dezembro. É interessante refletirmos que

todos esses dados e processos são dinâmicos e estão interligados de maneira não trivial. O

reflexo deste e de outros fatores econômicos no período pode ser observado nos dados do

PIB brasileiro. Quando a repercussão dela se mostrou mais intensificada no Brasil no quarto

trimestre, os efeitos sobre a economia brasileira se agravaram e o resultado é, em certa

medida, evidenciado com a variação negativa do Produto Interno Bruto nacional, nesse

período.”

Neste raciocínio, Assunção (2010, p. 26), argumenta que os efeitos negativos de uma crise de

confiança geram efeitos ainda mais negativos e incertezas ainda maiores. É necessário agir rápido

para evitar que esses efeitos contaminem de forma insanável todos os setores da economia.

Assim, Assunção (2010, p. 28) afirma que “as desonerações fiscais concedidas, destinadas a

setores produtivos específicos e a faixas de renda com capacidade de consumo, prorrogadas em 2009,

contribuíram decisivamente para a frenagem dos efeitos negativos da crise no Brasil”.

2.4 Teorias motivacionais

A década de 1950 foi um período frutífero para o desenvolvimento de conceitos sobre

motivação. Embora sejam hoje muito questionáveis em termos de sua validade, essas teorias

provavelmente ainda são explicações mais conhecidas sobre motivação dos trabalhadores. (ROBBIS,

2005, p.132).

Portanto, esta seção tem como objetivo demonstrar os conceitos e definições de organização

e motivação e os fundamentos teóricos motivacionais.

2.4.1 Conceitos e definições de organização

Segundo Chiavenato (2004, p. 142), “organização no sentido da palavra significa um

empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos. Essa

definição se aplica a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não”.



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No entanto, organização como função administrativa é parte integrante do processo

administrativo. Nesse sentindo, segundo Chiavenato (2004), organização significa o ato de organizar,

estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração e estabelecer suas

atribuições e as relações entre eles.

Sandroni (2001, p. 435), define organização como: “Um conjunto de relações de ordem

estrutural (direção, planejamento, operação e controle) que mantém uma empresa em

funcionamento”.

Assim, Organização é um conjunto de pessoas, instrumentos, máquinas e tecnologias, a qual

consiste a formação que visam o funcionamento adequado de uma empresa e ou negócio.

2.4.2 Conceitos e definições de motivação

A Teoria das Relações Humanas constatou a existência das necessidades Humanas básicas. O

comportamento humano é determinado por causas que, às vezes, escapam ao próprio entendimento e

controle da pessoa. (CHIAVENATO, 2004, p.97).

Neste contexto, Chiavenato (2004) salienta ainda que a motivação se refere ao comportamento

causado por necessidades dentro do indivíduo e dirigido em direção aos objetivos que podem

satisfazer essas necessidades.

Portanto, motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação. As pessoas se

diferem quanto ás suas tendências motivacionais básicas. Assim, Robbins (2005, p. 132) analisa que

“o nível de motivação varia tanto entre indivíduo como apenas um único indivíduo dependendo da

situação.

Sendo assim, Robbins (2005) define motivação “como o processo responsável pela

intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada

meta”.

Assim, no sentido organizacional, Robbins (2005, p. 132) complementa os três elementos-

chave para motivação:

Intensidade - Se refere a quanto esforço a pessoa despende;

Direção - É aquele esforço que vai em direção aos objetivos da organização;

Persistência - É a medida de quanto tempo uma pessoa consegue manter seu esforço. Portanto, Robbins (2005) afirma que “os indivíduos motivados se mantêm na realização da

tarefa até que seus objetivos sejam atingidos”.

2.4.1 Teoria motivacional de Maslow

Robbins (2005, p.133) aponta que a mais conhecida teoria sobre motivação é, provavelmente,

a “hierarquia das necessidades”, de Abraham Maslow. Segundo o autor, dentro de cada ser humano

existe uma hierarquia de cinco categorias de necessidades.

Assim, a medida em que cada uma destas necessidades é atendida, a próxima torna-se a

dominante. Como mostra a figura 01, o indivíduo move-se para o topo da hierarquia, apresentada em

forma de pirâmide. ROBBINS (2005).



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Figura 01: Hierarquia das necessidades, de Maslow.

Fonte: ROBBINS (2005, p.133).

2.4.1.1 Necessidades fisiológicas

São as necessidades primarias, vitais ou vegetativas, relacionadas à sobrevivência do

indivíduo. São inatas e instintivas. Situadas no nível mais baixo, elas são também comuns aos

animais. (CHIAVENATO, 2004, p.97).

Assim, Robbins (2005, p. 133), descreve as necessidades fisiológicas como: fome, sede,

abrigo, sexo, e outras necessidades do corpo.

2.4.1.2 Necessidades de segurança

Segundo Chiavenato (2004, p.98), é a necessidade que leva o indivíduo à autodefesa, procura

de proteção. Conduz a uma busca incessante de ajustamento e tranquilidade pessoal em direção a uma

situação segura.

Robbins (2005), acrescenta-se segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.

2.4.1.3 Necessidades sociais

Neste contexto, o Chiavenato (2004), é a necessidade de fazer parte, de ter contato humano,

de participar com outras pessoas de algum evento ou empreendimento. Aprovação social,

reconhecimento do grupo e calor humano são necessidades que levam o homem a viver em grupo e

socializar-se.

Assim, Robbins (2005) exemplifica como: afeição, aceitação, amizade e sensação de

pertencer a um grupo.

2.4.1.4 Necessidades de estima

É decorrente de auto-avaliação e auto-apreciação de cada pessoa. Segundo Chiavenato (2004),

refere-se à maneira pela qual a pessoa se vê e avalia; é o auto-respeito e a consideração que tem para

consigo mesma.

De acordo com Robbins (2005), inclui fatores internos de estima, como respeito próprio,

realização e autonomia; e fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção. ]



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2.4.1.5 Necessidades de realização

São as necessidades mais elevadas e raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o ser

humano procura maiores satisfações e estabelece metas crescentemente sofisticadas.

CHIAVENATO (2004).

Robbins (2005) explica que auto-realização é a intenção de tornar-se tudo aquilo que se é

capaz de ser; inclui crescimento, alcance do seu próprio potencial e autodesenvolvimento.

Do ponto de vista da motivação segundo Robbins (2005), esta teoria sugere que, embora

jamais uma necessidade possa ser satisfeita completamente, uma necessidade substancialmente

satisfeita extingue a motivação.

Assim, Robbins (2005) afirma que de acordo com a teoria de Maslow, para motivar alguém é

preciso saber em que nível da hierarquia a pessoa se encontra no momento e focar a satisfação naquele

nível ou no patamar imediatamente superior.

Dentro desse raciocínio, faz-se interessante saber que Maslow separou as cinco categorias de

necessidades em patamares mais alto e mais baixos. Assim, Robbins (2005) descreve:

As necessidades fisiológicas e de segurança são descritas como necessidades de nível mais

baixo;

As necessidades relacionadas à auto-realização (social, estima e realização) são chamadas de necessidades de nível mais alto.

Sendo assim, Robbins (2005) relata que a diferenciação entre estes dois níveis parte da

premissa de que as necessidades de nível mais alto são satisfeitas internamente (dentro do indivíduo)

enquanto as de nível mais baixo são externas.

Entretanto, Embora a hierarquia da necessidades sua terminologia permaneçam populares

entre os executivos, existe pouco embasamento para afirmar que as necessidades são organizadas de

acordo com as dimensões proposta por Maslow. ROBBINS (2005, p.133).

2.4.2 Teoria Frederick Herzberg

A teoria de dois fatores (também chamada de teoria da higiene-motivação) foi proposta pelo

psicólogo Frederick Herzberg. Com a crença de que a relação de uma pessoa com seu trabalho é

básica, e de que essa atitude pode determinar o seu sucesso ou fracasso. ROBBINS (2005, p.134).

Sendo Assim, Herzberg investigou “o que as pessoas desejam do trabalho?”. Ele pediu às

pessoas que descrevessem, em detalhes, situações em que elas sentiram excepcionalmente bem ou

mal a respeito de seu trabalho. ROBBINS (2005).

Diante das respostas obtidas, Segundo Robbins (2005, p. 135) “Herzberg categorizou como

fatores higiênicos e fatores motivacionais. Como demonstra a figura 02.

Figura 02: Fatores higiênicos e fatores motivacionais.

Fonte: SILVA (2008, p.214).



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2.4.2.1 Fatores higiênicos

São os fatores extrínsecos como: “as condições em torno do trabalho, como a qualidade da

supervisão, a remuneração, as políticas da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento

com os outros e a segurança no emprego”. ROBBINS (2005).

2.4.2.2 Fatores Motivacionais

São os fatores intrínsecos, assim, “Herzberg sugere a ênfase nos fatores associados com o

trabalho em si ou com os resultados diretos dele, como chances de promoção oportunidades de

crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização”. ROBBINS (2005).

Assim, como exposto na figura 02, na concepção Herzberg citado por Robbins (2005, p.135),

afirma que a teoria de dois fatores também tem quem a conteste. Segundo o autor, “[...] o

procedimento utilizado por Herzberg é limitado por sua metodologia”.

2.4.3 Teoria motivacional Clayton Alderfer (ERG)

Segundo Robbins (2005, p. 136), Alderfer7, categorizou as cinco necessidades de Maslow por

apenas três grupos de necessidades essenciais: “existência, relacionamento e crescimento”, daí a sigla

ERG (Existence, Relatedness and Growth).

Segundo o autor (2005. p. 137), os três grupos ficaram assim integrados:

Necessidades de existências: o primeiro grupo da existência se refere aos nossos requisitos

materiais básicas. Ele inclui aqueles itens que Maslow chamou de necessidades fisiológicas e

de segurança.

Necessidades de relacionamentos: o segundo grupo se refere às nossas necessidades de relacionamento – o desejo de manter importantes relações interpessoais. Este desejo de status

e sociabilidade precisa da interação como outras pessoas para ser atendido e pode ser

comparado as necessidades sociais de Maslow e aos componentes externos de sua

classificação de estima.

Necessidades de Crescimento: segundo Alderfer, as necessidades de crescimento é um desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal. Isto inclui os componentes intrínsecos da

categoria estima de Maslow, bem como as características da necessidade de auto-realização.

Assim, em virtudes dos fatos mencionados, faz se necessário evidenciar que a hierarquia das

necessidades de Maslow segue uma rígida progressão em etapas consecutivas. (ROBBINS, 2005, p.

137).

Portanto, segundo o autor (2005), a teoria ERG não pressupõe a existência de uma hierarquia

rígida, em que uma necessidade de nível baixo tenha de ser satisfeita substancialmente antes se poder

seguir adiante. Ainda na visão do autor, a teoria de Alderfer é mais coerente com nosso conhecimento

das diferenças individuais.

2.5 Lideranças

As lideranças constitui um dos temas mais pesquisados e estudados nas últimas décadas. Neste

sentido, a Teoria Clássica não preocupou com a liderança e suas implicações, a Teoria das Relações

Humanas mostrou sua influência sobre o comportamento das pessoas. (CHIAVENATO, 2004, p.

101).

7 ALDERFER, Clayton da Universidade de Yale, trabalhou em cima da hierarquia das necessidades, de

Maslow. Esta hierarquia revisada foi chamada de teoria ERG. (ROBBINS, 2005, P.136).



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No entanto, segundo Chiavenato (2004), enquanto a Teoria Clássica enfatizava a autoridade

formal – considerando a chefia sobre os níveis inferiores, a Experiência de Hawthorne (Estudos com

base numa pesquisa que se realizou ente 1924 e 1927 na Western Eletric Co. Localizada em

Hawthorne Chicago)8 teve o mérito de demonstrar a existência de líderes informais.

Neste contexto, as próximas seções serão abordados os conceitos e definições de lideranças e

as forças das lideranças nos momentos de crises.

2.5.1 Conceitos e definições de lideranças

Segundo Oliveira (2011 p. 126), liderança é o processo em que uma pessoa é capaz, por suas

características individuais, de entender as necessidades dos executivos e profissionais da empresa ou

negócio.

Robbins (2005 p. 258) define liderança como a capacidade de influenciar um grupo para

alcançar metas. Assim, a origem dessa influência pode ser formal, como a que é conferida por um

alto cargo na organização.

De outra forma, Chiavenato (2004, p. 100), contextualiza a liderança como necessária em

todos os tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos.

Ela é essencial em todas as funções da administração.

Ainda segundo o autor (2004), o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber

conduzir as pessoas, isto é, liderar.

Assim, Oliveira (2011, p. 127), acrescenta-se que os líderes devem criar ambientes e políticas

de trabalho em que os profissionais da empresa naturalmente se inspirem e desejem se superar.

No entanto, embora seja difícil estabelecer as características de um líder de sucesso, Oliveira

(2011, p. 128) relata que existem estudos que estabelecem, como principais, as oito características

apresentadas a seguir: Constroem uma sólida cultura empresarial;

Identificam e atendem a mercados inexplorados ou mal explorados;

São visionários e enxergam o invisível;

Constroem e fortalecem as marcas das empresas, produtos e serviços;

Usam o preço como vantagem competitiva;

Aprendem de forma rápida e contínua;

Assumem e administram riscos; e

Dizem a verdade.

Sendo assim, Oliveira (2011, p. 127), afirma que na administração os líderes apostam na

inovação, na sustentabilidade e na interação da empresa para com a comunidade e o meio ambiente.

Porém, Chiavenato (2004, p. 100) acrescenta que a liderança para os humanistas pode ser visualizada sob diversos ângulos, a saber:

Liderança como um fenômeno de influência interpessoal – Exercida numa situação e

dirigida por meio do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais

objetivos específicos;

Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo – O grau em que um

indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias

características pessoais, mas também das características da situação na qual se encontra;

Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinados – Liderança é uma função

das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre

um indivíduo e um grupo; e

Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e de variáveis da situação

– Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para

realização de objetivos em uma determinada situação.

Ainda segundo Chiavenato (2004, p. 102), as teorias sobre liderança, podem ser classificadas

8 http://www5.fgv.br/ctae/publicacoes/Ning/Publicacoes/00-Artigos/JogoDeEmpresas/Karoshi/glossario/ESTUDOS.html



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2

em três grupos: (i) teorias de traços de personalidade; (ii) teorias sobre estilos de liderança; e (iii)

teorias situacionais da liderança.

Assim, Oliveira (2011, p. 127) descreve que um líder deve estar sustentado por alguns

princípios, tais como: Ter plena crença em suas ideias;

Ter confiança e otimismo;

Ter solução para os problemas;

Ter coragem para saber lidar com as dúvidas;

Ter conhecimento e estar treinado para diferentes situações;

Ter conhecimento de seus pontos fracos e encontrar pessoas em equipes, consigam eliminar

os efeitos dessas deficiências; e

Ter otimizado processo de comunicação e de disseminação de suas mensagens.

