UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

THAÍS SOARES

AS RELAÇÕES PÚBLICAS EM ORGANIZAÇÕES DO SETOR TURÍSTICO:

Uma visão de gestores da cidade de Londrina-PR

Balneário Camboriú 2005

THAÍS SOARES

AS RELAÇÕES PÚBLICAS EM ORGANIZAÇÕES DO SETOR TURÍSTICO:

Uma visão de gestores da cidade de Londrina-PR Dissertação apresentada como requisito para obtenção de título de Mestre em Turismo e Hotelaria pela Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientadora: Profa. Dra. Maria José Barbosa de Souza.

Balneário Camboriú 2005

Ficha Catalográfica elaborada pela bibliotecária Licéia Cianca Fortes, CRB-9 nº 752

S657R

Soares, Thaís

As relações públicas em organizações do setor turístico: uma visão de

gestores da cidade de Londrina-PR / Thaís Soares. – Balneário Camboriú, 2005.

166 f. ; 30cm

Orientadora: Maria José Barbosa de Souza.

Dissertação (mestrado em turismo e hotelaria), Universidade do Vale do

Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú.

1. Relações públicas. 2. Organizações turísticas. 3. Comunicação empresarial.

4. Grupos de interesse. I. Souza, Maria José Barbosa de. II. Universidade do Vale

do Itajaí. III. Título.

CDD 659.2

3

(Folhe de Aprovação)

Aos meus pais, Ariovaldo e Jeannette, pelo amor e sabedoria com que me conduziram até aqui.

AGRADECIMENTOS

Meu agradecimento a Deus, em quem confiei nos momentos de desafio e dúvidas, na

realização desse trabalho e em todos os dias da minha vida.

À minha família, que me incentivou e me compreendeu nas horas difíceis e dividiu comigo as

alegrias desse sonho realizado.

Aos meus pais, pelo sacrifício de toda uma vida e por terem abdicado de seus sonhos pelos

nossos.

Ao meu irmão, Ricardo, pela ajuda nas traduções e nos problemas técnicos.

Aos colegas de mestrado e aos amigos, que foram bons ouvintes e incentivadores nos

momentos de desânimo.

À Profa. Maria Olímpia Cardoso, pelo seu carinho na revisão dos textos.

À Profa. Dra. Maria José de Souza Barbosa, pela orientação profissional, competente e

desafiadora que me levou a um processo de aprendizado e crescimento como pesquisadora.

À Profa. Dra. Doris Van Meenen Ruschmann, pela contribuição generosa e reconhecimento

da relevância dessa pesquisa para o campo do Turismo.

À Profa. Ms. Leange Severo Alves pelo carinho, amizade e incentivo desde a primeira

semente desse sonho.

Ao Prof. Dr. Waldyr Gutierrez Fortes pelo reconhecimento e contribuição dados à minha

carreira docente e profissional.

SOARES, Thaís. As relações públicas em organizações do setor turístico: uma visão de gestores da cidade de Londrina-PR. 2005. 166 f. Dissertação (Mestrado em Turismo e Hotelaria) – Universidade do Vale do Itajaí.

RESUMO

Apresenta um estudo multi-casos sobre a visão de gestores do setor turístico, de uma determinada localidade, em relação à gestão eficaz do relacionamento das organizações turísticas contemporâneas com seus grupos de interesse (stakeholders), para conquista de melhores resultados corporativos com ênfase no uso estratégico das ações de Relações Públicas. Caracteriza a necessidade das empresas em implantarem uma administração voltada para conquista da boa vontade da opinião pública e de estabelecer relacionamentos positivos e confiáveis com seus públicos e defende a adequação do setor turístico a esta constituição organizacional. O estudo teve como base a literatura existente no campo do Turismo, da Comunicação Empresarial, Administração Estratégica, Marketing e Relações Públicas. A coleta de dados deu-se por meio da técnica de auditoria de opinião, em uma amostra intencional que contemplou 12 organizações do setor turístico da cidade de Londrina-PR, dentre elas, agências de turismo, hotéis e organizações de caráter público e associativo do setor. Direcionada por um questionário semi-estruturado disponibilizou resultados quantitativos e qualitativos da realidade vivida pelos gestores investigados e suas organizações, nos meses de julho e agosto de 2004. Os resultados foram interpretados à luz da teoria descrita, no referencial teórico, a respeito do papel estratégico que as Relações Públicas têm ocupado no contexto mercadológico e corporativo das organizações e reforçou o problema de pesquisa proposto, que se baseou no uso equivocado das técnicas e princípios de Relações Públicas dentro das organizações do setor turístico. Palavras-Chave: Organizações Turísticas; Comunicação Empresarial; Grupos de interesse;

Relações Públicas.

SOARES, Thaís. Public relations in tourist industry organization: management’s view from the city of Londrina-PR. 2005. 166 f. Dissertação (Mestrado em Turismo e Hotelaria) – Universidade do Vale do Itajaí.

ABSTRACT

This work outlines a multi case study about the importance of an efficient management concerning the relationship between the tourist industry and its groups of interest, the stakeholders. In order to obtain better organizational corporative results emphasizing public relations’ strategies. Characterizes the necessity enterprises have to implement an administration towards conquer of a good public opinion and also establishes positive and reliable relationship with its public, supporting the tourist industry suitability to this organizational constitution. Literature concerning the tourist industry, enterprises communication, strategic administration, marketing and Public relationship was considered in this study. It was based on techniques of auditor’s opinion, and a group of twelve enterprises from the tourist industry including hotels, organizations with public profile, and associates from this sector, in Londrina-PR, Brazil. This research is characterized as descriptive and explanatory, in which was obtained qualitative and quantitative results from the relationship between managers and their enterprises during July and August of 2004. The data were analyzed under the theories mentioned above considering the strategic role public relation have assumed in marketing and enterprising business, and this corroborates the problem proposed by this research; based on the equivocal usage of public relation techniques and principles inside the touristy industry. Key Words: Touristic organizations; Enterprises communication; Stakeholders; Public

Relations.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Percepção dos empresários sobre os benefícios de uma reputação corporativa superior ..........................................................................................................45

Tabela 2 – Distribuição das empresas, segundo ramo de atividade.................................. 117

Tabela 4 – Formação profissional dos entrevistados........................................................ 122

Tabela 5 – Grau de Importância atribuída ao relacionamento com os públicos ............... 124

Tabela 6 – Públicos prioritários para as organizações ............................................................................................................................................................................. 125

Tabela 7 – Áreas responsáveis pela gestão de Relações Públicas .................................... 127

Tabela 8 – Nível organizacional das atividades de Relações Públicas ............................. 133

Tabela 9 – Atividades consideradas de relações públicas ................................................ 135

Tabela 10 – Setores a que estão subordinadas as atividades de Relações Públicas ...................................................................................... 138

Tabela 11 – Benefícios de um programa de relações públicas......................................... 141

Tabela 12 – Importância do desenvolvimento de uma imagem corporativa positiva ................................................................................... 143

Tabela 13 – Papel estratégico da gestão do relacionamento ............................................ 144

Tabela 14 – Estratégias de relações públicas no processo de gestão ................................ 145

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Classificação dos instrumentos de Relações Públicas ....................................... 90

Quadro 2 – Distâncias entre Londrina e as principais cidades do Centro-Sul do Brasil ....................................................................................................... 109

Quadro 3 – Visão dos gestores quanto à função estratégica de Relações Públicas.............. 129

Quadro 4 – Visão dos gestores quanto ao conceito de Relações Públicas........................... 131

Quadro 5 – Atividades consideradas técnicas de Relações Públicas pelos gestores......................................................................................................... 132

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Distribuição das empresas, segundo número de funcionários ........................... 118

Gráfico 2 – Tempo de atuação das empresas hoteleiras ...................................................... 119

Gráfico 3 – Empresas hoteleiras segundo o número de UH’s.............................................. 120

Gráfico 4 – Empresas Hoteleiras segundo a taxa de ocupação anual................................... 121

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO................................................................................................................ 12

1.1 Questões de Pesquisa ..................................................................................................... 15

1.2 Objetivos........................................................................................................................ 16

1.2.1 Objetivo Geral............................................................................................................. 16

1.2.2 Objetivos Específicos .................................................................................................. 16

2 FENÔMENO TURÍSTICO............................................................................................... 20

2.1 Setor Turístico: Peculiaridades e Áreas Envolvidas ........................................................ 23

2.2 Turismo: uma Atividade Retrátil .................................................................................... 27

2.3 Gestão no Setor Turístico: o Produto “Turismo”............................................................. 29

3 ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DA COMUNICAÇÃO................................................ 34

3.1 A Organização Contemporânea e a Administração Estratégica ....................................... 34

3.1.1 Estratégia e Vantagem Competitiva............................................................................. 38

3.1.2 Estratégia e Tática ....................................................................................................... 41

3.2 Relacionamentos, Cidadania Corporativa e Capital Reputacional ................................... 42

3.2.1 Stakeholders, Públicos e Grupos de Interesse .............................................................. 48

3.3 Gestão Estratégica da Comunicação nas Empresas ......................................................... 53

3.3.1 Comunicação Integrada e Relações Públicas de Marketing.......................................... 60

4 RELAÇÕES PÚBLICAS.................................................................................................. 65

4.1 Origem e Conceituações das Relações Públicas.............................................................. 66

4.2 Relações Públicas e seu Papel nas Organizações ............................................................ 71

4.3 Função Estratégica das Relações Públicas ...................................................................... 75

4.4 Técnicas de Comunicação e Novas Tecnologias ............................................................. 85

4.5 As Modernas Relações Públicas: uma Ênfase no Resultado............................................ 93

4.6 As Relações Públicas e o Setor Turístico........................................................................ 96

5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 103

6 RESULTADOS DA PESQUISA..................................................................................... 107

6.1 Contextualização da Cidade de Londrina como Destino Turístico ................................ 107

6. 2 Visão dos Gestores do Setor Turístico sobre a Utilização das Relações Públicas nas Organizações ........................................................................... 116

6.2.1 Caracterização das empresas ..................................................................................... 117

6.2.2 Número de Funcionários ........................................................................................... 118

6.2.3 Tempo de Atuação das Empresas .............................................................................. 119

6.2.4 Empresas Hoteleiras Segundo o Número de UH’s ..................................................... 120

6.2.5 Caracterização dos Entrevistados............................................................................... 121

6.2.5.1 Questões abordadas ................................................................................................ 123

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................................... 147

REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 154

APÊNDICE ....................................................................................................................... 161

Apêndice A – Instrumento de Coleta de Dados .................................................................. 162

1 INTRODUÇÃO

A escolha por esse estudo foi motivada pelo desejo de investigar o

direcionamento que gestores do setor turístico estão dando à suas empresas, no que diz

respeito às políticas administrativas ligadas à gestão do seu relacionamento com seus

públicos ou grupos de interesse, considerando a aplicação estratégica das Relações Públicas.

Para tanto, procurou-se descrever qual o pensamento de gestores do setor,

de uma localidade específica, no caso a cidade de Londrina-PR, a respeito das técnicas e

funções das Relações Públicas, como também identificar de que maneira essas ações eram

utilizadas, nos contextos organizacionais em que estavam inseridas, no período da

investigação.

A pesquisa foi baseada na literatura existente nos campos do Turismo, da

Comunicação Empresarial, do Marketing, da Administração Estratégica e das Relações

Públicas, em autores nacionais e estrangeiros, dando-se enfoque às características de gestão

da atividade turística e à função estratégica das Relações Públicas.

A estratégia utilizada para o levantamento secundário de dados, foi o estudo

de múltiplos casos, por meio de uma auditoria de opinião, aplicada pela pesquisadora em uma

amostra intencional, que forneceu resultados quantitativos e qualitativos e possibilitou uma

interpretação aprofundada dos dados obtidos, como também avaliar a realidade de gestão do

relacionamento das organizações turísticas com seus grupos de interesse.

Com a responsabilidade de administrar o relacionamento positivo entre a

organização e seus públicos de interesse, as Relações Públicas vêm ocupando um lugar de

destaque nas organizações, devido a um novo comportamento das instituições, públicas e

privadas, que têm buscado uma interação com as novas situações econômicas, culturais e

sociais atribuídas ao mercado e à sociedade atual.

Por décadas, as empresas em geral preocuparam-se apenas com sua função

de lucro e esqueceram de olhar para o meio em que viviam, causando transtornos sociais e

ambientais muitas vezes irreparáveis. Esse período de descaso com o meio caracterizou-se

pela busca desenfreada de dinheiro e poder a qualquer preço.

Os registros das primeiras manifestações de resistência a essa realidade

remetem à origem da preocupação com as Relações Públicas1 em uma época em que os

índices de concorrência eram muito baixos e os consumidores não tinham conhecimento de

seus direitos e nem sabiam como reivindicá-los. A mudança de mentalidade por parte das

organizações deu-se como uma resposta aos movimentos da sociedade que, mais informada e

consciente, passou a entender seu papel como participante do processo institucional.

Desde então, as organizações passaram a se preocupar em estabelecer

relacionamentos positivos com seus diferentes públicos e criar estratégias de compromisso

com o meio onde vivem, passando a entender que os grupos de interesse ligados às

organizações afetam diretamente sua atuação perante o mercado. Para tanto, foi preciso

investir em políticas concretas de relacionamento interno e externo com seus stakeholders2 e

agregar essas políticas ao pensamento corporativo da empresa, de maneira que essas ações

estivessem atreladas às suas decisões estratégicas da instituição.

No contexto proposto, encontram-se também as organizações turísticas, que

não podem fugir dessa realidade, pois sua dinâmica está na própria ação de conectividade

entre pessoas, culturas, comunidades e nações, intermediando essas relações, e estando

presente no desenvolvimento dos negócios e do lazer mundial, que são dois elementos

essenciais à nova configuração da sociedade atual.

1 As atividades de Relações Públicas surgiram nos Estados Unidos em decorrência de um momento

histórico preciso, após a Guerra de Secessão, seguiram-se 25 anos de grande desenvolvimento industrial. De 1875 a 1900 esse país passou por um período de grande desenvolvimento chamado de Era Dourada, datando dessa época os registros das primeiras manifestações de ações reconhecidas como de Relações Públicas (WEY, Hebe. O processo de relações públicas. São Paulo: Summus, 1986).

2 Grupos que afetam ou são afetados pela organização.

A atividade turística exerce um papel importante na sustentação da imagem

de uma nação e reflete, muitas vezes, políticas que são externadas em seus relacionamentos

diplomáticos. Funciona como anfitriã e muitas vezes é responsável por impressões deixadas e

disseminadas em um ambiente global. O desafio para esse setor é integrar-se à evolução

organizacional contemporânea, correspondendo aos anseios de seus grupos de interesse para

conquista de índices de competitividade compatíveis com um mercado global.

Foi baseado nesse cenário corporativo que o problema do estudo em questão

voltou-se para o nível de conhecimento que os gestores do setor turístico possuem em relação

à área das Relações Públicas, em seu enfoque estratégico, como gestora do relacionamento

das organizações com seus públicos de interesse, por meio de instrumentos e técnicas de

comunicação, traduzidos pelas questões apresentadas no item 1.1.

1.1 Questões de Pesquisa

�� Os gestores do setor turístico, da cidade de Londrina-PR, reconhecem a importância de

uma gestão eficaz do relacionamento de uma organização com seus públicos de interesse?

�� Qual é o conhecimento que esses empresários e gestores públicos têm sobre as

atividades e funções de Relações Públicas aplicadas em organizações?

�� Estes empresários utilizam técnicas e recursos de Relações Públicas como elementos

estratégicos para conquistar o sucesso da organização?

�� Em que nível organizacional as Relações Públicas inserem-se na visão desses

empresários?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo Geral

Avaliar o conhecimento que os dirigentes de instituições públicas e

privadas, do setor turístico da cidade de Londrina-PR, têm sobre a contribuição que as ações e

técnicas de Relações Públicas oferecem ao processo de gestão da comunicação entre

organização e seus grupos de interesse, para conquista de melhores resultados corporativos.

1.2.2 Objetivos Específicos

• Identificar a importância atribuída pelos empresários, do setor turístico

da cidade de Londrina-PR, ao relacionamento com os públicos de

interesse da organização.

• Caracterizar o conhecimento que, gestores públicos e empresários do

setor turístico da Cidade de Londrina, têm a respeito da função

estratégica das Relações Públicas.

• Detectar quais atividades do processo de gestão, os empresários e

dirigentes investigados reconhecem como ações de Relações Públicas.

• Verificar a qual área, da organização, esses empresários atribuem a

responsabilidade da gestão do relacionamento da organização com seus

públicos.

Por estar atrelada a relacionamentos internos e externos, sejam eles

econômicos, sociais ou culturais, a atividade turística caracteriza-se por uma atividade

complexa e interdependente. Isso exige de seus componentes, um alto grau de

profissionalismo, capacitação técnica e habilidade empresarial, como também uma gestão que

utilize de maneira efetiva, o planejamento estratégico corporativo e recursos de gestão

contemporâneos, sem fugir de seu papel como organização social e cidadã.

Autores da área do turismo, no Brasil, como Castelli (1984) e Ruschman

(2004), têm destacado as ações de Relações Públicas como ferramentas necessárias à gestão

dos serviços turísticos, citando técnicas e funções específicas da área, na maioria das vezes,

em apoio às ações de marketing.

Observa-se, no entanto, que, no Brasil, ainda são escassas as pesquisas

acadêmicas relacionadas ao conhecimento de dirigentes e gestores sobre a importância das

Relações Públicas e a aplicação correta de suas ações nas organizações em geral, e,

principalmente no setor turístico.

Com o intuito de organizar os resultados do estudo, o trabalho foi dividido

em sete capítulos distintos a começar pela introdução que apresenta a temática proposta, seu

contexto, justificativas, questões de pesquisa e seus objetivos.

O segundo capítulo inicia o referencial teórico pesquisado e trata das

características e dados relacionados à Atividade Turística, seus segmentos e suas

peculiaridades de gestão.

Já o terceiro capítulo relata as características atuais de gestão das

organizações inseridas em uma realidade corporativa de cidadania e compromisso social e

destaca a necessidade de uma gestão eficaz da comunicação dessas organizações com seus

grupos de interesse. Essa abordagem foi fundamental para justificar a importância da

necessidade de uma administração estratégica da comunicação voltada para a conquista de

relacionamentos positivos e confiáveis com os stakeholders (MCINTOSH et al., 2001;

DAINEZE, 2004).

A descrição do campo teórico das Relações Públicas dá-se no quarto

capítulo e retrata a origem da área e da profissão no mundo e no Brasil com base em obras de

Kunsch (1997b), Wey (1986), Andrade (2003), Bates (2004), Simões (2001) e Dencker

(2000), as quais demonstram as especificidades do surgimento dessa profissão e a aplicação

de suas técnicas, relacionadas à comunicação social, como instrumentos essenciais a sua

atuação, assim como suas políticas presentes no processo de administração do relacionamento

público/organização. O intuito de apresentar uma descrição básica da área justifica-se pelo

fato de que a pesquisadora teve como objetivo apresentar as características da área, inter-

relacionadas com outro campo de estudo, no caso o Turismo.

O foco da teoria de Relações Públicas é apresentado também no quarto

capítulo, desenvolvido por meio das idéias de Kunsh (1997a, 2003), Fortes (1998), Lesly

(2002), França (1997), Ianhez (1997), Marchiori (2001) e Grunig (2003), os quais

caracterizam as Relações Públicas como função estratégica de gestão no processo da

comunicação organizacional.

Autores norte-americanos, como Ali (2001), Grunig (2003) e Bates (2004),

fortaleceram a tendência do emprego das Relações Públicas, nos dias atuais, como

instrumento estratégico de gestão destacando a importância de se buscar resultados concretos

na aplicação da profissão.

Ainda no quarto capítulo, procurou-se desenvolver uma discussão sobre a

aplicação das Relações Públicas no contexto do mercado turístico, tendo como referência

autores da área do turismo como Ruschmann (1997), Ansarah (2001), Castelli (1984), Mota

(2001), em trabalhos ligados às áreas de comunicação e marketing no Turismo que tratam da

importância das Relações Públicas para o setor.

O quinto capítulo é dedicado à descrição dos procedimentos metodológicos

e indica a estratégia de pesquisa, as técnicas e instrumentos utilizados para o levantamento

dos dados, a caracterização da amostra e os critérios para interpretação dos dados levantados.

A pesquisa foi direcionada por um estudo de múltiplos casos, por meio de uma auditoria de

opinião, conduzida pelo pesquisador, em uma amostra intencional, e resultou em dados

quantitativos e qualitativos a respeito da realidade encontrada no campo de estudo proposto.

No sexto capítulo, faz-se um relato da cidade de Londrina-PR, localidade

utilizada como objeto de estudo, a fim de oferecer ao leitor uma visão desse destino,

considerando sua vocação turística para o setor de eventos culturais e de agro-negócio.

E, no sétimo e último capítulo, são apresentados os resultados e

interpretação dos dados, com base nos autores mencionados no referencial teórico, das áreas

de Turismo e Relações Públicas.

Nas considerações finais a autora avalia a situação de pesquisa encontrada,

considerando o problema de pesquisa proposto, como também apresenta as limitações do

trabalho, hipóteses e sugestões para futuras investigações sobre as Relações Públicas em

organizações do setor turístico, no contexto acadêmico e profissional.

2 FENÔMENO TURÍSTICO

A história do fenômeno turístico funde-se com a história da

sociedade global e acompanha suas mudanças, sofrendo influência direta em todas

as áreas que determinam o progresso do homem. Seu desenvolvimento deve-se aos

fatores que transformaram o planeta no âmbito das relações econômicas, políticas,

sociais e culturais (TRIGO, 2000).

Um fenômeno sócio-econômico que atua tanto como força motriz do progresso econômico quanto como força social. É muito mais do que um setor. O turismo é mais propriamente uma “industria” que afeta uma ampla gama de setores. O turismo não diz respeito apenas a empreendimentos ou governos, mas a pessoas (DAVIDSON, 2001, p.48).

Consolidado no mercado atual como uma das mais representativas

atividades econômicas, o turismo ganha destaque como meio alternativo de

construção e captação de recursos, para diferentes localidades. Entretanto, sua

representatividade transcende as questões econômicas e proporciona à sociedade

um meio extremamente rico para a integração cultural e social, abrangendo uma

gama variada de atividades que o envolvem num complexo sistema cultural, social,

estrutural e econômico (GOELDNER; RITCHIE; MCINTOSH, 2002; BENI, 2001).

A visão de que a contribuição do Turismo vai além de aspectos

econômicos e culturais tem sido muito discutida, estimulando questionamentos a

respeito de seu papel em relação à conquista da Paz Mundial, atribuindo-lhe o poder

de atenuar tensões políticas (GREE; FAYOS-SOLA, 2003; VAR; AP, 2001).

Beni (2001) remete a origem do turismo à disposição do homem ao

lazer e às mudanças da sociedade na maneira de utilizar o seu tempo livre. Analisa

o fenômeno turístico em distintos campos de estudo, explicado em diferentes

correntes de pensamento, incorporado a vários contextos da realidade social. E,

descreve sua eficiência em promover a difusão de informação; abrir novas

perspectivas sociais; integrar socialmente, incrementar a consciência nacional e

promover o sentimento de liberdade mediante a abertura do mundo, estabelecendo

os contatos culturais e estimulando o interesse pelas viagens turísticas.

