HSM Management 32 maio-junho 2002

FINANAS

As 10 maioresarmadilhas dooramentoEsta reportagem mostra o que no se deve fazer no processode budgeting, desde apegar-se demais a planilhas at passarautomaticamente para previses mveis

m consultor de empresas conta que, quando perguntou a um executivo como eleplanejava lidar com os desafios da preparao do prximo oramento de suaempresa, a resposta foi: Planejamos apenas ganhar mais dinheiro. Problema

resolvido. Essa atitude no parecia maluca em 2001, mas poucas empresas podem espe-rar aumentar sua receita numa situao de recesso como a que se v nos Estados Unidose em vrias partes do mundo em 2002.

Como as empresas esto enfrentando o processo de fazer oramentos, ou budgeting,neste ano? E quais tm sido os processos usados para faz-los? A maior parte est adotan-do basicamente os mesmos mtodos de sempre. E tem encontrado os mesmos obstculoscom que depara ano aps ano.

Estas so as dez armadilhas mais comuns que fazem com que oramentos se percamtanto em tempos bons como ruins, listadas por executivos entrevistados nos Estados Uni-dos, e sugestes de como evit-las.

1. Conduzir o processo de trs para a frente

Talvez o problema nmero um do budgeting seja o fato de que as empresas mergulhamno processo sem antes formular seu planejamento estratgico. Essa abordagem

U

Elaborar oramentos continua a ser um dos maiores desafiospara executivos e gerentes de qualquer lugar do mundo.No Brasil, trata-se de um caminho de aprendizado, porque,com uma economia instvel por tanto tempo, a maioriadas empresas no tem conseguido desenvolver expertisee tradio no assunto. Nos Estados Unidos dos dias atuais,o oramento torna-se crucial em virtude da recesso.Esta reportagem, que traz depoimentos de executivos econsultores de empresas norte-americanas, mostra que,tanto em tempos fceis como difceis, so dez os principaiserros na elaborao de oramentos. Entre eles destaca-seo fato de o oramento freqentemente ser elaboradopelo presidente executivo e pelos diretores sem queos gerentes das unidades de negcios sejam ouvidos,

Sinopseo que no ajuda a criar comprometimento com ocumprimento das metas estabelecidas.Outro problema: muitas vezes, o oramento preparado para ser um instrumento de motivao,como se fosse um business plan (projeto de negcio).Nesses casos, ele se mostra pouco realista, o queprejudica sua viabilidade. A reportagem, de Tad Leahy,mostra ainda uma pesquisa realizada nos EUA que indicaa falta de confiana em previses oramentrias, deforma generalizada, e um levantamento com as 12queixas mais comuns que os executivos norte-americanoscostumam ter em relao a oramentos.

Reviso tcnica: Antonio Zoratto Sanvicente

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muito comum, mas o contrrio do que deveria ser feito, como diz Omar Aguilar,diretor executivo da Gunn Partners, de Boston, Massachusetts.

O oramento deve refletir os recursos necessrios para que a companhia realize seusplanejamentos estratgicos e tticos, mas as empresas preparam seu oramento sem levaressas coisas em considerao, comenta. Elas entram em detalhes muito maiores nooramento para tentar encobrir esse erro. preciso primeiro definir estratgias, depoisestabelecer as tticas operacionais para realiz-las, e s ento comear a alocar os recur-sos necessrios para dar apoio s direes escolhidas.

2. Estimar custos no escuro

freqente que as empresas no tenham informaes slidas sobre seus custos. Porisso, muito difcil criar um oramento adequado. Esse foi o problema enfrentado porMichael Odom quando assumiu a presidncia da Phenix & Phenix Literary Publicists, deAustin, Texas. No sabamos quanto nos custava operar, diz Odom, um ex-consultorde empresas. A companhia tentava adivinhar quanto as coisas custavam, mas no haviaqualquer plano para contingncias especiais nem contabilidade para os custos de tarefasexecutadas internamente.

William Levi, contador e consultor de budgeting do Lang Group, de Bethesda, Ma-ryland, acredita que a maior parte dos gerentes de linha no compreende suas responsa-bilidades na administrao de custos. Os gerentes precisam ser treinados no desenvolvi-mento de um modelo abrangente de custos, diz. Tm de examinar todos os componen-tes necessrios para determinar o custo, e no simplesmente dizer: Bom, vamos acres-centar 8% este ano a esta linha do oramento.