Portanto, Ponti et al. (2008, p. 132) afirma que a capacidade de extrair o máximo do potencial

da equipe em qualquer circunstância e a capacidade de colocar em jogo o melhor de cada pessoa que

colabora numa empresa são, imprescindíveis para sobreviver em um ambiente inconstante e

imprevisível como o atual.

Assim, Ponti et al. (2008, p.134) acrescenta “o esforço e o entusiasmo são as constantes que

movem e fazem aflorar toda a energia e a força interior”.

2.5.2 A força da liderança nos momentos crises

Segundo Caligiorne (2015 apud MONTEIIRO, 2015), “a motivação é a chave mestra de

qualquer objetivo que temos na vida. Com motivação vamos a qualquer lugar e construímos os

caminhos, acreditamos e buscamos oportunidades”.

Neste contexto, a pressão cotidiana e as demandas do mundo corporativo, especialmente em

momentos de crise, roubam o tempo e atenção das pessoas. Estar disponível para enxergar o outro,

entendendo suas motivações e seu modo de ver o mundo. (AIELLO 2015, p.108).

Sendo Assim, “A vida é mudança permanente e pede coragem e criatividade para driblar os

desafios da crise”. (CALIGIORNE APUD MONTEIRO, 2015).

Por conseguinte, Guimarães (2015), acrescenta “neste mundo, o papel da liderança não se

baseia mais no gerenciamento de pessoal por meio de controle de processos”.

No entanto, Guimarães (2015) esclarece “Hoje, o líder tem um papel muito mais importante.

Ele é imprescindível nos momentos de crise, porque precisa reinventar um conjunto organizado de

pessoas”

Nesta concepção, Caligiorne (2015 apud MONTEIIRO, 2015), aponta que especificamente

do lado do funcionário, como ele pode se manter motivado em momentos de crise?

Primeiro, é preciso identificar qual a natureza da motivação pessoal;

Em segundo, o importante para o funcionário é reconhecer sua motivação interna em

primeiro lugar. O que quer da sua vida, que contribuição pretende oferecer à empresa e

aonde deseja chegar dentro da organização;

Terceiro passo é descobrir maneiras novas de agir diante de cenários conhecidos e em crise;

Quarto passo importante é o funcionário sair da “resmungação” e buscar se motivar “tanto

quanto os outros para que haja um clima organizacional mais positivo e suscetível à

criatividade, à flexibilidade, com resiliência, comprometimento, boa interação com

hierarquias e seus pares”.

Por outro lado, O que a empresa pode fazer para deixar o funcionário motivado? Caligiorne

(2015 apud MONTEIRO, 2015), afirma:

Atuar na liderança positiva, gerando ambiente fértil ao aprendizado, ao conhecimento e à

busca de soluções;



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3

Ser sensível para saber identificar os bons profissionais por trás da crise e da desmotivação.

E criar ambientes mais humanizados; e

Todas as formas mais humanizadas que levam a caminhos melhores no sentido de enfrentar

o estresse que a crise traz e alavancar empresários e funcionários para um resultado mais

satisfatório para ambos.

Assim, dentre outros aspectos de liderança, Persona (2016) sugere algumas medidas para superar

crises: Tenha bem claro o objetivo e visão da empresa;

Desenvolva um plano estratégico de comunicação e marketing para a empresa e faça

revisões periódicas;

Explore ao máximo as competências da empresa e as habilidades de sua equipe;

Invista nas pessoas, principalmente na contratação de novos talentos, reciclagem dos

existentes e exclusão daqueles que de difícil adaptação a mudanças;

Crie uma cultura organizacional visando levar a equipe a enxergar a empresa não como um

emprego, mas como parte integrante de sua vida;

Não economize em tecnologia e treinamento; e

Facilite uma cultura de empowerment (conceito de liderança descentralizada) para que cada

um se sinta dono do seu pedaço ou das tarefas que lhe são designadas.

Portanto, Guimaraes (2015 p. 40), afirma que em momentos de crises não somente o profissional

deve buscar constante atualização frente às mudanças, mas as próprias corporações e seus líderes

precisam enfrentar a obsolescência rápida dos modelos de negócios e gerir esses profissionais que

fazem parte da geração do conhecimento e da criatividade.

Assim, o próximo tópico tratará especificamente com estudo de caso nas organizações entre

os gestores e colaboradores sobre a motivação e o impactos da crise nas equipes de trabalho.

3 METODOLOGIA

Etimologicamente, ciência significa conhecimento. Gil (2008, p. 2). Assim, segundo o autor,

“[...] há conhecimentos que não pertencem à ciência, como o conhecimento vulgar, o religioso e, em

certa acepção, o filosófico”.

Neste sentido, Gil (2008, p. 3) descreve:

Todavia, podem-se classificar as ciências, num primeiro momento, em duas grandes

categorias: formais e empíricas. As primeiras tratam de entidades ideais e de suas relações,

sendo a matemática e a Lógica Formal as mais importantes. As segundas tratam de fatos e de

processos. Incluem-se nesta categoria ciências como a Física, a Química, a Biologia e a

Psicologia. As ciências empíricas, por sua vez, podem ser classificadas em naturais e sociais.

Dentre as ciências naturais estão: a Física, a Química, a Astronomia e a Biologia. Dentre as

ciências sociais estão: a Sociologia, a Antropologia, a Ciência Política, a Economia e a

História. A Psicologia, a despeito de apresentar algumas características que a aproximam das

ciências naturais, constitui também uma ciência social. Isto porque, ao tratar do estudo do

comportamento humano, trata-o sobretudo a partir da interação entre os indivíduos.

Portanto, o presente artigo tem como propósito uma pesquisa de natureza empírica, devido

considerar os fatores sociais, políticos e econômicos.

Assim, por objetivo exploratório-descritiva, por se tratar de pesquisa bibliográfica e estudo de

caso.

Nesse sentido, na concepção de Gil (2008, p.27), por exploratório habitualmente envolvem

levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso.

Nesta linha, ainda na visão do autor […] Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o

objetivo de proporcionar visão geral, de tipo aproximativo, acerca de determinado fato.

Sendo assim, descritiva e bibliográfica, “busca descrever um determinado fenômeno ou uma

população. O investigador observa, quantifica, descreve e classifica.” (MARION et al., 2010, p. 56).



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4

Por fim, quanto a forma de abordagem qualitativa – é descritiva, devido a verificar com análise

da coleta de dados e informações.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADO

A coleta dos dados foi realizada com nove pessoas com cargos de lideranças em diversas

setores e empresas na cidade de Itumbiara – GO, no período de dezessete de junho de 2016 à vinte

quatro de junho de 2016. Com referência as pessoas pesquisadas, todas desempenham atividades de

lideranças em diversos setores, com idades superiores a vinte um anos, com nível de escolaridade

entre Bacharel a Mestrado e de ambos os sexos.

Para que a pesquisa fosse realizada, foi elaborado um questionário contendo dez perguntas,

sendo que as cinco primeiras com perguntas objetivas e as outras cinco com questões subjetivas, sem

a presença do pesquisador.

Assim, Após a realização da pesquisa, os dados obtidos foram inseridos em planilhas e,

posteriormente, foram tabelados e demonstrados os resultados através de gráficos, para serem

analisados e discutidos, conforme ao embasamento Teórico.

A seguir, o gráfico 01 demonstra os setores os quais foram pesquisados.

Gráfico 01 – Setores / Áreas.

Fonte: o autor.

Como pode ser observado no gráfico 01, a pesquisa foi realizada em diversos setores das

empresas, contribuindo para uma melhor visão de análise das características das culturas das

organizações e também servido para mensurar de forma mais ampla as motivações das equipes da

trabalho de cada setores pesquisados.

Assim sendo, o gráfico 02 demonstra a quantidade de pessoas dos sexos masculino e feminino

que participaram das entrevistas:

1 1 1

2 2 2

SETORES/ÁREAS



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5

Gráfico 02 – Sexo.

Fonte: o autor.

Portanto, dos nove líderes pesquisados, quatro são do sexo masculino e cinco do sexo

feminino, conforme demostrou o gráfico.

Quanto as idades dos líderes entrevistados, variaram de vinte e um anos até acima dos

quarenta e um anos, conforme gráfico 03.

Gráfico 03 – Idade.

Fonte: o autor.

Como pode ser observado no gráfico acima, entre os entrevistados as idades que tiveram mais

participação na entrevista, foram os líderes entre as idades de vinte um anos a trinta anos, totalizando

cinco líderes nesta escala, um número bem superior com relação as outras idades dos líderes

entrevistados.

Com relação ao tempo de empresa, o gráfico 04 demonstra que:

Gráfico 04 – Tempo de Empresa.

Fonte: o autor.

0

2

4

6

Masculino Feminino

45

Sexo

0

1

2

3

4

5

01 ano à 20 anos 21 anos à 30anos

31 anos à 40anos

41 anos acima

0

5

2 2

Idade

0

1

2

3

01 ano à 05 anos 06 anos à 10 anos 11 anos à 15 anos 16 anos acima

3

1

3

2

Tempo de Empresa



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6

Entre os nove entrevistados de todas as empresas, três trabalham entre um ano a cinco anos

nas organizações, outros três trabalham de onze a quinze anos na mesma empresa. Dois entrevistados

trabalham a mais de dezesseis anos e um entrevistado entre seis a dez anos de empresa.

Quanto a formação acadêmica, o gráfico 05 demonstra o tempo de escolaridade dos

entrevistados.

Gráfico 05 – Habilitações Acadêmicas.

Fonte: o autor.

O gráfico exposto, revela que entre os nove entrevistados, oito tem a formação acadêmica em

Bacharel e Licenciatura, apenas um entrevistado com formação em Mestrado, e nenhum possui

formação em Doutorado.

No questionário, a questão de número cinco fez a seguinte pergunta aos entrevistados,

conforme demostrada no gráfico 06 abaixo:

Gráfico 06 – Você considera sua equipe motivada?

Fonte: o autor.

Todos os líderes entrevistados responderam sim, que suas equipes são motivadas.

Considerando empresas, idades, setores, escolaridade e tempo de empresas, os líderes e seu

colaboradores são 100% (cem por cento) motivados.

Portanto, o resultado da pesquisa com relação a motivação das equipes de trabalho,

demonstrou que todos os líderes considera suas equipes motivadas. Assim, o autor Oliveira (2004, p.

320) descreve que a premissa básica de um líder é: “que tenha condições de conduzir seus liderados”

– assim, estabelecer a motivação das equipes.

Contudo, para estabelecer um análise mais criterioso dos resultados obtidos pela pesquisa,

0

1

2

3

4

5

6

Bacharel ouEquivalente

Legal

Licenciatura ouEquivalente

Legal

Mestrado Doutorado

6

21

0

Habilitações Acadêmicas

0

2

4

6

8

10

Sim Não

9

0

Você considera sua equipe motivada?



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7

buscou-se um comparativo referente ao questionário com as perguntas subjetivas com relação aos

objetivos proposto pelo trabalho, assim, foram elaboradas tabelas com as respectivas ações dos líderes

dentro das organizações.

Neste contexto, a tabela 01 fez o seguinte questionamento:

Tabela 01 – O que você faz para motivar sua Equipe?

O que você faz para motivar sua Equipe?

Líder A Motivação pessoal através de feedback positivo e elogio cumprimentos de metas.

Líder B

Destacar a importância função e o trabalho deles para os processo das atividades da

empresa.

Líder C

Respeito e humildade principais ativo ao senso de motivação. Demonstrar igualdade faz

com as pessoas sintam orgulho do que fazem.

Líder D Reconhecer os melhores resultados " Meritocracia".

Líder E

Líder mais presente com a equipe; orientação mais simples e objetivas; sucesso alcançado

pela equipe é celebrado; quando o resultado não é positivo, feedback para otimizá-los;

corrigir falhas individualmente e por fim mostrar a importância da equipe para o

desenvolvimento da empresa como também nas suas vidas.

Líder F Reconhecimento pelas atividades executadas com eficiência.

Líder G

Apresentação todos os resultados da empresa de acordo com a produtividade da equipe;

em caso positivo reconheço o mérito, elogios propondo novos desafios e metas.

Líder H

A motivação se manifesta no trabalho através da capacidade de concentração;

disponibilidade para o trabalho; da vontade de resolver problemas; da cooperação e bons

relacionamentos.

Líder I

Trabalho com transparência elogiando quando tem que elogiar e mostrando as falhas

quando ocorrer, com o objetivo da busca de melhoria para a própria equipe.

Fonte: o autor.

Assim, como demonstra a tabela acima, todos os líderes entrevistado definiram sua liderança

de motivação através de ações que buscam maior comunicação, transparência, exemplos, valorização,

reconhecimento do trabalho de suas equipes e participação do líder com seus colaboradores. Neste

sentido, segundo Robbins (2005, p. 135) são as teorias que “Herzberg categorizou como fatores

motivacionais”.

Quanto aos momentos de crise financeira conforme tabela 02, os lideres responderam:

Tabela 02 – Em momentos de crise financeira. Em momentos de crise financeira, como você líder atua com a sua equipe em relação à salário, relacionamento,

condições de trabalho e desempenho?

Líder A

Reuniões mensais, mostrando o cenário atual, como desemprego, demonstrando os benefícios que a

empresa oferece como: planos de saúde, vale refeição.

Líder B

Em tempos de crise vale ressaltar que se destaca mais quem consegue realizar mais com menos,

valorizar colaboradores que procuram meios e ideias alternativas para realizar o mesmo trabalho

com custo menor.

Líder C

Importante verificar o mercado e profissional para tomada de decisão correta para que possa ajudar

a pessoa.

Líder D

Mostrar o cenário atual, principalmente a financeira o cenário nacional e internacional como taxas

de desemprego e analisar e mensurar diariamente os indicadores traçar ações para reverter o

resultado.

Líder E

Em tempos de crise buscamos a transparência na empresa; mostramos os valores obtidos aos

colaboradores, bem como sua importância em momentos de recessão e pedindo a colaboração

nesse período para que após este período eles sejam reconhecidos e valorizados.



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8

Líder F

Clareza, com relação a não efetuar promoções no período de crise. Motivá-los para aumentar a

rentabilidade.

Líder G

Tento motivar para repassar uma segurança que caso a crise passe o momento de promoções

possam vir naturalmente.

Líder H

Reunião com equipe passando para eles a situação atual da empresas e na medida do possível

atender a necessidade de cada um.

Líder I Mostrar a dificuldade de mercado onde a valorização do emprego em primeiro lugar.