Um dos benefícios do Turismo está, diretamente, ligado à sua

função disseminadora de cultura e códigos sociais, funcionando como estimulador

da convivência entre as pessoas, o que o torna um potente promotor da boa

vontade, da compreensão e da paz entre os povos por meio da interação e do

diálogo (VAR; AP, 2001; TRIGO, 2003; MONTEJANO, 2001; GREE; FAYOS-SOLA,

2003). Essa visão é compartilhada por IANNI (2000), que atribui ao fenômeno

turístico o fortalecimento de um transculturalismo inerente às características dessa

nova sociedade pós-moderna ao propor a adoção de outra perspectiva, baseada na

idéia de contato, intercâmbio, permuta ou, mais propriamente, definido como

transculturação.

Num contexto de mudanças, a sociedade contemporânea é, ao

mesmo tempo, protagonista e testemunha de transformações sociais e estruturais

em seu âmbito político, econômico e antropológico. Uma nova proposta de

composição social surge e cria novos paradigmas na base celular da organização

humana, alterando profundamente as condições de vida em muitos países, nos

níveis cultural, ideológico e do lazer (TRIGO, 2000).

Para Ruschmann (1997), o ambiente mundial sinaliza novos

enfoques sociais, culturais, tecnológicos, ecológicos, econômicos e institucionais

para a atividade turística, em conseqüência de fatores como: difusão de sistemas de

informação, desregulamentação das tarifas aéreas, financiamento das viagens

turísticas, impactos negativos do turismo nas comunidades receptoras, câmbio,

movimentos turísticos voltados exclusivamente para usufruir o sol, pressão

ambiental, competição tecnológica, mudança nas preferências do turista e alterações

no tempo livre, nos padrões laborais e nos rendimentos das pessoas.

Em razão das novas tecnologias, e como conseqüência das

mesmas, o tempo livre tornou-se um fator crucial nas mudanças ocorridas na

estrutura da atividade turística, valorizando novas formas de lazer. (TRIGO, 1998;

RUSCHMANN, 1998; MASI, 2000; BENI, 2001; MOLINA, 2003).

O setor turístico, como terceiro setor, beneficia-se dessa nova

condição social que oferece grande capacidade estratégica, podendo assim, se

posicionar de forma mais eficaz no mercado. Conseqüentemente, ele é alvo dessas

tendências administrativas e tecnológicas, no que se refere a atender as

expectativas da sociedade atual, gerando um complexo conjunto de relações

interpessoais e constituindo-se como um fenômeno social (BENI, 2001).

Beni (2001), Goeldner, Ritchie e Mcintosh (2002) assinalam que, ao

fazer parte de um sistema complexo de interdependência, “qualquer tentativa em

definir turismo e descrever sua abrangência, deve levar em consideração os

diferentes grupos que participam desse setor e que são afetados por ele”

(GOELDNER, RITCHIE; MCINTOSH, 2002, p. 23). Esses grupos correspondem ao

turista, propriamente dito, às empresas fornecedoras de bens e serviços, ao governo

da área e à comunidade anfitriã.

Todos esses fatores, relacionados ao fenômeno turístico,

evidenciam o caráter de dependência imposto a essa atividade, tanto no que diz

respeito à integração cultural e social entre comunidades, como nos diferentes níveis

de convivência entre pessoas e grupos distintos que fazem parte de seu processo

de produção. Essa realidade demonstra a necessidade de investimento em políticas

eficazes de gestão do relacionamento de suas organizações com seus stakeholders,

de maneira profissional e científica adequadas, fazendo uso das técnicas e

instrumentos disponíveis para conquista de melhores resultados organizacionais.

Com o objetivo de descrever o exercício da atividade turística, este

capítulo descreve as características do setor, as peculiaridades dos segmentos

envolvidos, os componentes que formam o produto chamado Turismo e

contextualiza a utilização estratégica das Relações Públicas na gestão do

relacionamento das organizações, do setor turístico com seus públicos e grupos de

interesse.

2.1 Setor Turístico: Peculiaridades e Áreas Envolvidas

A atividade turística estabeleceu-se como importante fonte de

desenvolvimento e sustentação em mercados de todo o planeta. Um grande negócio

global, um convite à convivência entre as pessoas, etnias e culturas diferentes

(TRIGO, 2003).

Por envolver diversas áreas, o desenvolvimento da atividade

turística torna-se peculiar e seu sucesso depende das relações entre seus sujeitos.

A integração dos segmentos envolvidos nesse complexo sistema determina, muitas

vezes, o sucesso na prestação do serviço chamado turístico. Desse modo,

proporcionar uma experiência satisfatória ao cliente desse setor implica em equilíbrio

e eficiência por parte das áreas envolvidas. Os esforços de investimentos no setor

turístico devem ser direcionados por meio do planejamento e desenvolvimento

integrado e colaborativo, buscando uma interface entre setores privado e público em

todos os níveis (GREE; FAYOS-SOLA, 2003).

Goeldner, Ritchie e Mcintosch (2002, p. 23) classificam o Turismo

como

[...] um composto de atividades e serviços e setores que proporcionam uma experiência de viagem: estabelecimentos de transporte, hospedagem, alimentação, compras, entretenimento, locais para atividades e outros serviços de hospitalidade disponíveis para indivíduos ou grupos que estejam viajando para longe de onde vivem.

Segundo os autores “[...] quando pensamos em turismo, o que nos

vem à mente, em primeiro lugar são pessoas que se deslocam para passear, ver

amigos ou parentes, tirar férias e divertir-se (GOELDNER, RITCHIE; MCINTOSCH,

2002, p. 23)”. Para os autores, essas pessoas podem usar seu tempo de lazer

praticando esportes, tomando banho de sol, conversando, cantando, caminhando,

passeando, lendo ou simplesmente aproveitando o ambiente. Essas atividades,

sejam de lazer ou turismo, necessitam de meios de locomoção, e estão relacionadas

ao tempo de permanência, de hospedagem e à alimentação.

A descrição dos autores demonstra a abrangência de serviços que

envolvem o setor, e evidencia sua diversidade no que se refere à oferta distinta de

produtos e serviços ao consumidor final: o turista. Composto pela prestação de

serviços em diversas áreas, o setor turístico engloba uma série de empresas que se

inter-relacionam com o objetivo maior de oferecer ao turista um serviço de qualidade,

proporcionando o que muitos estudiosos da área estão chamando de experiência.

Beni (2001) interpreta essa realidade propondo uma visão sistêmica do setor e

estabelecendo inter-relações de dependência em todas as áreas ligadas ao

processo de produção turística.

Denominadas fornecedoras de bens e serviços, as organizações que

englobam o setor turístico atuam em diferentes áreas e ramos de atividades,

podendo também atuar em outras áreas da economia.

Goeldner, Ritchie e Mcintosch (2002) consideram segmentos

operacionais do setor turístico os setores de: transporte, comércio de viagens,

hospedagem, serviços turísticos, entretenimento, alimentação, recreação ao ar livre,

aventuras e atrações. Segundo os autores, os segmentos operacionais do setor

turístico representam o que as pessoas em geral percebem como sendo “turismo”.

Os autores ainda destacam o comércio de viagens e serviços turísticos como menos

glamourosos, mas essenciais para o sucesso do setor. Ao descrever o setor de

serviços turísticos, os autores atribuem ao mesmo um caráter multifacetado

representado pelos serviços de suporte de informática, varejo, serviços financeiros,

consultorias especializadas e educadores na área de turismo (GOELDNER;

RITCHIE; MCINTOSCH, 2002).

Gree e Fayos-Sola (2003) dividem os componentes e serviços de

viagens em turismo em quatro áreas distintas, definidas como: serviços de

transporte, serviços de hospedagem e hospitalidade, sistemas de distribuição de

viagens e serviços e produtos especiais. Os autores classificam o transporte como o

coração do turismo, sendo o vínculo entre a casa, o destino, a hospedagem, o

atrativo e todas as outras dimensões da viagem turística. Os serviços de

hospedagem e hospitalidade são associados a hotéis e restaurantes representados

pelo setor de hospedagem e o setor de alimentos e bebidas. O que os autores

denominam de sistemas de distribuição de viagens diz respeito ao processo

relacionado às etapas de produção e consumo do setor. Já os serviços e produtos

especiais são decorrentes da maturidade do setor turístico e da maior informação e

sofisticação dos turistas que provocaram o desenvolvimento de tipos especiais de

serviços e produtos para atender às suas necessidades.

No âmbito das áreas ou segmentos especiais de negócios encontra-

se o de mercado de eventos, que tem se tornado um segmento altamente

especializado e importante para o setor turístico. Nessa seara de atividades, pode-se

destacar a função dos organizadores de eventos ou firmas especializadas em

eventos, com destaque para a atuação do Convention & Visitors Bureaus.3

Segundo Beni (2001, p. 27), “a tarefa em configurar o ambiente do

sistema é extremamente difícil, considerando a especificidade, complexidade e

amplitude do seu universo de análise e abrangência”. Esse fato deve-se,

principalmente, à característica que Beni considera mais marcante, isto é, o produto

turístico é produzido e consumido no mesmo local e o consumidor é que se desloca

para a área de consumo, estando inserido dentro do sistema. “O momento de

produção coincide como o de distribuição e muitas vezes com o de consumo – em

linguagem sistêmica, o input e output acontecendo num mesmo instante, dificultando

a compreensão [...]” (BENI, 2001, p. 26).

Um processo complexo como esse necessita muito mais de uma

visão administrativa voltada ao diálogo e à conquista da colaboração dos grupos de

interesse que atuam no setor. Nesse caso, especificamente, a harmonia nas

relações com os diversos públicos (fornecedores, parceiros, funcionários,

distribuidores, comunidade, órgãos públicos e mesmo clientes) pode determinar o

sucesso ou o fracasso dos resultados mercadológicos pretendidos.

3 [...] uma organização sem fins lucrativos que promove o destino e em geral representa a cidade

junto aos compradores de produtos turísticos. A missão de um C&VB está baseada na premissa de que o turismo na região irá beneficiar todos os setores da oferta de produtos e serviços, como hospedagem, entretenimento, transportes e alimentação (GREE; FAYOS-SOLA, 2003, p. 94 e 95).

2.2 Turismo: uma Atividade Retrátil

A demanda do turismo é particularmente sensível aos assuntos

relacionados à segurança e à saúde. É numerosa a lista de acontecimentos que

provocaram a queda das atividades turísticas ao redor do globo, entre os quais

estão: a Guerra do Golfo no Oriente Médio; ataques terroristas em Luxor, no Egito,

em 1997; o conflito de Kosovo; e, mais recentemente, os ataques de 11 de setembro

(BLAKE; SINCLAIR, 2003). Mas, não são apenas as questões que envolvem

segurança que abalam, de forma significativa, o fluxo turístico mundial,

acontecimentos como o maremoto na Ásia, em 26 de dezembro de 2004, afetaram,

de forma significativa, o turismo nos países atingidos pelas tsunamis e alteraram

bruscamente o futuro turístico, econômico e social daquela região.

A contribuição do turismo aos países em desenvolvimento e industrializados está agora tão grande que qualquer queda no nível de atividade na Indústria causa preocupação. As repercussões se estendem além de atividades diretamente associadas com o turismo, (especialmente, linhas aéreas e hotéis), a aquelas mercadorias intermediárias ou finais compradas por firmas e empregadas na Indústria, de modo que todos os setores da economia são afetados a um aumento ou diminuição em extensão (BLAKE; SINCLAIR, 2003, p. 813, tradução nossa).

Apesar de ter conquistado um papel de destaque, em níveis

econômicos, políticos e sociais, o turismo possui uma característica determinante,

derivada do seu caráter retrátil, estando sujeito às oscilações e ameaças locais,

regionais e mundiais. Como atividade bastante elástica, no que se refere à renda, a

demanda do setor turístico está sujeita a flutuações sazonais e conjunturais e sofre

influência de fatores aleatórios como a moda, a propaganda, a política cambial e a

segurança. Por não ser visto como um elemento de consumo essencial pode ser

substituído por outras prioridades, como por exemplo, tratamento de saúde

(OLIVEIRA, 2003).

Depois dos atentados de 11 de setembro nos Estados Unidos,

registraram-se notáveis descontos nos preços aplicados pelas agências de turismo

naquele país e ao redor do mundo. Trabalhadores que perderam seus empregos

aceitaram cargos inferiores, com salários menores, em outros setores da economia.

Os que permaneceram puderam experimentar uma queda na média dos salários em

função de redução de horas extras, aumentos anuais menores (ou raros) e

diminuição de salários (BLAKE; SINCLAIR, 2003).

As repercussões vão além das atividades diretamente ligadas ao

turismo, como linhas aéreas e hotéis, e se estendem às mercadorias intermediárias.

A resposta da indústria e organizações relacionadas ao trade tem sido pressionar os

governos a implementar políticas de compensação. Nesse contexto, os estrategistas

estão se confrontando com três questões ligadas às quedas no turismo. Em primeiro

lugar à queda suficientemente grande para merecer medidas compensatórias,

situação que envolve as informações sobre magnitude da diminuição em renda nas

atividades de turismo (incluindo viagens) e a dispersão de outros efeitos induzidos

por outros setores da economia. Segundo, à questão relacionada à duração dos

efeitos da própria queda. Nessa questão, o pensamento estratégico preocupa-se

com o direcionamento da economia em função de efeitos permanentes ou

temporários. E, em terceiro, à escolha e ao direcionamento das políticas a serem

implementadas (BLAKE; SINCLAIR, 2003).

Com certeza, a movimentação global afetou o desenvolvimento do

turismo também no Brasil, mas esse não é o único determinante da sua oscilação.

Ela deve-se muito mais a fatores internos, como a falta de políticas específicas de

investimento e ao aumento da violência, que causam desgaste na imagem da

destinação “Brasil”. Nesse contexto, a discussão em torno de estratégias mais

eficazes de gestão das organizações turísticas faz-se necessária a partir do

momento em que o Brasil precisa estar apto para responder às oscilações do

mercado e à concorrência internacional com excelência e responsabilidade.

2.3 Gestão no Setor Turístico: o Produto “Turismo”

A oferta do produto turístico classifica-se nas bases do setor terciário

tendo como principal característica a prestação de serviços. A administração

integrada dos diversos produtos e serviços inseridos nesse setor resulta em um

produto que o consumidor final entende como “Turismo”. Embora as áreas do setor

sejam bastante diversificadas, são as características comuns que as determinam e

atribuem uma identidade diferenciada a esse produto.

Atreladas às características essenciais do setor de serviços, que

determinam a intangibilidade e o contato com o cliente na sua ação, o produto

turístico possui peculiaridades pertinentes ao setor, classificadas por Beni (2001)

como particularidades dos serviços turísticos, compostas por oito pontos essenciais:

1. a empresa turística não trabalha com estoque em decorrência da

imaterialidade de sua produção;

2. os serviços turísticos que não forem demandados são perecíveis

no tempo;

3. o produto turístico final, no sentido macro-econômico, é um

conjunto de prestações de serviços singulares, muito variados de

um lado e nunca idênticos, de outro;

4. o produto final pode ser composto pelo próprio consumidor (em

comparação com a produção de um automóvel);

5. o consumidor deve dirigir-se para o próprio lugar da produção

turística;

6. habitualmente, o consumidor do turismo deve pagar suas

despesas antes, fato que o deixa reticente;

7. a qualidade do produto turístico é comprometida pela

multiplicidade de contatos diretos entre a empresa e o turismo;

8. a lei da utilidade marginal decrescente é inaplicável ao fenômeno

turístico.

A viagem faz parte daqueles produtos cujo consumo é estimulado

pelo próprio consumo.

Holoway (1994) acredita que a intangibilidade particularmente impõe

dificuldades particulares para aqueles cujo trabalho está no mercado turístico.

Segundo o autor, a aquisição de um pacote de turismo é um investimento

especulativo que envolve um alto grau de confiança por parte do comprador.

Administrar a demanda do produto turístico também requer habilidade e

conhecimento do processo no qual está inserido o setor. O quarto de um hotel, ou o

assento de um avião não vendidos, não podem ser armazenados para vendas

futuras, como no caso de bens tangíveis.

Direcionado pelas regras de administração do setor de serviços, o

setor turístico incorpora as mudanças e a dinâmica dessa área da economia.

Atualmente, a gestão de serviços adota uma política direcionada ao mercado, com

ênfase em relações de longo prazo com o cliente. Albrecht (apud MULLINS, 2004,

p.33), “define a gestão de serviços como uma abordagem contingencial completa

que constrói a qualidade dos serviços a partir da percepção do cliente, a força motriz

número um nas operações de negócios”.

Mullins (2004) aborda a estratégia no contexto da prestação de

serviços, afirmando que a estratégia de serviços é o elo que representa o foco na

satisfação do cliente. Para a autora, a estratégia de serviços reforça a missão

estratégica da organização. Mullins também chama a atenção para o fato de que as

estratégias incorporadas pela gestão de serviços só se tornarão eficazes quando

forem acompanhadas por uma cultura corporativa, que deve ser incorporada pela

alta administração, pelos executivos e pelos empregados da linha de frente que

precisam assumi-la e exercê-la otimizando a possibilidade de ir ao encontro das

necessidades dos clientes.

O foco de uma organização que investe na gestão de serviços é diferente daquele de uma organização tradicional. A gestão de serviços permite à organização estruturar-se de forma a apoiar os trabalhadores da linha de frente e a fornecer os recursos necessários para que atendam aos clientes de maneira eficiente. A tomada de decisões, a supervisão, o sistema de remuneração e os mecanismos de feedback são também diferentes. A tomada de decisões é descentralizada, os empregados em contato direto com o cliente estão aptos para agir e fazer o que é necessário para satisfazê-lo (MULLINS, 2004, p. 33).

Nesse contexto, cita como exemplo a situação dos serviços de

hospedagem: “se houver um hóspede descontente na portaria, os empregados

responsáveis pelo serviço têm autoridade para resolver o problema, oferecer um

desconto ou uma refeição, ou até mesmo entrar em contato com outras empresas,

para satisfazer seu cliente” (MULLINS, 2004, p. 33).

A oferta de serviços no setor turístico está impregnada de valores

emocionais porque que o envolvimento do cliente com o produto turístico diz respeito

a uma das maiores expectativas do ser humano, a de ser bem atendido, ou melhor,

aceito. Falhas no contato com o cliente são identificadas em tempo real e assumem

proporções irreversíveis se não administradas a tempo.

Por causa das mudanças de comportamento do consumidor e da chegada de novas tecnologias, o tradicional elo do fluxo de mercado de viagens sofreu transformações cruciais. Os papéis e as funções claramente definidas dos seus principais participantes estão sendo rediscutidos. As fronteiras de suas respectivas atividades e públicos estão ficando cada vez mais difusas, com uma sobreposição crescente (AFFOLTER apud LOCWOOD; MEDLIK, 2003, p. 253).

O produto turístico, por possuir características próprias e envolver

um grande número de serviços diversificados, tem um diferencial ainda maior em

relação às outras áreas de atuação. A participação do cliente é condição para que

ele se realize. O consumidor é chamado, ao mesmo tempo, a exercer o papel de

coadjuvante e espectador do processo. Manter um cliente no setor turístico exige

competência e perdê-lo custa caro. As empresas precisam proporcionar

experiências satisfatórias ao cliente, principalmente no que se refere à prestação de

serviços.

Desse modo, a gestão do setor turístico ou do produto turismo exige

uma administração voltada para integração dos diversos grupos envolvidos no

sistema, necessitando de relacionamentos positivos e participativos para conquista

de melhores resultados mercadológicos e institucionais. Faz-se necessário um

investimento em estratégias específicas de gestão que focalizem a essência do

setor. Nesse contexto, é possível visualizar o quanto uma política de gestão do

relacionamento com seus pares e públicos de interesse podem beneficiar e facilitar o

processo organizacional.

Vale a pena destacar, como exemplo concreto da utilização

estratégica das técnicas de Relações Públicas, o fato abordado por Katzenbah

(2004), em estudo desenvolvido, sobre como despertar nos funcionários da empresa

o sentimento positivo que pode garantir o sucesso futuro, citando o trabalho

desenvolvido pela cadeia de hotéis Marriot que, segundo descrição do autor, tem na

qualidade do atendimento ao cliente a motivação de seu staff.

A informação mais importante para qualquer funcionário do Marriott é seu escore no Índice de Satisfação do Hóspede, que é uma forma de fornecer as camareiras, porteiros e pessoal de atendimento um balanço mensal do que os hóspedes pensam a respeito do nível de atendimento que eles recebem (KATZENBAH, 2004, p. 181).

Essa realidade evidencia o uso estratégico das ferramentas de

Relações Públicas, como pesquisa, comunicação dirigida, avaliação e utilização

adequada das informações para conquista de resultados positivos e ações a favor

do negócio. E possibilita ainda uma avaliação do potencial que a comunicação

exerce sobre os públicos de interesse da organização, considerando que nem

sempre as empresas turísticas, e também outras empresas do setor de serviços,

fazem uso da informação de maneira estratégica, desperdiçando instrumentos

poderosos para mudança de comportamentos interno e externo.

3 ORGANIZAÇÕES E A GESTÃO DA COMUNICAÇÃO

São inúmeros os aspectos que determinaram um novo cenário para

as organizações na última década e determinam mudanças nos mecanismos de

gestão e adequação de estratégias mais eficientes para conquista de melhores

resultados. Essas mudanças estão presentes em todos os segmentos com os quais

a organização interage, levando o processo de gestão a experimentar novas

alternativas e estratégias gerenciais. Dentro desse cenário interativo, é primordial

que a empresa e seus representantes tenham total consciência do papel que

representam. Para Kunsch (2003), a organização faz parte de um sistema social que

importa energia da sociedade, transformando e devolvendo à sociedade em forma

de bens, produtos ou serviços.

Este capítulo apresenta algumas características das organizações

inseridas na realidade do mercado atual, demonstrando a importância do

pensamento estratégico e classifica a gestão eficaz da comunicação como elemento

primordial para manutenção de um relacionamento positivo entre a empresa e seus

púbicos de interesse.

3.1 A Organização Contemporânea e a Administração Estratégica

O intuito de classificar a organização como organização

contemporânea diz respeito à sua atualidade no contexto mercadológico e às

variáveis econômicas, sociais e culturais às quais ela está sujeita. São muitos os

fatores que determinam a nova realidade das empresas em uma sociedade já

batizada como pós-industrial.4

O meio em que vivem as organizações transformou-se com uma

velocidade que exigiu mudanças radicais em relação às políticas administrativas e

aos modelos mais tradicionais de gestão. Em razão disso, as organizações

modernas assumiram novas posturas, adotando um novo comportamento

institucional perante a opinião pública e se preocupando mais com as relações

sociais e acontecimentos políticos e econômicos mundiais (KUNSCH, 1997a).

As transformações estão na esfera econômica, social e tecnológica

e afetam não somente as organizações como também o indivíduo que apresenta

novas formas de conduta e reage quase instantaneamente ao que acontece a sua

volta. As empresas deparam-se com o envelhecimento da população mundial e

conseqüentemente desfrutam da valorização de um segmento específico de

mercado chamado de terceira idade. A preocupação em relação a questões do meio

ambiente, ética e responsabilidade social passa a fazer parte do cotidiano dos

indivíduos que estão atentos a uma nova maneira de pensar o mundo.

Atrelada a essa nova realidade, encontra-se a velocidade com que

foram instituídos mecanismos tecnológicos, principalmente na área de

telecomunicações, proporcionando a chegada da informação quase que em tempo

real a qualquer pessoa que tenha acesso a uma rede telefônica interligada a

recursos da web.