3. Comear de cima para baixo

Os oramentos determinados pela alta administrao, e que no levam em conta asinformaes de gerentes da linha de frente, so em geral desastrosos, diz PaulA. Dunn, scio da firma de consultoria Arthur Andersen, de Dallas, Texas. O oramento elaborado pelo presidente executivo e pelos diretores com base em estratgias que elesmesmos formulam, mas os gerentes das unidades de negcios no so ouvidos, comen-ta. Conseqentemente, eles no esto alinhados com essas estratgias. Ento, os geren-tes comeam a se queixar de alocaes injustas, reclamando que a alta administraonunca teve uma idia real de suas necessidades de negcios.

Quando a preparao do oramento um exerccio de mo dupla, os gerentes se sen-tem donos das metas estabelecidas, o que os motiva a assumir a responsabilidade detrabalhar dentro dos parmetros de gastos. Isso torna o oramento mais realizvel, porqueso eles que tm a viso prtica dos recursos necessrios para que o trabalho possa serexecutado, diz Kenneth A. Hiltz, diretor da Jay Alix & Associates, firma especializada emreestruturao e recuperao de empresas sediada em Southfield, Michigan.

4. Atingir as metas a qualquer custo

A remunerao de executivos e gerentes muitas vezes depende de sua capacidade dealcancar os nveis previstos no oramento. Isso pode levar facilmente a manipulao.Se o gerente apresenta um nmero que aprovado e, depois, ultrapassa esse nmero,ele fica tentado a esconder o fato, transferindo os custos para outro perodo, afirmaLevi. Uma poltica melhor seria basear a remunerao dos gerentes no cumprimento dasmetas de desempenho, como, por exemplo, aumentar a satisfao dos clientes ou ampli-ar a participao no mercado.

A preparao de oramentos no suficiente para manter os custos sob controle, mas,quando um controle excessivo dos custos pode fazer com que a empresa perca uma opor-tunidade de investimento lucrativa, no sbio ser to inflexvel.

Os funcionriosno entendem oimpacto que odescumprimentode metasoramentriaspode ter sobrea organizao.Precisam sabercomo suacontribuiofaz parte doprocesso

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5. Tratar o oramento como um mandamento gravado em pedra

Os horizontes cada vez mais limitados de planejamento estratgico tm feito com queseja impossvel ater-se a um nico oramento durante todo o ano. Hipteses criadas hseis meses ficam em geral to distantes do alvo que as empresas precisam atualizar conti-nuamente a alocao de seus recursos, com base nas informaes que tm agora, e nonas informaes de seis meses atrs, afirma Levi. Horizontes artificiais como o ano civilno combinam bem com a dinmica do mercado de hoje.

Idealmente, o budgeting um processo contnuo no qual os responsveis usam infor-maes-chave sobre o desempenho da empresa para aperfeioar a alocao de recursos.Entretanto, isso no fcil.

Se voc tentar transformar isso num processo contnuo de uma hora para outra, acoisa toda pode tornar-se assustadora. Portanto, comece com partes do oramento, su-gere Michael Pugliese, gerente snior de servios financeiros do escritrio de Chicago,Illinois, da firma de consultoria KPMG. Os pr-requisitos para fazer isso incluem capa-citao tecnolgica mais avanada e padronizao de dados para uma tomada de decisomais rpida, alm da implementao de uma tecnologia de previses mveis.

6. Apegar-se a planilhas

As planilhas no foram projetadas como instrumentos de budgeting. Os aplicativos anal-ticos atualmente disponveis abrem a porta para um processo mais rpido e mais preciso,como Erin Lavelle, vice-presidente de planejamento e anlise da Mesirow Financial, deChicago, descobriu quando sua empresa implementou um software de anlise mais sofis-ticado em dezembro de 2000.