Fonte: o autor

Neste, quesito os líderes demonstraram novamente a importância da comunicação em tempos

de crise, todos responderam que as ações dos líderes devem ser claras, objetivas, com respeito e

também esclarecer situação atua da empresa com seus liderados.

Como sugere Persona (2016), algumas das medidas para superar crises “tenha bem claro o

objetivo e visão da empresa”. Ainda o autor (2016) “desenvolva um plano estratégico de

comunicação”

Assim, a tabela 03 com relação a demissões qual o papel do líder:

Tabela 03 – Demissões e o papel do líder. Em caso de corte pessoal (demissões), qual o papel do líder para conquistar juntamente com a equipe os

resultados e metas organizacionais?

Líder A

Apoio aos liderados, mostrando firmeza e que não devemos fraquejar em momentos de corte pessoal,

temos que estar motivados para alcançar os resultados positivos apareçam para que não ocorra mais

demissões.

Líder B Ressaltar junto aos que ficaram que a empresa percebe e valoriza o seu trabalho.

Líder C

Demonstrar a equipe como um todo consegue entregar os resultados necessários desde que se tenha

compromisso de todas as partes.

Líder D

Antes de desligar a pessoa, tentar motivá-lo, analisar as variáveis que levou essa pessoa ao

desligamento e deixar claro para equipe que a pessoa desligada não aderiu a cultura da empresa.

Líder E

O líder deve mostrar aos que permanecerem na empresa, que se eles ficaram, foi porque a empresa

acreditaram no potencial e que cada desligamento é analisado individualmente.

Líder F

Orientar e justificar que as atuais demissões são por um momento pontual, e que precisam cumprir

metas e resultados para que a empresa consiga reestruturar para que não ocorra novas demissões.

Líder G

Distribuir atividades de forma dinâmica para que nenhum colaborador trabalhe mais que o outro e que

não se sinta desmotivado por excesso de trabalho.

Líder H

Reúno com a equipe e faço as divisões das tarefas, informo para eles o que está acontecendo e que

infelizmente muitas decisões são tomadas pela diretoria, mas, que conheço o potencial de cada um.

Líder I

O líder tem um papel fundamental no momento, pois a equipe busca na sua liderança o seu porto

seguro, e o líder que assume a função de apoio aos seus subordinado e consegue ter a equipe a seu

lado.

Fonte: o autor.

Referente as demissões, os líderes em geral responderam que em momentos de crise quando

há necessidade de redução do pessoal, eles procuram analisar as equipes de trabalho verificando o

potencial de cada colaborador, analisando as possibilidades de redução sem sobrecarregar os outros

colaboradores que ficarem. Destacou também a importância de trabalhar o fator motivacional das

equipes após as demissões.

Quanto ao fator de redução de quadro conforme tabela 04, como líder seleciona os

profissionais que deverão ficar na empresa:

Tabela 04 – Redução do quadro e como o líder seleciona os profissionais. No processo de redução de quadro por exigência da empresa, como você líder seleciona os profissionais que

deverão ficar na empresa e os que serão desligados?

Líder A

Avalio o colaborador por comprometimento, os que são mais envolvidos e comprometidos ficaram

em minha equipe.

Líder B

Fatores importantes para se observar em uma redução: Produtividade, eficiência, custos com o

desligamento e tempo de casa.

Líder C Selecionar os colaboradores que buscam e entregam resultados com compromisso.



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9

Líder D Primeiro é a não entrega de resultados.

Líder E Custos, produção, qualidade em desempenho, pró atividade, experiência e assiduidade

Líder F

Como líder deixo os colaboradores com melhor desempenho e desligo os com rendimentos mais

baixos.

Líder G

Caso o corte deva ser feito por salários, seleciono o salário mais alto que possa ser substituído por

outro que possa ganhar menos e executar a mesma tarefa.

Líder H

Seleciono o funcionário que saiba exercer melhor a função e que tenha um comportamento

profissional adequado.

Líder I

Neste caso, faço um acompanhamento diário, e verifico o comprometimento das equipes com as

metas da empresa, estes terão uma maior possibilidade de continuar na empresa devido ao seu

desempenho.

Fonte: o autor.

Neste contexto, a metodologia utilizada pelos líderes referente a redução do quadro, foi por

meio de uma análise de suas equipes com base no comprometimento, produtividade, eficiência, custo,

desempenhos nos resultados. Assim, reafirma a teoria segundo Robbins (2005, p.132) “Os três

elementos chave para motivação: intensidade, direção e persistência do esforço pessoal e os objetivos

da organização”.

Assim, conforme a tabela 05, foi questionado aos líderes se eles julgam ser um líder que

atende as expectativas da empresa e dos seus liderados?

Tabela 05 – Você julga ser um líder que atende a expetativa da empresa dos liderados. Você se julga um líder que atende as expectativas da empresa e dos seus liderados? Por quê?

Líder A

Sim, pois a empresa está atingindo metas de produção que são bem arrojadas e meus liderados

trabalham com entusiasmo para mostrar que são responsáveis pelas conquista de recorde de produção.

Líder B

Sim, pois busco enfrentar as dificuldades e procuro soluções para as mesmas juntamente com toda a

equipe.

Líder C

Sim, Vejo sempre em busca de entrega de bons resultados, juntamente com a equipe, sempre atentando

aos feedbacks fornecidos tanto pelos os gestores quanto pelos pares e colaboradores.

Líder D

Não. Em alguns momentos falhamos como líder em feedback não formalizado, falta de

acompanhamento do funcionário, mais como líderes tentamos nos reformar diariamente para garantir

que sejamos exemplo de líder para nossa equipe tornar-se pessoas melhores.

Líder E

Sim. Pois sempre busco a eficiência dos processos de atividades da empresa, e me sinto capaz em

solucionar junto com a equipe, problemas e dificuldades ocorridas em nossa rotina para que possamos

conquistarmos os resultados positivos.

Líder F Sim, porque consigo estabelecer uma boa relação com meus liderados de confiança e transparência.

Líder G

Sim, minha equipe trabalha em harmonia e senso de cooperação, tenho o respeito de todos e sou

reconhecida.

Líder H Sim, pois sempre busco atingir as metas de planejamento para ter bons resultados.

Líder I

Sim, porque ser líder tem que ter vocação além de buscar aperfeiçoamento na função, é isto faço no

dia a dia.

Fonte: o autor.

Conforme o quadro exposto, dos nove líderes entrevistados, apenas um respondeu que não,

justificando que em alguns momentos o líder pode falhar, mas, que procura corrigir as falhas para

que possa ser um líder melhor. Quanto aos outros líderes responderam que sim, devido aos fatos de

entrega de resultados, produção, reconhecimento das equipes e atingimento de metas.

Portanto, Chiavenato (2004, p.100) afirma “Liderança é o processo de exercer influência

sobre pessoas ou grupos nos esforços para realização de objetivos em uma determinada situação”.


Com base na pesquisa realizada o presente trabalho teve como objetivo proposto analisar os

desafios das organizações em manter motivação dos colaboradores em momentos de crises, devido

ao fato dos desafios enfrentados pelas empresas nos últimos anos.



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0

Neste sentido, em detrimento de trabalhar as necessidades motivacionais dentro das empresas,

o artigo justificou-se por entender que em momentos de crises os colaboradores precisam de gestão

que possam contribuir para um ambiente organizacional que trabalhem e tornem as equipes

motivadas.

Assim sendo, os gestores necessitam rever e adaptar ferramentas motivacionais com as

necessidades de interação dos colaboradores na cultura das empresas. Por conseguinte, o presente

trabalho buscou responder a problemática, “como manter os colaboradores motivados em tempos de

crises?”

Portanto, constatou-se verdadeira a hipótese de que “em momentos de crises as organizações

procuram estabelecerem as ferramentas motivacionais para com os colaboradores, dando incentivos,

segurança e demonstrações de parcerias para juntos conseguirem superarem os tempos difíceis”.

Neste sentido, os objetivos propostos na pesquisa confirmou ser verdadeira a hipótese

planeada por este trabalho, baseado nos resultados obtidos juntamente com as análises referentes as

lideranças e a motivação nas organizações com base no referencial teórico.

Assim, os resultados obtidos da pesquisa, verificou-se que os líderes atualmente em momentos

de turbulências financeiras, buscam rever e inovar as formas de gestão, com foco em lideranças

criativas, reduções de custos, flexibilidades, planejamentos estratégicos e visões futuras.

Neste contexto, com referência ao resultado da pesquisa, as empresas nos momentos de crises

visão a redução dos gastos, com cortes no quadro de pessoal, buscando como parâmetro para tomada

de decisão colaboradores que não enquadra a expectativa da empresa, que não possuem habilidades,

atitudes e o comprometimento na cultura organizacional.

Sendo assim, esta pesquisa tratou-se de um tema que no momento é de grande relevância

tantos nas empresas, nas mídias, nas universidades e também como objeto de estudo para quem

interessar. E contribuirá de forma modesta para futuras pesquisas, análise e a comparação.

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2

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E A SAÚDE DO TRABALHADOR:

UM ESTUDO DE CASO NA “EMPRESA X” NO MUNICÍPIO DE

ITUMBIARA – GO.

Waldikelly Macedo Gonçalves Cabral ¹

Nivia Chaves Ribeiro ²

RESUMO: Diante da realidade apresentada aos trabalhadores, em uma sociedade imediatista e

preocupada somente com o lucro, surge a Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), voltada para saúde

e bem-estar dos funcionários. O estudo analisou a satisfação dos colaboradores da empresa X situada

no município de Itumbiara - GO. Para tanto, foi realizada uma pesquisa exploratória descritiva, com

abordagem quantitativa, que visou diagnosticar os problemas organizacionais relativos ao tema

abordado, coletando-se os dados através de questionário aplicado junto aos servidores. Os resultados

demonstraram que, de modo geral, os servidores estão satisfeitos com seu trabalho, foram destacados

alguns poucos pontos de insatisfação, que pedem novos projetos de integração, promoção e definição

do trabalho, para alcançar maior satisfação no trabalho e a melhoria do desempenho.

PALAVRAS – CHAVE: QVT, Organização, Funcionários, Satisfação.

ABSTRACT: Faced with the reality presented to employees in an immediate society and concerned

only with profit, there is the Quality of Life at Work (QVT), focused on health and well being of

employees. The study examined the satisfaction of employees of company X in the municipality of

Itumbiara - GO. Therefore, a descriptive exploratory survey was conducted with a quantitative

approach that aimed at diagnosing organizational problems related to the topic covered, collecting

the data through questionnaire addressed to the servers. The results showed that, in general, the

servers are satisfied with their work, they were highlighted a few points of dissatisfaction, asking for

new integration projects, promotion and definition of the work to achieve greater job satisfaction and

improved performance.

KEYWORDS: QVT, Organization, officials, Satisfaction.

1 INTRODUÇÃO

Devido aos constantes avanços da globalização, as organizações vêm adotando estratégias de

gestão diferenciadas com o intuito de promover conceitos referentes à Satisfação e a Qualidade de

Vida no Trabalho, buscando oferecer um diferencial competitivo em relação às outras organizações

além de cuidar do bem-estar dos colaboradores.

A qualidade de vida no trabalho – QVT é uma área voltada para a busca de uma relação

positiva entre colaborador e empresa. O trabalho desde sempre foi motivo de prazer e sofrimento, por

tal motivo surgiu à preocupação de tornar o ambiente organizacional mais agradável aos olhos dos

funcionários. Neste contexto, surge um questionamento, até que ponto a qualidade de vida no trabalho

interfere na saúde do trabalhador?

A pesquisa aqui apresentada é um estudo de caso que pretende mostrar alguns dos fatores

motivacionais e a importância destes na Qualidade de vida dos colaboradores. Neste estudo, nota-se

também a necessidade de um grupo gestor dedicado, disposto a oferecer ambientes melhores de

trabalho aos seus funcionários.

__________________ ¹ Waldikelly Macedo Gonçalves Cabral – Bacharelando do Curso de Administração pela Faculdade Santa Rita de Cássia – Brasil – E-mail:

[email protected]

² Nivia Chaves Ribeiro – Professora Mestra em Psicologia do Curso de Administração da Faculdade Santa Rita de Cássia – Brasil



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3

Antes da realização do estudo foi necessária uma pesquisa exploratória com base no

levantamento bibliográfico, como apoio para um entendimento mais aprofundado sobre o assunto

Qualidade de Vida no Trabalho. A pesquisa bibliográfica é o primeiro passo para o pesquisador

fundamentar seus estudos, além de amadurecer o seu conhecimento sobre a ideia a ser discutida em

seu projeto. Já o estudo de caso tem o intuito de contribuir significativamente não só ao meio

acadêmico, como também a empresa na qual realizou-se a pesquisa.

Os dados foram obtidos através de um questionário proposto aos funcionários, o qual

possibilitou uma análise completa da realidade existente no interior da organização, tornando possível

identificar os principais fatores que impactam na qualidade de vida de seus colaboradores.

Desta forma, veremos que qualidade de vida no trabalho, é mais que um benefício para o

trabalhador, é um fator necessário para a sobrevivência de uma organização. Já que a mesma necessita

da motivação e satisfação de sua equipe para atingir o sucesso de mercado desejado.


2.1 Trabalho

Segundo Soibelman (1981), a palavra “trabalho” tem origem do latim tripalium, um

instrumento composto de três paus que servia para torturar réus e segurar cavalos por ocasião de

ferrar.

O trabalho na antiguidade representava punição, submissão, em que os trabalhadores eram os

povos vencidos nas batalhas, os quais eram escravizados. O trabalho não era dignificante para o

homem. A escravidão era tida como coisa justa e necessária. Para ser culto era necessário ser rico e

ocioso (CAVALCANTE; NETO. 2015, p.1).

Durante o feudalismo, a escravidão deu lugar à servidão. Deste modo Vianna (1991) relatou

que o homem se submeteu ao trabalho em benefício exclusivo do senhor da terra, sendo que da terra

retirava em proveito próprio a habitação, a alimentação e o vestuário. Entretanto, o servo era

basicamente ainda um escravo, visto que não era livre. É nesta época que surgem as primeiras cidades

e aparecem as corporações, que eram agrupamentos de artesãos.

O tipo de trabalho existente até a revolução industrial não era um trabalho livre, era um

trabalho de escravos e servos, cuja íntima condição social era condizente com o escasso ou quase

nulo valor que se atribuía ao seu esforço. (MELGAR, 1995 ,p.50).

Durante as revoluções, as condições de vassalagem e as corporações de ofícios foram

desaparecendo, dando lugar às relações de trabalho remunerado. A revolução industrial foi

considerada um período de terror para o trabalhador, sendo que as condições de trabalho a que foram

submetidos naquele período eram desumanas.