Todos esses fatores co-existem com o fenômeno da globalização

que proporcionou e intensificou as trocas econômicas, sociais e culturais. Os

relacionamentos são determinados em instâncias macro e o pensamento 4 A sociedade pós-industrial é considerada como uma sociedade diferente, criativa e revolucionária a

ponto de conduzir as instituições da modernidade a um novo tipo de ordem social (MASI, Domênico D. A sociedade pós-industrial. 3. ed. São Paulo: Senac, 2000.).

empresarial passou ao âmbito internacional. Por mais local que seja o negócio, ele

sempre estará sujeito a um contato global mesmo que seja por vias virtuais. Pensar

nas organizações em um cenário como este coloca seus gestores em posição

determinante no que se refere à forma como o processo organizacional deve ser

encarado. O fator mudança sempre foi uma constante no sistema organizacional e

são inúmeras as variáveis que levam à necessidade urgente de atualização,

treinamento, ampliação da visão estratégica por parte dos executivos e gestores

empresariais, tanto no contexto privado quanto no exercício público. Esse contexto

se estabelece quando se enxerga a realidade a que estão submetidas as

organizações, nos dias atuais.

O crescimento, o incremento da complexidade estrutural mais o

ritmo das mudanças ambientais estão exigindo das empresas maior capacidade de

implementar estratégias que possibilitem a superação dos desafios impostos pelo

mercado atual. Essas mudanças têm exigido das organizações uma redefinição das

estratégias adotadas e habilidade para inovação e adaptação (MEIRELLES apud

CAMARGOS; DIAS, 2003). Essa é a realidade em que está inserida a organização

contemporânea, onde o pensar de forma planejada supera a conduta operacional e

exige condutas adequadas e estrategicamente pensadas, sem que os caminhos do

ambiente externo e interno sejam subestimados.

Morgan (1996, p. 341) avalia que muitos dos problemas

organizacionais estão associados à forma de raciocinar sobre a organização e

afirma que “existe uma relação estreita entre o modo pela qual se pensa e se age,

estando muitos dos problemas organizacionais embutidos dentro da forma de

pensar”. O autor considera que este fato tem uma conseqüência importante e

encoraja os gestores a reconhecer o papel que desempenham e a responsabilidade

de sua participação na definição dos problemas a serem resolvidos.

A visão estratégica da organização, por parte da alta administração,

é um fator primordial para a conquista de resultados positivos e demonstra a que se

deve o sucesso ou fracasso do negócio. Essa maneira de encarar o negócio e as

relações organizacionais é objeto de estudo em Administração Estratégica que é

uma das disciplinas tradicionais do conhecimento administrativo.

Devido a influências da sociologia e da economia, a Administração

Estratégica teve sua evolução iniciada nas décadas de 60 e 70, pois até então a

preocupação dos empresários estava focada em problemas internos, tais como

mecanismos de produção. Nessa época não se sentia o ambiente de hostilidade

competitiva, o mercado não era muito diversificado e as oportunidades de

crescimento eram rápidas e pouco complexas. Hoje, se destaca entre as disciplinas

do campo da administração, tendo sua importância no fato “[...] de se constituir em

um conjunto de ações administrativas que possibilitam aos gestores de uma

organização mantê-la integrada ao seu ambiente [...], assegurando-lhe atingir seus

objetivos e sua missão” (CAMARGOS; DIAS, 2003, p. 31).

A valorização do pensamento estratégico, fundamentado em uma

visão lúcida da missão empresarial, institui-se no mercado atual e se desenvolve em

todos os setores, industrial ou de serviços, abrindo novos caminhos para a gestão e

direcionando novas políticas de atuação, desafiando os gestores a pensar e

implementar formas criativas de conduzir o negócio.

A base mercadológica continua sendo a luta pelo melhor serviço ou

o melhor produto, a diferença está no valor agregado a eles de forma consciente e

responsável, pois a escolha do consumidor, além de evoluir, passou a funcionar

como elemento condicionante na conquista de melhores resultados.

3.1.1 Estratégia e Vantagem Competitiva

A busca pela excelência no setor de serviços valorizou o

pensamento estratégico, tornando-o fator determinante no processo corporativo,

atrelando-o à missão da empresa como elemento condutor de políticas eficazes com

base no planejamento estratégico e concreto.

Michaelson (2002, p. 26) enfatiza a importância de uma existência

concreta do planejamento quando descreve que é um erro comum “considerar o

planejamento apenas como um processo mental, uma idéia em nossa cabeça que

simplesmente olha para o passado e se ajusta para o futuro”. E reforça, “[...] se o

seu plano não está escrito, pode-se concluir que você no fim das contas, não possui

um plano. Ao invés disso só possui um sonho, uma visão, ou talvez até mesmo um

pesadelo. O plano simples e escrito é o que funciona melhor” (MICHAELSON, 2002,

p. 26).

Conhecer as potencialidades da empresa e usar os mecanismos de

que ela dispõe favorecem o gestor na determinação dos planos de ações

necessários ao embate administrativo. A definição de metas gerenciais e a

readequação dinâmica e constante ao mercado são questões de sobrevivência

empresarial.

Michaelson (2002, p. 25) avalia que “os componentes da visão

articulam propósito, missão, valores de conduta e uma imagem vivida do futuro da

organização. A partir da visão, os líderes podem determinar a estratégia, estabelecer

iniciativas estratégicas e alinhar a empresa”. Porter (1998, p. 11) afirma que, “a

essência da formulação da estratégia é lidar com a competição”.

Henderson (1998, p.18) define a estratégia como “[...] a busca

deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva

de uma empresa”. E para um melhor posicionamento administrativo frente à

conquista de vantagem competitiva propõe cinco elementos básicos da competição

estratégica:

1. capacidade de compreender o comportamento competitivo como

um sistema no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e

recursos interagem continuamente;

2. capacidade para predizer como um dado movimento estratégico

vai alterar o equilíbrio competitivo;

3. disponibilidade de recursos que possam ser permanentemente

investidos em novos usos mesmo se os benefícios conseqüentes

só aparecerem a longo prazo;

4. capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza

suficientes para justificar o investimento correspondente;

5. disposição para agir.

A percepção do processo mercadológico como um todo proporciona

a tomada de decisões mais acertadas e favorece a definição estratégica. Com uma

proposta de conhecimento integrado e constante, o direcionamento das ações torna-

se mais eficaz na busca pela satisfação total do cliente:

[...] assim como a própria competição, a vantagem competitiva é um alvo em constante movimento. Para qualquer empresa de qualquer setor, a chave está em não se ater a uma idéia fixa e única do que seja sua fonte de vantagem. Os melhores concorrentes, aqueles mais bem-sucedidos, sabem como estar sempre em movimento e se manter á frente (STALK JUNIOR, 1998, p. 43).

Neste setor do mercado, ações administrativas como pesquisa,

planejamento e avaliação têm papel crucial no desenvolvimento da posição

competitiva estratégica, que necessita interagir com o meio externo e interno para

prever, por meio do conhecimento aprofundado, acontecimentos e tendências. O

mesmo não acontece com a competição natural que, segundo Henderson (1998,

p.18), “[...] é desenfreadamente oportunista em suas interações de momento a

momento como também inerentemente conservadora na maneira de mudar o

comportamento característico de uma espécie”.

O compromisso estratégico, ao contrário, é deliberado, cuidadosamente estudado e rigorosamente ponderado. As conseqüências, entretanto, podem perfeitamente ser mudanças radicais em um espaço de tempo relativamente curto. A competição natural é evolutiva. A estratégica é revolucionária (HENDERSON, 1998, p. 18).

Em relação ao estudo proposto, o uso estratégico da comunicação

no processo corporativo pode trazer benefícios concretos às organizações, que

passam a utilizar mecanismos, muitas vezes subestimados, como instrumentos

poderosos na conquista de relacionamentos positivos com os grupos que afetam e

são afetados por elas. Esse é o caso de organizações que tem valorizado a

pesquisa em constantes avaliações internas e externas de seus públicos, utilizando

as informações como ferramentas para melhoria e adaptação dos processos de

gestão, condução de programas específicos e alteração de políticas administrativas.

Sem dúvida, o pensamento estratégico trouxe maior

responsabilidade aos níveis mais altos da hierarquia administrativa, atribuindo à alta

administração um encargo maior pelo sucesso organizacional. Assim o produto

deixou de ser o principal elemento determinante de resultado e a gestão da

qualidade inseriu-se em um contexto mais amplo na conquista das metas

empresariais, considerando que o cliente não representa mais somente a figura do

consumidor, mas também se apresenta nas formas mais variadas do relacionamento

organizacional.

3.1.2 Estratégia e Tática

Em uma estrutura organizacional são diversas as funções para o

alcance dos resultados desejados. Nesse contexto, o pensamento e a adequada da

aplicação das técnicas para responder ao direcionamento da organização devem ser

valorizados como partes integrantes do processo empresarial e considerados tão

importantes quanto o objetivo de sua aplicação.

São inúmeras as definições em que se enquadram os conceitos do

termo estratégia, e sua compreensão também se modificou com o passar dos anos e

suas possibilidades de utilização. Camargos e Dias (2003, p.29) observam que

dentre os muitos conceitos de estratégia, “[...] um dos mais utilizados é o de Wright,

Kroll e Parnell, que a definem como planos da alta administração para alcançar

resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”. Os

mesmos autores defendem que

[...] qualquer que seja a definição, destacam-se algumas palavras chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho, posicionamento, missão objetivos, resultados, integração, adequação organizacional, palavras que muitas vezes reduzem sua amplitude, ao serem empregadas como sinônimos dela (CAMARGOS; DIAS, 2003, p. 29).

Mas e quanto à tática, o que se aplica a essa função que demonstra

as intenções estratégicas da organização? Michaelson (2002, p. 66) defende a idéia

de que

uma estratégia excelente em níveis superiores pode suportar muitas falhas táticas nos inferiores. Raramente o inverso é verdadeiro. Mas [...] uma estratégia ruim sustentada por uma boa tática pode ser o caminho rápido para o fracasso. Em uma relação de interdependência, estratégia e tática estão atreladas na conquista do sucesso empresarial, mas a leitura da organização e sua missão serão feitas por meio da utilização tática.

Michaelson (2003, p. 67), em sua análise sobre a questão levantada

nas discussões de negócio, afirma que “a estratégia deve considerar a tática, e a

implementação bem sucedida da tática requer uma apreciação da estratégia. De

outra forma, o tático não entenderá o porquê de estar fazendo isso”. Para o autor,

não entender os conceitos latentes inibe a capacidade de melhorar ou improvisar de

forma adequada. Desse modo, fica clara a necessidade da interação dos níveis

administrativos tanto estratégicos como táticos para o sistema organizacional que se

depara com um ambiente constante de mudanças e necessita de um cenário

transparente para uma atuação flexível perante o mercado.

3.2 Relacionamentos, Cidadania Corporativa e Capital Reputacional

Dentro do contexto estratégico de gestão, as organizações precisam

estar atentas às prioridades do mercado atual. Entender o ambiente externo e

interno é crucial para o desenvolvimento do planejamento organizacional que deve

ser flexível e dinâmico e sensível aos sinais do mercado.

Chamada a exercer outros papéis, além da produção e do lucro, a

organização do Século XXI está inserida em um sistema muito mais abrangente e

integrada ao contexto social e cultural da comunidade em que atua. Seu papel social

deixa de ser secundário e passa a ocupar lugar de destaque atribuindo um caráter

de cidadania à instituição, que se vê cobrada a exercê-lo de forma responsável e

consciente.

Governos e empresas globais estão sendo submetidos a um maior escrutínio, e alguns grupos de pressão recém formados tornaram-se tão influentes quanto empresas com centenas de anos de existência. Em muitas organizações institucionais maiores e mais antigas, gerentes individuais estão lutando para lidar com um ambiente externo em mutação enquanto suas organizações fracassam em se adaptar (MCINTOSH et al., 2001, p. xv).

O caráter de cidadania aplica-se à empresa como um todo e

determina sua identidade perante a comunidade e seus grupos de interesse. Esse

papel que a instituição é chamada a representar não pode ser delegado a

determinadas esferas da organização, mas sim a todo o seu corpo, exigindo que a

organização o vivencie realmente.

O exercício da cidadania corporativa é uma responsabilidade de

toda organização e diz respeito a sua essência como empresa estando mais

atrelada a maneira como ela realiza sua missão do que à missão propriamente dita.

Elementos como responsabilidade social e comportamento cidadão são requisitos

básicos para a subsistência organizacional. Mcintosh et al. (2001, p. 67) indicam o

surgimento de uma nova cidadania corporativa como uma das conseqüências da

globalização, que segundo os autores não “está somente preocupada com o

desenvolvimento da economia global, [...] mas também com idéias de conectividade

através da compreensão da maneira pela qual nossas comunidades e nossos

ambientes globais se inter-relacionam”. E afirmam que essa “nova cidadania

corporativa trata de cidadania no cerne do planejamento estratégico”.

Pensando de forma conceitual, é importante o entendimento sobre o

que é cidadania corporativa. Na visão de Mcintosh et al. (2001, p. xvii) a cidadania

corporativa se estabelece como

[...] uma idéia que possui dimensões tanto éticas quanto práticas. [...] Também inclui: fazer a coisa certa; um reflexo da crença de muitas pessoas que organizações de negócios devem expressar aquilo que é bom para a humanidade e ser lugares onde as pessoas gostem de trabalhar.

Para tanto, a empresa deve repensar sua conduta e determinar

novas formas de se relacionar com seu mundo externo e interno, tendo a sociedade,

local ou global, como referência de suas ações e políticas e buscar o exercício

cidadão corporativo. Essa preocupação das empresas modernas tem sido

classificada pela área da administração como uma preocupação voltada ao capital

reputacional das organizações.

[...] a reputação pode ser vista como o produto de um processo competitivo no qual a firma sinaliza suas características distintas para o público (interno e externo à empresa), no sentido de maximizar o seu status moral e socioeconômico. O capital reputacional é aquela porção do valor de mercado da empresa que pode ser atribuída à percepção que se tem da firma como uma corporação de boa conduta no mercado (PETRICK et al. apud MACHADO FILHO; ZYLBERSZTAJN, 2004, p. 88).

Nessa perspectiva, o item reputação passa a ter sua importância

equiparada a elementos considerados como essenciais à conquista do sucesso do

negócio, isto é, os produtos e/ou serviços oferecidos. Pensar na reputação como um

elemento integrado ao negócio leva a organização a uma mudança de postura por

parte dos seus altos escalões e do seu corpo diretivo das empresas.

Winkleman (apud MACHADO FILHO; ZYLBRSZTAJN, 2004) em

pesquisa realizada com um grupo de executivos (CEO’s), sobre o Capital

Reputacional das empresas, publicada pela revista Chief Executive, em que uma

das questões era: “Quão importante é a reputação de uma empresa para que ela

atinja seus objetivos empresariais estratégicos?”, indicou que 96% do grupo

pesquisado considerou a reputação como “muito importante” e quando questionados

sobre “quão importante é na atividade de um presidente de empresa lidar com a

reputação de sua organização”, 62% responderam ser a estratégia hoje mais

importante do que há cinco anos e 36% acreditam ter a mesma importância.

O que chama atenção não é tanto a importância dada à reputação das empresas em si, que é evidente, mas o fato de que cada vez mais uma maior parcela do esforço estratégico despendido pelos principais executivos está sendo direcionada para o gerenciamento da identidade corporativa e o monitoramento da reputação de suas empresas, visando mantê-la, conquistá-la ou reconquistá-la (MACHADO FILHO; ZYLBRSZTAJN, 2004, p. 88).

Outra questão destacada pelos autores diz respeito à percepção de

uma reputação corporativa e tem seu resultado demonstrado na Tabela 1.

Tabela 1 – Percepção dos empresários sobre os benefícios de uma reputação corporativa superior.

Afirmações Enunciadas Respostas

afirmativas dos empresários (%)

Ajuda na venda de produtos e serviços 77

Facilita a atração de executivos melhores 61

Aumenta a credibilidade em tempos de crise 41

Diminui a rotatividade de funcionários 28

Permite maior discriminação de preços 23

Propicia evolução no preço das ações da empresa 12

É alvo preferencial para alianças estratégicas/fusões 12

Fonte: MACHADO FILHO; C. A. P.; ZYLBERSZTAJN, D. Capital reputacional e responsabilidade social: considerações teóricas. Caderno de Pesquisa em Administração, São Paulo, v. 11, n. 2, p. 88, abr./jun. 2004.

Machado Filho e Zylbersztajn (2004, p. 88) atribuem a preocupação

dos empresários à “crescente exposição das empresas à opinião pública pelos

veículos de comunicação, que transmitem informações aos locais mais remotos em

tempo real, ajudando a disseminar uma boa reputação ou a destruí-la em um

curtíssimo período de tempo”.

[...] quando entra em jogo o fator opinião pública, regras e parâmetros da partida em curso mudam completamente. Deixam de obedecer a racionalidade e se situam no termo movediço dos sentimentos. Quantidades heterogêneas podem ser somadas; e o resultado poderá ser maior (ou menor) que a soma das partes (FARHAT, 1992, p. 62).

Desse modo, o capital reputacional representado pelo conceito e

refletido na imagem da empresa, está sujeito aos movimentos sociais e depende da

vivência, individual ou coletiva, de uma comunidade ou público específico. Neves

(2000, p. 23) assinala, por meio de casos que chamaram a atenção da opinião

pública mundial, que imagem é o que está na cabeça das pessoas. E afirma que “a

administração da imagem é fator de vantagem competitiva, tanto quanto o uso de

tecnologia, dos recursos humanos e das modernas técnicas de gerenciamento”.

Para Farhat (1992, p. 52), “mais que o conteúdo das mensagens,

importa a imagem que as pessoas formam dentro da sua mente [...] a imagem é

ainda mais importante em vista do fato de que, no mundo das relações sociais, toda

mensagem envolve um convite a ação”. Condicionada pelo fator “opinião pública”, a

imagem está diretamente ligada ao conceito de um produto, empresa ou localidade.

Surge da percepção e impressões, individuais ou coletivas, podendo modificar-se de

acordo com fatos e ações programadas ou não.

Cultura e ética empresarial são assuntos de destaque num momento em que se observa uma grande mudança no papel das organizações na sociedade. A transparência dos princípios organizacionais e a conduta socialmente responsável tornam-se, mais do que diferenciais, fatores determinantes para a sobrevivência das organizações no mercado e para a manutenção de uma imagem institucional positiva (DAINEZE, 2004, p. 77).

Em estudo realizado por Matos e Veiga (2003) avalia a diferença no

processamento de notícia sobre a empresa e sobre o produto por parte dos

consumidores. Segundo os autores, “[...] apesar do impacto que a publicidade

negativa pode ter sobre a percepção, pelos consumidores das empresas, pouco se

sabe a respeito do processamento que o consumidor faz da publicidade negativa, e

das formas mais eficazes para combatê-la” (MATOS; VEIGA, 2003, p. 70).

No decorrer de suas considerações, Matos e Veiga (2003)

apresentam vários autores e técnicas utilizadas para se pesquisar a percepção dos

consumidores frente às informações negativas propagadas a respeito do produto e,

paralelamente, da empresa. E afirmam que

[...] embora o tema sobre a reação do consumidor ao lidar com informações [...] (positivas ou negativas) sobre empresas não tenha sido ainda muito pesquisado, a forma como se dá o processamento e a integração dessas informações tem sido estudada na literatura de formação de impressões (impression formation) da área de Psicologia (FISKE, 1980; SKOWRONSKI; CARLSTON, 1989 apud MATOS; VEIGA, 2003, p. 70).

Matos e Veiga (2003) apontam um resultado comum nos estudos

investigados que diz respeito à maior importância dada às informações negativas do

que às positivas na avaliação geral de algum objeto.

Assim, se consumidores forem expostos a informações negativas sobre algumas empresas, eles podem avaliar os produtos dessa empresa como de baixa qualidade, expressar uma impressão geral negativa sobre a empresa (perceber sua imagem como negativa), bem como manifestar intenções de comportamento desfavoráveis a ela (disposição de uma troca por um concorrente, comprar menos produtos da empresa, não recomendar a empresa amigos ou parentes) (MATOS; VEIGA, 2003, p. 71).

As empresas modernas devem estar atentas a esses fatores que

condicionam o seu sucesso empresarial. A solução está em adequar as novas

formas de gestão prestando atenção às questões éticas e sociais pelas quais são

responsáveis. Damante e Nassar (2002, p. 10) contextualizam que “cada vez mais

empresas aumentam gradativamente seus investimentos em responsabilidade

social”. E indicam que

[...] para ser uma empresa socialmente responsável, é preciso ter transparência na divulgação das informações, estabelecer compromissos públicos, envolver-se com instituições que representam interesses variados, atrair e manter talentos, desenvolver alto grau de motivação e comprometimento dos colaboradores, lidar com situações de conflito com habilidade e criar metas sociais de curto e longo prazos (DAMANTE; NASSAR, 2002, p. 10).

O fortalecimento da imagem positiva das organizações precisa ser

encarado como elemento representativo na condução das estratégias

administrativas, devendo estar presente de maneira funcional no processo

organizacional. Cada vez mais a interação das competências administrativas torna-

se essencial para o sucesso corporativo das instituições privadas e públicas. Nesse

contexto, também a instituição governamental precisa entender os novos caminhos

para adequá-las à gestão de políticas públicas, principalmente se disso depender o

desenvolvimento de uma localidade.

3.2.1 Stakeholders, Públicos e Grupos de Interesse

Ao abordar a importância da gestão eficaz do relacionamento, entre

públicos ou grupos de interesse e organizações, é necessário entender de que

forma eles se estabelecem e como são determinados pelas empresas e estudiosos

da área. Encontram-se diversas definições para o termo público na literatura

científica, cujos significados variam de acordo com a área em que é empregado.

Com o passar do tempo e influências das mudanças do mercado e da realidade

organizacional, o termo também se modificou e agregou diversas conceituações ao

seu significado.

Mas o destaque dado ao comportamento do público e suas

respostas como elemento representativo nas relações empresariais estabelece um

senso comum entre autores de diversas áreas quanto ao seu significado atual.As

primeiras conceituações de público foram atribuídas pela área de Relações Públicas

que o tem como objeto de estudo na realização de suas ações. Pode-se confirmar

esse fato na descrição de Lesly (2002, p. 6), quando afirma que:

Relações Públicas é um meio para que os desejos e interesses do público sejam sentidos pelas instituições que atuam em nossa sociedade. Interpreta e comunica aquilo que o público tem para dizer para as organizações que, normalmente, não seriam sensíveis a essas manifestações, assim como comunica o que as organizações têm a dizer para o público.

Com a natureza de seu significado atrelado à própria natureza das

Relações Públicas, o público tem como fator de seu aparecimento a imprensa.

Andrade (2003, p. 1) contextualiza que “até a descoberta da imprensa, não se podia

falar no agrupamento espontâneo, que conhecemos hoje como público”. Para o

autor, na Antiguidade e na Idade Média existiam apenas multidões que se reuniam

em praças ou feiras. Também Ramos (apud ANDRADE, 2003, p. 1) descreve que, “a

característica do público, como entendemos em nossos dias, foi conseqüência do

transporte do pensamento a distância, graças aos veículos de comunicação em

massa, principalmente os jornais”.

Mas quais são as características peculiares na formação do público?

Andrade (2003) traz um elenco de características determinantes na

conceituação de público, que em sua concepção é constituído por pessoas ou

grupos organizados de pessoas, com ou sem contigüidade física, existência de

controvérsias, abundância de informações, oportunidade de discussão, predomínio

da crítica e reflexão e procura de uma atitude comum.