Estvamos tentando organizar um oramento que tinha oito mtodos diferentes dealocao de recursos, tais como tempo e nmero de funcionrios, diz Lavelle. Com asplanilhas do programa Excel, no conseguamos padronizar dados a no ser com muitotrabalho, e os erros eram difceis de corrigir. Era extremamente inconveniente. A solu-o foi um aplicativo analtico que funciona mais rapidamente e melhor, e que removeuo elemento humano, sendo capaz de transpor os nmeros.

7. Tentar colocar um cilindro em um orifcio quadrado

Diversas empresas compram software para budgeting que no atende a suas necessida-des ou processos. Depois, em vez de admitir que a compra foi malfeita, tornam o proble-ma ainda mais complexo ao tentar passar um cilindro atravs de um orifcio quadrado.As empresas procuram fazer com que a tecnologia se adapte aos processos existentes, emvez de determinar que tipos de tecnologia podem atender melhor a seus processos ou defazer a reengenharia desses processos antes de comprar a tecnologia, diz Aguilar. A,quando no conseguem o que querem, pem a culpa na tecnologia.

Levi concorda. Se voc achar que a simples compra de tecnologia ir salv-lo, poderacabar tendo nas mos apenas a automao de seus erros, diz ele. Para maximizar osbenefcios potenciais da tecnologia, voc precisa de um paladino que saiba como us-la.Seno, voc corre o risco de usar apenas 3% de sua capacidade.

8. Usar o oramento como um plano de negcios

O oramento geralmente preparado para ser um instrumento de motivao, e, por-tanto, ele tem de ser pouco realista, como observa Hiltz. Quando um oramento clara-mente otimista serve de base para um plano de negcios, podem surgir problemas adi-cionais especialmente se um banco que est analisando esse plano.

Quando um banco pede o plano de negcios de uma empresa, a reao tpica entre-gar o oramento, diz Hiltz. Um plano de negcios deve equilibrar riscos e oportunida-des. Precisa ser realista. Um oramento no assim. No entanto, muitas empresas no

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fazem distino entre os dois. Assim, seu plano de negcios pode ser excessivamenteotimista ou, ento, mostrar redues significativas de custos, como, por exemplo, cortede salrios de 20%, mas sem um projeto efetivo para a realizao dessa meta.

9. Minimizar a importncia das variaes

Muitas empresas relatam variaes em alocaes oramentrias, mas deixam de dar oprximo passo, que muito importante: investigar as razes que levaram s variaes. Porexemplo: por que uma tarefa levou seis dias a mais para ser executada? Algum na empresadeve ser responsvel pelo porqu, diz Levi. O problema se deve incapacidade de criarum sentimento de propriedade do processo nos gerentes de linha. Se os gerentes quenunca foram consultados quando os planos oramentrios e as metas estavam sendoelaborados acabarem descumprindo esses nmeros, eles tero pouqussima motivaopara investigar as razes dessa falha, dizendo: De qualquer forma, esses nmeros noeram meus, comenta Levi.

Esta falta de responsabilidade acontece porque o administrador financeiro deixou devender o processo s pessoas que vo execut-lo. Os funcionrios no entendem o im-pacto que o descumprimento de metas oramentrias pode ter sobre a organizao. Elesprecisam saber como sua contribuio faz parte do processo, o que gera o orgulho pesso-al para atingir os nmeros e descobrir qual poderia ser a fonte da variao, caso hajanecessidade, diz Levi.

10. Passar automaticamente para a previso mvel

Tem havido muitas discusses sobre a eliminao do processo tradicional de budgetingem favor de uma abordagem de previso mvel, que em geral cobre um perodo de seistrimestres e atualiza os nmeros do oramento a cada trs meses, com base nas ltimasmudanas de previses e estratgias. No entanto, essa abordagem no para todos.

A previso mvel funciona melhor quando h variabilidade significativa no negcio,diz Aguilar. Ela exige menos detalhes na preparao de oramentos do que as empresasusam tradicionalmente, bem como um nvel de sofisticao em planejamento e previsoque elas talvez no possuam. Antes de tomar esse caminho, faa um inventrio da quali-dade de seu processo, de sua sofisticao tecnolgica, da habilidade de previso e dadisposio para trabalhar com menos itens antes de dar o mergulho definitivo.

