AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS A GESTÃO E … · 2016. 3. 26. · AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS A...

AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS A GESTÃO E FUNCIONAMENTO DAS ORGANIZAÇÕES: ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL X ORGANIZAÇÃO EDUCACIONAL

Jorge Luiz Knupp Rodrigues, Aline Barbosa

(Universidade de Taubaté)

Resumo: A organização empresarial, bem como a organização educacional, inseridas no mercado educacional e passaram a disputar espaço em um mercado altamente competitivo, ampliando os requisitos de qualificação de seus gestores e docentes. Desse modo, a adoção de um sistema de gestão por competências pode contribuir para o processo gerencial, adequando as competências humanas ao cumprimento das metas e objetivos planejados em todo o sistema. Muito mais do que uma forma de administrar, a gestão por competências é uma filosofia que desenvolve talentos de uma organização, que poderá dar direções às ações das pessoas, contribuindo para uma eficaz administração com seus parâmetros pertinentes. A gestão por competência faz com que ocorra um melhor desempenho e aproveitamento dos trabalhadores dentro da organização, tornando-se assim, benéfica para todos os envolvidos. A metodologia quantitativa descritiva e a pesquisa de campo contribuíram para que os resultados fossem alcançados. Dentre eles destacamos os riscos que podem cometer algumas organizações, com o mau entendimento e uso da gestão por competência, que muitas vezes, é esquecida quando da contratação de trabalhadores, deixando de lado as competências dos mesmos, contratando por meio de indicação. Também existem organizações, as quais a cultura é baseada em uma tendência de proteção nas relações entre patrão e empregados, quando as situações familiares ou outras interferem nas escolhas para cargos de maior hierarquia. A gestão por competência traz, também benefícios, como já citados anteriormente, estimulando o desempenho e o aproveitamento dos trabalhadores, conforme as necessidades da organização.

Palavras-chaves: Gestão. Gestão por competências. Organização Empresarial.

Organização Educacional.

ISSN 1984-9354

X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014

2

Introdução

Uma das estratégias das organizações, a gestão de mudanças, deve considerar fatores como

prazo de execução, custos adicionais ou não, e os executantes devem avaliar os riscos das

mudanças. Uma organização precisa estar preparada para as mudanças, visto que elas implicam

em transformação e instabilidade para acompanhar a dinâmica. Para conduzir as mudanças, as

organizações recorrem a várias estratégias e um fator de extrema importância é o papel do gestor,

diagnosticando a real necessidade, firmando propostas e objetivos, além da avaliação dos impactos

e resultados.

Para que todos participem do processo de mudança, é necessário que as pessoas estejam

preparadas frente às posturas culturais e comportamentais. A organização deverá buscar

estratégias que avaliem o ambiente e determinem o sucesso da mudança.

O processo de criação de instituições de ensino superior no Brasil teve seu inicio tardio,

devido ao fato da então colônia portuguesa, ser proibida pela metrópole de se desenvolver. No

século XIX, as primeiras instituições criadas, inclusive privadas, possuíam apenas a tríade,

Medicina, Engenharia e Direito, que por muito tempo monopolizou o ensino superior no País.

Partindo de determinadas premissas, o ensino superior aflorou-se no esforço de cadenciar o

desenvolvimento socioeconômico com a educação, e as instituições de ensino particular,

encontraram no déficit da qualificação profissional uma oportunidade de negócio.

Assim, tanto a organização empresarial quanto a organização educacional, foram inseridas

no “mercado educacional” e passaram a disputar espaço em um mercado altamente competitivo,

ampliando os requisitos de qualificação de seus gestores e docentes. Desse modo, a adoção de um

sistema de gestão por competências facilita o processo gerencial, adequando às competências

humanas ao cumprimento das metas e objetivos planejados em todo o sistema.

Em meio a essa expansão da valorização do conhecimento, a ampliação do número de

professores e colaboradores das instituições de ensino superior é inerente, e o grande desafio está

relacionado à qualidade do serviço prestado. A proposta do Ministério de Educação e Cultura

(MEC) é de que a própria instituição tenha um processo de auto-avaliação, a fim de garantir que

os padrões de qualidade recomendados sejam deferidos. A capacitação e qualificação dos docentes

são indispensáveis, sendo a gestão por competência facilitadora no processo de progressão e

discernimento dos conhecimentos, habilidades a atitudes necessárias para que as atividades sejam

realizadas em plenitude.


3

No âmbito empresarial a gestão por competências atua como suporte estratégico,

configurando níveis táticos e operacionais, e focalizando a produtividade e resultado,

possibilitando o melhor aproveitamento dos trabalhadores no desempenho de seus cargos/funções.

O modelo de gestão por competências tem como intuito a capacitação de conhecimento para

agregar valor individual e empresarial, como também alinhar a atuação coletiva.

A gestão por competências é um mecanismo alternativo da gestão tradicional, embasado na

conjectura de que os indivíduos que atuam efetivamente nas organizações são valiosos,

considerados um diferencial de mercado, sugere a integração de esforços humanos com as metas

traçadas, apoiando-se em competências consideradas imperiosas. Sendo os indivíduos peça-chave

para a sinergia entre competências organizacionais e humanas.