Ao desenvolver o significado de público, Andrade (2003) propõe o

ordenamento de pessoas ou grupos organizados de pessoas. É sabido que as

organizações modernas devem estar atentas aos seus grupos de interesse, mesmo

que eles sejam de diferentes frentes empresariais. Andrade (2003, p. 4), considera

que “o público é constituído de grupos de interesse, de pessoas interessadas e de

espectadores que estão na posição de árbitros, daí o esforço daqueles grupos em

atrair as opiniões das pessoas desinteressadas”. Desse modo, pode-se considerar

também como público os diversos grupos de interesse da organização, a partir do

momento em que eles se tornam alvo de programas definidos e estratégias para

consolidação do seu papel institucional.

Kotler (1998, p. 586) define público como “[...] qualquer grupo que

tem interesse ou impacto real ou potencial sobre as condições da empresa atingir

seus objetivos”. E complementa afirmando que “um público pode facilitar ou impedir

as condições de uma empresa atingir seus objetivos”.

A intenção de explorar algumas definições e o raciocínio do mercado

e da literatura científica específica a respeito dos conceitos de público e grupos de

interesse está na importância que esses elementos adquiriram dentro do processo

de gestão das empresas modernas. Com a evolução do comportamento do

consumidor nas últimas décadas, as organizações tiveram de buscar novas formas

de se relacionar com seus públicos e com os seus grupos de interesse e foram

chamadas a exercer novos papéis perante as pessoas que a cercam, precisando

determinar alternativas estratégicas de atuação.

[...] a organização agrega valor pela comunicação contínua com os diversos públicos que formam a sociedade: uma boa imagem entre o público não só facilita a realização da missão econômica, mas também proporciona alguma boa vontade para os dias em que as coisas saem erradas (CORRADO, 1994, p. 149).

Lettieri (2004, p. 17) afirma que “não é tarefa fácil estabelecer o

papel das empresas diante de seus públicos ou Stakeholders. Tampouco é uma

tarefa banal estabelecer quem ou o que são estes Stakeholders”, termo cuja

tradução mais apropriada para o português é “grupo de interesse”.

Em termos gerais qualquer um que afeta ou é afetado pela

organização pode ser considerado um stakeholder. (FREEMAN; GILBERT, 1987;

apud LETTIERI, 2004; GRUNIG; HUNT, 1984). Em geral, os stakeholders são

formados por clientes, fornecedores, governo, mídia, funcionários, acionistas,

comunidade, distribuidores, universidades e entidades de classe (DAINEZE, 2004;

KOTLER, 1998).

Já nas últimas décadas do século XX as empresas começaram a deslocar seu foco de atenção, antes unicamente direcionado aos stockholders, para todos os públicos de interesse da organização – os stakeholfers. Denominados também públicos estratégicos, os stakeholders são os públicos com os quais a empresa ou instituição interage e que desempenham importante papel par ela. Seu comportamento ou ação pode afetar os negócios da empresa, da mesma forma que as decisões empresariais podem afetá-los direta ou indiretamente (DAINEZE, 2004, p. 87).

Segundo Kotler (1998, p.73) “como primeira etapa na busca do alto

desempenho, a empresa deve definir seus stakeholders e suas necessidades”. E

acrescenta que “tradicionalmente a maioria das empresas já dedica grande atenção

a seus Stakeholders. Entretanto, hoje, elas estão reconhecendo cada vez mais que

a menos que outros Stakeholders – [...] sejam atendidos, o negócio nunca poderá

render dividendos suficientes para recompensar os acionistas”. Conforme nota do

tradutor, na tradução do texto de Kotler (1998), o termo stakeholders significa

“interessados”, ou seja, pessoas ou grupos que têm interesse pela organização.

Podem ser funcionários, fornecedores, governo, comunidade, grupos de proteção

ambiental etc. Mediante essa afirmação, isto é, considerando a similaridade entre as

conceituações, é que estabelecemos o fator comum entre o que seja público e o que

sejam grupos de interesse.

São inúmeras as vantagens atribuídas ao investimento em

programas direcionados aos grupos de interesses das organizações, inclusive

vantagens ligadas ao lucro da empresa. Como exemplifica Kotler (1998, p.73), “se os

funcionários, consumidores, revendedores e fornecedores da General Motors não

estiverem satisfeitos, provavelmente, não haverá qualquer lucro”. Nesse contexto, a

importância dada aos grupos de interesse deve ser monitorada pelas empresas que

precisam estabelecer ações equilibradas relativamente aos diferentes stakeholders,

prestando atenção à relatividade desse tratamento.

Por exemplo, a empresa pode ter como objetivo encantar seus consumidores, atender as expectativas de seus funcionários e entregar um nível razoável de satisfação a sues fornecedores. Ao estabelecer esses níveis, deve ser cuidadosa para não violar o senso de justiça dos vários grupos de Stakeholders sobre o tratamento relativo que estão recebendo. (KOTLER, 1998, p. 73).

Ter uma visão estratégica do investimento nos grupos de interesse

da empresa pode ser um forte apelo para a organização que colherá resultados

concretos de acordo com suas políticas e programas voltados a eles.

Há um relacionamento dinâmico conectando os grupos de stakeholders. A empresa progressista cria um alto nível de satisfação junto a seus funcionários, o que os leva a trabalhar em melhorias contínuas e em novas inovações. O resultado é produtos e serviços da mais alta qualidade que geram maior satisfação dos consumidores. A satisfação dos consumidores leva a novas compras e, assim, a crescimento e lucro maiores que proporcionam maior satisfação dos acionistas. Este ciclo permite construir um ambiente ainda mais favorável para os funcionários (KOTLER, 1998, p. 73 e 74).

É essencial que as empresas modernas e seus executivos

entendam o investimento no relacionamento com seus grupos de interesse de forma

integral e corporativa, incorporando essa ação ao nível estratégico da organização.

Pensar nos públicos da organização de forma isolada pode trazer conseqüências

negativas ao negócio que depende cada vez mais de sua aceitação total pelo

mercado.

3.3 Gestão Estratégica da Comunicação nas Empresas

Administrar de forma eficaz, em qualquer segmento exige muita

habilidade e pensamento estratégico. O mundo empresarial está sobrecarregado de

novas tecnologias e sistemas de acesso à informação. Os meios de comunicação de

massa e a comunicação virtual mudaram completamente o cenário empresarial e

determinam o sucesso ou fracasso de um empreendimento. Competir em igualdade

de condições no novo ambiente empresarial implica na reavaliação de como fazer

muitas coisas e isso inclui em como se comunicar com seus públicos (CORRADO,

1994).

A valorização da comunicação empresarial deve-se a fatores sociais,

políticos e econômicos que afetam o mercado atual, levando as empresas a uma

preocupação maior em buscar estratégias de excelência no que diz respeito à

profissionalização e gestão mais eficazes. Kunsch (1997a) considera a comunicação

imprescindível para a organização social e atribui sua viabilidade ao sistema de

comunicação nele existente. Atualmente as estratégias de comunicação

empresa/público têm procurado definir seus públicos e traçar caminhos para atingi-

los, buscando resultados reais e dimensionáveis. Muitas empresas estão

desperdiçando suas verbas de comunicação por insistirem em atuar sem políticas

definidas e bem conceituadas. Essas políticas abrangem todo o sistema corporativo

e influenciam diretamente o sucesso do empreendimento.

Classificada por Kaplan (1993) como inevitável, a comunicação afeta

as outras pessoas em tudo que é dito e não dito, interferindo de forma positiva ou

negativa na condução da carreira profissional. Em um empreendimento

organizacional, o resultado não é diferente, principalmente quando o negócio baseia-

se em uma economia de serviços, tornando-se mais complexo quando envolve

relacionamentos em diferentes níveis de forma macro e micro no sistema

empresarial.

[...] a interdependência das organizações em si leva ao relacionamento e a integração com as demais e cada uma em si com seu mundo interno e externo. E isto só se dará, como já dissemos, por meio da comunicação e na comunicação (KUNSCH, 2003, p. 150).

O investimento em estratégias de gestão para melhor lidar com esse

cenário em que a comunicação tornou-se protagonista é crucial para o bom

andamento da organização e constitui-se um grande desafio para as instituições

modernas.

O sistema de comunicação é bom quando não se nota que ele existe. Uma organização comunica-se de forma perfeita, quando os empregados se comunicam de maneira contínua e informal com os escalões superiores, inferiores e de mesmo nível da organização; e quando os empregados e gerentes contam a mesma historia da empresa para os clientes, os acionistas, o governo, a comunidade e outros públicos (CORRADO, 1994, p. 5).

Mas qual é o discurso a ser adotado? Como falar com os

funcionários? De que maneira mostrar à comunidade que a cerca, a visão da

empresa? Com certeza essas e muitas outras questões fazem parte do mundo

empresarial que está em busca de melhores resultados. A comunicação, de tão

necessária à sobrevivência do homem, tornou-se um desafio. Muito já foi investido

no estudo dessa arte e ainda resta um vasto caminho a ser percorrido. Mas, sem

dúvida, o maior ganho em termos empresariais nos últimos tempos foi o

reconhecimento do mercado ao valorizar de forma primordial a gestão da

comunicação em seu processo como um todo. Corrado (1994) descreve que mais do

que nunca as habilidades de comunicação serão importantes.

[...] o executivo precisará defender o papel tradicional da empresa na sociedade e, ao mesmo tempo, precisará posicionar a empresa em um mundo novo, marcado pela política industrial, no plano nacional, e pela verdadeira guerra econômica, no plano internacional; e, ainda, procurar atender a necessidade de corrigir os erros sociais e educacionais praticados nas ultimas décadas (CORRADO, 1994, p. 23).

A comunicação ocupa hoje, portanto, um papel primordial para o

sucesso do empreendimento e deve ser tratada com rigor estratégico no âmbito

empresarial. Nesse contexto é possível verificar a importância da consciência da Alta

Administração na condução das políticas de comunicação instituídas pela

organização, como também a responsabilidade pela condução das mesmas. O

resultado percebido pelos públicos de interesse está atrelado à conquista da boa

vontade em relação à organização. Empregados satisfeitos e conscientes da missão

organizacional refletem uma identidade positiva que apresenta resultados positivos

tanto no campo mercadológico como institucional.

Cohen (1990, p. 23) defende a comunicação empresarial como uma

atividade sistêmica, de caráter estratégico devendo estar ligada aos mais altos

escalões da empresa. E descreve que seus objetivos estão relacionados em “[...]

criar - onde ainda não existir ou for neutra –, manter – onde já existe –, ou, ainda,

mudar para favorável – onde for negativa – a imagem da empresa junto a seus

públicos prioritários”.

Outro fator crucial para a boa condução da gestão da comunicação

nas organizações diz respeito à maneira como ela é tratada e implantada no sistema

funcional da empresa. Kunsch (1997a) propõe que a administração estratégica da

comunicação seja atrelada ao planejamento estratégico do empreendimento e como,

afirma Lindeborg (apud KUNSCH, 2003, p. 245), “[...] a comunicação excelente é a

comunicação que é administrada estrategicamente, que alcança seus objetivos e

equilibra as necessidades da organização com o dos principais públicos, mediante

uma comunicação simétrica de duas mãos”.

[...] a elaboração de um plano estratégico de comunicação deve ser pensada a partir de uma tomada de decisão das autoridades da organização, após ouvir especialistas no assunto, que tanto podem ser os profissionais de comunicação que atuam internamente como aqueles oriundos das empresas e agências de comunicação que prestam serviços externos ou, melhor ainda, as duas fontes juntas (KUNSCH, 2003, p.247).

Kotler (1998, p. 526) evidencia a importância de um plano

estratégico de comunicação no processo mercadológico quando afirma que o “[...]

marketing moderno exige mais do que desenvolver um bom produto, estabelecer um

preço atraente e torná-lo acessível aos consumidores-alvos. As empresas devem

também, comunicar-se com seus consumidores atuais e potenciais, varejistas,

fornecedores, outros stakeholders e o público em geral”. E contextualiza afirmando

que: “inevitavelmente, qualquer empresa assume o papel de comunicadora e

promotora. Para a maioria das empresas, o problema não é se elas devem ou não

comunicar, mas ao contrário, o que dizer, a quem e em que freqüência” (KOTLER,

1998, p. 526). Desse modo, o empreendedor ou mesmo o executivo deve pensar a

comunicação nos moldes de um planejamento estratégico, estando pronto para

incluir esse processo em seu negócio.

As organizações preocupadas com missão, visão e valores precisam desenvolver sua estratégia baseada em plataformas específicas derivadas dessas missões, visões e valores. Essas mensagens precisam ser especificadas para cada público-alvo e transmitidas continuamente. O CEO não pode mais ser apenas um administrador. Precisa ser um visionário (CORRADO, 1994, p. 21).

Os caminhos traçados para a política empresarial incorporam, a

cada dia, o processo de comunicação como parte integrante do sistema empresarial,

no qual a segmentação ou a departamentalização desse processo só traria

resultados negativos à disputa mercadológica. Ações de marketing isoladas são

consideradas insuficientes para enfrentar sozinhas os novos desafios. O valor da

comunicação está ligado à comunicação por atitudes, nas quais o gesto conta mais

do que o discurso para o consumidor. Portanto, é crucial que a comunicação seja

encarada de forma integrada e se desenvolva a partir de um planejamento que

inclua todas as áreas ligadas ao relacionamento com os públicos da organização.

Cohen (1990) propõe um Plano Integrado de Comunicação

Estratégica (PICE) que compartilhe do apoio da alta administração da empresa.

Esse modelo é semelhante aos modelos propostos por Kunsch (2003) e Fortes

(1998) elaborados com base em um diagnóstico com funções específicas de

pesquisa, execução, controle e avaliação, de acordo com um processo

administrativo.

Hoje, há um movimento para ver as comunicações como a administração do processo de comportamento de compra no decorrer do tempo, durante os estágios de pré-venda, venda, consumo e pré-consumo. Em razão de os consumidores serem diferentes os programas de comunicações precisam ser desenvolvidos para segmentos específicos, nichos e mesmo para indivíduos. Dadas as novas tecnologias eletrônicas, as empresas não devem se restringir apenas em saber como atingir seus consumidores, mas também em como encontrar maneiras de fazer com que eles a procurem (KOTLER, 1998, p. 527).

Kunsch (1997a) sugere, em sua análise, algumas etapas para que

um plano de comunicação estratégica obtenha os resultados desejados. São elas:

1. comprometimento da administração superior;

2. avaliação da organização no contexto social;

3. pesquisa e auditoria;

4. elaboração do Briefing;

5. análises e construção do diagnóstico;

6. definição da missão de comunicação;

7. estabelecimento de filosofias e políticas;

8. determinação de objetivos e metas;

9. esboço das estratégias gerais;

10. relacionamento dos programas específicos;

11. montagem do orçamento geral;

12. divulgação do plano;

13. implementação;

14. controle das ações;

15. avaliação dos resultados.

Corrado (1994) apóia essa idéia valorizando o papel e a importância

de uma estratégia de comunicação e afirma que ela representa o plano que a

empresa deve possuir para transmitir as notícias para seus públicos. Na visão de

Corrado (1994, p, 34) “a estratégia define quem são esses públicos, por que é

importante comunicar-se com eles, quando e onde a comunicação deve acontecer,

quem é responsável pelas comunicações, o que deve ser dito e qual é o vínculo com

as metas comerciais” (grifo do autor). E nesse mesmo contexto, o autor chama

atenção para o fato de que a parte mais importante da estratégia da comunicação é

o ambiente de comunicações que a administração superior cria. Segundo o autor,

“para a administração superior ser eficiente, precisa liderar o planejamento das

comunicações” (CORRADO, 1994, p. 34).

Essa idéia reforça a perspectiva de que apesar de a organização

possuir metas definidas e descrever sua missão perante o meio externo e interno,

sua aplicação pode fracassar se não vier acompanhada de mecanismos eficazes de

disseminação da informação. O cuidado e a efetividade da transmissão da

informação no contexto organizacional estão diretamente ligados ao alcance dos

resultados pretendidos.

Corrado (1994) define o papel da comunicação como auxiliadora nas

esferas interna e externa para se obter resultados tanto no âmbito da produção

como no posicionamento da empresa com seus públicos de interesse. E enfatiza

que uma estratégia de comunicação corporativa e integrada com a alta

administração pode identificar caminhos para a conquista das metas

organizacionais.

O conceito de Comunicação Empresarial refinou-se nos anos 90,

tornou-se estratégica para as organizações vinculando-se ao negócio, passando a

ser comandada por profissionais com visão mais abrangente da comunicação e do

mercado de atuação da empresa (BUENO, 2003). “A comunicação empresarial

compreende todas as manifestações da empresa, a melhor forma de os produtos

chegarem aos clientes e das diretrizes chegarem aos funcionários” (CARVAS

JÚNIOR, 2002, p. 36).

A gestão dessa comunicação, que hoje ocupa um lugar estratégico

dentro das organizações, precisa ser tratada de forma profissional e eficaz por parte

dos executivos e dirigentes da empresa, tanto pública quanto privada. A condução

do processo de comunicação também está ligada ao sucesso de espaços e

localidades que também dependem dessa ferramenta como instrumento condutor na

obtenção de melhores resultados na relação organismos e públicos de interesse.

A temática empresarial, no que diz respeito ao gerenciamento de

crises, tem ocupado um espaço cada vez maior nos estudos e publicações da área

de comunicação. O relacionamento das empresas com a mídia, a importância de

uma imagem consolidada e a rapidez exigida nas respostas para situações de

contingência tem levado as instituições a refletir sobre a necessidade de repensar

sua atuação no âmbito da comunicação, buscando um apoio cada vez maior dos

especialistas da área.

3.3.1 Comunicação integrada e relações públicas de marketing

Inserida em todas as esferas da organização, a preocupação com o

processo de comunicação e seus resultados alcançou os níveis estratégicos das

empresas fazendo parte do planejamento mercadológico com ênfase em programas

mais eficazes para o tratamento do produto perante os consumidores e a opinião

pública. Dessa forma, a área de marketing das empresas e a própria literatura

relacionada à aplicação adequada do marketing nas instituições vêm se

preocupando em conhecer e desvendar os caminhos da comunicação integrada da

organização, e não somente de um produto. Kotler (1998, p. 527) considera que

“para comunicar eficientemente, os profissionais de marketing precisam entender os

elementos fundamentais da comunicação eficaz”.

Kotler (1998, p. 27) conceitua Marketing como “um processo social e

gerencial pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através

da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”. Kunsch (1997a) avalia

essa definição de Kotler (1998) como um conceito amplo que envolve um processo

complexo de relacionamento entre uma organização e o mercado.

Atualmente, a empresa moderna utiliza-se de ferramentas de

comunicação que formam um composto de instrumentos que favorecem a criação

dessa relação entre organização e mercado. Esse composto (ou MIX,como é

denominado por alguns autores), é considerado por Kunsch (1997a) “comunicação

integrada de Marketing”. Kotler (1998) faz referência a esse composto como

“composto de comunicação de marketing (também denominado composto

promocional) que o autor classifica em cinco importantes modos de comunicação

caracterizados pela propaganda, promoção de vendas, relações públicas e

publicidade, venda pessoal e marketing direto. Outra concepção proposta por Kotler

(2000, p. 569) é a da Comunicação Integrada de Marketing que ele define como

“uma maneira de ver todo o processo de marketing do ponto de vista do receptor da

comunicação”.

O comunicador leva em consideração características do público que estejam relacionadas com persuasão e as utiliza para orientar o desenvolvimento da mensagem e a escolha dos meios de comunicação. Considera-se que pessoas com alto grau de educação ou inteligência não sejam persuadidas tão facilmente, mas Não há provas conclusivas a esse respeito. Aqueles que aceitam que padrões externos orientem seu comportamento e que possuem baixa auto-estima ou pouca auto-confiança parecem ser mais fáceis de persuadir (KOTLER, 2000, p. 572).

Segundo Kotler (2000), existem oito etapas para o desenvolvimento

de uma comunicação de marketing eficaz:

1. identificação do público-alvo;

2. determinação dos objetivos da comunicação;

3. elaboração da mensagem;

4. seleção dos canais de comunicação;

5. definição do orçamento total de comunicação;

6. decisão do mix de comunicação;

7. medição dos resultados da comunicação;

8. o gerenciamento do processo de comunicação integrada de

marketing.

Ficam claras nesse contexto a valorização e a importância dadas à

gestão adequada da comunicação pela área de Marketing que, na última década,

tem reservado um espaço de destaque ao uso estratégico das ferramentas de

comunicação a favor do negócio.

Quase todas as etapas citadas por Kotler (2000) já fazem parte da

literatura e da atuação da comunicação empresarial, que teve como precursores

jornalistas, publicitários e profissionais de Relações Públicas que defendem a

aplicação eficaz dos instrumentos de comunicação nas organizações. O

reconhecimento do Marketing em trabalhar a comunicação de forma integrada é um

ganho para a gestão da comunicação nas organizações que hoje, mais do que

nunca, necessitam de uma visão única e equilibrada, rompendo com a

departamentalização das técnicas e ferramentas de comunicação, medidas tão

necessárias à gestão empresarial.

Kotler (2000) considera que as Relações Públicas estão inseridas

entre os cinco modos mais importantes do composto de comunicação e atribui a

essa ferramenta um papel importante no processo de Comunicação Integrada de

Marketing.

Segundo Kunsch (1997b, p. 125), “muitos autores usam a expressão

relações públicas de marketing, elencando, nesse contexto, uma série de ações

possíveis fora dos canais comuns da promoção e da propaganda”. E destaca entre

elas: relações com a mídia, lançamento de produtos, abertura de novos mercados,

comunicações corporativas, administração de conflitos, serviço de atendimento ao

consumidor, construção de conceito institucional que se projete favoravelmente

sobre novos produtos, reposicionamento de produtos já existentes, patrocínios e

campanhas de interesse público.

Kotler (2000, p. 624) em sua abordagem sobre as relações públicas

de marketing descreve que gerentes de marketing e especialistas de relações

públicas nem sempre falam a mesma língua, “os gerentes de marketing são muito

mais orientados para os resultados financeiros, enquanto os profissionais de

relações públicas devem preparar e divulgar boletins”. Mas o autor afirma que “essas

diferenças estão desaparecendo. Muitas empresas estão se voltando para a

atividade de Relações Públicas de Marketing para apoiar diretamente a promoção

corporativa ou de produtos e a construção de imagem” (KOTLER, 2000, p 624).

Em pesquisa realizada com 286 gerentes de marketing americanos,

três quartos relataram utilizar estratégias de Relações Públicas, considerando-as

eficazes para construção e conhecimento da marca mostrando-se mais vantajosas

em relação ao custo do que as técnicas de propaganda (KOTLER, 2000).

Nesse contexto, já é possível verificar uma nova visão dos

empresários e executivos, em relação à aplicação das técnicas de Relações

Públicas no processo de comunicação empresarial. Ao enxergar essa realidade,

Lucas (2002, p. 16) afirma que “há muito tempo a prática de Relações Públicas vem

exigindo uma reavaliação dos fundamentos que sustentam seu discurso e suas

possibilidades de alcance”. E atribui esse fato ao “maior reconhecimento, por parte

das organizações, do valor estratégico da imagem institucional e à demanda

crescente por soluções corporativas que partam de uma visão mais integrada de

empresa” (LUCAS, 2002, p. 16).