Para poder enfrentar a livre concorrência, os chefes de indústria não encontravam recurso

mais fácil do que explorar ao máximo os operários, pagando-lhes mínimos salários e

impondo-lhes jornadas de trabalho excessivas, muito superiores a sua capacidade física, a

fim de reduzir ao máximo o custo de mão-de-obra e, portanto, o custo da produção, o que lhe

permitia auferir maiores lucros. Desamparados de qualquer proteção e impedidos de se reunir

para reagir contra esses abusos [...] Prolongavam-se as jornadas de trabalho de 14 a 16 horas,

não se distinguindo entre trabalho noturno e diurno. Trabalhava-se a semana toda, sem um

dia de repouso [...] (CERQUEIRA,1961, p.343).

O período era de total abuso, e não somente os homens estavam expostos a essa situação,

como também mulheres e crianças.

Cerqueira (1961, p.343), relatou: “Não eram só os homens que trabalhavam, mas também as

mulheres e as crianças, desde 5 ou 6 anos de idade, consideradas “meias forças” e remuneradas com

salários sensivelmente inferiores.”

Durante os anos da revolução industrial a realidade foi extremamente dura; a tão aclamada



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4

liberdade de contratação se traduzia em uma fixação de jornadas de trabalho excessivas, com

prorrogação de jornadas fora dos limites humanos, na falta de atenção do empregador em

questões de segurança e higiene nos locais de trabalho, na abusiva utilização da mão de obra

infantil e feminina, e nos abusos dos valores mínimos de salário. (MELGAR,1995,p. 63).

Foi nesta realidade que surgiram as associações de defesa dos trabalhadores. O período da

revolução industrial foi, portanto, marcado com os primeiros passos para a proteção dos

trabalhadores.

2.2 Organização

As organizações surgiram devido a necessidade de se adquirir bens e serviços.

Na antiguidade, roupas e víveres eram produzidos na própria casa, para os seus moradores;

apenas os excedentes eventuais eram trocados entre vizinhos ou na praça [...] Alguns povos

na antiguidade, como os fenícios, destacaram-se intensificando as trocas e, com isto,

estimularam a produção de bens destinados especificamente à venda. Esta atividade de fins

econômicos, o comércio, expandiu-se com extraordinário vigor. (COELHO, 2004, p.5).

Com o passar do tempo, surgiram muitas organizações com diversos fins, o que levou

pequenas empresas a sofrerem mudanças e inovações, buscando se adaptarem, percebendo que “as

organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudanças necessárias para enfrentar as

novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência.”

(CHIAVENATO ,1999, p.30)

Appio; Domingues; Scharmach (2008) aprofundaram o conceito, dizendo que as organizações

têm como meta o desenvolvimento e o lucro; para obterem essas duas metas, precisam, por

consequência, serem competitivas em seu mercado. As pessoas que trabalham para estas

organizações, da mesma forma, almejam crescimento profissional e maior remuneração.

As organizações estão sempre mudando e se adaptando ao mercado e esse anseio por estar

sempre à frente, acaba exigindo muito dos trabalhadores que se esforçam ao máximo para atingir as

metas propostas pela empresa.

Dentro das organizações, as pessoas são consideradas recursos, isto é, como portadores de

habilidades e conhecimentos, que auxiliam no processo produtivo e crescimento empresarial,

porém, é de extrema importância não esquecer de que essas pessoas são humanas, formadas

de personalidade, expectativas, objetivos pessoais, e possuem necessidades. (ANDRADE,

2012).

Appio; Domingues; Scharmach (2008) afirmam “Os empregados não são robôs, ao contrário,

têm sentimentos, pensamentos e capacidade de contribuir para o crescimento e desenvolvimento do

meio empresarial. [...] não é possível que haja organização sem pessoas.”

2.3 Qualidade de vida no trabalho – QVT

Odebrecht; Pedroso (2010) relataram que o aumento da competitividade entre as empresas,

ocasionado principalmente pela globalização, tem as levado a buscar formas para se tornarem

mais competitivas. Portanto, os investimentos em tecnologia, marketing e qualificação

profissional são cada vez mais importantes, sendo que as máquinas, equipamentos e tecnologia

têm grande importância no sucesso das empresas. Por outro lado, as pessoas que trabalham

nas organizações são responsáveis por conduzir e produzir estes resultados. Com base nisso,

as empresas começaram a perceber as pessoas como seu recurso mais valioso.

Neste sentido, surge a preocupação com a qualidade de vida no trabalho (QVT). Huse;

Cummings (1985) definem a QVT como um meio de se pensar acerca de pessoas, trabalho e

organização. Nesse enfoque, seriam considerados dois aspectos distintos: de um lado, a preocupação

com o bem estar do trabalhador e a eficácia organizacional; do outro, a promoção da participação dos

trabalhadores nos problemas e nas decisões de trabalho.



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5

A QVT busca desenvolver e manter a satisfação, uma “sensação de bem estar” no trabalho, o

que não significa apenas salários mais altos, mas também questões como: tempo com a família, saúde,

razoabilidade quanto às horas de trabalho e cargas de trabalho, controle sobre a carreira e sensação

de segurança do emprego (ROSSI, 2008).

Nadler; Lawler (1983) consideram a QVT como uma forma de melhoria do ambiente de

trabalho, no sentido de alcançar maior produtividade e satisfação. O colaborador quando se sente

satisfeito e respeitado, trabalha melhor e garante maiores níveis de produtividade o que é muito bom

para a organização.

Autores como Fernandes (1996), acreditam que a meta principal da QVT volta-se para a

conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações, ao mesmo tempo em que melhora a

satisfação do trabalhador, melhora a produtividade da empresa.

A qualidade de vida no trabalho pode ser afetada por alguns principais fatores, são eles: falta

de estímulos, alteração de sono, falta de perspectivas e mudanças. (BALLONE, 2006 citado por

BENKE; CARVALHO, 2008). O ambiente de trabalho por si só é muito estressante, vendo isto, a

qualidade de vida no trabalho está sendo cada vez mais aprimorada.

Um ambiente empresarial muito tenso, pesado e exigente, pode prejudicar muito a saúde dos

seus funcionários, causando doenças como Lesão por Esforço Repetitivo (LER) e estresse. Nesse

contexto, para que os colaboradores possam realizar suas atividades, de modo a obter satisfação e

motivação, é necessário que as organizações ofereçam um ambiente de trabalho confortável e seguro.

Além destes fatores, evidencia-se também a importância de que sejam realizadas, no ambiente de

trabalho, atividades de socialização e interação, uma vez que estes elementos mostram-se de

fundamental importância para a satisfação dos colaboradores com a organização e,

consequentemente, maior produtividade. (BORTOLOZO, 2011).

O investimento na Qualidade de Vida do trabalho vem sendo ponto chave para as empresas,

pois esta ferramenta ajuda as partes a terem um relacionamento mais aberto e dinâmico,

fazendo com que os impactos do trabalho sejam amenizados. Programas de vacinação,

leitura, jogos, confraternizações e trabalhos laborais são formas de se fazer esta interação,

deixando seus funcionários e seus familiares mais a vontade em relação à empresa, tendo

como consequência um melhor rendimento na execução de suas tarefas. (SILVA, 2012, p.

01).

Fernandes (1996), disse que o ambiente organizacional tem grande influência sobre o bem-

estar do trabalhador. Se este ambiente estiver desajustado pode produzir um sofrimento que, para

Dejours (1994, citado por Moura, 2011 ,p.19) se desdobra além do espaço laboral, pois os

colaboradores não ficam amarrados apenas aos processos construídos no interior da fábrica ou da

organização.

O trabalhador não chega a seu local de trabalho como uma máquina nova. Ele possui uma

história pessoal que se caracteriza por certa qualidade de aspirações de seus desejos, de suas

motivações, de suas necessidades psicológicas, que integram sua história passada. Isso

confere a cada indivíduo características únicas e pessoais. (DEJOURS, 1994, citado por

MOURA, 2011, p. 19).

Visando à saúde do trabalhador, e considerando a sua “humanidade” é que se percebe

que “Trabalhadores com Qualidade de Vida no Trabalho são mais felizes e

produzem mais” (CONTE, 2003).

“Alcançar a qualidade de vida é a verdadeira vontade do ser humano, que busca tudo que

possa proporcionar maior bem estar e o equilíbrio físico, psíquico e social, ou uma regra para se obter

uma vida mais satisfatória”. (SUMARIVA; OURIQUES, 2010).

2.4 Motivação

Robbins (2005) definiu motivação como o processo responsável pela intensidade, direção e



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6

persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta [...] os indivíduos

motivados se mantêm na realização da tarefa até que seus objetivos sejam atingidos.

Antes da revolução industrial, a maneira mais frequentemente usada para motivar aqueles

que trabalhavam consistia no uso de ameaças e punições, criando dessa forma, um ambiente

de medo caso a pessoa não conseguisse cumprir aquilo que lhe fora solicitado [...]Com a

revolução industrial, investimentos cada vez mais pesados foram feitos na busca de se

conseguir aumento de eficiência dos procedimentos industriais.(BERGAMINI, 2008, p.2).

Neste momento, as ameaças de punições foram substituídas pelo dinheiro, devido a crença de

que ele fosse a principal fonte de incentivo ao trabalho, isto é, o principal fator de motivação para o

trabalhador.

Douglas McGregor propôs duas visões distintas do ser humano: uma basicamente negativa,

chamada de X e outra basicamente positiva, chamada Y. (ROBBINS, 2005).

Robbins (2005) expôs o conjunto de premissas da Teoria X:

Sob a teoria X, as quatro premissas dos executivos são: os funcionários não gostam de

trabalhar por sua própria natureza e tentarão evitar o trabalho sempre que possível; como eles

não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados com punições

para que atinjam as metas; os funcionário evitam responsabilidades e buscam orientação

formal sempre que possível; A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos

os fatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.

Em contraste com essas visões negativas, McGregor lista as quatro premissas positivas sobre

a teoria Y: Os funcionários podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou se divertir; as

pessoas demonstrarão auto – orientação e autocontrole se estiverem comprometidas com os

objetivos; a pessoa mediana é capaz de aprender a aceitar, ou até a buscar, a responsabilidade;

A capacidade de tomar decisões inovadoras pode ser encontrada em qualquer pessoa e não é

privilégio exclusivo dos que estão em posições hierarquicamente superiores. (ROBBINS,

2005, p. 134).

As implicações motivacionais de McGregor, podem ser melhor expressas pela estrutura de

Maslow (figura 1). A teoria X parte da premissa de que as necessidades de nível mais baixo dominam

os indivíduos; a teoria Y, de que as necessidades de nível mais baixo são dominantes. McGregor,

pessoalmente, acreditava que as premissas da teoria Y eram mais válidas que as da teoria X.

(ROBBINS, 2005).

Figura 1: Hierarquia das necessidades de Maslow

Fonte: Gestão de pessoas, CHIAVENATO, 1999



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7

Essas e várias outras teorias surgiram com o intuito de compreender o que de fato é importante

para que os colaboradores permaneçam motivados no ambiente de trabalho, porém, das teorias

contemporâneas a mais aceita é a teoria da expectativa, de Victor Vroom.

A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira

depende da força da expectativa de que esta ação trará certo resultado, e da atração que este

resultado exerce sobre o indivíduo. Em termos mais práticos, essa teoria sugere que um

funcionário se sente motivado a despender um alto grau de esforço quando acredita que isto

vai resultar em uma boa avaliação de desempenho; que a boa avaliação vai resultar em

recompensas organizacionais – como uma bonificação, um aumento de salário ou uma

promoção. (ROBBINS, 2005, p. 148).

Gil (2001), contribuiu com a afirmativa de Robbins dizendo que aumentar os salários não

necessariamente leva as pessoas a trabalhar com mais afinco, pode, no entanto, deixá-las satisfeitas o

bastante para que outros fatores possam motivá-las. Por outro lado, se o salário ou as condições de

trabalho causam insatisfação, as pessoas tornam-se desmotivadas, e nenhum outro elemento será

capaz de motivá-las.

Wood Jr.; Picarelli Filho (2004) não acreditam na existência de fatores motivacionais

universais. Para eles, os fatores variam de indivíduo para indivíduo, variam ao longo do tempo e

podem ser fruto da interação do indivíduo com o grupo.

Megginson, et al. (1998), concluíram que:

Uma das melhores afirmativas para a necessidade de motivação foi feita por Clarence

Francis, então presidente da General Foods, perante um grupo de administradores durante a

Segunda Guerra Mundial. Francis afirmou: “ Você pode comprar o tempo de um homem;

você pode comprar a presença física de um homem em determinado lugar; você pode até

mesmo comprar dele certo número de movimentos musculares por hora ou por dia; mas não

pode comprar entusiasmo. não pode comprar iniciativa; não pode comprar lealdade; não pode

comprar devoção de corações, mentes e almas. Essas coisas você precisa ganhar.

2.5 Autoestima

Segundo Coopersmith; Rosenberg (1989, citados por Bandeira; Hutz, 2010). Autoestima é

uma avaliação que o indivíduo efetua e comumente mantém em relação a si mesmo. Expressa um

sentimento ou uma atitude de aprovação ou de repulsa por si mesmo e refere-se ao quanto um sujeito

considera-se capaz, significativo, bem sucedido e valioso.

Guilhardi (2002), afirmou que:

O fundamental para o desenvolvimento da autoestima é o reconhecimento pelos seus

comportamentos. Assim, é importante salientar o você na frase que explicita o elogio e não

apenas o comportamento: “Você me deixou feliz com seu boletim” é muito melhor que “As

notas do seu boletim me deixaram feliz”; “Que mangas deliciosas você apanhou na

mangueira da vovó” não é uma frase tão rica quanto “Você conseguiu apanhar na mangueira

da vovó umas mangas deliciosas”[...] Note que em todas as frases há um elogio, uma forma

de reforçamento positivo social; no entanto, algumas frases destacam a pessoa que emitiu o

comportamento. É esse tipo de comunicação que melhor desenvolve a autoestima, uma vez

que dá destaque à pessoa e não ao comportamento.

Guilhardi (2002) continua, dizendo que o reconhecimento do outro não desenvolve,

dependência na pessoa que foi elogiada. Pelo contrário, sentindo-se amada pelo outro, ela aprenderá

a amar a si mesma, e, a partir deste processo comportamental, vai se diferenciando das outras pessoas

e se tornando independente: ela se ama, aprende que é bom ser amada pelo outro, mas não precisa ser

amada por ninguém em particular.