A presente pesquisa buscou por meio de seu objetivo geral, identificar e analisar as

competências necessárias à gestão e funcionamento da organização empresarial e da organização

educacional. Conceituar competências, descrever os principais modelos de gestão por competência

e, relacionar a aplicabilidade e contribuição na organização empresarial e na organização

educacional, fará parte dos objetivos específicos.

Para a realização desse estudo desenvolveu-se uma pesquisa de campo com 20

participantes, 10 ligados a empresas e 10 ligados a instituição de ensino, na região do Vale do

Paraíba, entre abril e outubro de 2013. O projeto e demais documentos relativos ao mesmo, foram

submetido ao Comitê de Ética da Universidade de Taubaté, recebendo identificação CAAE:

18201613.8.0000.5501.

Problema

Quais as competências necessárias a gestores e docentes para garantir a melhoria dos

processos e qualidade das organizações empresarial e educacional?

Objetivo

Identificar e analisar as competências necessárias à gestão e funcionamento da

organização empresarial e da organização educacional.

Metodologia

Com o objetivo de investigar e identificar respostas para as questões levantadas adotou-se

a abordagem qualitativa. Sobre a abordagem qualitativa Creswell (2007), afirma que a pesquisa


4

qualitativa significa que o pesquisador interpreta os dados pesquisados a partir de um cenário, no

qual identifica temas e categorias e, finalmente, tira suas conclusões, mencionando lições

aprendidas e oferecendo mais perguntas sobre o tema estudado. Pode-se afirmar que esta pesquisa

caracteriza-se também como uma pesquisa descritiva e uma pesquisa de campo, que utilizou-se de

um questionário com perguntas 20 abertas para os participantes.

Para Gil (2008), as pesquisas descritivas têm como objetivo primordial a descrição das

características de determinada população ou fenômeno ou, ainda, o estabelecimento de relações

entre as variáveis. Vergara (2003, p. 47) ressalta que as atividades desenvolvidas em determinado

local ou instituição, apresentam o cunho da Pesquisa de Campo, que é a: “investigação empírica

realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-

lo”.

Competência

Segundo Fleury e Fleury (2001) a palavra competência designa a pessoa qualificada a

realizar algo, é um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir

conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor

social ao indivíduo. O dicionário Webster (1981, p. 63 apud FLEURY e FLEURY, 2001) define

competência, na língua inglesa como: "qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter

suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou força para uma determinada tarefa".

Relacionando conhecimento e tarefa à competência.

Rabaglio (2010, p. 8), define por competência “um conjunto de conhecimentos,

habilidades, atitudes e comportamentos que permitem ao indivíduo desempenhar com eficácia

determinadas tarefas em qualquer situação”.

Já para Zarifian (2001, p. 68), “a competência é o tomar iniciativa e o assumir

responsabilidade do indivíduo diante de situações profissionais com as quais se depara”. Assumir

responsabilidades torna-se um diferencial, exprime uma atitude. Mas o que é atitude?

Evolução de conceitos

Na Idade Média o termo competência era relacionado apenas aos temas jurídicos, sendo

considerado competente aquele indivíduo ou instituição que pudesse julgar questões com

discernimento.


5

Na área de administração, Richard Boyatizis foi o precursor ao utilizar o termo em seu

livro The Competent Manager: A Model for Effective Performace, criando um perfil matriz para o

gestor, a partir da observação behavorista, baseado em 21 predicados, dentre eles liderança, pró-

atividade, adaptabilidade, gestão de grupos, autocontrole e pensamento lógico, além de aspectos

psicológicos relacionados a habilidades, motivação, auto-imagem e papel social.

Para Boyaltiziz (1982 apud BITENCOURT, 2001, p. 26) “competências são aspectos

verdadeiros ligados a natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em

grande parte, o retorno da organização”. Embasados nesse princípio, outros conceitos com

diferentes ênfases surgiram em torno de competências, tanto associados à ação, estratégia e

resultado quanto à formação, valores e aptidão.

De acordo com Moscovici (1995, p. 26) “o desenvolvimento de competências compreende

os aspectos intelectuais inatos e adquiridos, conhecimentos, capacidades, experiência, maturidade.

Uma pessoa competente executa ações adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de

atividade”.

Desenvolvimento de competências

Para Chauí (2006, p. 12), “[...] a ideologia da competência reforçou-se, graças à idéia de

‘sociedade do conhecimento’, isto é, de que o saber é uma força produtiva e o principal capital

ativo das empresas”. Em geral, as organizações que adotam modelos de gestão baseados em

competências, se preocupam com o desenvolvimento das pessoas refletindo, conforme Dutra et al.

(2001, p. 30), “[...] a capacidade de uma pessoa de assumir e executar atribuições e

responsabilidades de maior complexidade”.