O discurso das Relações Públicas tem se mantido atual há quase

um século, pois sua preocupação sempre esteve ligada a essência das empresas

enquanto instituições responsáveis perante a comunidade e os grupos que as

cercam. Seu caminho como ciência aplicada, porém, perdeu-se em detrimento de

algumas necessidades emergentes do mercado, que sempre buscou um certo

imediatismo em suas ações, uma situação que não encontrou eco tanto nas ações

quanto nos profissionais representantes da área. O que se percebe nos dias de hoje,

quando as relações públicas comemoram 90 anos no Brasil, é que seu caminho foi

inverso, necessitando de uma maior maturidade do mercado para reconhecer a

necessidade de sua aplicação. O mesmo amadurecimento vem da área que tem

procurado adequar-se a essas necessidades do mercado buscando alternativas de

atuação principalmente no que se refere à mensuração e avaliação de resultados.

Lucas (2002) retrata essa situação enfatizando que, ao tratar das

relações entre fornecedores e empresa ou revendedores e empresa, que são

públicos geralmente esquecidos na literatura específica de Relações Públicas, não

se pode mais pensar em instrumentos de comunicação que apenas estreitem os

laços público/organização. Para Lucas (2002, p. 15), “o mercado exige, por suas

próprias demandas, que a empresa reconfigure suas relações de negócios, o que,

por sua vez, implica a implantação de uma filosofia que realmente valorize um

mapeamento constante dos níveis de interface empresa/públicos”.

A área de marketing, ao reconhecer o potencial estratégico da

utilização de instrumentos de Relações Públicas, ao mesmo tempo em que se

beneficia desse fato também agrega às Relações Públicas alternativas mais eficazes

de atuação.

4 RELAÇÕES PÚBLICAS

Inserido no campo da comunicação social, o estudo das Relações

Públicas é vasto e se aplica à gestão estratégica do relacionamento da organização

com seus públicos. Seu maior objetivo é posicionar a empresa de forma positiva e

ética no mercado onde atua. Para Kunsch (2003, p. 114), “fazer as mediações entre

as organizações e seus públicos é uma função precípua de relações públicas, que

não podem prescindir da comunicação e do uso de todos os seus meios possíveis e

disponíveis”.

As Relações Públicas vêm se destacando, no mercado atual, como

estratégia eficaz na gestão do relacionamento organização/público, reunindo um

conjunto de habilidades que fortalecem a imagem institucional e intensificam as

relações com seus públicos de interesse (ALI, 2001).

Se recorrermos à classificação das áreas do conhecimento feita pelas agências financiadoras da pesquisa científica, como pro exemplo, o CNPq, a Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) e a Fundação de ampara à Pesquisa do Estado de São Paulo (FAPESP), veremos que elas relacionam a comunicação como área e as relações públicas como subárea das ciências sociais aplicadas.Portanto, os fundamentos e os pressupostos teóricos para a prática têm de ser buscados nessas áreas (KUNSCH, 1997b, p. 105).

Para uma maior e melhor compreensão do real significado das

Relações Públicas como disciplina acadêmica e área aplicada, é necessário

incorporar uma cultura científica acerca de seu campo de atuação e romper barreiras

ligadas ao preconceito e às idéias errôneas sobre a essência de sua teoria e a

prática de suas atividades (KUNSCH, 2003). Num primeiro momento, faz-se

necessário investigar o campo de atuação, os conceitos, as funções e aplicações

das Relações Públicas com base em um estudo científico em sua área de

conhecimento, representada pela comunicação social.

Este capítulo aborda a origem das Relações Públicas, seu campo de

atuação e as novas tendências administrativas que envolvem essa área,

contextualizando sua importância para a gestão eficaz do relacionamento entre

público (stakeholders) e a organização moderna. Descreve sua aplicação técnica e

sua função estratégica, caracterizando sua participação na conquista de melhores

resultados empresariais.

4.1 Origem e Conceituações das Relações Públicas

Não é possível precisar com exatidão a origem das atividades de

Relações Públicas no mundo, mas os estudiosos da área descrevem ações no

decorrer da história humana que sinalizam as primeiras manifestações que podem

ser entendidas como ações e atitudes inerentes às Relações Públicas. Sua atuação

profissional confunde-se com a história da comunicação social e de personalidades

que lutaram por uma administração ética e responsável em relação à disseminação

da informação nas organizações públicas e privadas.

Bates (2004) remete a origem das Relações Públicas à antiga Roma

onde, segundo ele, a força das Relações Públicas era evidente em frases como vox

populi, vox Dei (a voz do povo é a voz de Deus) e res publicae (a coisa pública) que

segundo interpretação do autor significa república. E afirma que César, por

reconhecer o poder da notícia para moldar a opinião pública, criou um tipo de jornal

diário chamado Acta Diurna que perdurou por 400 anos (tradução nossa).

Considerado o pioneiro das Relações Públicas, em termos

acadêmicos, no Brasil, por ter publicado o primeiro livro da área, Andrade (1983)

também faz alusão à origem das Relações Públicas remetendo seu surgimento aos

primeiros dias da humanidade. Segundo ele, “desde onde e quando se reuniram

seres humanos e surgiram cidades, comércio e política administrativa, boas ou más

Relações Públicas apareceram” (ANDRADE,1983, p. 59). Em 1807, Thomaz

Jeffersson, presidente dos Estados Unidos da América, empregou em um discurso o

termo Relações Públicas para salientar a necessidade da prestação de contas do

Governo ao povo norte americano (GRISWOLD apud ANDRADE, 1983).

Mas o fato reconhecido e aceito por conceituados autores da área

(GRUNIG; HUNT,1984; ANDRADE,1983; WEY,1986; CHAPARRO, 2001) como uma

ação estratégica histórica e pontual para o reconhecimento das Relações Públicas,

teve como protagonista um jornalista chamado Ivy Lee, que, em 1906, com um bem

sucedido projeto profissional de relações com a imprensa, a serviço de um cliente

poderoso, conquistou por direito e mérito, na história moderna da comunicação

social, o título de fundador das Relações Públicas, berço da assessoria de imprensa.

Lee foi escolhido por John Rockefeller para mudar sua imagem, odiada, de velho

Barão do capitalismo perante a opinião pública (CHAPARRO, 2001).

Contratado pela indústria do Carvão Mineral, também em 1906, com

o objetivo de lhe prestar assessoria, Lee cria o primeiro “serviço de imprensa” e

escreve uma carta aos editores de todos os jornais do país, “[...] que por seu

conteúdo, tornou-se um documento histórico para a profissão de Relações Públicas

e uma excelente orientação para os especialistas modernos” (WEY, 1986, p. 31).

A seguir será transcrita a declaração deste jornalista:

Este não é um serviço de imprensa secreto. Todo o nosso trabalho é feito às claras. Nós pretendemos fazer a divulgação de notícias. Isto não é um agenciamento de anúncios. Se acharem que o nosso assunto ficaria melhor na seção comercial, Não o usem. Nosso assunto é exato. Maiores detalhes, sobre qualquer questão, serão dados prontamente e qualquer diretor de jornal interessado será auxiliado, com o maior prazer, na verificação direta de qualquer declaração do fato. Em resumo, nosso plano é divulgar, prontamente, para o bem das empresas e das instituições públicas com absoluta franqueza, à imprensa e ao público dos Estados Unidos, informações relativas a assuntos de valor e de interesse para o público (apud WEY, 1986, p. 31).

O jornalismo de hoje pode considerar esta atitude uma técnica

jornalística de assessoria de imprensa, mas ela se caracteriza essencialmente como

uma estratégia de Relações Públicas e, mesmo esse fato tendo ocorrido há quase

um século, sua aplicação é atual e necessária a qualquer instituição.

Consolidada como estratégia necessária no mercado norte

americano, as Relações Públicas têm sua origem arraigada na história dos Estados

Unidos que foi o grande responsável pela expansão da atividade ao redor do mundo

e influenciou fortemente sua entrada e sustentação no Brasil. Apesar da influência

americana, no Brasil, as Relações Públicas começaram a se expandir e tomar forma

em meados dos anos 50. “O Brasil respirava de novo os ares da democracia graças

à constituição de 1946, [...]. Delineava-se então, uma nova conjuntura econômica,

incentivada por uma política industrial desenvolvimentista que trouxe para cá muitas

empresas multinacionais, com o conseqüente desenvolvimento do mercado interno”

(KUNSCH, 1997b, p. 19) Mas vale a pena registrar a criação, em 1914, do

departamento de Relações Públicas da empresa Canadense de Eletricidade The

São Paulo Tramway Light and power Company Limited, hoje Eletropaulo (KUNSCH,

1997b; WEY, 1986; ANDRADE, 1984).

As multinacionais trouxeram consigo uma cultura de comunicação, sobretudo das áreas de propaganda, publicidade e de relações públicas. No que se refere a estas, muitas empresas, sobretudo as do ramo automobilístico, reproduziram aqui as experiências já vivenciadas em seus países de origem, criando os primeiros departamentos do setor, que começou a se firmar como responsável pela comunicação empresarial, às vezes até em nível de diretoria (KUNSCH, 1997b, p. 20).

Nesse tempo a área foi se consolidando com o surgimento de

associações, como a Associação Brasileira de Relações Públicas (ABRP), em 21 de

julho de 1954, e com a regulamentação da profissão “[...] pela emissão da lei n.

5.377, de 11 de dezembro de 1967, que, regulamentada em 26 de setembro de

1968 e aprovada no mesmo dia pelo decreto-lei n.63.283, tornou a atividade

privativa dos bacharéis de comunicação social com habilitação em relações

públicas” (KUNSCH, 1997b, p. 22).

Desde sua origem e durante o seu desenvolvimento como área

profissional, as Relações Públicas têm sido fonte de estudos científicos acadêmicos

e são inúmeras as definições propostas pela área. São inúmeras também as

discussões, pertinentes ao significado teórico da área no decorrer de sua existência.

Freitas (2001) divide a trajetória científica das Relações Públicas em três fases

distintas.

A primeira fase, que denominou como Relações Públicas – arte,

técnica ou ciência? –, caracterizou a discussão acerca da natureza da atividade por

meio de seminários e eventos organizados por bacharéis da área que superadas as

discussões consideraram relações públicas uma ciência social aplicada.

A segunda fase, denominada – Administração ou Comunicação? –,

analisou a área dentro de um determinado campo do saber.

A terceira fase, denominada “As Relações Públicas reconhecem os

vários enfoques e assumem sua dependência no campo político do macrossistema e

do microssistema social (onde se insere a organização)”, trata da abordagem política

dada às Relações Públicas na visão de Simões (2001) e também pela visão de

Andrade (1989), que alertava para a questão do conflito e da controvérsia como

componentes da atuação dos profissionais de Relações Públicas. Nesse contexto,

Freitas (2001) testemunha que,

[...] como profissional de relações públicas senti claramente a necessidade de correlacionar relações públicas e o exercício do poder (a política) para melhor compreender o papel que o profissional desempenha na sociedade, pois para ser estrategista é preciso estudar e compreender o poder e a política. Ter sensibilidade para perceber ambientes, entendendo seu papel interventor na reestruturação social que se coloca e onde as opiniões expressas publicamente dependerão da posição que o indivíduo ocupa na estrutura do poder. (FREITAS, 2001, p. 284 e 285).

Em sua análise, Freitas (2001) sintetiza as definições dadas às

Relações Públicas como: filosofia da administração das organizações; função

política e, portanto, estratégica; administradora da comunicação (relacionamentos)

da organização com seus públicos. Atribui-lhe, ainda, funções de consultoria e

gerência que assessoram a alta direção.

Por conseqüência de sua origem, que se deu no campo da

administração, mas utilizando-se de recursos de comunicação, as Relações Públicas

parecem causar uma certa inquietação aos estudiosos e aos próprios profissionais

no que diz respeito ao campo de sua aplicação. Dencker (2003), em um ensaio

sobre esta questão, tenta delimitar a área a que as Relações Públicas estão sujeitas

partindo de duas áreas distintas às quais suas técnicas e funções se aplicam. Esta

autora traz à tona uma discussão que divide muitos os profissionais e pesquisadores

da área em questão. A questão levantada no estudo diz respeito à caracterização

das Relações Públicas como uma função da administração ou uma técnica de

Relações Públicas. Ao investigar diversos autores e a essência de ambas as áreas,

Dencker (2003) se depara com uma aplicação já defendida por Kunsch (1997a,

2003), que coloca as Relações Públicas no contexto da administração da

comunicação e conclui:

Dirigindo-se à realidade em transformação, a função de relações públicas, embora processo contínuo e dinâmico, não pode ser ordenada como em situações de laboratório. O imprevisível exige contínua adequação, já que a recepção da comunicação está condicionada à realidade administrativa da organização. Como afirma Barnard: a “função mais importante de um executivo é a comunicação” (DENCKER, 2003, p. 244).

Desde sua origem até os dias de hoje, a área de Relações Públicas

vem se moldando às necessidades científicas e empresariais. Seu caráter dinâmico

permite essa interação com o mercado e direciona sua aplicação a um contexto mais

abrangente dentro e fora do sistema organizacional. Atrelar as Relações Públicas a

um espaço definido de aplicação e limitá-la ao exercício de profissionais de

execução poderia descaracterizar sua essência como função estratégica de gestão.

Sua contribuição vai além dos níveis táticos e operacionais e oferece vantagens

muito positivas no âmbito organizacional. Setores do mercado como o turístico, por

exemplo, devem tirar proveito dessa ferramenta poderosa para conquista de

melhores resultados institucionais.

4.2 Relações Públicas e seu Papel nas Organizações

A origem das Relações Públicas está ligada a preocupação das

instituições com a opinião pública no tratamento de sua imagem. Seu primeiro

instrumento de atuação caracterizou-se na forma de um press release e sua atuação

está incorporada ao âmbito das ciências sociais aplicadas, valendo-se de técnicas

de comunicação para o alcançar de seus objetivos, que podem estar relacionados à

gestão institucional ou mercadológica de organizações públicas ou privadas. Com o

aumento dessa preocupação das organizações em conquistar relacionamentos

positivos com seus públicos de interesse, tratado atualmente por muitos autores

como stakeholders, o espaço para aplicação de técnicas específicas de Relações

Públicas dentro das empresas tornou-se muito mais concreto e passou a ocupar um

papel de destaque no processo organizacional.

Este estudo não tem a pretensão de estabelecer parâmetros em

relação ao nível de importância das diferentes áreas aqui abordadas, mas sim

caracterizar o real papel das Relações Públicas nas organizações, como também o

limite de conhecimento a respeito da área por parte de executivos e empresários de

um setor específico, no caso o setor turístico. Daí a necessidade de uma

investigação mais aprofundada em relação à origem, técnicas, funções e atuação

das Relações Públicas nas organizações. Ali (2001, p. 5) considera que “as

Relações Públicas reúnem um conjunto de habilidades e estratégias que fortalecem

a imagem de uma empresa, contribuem para intensificação das relações com seu

público alvo e ajudam a lidar com as crises”. Dentre essas habilidades, encontram-

se ações que favorecem a construção de relacionamentos harmoniosos entre a

organização e seus públicos por meio de instrumentos específicos de comunicação,

de acordo com as necessidades e características da situação ou grupos de pessoas

envolvidas. Nesse contexto, é possível enquadrar ações como eventos dirigidos,

trabalho eficaz de assessoria de imprensa, instrumentos de comunicação dirigida

como jornal empresarial e revistas institucionais, campanhas ligadas à

responsabilidade social, planejamento adequado das políticas de comunicação da

organização além do cuidado com o processo de comunicação interna e externa da

empresa.

Ao ter seu potencial reconhecido por áreas como Marketing e

Recursos Humanos, a área de Relações Públicas tem passado por um processo de

questionamento de seus fundamentos atravessando um momento de mudanças em

seu papel nas organizações. Lucas (2002) descreve essa situação ao afirmar que,

nos dias de hoje, cabe às Relações Públicas um papel bem mais prospectivo e

transformador do que o desempenhado por seus profissionais nos últimos 50 anos.

E avalia que “mesmo os instrumentos de comunicação dirigida tão próprios ao

contexto de RP, ganham novos contornos, ao lado de tecnologias e ferramentas

provenientes de outros campos de conhecimento” (LUCAS, 2002, p. 21).

Lesly (2002) explica de que forma as Relações Públicas se inserem

no processo de gestão empresarial destacando a conquista da “Boa Vontade” como

fator essencial para o negócio. O mesmo autor afirma que, atualmente, os

executivos estão se dando conta de que manter a boa vontade com os públicos da

organização é tão importante quanto investir na produção, vendas, contabilidade e

engenharia. O objetivo essencial das Relações Públicas é criar uma imagem positiva

por meio de atendimento excelente, comunicação adequada com o público alvo e

manifestação de responsabilidade social ou de preocupações com o meio ambiente

(ALI, 2001).

As Relações Públicas como disciplina acadêmica e atividade

profissional têm como objeto de estudo as organizações e seus públicos,

estabelecendo-se em instâncias distintas, que, no entanto, se relacionam

dialeticamente. Seu principal papel está em gerenciar de forma estratégica o

relacionamento entre público e organização, por meio da comunicação (KUNSCH,

2003; LESLY, 2002). Outro desafio a ser considerado pelas Relações Públicas é o

de contribuir para o cumprimento dos objetivos globais e da responsabilidade social

das organizações, pois, como parte integrante do sistema social global, as

organizações têm compromissos que vão além dos objetivos econômicos (KUNSCH,

2003).

Ao executar esse papel a que é chamada, a organização tem de

levar em conta estratégias específicas que possibilitem tanto à realização de suas

metas de acordo com a visão empresarial, quanto sua missão institucional.Desse

modo, a organização não poderá abrir mão de uma comunicação viva e permanente,

sob a ótica de uma política de Relações Públicas (KUNSCH, 2003).

Hoje, mesmo a organização que emprega profissionais de Relações Públicas ou contratam firmas de RP tem reconhecido as Relações Públicas como uma importante função de gerenciamento. Eles reconhecem que as Relações Públicas têm valor para a organização porque ajudam a equilibrar os interesses da organização com os interesses das pessoas que são afetadas pela organização ou quem tem o poder de afetar a organização – pessoas que eu chamo de “públicos” (GRUNIG, 2004, tradução nossa).

Nesse contexto, abordado por Grunig, pode-se notar a ênfase dada

às Relações Públicas como uma função gerencial. Para o autor, “não cabe mais

pensar as relações públicas como uma atividade eminentemente técnica, mas antes,

devem ser compreendidas como uma filosofia corporativa a disseminar-se por toda a

empresa, [...]” (LUCAS, 2002, p. 15).

O sucesso de uma organização está diretamente ligado á qualidade dos relacionamentos que mantém. O comprar e o vender sustentam as organizações, mas o relacionar com o público, de forma adequada e estratégica, é exigência cada vez maior da sociedade atual. Mais cedo ou mais tarde, toda organização se defrontará com problemas nos relacionamentos, que afetarão o comprar e o vender, às vezes de forma irreversível, se não estiver preparada para enfrentá-los.Fundamental e estratégica, poucas vezes essa visão das relações com o público está presente da maneira consciente nas organizações (IANHEZ, 2004).

No início desse século, as técnicas de Relações Públicas e suas

bases adaptaram-se de forma dinâmica à sociedade emergente e assumiram

definitivamente seu papel original de levar as organizações a uma atuação

responsável e coerente perante a comunidade onde estão inseridas.

4.3 Função Estratégica das Relações Públicas

Este item é dedicado a descrever o processo e as variadas funções

das Relações Públicas com ênfase em sua função estratégica, no processo de

gestão da comunicação nas organizações, na visão de autores nacionais e

estrangeiros reconhecidos pela sua atuação acadêmica e profissional na área.

Pinho (1990, p. 42) considera que “o trabalho institucional visa

desenvolver uma verdadeira personalidade para a organização, possibilitando a sua

divulgação como um todo e em si mesma”. O mesmo autor faz menção ao caráter

institucional da área referenciando autores como Andrade, Kunsch e Nogueira, que

defendem a legitimidade da informação no que se refere à prática dessa função e

destaca o texto original da regulamentação da profissão de Relações Públicas, que

diz:

Consideram-se atividades específicas de Relações Públicas as que dizem respeito a: a) a informação de caráter institucional entre a entidade e o público, através dos meios de comunicação; b) a coordenação e planejamento de pesquisa de opinião pública, para fins institucionais; c) ao planejamento e supervisão da utilização dos meios audiovisuais, para fins institucionais [...] (PINHO, 1990, p. 42).

Acompanhando as mudanças relacionadas ao ambiente das

organizações, as Relações Públicas adquiriram um papel estratégico de apoio na

conquista das metas empresariais mesmo no âmbito econômico, levando em conta o

pensamento de que o sucesso de uma empresa nos dias de hoje está atrelado tanto

à sua atuação mercadológica quanto institucional.

Kunsch (2003) aborda o aspecto sistêmico das organizações

atribuindo-lhes a necessidade do exercício de interação com o ambiente e do

desempenho de seu papel na sociedade por meio da ação conjunta dos seus vários

subsistemas. E explica os subsistemas como unidades fundamentais para o

funcionamento e a sobrevivência das organizações. A autora, que se baseia no

discurso dos pesquisadores americanos James Grunig e Todd Hunt, considera que a

área de Relações Públicas “constitui também um subsistema organizacional que

exerce funções essenciais e específicas, apoiando e auxiliando os demais

subsistemas, sobretudo nos processos de gestão comunicativa e nos

relacionamentos das organizações com seus diversos públicos” (KUNSCH, 2003, p.

99).

Nessa visão são apontados como essenciais ao processo de gestão

das Relações Públicas nas organizações, as funções: administrativa ligada à teoria

interorganizacional, a função estratégica embasada na teoria de gerenciamento, a

função mediadora com bases na teoria da comunicação e por fim a função política

resultante da teoria de conflitos-resoluções (KUNSCH, 2003).

Kunsch (2003) discorrendo sobre a Função Administrativa

baseando-se em autores como Grunig e Hunt (1984), Ianhez (1997) e na definição

operacional de relações públicas do “acordo do México” citado por Andrade (1983),

assinala que

na prática as relações públicas buscam criar e assegurar relações confiantes ou formas de credibilidade entre as organizações e os públicos com os quais elas se relacionam. [...] isso exige tempo, pesquisas, auditorias, diagnósticos (para avaliar o grau de relacionamento da organização com seus públicos), planejamento, participação programada, implementação e avaliação de resultados (KUNSCH, 2003, p. 102).

A Função Estratégica é abordada em uma perspectiva moderna das

Relações Públicas que, segundo Kunsch (2003), precisam demonstrar sua

contribuição como valor econômico para as organizações ajudando-as a se

posicionar perante a sociedade, abrindo canais de comunicação entre a organização

e seus públicos, com o intuito de conquistar a confiança mútua e construir

credibilidade valorizando a dimensão social da organização e fortalecendo seu lado

institucional.

Grunig (2003, p. 84) descreve as Relações Públicas estratégicas,

em sua teoria, como a administração de questões emergentes. Segundo o autor, “a

administração das crises ocorre quando esses profissionais de relações públicas

identificam as questões emergentes através do monitoramento daqueles públicos

que poderiam ser afetados pelas conseqüências das decisões da organização”.

A idéia de que as relações públicas seriam estratégicas tem recentemente se tornado popular entre os profissionais da área. A international Public Relations Association, a Public Relations Society of America, e a International Association of Business Comunicators tem realizado seminários e produzido publicações sobre as relações públicas estratégicas. A maioria das discussões sobre as relações públicas estratégicas consiste nas referências da idéia de que relações públicas seriam planejar, administrar por objetivos, avaliar e estar conectado com as metas e objetivos organizacionais (GRUNIG, 2004, tradução nossa).