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8

A pessoa com boa autoestima aprende a exercitar o auto reconhecimento: discrimina que é

capaz de emitir comportamentos e que é capaz de produzir consequências reforçadoras para

ela (por exemplo, pensamentos que explicitam auto reconhecimento poderiam ser: “Eu sabia

que ia dar certo: planejei com cuidado todos os detalhes da festa. Foi um sucesso, super

divertida.”). Ela é livre do outro para produzir o que é bom para ela (embora possa ter com o

outro o que for bom para ambos, mas sem dependência). Ela promove para si mesma o que

é bom para ela, simplesmente porque se ama. (GUILHARDI,2002, p. 8).

2.6 Satisfação do Trabalhador

Segundo Spector (2003, p. 221), a satisfação no trabalho é uma variável de atitude que mostra

como as pessoas se sentem em relação ao seu trabalho, seja no todo, seja em relação a alguns de seus

aspectos. “É o quanto as pessoas gostam do trabalho delas”. É necessário que a organização possa

entender a satisfação do empregado como os valores, atitudes e objetivos pessoais que precisam ser

identificados, compreendidos e estimulados para que estes consigam sua efetiva participação na

empresa.

Para Zanelli et. all. (2004), os empregados devem estar ligados ao desempenho individual,

grupal e organizacional para que os objetivos da organização sejam alcançados. Se a organização

incentiva seus empregados, estes encontram a satisfação em si próprios.

2.7 Feedback

Segundo Missel (2012, citado por Vargas; Vieira , 2014, p. 5), o feedback consiste na

comunicação verbal (palavras escritas ou faladas) ou não verbal (gestos, expressões, tom de voz,

postura, entre outras) dirigida a outros, tornando-os cientes de qual é o impacto de sua conduta nos

participantes do grupo. É transmitido por meio de uma metodologia específica, direta e clara,

informações sobre a eficácia de seu desempenho na execução das atividades inerentes ao cargo que

ocupa.

Willians (2005, citado por Vargas; Vieira, 2014, p. 6) diz que a comunicação significa manter

as pessoas informadas, dando e recebendo feedbacks adequados, explicando decisões e políticas com

franqueza e transparência. O líder tem um papel preponderante na função de comunicador, devendo

expressar de forma clara as crenças e os valores do ambiente em que atua.

2.7.1 Tipos de Feedback

Williams (2005, citado por Vargas; Vieira, 2014, p. 7) qualifica o feedback em quatros tipos.

São eles: positivo, corretivo, insignificante e ofensivo.

Feedback Positivo: Reforça o comportamento, atitudes bem sucedidos e que se deseja ser repetido. Gera um agradável bem-estar e costuma ser forte motivador.

Feedback Corretivo: Busca a mudança do comportamento de uma pessoa; redireciona o que já

existe em busca de aperfeiçoamento.

Feedback Ofensivo: Quando desqualifica ou humilha quem recebe. Esse feedback desmotiva e causa danos no desempenho profissional.

Feedback Insignificante: Trata-se de um feedback vago ou genérico, onde a pessoa que recebe não

consegue entender o seu propósito. Sem efeito.



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9

2.7.2 Benefícios do feedback

O feedback acaba sendo um dos principais agentes de influentes na motivação humana. Pois

através dele, a comunicação é realizada, obtendo a compreensão, respeito e confiança entre as pessoas

como afirma Willians (2005, citado por Vargas; Vieira, 2014, p. 10).

Os autores Wagner; Hollenbeck (2006, p.45) afirmam que quando a motivação é alta, o

desempenho será alto. O feedback é grande aliado nas tomadas de decisões que gestores e

funcionários precisam tomar. Se aplicado como ferramenta de gestão estratégica de pessoas criará

uma cultura de benefícios para a empresa e para a equipe.

2.8 Líder X Chefe

Nas corporações facilmente conseguimos distinguir um líder de um chefe, pois geralmente o

chefe é o mandão, não fornece as ferramentas necessárias de trabalho e é muito apressado em cobrar

os resultados, na maioria das vezes não sabe executar, e quer que todos na corporação o tratem por

“chefe”. (SALOMÃO, 2014, p. 1)

Um chefe procura no seu dia a dia buscar os defeitos de sua equipe para poder punir, humilhar

e nas mais variadas vezes acaba destruindo o desempenho da organização, conforme diz Machado

(2010, p. 04): “o chefe busca quase o tempo todo surpreender o funcionário fazendo alguma coisa

errada”. O chefe não visa o melhor de sua equipe procura apresentar-se irritado para assim intimidar

sua equipe.

Pereira (2010), observou que alguns gestores são muito ambiciosos e prepotentes. Estes

podem ser identificados com posturas como: desmarcar reuniões em cima da hora, ser o dono da

razão, além de, privilegiar alguns funcionários em detrimento de outros, principalmente os seus

amigos, estes que no caso, são tão centralizadores e autoritários quanto o chefe.

De acordo com Bateman; Snell (2012), um líder é alguém que influencia os outros para que

atinjam metas. [...] Os líderes servem as pessoas ajudando-as a desenvolver a própria iniciativa e a

capacidade de julgamento, permitindo-lhes crescer e ajudando-as a se tornarem colaboradores

melhores.

Machado (2010, p. 06) complementa afirmando que: “o líder tenta surpreender o colaborador

fazendo alguma coisa correta. E aí ele aproveita para elevar a autoestima da pessoa dando parabéns.

Percebo ainda que serve para fazer com que o indivíduo melhore sua criatividade”.

Chin-Nig-Chu (2003) citou algumas características necessárias a um líder: o líder deve ser

sensato, confiável, benevolente, corajoso e rigoroso. Em complementariedade ao que afirmou Chin-

Nig- Chu, Andrade (2003), disse que ser líder é assumir riscos; ter autorreflexão, ser humilde; é

solicitar opiniões; ouvir cuidadosamente e ter abertura a novas ideias; porque o processo de mudança

se dá de forma diferente nas pessoas e nas organizações.

Para Nez (2008), há chefia quando se trata de uma autoridade imposta, quando os

subordinados se sentem obrigados a obedecer. Há liderança quando existe autoridade consentida,

quando os participantes do grupo aceitam a autoridade do líder, reconhecem suas qualidades em

termos de liderança e o apoiam como tal.

3 METODOLOGIA

A pesquisa realizada foi do tipo exploratória descritiva, na qual foram diagnosticados os

possíveis problemas organizacionais através da percepção e análise dos resultados, investigando por

meio de um estudo de caso.

O universo desta pesquisa correspondeu aos servidores da empresa X de Itumbiara – GO,

sendo a amostra composta por 50 servidores, que se dispuseram a responder o questionário no período



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00

de 01 a 03 de Junho de 2016. A amostra foi do tipo não probabilística por conveniência. Utilizou-se

como instrumento de coleta de dados a aplicação de um questionário, compreendendo um total de 10

questões objetivas.

Foram utilizados os seguintes tipos de variáveis: variável ordinal, para resposta aos

itens/dimensões, variando de 1 a 4 (de Alta a Baixa; de Sempre a Nunca; de Muito Bom a Muito

Baixo; de Muito Boa a Baixa; de Completamente a Pouco); variável nominal (sexo) e uma variável

numérica intervalar (faixa etária). O instrumento foi aplicado pela própria pesquisadora. Os dados

foram tratados de forma quantitativa, apresentados em forma de gráficos elaborados na planilha Excel

e seguidos de análises.

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Figura 2: Autoestima do colaborador.

Fonte: Dados da pesquisa

Analisando a figura, nota-se que dos 50 colaboradores que serviram de amostra para a

pesquisa, 31 avaliaram a sua autoestima como alta, 17 como média e 2 como baixa.

A maioria dos entrevistados afirmou que possui elevada autoestima, observando que durante

a aplicação dos questionários, todos os colaboradores foram informados de que as questões se

referiam ao trabalho, conclui-se que, 31 colaboradores sentem que o trabalho contribui para que

tenham uma ótima autoestima.

Em psicologia, autoestima inclui a avaliação subjetiva que uma pessoa faz de si mesma como

sendo intrinsecamente positiva ou negativa em algum grau (Sedikides & Grega, 2003). Observando

este ponto de vista, verifica-se que o funcionário que possui uma elevada autoestima se sente

importante e valioso para a organização, o que exerce uma influencia positiva sobre o seu trabalho.

Segundo Guilhardi (2002), o fundamental para o desenvolvimento da autoestima é o

reconhecimento pelos seus comportamentos.

Acompanhando o raciocínio do autor juntamente com a figura, percebe-se que a empresa

pesquisada demonstra reconhecimento pelos feitos de seus colaboradores, o que consequentemente

eleva a autoestima dos mesmos.

0

10

20

30

40

Alta Média Baixa

31

17

2

1) Como você avalia sua autoestima?



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01

Figura 3: Frequência com que o trabalhador adoece devido ao trabalho.


Quando questionados sobre o trabalho ser um fator causador de doenças, as opiniões se

divergiram, no entanto, as respostas afirmativas foram menos significantes, com apenas 1 colaborador

afirmando sempre estar doente devido ao trabalho e outros 2 afirmando estarem frequentemente. 14

colaboradores disseram que raramente, 32 assinalaram que nunca ficam doentes devido ao trabalho e

1 colaborador decidiu não opinar.

Conte (2003) disse que, a importância da QVT reside simplesmente no fato de que passamos

em ambiente de trabalho mais de 8 horas por dia, durante pelo menos 35 anos de nossas vidas, sendo

assim a principal meta da QVT é a conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações, ou

seja, ao melhorar a satisfação do trabalhador, melhora-se a produtividade da empresa.

Concordando com o autor, entende-se que os colaboradores entrevistados estão considerando

que o ambiente organizacional tem oferecido uma boa qualidade de vida, o que tem evitado que os

mesmos apresentem qualquer tipo de doença ocupacional, fazendo com que estejam mais satisfeitos

e produtivos. Para constatar esta afirmação, Fernandes (1996), considerou que o ambiente

organizacional tem grande influência sobre o bem-estar do trabalhador.

Andrade (2012) contribuiu dizendo que, dentro das organizações, as pessoas são consideradas

recursos, porém, é de extrema importância não esquecer de que essas são humanas, formadas de

personalidade, expectativas, objetivos pessoais, e possuem necessidades.

0

10

20

30

40

1 2

14

32

1

2) Com que frequência você fica doente devido ao seu trabalho?



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02

Figura 4: Sentimentos negativos interferem no trabalho.


Quando perguntados sobre a frequência com que algum sentimento negativo interfere no seu

trabalho, 2 colaboradores afirmaram que frequentemente, 30 disseram que raramente e 18 assinalaram

que nunca.

Como é possível observar, a maioria dos trabalhadores não acha que os problemas de casa ou

algum outro sentimento negativo seja um fator prejudicial à execução do seu trabalho.

Dejours (1994, citado por Moura, 2011, p. 19), afirmou que o trabalhador não chega a seu

local de trabalho como uma máquina nova. Com essa afirmação, Dejours mostra a fragilidade

humana, que mesmo sem intenção o trabalhador possui problemas e dificuldades para conciliar vida

pessoal e trabalho. Porém, muitos funcionários permitem que o lado profissional fale mais alto, como

é o caso dos colaboradores da empresa pesquisada.

Appio; Domingues; Scharmach (2008) completam o pensamento de Dejours, afirmando que

os empregados não são robôs, ao contrário, têm sentimentos e pensamentos. Por isso, mesmo que os

funcionários estejam dizendo que estão conciliando perfeitamente as áreas de suas vidas é muito

importante que os líderes estejam sempre atentos.

Figura 5: Cooperação “Líder x Funcionário”


Observando o gráfico, entende-se que quando questionados sobre como avaliam a cooperação

“Líder x Funcionário”, 27 colaboradores avaliaram como muito boa, 15 disseram que é boa, 5

0

10

20

30

Muito Boa Boa Média Baixa

27

15

5 3

4) Como você avalia a cooperação "Líder x Funcionário" no seu

trabalho?

0

10

20

30

Sempre Frequêntemente Raramente Nunca

0 2

30

18

3) Com que frequência algum sentimento negativo ( tristeza,

desespero) interfere no seu trabalho?



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03

disseram que é média e 3 afirmaram ser baixa.

A maioria dos colaboradores acredita serem ouvidos por seu líder e dizem que há colaboração

entre as partes.

Para Lacombe (2006), liderança é a forma de conduzir o grupo em um objetivo comum.

Em concordância com o autor, é possível notar que os colaboradores da empresa pesquisada

sentem confiança em seus líderes e acreditam estar em constante cooperação com os mesmos, por

isso, a chance destes colaboradores se sentirem mais capacitados para tomar iniciativas e buscarem

contribuir para com a empresa, é bem maior.

Robbins (2005) disse que os líderes são administradores de conflitos. Quando surgem as

desavenças, eles ajudam a processar o conflito. Os líderes são treinadores, definindo os papéis e fazem

o necessário para ajudar os membros a melhorar seu desempenho no trabalho.

Com este pensamento o autor contribui exemplificando como deve ser um líder. As

características citadas são muito importantes e pode ser a ausência de uma destas que fez com que 8

colaboradores considerassem a cooperação do líder como média ou baixa.

Figura 6: Motivação do trabalhador.


Observando a figura, nota-se que 25 colaboradores avaliaram sua motivação para trabalhar

como Muito Alta, 19 avaliaram como Alta e 6 avaliaram como Média, a opção que se referia a Baixa

motivação, não foi assinalada.

Klava (2010), afirmou que motivação é ter um motivo para fazer determinada tarefa, agir

com algum propósito ou razão.

Em concordância com autor e observando a figura, percebe-se que os funcionários que estão

motivados certamente apresentam mais ânimo, força de vontade para realizar seu trabalho e

consequentemente buscam alcançar os objetivos pessoais e organizacionais.

Segundo Chiavenato (2005) as considerações referentes à motivação nos levam a entender

que o processo motivacional está intimamente ligado ao comportamento do indivíduo, ou seja, o que

ele busca alcançar; é claro e faz se lembrar que o ambiente é fator preponderante para a busca da

realização das necessidades.

Observando a afirmação do autor e levando em consideração que os colaboradores

consultados fazem parte de setores diferentes, pode-se dizer que o fato de alguns se mostrarem mais

ou menos motivados que os outros, esteja ligado ao grupo ou ao ambiente que o mesmo está inserido.

Chiavenato (2005) contribui ainda dizendo que, o clima organizacional está intimamente

relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Quando há elevada motivação entre os

membros, o clima organizacional se eleva e traduz-se em relações de satisfação, animação, interesse,

colaboração irrestrita etc., todavia, quando a baixa motivação entre os membros, seja por frustração

ou imposição de barreiras a satisfação, das necessidades, o clima organizacional tende a baixar,

0

5

10

15

20

25

Muito Alta Alta Média Baixa

25

19

6

0

5) Em que medida você avalia sua motivação para trabalhar?