Segundo Eboli (2001), a ocorrência do desenvolvimento torna-se efetiva com criação de

sistemas educacionais, como por exemplo, as universidades corporativas, que privilegiam não só o

conhecimento, mas, também, habilidades e atitudes. Para a aquisição de capacidades,

competências e conhecimentos, segundo Le Boterf (2003), são necessárias atividades de

aprendizagem além do envolvimento pessoal.

Uma organização competente aprende melhor e mais rápido que suas concorrentes,

levando a maiores investimentos e desenvolvimento de uma forma contínua dos funcionários e,

conforme Dutra et al. (2001) a necessidade em se aperfeiçoar está sendo percebida pelos próprios

indivíduos como condição fundamental para inserção e manutenção no mercado.


6

Competência e suas dimensões

As competências são relacionadas com a gestão, à medida que se responsabilizam pelo

sucesso de uma organização na busca de suas metas. O conceito de “CHA” refere-se à expressão

das competências requeridas que são conhecimento, habilidade e atitude. O conhecimento são

informações que o indivíduo assimila e estrutura para entender o mundo, sendo acumulativo ao

longo da vida. O conhecimento deriva da informação que, por consequência, é derivada de um

conjunto de dados, conforme Davenport e Prusak (1998).

Para Bloom et al. (1979) está relacionado à lembrança de fenômenos e idéias que se

armazena na memória das pessoas. Comentam, ainda, Bloom et al. (1979) que a habilidade faz

buscas em experiências anteriores e conhecimentos para exame e solução de um problema, e que

as habilidades podem ser intelectuais e motoras ou manipulativas. As intelectuais abrangem

processos mentais e as motoras pedem coordenação neuromuscular, como por exemplo, fazer um

desenho.

Para um eficaz desempenho profissional é necessário ter atitude ou iniciativa para aplicar

seus conhecimentos e suas habilidades. Acrescentando a esses fatores, Zarifian (2003) coloca a

ética profissional e destaca que assumir responsabilidade é demonstrar preocupação com o outro, e

a iniciativa e responsabilidade são elementos complementares e fundamentais na competência.

Conforme Durand (1998 apud MEIRELES JR., 2007) competência inclui vida intelectual, técnica

e moral, conforme teoria da aprendizagem individual do pedagogo suíço Henri Pestalozzi, onde há

tripla atividade, envolvendo cabeça, mão e coração.^

Competência na gestão empresarial

Para alavancar a produtividade, a empresa procura ajustar as competências para satisfazer

as estratégias e, Prahalad e Hamel (1990 apud GUIMARÃES, 2008), tratam competências

organizacionais como a capacidade que a empresa tem em se tornar eficaz, conseguindo, então, o

alcance das metas estabelecidas.

No ambiente mercadológico é preciso criar um diferencial, e isso implica no trabalho

visando qualidade na produção e serviços e satisfação dos clientes. Conforme Ruas (2001 apud

FERNANDES e COMINI, 2008) há três tipos de competências organizacionais que são básicas,

seletivas e essenciais e, Gramigna (2007 apud GUIMARÃES, 2008) acrescenta as competências

terceirizáveis, que não têm ligação com o negócio e podem ser desenvolvidas por outros.


7

Fernandes (2006 apud FERNANDES e COMINI, 2008, p. 3) define competência

organizacional como o “conjunto de recursos coordenados que geram valor à organização, são

difíceis de imitar, podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização, e

impactam o desempenho organizacional em um fator chave a seu sucesso”, e esses fatores

interligam as competências, por meio de informações internas, fazendo gerar comprometimento de

todos, ganho financeiro e sucesso.

Competência na gestão escolar

Uma escola, fundamental para a formação da personalidade humana, deve ser estruturada

para cumprimento de objetivos técnicos, políticos e pedagógicos. O desafio numa gestão

universitária é a gestão de pessoas, onde o elemento humano é o eixo, a fonte primária e que

produz conhecimento. As Instituições de Ensino Superior (IES) brasileiras por muito tempo

conviveram com um ambiente estável, conforme Colombo (2004), mas como surgiram novas

empresas no segmento educacional, o mercado tornou-se mais competitivo e menos lucrativo.

Weindling (2006) pontua que há uma confusão dos gestores educacionais quando lidam

com planejamento em longo prazo e planejamento estratégico, pois no planejamento de longo

prazo a IES pode se expor as respostas reativas e incrementais, acrescentando que as IES ficam

muito similares quando se trata da utilização dos mecanismos de planejamento, como por

exemplo, o comprometimento com a missão, o enfoque, os objetivos corporativos claros,

produção de metas setoriais, entre outros. Segundo Bertucci (2001) adotar estratégias adequadas

em um determinado contexto, está ligado com a capacidade de quem toma decisões, avaliando os

efeitos nas mudanças que ocorrem no ambiente e, também, escolher estratégias que contenham

maior nível de certeza ambiental.

Gestão por competência

A gestão por competência oferece possibilidade sobre a necessidade das funções

operacionais, juntamente com a capacidade e habilidade que o profissional tem a oferecer,

permitindo, então, desafios para o indivíduo, a qualificação para execução da tarefa e bons

resultados para a empresa.