Fortes (1998, p. 119) observa que “as relações públicas estratégicas

destacam o inter-relacionamento entre escopo de mercado e os públicos,

identificando as oportunidades e ameaças”. Já para Kunsch (2003, p. 105), “a

questão da função estratégica de relações públicas está intrinsecamente ligada ao

planejamento e a gestão estratégica da comunicação organizacional”. A autora

defende a idéia de que “[...] o setor deve atuar em conjunto com outras áreas da

comunicação, numa capitalização sinérgica dos objetivos e esforços globais da

organização. Trata-se de participar da gestão estratégica da organização,

assessorando a direção na viabilização de sua missão e de seus valores” (KUNSCH,

2003, p. 105).

Como Função Mediadora, Kunsch (2003, p.114) considera que as

relações públicas não podem prescindir do uso da comunicação e de todos os seus

meios possíveis e disponíveis. E afirma que “a comunicação é um instrumento vital e

imprescindível para que as relações públicas possam mediar relacionamentos

organizacionais com a diversidade de públicos, a opinião pública e a sociedade em

geral”. Como é facilmente observável, não se trata apenas de informar, mas sim de

praticar uma comunicação no seu sentido essencial, tornando-a comum e

propiciando a troca de informações estabelecendo o diálogo (KUNSCH, 2003).

[...] Relações Públicas devem realmente trabalhar dentro de uma proposta na qual relacionamentos benéficos possam ser conquistados. Quando se fala nestes relacionamentos está implícita a consideração de ambos os lados. Não há como uma única parte ser sempre modificada. É sabido que diferenças existem, mas é preciso encontrar áreas com significados comuns para que um sentido possa existir. E isso só se torna possível por meio do diálogo (MARCHIORI, 2001, p. 193).

Na Função Política “as relações públicas lidam com as relações de

poder nas organizações e com a administração de controvérsias, confrontações e

conflitos sociais que acontecem no ambiente do qual fazem parte” (KUNSCH, 2003,

p.109). Para Simões (2001), além das funções ou subsistemas organizacionais de

produção, financeira, marketing, recursos humanos, pesquisa e desenvolvimento e

administração geral, existe ainda uma outra função designada como política.

As funções organizacionais visam a consecução da missão organizacional, cada uma segundo sua ótica específica. A função política se refere à relação de poder entre a organização e todos aqueles agentes com influência que podem interceptar ou desviar sua trajetória. Esta função cont6em as ações correlacionadas com o processo de exercício de poder/comunicação interno e externo a organização (SIMÕES, 2001, p. 51).

No exercício da função política, cabe às Relações Públicas gerenciar

problemas de relacionamentos internos e externos, surgidos ou provocados pelo

comportamento de determinados públicos ou por decisões da organização

(KUNSCH, 2003). “A Public Relations Society of América (PRSA), ao adotar, em sua

assembléia de 1982, um posicionamento oficial quanto às relações Públicas (official

statement on public relations), ressaltou a tarefa de resolver problemas de

gerenciamento público como uma função de relações públicas” (CUTLIP; CENTER;

BROOM, apud KUNSCH, 2003, p. 111).

Grunig (2003), ao tratar a função das Relações Públicas na

administração e sua contribuição para efetividade organizacional e societal,

descreve um quadro para a sua atuação nas organizações e na sociedade em que

vislumbra a manifestação de cinco tendências:

1. as Relações públicas passam a ser uma profissão que se baseia

em conhecimentos acadêmicos;

2. as Relações Públicas estão no processo de adquirir uma função

que difere de sua atuação e técnicas atuais;

3. os profissionais de Relações Públicas estão se tornando

assessores estratégicos e menos preocupados apenas com a

inserção de publicidade nos meios de comunicação de massa;

4. as Relações Públicas têm sido exercidas na sua maioria pelo

sexo feminino;

5. a prática de relações públicas é um fenômeno mundial que não se

restringe somente às empresas.

Grunig (2003) com o apoio da International Association of Business

Comunicators Research Foundation (IABC), é responsável, desde 1985, pela

condução do trabalho de seis pesquisadores, que têm investigado mais de trezentas

organizações, nos Estados Unidos, Canadá e Reino Unido, para identificar como

elas praticam as Relações Públicas de forma excelente e para focalizar quais são as

principais práticas que mais contribuem para a efetividade dessas organizações. Os

questionamentos giram em torno das características que levam certos

departamentos de Relações Públicas à excelência e como esses departamentos têm

contribuído para fazer com que suas organizações sejam mais eficazes.

O estudo foi feito de acordo com o tema de pesquisa proposto pela

IABC Research Foundation, que buscava descobrir: como, por que e até onde a

comunicação contribui para a realização de objetivos organizacionais? Os

pesquisadores perceberam que a pergunta sobre efetividade, postulada pela

Fundação IABC, era insuficiente para chegar à resposta desejada quando se tornou

óbvio que muitas organizações não administravam estrategicamente seus

programas de comunicação e que, por sua vez, esses programas não tornavam as

organizações mais eficazes. Desse modo, o grupo decidiu incluir a pergunta sobre

excelência, refletida na seguinte questão: “como deve ser organizada a função de

comunicação e como as relações públicas devem ser praticadas para propiciar uma

contribuição eficaz à efetividade da organização?” (GRUNIG, 2003, p. 73).

Na medida em que fomos desenvolvendo a teoria do valor das relações públicas, iniciamos uma busca do valor das relações públicas além das organizações. Acreditávamos que elas deveriam agregar valor à sociedade. Para identificar o valor das relações públicas para a sociedade e as organizações, foi realizada uma análise das teorias de responsabilidade social nos negócios, ética e resolução de conflitos (GRUNIG, 2003, p. 73).

Para Grunig (2003, p. 74), “as organizações são eficazes quando

almejam e realizam objetivos que são relevantes para seus interesses e os de seus

públicos estratégicos”. O mesmo autor enfatiza que “as organizações exercem

responsabilidade social quando consideram além de seus próprios interesses, os

interesses dos públicos”. Ignorar ou opor-se aos interesses dos públicos resulta em

conflito e as Relações Públicas servem à sociedade interagindo com esse público

para solucionar os conflitos que possam ser prejudiciais ou até mesmo destrutivos

para ela. No estudo realizado pelo IABC, sobre excelência, foi possível descobrir que

[...] os departamentos de relações públicas mais eficazes participam ativamente na tomada de decisões estratégicas da organização. Os departamentos menos eficazes ficaram com a incumbência de comunicar as mensagens sobre as decisões por outras gerências da organização [...] mediante a participação nas decisões organizacionais, os departamentos de relações públicas excelentes encontravam-se em melhores condições de identificar os públicos estratégicos que seriam afetados ou que poderiam afetar as decisões da organização (GRUNIG, 2003, p. 79).

Um exemplo concreto citado pelos pesquisadores refere-se ao

programa da Associação de Produtores Químicos (Chemical Manufacturers

Association), dos Estados Unidos, conhecido como “Cuidados Responsáveis” que,

em conseqüência do acidente ocorrido na fábrica de inseticidas, em Bophal, na

Índia, enfrentou graves problemas para convencer as comunidades vizinhas que

suas fábricas eram seguras. Também grupos ambientais e ativistas manifestaram

suas preocupações em relação ao efeito de resíduos químicos para os

trabalhadores e o meio ambiente. Essas empresas, após passar anos ignorando e

enfrentando esses grupos, resolveram mudar sua postura e passaram a colaborar

com eles, implementando ações que enfatizavam a preocupação das empresas com

o problema. Entre elas, vale a pena destacar, a formação de comitês de apoio, via

linhas telefônicas, exclusivamente para orientar quanto aos procedimentos

adequados na premissa do acontecimento de algum acidente; a abertura para a

imprensa, respondendo aos jornalistas a respeito da empresa e de seus produtos;

apoio ao governo e a participação em ações para a limpeza e descontaminação de

depósitos com resíduos tóxicos (GRUNIG, 2003).

Não foi surpresa para os pesquisadores quando identificaram uma

associação de produtos químicos e uma empresa química como duas das

organizações mais excelentes no estudo da IABC (GRUNIG, 2003).

Todas as funções citadas anteriormente afetam direta ou

indiretamente a condução das ações administrativas, pois no contexto das

organizações é preciso manter o entendimento em todas as instâncias. O

pensamento deve estar no âmbito corporativo, o que torna necessária uma ação

integrada, onde as funções se fundem na conquista da missão organizacional.

Desse modo, seja qual for a função exercida pelas Relações Públicas, seu maior

objetivo é manter o diálogo de forma ética e consciente entre a organização e seus

públicos podendo servir tanto aos interesses mercadológicos quanto institucionais.

Vale enfatizar que, para exercer esse papel funcional dentro das organizações, as

Relações Públicas utilizam estratégias administrativas, para o alcançar resultados

eficientes e adequados ao processo organizacional. Estudiosos da área vêm

descrevendo essas formas de atuação a fim de direcionar a aplicação sistematizada

das mesmas e classificam-na como fases ou processo de Relações Públicas.

Segundo Lesly (2002), atualmente, as Relações Públicas envolvem

a completa análise e compreensão dos fatores que influenciam as atitudes das

pessoas em relação a uma organização. E classifica essa análise em oito distintas

fases:

1. análise do clima geral de atitudes e a relação da organização com

seu universo;

2. determinação da atitude de qualquer grupo em relação à

organização;

3. análise do estado das opiniões;

4. antecipação de problemas potenciais, necessidades e

oportunidades;

5. formulação de políticas;

6. planejamento dos meios para conquista da melhora na atitude de

um grupo;

7. execução das atividades planejadas;

8. respostas, avaliações e ajustes.

Também Fortes (1998) descreve que o processo de Relações

Públicas, oportuno às organizações, é, em geral, aquele articulado por Andrade

(1993) que prevê seis fases para sua implantação:

1ª fase: determinação do grupo e sua identificação como público;

2ª fase: apreciação do comportamento do público;

3ª fase: levantamento das condições internas;

4ª revisão e ajustamento da política administrativa;

5ª fase: amplo programa de informações;

6ª fase: controle e avaliação de resultados.

Os pesquisadores Lesly (2002) e Andrade (apud FORTES, 1998)

atribuem às Relações Públicas um caráter preventivo baseado em planejamento,

execução, controle e avaliação que se traduzem em funções do processo de gestão

da relação públicos/organização. Um processo similar ao planejamento de marketing

quando se propõe a desenvolver a comunicação integrada de marketing ou

Relações Públicas de marketing. O autor reforça a idéia de que o conceito atual de

RP vai além de grandes volumes de press-releases5 e indica os objetivos que

podem ser alcançados por um programa eficiente de Relações Públicas. Esses

objetivos se traduzem por prestígio ou imagem favorável perante a opinião pública,

promoção de produtos ou serviços, conquista da boa vontade de funcionários e os 5 Escrito na forma de uma notícia-história convencional, um press-release apresenta o ponto de vista

da organização que a dissemina. Editores de jornais e repórteres sempre usam fatos, quotas e outras informações dos press-releases para ampliar suas histórias ou averiguar sua credibilidade. (BATES, D. “Mini-me” history: To inform and persuade; public relations from dawn of civilization. Disponível em : <www.instituteforpr.com>. Acesso em 12 fev. 2004. Tradução nossa).

demais públicos de interesse, prevenção de situação de conflito, direcionamento

mais eficaz das políticas administrativas, entre outros.

Ao indicar as possibilidades e benefícios alcançados por um

programa eficiente de Relações Públicas, Philip Lesly enfatiza a sua função nas

organizações modernas como uma função estratégica relacionada diretamente ao

capital reputacional das empresas. Pensar nas Relações Públicas como mera

atividade redutora de conflitos ou, porque não usar um termo comum entre a

profissão, que se vê na maioria das vezes chamada a “apagar incêndios”,

descaracteriza sua função e anula seu potencial, criando muitas vezes uma imagem

de incompetência aos profissionais ou até mesmo à área que se vê realmente

impotente ao tentar resolver situações já fadadas ao fracasso. Essa situação ocorre

muito no Brasil e em lugares que desconhecem o real significado dessa função.

A perspectiva das Relações Públicas no cenário atual é de

crescimento devido às mudanças de conceito que estão ocorrendo em seu campo

teórico. A área tem se articulado pela valorização, por parte das organizações, do

conceito corporativo como ferramenta estratégica priorizando assim o planejamento

da comunicação empresarial (LUCAS, 2002).

Nessa visão, a categoria profissional da área vem discutindo as

formas de atuação e as funções específicas das Relações Públicas no Brasil por

meio de seus conselhos regional e federal, o que resultou em um documento

divulgado durante o Congresso Brasileiro de Relações Públicas, em agosto de 1998,

em Salvador-BA, que direciona as atividades e funções da categoria. Em síntese, o

direcionamento das ações de Relações Públicas, no Brasil, contempla o caráter

gerencial desta atividade destacando como funções básicas da profissão,

diagnosticar o relacionamento das organizações com seus públicos, prognosticar a

reação dos públicos diante das ações das organizações, propor políticas e

estratégias que atendam às necessidades de relacionamento das organizações com

seus públicos, implementar programas e instrumentos que assegurem a interação

das organizações com seus públicos.

As atividades específicas da profissão também foram discutidas e

passaram a se caracterizar pela realização de diagnósticos e auditorias de opinião e

imagem, pesquisas de opinião e imagem, planejamento estratégico de comunicação

institucional, programas que caracterizam a comunicação estratégica para a criação

e manutenção do relacionamento das agremiações com seus públicos de interesse,

ensino de disciplinas de teorias e técnicas de Relações Públicas e

acompanhamentos e avaliações das ações acima descritas.

De acordo com os dados e pensamentos retratados percebe-se que

as Relações Públicas no Brasil passam a se adequar a um novo cenário empresarial

onde as novas tecnologias determinam caminhos no que se refere às técnicas e

possibilidades de contato mais eficientes que proporcionam a interação da área com

outros setores e funções. Esse fato concretiza-se no momento em que o marketing

reconhece as Relações Públicas como uma ferramenta estratégica na conquista dos

diferentes grupos de interesse da organização, como descreve Kotler (2000), o que

abre caminho para que outras áreas a utilizem em suas práticas administrativas.

4.4 Técnicas de Comunicação e Novas Tecnologias

As Relações Públicas, como subárea da comunicação social e

incorporada ao âmbito das ciências sociais aplicadas, valem-se de técnicas de

comunicação para o alcançar seus objetivos, sejam eles relacionados à gestão

institucional ou mercadológica.

As várias técnicas e instrumentos dos quais as Relações Públicas

fazem uso são direcionados de acordo com o propósito e a linguagem adequada a

quem se destina. Andrade (1983) considera que “tudo o que deliberadamente

transmite ou conduz comunicações pode ser considerado um veículo de

comunicação”. A intenção em descrever a essência do uso da comunicação está em

caracterizar que a interpretação correta do meio por parte do gestor faz toda a

diferença no alcance do objetivo pretendido. Segundo Andrade (1983) avalia, a mera

utilização do veículo não assegura o êxito da comunicação com os diversos

públicos.

É preciso conhecer, de modo completo e inteligente, esses meios da comunicação, de molde a fixarem-se os limites e as possibilidades de cada veículo. É indispensável olhar-se também para os seres humanos que manejem esses instrumentos, a fim de garantirmos a sua boa vontade e compreensão desses veículos de comunicação massiva (ANDRADE, 1983, p.117 e 118).

Essa afirmação de Andrade (1983) não se aplica somente aos meios

de comunicação massiva, mas a todos os veículos de comunicação possíveis de

atingir os grupos de interesse da organização. Em sua interpretação do significado

de comunicação formulada por alguns autores, Andrade (1983, p.107) sintetiza que

“a comunicação se traduz num difícil problema de como conseguir articulação,

parcial ou total, entre os membros de nossa sociedade”. Como se vê, o autor atribui

uma conotação política à comunicação e reforça sua ligação com as estruturas de

poder.

Como elemento de produção da comunicação, a informação é a

riqueza a ser trabalhada no âmbito das relações em todas as instâncias: culturais,

econômicas e sociais. Administrar essa informação de maneira estratégica a fim de

equilibrar e estabelecer uma troca eficaz entre empresa e seus grupos de interesse,

atendendo aos objetivos organizacionais, se traduz na essência da atuação das

Relações Públicas.

A comunicação no ambiente empresarial e dele com os públicos, está alicerçada na compreensão daquilo que se pretende transmitir, na linguagem comum que estabelece o universo de debates e efetiva o diálogo, e na eleição planejada e competente dos veículos que serão empregados no transporte das informações (FORTES, 1998, p. 175).

Desse modo, é imprescindível que a atuação de Relações Públicas

esteja atrelada ao conhecimento profundo das técnicas de comunicação, como

também do público a que elas se reportam favorecendo o entendimento na

conquista dos objetivos propostos pela organização. Para Fortes (1998, p. 175), “a

ausência de conhecimentos básicos do processo de comunicação ou do repertório

dos cidadãos para os quais a mensagem é direcionada explica o fracasso”.

Caracterizada em sua aplicação por várias categorias, a

comunicação pode se estabelecer de diversas formas e seu caráter informal ou

formal, vertical ou horizontal, massivo ou dirigido determinam as relações entre

indivíduos e organizações. No contexto desse estudo, a proposta é descrever como

a área de relações públicas utiliza-se das diversas formas e técnicas de

comunicação a favor da gestão eficaz e harmônica das relações de interesse entre

organização e públicos.

Fortes (1998) apresenta três formas de comunicação utilizadas pelas

Relações Públicas na realização de seu trabalho: comunicação de massa,

comunicação dirigida e, fruto das relações modernas, a comunicação virtual. Ferreira

(1997) destaca a comunicação dirigida como um instrumento eficiente, eficaz e apta

a produzir os efeitos desejados no público receptor. Este instrumental consiste nos

veículos escritos, orais, aproximativos e auxiliares.

No entanto, Pinho (1990) apresenta os meios disponíveis para a

utilização das Relações Públicas como veículos, que segundo o autor “em função de

critérios como a natureza do veículo e a amplitude do seu alcance, podem ser

classificados em: veículos de comunicação de massa; veículos de comunicação

interpessoal e a comunicação humana”. Nesse contexto, Pinho (1990) considera os

meios de comunicação como instrumentos de Relações Públicas onde, diferencia a

comunicação de massa da comunicação humana e da comunicação interpessoal,

dando a cada uma delas seu espaço, característica e função. Na visão do autor as

relações públicas podem utilizar-se de todo tipo de veículo de comunicação para

alcançar seus objetivos desde que isso aconteça com rigor técnico e dirigido,

privilegiando o perfil de cada público como também a mensagem e o instrumento

mais adequado.

Baseado em classificações distintas de autores da área de Relações

Públicas, Pinho (1990) sintetiza os instrumentos de comunicação propondo uma

classificação geral dos instrumentos de Relações Públicas em três grupos: meios de

comunicação, eventos e atividades de comunicação. Os meios de comunicação,

como já descrito anteriormente, funcionam como veículos, e “[...] têm o propósito de

estabelecer com os públicos da empresa uma comunhão de idéias e opiniões, que

resulte em uma verdadeira interação entre organização e público” (PINHO, 1990, p.

61).

A promoção de eventos descrita por Pinho (1997) é um

instrumento muito utilizado pelas Relações Públicas na conquista de resultados

positivos em relação à divulgação institucional e promocional das organizações,

classificado dentro da área como veículo de comunicação dirigida aproximativa.

“Entende-se por veículos aproximativos aqueles que permitem qualquer

aproximação física entre os públicos e a instituição” (FERREIRA, 1997, p. 74).

Geralmente o evento, um veículo de comunicação aproximativa, causa um impacto

imediato no público desejado e se bem planejado e bem executado, cumpre com

muita eficiência os objetivos propostos. Canfield (apud PINHO, 1990, p. 73) afirma

que a eficácia de tais acontecimentos está em suas “[...] características que servem

para atrair a atenção, despertar interesse e produzir impressão duradoura nas

pessoas”.

As atividades de comunicação, da mesma forma que o evento,

reforçam o caráter institucional por ter características distintas que dependem

basicamente de ações verdadeiras por parte das organizações. Num contexto mais

abrangente, Torquato (apud PINHO, 1990, p. 76) ao analisar as publicações

existentes em uma empresa, “[...] concluiu que existem canais da organização que

não assumem características jornalísticas. Abrangem o material impresso, o sonoro-

verbal, visual e audiovisual”.

O mesmo critério aplica-se às notícias com caráter de divulgação,

que nos países de língua inglesa é equivalem ao termo publicity6 ou propaganda.

Nesse contexto, as Relações Públicas mantêm um relacionamento estreito e positivo

com a imprensa e utilizam peças como press-release para divulgar informações à

respeito da organização, seus recursos e políticas. Segundo Pinho (1990, p. 78), “as

técnicas de divulgação não garantem à empresa a certeza de obter a cobertura

necessária dos veículos de comunicação para suas mensagens [...]” e destaca um

meio mais seguro, que seria por meio da compra do tempo e do espaço para uma

divulgação de caráter institucional, que visa a estimular a mudança de opiniões, e

6 O termo publicity na língua inglesa é entendido pelas notícias exatas, preparadas por uma empresa

comercial ou não lucrativa, no intuito de fazer progredir seus interesses. A publicidade é feita gratuitamente em jornais, revistas e publicações comerciais, ou transmitidas nas mesmas condições por estações de rádio e televisão (PINHO, J. B. Propaganda institucional: usos e funções da propaganda em relações públicas. São Paulo: Summus, 1990).

não mercadológico. O Quadro 1, mostra a classificação dos instrumentos de

Relações Públicas segundo a natureza das atividades.

Natureza do grupo Tipos Instrumentos

1. Instrumentos de comunicação

de massa Jornal – Revista – Rádio – Televisão

Comunicação Oral: Palestras – Seminários – Painéis – Fóruns - Debates – Conferências – Reuniões – Simpósios – Mesas Redondas –Discursos – Telefone – Dramatizações

Comunicação Escrita: Cartas Comerciais – Ofícios – Memorandos – Relatórios – Manuais – Quadro de Avisos – Newsletter – Jornal Mural – Mala Direta – Publicações Empresariais (revista, jornal, boletim, folheto) – Envelopes de Pagamento – Telegrama – Cartão Postal - Caixas de Sugestões – Fac-Símile

2. Instrumentos de comunicação

interpessoal

Comunicação Audiovisual: Filmes – Projetor de Slides – Sistemas de Alto-Falantes – Videoclipe – Terminal de Computador – Videotexto

(I) Meios

de Comunicação

3. Instrumentos de comunicação

humana Conversa Pessoal

(II) Promoção

De Eventos

Open-Day – Dias de Visita para Família de Funcionários – Tours Dirigidos para Grupos de Empregados – Festa de Natal – Planos de Bolsa de Estudos – Clube Desportivos de Empregados – Inaugurações de Benfeitorias – Exposições – Convenções – Concursos – Cooperação dos Empregados em Iniciativas de Benemerência da Comunidade – Colônia de Férias – Excursões -Comemorações de Datas Cívicas – Cooperativas de Consumo –Instituição de Datas Promocionais – Patrocínio de Eventos’

(III) Atividades

de Comunicação

Editoração – Divulgação – Propaganda Institucional

Fonte: PINHO, J. B. Propaganda institucional: usos e funções da propaganda em relações públicas. São Paulo: Summus, 1990. p. 62.