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04

caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc., podendo em casos

extremos chegar a estado de agressividade, tumulto, inconformismo etc., típicos de situação em que

os membros se defrontam abertamente com a organização, como nos casos de greves, piquetes etc.

De maneira bem sutil e clara, Chiavenato resumiu o verdadeiro significado de motivação, que

é algo que se conquista quando se oferece oportunidades ao funcionário, quando se observa se ele

está ou não feliz no setor em que trabalha, quando se dá o verdadeiro crédito aos seus feitos. Simples

atitudes que elevam a motivação de qualquer individuo.

No caso da empresa pesquisada, os colaboradores em geral, não se sentem desmotivados,

porém alguns também não estão com motivação satisfatória, o que requer atenção do gestor, para

descobrir o que pode ajudar estes colaboradores a alcançarem o auge de sua motivação.

Figura 7: Há tratamento de igualdade entre os funcionários?


Analisando a figura, percebe-se que 25 dos 50 colaboradores acreditam que todos os

funcionários são tratados com igualdade, 12 afirmam que frequentemente, 7 disseram que raramente

e 6 assinalaram que nunca.

A maioria dos colaboradores acredita que, há sim igualdade de tratamento entre os

funcionários da empresa. O que é bem positivo, visto que, quando os funcionários sentem-se

diminuídos em relação a outros, geralmente por parte dos líderes, isso reflete negativamente no seu

desempenho dentro da organização.

Para Gil (2001), Os administradores de recursos humanos de hoje já não podem considerar os

empregados como meros recursos de que a organização pode dispor a seu bel-prazer. Precisam tratá-

los como pessoas que impulsionam a organização, como parceiros que nela investem seu capital

humano.

Acompanhando o raciocínio do autor, pode-se compreender a importância de um tratamento

de igualdade por parte do chefe e que se este não o faz com eficiência, reflete no desempenho da

equipe. Não há exceções ou preferencias, todos os colaboradores são parte da empresa e merecem

tratamento igualitário.

Gehringer (2003) afirma que o líder precisa ter em mente que é uma ponte e não um muro. O

verdadeiro líder facilita a vida de todo mundo, é uma ponte entre os problemas de seus subordinados

e as devidas soluções.

O autor descreveu a maneira com que os funcionários gostariam que seus líderes fossem,

incentivadores e positivos, buscando sempre o melhor para todos, portadores de soluções e não

causadores de conflitos.

Segundo (2003, p. 5), contribui dizendo que cabe ao líder, por meio de suas ações junto à

equipe de trabalho, gerar oportunidades para realização das pessoas, reconhecer o trabalho bem feito

e criar desafios que motivam e energizam.

0

10

20

30

Sempre Frequêntemente Raramente Nunca

25

127 6

6) Há tratamento de igualdade entre os funcionários?



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ina 1

05

Figura 8: Frequência com que o colaborador muda sua rotina devido ao trabalho.


Quando questionados sobre a frequência com que eram obrigados a mudar a rotina de casa

devido ao trabalho 3 colaboradores disseram que sempre, 4 disseram que frequentemente, 29

afirmaram que as vezes e 14 assinalaram que nunca.

Observando a figura, é possível notar que a maioria dos colaboradores acredita que o trabalho

não altera a sua rotina de maneira muito relevante.

Rodrigues (1994), disse que o trabalho é indesejado, porque na atual sociedade, com muita

frequência, ele se configura de uma forma totalmente fragmentada e sem sentido, burocratizada, cheia

de normas e rotinas, ou então, cheio de exigências e conflitivo com a vida social ou familiar.

Em concordância com o autor, é importante ressaltar que o trabalhador tem uma vida fora da

organização e por isso, não é interessante que o mesmo mude a sua rotina de casa, devido ao trabalho.

O colaborador não precisa somente de um bom salário, precisa também de coisas intangíveis como

tempo com a família.

Segundo Davis e Newstron (1992), “satisfação no trabalho representa uma parcela de

satisfação da vida.”

É importante lembrar que os funcionários não funcionam como máquinas, apresentam

objetivos e necessidades. eles, podem e vão contribuir para o crescimento empresarial, contanto que

tenham o direito de manter sua humanidade, usufruir de momentos livres e de lazer, independentes

do ambiente organizacional.

Figura 9: Realização com o trabalho.


0

20

40

Sempre Frequêntemente Às vezes Nunca

3 4

29

14

7) Com que frequência você é obrigado a mudar sua rotina em casa

devido ao seu trabalho?

0

20

40 2519

3 2 1

8) Você se sente realizado com o trabalho que faz?



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ina 1

06

Analisando a figura, é possível notar que 25 colaboradores estão completamente realizados

com o trabalho que fazem, 19 estão muito realizados, 3 disseram estar com realização mediana, 2

disseram estar pouco realizados e 1 preferiu não opinar.

Mendes e Morrone (2002) discutem o trabalho como possível fonte de prazer para as pessoas, razão

pela qual ele ocupa tanto espaço na vida das mesmas e faz com que não percam o desejo de produzir.

Em concordância com os autores, sabe-se que o colaborador precisa de estímulos para

trabalhar bem; como respeito, benefícios, diálogo, um bom salário, dentre outros que se oferecidos

de forma correta, fazem com que o colaborador se sinta realizado. No caso da empresa pesquisada,

os funcionários parecem estar sendo motivados da maneira correta, visto que, responderam de forma

positiva, quando questionados sobre o fato de estar realizados ou não com o trabalho que executam.

Maslow, citado por Casquilho (2001, p. 20), quanto a realização no trabalho assim se

expressa: “....se o trabalho é introjetado no eu, a relação entre autoestima e trabalho fica mais estreita

do que pensei (...)Talvez, a maior parte dos males contemporâneos se deva, ... à introjeção daquele

tipo de trabalho do qual não se tem orgulho, que é robotizado e subdividido em partes. Quanto mais

penso a respeito, mais difícil fica imaginar sentir-me orgulhoso de mim mesmo, amar a mim mesmo,

(...) trabalhando, (...) em uma fábrica que produzisse mobília de má qualidade, por exemplo”.

Seguindo este raciocínio, é notável que as pessoas se sentem realizadas no trabalho quando

percebem que fazem algo necessário a si mesmas e aos outros, para tanto este trabalho tem que lhes

dar orgulho e não fazer com que se sintam robotizadas.

Figura 10: Feedback


Segundo a figura, 27 pessoas estão completamente satisfeitas com o feedback, 21 avaliaram o

feedback oferecido pela organização como médio e 2 pessoas disseram estar pouco satisfeitas com o

feedback.

Segundo Missel (2012), feedback empresarial trata-se da técnica que consiste em realizar

retornos sistemáticos por meio dos quais os gestores podem ajudar seus funcionários a tornarem-se

conscientes de seus próprios desempenhos.

Willians (2005) complementa dizendo que o feedback torna-se a base de todas as relações

interpessoais. É o que determina como as pessoas pensam, como se sentem, como reagem aos outros

e, em grande parte, é o que determina como as pessoas encaram suas responsabilidades no dia-a-dia.

Em concordância com os autores, é necessário constar a importância de dar e receber o

feedback, tendo em vista, que esta comunicação recebida ou oferecida, servirá para saber o que é

preciso melhorar e o que já está bom.

O líder é o principal incentivador, e por isso, um feedback oferecido por ele tem maior impacto

e significância, seja ele positivo ou não.

A maioria dos colaboradores entrevistados, disseram estar satisfeitos com o feedback

oferecido, o que é algo muito positivo para a organização, que oferecendo um bom retorno, passa a

0

20

40

Completamente Médio Pouco

2721

2

9) Você está satisfeito com o feedback (retorno) dado pela organização

sobre o seu trabalho?



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ina 1

07

impressão de estar focada na busca por melhorias, assim como também transparece estabelecer

constante comunicação com os funcionários.

Os autores Wagner; Hollenbeck (2006, p.45) afirmam que o feedback é um grande aliado nas

tomadas de decisões de gestores e funcionários. Se aplicado como ferramenta de gestão estratégica

de pessoas criará uma cultura de benefícios para a empresa e para a equipe.

Tendo em vista a afirmação dos autores, é possível notar que quando os colaboradores são

frequentemente informados sobre como tem sido sua atuação dentro da organização eles passam a ter

uma maior autoconfiança, se sentem mais valorizados além de poderem ter a possibilidade de

melhorar.

Figura 11: Qualidade de Vida no Trabalho.


Observando a figura, notamos que 35 colaboradores estão muito satisfeitos com a qualidade

de vida no trabalho, 12 afirmaram estar com satisfação mediana, 2 disseram estar pouco satisfeitos e

1 pessoa optou por não opinar.

Analisando a figura, é possível perceber que mais da metade dos colaboradores está muito

satisfeita com a qualidade de vida oferecida no trabalho. Com essa quantidade de funcionários

satisfeitos, é interessante dizer que a organização pesquisada é bem vista pelos trabalhadores, que ela

está engajada em ajuda-los, buscando ouvi-los, entende-los, não se preocupando somente com os

resultados, como também com o bem estar de cada um deles.

Conforme Maximiano (2000) o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) tem como

base o enfoque biopsicossocial. Este enfoque ressalta que a saúde não está relacionada somente com

a falta de doenças, mas como também ao bem-estar biológico, psicológico e social do funcionário.

Limongi-França (2011), completa o pensamento de Maximiniano afirmando que a Qualidade de Vida

no Trabalho QVT, existe com o objetivo de promover um bom desenvolvimento do individuo,

juntamente com um ambiente que lhe dê suporte, conscientizando a empresa que a saúde do

trabalhador esta diretamente relacionada à sua qualidade e produtividade.

Em concordância com os autores, sabe-se que um funcionário satisfeito, trabalha melhor e

produz mais, o que é bom para a organização, tendo isso em vista, seria muito importante que as

empresas buscassem mais a felicidade do colaborador.

De acordo com Matos (1997), é importante não confundir QVT com política de benefícios, nem com

atividade festivas de congraçamento, embora essas sejam importantes em uma estratégia global. A

qualidade tem a ver, essencialmente com a cultura da organização. São fundamentalmente os valores,

a filosofia da empresa, sua missão, o clima participativo, o gosto por pertencer a ela e as perspectivas

concretas de desenvolvimento pessoal que criam a identificação empresa – empregado. O ser humano

fazendo a diferença na concepção da empresa e em suas estratégias.

0

10

20

30

40

Muito Médio Pouco Branco

35

12

2 1

10) O quanto você está satisfeito com a sua qualidade de vida no

trabalho?



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ina 1

08


O desenvolvimento do presente estudo possibilitou uma análise sobre como a qualidade de

vida no trabalho interfere diretamente na saúde do trabalhador, tendo como base as respostas dos

colaboradores da Empresa “x” de Itumbiara-GO e a argumentação de grandes nomes do meio

literário.

São poucos os colaboradores que parecem estar insatisfeitos com a organização, porém, é

muito importante para o crescimento organizacional que todos os colaboradores se sintam motivados

para trabalhar e consequentemente alcançar melhores resultados. Para que isso ocorra, o líder precisa

se atentar para os pequenos detalhes, como oferecer um bom feedback, buscar a opinião dos

colaboradores nas tomadas de decisão que for envolve-los de forma direta, cuidar para que os mesmos

cumpram seu horário corretamente, manter um tratamento igualitário entre os colaboradores, além de

implantar momentos de lazer e atividades físicas como a ginástica laboral.

Com o estudo da QVT, organizações de todos os ramos passaram a prestar mais atenção ao

ambiente de trabalho, quando perceberam que para ter clientes externos satisfeitos, precisavam de

clientes internos, igualmente satisfeitos.

Preocupar-se em manter o colaborador motivado, buscar elevar sua autoestima e

comprometer-se em oferecer o feedback, são atitudes simples, porém primordiais para se alcançar

Qualidade de Vida no Trabalho. Esta pode parecer uma tarefa difícil, porém, se uma empresa quer

mesmo melhorar o desempenho dos seus funcionários e consequentemente o seu desempenho, vale a

pena se arriscar, buscando ter ações preventivas e educativas em relação, principalmente, à saúde

física e mental dos seus colaboradores, assim, as organizações abrirão espaço para o surgimento de

sentimentos de participação e integração.

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12

RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL E A SUSTENTABILIDADE

EMPRESARIAL

Bruna Tiago da Cunha ¹

Mansuêmia Alves Couto do Oliveira ²

RESUMO: A responsabilidade socioambiental e a sustentabilidade são temas atuais, e vêm sendo

discutidos tanto no cenário organizacional, quanto no ambiente acadêmico, sendo consolidada a

crença de que as empresas devem assumir um papel mais amplo perante a sociedade. O atual cenário,

vivido pela humanidade, implica uma difícil missão de reconstruir a sociedade. Neste sentido, se faz

necessária uma mudança de paradigma por parte dos cidadãos e das organizações e isso passa por

uma reinvenção dos modelos de produção e consumo adotados pelo ser humano. Para tanto, são

necessárias novas formas de organização, como a responsabilidade socioambiental e sustentabilidade

empresarial. Várias empresas estão aderindo ao modelo de sustentabilidade, pois há o favorecimento

de ambas as partes: da natureza de ser preservada e a empresa de se manter no mercado, cada vez

mais competitivo e exigente. O desenvolvimento sustentável é uma oportunidade para as empresas

inovarem, agregarem valor e diferencial aos seus produtos, procedimentos e serviços, tornando-se

mais competitivas e se valorizadas.

PALAVRAS-CHAVE: Desenvolvimento sustentável; Sustentabilidade Corporativa; Práticas

ambientais; Inovação.

ABSTRACT: The social and environmental responsibility and sustainability are current issues, and

has been discussed both in the organizational setting, as in the academic environment, and

consolidated the belief that companies must take a broader role in society. The current scenario

experienced by humanity in implies a difficult task of rebuilding society. In this sense, a paradigm

shift on the part of citizens and organizations and it passes is necessary for a reinvention of models

of production and consumption adopted by humans. To do so, requires new forms of organization,

such as social and environmental responsibility and corporate sustainability. Several companies are

embracing the model of sustainability as there are favoring both parties: the nature of being preserved

and the company to keep the market increasingly competitive and demanding. Sustainable

development is an opportunity for companies to innovate, add value and differential to its products,

procedures and services, making it more competitive and value.

KEYWORDS: Sustainable development; Corporate Sustainability; Environmental practices;

Innovation.

1 INTRODUÇÃO

Os temas responsabilidade socioambiental e sustentabilidade, atualmente, têm se evidenciado

de forma crescente no cenário econômico mundial, existindo uma concordância quanto à importância

de se reduzir a poluição ambiental e os desperdícios, minimizando o índice de pobreza e desigualdade

social. Assuntos a cerca da sustentabilidade chegam ao setor empresarial, que passam a buscar, de

forma simultânea, ser eficiente em termos econômicos, optando por práticas ambientalmente mais

responsáveis de negócios.