Em meio ao cenário de constantes mudanças no mercado atual, a gestão por competência é

aliada no desenvolvimento de métodos que sincronizem os objetivos e metas traçadas pela


8

organização, com as competências esperadas dos profissionais envolvidos nos processos, a fim de

garantir a agilidade e qualidade em todo o sistema.

Segundo Pinto et al. (2003) esse tema é relativamente recente no Brasil, mas quando bem

elaborada e conduzida, dá condições de desenvolvimento favorável aos negócios de uma empresa.

Conforme Leme (2005), na gestão por competência existe um processo básico de três

passos, onde o primeiro é o de identificar quais são as competências necessárias para o

desenvolvimento da função; o segundo é identificação das competências que o colaborador possui;

o terceiro é a apuração do gap, que é a diferença existente entre o que é exigido na função e o que

o funcionário tem para oferecer.

Por isso, querem saber mais, reconhecer as competências de seus colaboradores e

identificar os resultados possíveis de serem alcançados e as competências que as pessoas estão

usando no dia-a-dia das organizações. Atualmente, não se deseja apenas o determinado, o

previsto, e sim a superação das expectativas, por meio de ações inovadoras (FERREIRA, 2009).

Modelos de gestão por competências

A construção de um modelo de gestão por competências em uma organização deve conter

alguns quesitos, como por exemplo, segundo Fleury e Fleury (2000), a captação ou seleção de

pessoas com níveis mais elevados, contemplando os talentos internos ou contratando pessoas de

fora; desenvolvimento e avaliação na busca de aperfeiçoamento das capacidades pessoais;

remuneração conforme plano de cargo e salário ou por meio de premiações ou promoções.

Conforme Vieira et al. (2003) os modelos de gestão por competências colaboram para

indicar conhecimentos, habilidades e características pessoais, que não podem faltar no

desempenho funcional.

Mirabile (1997 apud VIEIRA et al., 2003), pontua que um modelo de gestão por

competências deve contemplar os indivíduos com resultados diferenciados, isto é, os que

apresentam baixo, médio e alto desempenho, auxiliando no estabelecimento das decisões

estruturais, com características interessantes à nova modalidade de desempenho da organização.

Resultados e discussão

A faixa etária dos participantes varia de 20 a 64 anos, sendo a maioria do sexo masculino,

entre solteiros, casados e alguns se encontram em outros tipos de relacionamento.


9

O Gráfico 1 mostra que 40% dos participantes atuam como empresários, sendo que 30%

exercem sua função como professor, seguidos de 10% de gerente e coordenador na mesma

porcentagem e, 5% atuam como formador e administrador local e diretor, respectivamente.

Gráfico 1 - Distribuição dos participantes segundo o cargo ocupado Fonte: Dados da pesquisa

Quanto ao questionamento sobre a organização, no tocante ao estímulo e facilitação

referentes à capacitação de seus funcionários, os dados do Gráfico 2, mostram que houve a

negativa de 60%, sendo que os demais, 40% responderam afirmativamente.

À vista disso, pode-se inferir que o estímulo à capacitação dos funcionários torna-se um

importante aliado na busca constante de inovações, fazendo com que tornem-se agentes principais

do sucesso da empresa. O estimulo adequado faz desencadear no indivíduo uma melhor

performance, onde a produtividade será crescente.

Para Peregrino (2009, p. 1), “[...] investir na capacitação e em boas condições de trabalho,

esses profissionais passam a ser verdadeiros parceiros do seu empreendimento, ajudando-lhe,

inclusive, a tornar seu negócio inovador”.

Gráfico 2 - Distribuição dos participantes e o estímulo dado pela empresa na capacitação dos funcionários Fonte: Dados da pesquisa


10

Chiavenato (2005) acrescenta que o funcionário para se atualizar precisa de novas técnicas

e teorias para determinada atividade.

Em um ambiente de negócios em constante mutação, as corporações, mesmo as

pequenas e médias empresas, precisam manter seus colaboradores bem

preparados, ou seja, capacitados para enfrentar cenários de altíssima

competitividade, afirma Starec (2012, p.82).

Sobre a evolução da gestão por competência entrar em choque com a forma de avaliação

do indivíduo, o Gráfico 3 mostra que 35% dos participantes da pesquisa responderam que sim e

55% negaram tal implicação.

Percebe-se que as justificativas a resposta desse quesito variam muito, sendo que cinco

participantes não justificaram sua resposta ao afirmar que não, mostrando que neste processo a

gestão não interfere no desenvolvimento individual, porquanto faz com que o indivíduo procure

se aperfeiçoar de forma que traga para a empresa melhores resultados por ela esperados.

Neste sentido, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) pontuam que a avaliação permite

verificar a atuação de cada um, considerando o potencial existente nas organizações e Souza et al.

(2005) complementam que nem sempre o desempenho apresentado é o esperado pela

organização, sendo necessário avaliar o que causa as discrepâncias, objetivando solucionar

problemas existentes.

Gráfico 3 - Distribuição dos participantes segundo implicações da gestão por competências na avaliação do mesmo

Fonte: Dados da pesquisa


11

Leme (2008) apresenta seis etapas: sensibilização; definição das competências

organizacionais; definição das competências de cada função; identificação das competências dos

colaboradores; desenvolvimento dos colaboradores e, acompanhamento da evolução.