Quadro 1 – Classificação dos instrumentos de Relações Públicas

No Quadro 1 é possível verificar a importância e o papel das

técnicas e instrumentos de comunicação para o alcance dos resultados

organizacionais, sejam eles de caráter mercadológico ou institucional. Nessa

abordagem, a comunicação torna-se elo entre informação e público, deixando a

critério da gestão a escolha adequada dos meios existentes.

Pinho (1990), ao descrever detalhadamente cada recurso usado

como instrumento de comunicação fez menção ao fac-símile como o mais novo meio

de comunicação, da época, considerando-o fundamental para quem tinha

necessidade de se comunicar rápido e sem atropelos. Mesmo vivendo uma

realidade diferente e adaptada ao Século XXI, em que o e-mail passou a ser o meio

mais ágil e preciso meio de comunicação e a internet um veículo poderoso tanto em

velocidade como em potencial de comunicação, é válida a interpretação de Pinho

quanto à utilização dos meios e recursos para as Relações Públicas, salvo as

adequações necessárias à realidade moderna. Dominar esses instrumentos é crucial

às Relações Públicas, principalmente no que se refere às novas tecnologias que

trouxeram à área diferentes perspectivas ampliando sua atuação e exigindo uma

maior eficácia por parte dos profissionais responsáveis.

Para Fortes (1998, p. 195), “a propagação computadorizada de

dados e informações fez aparecer uma nova perspectiva enriquecida de

entendimento e ajuste entre as pessoas, grupos e empresas: a comunicação virtual”.

Dentre as ferramentas disponíveis da comunicação virtual, Fortes (1998) destaca

como recursos importantes de interação itens como: o multimídia, o hipertexto ou

hiperdocumento, hipermídia e o hiperlinck.

A Internet é poderosa e exprime-se como uma tendência tecnológica para as Relações Públicas. Reivindica-se que as organizações coloquem no ciberespaço o maior volume possível de informações aos seus públicos e que estes tenham acesso a tudo aquilo que pretendem ou nem esperam encontrar (FORTES, 1998, p. 196).

Nassar (1997) considera que atualmente o acesso às novas

tecnologias está cada vez mais simples e democrático não existem grandes

barreiras, deixando o comunicador sem desculpas para usá-las.

A incorporação dessas novas ferramentas e tecnologias na comunicação social é rápida e se dá praticamente em todas as etapas da atividade. O desenho dessas utilizações começa nas atividades de pesquisa, passa pela gestão e operação dos processos de comunicação e termina nas dezenas de mídias tradicionais e segmentadas (de pequeno porte e de massa) (FRANÇA, 1997, p. 125).

Ao mesmo tempo, que a comunicação e suas áreas dispõem de

novos mecanismo de atuação, surgem paralelamente grupos de interesse com

características totalmente diferentes e novas informações a respeito dos perfis e

comportamentos dos grupos já conhecidos. França (1997, p.127) contextualiza esse

fato quando diz que “não existiria a gôndola de novos produtos e serviços de

comunicação social que utilizam as novas tecnologias se não houvesse uma série

de novos públicos, fundamentais para o sucesso das instituições e empresas”.

Apesar das novas tecnologias abrirem um campo muito vasto para aplicações e

desenvolvimentos de novas modalidades de acesso aos públicos de interesse nas

organizações é importante atentar para o fato do uso inadequado e restrito pela falta

de domínio integral das mesmas.

Prudêncio7 concorda em que a tecnologia é o meio, mas avalia a

situação da seguinte forma:

Temos de ser honestos como consumidores. Nós não estamos a par de todo o poder e amplitude que esse meio oferece e temos realmente que estudar a tecnologia de uma maneira mais humanista do que um tecnólogo o faria. Precisamos acompanhá-la, porque é uma ferramenta poderosíssima, mas tampouco é a única ferramenta. E aí está o desafio. Quando você cria empresas gigantescas ande as vidraças muitas vezes podem ficar longe dos funcionários, a tecnologia pode fazer com que fiquem mais próximos. Graças a ela ria-se proximidade. Creio que estamos falando de finalidades pontuais que deveriam ter o objetivo comum de criar uma cultura baseada em valores que também permitissem adaptação para os desafios (PRUDÊNCIO, 2004, p. 110).

Independente das técnicas ou tecnologias disponíveis aos gestores

de comunicação ou às ações de Relações Públicas, o objetivo precípuo da área

7 Ramiro Eduardo Prudêncio é Presidente e CEO da Burston-Marsteller no Brasil e diretor de

assuntos públicos da empresa na América Latina.

ainda se mantém intacto e consiste na administração adequada e eficiente da

informação entre os diversos públicos e as organizações. Assim, a consciência da

organização em valorizar estratégias eficazes na gestão da comunicação de suas

empresas é primordial na conquista de resultados positivos.

4.5 As Modernas Relações Públicas: uma Ênfase no Resultado

Como discorre Kunsch (1997b) em um cenário onde as

organizações não podem se pautar por uma política de indiferença, as Relações

Públicas redefinem seu papel adquirindo um caráter estratégico tanto no

direcionamento político como no posicionamento de apoio às ferramentas

administrativas de gestão. Ianhez (1997, p. 155) defende a idéia de que “Relações

Públicas é a comunicação na organização, no que diz respeito à sua visão

institucional e à adequada utilização desta em todas as áreas da estrutura

organizacional”. Para o autor, as Relações Públicas devem buscar a conscientização

de toda organização para o papel e a responsabilidade que têm em relação ao seu

conceito. E chama a atenção para a responsabilidade de dirigentes e executivos

para uma das maiores responsabilidades da organização que, segundo ele, refere-

se ao planejamento do conceito e a valorização do seu nome.

No futuro, mais próximo do que podemos imaginar, as organizações não serão medidas apenas pelas suas performances em vendas, lucros e produtividade, mas sim pelas suas contribuições ã sociedade, pelos compromissos que tem com bem comum. Estarão destacadas dentro dessas contribuições suas atuações sociais, não apenas a benemerência. Esta área exigirá cada vez menos das empresas, pela concentração das ações governamentais, em todo o mundo, nas áreas de educação, saúde, saneamento básico, amparo à infância e à velhice (IANHEZ, 1997, p. 159).

A exigência de posturas cada vez mais claras, definidas e precisas

está levando as empresas do Século XXI a uma maior valorização da comunicação

que, segundo Kunsch (1997b, p. 141), “deve receber delas o espaço merecido em

suas estruturas formais”.

Atuando como técnica especializada de relacionamento, cujo principal objetivo é perceber as realidades da sociedade/organização, a obrigatoriedade de seus inter-relacionamentos institucionais e mercadológicos, suas necessidades permanentes de comunicação e seus envolvimentos harmônicos ou controversos com a sociedade. Sua influência é exercida de forma efetiva no planejamento e na ordenação inteligente de diretrizes e ações em benefício, tanto das organizações como da sociedade, tendo como resultado final a conquista da aceitação e do apoio da opinião pública (FRANÇA,1997, p. 3).

Segundo Kunsch (1997b), para exercer esse papel, “o profissional

de relações públicas ‘moderno’ tem de ser um ‘revolucionário’, saindo da

passividade para administração ativa do processo de comunicacional, posicionando-

se como um estrategista e não apenas como um mero reprodutor de recados da

organização [...]”. Ao se deparar com um papel estratégico, as Relações Públicas

necessitam se comprometer com todas as instâncias da organização, inclusive com

a instância econômica e mercadológica.

Kotler (2000) avalia que “os profissionais de marketing tendem a

utilizar a atividade de relações públicas menos do que poderiam; no entanto, um

programa bem elaborado, coordenado com outros elementos do mix de promoção,

pode ser extremamente eficaz”. É importante ressaltar que a atividade de Relações

Públicas, nos dias de hoje, já faz parte do processo estratégico das organizações na

conquista de resultados positivos. O desafio está em determinar as formas de

avaliação e mensuração desses resultados, a medida que a maioria das ações

relativas às Relações Públicas são subjetivas e relacionadas a questões qualitativas

da empresa.

Vários autores como Wey (1986), Kunsch (2003), Fortes (1998) e

Galenari (2003) afirmam que, no processo de Relações Públicas, a avaliação ocupa

um papel importante no que diz respeito à retro-alimentação das estratégias

utilizadas em seus programas.

[...] a avaliação em Relações Públicas assume caráter desafiador e complexo, especialmente pela natureza das funções da profissão, cujas atividades envolvem fatores subjetivos, de conseqüências que dificilmente podem ser medidas por meio de números ou fórmulas matemáticas. Mesmo as mais modernas e sofisticadas técnicas de relações públicas exigem criatividade e lidam com perspectivas, atitudes, interpretação, julgamento, criatividade, idéias, enfim, valores mais comumente avaliados por seus efeitos que por sua quantidade (GALENARI, 2003, p. 40).

A avaliação de resultados diz respeito a todas as áreas da

comunicação empresarial, mesmo a que se estabelece internamente, pois o

contexto estratégico da comunicação no ambiente empresarial deve ser considerado

de forma integrada.

A mensuração de resultados de comunicação interna não passa apenas pela comparação entre investimentos versus benefícios financeiros. Ela deve considerar também a ética no relacionamento com o público interno, a possibilidade de desenvolvimento dos colaboradores e a qualidade do clima (percepção dos funcionários a respeito das políticas, procedimentos, valores e forma de relacionamento da empresa com seus públicos estratégicos). Afinal é basicamente deste público de que se depende para a obtenção de resultados para a organização (FELISBINO, 2004, p. 99).

Para Kotler (2000), depois da implementação de um programa, o

comunicador precisa avaliar o seu impacto no público-alvo. O autor indica a

necessidade de se “[...] perguntar a integrantes do público-alvo se reconhecem ou

lembram da mensagem, quantas vezes a viram e o que sentiram em relação a ela,

que detalhes lembram e quais são suas atitudes anteriores e atuais em relação ao

produto e a empresa” (KOTLER, 2000, p. 517). Também concorda que a

contribuição das atividades de “RP de Marketing” para os resultados financeiros é

difícil avaliar e destaca três medidas mais comuns de avaliar a eficácia de RP de

marketing: o número de exposições na mídia; a conscientização, a compreensão ou

a mudança de atitude em relação ao produto, e a contribuição nas vendas e lucros,

que é a mais satisfatória se alcançada (KOTLER, 2000).

O sucesso de uma organização está diretamente ligado à qualidade dos relacionamentos que mantêm. O comprar e o vender sustentam as organizações, mas o relacionar com o público, de forma adequada e estratégica, é exigência cada vez maior da sociedade atual. Mais cedo ou mais tarde, toda organização se defrontará com problemas nos relacionamentos, que afetarão o comprar e o vender, às vezes, de forma irreversível, se não estiver preparada para enfrentá-los.Fundamental e estratégica, poucas vezes essa visão das relações com o publico está presente de maneira consciente nas organizações (IANHEZ, 2004).

As Relações Públicas têm no direcionamento da função de avaliação

dos resultados o seu grande desafio para o Século XXI. Sua credibilidade estará

relacionada com a forma como se estabelecerá nas organizações mostrando-se

realmente necessária e estratégica para a manutenção do sucesso corporativo das

organizações.

4.6 As Relações Públicas e o Setor Turístico

A utilização das Relações Públicas como ferramenta estratégica de

gestão pelo setor turístico, pode contribuir para melhoria da qualidade dos serviços

prestados pelas organizações turísticas e influenciar na sua relação com o mercado

no que diz respeito à conquista de credibilidade organizacional. Boone e Kurtz

(1998, p. 433) consideram que “as relações públicas estão em um período de

crescimento, devido ao aumento da pressão popular no que se refere à conduta

ética da empresa, ambientalismo e internacionalização”. Também Castelli (apud

MOTA, 2001), acredita que:

As relações públicas estão profundamente arraigadas às atividades comerciais, sobretudo às atinentes à hotelaria, uma vez que objetivam provocar uma reação favorável da opinião pública para o hotel, criando ou melhorando a imagem da marca da empresa junto aos públicos.Para ele as relações públicas também objetivam prolongar os efeitos da publicidade e promoção de vendas.

Mota (2001, p.175) contextualiza as Relações Públicas ao universo

do turismo ao descrever que “[...] as comunicações e relacionamentos de uma

empresa turística com seus consumidores, fornecedores, empregados, acionistas,

revendedores e também com o grande conjunto de públicos interessados, inclusive a

sociedade na qual ela opera, constituem as relações públicas no turismo”.

Ruschmann (2002), ao tratar do objetivo das Relações Públicas no

turismo, utiliza uma definição clássica da área, o que mostra a preocupação da

autora em buscar no âmbito da produção científica das Relações Públicas o

entendimento para sua aplicação no setor turístico.

O objetivo das relações públicas no turismo é o de estabelecer, por meio de esforço deliberado, planejado e contínuo, um clima psicológico de compreensão e de confiança mútuas entre organização e seu público, permitindo que a atividade turística se processe de forma harmoniosa e num ambiente favorável (Ruschmann, 2002, p. 65).

Segundo a autora, os responsáveis pelas Relações Públicas têm de

fornecer informações verídicas e autênticas a respeito de um serviço ou destino

turístico por meio de vários mecanismos com o objetivo de divulgá-los e conquistar a

simpatia do público, o que envolve o zelo com a imagem e a conquista da confiança.

(RUSCHMANN, 2002).

No âmbito acadêmico, a contribuição das Relações Públicas dá-se

na construção do Processo Educacional para o Turismo no Brasil elaborado por

Ansarah (2001) adaptado de Jafar Jafari. O estudo explica, mediante pesquisa

desenvolvida pela autora, as abordagens derivadas de disciplinas mais tradicionais e

adaptadas ao estudo do turismo, onde se encontra, também, a área das Relações

Públicas.

Esses dados mostram a importância da área para o estudo do

turismo como também a importância de um ensino acadêmico adequado

relativamente às técnicas de Relações Públicas aplicadas ao turismo dentro dos

cursos de graduação e pós-graduação da área. Grunig (2003, p. 72) considera que

“as relações públicas podem ser praticadas como profissão e como função gerencial

a partir do momento em que aqueles que as praticam adquiram um conhecimento

derivado da pesquisa acadêmica”. E é dentro dessa perspectiva que esse estudo se

desenvolve, e busca chamar a atenção de dirigentes e profissionais da área do

turismo para um aprofundamento técnico e científico sobre a real contribuição que

ferramentas de Relações Públicas podem trazer para o setor turístico.

Ruschmann (2002, p. 66) indica que “a tarefa dos responsáveis

pelas relações públicas de uma empresa ou núcleo turístico não é fácil, e somente

terá êxito se estiver estruturada sobre um produto digno da credibilidade que se

pretende criar”. Esse produto digno de credibilidade só pode ser resultado de

empresas cidadãs que possuam uma alta administração consciente de seu papel

perante a comunidade onde estão localizadas e seus grupos de interesse.

O setor turístico, como a maioria dos setores pertencentes a uma

economia de serviços, depende do relacionamento positivo com seus públicos para

sobreviver. Funcionários e clientes convivem de forma intensa e direta e administrar

essa situação exige conhecimento e habilidade. Planejar ações dedicadas ao

público interno (funcionários) traz resultados excelentes que podem ser avaliados

pela percepção do cliente em relação ao serviço prestado. Chon e Sparrowe (2003,

p. 11) explicam essa situação em uma avaliação sobre o que os autores chamam de

momento do serviço que, segundo eles, possui características diversas e depende

exclusivamente da atitude do funcionário. “Os hospedes avaliam a qualidade de um

serviço comparando o que foi oferecido e o que eles esperam receber, conforme o

tipo de estabelecimento”. Para os autores,

Cinco elementos principais compõem a escala pela qual os serviços são julgados: (1) tangibilidade, (2) credibilidade, (3) responsabilidade, (4) garantia e (5) empatia. Como, a maioria desses fatores são resultado da interação humana, a maneira como o funcionário se comporta durante o momento do serviço contribui muito para a percepção da qualidade do serviço (CHON; SPARROWE, 2003, p. 11).

Esse é apenas um exemplo da realidade vivida pelas empresas do

segmento turístico e diz respeito à necessidade de valorizar um dos grupos de

interesse, mas o universo de públicos com que o setor turístico se relaciona é muito

vasto e necessita de uma visão abrangente no direcionamento das políticas a serem

adotadas para sua gestão.

Rego (2004, p.102) contextualiza a realidade de uma gestão

diferenciada para o setor turístico, quando analisa o planejamento de marketing

turístico e afirma que o mesmo “[...] costuma ser desenvolvido em um ambiente em

que se manifestam diferentes atores, com distintas políticas e objetivos”. E reforça

que nessa realidade “[...] a análise ambiental defronta-se com um maior número de

stakeholders”. Segundo o autor, “[...] uma empresa hoteleira tende a interagir com

outros atores do sistema turístico. Tais como órgãos governamentais, empresas de

alimentação, transporte, entretenimento, comércio, eventos, agências e operadoras”

(REGO, 2004, p.102).

O diferencial do setor turístico não está somente relacionado com

características diversas em sua estrutura ou gestão, mas se constitui e estabelece

relações de interdependência que convivem em um ambiente paralelo de parceria e

concorrência. Chon e Sparrowe (2003, p. 28) relatam que “os componentes da rede

de hospitalidade (em que os autores incluem nesse contexto o turismo) podem ser

empreendimentos independentes e concorrentes, apesar de compartilhar uma

interdependência que aumentou ao longo dos séculos”.

A dinâmica do setor turístico já foi vivenciada em algum momento

por todos que vivem em uma sociedade organizada. Imagine-se a seguinte situação,

proposta por Chon e Sparrowe (2003): da última vez que você e sua família saíram

de férias, a primeira coisa a fazer foi escolher um destino. Talvez vocês tenham

consultado uma agência de viagens para ajudar na escolha do destino ou tenham se

informado na secretaria de turismo de determinada localidade sobre os atrativos

turísticos da região que gostariam de visitar. Para a viagem, utilizaram algum tipo de

transporte, próprio ou alugado, compraram algum tipo de comida e pagaram por uma

hospedagem temporária além de terem comprado souvenirs da localidade em lojas

de artesanatos locais, camelôs ou vendedores ambulantes.

Os componentes citados descrevem de forma prática e

circunstancial a inter-relação do setor em que se insere o fenômeno turístico. “Sem

atrações e estabelecimentos de hospitalidade, geralmente não há uma localidade

turística popular; sem uma localidade turística popular não pode haver a

necessidade de um aeroporto; sem aeroporto, é menor a necessidade de um agente

de viagens” (CHON; SPARROWE, 2003, p. 28). Em um cenário como este, os

dirigentes e empresários do setor devem estar atentos a sua dinâmica e buscar

mecanismos que minimizem os conflitos existentes nesse processo de total

interdependência.

Além dos complexos relacionamentos que se estabelecem no

campo do setor turístico, a imagem relacionada a um destino ou empresa deve ser

uma preocupação constante dos dirigentes desse setor. Segundo Chon e Sparrowe

(2003, p.36),

a imagem que as pessoas têm de um destino é um dos principais fatores para determinar, onde uma família ou um indivíduo irá nas férias ou onde acontecerá uma reunião ou uma convenção de empresa. Os turistas nem sempre conhecem a localidade e, assim, acabam escolhendo um destino com base em imagens (CHON; SPARROWE, 2003, p.36).

A construção de uma imagem, ou do imaginário, por parte do turista,

é feita por meio de elementos de comunicação diversificados e atingem o turista das

mais variadas formas.

Toda vez que alguém é exposto a alguma coisa relacionada a um destino, isso ajuda a formatação da imagem do lugar.Livros, filmes, televisão, cartões-postais, canções, fotografias, novas histórias e anúncios contribuem para formar a imagem das mais diferentes localidades. A Áustria tornou-se um destino popular para as férias de muitos norte-americanos em virtude de imagens favoráveis veiculados no filme A Noviça Rebelde (CHON; SPARROWE, 2003, p. 37).

Mas, como apontou Ruschmann (2002), é necessário que as

Relações Públicas realizem uma divulgação verídica do destino, não adianta um

país investir milhões para vender uma imagem positiva de seus destinos aos seus

potenciais visitantes se essa imagem não estiver de acordo com a realidade vivida

por seu povo. Estratégias embasadas em falsas informações não se sustentam por

muito tempo e causam um certo descrédito, difícil de ser recuperado.

Cabe ao setor turístico, portanto, fazer uso de técnicas e estratégias

específicas de Relações Públicas a fim de realizar melhores diagnósticos de seus

grupos de interesse e de seus destinos, propondo ações mais eficazes na condução

do relacionamento entre seus parceiros e concorrentes e no uso de instrumentos e

linguagens mais adequados para divulgação de sua imagem. Neste contexto inclui-

se o uso adequado de instrumentos de pesquisa e avaliação que fazem parte do

processo de Relações Públicas, como afirmam Fortes (2003) e Lesly (1995).

O bom desenvolvimento de um destino turístico depende da eficácia

dos setores envolvidos nesse cenário. A atuação eficaz das empresas turísticas está

atrelada ao resultado que elas oferecem ao turista e é conseqüência de uma relação

organizacional positiva, o que inclui a harmonia entre a instituição e seus diversos

públicos. Preocupar-se apenas em atender o cliente não é suficiente para um setor

que vive da interdependência de seus serviços e necessita da boa impressão e da

qualidade dos mesmos para conquistar e manter seu público-alvo.

A demanda de um destino pode ser comprometida por um segmento

do setor que se descuide da qualidade de seus serviços, que possua uma relação

negativa com o meio onde vive e do qual depende. Basta um meio de hospedagem

não oferecer treinamento adequado a seus funcionários, não mantê-lo (público

interno) informado ou colocá-lo em situações de insatisfação, para que o resultado

dessa situação reflita imediatamente no atendimento ao hóspede que fará uma

leitura negativa do destino onde esse meio de hospedagem está inserido.

É necessário que o setor turístico entenda as ações de Relações

Públicas como uma estratégia eficaz para a manutenção do relacionamento

equilibrado e harmonioso entre as organizações e seus stakholders, e também como

ferramenta importante que deve estar integrada aos instrumentos utilizados na

conquista da boa vontade da opinião pública perante a instituição ou destino

turístico.

5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Posterior à pesquisa primária, desenvolvida com base na literatura e

realidade vivida nas áreas de Turismo, Gestão Estratégica, Comunicação

Empresarial e Relações Públicas, o trabalho teve como objeto de estudo a cidade de

Londrina-PR, e utilizou o estudo de múltiplos casos como estratégia para identificar o

pensamento dos gestores do setor turístico dessa localidade, a respeito da utilização

das Relações Públicas nas Organizações, como também a utilização das técnicas e

ações de Relações Públicas nas empresas que representavam. O estudo baseou-se

na técnica de auditoria de opinião, aplicada pela pesquisadora em uma amostra

intencional, direcionada por um questionário semi-estruturado, que disponibilizou

resultados quantitativos e qualitativos da realidade vivida pelos gestores

investigados e suas organizações, no período da coleta de dados, que ocorreu nos

meses de julho e agosto de 2004.

Yin (2001, p. 32) caracteriza o estudo de caso “como uma

investigação empírica que: investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu

contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o

contexto não estão claramente definidos”. Nessa perspectiva, o estudo de caso

torna-se a melhor opção no caso desse estudo uma vez que ele se propõe investigar

a realidade de uma atividade dinâmica, como o setor turístico, e o comportamento de

seus gestores em relação à utilização de estratégias de gestão presentes na

condução corporativa das organizações contemporâneas.