A preocupação com questões relacionadas a sustentabilidade é resultante das exigências

ambientais, com leis rígidas e também, devido à preferência por parte dos consumidores. É essencial

__________________ 1 Bruna Tiago da Cunha – Bacharelando no curso de Administração pela Faculdade Santa Rita de Cássia – Brasil – E-mail: [email protected]

2 Mansuêmia Alves Couto de Oliveira - Profª. Dra. do Curso de Administração da Faculdade Santa Rita de Cássia – Brasil – E-mail:

[email protected]




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13

uma organização desenvolver e aplicar princípios de preservação ambiental, reduzindo consumo,

reaproveitando e reciclando. Ou seja, considerar todo ciclo de vida do produto, internalizando as

externalidades negativas.

Para Almeida (2007) a concepção de que responsabilidade socioambiental é papel do estado

mudou e estendeu-se a todos os setores. Neste sentido, começam a surgir pressões governamentais,

sociais e mercadológicas a favor da incorporação do conceito de sustentabilidade aos negócios.

O presente artigo tem como foco a sustentabilidade empresarial e, tem como objetivo geral

demostrar como as empresas que adotam práticas sustentáveis podem realizar negócios lucrativos e

melhorar sua imagem junto a sociedade e ao mercado cada dia mais exigentes. Sendo que para

alcançar o objetivo geral foram abordado os segunties objetivos específicos: a) conceituar:

responsabilidade socioambiental, responsabilidade social e sustentabilidade empresarial; b)

Apresentar como estes conceitos estão sendo assimilados e aplicados pelas empresas atualmente; c)

Apresentar ações que algumas empresas da região de Itumbiara, tem feito para adequar aos conceitos

de sustentabilidade; c) Apresentar a evolução do índice de ações como uma referência para os

investimentos socialmente responsáveis. Ou seja, conceitua e apresentar resultados do ISE: Índice

de Sustentabilidade Empresarial.

Para o presente artigos foram levantadas as seguintes hipóteses:

É possível conciliar progresso econômico nas organizações e preservação ambiental gerando

bons dividendos, imagem e reputação, contribuindo também para o crescimento e perenidade dos

negócios

A adesão aos princípios da sustentabilidade pode gerar lucros, credibilidade e abrir mercados

internos e externo

O procedimento técnico do presente artigo baseia-se na pesquisa bibliográfica, que é

desenvolvida a partir de material já elaborado, constituído, principalmente, de livros e artigos

científicos (DIEHL E TATIM, 2004). Sob tal aspecto o problema abordado consiste em demonstrar

que a permanência no mercado depende da adesão de atitudes sustentáveis. Justifica-se a

apresentação desse artigo pois, odebate sobre sustentabilidade está cada vez mais presente nas

atividades rotineiras das organizações, no sentido de provocar a reflexão sobre o tema abordado nesta

pesquisa bibliográfica. Sendo que as práticas sustentáveis nas organizações podem ser uma

oportunidade para novos negócios, gerando receita e contribuindo para a perenidade da empresa.

2. CONCEITO DE DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL E

RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

2.1 Desenvolvimento sustentável

O conceito de desenvolvimento sustentável ganhou destaque após a Conferência das Nações

Unidas sobre o Meio Ambiente Humano, na cidade de Estocolmo em 1972. Entretanto, o conceito foi

consolidado por meio da Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente em 1987, como o

desenvolvimento que satisfaz as necessidades presentes sem comprometer, contudo, a capacidade das

gerações futuras de suprir suas próprias necessidades (MILARÉ, 2004).

Diante do atual cenário, as organizações têm sido propagadores de importantes

transformações no mundo contemporâneo e vêm contribuindo significativamente para redução das

desigualdades sociais e econômicas em todo o planeta.

O desenvolvimento sustentável caracteriza-se, portanto, não como um estado

fixo de harmonia, mas sim como um processo de mudanças, no qual se compatibiliza a

exploração de recursos, o gerenciamento de investimento tecnológico e as mudanças

institucionais com o presente e o futuro. (CANEPA, 2007, p.12).

Segundo Cavalcanti (2003) sustentabilidade significa a possibilidade de se obterem

continuamente condições iguais ou superiores de vida para um grupo de pessoas e seus sucessores



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14

em dado ecossistema. De acordo com Sá et. al., (2013) esse termo, refere-se à qualidade dos processos

produtivos em busca de resultados econômicos, ambiental e social. Podem-se observar diferentes

conceitos, porém todos se referem ao tripé: socialmente justo, ecologicamente correto e

economicamente viável, sendo essa interação imprescindível para a sustentabilidade.

Boff (2012) elenca a instabilidade desse tripé, pois, o desenvolvimento econômico privilegia

a evolução, o indivíduo mais apto economicamente e a sustentabilidade a cooperação

interrelacionada. Outro ponto apresentado pelo autor é a falsidade do desenvolvimento justo, uma

vez que, o governo destina 150 bilhões de reais para o pagamento de juros e apenas 50 bilhões para

programas sociais. Além disso, uma reflexão sobre a biodiversidade global que tem sofrido redução

de 30% contradiz ao termo ecologicamente correto. Percebe-se que muito ainda tem para ser feito e,

que a educação é o principal propulsor de mudança. As empresas perceberam a importância desse

tema para serem mais competitivas e tem se esforçado para obedecerem ao tripé da sustentabilidade.

2.2 Responsabilidade social

O conceito de responsabilidade social poderia ser entendido, em um primeiro momento, como

um modelo ou um instrumento de gestão empresarial. No entanto, destaca as teorias políticas

organizacionais e sociológicas por provocar debates filosóficos e mudanças culturais. O conceito é

amplo e faz referência à ética das ações e das relações com os diferentes públicos com os quais as

instituições interagem.

Segundo Ashley (2002), responsabilidade social é a organização dos princípios, processos,

políticas, e resultados observáveis das relações entre a organização e a sociedade, assumindo assim,

além das obrigações legais, obrigações morais.

Vale mencionar que esse termo não é sinônimo de filantropia e o mesmo está associado ao

estabelecimento de um comportamento ético, transparente e socialmente responsável com

cada parte interessada e impactada pelo negócio com finalidade de contribuir para a melhoria

das condições e qualidade de vida da sociedade e do meio ambiente e, consequentemente,

promover a sustentabilidade dos negócios (TEIXEIRA, 2004).

Segundo Borges (2001), a responsabilidade social é vista como parte da cultura, da visão e

dos valores da empresa, requerendo uma filosofia e compromisso articulados na afirmação da missão,

manual dos empregados, marketing e comunicação com todos.

A sociedade espera que as empresas não só protejam o meio ambiente, como também, levem

em consideração a comunidade afetada direta ou indiretamente por suas atividades, produtos e

serviços. O desenvolvimento sustentável demanda das empresas a construção de capacitação dos

empregados, dos contratados e da comunidade e a participação em projetos comunitários e

ambientais da região onde estão operando, além, das tarefas usuais de proteção e conservação

ambiental inerente as suas atividades (AMARAL, 2004).

De acordo com Instituto Ethos (2013):

A responsabilidade social, atualmente, transformou-se em “estratégia corporativa”. Significa

que o compromisso das empresas transcende as demandas, por parte do investidor, de retorno

dos investimentos e, por parte dos consumidores, de produtos com qualidade, preços e marcas

adequados (Instituto Ethos, 2013).

Levantamentos realizados pelo Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social

mostram que 59% dos consumidores preferem comprar de empresas socialmente responsáveis (Ethos,

2013). Em 2001, o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) finalizou a pesquisa “Ação

Social das Empresas”, com o objetivo de apresentar um panorama da atuação social empresarial no

Brasil. Em cada região brasileira foram pesquisadas cerca de 1,8 mil empresas de todos os portes. Em

linhas gerais, os resultados das pesquisas mostram que, a ação social empresarial está mais presente

no Sudeste (67%), do que no Nordeste (55%) e no Sul (46%). Foi possível verificar que quanto maior



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a empresa, maior sua atuação social e ambiental (PELIANO, 2004).

Considerando a pesquisa realizada em 2004, verificou-se que na região Centro-Oeste houve

um crescimento de 11 pontos percentuais na proporção de empresas que atuaram na área social, entre

os anos de 2000 e 2004. Neste período, o percentual de empresas que declarou ter realizado algum

tipo de ação social para a comunidade passou de 50% para 62%, o que corresponde a um total de

quase 49 mil empresas da região (Ipea, 2004).

2.3 Sustentabilidade Empresarial

Uma empresa é sustentável, “ao atender, simultaneamente, aos critérios de relevância social,

prudência ecológica e viabilidade econômica, os três pilares do desenvolvimento sustentável”

(SACHS, 2008). Para tanto, é seguindo essa lógica que as organizações devem adotar políticas e

práticas de sustentabilidade empresarial, procurando, a partir de então, incorporar estrategicamente

aos negócios as dimensões econômica, ambiental e social do desenvolvimento sustentável.

Para Carvalho e Viana (2008), as empresas precisam alinhar suas atividades e objetivos de

forma a ser economicamente lucrativa, com responsabilidade social, ética e ambiental, pois isso se

tornou requisito vital para a sobrevivência de uma empresa no mercado, afinal a sociedade passou a

perceber essas atitudes, levando-as em consideração no momento da compra, definindo o sucesso ou

fracasso empresarial.

Segundo Sanchs (2008), "a adoção de práticas empresariais ecologicamente corretas é uma

realidade perfeitamente possível e que está ao alcance de todos". Na atual situação tecnológica e

científica, observa-se que, ser uma organização sustentável está profundamente mais relacionado a

questões culturais e a paradigmas carregados ao longo de anos do que a capacidade intelectual e

econômica do mundo de construir novos modelos de desenvolvimento.

Coral (2002) explica que entre os objetivos de uma organização estão: obter o maior retorno

possível sobre o capital investido e se manter no mercado. Para tanto, utiliza-se de ferramentas

disponíveis para estar à frente dos concorrentes, obtendo maiores margens e fatias de mercado. No

entanto, com as mudanças em sentido global, além dos fatores econômicos e estruturais, outros

começam a fazer parte da responsabilidade das empresas, que são as questões do meio ambiente

natural e as questões sociais. Para que as organizações possam contribuir para a sustentabilidade

devem modificar seus processos produtivos, quando for necessário, para se tornarem ecologicamente

sustentáveis. Isto implica em construir sistemas de produção que não causem ou causem menos

impactos negativos e que estejam contribuindo para a recuperação de áreas degradadas ou oferecendo

produtos e serviços que contribuam para a melhoria da performance ambiental dos consumidores e

clientes de uma indústria (CORAL, 2002).

Segundo Boff (2012) o conceito do tripé da sustentabilidade (The Triple Botton Line), é

formado por três elementos: Pessoas, Planeta e Lucro. Esses elementos devem estar em equilíbrio

entre si para que a sustentabilidade funcione em uma organização.

Segundo Coral (2002), a base de um modelo de planejamento estratégico para a

sustentabilidade empresarial é considerar esse “tripé” de forma que uma empresa sustentável possa

gerar lucros para empresa, fazendo reaproveitamento e evitando desperdícios. Com isso, trará

vantagem competitiva, qualidade, foco e mercado, possibilitando, ainda, diminuir os impactos

ecológicos com o uso de tecnologias limpas e com atendimento a Legislação Ambiental. E, por

último, é necessário ter em seu plano estratégico a sustentabilidade social, respeitando a legislação

trabalhista e prezando pelo bem-estar dos funcionários e clientes.

2.3.1 Empresas que aderiram aos conceitos da sustentabilidade De acordo com Barbieri e Cajazeira (2009), empresa sustentável é aquela que procura

incorporar os conceitos e objetivos relacionados com o desenvolvimento sustentável em suas políticas



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e práticas, de forma consistente. A incorporação desses objetivos, para a empresa, significa adotar

estratégias de negócios e atividades que atendam suas necessidades e as de seus stakeholders,

protegendo, sustentando e aumentando os recursos humanos e naturais fundamentais para o futuro.

Segundo Portilho (2010) "empresas sustentáveis são estabelecimentos públicos ou privados

que tem como objetivo produzir bens materiais ou serviços com os conceitos de sustentabilidade".

Primeiramente, para serem consideradas sustentáveis, as empresas precisam modificar suas práticas

diárias, aderindo ferramentas sustentáveis, como: reciclagem, tecnologias limpas, logística verde,

energia limpa, entre outras.

A empresa deve ter preferência por fornecedores que também utilizem essas ferramentas.

Investir no treinamento dos colaboradores, para que eles pratiquem a sustentabilidade dentro da

organização é outra ação sustentável. A empresa deve colaborar com a comunidade em que está

inserida, proporcionando melhoras no seu desenvolvimento social e cultural. E também, o produto

fabricado deve ser ecologicamente correto, apresentado em embalagens recicláveis, dessa forma as

empresas podem tentar minimizar os problemas ambientais.

Segundo Alperstedt, Quintella e Souza (2010), as medidas ambientalmente responsáveis

adotadas por parte das organizações é motivada por razões internas e externas. Internamente a

empresa se favorece pela redução dos custos, otimização dos processos produtivos, previne acidentes

ecológicos, inovações tecnológicas e melhoria da imagem e dessa forma, agrada à sociedade

composta pela sociedade local, governo, organizações e agências financiadoras que são as razões

externas.

Segundo Guedes (2000), o retorno social empresarial se realiza por meio da imagem e vendas;

retorno publicitário; acionistas e investidores; tributação; produtividade; pessoas e ganhos sociais.

Quando uma empresa atua com responsabilidade social aumenta seu relacionamento com diversos

públicos e, aumenta a exposição positiva em mídia espontânea, no qual seus produtos, serviços e

marca ganham maior visibilidade e maior aceitação:

Quando uma empresa atua com responsabilidade social aumenta seu relacionamento com

diversos públicos e, aumenta a exposição positiva em mídia espontânea, no qual seus

produtos, serviços e marca ganham maior visibilidade e maior aceitação ( GUEDES, 2000 p.

57).

Portanto, uma organização com boa reputação perante a sociedade e com marca reforçada,

torna-se mais conhecida e ao tornar-se mais conhecida, pode vender mais, e ao vender mais aumenta

seu valor patrimonial e sua competitividade no mercado em que atua.