As culturas corporativas bem consolidadas podem ser um grande obstculo supera-o dessas armadilhas na preparao de seu oramento. As empresas que tm usado omesmo processo por um longo perodo tm um investimento to grande nele que podeser difcil imaginar que qualquer pessoa, com exceo do presidente executivo, possa seatrever a recomendar uma mudana. Uma diretriz clara e o suporte da alta administra-o so essenciais para uma iniciativa de aperfeioamento do oramento. E um plano demudana administrativa ser um bom complemento para quaisquer alteraes propostaspara o processo de budgeting. Afinal de contas, aqueles que querem revisar essa atividadecorporativa bsica esto pisando em territrio extremamente sensvel.

Pesquisa indica falta de confiana

As perguntas a seguir foram feitas em entrevistas com 30 diretores financeiros de empre-sas de todos os portes. A pesquisa, realizada pela Closeloop Solutions, da Califrnia, reve-lou a falta (generalizada) de confiana em previses.

Qual seu nvel de confiana, numa escala de 1 a 10, de que voc cumprir as expecta-tivas de lucros no fim do trimestre? A nota mdia foi 6,6.

Com o que voc se sente mais inseguro medida que o fim do trimestre se aproxima?Previses de encomendas foi o item escolhido por 50% dos entrevistados; receita reco-nhecvel, por 39%; e compromissos com despesas, por 11%.

Os diretores financeiros entrevistados tambm expressaram incerteza sobre mercadosde produtos, preferncias de clientes e lucratividade das estratgias. Qual o maior obs-

As abordagenstradicionaisde oramentoconcentram-sena reduo decustos e nono aumentode valor

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tculo obteno de maior visibilidade do futuro e maior previsibilidade de lucro? Umaesmagadora maioria de 71% disse que no consegue receber sinais de mudanas no mer-cado da linha de frente, e 24% afirmaram que no vem os compromissos com despesascom rapidez suficiente. Com que parte de seus gastos voc se surpreende com mais fre-qncia? 42% mencionaram empreiteiras e consultores; 16%, custos de produo; e 16%,remunerao varivel.

Entre as recomendaes derivadas da pesquisa surgiu a de que as empresas precisamencontrar abordagens alternativas para fazer previses, como, por exemplo, aplicativosanalticos baseados na Web, a fim de dar aos diretores financeiros informaes maisatualizadas da empresa.

Doze queixas mais comuns

Tanto profissionais como especialistas criticam muito as abordagens tradicionais de pla-nejamento e budgeting, de acordo com pesquisa realizada durante o primeiro trimestre de2001 pelo centro para o desempenho dos negcios da Cranfield University School of Ma-nagement e pela firma de consultoria Accenture. As observaes seguintes resultaram deentrevistas pessoais com executivos de 15 multinacionais, como Shell, Ford, DHL, Volvo eCisco, bem como de discusses com mais de 30 analistas seniores de empresas como Deuts-che Bank, Morgan Stanley Dean Witter, Merrill Lynch, Prudential Securities, Standard &Poors e William de Broe. As 12 queixas mais comuns foram as de que os oramentos:1. Consomem muito tempo e sua elaborao muito dispendiosa.2. Reduzem a capacidade de reao e freqentemente so um obstculo a mudanas.3. Quase nunca do suporte s estratgias da empresa e, na verdade, muitas vezes ascontradizem.4. Exigem um processo que no agrega valor.5. Concentram-se na reduo de custos e no no aumento de valor.6. Fortalecem comando e controle verticais dentro de uma organizao.7. No refletem iniciativas emergentes, como as novas estruturas de rede que as empresasesto adotando.8. Estimulam o uso de estratgias com interesses puramente individuais e comportamen-tos perversos.9. So elaborados e atualizados com freqncia insuficiente.10. Baseiam-se em hipteses sem fundamento e palpites.11. Reforam barreiras entre departamentos em vez de estimularem que o conhecimentoseja compartilhado.12. Fazem com que as pessoas se sintam desvalorizadas.

As concluses do estudo indicam que possvel para a empresa criar valor para osacionistas com planejamento e budgeting que incluam: melhores previses, melhor formulao de estratgias, processos de planejamento e budgeting que priorizem a eficincia na gesto de custos e subordinao de planos e oramentos s estratgias acima de tudo.

Tad Leahy