Segundo Oliveira (2003) as principais etapas para implementação da gestão de

competências são baseadas em: identificar as competências relevantes para o sucesso da

organização, de acordo com os objetivos estratégicos da mesma; relacionar detalhadamente as

competências consideradas essenciais ao sucesso organizacional; sensibilizar a organização para a

importância estratégica da adoção de um modelo de gestão de competências; desenhar os perfis

profissionais de acordo com as competências consideradas essenciais a cada cargo/função e

estabelecer critérios de aferição da concordância entre os perfis reais e os esperados; implementar

o modelo, incentivando a gestão pessoal e autônoma da carreira de cada colaborador, fazendo o

acompanhamento adequado e, finalmente, perceber desvios existentes objetivando o equilíbrio.

Ressalta-se que, com referência a este quesito, 25% dos participantes não responderam a essa

questão.

Gráfico 4 - Distribuição dos participantes segundo conhecimento sobre as etapas da gestão por competências Fonte: Dados da pesquisa

Perguntados se uma organização deve orientar os indivíduos à adequação do novo sistema

gerando sustentabilidade e vantagem competitiva da empresa e em que implica esta adequação,

100% dos participantes responderam afirmativamente e registram-se as seguintes respostas: para

21% esta adequação pelo menos garantirá conhecimento a todos os envolvidos; 4%, adequando-se

ao novo sistema, o indivíduo melhora suas principais necessidades o tornando um indivíduo

melhor; para 4% pode implicar novo clima para alcance dos objetivos empresariais; 13%

acreditam que a organização deve orientar o indivíduo, pois o capital humano é fonte de grande

inovação, uma vez que é agente de criatividade, implica a partir do ponto que os resultados

podem vir mais tarde e melhor; 4% manuseio com ferramentas (tanto mecânicas quanto


12

eletrônicas), critério de multas, caminhões; 4% conscientização do sistema; 4% aculturamento das

pessoas à nova forma de gestão; 4% o mesmo implica na melhoria contínua da produtividade;

21% crescimento profissional; 13% treinamento e 8% não responderam a este quesito.

Motta (1995) pontua que eliminando barreiras dentro da organização consegue-se maior

flexibilidade, focando em processos de negócios ou essenciais, pois assim, a organização estará

trabalhando em todas as suas dimensões e poderá, desta forma, utilizar de todos os seus recursos

objetivando uma vantagem competitiva.

O Gráfico 5 demonstra, percentualmente, quais as implicações nesta adequação e, como as

respostas fornecem algumas situações, por meio do gráfico o entendimento foi feito de forma

mais organizada.

Gráfico 5 - Distribuição dos participantes sobre receber orientações da empresa sobre o novo sistema Fonte: Dados da pesquisa

A competência pode ser definida como conhecimentos, habilidades e atitudes de uma

pessoa. Para Ruano (2007, p. 11) competências são “conjuntos únicos de conhecimentos técnicos

e habilidades que causam impacto em produtos e serviços em uma organização e fornecem uma

vantagem competitiva no mercado”.

Constata-se, por meio do Gráfico 5, que a organização, na visão dos colaboradores sujeitos

da pesquisa, define conhecimento, habilidade e atitude da seguinte forma: 13% conhecimento;

9% habilidade de percepção; 4% produtividade com resultado, 18% desconhecem; 4% habilidade;

0% desempenho pessoal; 4% aprimoramento, para 13% não é divulgada essa definição; 4%

entendem como não aplicáveis e 22% não responderam, evidenciando que, para estes, há total

desconhecimento sobre o assunto.


13

Gráfico 6 - Distribuição dos participantes sobre a definição de conhecimento, habilidade e atitude Fonte: Dados da pesquisa

Quando questionados sobre se a gestão por competências implica em demissão, dados do

Gráfico 6 demonstram que: para 5% não se aplica ao setor público; 20% não necessariamente

implica em demissão; 40% negam essa implicação; para 25% implica em demissão e para 10%

implica sim, mas a longo prazo.

Gráfico 6 - Distribuição dos participantes segundo demissões decorrentes da gestão por competência Fonte: Dados da pesquisa

Ressalte-se que algumas afirmativas e negativas não foram justificadas pelos participantes.

Para Andrade, Lessa e Anjos Filho (2011), a implantação do modelo de gestão por competências

proporciona o desenvolvimento das competências individuais e organizacionais em conjunto.

Principalmente, porque o objetivo de inserção deste sistema está voltado para o atendimento das

estratégias empresariais, focando nos resultados esperados para conseguir a vantagem

competitiva.


14

Diante do exposto, pode-se acreditar que a gestão por competências não implica em

demissão de funcionários, haja vista que ela é quem direciona a seleção e capacitação dos

mesmos.

Indicadores com foco na unidade e organizacional e com foco no conhecimento, são, na

visão de Cardoso et al. (2002), instrumentos que podem ser usados como ferramenta para

avaliação da gestão por competências, visando elaboração de programas de treinamento,

recolocação tanto vertical como horizontal de contratação, remuneração e demissão de pessoal.