2.3.1. 2 Caramuru Alimentos

Em 2006, a Caramuru aderiu ao PROTERRA que é um programa de certificação internacional

de ética, responsabilidade social e sustentabilidade a todas as etapas da produção agrícola, transporte,

armazenagem e processamento industrial. O PROTERRA promove a capacitação e a transferência de

tecnologia em vários níveis, buscando a preservação dos recursos naturais, bem como o respeito aos

direitos humanos e trabalhistas. Ao cumprir os procedimentos e normas do programa, a Caramuru

garante o reconhecimento internacional de uma gestão socioambiental responsável. Dentre outros

requisitos, a certificação PROTERRA determina o cumprimento de normas relacionadas à

sustentabilidade ambiental, indicando que devem ser preservadas as florestas úmidas, matas ciliares,

áreas alagadiças, pântanos, encostas acentuadas, áreas de alto valor para a conservação do meio

ambiente e áreas indígenas.

Tanto a produção como os produtos da Caramuru derivados da soja NON GMO (não

transgênica) são certificados. Para isso, as unidades de produção são inspecionadas e centenas de

produtos auditados. Este compromisso envolve também a parceria da Caramuru com produtores

rurais e fornecedores de matérias-primas, para que sejam respeitados todos os quesitos do plano de

rastreabilidade implantado pela empresa.



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A fim de contribuir para o desenvolvimento de uma cultura sustentável nas comunidades onde

atua, o Grupo Caramuru iniciou o programa Acordar, de Educação Ambiental. Entre diversas ações,

a iniciativa contempla concursos culturais, ciclos de treinamento, eventos e comemorações de dias

temáticos do calendário ecológico.

A empresa criou o projeto Reciclar, que tem o objetivo de promover a consciência ambiental,

o descarte correto de resíduo e a inclusão social, gerando renda para os catadores de materiais

recicláveis. A iniciativa surgiu do resultado do diagnóstico feito pela Caramuru, que buscou a parceria

da prefeitura local e de outras empresas e instituições para desenvolver o projeto, e já vem trazendo

benefícios para a comunidade de Itumbiara (GO). Todo o resíduo reciclado arrecadado é separado

pela associação dos catadores de materiais recicláveis, criada por uma consultoria contratada para o

projeto. Os resíduos são vendidos pelos catadores para empresas de reciclagem, transformando-se em

uma fonte de renda.

A Caramuru investiu R$ 29.664.571, no ano de 2014, em indicadores sociais internos (auxílio

aos funcionários) e R$ 67.573.850 em indicadores sociais externos (esporte, doação, teatro, saúde,

entre outros). Um projeto importante, fruto de um investimento de cerca de R$7 milhões, as Estações

de Tratamento de Efluentes (ETE) permitem o tratamento e o reaproveitamento da água utilizada nos

complexos industriais da Caramuru em Itumbiara, São Simão, Ipameri e Apucarana. Com as ETEs,

são economizados 90 mil litros de água por hora, reutilizados nas plantas, torres de resfriamento,

limpeza de pisos e jardinagem (Caramuru , 2013).

2.3.1.3 Stemac

A Stemac tem preocupação com a destinação final adequada para cada resíduo de sua

produção, com o objetivo de prever, minimizar ou eliminar os potenciais agentes poluidores do ar, da

água e do solo. São aspectos importantes, o desenvolvimento e a utilização de insumos, produtos e

embalagens recicláveis ou biodegradáveis. Por exemplo, com o projeto de aproveitamento de água

pluvial foi possível economizar 3,1 milhões de litros de água. A fábrica em Itumbiara-Go possui uma

estação de tratamentos efluentes, onde recebem tratamento adequado para sua reutilização na própria

fábrica, num ciclo fechado de reaproveitamento. E mais um de seus projetos é o sistema de

aquecimento de água, que utiliza bombas de calor ecologicamente correto, e que fornece até seis

vezes mais energia do que a eletricidade que consome. Com essas atitudes a empresa obteve algumas

certificações tais, como Selo Verde, Prêmio Saint Gobain e Premio Borboleta Azul. A Stemac firma

seu compromisso com os direitos das crianças por meio da não contratação de mão-de-obra infantil,

respeitando a legislação vigente e desenvolvendo ações que visam garantir, aos adolescentes,

proteção, desenvolvimento pessoal e capacitação profissional. Destacando os seguintes programas:

Projeto Pescar e Projeto Menor Aprendiz. O Projeto Pescar proporciona capacitação em eletricidade

básica e mecânica, visando o resgate de jovens em situação de vulnerabilidade social (Stemac, 2014).

2.3.1.4 Dupont

A Dupont anuncia os avanços em relação às metas de sustentabilidade estabelecidas para 2015

e seu desempenho quanto aos objetivos de segurança alimentar, a serem alcançados até 2020. Em

sustentabilidade, a grande maioria das metas foi alcançada antes do previsto, demonstrando o

compromisso da companhia com operações mais sustentáveis e seu foco em atender as demandas

globais por mais alimentos, energia e proteção.

A empresa tem 208 unidades produtivas no mundo e, em todas elas, reduziu

significativamente o impacto ambiental. Em 2013, a Dupont tinha alcançado a meta de redução de

energia, o que resultou em definir uma nova meta para 2020. Considerando todos os avanços observados até aqui, a empresa está no caminho certo. Entre os avanços, destacam-se: redução da

emissão de gases de efeito estufa em 18,7%, sendo que a meta estabelecida para 2015 era de 15%; A



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Dupont totalizou US$ 2,5 bilhões em receita proveniente de produtos que reduzem as emissões de

gases que provocam o efeito estufa e/ou geram energia eficiente, sendo que o objetivo da companhia

era aumentar em US$ 2 bilhões. Foram 1.964 novos produtos ou serviços que fizeram pessoas mais

seguras em todo o mundo, a meta determinada era de pelo menos 1.000 novas soluções.

2.3.1.5 Relatório Socioambiental

Da mesma forma que as empresas Caramuru, a Stemac, a Dupont citadas acima, várias

empresas publicam um relatório socioambiental, que é um mecanismo utilizado pelas empresas para

tornarem públicas as suas intenções e compromissos, visando à transparência de suas ações no

exercício da responsabilidade social corporativa (RSC), trazendo informações qualitativas e

quantitativas. Relatório de Sustentabilidade Empresarial, Balanço Social Corporativo, Relatório

Social e Relatório Social-Ambiental são outros nomes utilizados pelas organizações, especialistas e

acadêmicos para designar o material informativo sobre a situação da organização em relação a

questões sociais e ambientais.

No Brasil, a partir da década de 1990, iniciou-se uma tendência de os investidores procurarem

empresas socialmente responsáveis, sustentáveis e rentáveis para aplicarem seus recursos. Motivada

por essa justificativa, em 2005, a BM&FBOVESPA, em parceria com instituições, tais como a

Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Complementar (ABRAPP), a

Associação Nacional dos Bancos de Investimento (ANBID), a Associação dos Analistas e

Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais (APIMEC), o Instituto Brasileiro de

Governança Corporativa (IBGC), o International Finance Corporation (IFC), o Instituto ETHOS e o

Ministério do Meio Ambiente, uniram esforços para criar um índice de ações que fosse uma referência

para os investimentos socialmente responsáveis. Trata-se do ISE: Índice de Sustentabilidade

Empresarial (Andrade et. al., 2013). O Índice é composto por uma carteira de empresas que se

comprometeram a desenvolver ações de sustentabilidade empresarial e que responderam a um

questionário elaborado pelo Centro de Estudos de Sustentabilidade da Fundação Getúlio Vargas

(CES-FGV).

Em novembro de 2014, A BM&FBOVESPA anunciou e a décima carteira do Índice de

Sustentabilidade Empresarial (ISE), com vigência até 2016. A décima carteira do ISE traz expressivo

aumento da transparência por parte das companhias. O número de empresas que autorizaram a

abertura das respostas do questionário representa 85% do total da nova carteira. As respostas estão

publicadas no site www.isebvmf.com.br. Verificou-se que 84% das empresas declaram que divulgam

inventário de emissões de gases de efeito estufa, 67% se comprometeram com metas de redução de

GEE e, destas, 49% atingiram seus objetivos ou mesmo os superaram (BM&FBOVESPA, 2014).

Resultado que não corrobora com Cavalcanti e Boente (2012). O estudo teve como objetivo investigar

a relação de risco e retorno das empresas integrantes do ISE no período de 2008 a 2010,

compreendendo três edições da carteira teórica do índice: 2008/2009, 2009/2010 e 2010/2011. De

acordo com os resultados apresentados o mercado acionário brasileiro ainda não havia captado

vantagens significativas na valorização das ações de empresas sustentáveis mesmo com uma carteira

teórica diferenciada. Felizmente, o pensamento do empreendedor tem voltado ano após ano ao mundo

da sustentabilidade, conforme visualizado pelos índices de 2014 da BM&FBOVESPA.

2.4 Benefícios de uma empresa sustentável

O que todo empresário vislumbra é o lucro e a permanência no mercado. De acordo com

Eccles (2012), com objetivo de verificação se uma empresa sustentável gera lucros realizaram uma

pesquisa por 18 anos em empresas dos Estados Unidos. Foi possível verificar que as 90 empresas de

alta sustentabilidade apresentaram melhores taxas de retorno e, que patrimônio de uma empresa de

alta sustentabilidade valorizou 33 vezes em 18 anos, enquanto o de uma empresa de baixa



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19

sustentabilidade, 26 vezes.

Declararam, também que o retorno de uma empresa de alta sustentabilidade em 2010 foi de

sete vezes o valor investido em 1992; o de uma empresa de baixa sustentabilidade foi de 3,5 vezes.

Além disso, constataram que mesmo em momentos de queda nas bolsas, a desvalorização das

empresas de alta sustentabilidade foi significativamente menor do que a das empresas de baixa

sustentabilidade. Verifica-se, portanto, que é possível ter incremento de receitas com a oferta de

“produtos verdes” que podem ser vendidos a preços mais altos e aumentando a participação no

mercado devido à inovação dos produtos (Eccles et al., 2012).

North apud Lima e Freitas (2006) e Barbosa e Lehfeld (2003), citam os benefícios estratégicos

na melhoria da imagem institucional, renovação do portfólio de produtos, aumento da produtividade,

alto comprometimento do pessoal, melhoria nas relações de trabalho, melhoria e criatividade para

novos desafios, melhoria nas relações com os órgãos governamentais, comunidade e grupos

ambientalistas, acesso assegurado ao mercado externo, melhor adequação aos padrões ambientais.

A empresa que desenvolve ações socioambientais conquista alguns benefícios que a colocam

em posição de vantagem frente às demais, como: melhoria de imagem, popularidade dos seus

dirigentes, respeito e melhor desempenho de seus funcionários, maior disponibilidade para o

estabelecimento de parcerias, conquista de novos clientes e fidelidade dos já existentes (Barbosa &

Lehfeld, 2003).

Segundo Seiffert (2005), a certificação de um Sistema de Gestão Ambiental pela ISO 14001,

é atualmente um requisito essencial para as empresas que desejam escoar seus produtos em um

contexto de mercado globalizado. Atualmente, isso é um fator determinante de competitividade para

empresas de todos os perfis.

A ISO (International Organization for Standardization) foi estabelecida em 1947, com sede

em Genebra, é uma organização não governamental com a missão de promover o desenvolvimento

mundial da normalização e atividades relacionadas, de forma a facilitar a troca internacional de bens

e serviços e desenvolver cooperação nas áreas intelectual, científica, tecnológica e econômica.

Segundo Gavronski (2003), as normas da série ISO 14000, no Brasil, editadas pela ABNT, sob o

nome NBR ISO 14000, são um conjunto de normas de garantia da qualidade ambiental, das quais

apenas uma, a NBR ISO 14001, é passível de certificação. Dessa forma, verifica outro importante

benefício: aumento de competitividade.

De acordo com Jucon (2010), o Brasil atingiu em 2010 a marca de 4.000 certificados emitidos,

sendo o país com o maior número de certificados emitidos na América Latina, com grande

concentração de certificações na região Sudeste, seguida das regiões Sul, Nordeste, Norte e Centro-

Oeste. Segundo Pombo e Magrini (2008), os setores com maior número de certificações são o de

serviços, o automotivo, o de metalurgia e o químico. Conceição et al. (2012) demonstra que, no

contexto da América Latina, o Brasil desempenha papel relevante no processo de evidenciação do

desempenho em sustentabilidade empresarial a partir da publicação de relatórios, respondendo por

mais de 50% dos informes realizados no continente.

3 METODOLOGIA

Gil (2010, p. 30), afirma que “a principal vantagem da pesquisa bibliográfica reside no fato

de permitir ao investigador a cobertura de uma gama de fenômenos muito mais ampla do que aquela

que poderia pesquisar diretamente.”

A presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa bibliográfica desenvolvida a partir de

material já elaborado, constituído principalmente por livros, artigos científicos e publicações de

resultados nos sites oficiais das empresas.



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De acordo com os dados apresentados pode-se concluir que as empresas quando adotam

práticas sustentáveis se tornam mais lucrativas, além de aumentar a competitividade nos seus

negócios, contribuindo também para a saúde do planeta. Com simples ações, tais como: reuso da

água, uso de iluminação natural, reaproveitamento de matéria prima, conversão de resíduos em

energia elétrica e reciclagem, é possível reduzir despesas e gerar receitas. Uma prova disso é o

resultado de uma pesquisa por 18 anos em empresas dos Estados Unidos. Foi possível verificar que

as 90 empresas de alta sustentabilidade apresentaram melhores taxas de retorno e, que patrimônio de

uma empresa de alta sustentabilidade valorizou 33 vezes em 18 anos

Os projetos apresentados nesse estudo, de algumas empresas atuantes em Itumbiara, aplicam

o conceito de responsabilidade socioambiental. Ou seja procuram estratégias de desenvolvimento

econômico em harmonia com as demandas e questões sociais e utilizam, de forma consciente, os

recursos disponíveis no meio ambiente, permitindo a satisfação da população atual, sem comprometer

a possibilidade das gerações futuras de atenderem suas próprias. Com essas atitudes, também

conseguiram algumas certificações ambientais, inclusive a ISO 14001. Esse tipo de certificação

permite maior amplitude de mercados internos e externos além de permitir a participação em ações

de fomento. Conforme visualizado pelos índices de 2014 da BM&FBOVESPA o pensamento do

empreendedor tem voltado ano após ano ao mundo da sustentabilidade. Isso ficou evidenciado com

o expressivo aumento da transparência por parte das companhias em que, o número de empresas que

autorizaram a abertura das respostas do questionário representa 85% do total da nova carteira.

Portanto, torna-se possível responder a problemática levantada no presente estudo com base

nas sua hipóteses elaboradas. Pois verifica-se que é possível conciliar progresso econômico nas

organizações e preservação ambiental gerando bons dividendos, imagem e reputação, contribuindo

também para o crescimento e perenidade dos negócios.

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