O Gráfico 7 demonstra dados referentes à verificação das competências necessárias em

organização que os participantes trabalham, trazendo os seguintes resultados: 5% feedback entre

clientes e funcionários; 5% números e comprometimento; 10% desconhecem; 5% processo

formativo; 5% sem acesso à informação; 5% avaliação da chefia imediata; 5% por meio de 13

competências; 25% prova de conhecimento e capacitação; 15% não se aplica e, 20% não

responderam a esse quesito.

Gráfico 7 - Distribuição dos participantes segundo a verificação das competências necessárias na organização Fonte: Dados da pesquisa

Sobre o conhecimento dos participantes nos processos de capacitação de pessoas

utilizados pela empresa em que trabalham, dados do Gráfico 7, demonstram que o percentual

refere-se às respostas: 4% por meio do cotidiano; 4% semestral; 4% propedêutico; 14%

desconhecem; 18% cursos rápidos; 5% sazonais; 14% cursos presenciais; 9% cursos on line; 9%

reuniões; para 5% não tem; 5% responderam que não se aplica e 9% deixaram de responder.

Sobre a existência do mapeamento de competências, os participantes responderam de

formas variadas: para 25% o mapeamento de competências não existe; e para 10% não se aplica;

o desconhecimento é para 15% e para 20% é feito por meio de relatórios de avaliação. A reunião

com psicólogos, a análise feita pelo gestor e a falta de acessibilidade, também foram resposta de

5% e, 15% não responderam a esse questionamento, conforme verifica-se no Gráfico 8.


15

Gráfico 8 – Distribuição dos participantes segundo conhecimento sobre mapeamento de competências Fonte: Dados da pesquisa

Identificar quais são os conhecimentos, habilidades, experiências e capacidades de cada

colaborador. Mapear que pessoas na organização têm conhecimento sobre quais assuntos,

processos, produtos, concorrentes, clientes etc. Esta base de dados pode ser utilizada para o

planejamento e alocação de recursos em projetos, para a substituição de pessoal, para a avaliação

de desempenho das equipes, para o plano de treinamento.

Como benefícios desta postura, a empresa reduz custos de treinamento, recrutamento e

seleção, passando a usar as pessoas certas nas posições adequadas, investindo naqueles

treinamentos realmente necessários. Um dos possíveis projetos na área de mapeamento de

competências e conhecimentos seria o de desenvolvimento de uma memória organizacional. Este

projeto englobaria rever os processos organizacionais, mídias usadas, responsabilidades e

tecnologias empregadas, visando registrar de forma acessível o acervo de conhecimentos da

organização (TEIXEIRA, 2000).

A análise do Gráfico 9, referente ao quesito sobre as ferramentas utilizadas para

mapeamento das competências, as respostas obtidas são: 27% afirmam que não existe

mapeamento; 16% desconhecem, 11% afirmam que não se aplica, 5% para cada resposta, assim

se expressaram: a ferramenta utilizada é baseada em experiência, produtividade, critérios

objetivos, entrevistas, dinâmica de grupo, análise por psicólogos, questionário, relatórios

gerenciais e planilhas.

As ferramentas utilizadas para o mapeamento de competências baseiam-se na realização

de uma pesquisa documental, analisando itens relacionados à estratégia como plano de ação;

coleta de dados com pessoas da organização para confrontamento da análise documental,

objetivando a identificação das competências necessárias. Após, usando métodos de pesquisa

(entrevista, grupo focal, observação e questionários), inventariando as competências existentes e


16

como última ação, mapear o gap e planejar a captação e o seu desenvolvimento (BRANDÃO e

BAHRY, 2005).

Gráfico 9 - Distribuição dos participantes segundo conhecimento sobre ferramentas utilizadas para mapeamento de competências Fonte: Dados da pesquisa

Considerações finais

A gestão de recursos humanos está sendo vista de forma mais ampliada e sistêmica quando

a empresa resolve adotar um programa de gestão por competências, e são muitos os benefícios por

essa prática, como por exemplo, maior produtividade, comprometimento dos colaboradores, focos

em resultados, aumento da competitividade, diferencial de mercado entre outros.

Algumas empresas, apesar de reconhecerem o valor da gestão, encaram o processo como

sendo de difícil implantação e, muitas vezes, não o considera adequado às suas realidades e

necessidades.

A gestão por competência tem por objetivo estabelecer as competências que são

necessárias para a organização, como também, identificar as que já existem. Com isso, poderão

utilizar as informações para desenvolvimento e capacitação do seu capital humano, facilitando a

identificação de talentos que a empresa poderá posicionar em cargos compatíveis com as suas

exigências, assim como o potencial existente em cada profissional.

Os recursos humanos devem ser vistos como um capital que é valorizado por

investimentos em qualidade de vida no trabalho, educação e relacionamentos interpessoais para

favorecimento da disseminação e desenvolvimento do conhecimento, o qual poderá ser utilizado

nas atividades produtivas da empresa.

A gestão por competências, no âmbito organizacional, possibilita que os papéis

desenvolvidos pelos profissionais se alinhem para atingir de resultados esperados.


17

A organização e pessoas são vistas e analisadas sob um contexto integrado, porque a troca

de competências é simultânea, e o diferencial competitivo está num direcionamento adequado.

Em todas as dimensões, o coordenador está sendo requisitado e isso faz perder o foco de

sua atuação e faz com que não haja um estabelecimento de prioridades de atuação, e isso faz com

que eles precisem se adaptar a essa nova realidade, muitas vezes sem preparo prévio e sem

definição de estratégias. É necessário, então, devido a não formação específica, a realização de

programa para a formação de gestores numa instituição educacional.

Um gestor escolar assume posturas decorrentes de seu perfil profissional, da influência de

políticas públicas, do grupo de profissionais do quadro funcional, nas dimensões pedagógica,

técnica e política, que estão interligadas e indissociáveis para que se concretizem as metas

educacionais.

Para um bom desenvolvimento profissional, não deve existir coação aos funcionários, ou

manipulação de comportamento, e sim um relacionamento que possibilite que cada um desenvolva

e coloque em ação o seu potencial.

É importante sempre estar atento em observar como é a escola, o que acontece dentro dela,

o que significam esses acontecimentos internos.

O desempenho das atividades organizacionais torna-se mais eficaz por meio das

capacitações profissionais, porque o desenvolvimento do conhecimento do indivíduo, juntamente

com o atendimento das metas da empresa, melhora os ganhos e os resultados das partes

envolvidas.

A inovação é elemento diretamente ligado à competitividade e sobrevivência das

organizações, porém, deve ser feita de forma rápida e adequada ao novo ciclo, pois estamos na era

do conhecimento e inovação, tanto nos seus processos como nos serviços e produtos, e devem ser

considerados para um bom andamento funcional.

Pode-se concluir que a gestão por competência faz com que ocorra um melhor desempenho

e aproveitamento dos trabalhadores dentro da organização, tornando-se, assim, benéfica para todos

os envolvidos. Muito mais do que uma forma de administrar, a gestão por competências é uma

filosofia que desenvolve talentos de uma organização, que poderá dar direções às ações das

pessoas, construindo uma eficaz administração com seus parâmetros pertinentes.

Referências ANDRADE, A. A.; LESSA, M. da C. A.; ANJOS FILHO, M. G. dos. 2011. Gestão por competências. Disponível em: <http://www.castroalves.br/iniciacientifica/ gestao_por_competencia.pdf>. Acesso em: 28 set. 2013.


18

BERTUCCI, J. L. O. Ambientes, estratégias, estruturas e recursos: as PUCs em busca de efetividade. IN: Economia & gestão. Belo Horizonte, v. 1, n. 1, p. 20-49, jan./jun. 2001. BITENCOURT, C. C. A gestão de competências gerenciais: a contribuição da aprendizagem organizacional. 2001. 320f. Tese (Doutorado) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Porto Alegre. Disponível em: <http://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/1793/000308546.pdf?sequence=1>. Acesso em 20 mai. 2013. BLOOM, B. S.; KRATHWOHL, D. R., MASIA, B. B., ENGELHART, M. D.; FURST, E. Taxonomia de objetivos educacionais: domínio cognitivo. Porto Alegre: Globo, 1979. BRANDÃO, H. P.; BAHRY, C. P. Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do Serviço Público – RSP. Brasília, v. 56, n. 2, p. 179-194, abr/jun, 2005. CARDOSO, V. C.; MACIEIRA, A. R.; LENGLER, G. M. 2002. Indicadores para gestão de competências: uma abordagem baseada em processos. Disponível em: <www.apoena.com.br/artigo_km_4.pdf>. Acesso em: 29 set. 2013. CHAUI, M.. Cultura e democracia: o discurso competente e outras falas. 11. ed. São Paulo: Cortez, 2006. 368p. CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CRESWELL, J. W. Projeto de Pesquisa: Métodos Qualitativo, Quantitativo e Misto. 2. ed., Porto Alegre: Artmed, 2007. DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998. DUTRA, J. S.; FISCHER, A. L.; HIPÓLITO, J. A. M.; FLEURY, M. T. L.; EBOLI, M. In: DUTRA, J. S (Org.). Gestão por competências - um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas. São Paulo: Gente, 2001. EBOLI, M. Um novo olhar sobre a educação corporativa – Desenvolvimento de talentos no século XXI. In: DUTRA, J. S. (Org.). Gestão por competências. São Paulo: Gente, 2001. FERNANDES, B. H. R.; COMINI, G. Limitações na Estruturação de Modelos de Gestão por Competências: uma Análise de Organizações Líderes em Diversos Setores. In: XXXII ENANPANAD - ENCONTRO DA ANPAD. Rio de Janeiro: 6-10 set. 2008. Disponível em: <http://www.anpad.org.br/evento.php?acao=trabalho&cod_edicao_subsecao=506&cod_evento_edicao=45&cod_edicao_trabalho=11031#self>. Acesso em 15 maio de 2013. FERREIRA, R. C. N. Competência do coordenador de curso: evolução recente e perspectivas futuras. 2009. 119f. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) – Fundação Cultural Dr. Pedro Leopoldo, FIPEL, Pedro Leopoldo. Disponível em:


19

<www.fpl.edu.br/2013/media/pdfs/.../dissertacao_rane_curto_2009.pdf>. Acesso em 22 maio de 2013. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. São Paulo: Atlas, 2000. FLEURY, M. T. L.; FLEURY, A. Construindo o conceito de competência. Revista de Administração Contemporânea, Curitiba, v. 5, 2001. Disponível em:<http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-65552001000500010&script=sci_arttext>. Acesso em: 18 abr. 2013. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2008. GUIMARÃES, M. S. Gestão do conhecimento baseado na análise de GAP de competências: um estudo de caso do DETRAN-RN. 2008. 218f. Dissertação (Mestrado) – Universidade do Rio Grande do Norte. Disponível em: <http://ftp.ufrn.br/pub/biblioteca/ext/bdtd/MirnaSG.pdf>. Acesso em 20 maio de 2013. LE BOTERF, G. Desenvolvendo a competência dos profissionais. Porto Alegre: Artmed, 2003. LEME, R. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências: mapeamento, treinamento, seleção, avaliação e mensuração de resultados de treinamento. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. ___________. Aplicação prática de gestão de pessoas por competências. 2. ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro: Qualitimark, 2008. MEIRELES JR, D. A construção dos mapas de competência técnica para a área de operação de instalações de exploração e produção de petróleo e gás natural no Brasil: o caso Petrobrás. 2007. Dissertação (Mestrado em Gestão de Empresas) – Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa – Portugal. Disponível em: <http://repositorio-iul.iscte.pt/handle/10071/1004>. Acesso em: 28 jun. 2013. MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal. Rio de Janeiro: José Olympio, 1995. MOTTA, R. A busca da competitividade nas empresas. Revista de Administração de Empresas. São Paulo: FGV, v.35, n.2, p.12-16, mar./abr.1995. OLIVEIRA, D. de P. R. de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e práticas. 19 ed. São Paulo: Atlas, 2003. PEREGRINO, F. Funcionários motivados impulsionam empresa. Disponível em: <http://www.facadiferente.sebrae.com.br/2009/07/06/funcionarios-motivados-impulsionam-o-crescimento-da-empresa/>. Acesso em 28 setembro de 2013. PINTO, S. R. R.; PEREIRA M. P.; COUTINHO M. T. C.; JOHANN, S. L. Biblioteca como recurso estratégico no escritório de advocacia. Revista Digital de Biblioteconomia e Ciência da Informação, Campinas v. 4, n..1, p. 19-37, jul./dez. 2003 – ISSN: 1678-65X. Disponível em: <http://www.sbu.unicamp.br/seer/ojs/index.php/rbci/article/view/345>. Acesso em 18 junho 2013.


20

RABAGLIO, M. O. Gestão por Competências - Ferramentas para Atração e Captação de Talentos Humanos. Rio de Janeiro: QualityMark, 2010. RUANO, A. M. Gestão por competências: uma perspectiva para a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. SOUZA, V. L.; MATTOS, I. B.; SARDINHA, R. L. L. L.; SOUZA, R. C. Gestão de Desempenho. Rio de janeiro: FGV, 2005. STAREC, C. Educação corporativa em xeque. 2. ed. revista e atualizada. Rio de Janeiro: SENAC, 2012. TACHIZAWA, T.; FERREIRA, V. C. P.; FORTUNA, A. A. M. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2. Ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001. TEIXEIRA, F. J. Gerenciando Conhecimento. Rio de Janeiro: SENAC, 2000. VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2003. VIEIRA, A. M.; CRUZ, C. S. da; ADORNO, C.C.; EIRA, F. L. S. da; COSTA, G. P. C.; VIEIRA, M. R. 2003. Gestão e desenvolvimento de competências gerenciais relacionadas à tecnologia da informação. 163p. Monografia (Especialização). Gestão do Conhecimento e Inteligência Empresarial – Universidade Católica do Paraná. Disponível em: <http://portal2.tcu.gov.br/portal/pls/portal/docs/2054434.PDF>. Acesso em 9 agosto de 2013. WEINDLING, D. Planejamento estratégico nas escolas: algumas técnicas praticas. In.: PREEDY, M.; GLATTER, R.; LEVACIC, R. Gestão em educação: estratégias, qualidade e recursos. Porto Alegre: Artmed, 2006. cap. 19, 223-238. ZARIFIAN, P. O modelo da competência: trajetória histórica, desafios atuais e propostas. [Le modèle de la compétence]. Eric Roland, René Heneault (Trad.). São Paulo: SENAC São Paulo, 2003. 192 p. ___________. Objetivo Competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001.

AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS A GESTÃO E … · 2016. 3. 26. · AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS A...

Documents

Transcript of AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS A GESTÃO E … · 2016. 3. 26. · AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS A...