Yin (2001) ressalta também que o estudo de caso pode contemplar

um ou mais casos, tendo na quantidade de objetos de estudo a vertente que

determina duas variantes: os dados podem ser trabalhados tanto com resultados

quantitativos como qualitativos. Para o autor, o contraste entre evidências

quantitativas e qualitativas não diferencia as várias estratégias de pesquisa. E cita,

[...] como exemplos análogos, alguns experimentos (como estudos de percepções psicológicas) e algumas questões feitas em levantamentos (como aquelas que buscam respostas numéricas em vez de respostas categóricas) têm como base evidências qualitativas, e não quantitativas. Da mesma maneira, a pesquisa histórica pode incluir enormes quantidades de evidências quantitativas (YIN, 2001, p. 33).

Para obter os dos dados qualitativos da pesquisa, optou-se pela

utilização de técnicas aplicadas em auditoria de opinião, reconhecida pela área de

Relações Públicas como uma estratégia eficaz no levantamento de opiniões e

pensamentos de grupos específicos, relacionados a um determinado setor ou

organização. Mestieri e Melo (2004, p.21) consideram que um dos objetivos de uma

auditoria de opinião é o “[...] levantamento de conceitos e preconceitos emitidos

pelas lideranças dos diversos públicos que possam influenciar direta, ou

indiretamente, uma organização, um produto, um projeto ou uma decisão”.

Estrutura-se basicamente sobre técnicas de entrevistas abertas junto

a representantes e lideranças previamente identificados e é entendida como um

exame analítico e pericial, com o objetivo de chegar a um balanço de opiniões, após

um levantamento cuidadoso de informações (MESTIERI; MELO, 2004).

No caso aqui apresentado, utilizou-se uma das vertentes que a

auditoria de opinião pode operar, o que possibilitou um entendimento mais

aprofundado a respeito do conhecimento dos gestores entrevistados, em relação ao

problema proposto. Também foram obtidos dados quantitativos que ofereceram um

panorama para as características das organizações pesquisadas.

A aplicação de um questionário semi-estruturado pela pesquisadora,

além de apresentar dados quanti e qualitativos, colaborou para uma percepção mais

detalhada sobre o pensamento dos gestores escolhidos, de acordo com sua

representatividade na comunidade investigada, determinada com base nos relatos

de conversas informais de representantes e profissionais do meio escolhido. Gil

(1991, p. 128) considera que,

[...] uma amostra intencional, em que indivíduos são selecionados a partir de certas características tidas como relevante pelos pesquisadores e participantes, mostra-se mais adequada para a obtenção de dados de natureza qualitativa. [...] a intencionalidade torna uma pesquisa mais rica em termos qualitativos.

Também Dencker (2000), concorda que, “os dados podem ser

levantados por meio de amostragem definida pelo pesquisador, por critérios

estatísticos ou de forma intencional, sem que isso comprometa sua veracidade”. No

caso do estudo em questão, os critérios utilizados levaram em conta a popularidade

das organizações na localidade e região, seu tempo de atuação e seu potencial

administrativo, referente a número de funcionários, filiais e infra-estrutura.

Foram contempladas na amostra doze organizações do setor

turístico da cidade de Londrina-PR, dentre elas agências de turismo e hotéis,

respectivamente selecionadas, no universo de agências registradas na Associação

Brasileira de Agências de Viagens (ABAV) e hotéis citados no Guia 4 Rodas, entre

os níveis confortável e muito confortável e organizações de característica pública e

associativa do setor, representadas pela Diretoria de Turismo de Londrina e o

Londrina Convention & Visitors Bureau.

A coleta de dados foi direcionada pelo questionário de pesquisa, que

contemplou questões abertas e fechadas, para análise de variáveis, dentro da

temática proposta pelas questões de pesquisa, envolvendo a gestão do

relacionamento das organizações com seus públicos de interesse, conceitos e

técnicas de Relações Públicas, resultados e benefícios relacionados à utilização das

Relações Públicas nas empresas e informações sobre onde e como as ações de

Relações Públicas se estabelecem nas organizações.

Os dados foram tabulados e apresentados, de maneira diversa, com

resultados numéricos relacionados ao grau de intensidade de posicionamentos e

tipos de ações utilizadas e a descrição fiel do relato dos entrevistados nas questões

abertas. A interpretação dos resultados foi baseada na teoria abordada no

referencial teórico e apresentou a realidade de gestão de doze organizações do

setor turístico da cidade de Londrina-PR, como também levantou hipóteses em

relação às situações encontradas.

6 RESULTADOS DA PESQUISA

Os resultados, aqui apresentados, tiveram como principal objetivo,

demonstrar o conhecimento de gestores e proprietários de empresas do setor

turístico da cidade de Londrina, sobre as Relações Públicas, seus instrumentos e

funções, como responsáveis pela gestão da comunicação entre a organização e

seus públicos, e pretendeu descobrir qual o pensamento desses mesmos gestores a

respeito da utilização das técnicas de Relações Públicas como elemento inserido no

processo estratégico de gestão desse relacionamento para conquista de melhores

resultados empresariais. Num primeiro momento, apresentam-se as características

do campo de estudo utilizado, representado pela cidade de Londrina-Pr, como

também apontam-se os dados obtidos nessa investigação e interpretação dos

mesmos.

6.1 Contextualização da Cidade de Londrina como Destino Turístico

Localizada no Norte do Estado do Paraná, Londrina é considerada a

cidade da agropecuária, da cultura, da qualidade de vida, dos festivais de música e

de teatro e dos eventos agrícolas, empresariais e acadêmicos. Colonizada por

ingleses, que vieram ao Brasil a convite do governo brasileiro – que sabia do

interesse deles em abrir áreas para o cultivo do algodão no exterior - Londrina tem

sua história atrelada ao surgimento da Companhia de Terras do Norte do Paraná, no

ano de 1924, uma subsidiária da firma inglesa Paraná Plantations Ltd, que possuía a

concessão de terras no estado para fins de colonização. A cidade surgiu de um

investimento frustrado da Companhia, no plantio de algodão. Devido aos preços

baixos da época e falta de sementes sadias no mercado, a empresa que decidiu

oferecer aos trabalhadores pedaços relativamente pequenos de terra a um custo

baixo e com a aquisição sem a intervenção do Estado na transação. Já de início, a

Companhia concedeu todos os títulos de propriedade da terra, o que eliminou

possíveis conflitos entre colonos antigos e os recém chegados. Essa iniciativa

Inglesa rendeu a Londrina o slogan de “a mais notável obra de colonização que o

Brasil já viu” (CIDADE..., 2005).

Completando 71 anos, a cidade é considerada a terceira maior do

sul do País, atrás apenas das capitais, Porto Alegre e Curitiba, com área de 1.724,7

km2, e uma população de 469.000 habitantes (INFRA-ESTRUTURA..., 2004).

Sua localização geográfica é privilegiada e lhe dá o título de pólo de

desenvolvimento regional. Situada em uma das regiões agrícolas mais importantes

do Brasil, que abrange desde o sul do Mato Grosso do Sul, São Paulo, até o Rio

Grande do Sul, ficando menos de 1000 km distante de quinze importantes cidades

do centro-sul do País, como mostra o Quadro 2.

Londrina está eqüidistante dos dois principais portos do País, Santos

e Paranaguá, e dispõe de boa infra-estrutura de transporte por rodovia e ferrovia,

além de estar na rota para Foz do Iguaçu, com acesso a países do Cone Sul. Sua

vocação para o agro-negócio contribuiu para o crescimento da economia local e a

destaca nos cenários estadual, nacional e internacional (AGRONEGÓCIO..., 2004).

Dentre suas principais atrações no setor de eventos está a Exposição Agropecuária

e Industrial que, no ano de 2005, registrou a visita de cerca de um milhão de

pessoas ao parque de exposições da Sociedade Rural do Paraná, local onde é

realizada a feira que movimenta a economia formal e informal do município.

Cidade UF Distância (KM) Cidade UF Distância

(KM)

Curitiba PR 374 São Paulo SP 519

Paranaguá PR 464 Campinas SP 502

Cascavel PR 350 Santos SP 579

Ponta Grossa PR 300 Campo Grande MS 645

Foz do Iguaçu PR 483 Dourados MS 611

Chapecó SC 610 Rio de Janeiro RJ 926

Florianópolis SC 660 Belo Horizonte MG 918

Porto Alegre RS 961

Fonte: AGRONEGÓCIO. Jornal de Londrina, Londrina, 2004. Cadernos Setoriais 1: Agronegócio, p. 3.

Quadro 2 – Distâncias entre Londrina e as principais cidades do Centro-Sul do Brasil.

Londrina está eqüidistante dos dois principais portos do País, Santos

e Paranaguá, e dispõe de boa infra-estrutura de transporte por rodovia e ferrovia,

além de estar na rota para Foz do Iguaçu, com acesso a países do Cone Sul. Sua

vocação para o agro-negócio contribuiu para o crescimento da economia local e a

destaca nos cenários estadual, nacional e internacional (AGRONEGÓCIO..., 2004).

Dentre suas principais atrações no setor de eventos está a Exposição Agropecuária

e Industrial que, no ano de 2005, registrou a visita de cerca de um milhão de

pessoas ao parque de exposições da Sociedade Rural do Paraná, local onde é

realizada a feira que movimenta a economia formal e informal do município.

Ainda no segmento de eventos, a cidade promove anualmente o

Festival Internacional de Teatro que inclui, espetáculos de teatro, música e dança,

debates, oficinas e cursos realizados em diferentes horários e pontos da cidade,

incluindo penitenciárias e favelas, e tem atraído milhares de pessoas e centenas de

atores do país e do exterior. Nessa ocasião, não se encontram vagas nos meios de

hospedagem da cidade que ficam lotados em função do festival. Esses dados

constam no GUIA 4 RODAS que divulga o festival como uma das atrações do

destino Londrina (GUIA..., 2004).

Outro evento realizado na cidade, que caracteriza mais uma de suas

vocações, a educação, é o vestibular da Universidade Estadual de Londrina-UEL,

que movimenta o comércio e a economia da cidade como um todo. Alguns

moradores alugam quartos em suas casas, durante a realização do vestibular, para

hospedar os estudantes que ocupam toda rede hoteleira da cidade e da região.

Nessa época não há leito disponível e as reservas são feitas com antecedência de

até seis meses. Os bares, restaurantes e shoppings preparam-se para receber os

visitantes que vêem de todas as regiões do País. Estima-se que nos quatro dias de

vestibular os candidatos deixam na cidade entre R$ 6,5 milhões e R$ 7milhões

(TURISMO..., 2004).

Segundo dados do Fórum Brasileiro de Convention & Visitors

Bureau (FBC & CB) e do SEBRAE, são realizados por ano, em Londrina, cerca de

3.752 eventos com uma média de participação por evento de 687 pessoas. Destas,

33% são visitantes.

Reconhecida também como Cidade Universitária, Londrina conta

com 14 instituições de ensino superior que oferecem mais de 120 cursos de

graduação e 240 de pós-graduação, incluindo mestrado e doutorado. São cerca de

32 mil alunos e 3.200 docentes que contribuem para o desenvolvimento social e

econômico da região. Além da Universidade Estadual de Londrina (UEL), que

oferece 41 cursos de graduação, 32 de pós-graduação stricto sensu e 82 lato sensu,

estão instaladas na cidade outras entidades de ensino superior privado, entre elas: a

Universidade do Norte do Paraná (UNOPAR), Centro Universitário Filadélfia

(UNIFIL), Faculdade Norte do Paraná (UNINORTE), Pontifícia Universidade Católica

do Paraná (PUC/Paraná) e Metropolitana/IESB.

Com esse volume de instituições de ensino superior, a cidade

destaca-se nas áreas de ciência e tecnologia e tem o suporte de empresas voltadas

a pesquisa, como a unidade da EMBRAPA/SOJA que desenvolve estudos com a

soja para todo o país e o Instituto Agronômico do Paraná (IAPAR) que coordena de

Londrina toda a atividade de pesquisa agropecuária da Secretaria de Estado da

Agricultura e do abastecimento (SEAB). Além disso, a cidade possui um Parque

Tecnológico Regional, que representa investimentos na ordem de R$ 5,2 milhões e

integra a Incubadora Tecnológica Internacional da UEL (INTUEL), que tem

capacidade para abrigar 39 estabelecimentos (CIÊNCIA..., 2004).

Outro fator que movimenta a economia da cidade é o investimento

de grandes indústrias que têm se instalado na região, como é o caso da Dixie Toga,

Itap-Bêmis, Atlas e Hexal.8 Segundo informação da Companhia de Desenvolvimento

de Londrina (CODEL) “a Inger-soll-Rand, maior fabricante de compressores de ar

para uso industrial no mundo, trocou o Rio de Janeiro por Londrina” (INDUSTRIA...,

2004). Vale a pena destacar que a cidade conta com um eficiente sistema de

telefonia fixa e celular, representado pela SERCOMTEL S.A.

TELECOMUNICAÇÕES , empresa que tem sido reconhecida nacionalmente por sua

tecnologia de ponta e suas ações institucionais junto à comunidade.

A cidade de Londrina também é conhecida como um centro de

excelência médica nas áreas de cardiologia, neurologia, gastroenterologia e

nefrologia. O movimento de eventos na área médica e odontológica é constante,

sendo que o Congresso Mundial de Odontologia realizado a cada dois anos recebe

8 Hexal é considerada a segunda maior indústria de medicamentos genéricos da Alemanha e está

presente em 42 países.

um volume de quatro a cinco mil pessoas, ocupando toda a estrutura receptiva da

cidade e região (SAÚDE...,2004). Segundo dados divulgados, pelo Londrina

Convention & Visitors Bureaux, os custos finais dos eventos realizados na cidade

são em média 40% inferiores aos dos outros centros.

Os atrativos da cidade para o turista são diversificados e abrangem

o setor histórico, artístico, cultural e ecológico. Alguns movimentos estão sendo

criados em torno da gastronomia, com apelo para a herança cultural dos diversos

colonizadores, com destaque para representantes alemães, japoneses e italianos.

Nesse contexto gastronômico foram criados alguns roteiros que estão sendo

estimulados pela CODEL, com apelo para Gastronomia Rural e de Lazer.

Outro roteiro que tem sido trabalhado pelos órgãos de Turismo da

cidade é ligado aos atrativos naturais da região e são divulgados como opções para

o Turismo de aventura e eco-turismo. A Figura 1 mostra como o roteiro é divulgado

pela CODEL – Companhia de Desenvolvimento de Londrina, em material

promocional e identifica os pontos de turismo natural e de aventura.

Entre os principais atrativos naturais, está o Lago Igapó que serve

de área de lazer e prática de esportes pela população e está localizado próximo a

uma das principais avenidas da cidade. Conhecido como cartão postal de Londrina

como mostra a Foto 1, foi revitalizado no ano de 2002.

Como atrativos, histórico, artístico e cultural vale citar, o Museu de

Arte, construído em 1952 para ser o terminal rodoviário e tombado pelo

Departamento do Patrimônio Histórico e Artístico, por ser considerado o primeiro

prédio de arquitetura moderna do Paraná, e o Museu Histórico Padre Carlos Weis,

que está situado no prédio onde funcionava a antiga estação ferroviária, réplica de

uma estação de Londres, como mostra a Foto 2.

Fonte: COMPANHIA DE ..., 2005.

Figura 1 – Mapas de Londrina mostrando roteiro de atrativos naturais e de aventura.

Foto 1 – Lago Igapó – Londrina-PR

Foto 2 – Museu Histórico Padre Carlos Weis – Londrina-PR.

A infra-estrutura receptiva da cidade é diversificada e tem recebido

investimentos de redes hoteleiras nacionais e internacionais, nos últimos 5 anos,

com investimentos da rede ACCOR, no segmento hotéis econômicos e a rede

Atlântica no segmento superior ou luxo, com o Comfort Suítes (TURISMO..., 2004).

A taxa de ocupação é constante, com picos nos principais eventos da cidade e de

localidades vizinhas que realizam eventos de grande porte, como é o caso de

Rolândia, cidade de colonização alemã que realiza anualmente a October Fest e

recebe visitantes de todo o estado.

Outro exemplo é a cidade de Arapongas, com a Feira da Indústria de

Móveis (MOVELPAR) que atrai investidores nacionais e estrangeiros. Esses eventos

dependem da estrutura hoteleira de Londrina, como também de seu aeroporto, que

na década de 50 foi o aeroporto com maior movimento do interior do País, recebe

aeronaves de pequeno, médio e grande porte e opera cerca de 36 vôos diários

advindos das cidades de Guarulhos, São Paulo, Porto Alegre, Curitiba, Presidente

Prudente, Cuiabá, Campo Grande e Cascavel (INFRA-ESTRUTURA...,2004).

Os números da estrutura receptiva da cidade indicam um volume

alto de oferta no que se refere ao número de leitos nos meios de hospedagem e

agências de viagem e turismo. Vale destacar, porém, que essa oferta representa em

sua maioria estabelecimentos, no caso dos hotéis, de classificação inferior e

simples, e no caso das agências, aquelas não registradas na ABAV. Dos 43 hotéis

existentes, com 4.500 leitos no total, apenas 10 incluem-se na indicação do Guia 4

Rodas e, desses 10, apenas 6 encontram-se nas categorias de muito confortável,

confortável e médio conforto, sem nenhuma opção no item luxo. E das 92 agências

instaladas na cidade apenas 29 têm registro na ABAV.

A estrutura receptiva para eventos é variada, e em sua maioria

concentra-se em hotéis, teatros e anfiteatros. Entre eles estão o Cine Teatro Ouro

Verde, com um auditório de 1.500 lugares, o teatro Marista, com 800 lugares, o

Centro de Convenções do Hotel Sumatra, com capacidade para acomodar até 1000

pessoas sentadas em seus 4 ambientes, e o Hotel Cristal, com um auditório que

comporta 500 pessoas sentadas. As outras estruturas de eventos oferecidas

possuem uma capacidade que varia de 50 a 300 lugares. É possível verificar uma

oferta muito dispersa no que se refere a número de lugares em auditório, esse fato

torna necessária a interação entre as empresas para receber eventos de grande

porte, como é o caso do Congresso Mundial de Odontologia, que recebe, de dois em

dois anos, cerca de 4 mil profissionais e utiliza grande parte da estrutura de

auditórios da cidade (INFRA-ESTRUTURA..., 2004).

Vale ressaltar que os dados aqui apresentados foram extraídos de

material desenvolvido, pela Companhia de Desenvolvimento de Londrina (CODEL)

com bases em pesquisas desenvolvidas por pesquisadores e jornalistas da UEL,

EMBRAPA/SOJA, ADETEC, UNOPAR, ISAE/FGV e ITEDES/FGV e Jornal de

Londrina, em levantamento atualizado sobre a economia de Londrina, na

comemoração dos 70 anos da cidade.

6. 2 Visão dos Gestores do Setor Turístico sobre a Utilização das Relações

Públicas nas Organizações

Este item apresenta os resultados da pesquisa desenvolvida com os

gestores de empresas do setor turístico de Londrina-PR e a interpretação desses

dados com base na teoria abordada anteriormente em relação à utilização

estratégica das técnicas e atividades de Relações Públicas na gestão da

comunicação das organizações turísticas com seus stakeholders. Os dados

descritos a seguir são decorrentes de uma amostra heterogênea que contemplou

agências de turismo, hotéis e entidades públicas e privadas ligadas ao setor turístico

do destino investigado, e possibilitou uma visão de realidades distintas de gestão

desse setor, favorecendo uma análise mais específica no que diz respeito às

potencialidades administrativas de cada um dos segmentos avaliados.

As informações dispostas neste capítulo demonstram a realidade do

pensamento da alta administração de empresas turísticas da cidade de Londrina-PR,

sobre a aplicação das técnicas e funções de Relações Públicas para conquista de

melhores resultados organizacionais.

6.2.1 Caracterização das empresas

Como demonstra a Tabela 2, o número de empresas do ramo

hoteleiro encontra-se em maior proporção em relação a outros ramos pesquisados.

Tabela 2 – Distribuição das empresas, segundo ramo de atividade.

Ramo de Atividade N

Agência de turismo 4

Hotelaria 6

Entidades públicas e privadas 2

Total 12

Essa escolha foi intencional e levou em conta a diversidade de

características encontradas no ramo hoteleiro, como tempo de atuação e número de

funcionários, com o objetivo de enriquecer a análise e buscar um entendimento

maior a respeito das peculiaridades desse segmento de atuação do setor turístico.

Assim, as informações obtidas correspondem a 6 empresas

hoteleiras, 4 agências de Turismo e 2 órgãos públicos e privados, que correspondem

à Diretoria de turismo do Município de Londrina, pertencente à Companhia de

Desenvolvimento de Londrina-CODEL (entidade de caráter público) e o Londrina

Convention & Visitors Bureau (entidade de caráter privado ligada ao setor).

6.2.2 Número de Funcionários

O Gráfico 1 demonstra a diferença considerável no número de

funcionários existentes no segmento hoteleiro em relação aos outros setores

pesquisados.

Gráfico 1 – Distribuição das empresas, segundo número de funcionários.

Esse dado evidencia a necessidade de investimento, por parte do

mesmo, em políticas de comunicação, recursos humanos e na gestão do

relacionamento com esse grupo de interesse específico, pois como relata Mullins

(2004), as empresas do setor de serviços, precisam estruturar-se de forma a apoiar

os funcionários que estão na linha de frente e oferecer os recursos necessários para

que atendam o cliente de maneira eficiente, preparando-os para agir e fazer o que

for necessário para satisfazer seu cliente. Os meios de hospedagem favorecem o

convívio entre cliente e funcionário de uma maneira, muito íntima, o que leva a uma

relação delicada entre esses dois grupos, exigindo que o segmento possua

profissionais capacitados, éticos, talentosos, bem informados e satisfeitos. Para

tanto exige o cuidado com programas voltados para o público interno, que possibilite

e fortaleça uma relação positiva com esse público de interesse. Isso não significa

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Até 10 De 11 a 20 De 21 a 30 Acima de 50

Agência de Viagens Hotelaria Órgão Público

que os outros segmentos, aqui citados, não tenham que se preocupar com esse

aspecto, que é crucial para toda organização.

6.2.3 Tempo de Atuação das Empresas

O Gráfico 2, demonstra que as empresas hoteleiras são mais

antigas na cidade e estão mais presentes e inseridas no contexto histórico da região.

Gráfico 2 – Tempo de atuação das empresas hoteleiras.

Tal fato se justifica pela própria razão de existência dos meios de

hospedagem que surgem em conjunto com o crescimento comercial e demográfico

de uma localidade. Já, as empresas de agenciamento turístico e os órgãos

governamentais se instalam conforme o progresso cultural e político do destino. Na

maioria das vezes os meios de hospedagem surgem da necessidade de

colonizadores e desbravadores de uma região e se consolidam com o tempo e com

a demanda daquele destino. Assim, é possível perceber como o sucesso ou o

fracasso de um empreendimento hoteleiro pode afetar a imagem ou a reputação de

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Até 3 anos De 4 a 10 anos De 11 a 15 anos Acima de 16anos

Agência de Viagens Hotelaria Órgão Público

um destino, pois está inserido no conjunto de serviços que compõem a identidade

daquele determinado produto “turístico”.

6.2.4 Empresas Hoteleiras Segundo o Número de UH’s

Os hotéis investigados, não apresentam uma variação muito

significativa no que se refere ao número de UH’s, o que representa características

de gestão semelhantes em relação à estrutura física e funcional entre essas

empresas.

Gráfico 3 – Empresas hoteleiras segundo o número de UH’s.

Esse dado mostra uma oferta homogênea, dentro da localidade, com

possibilidades limitadas em relação ao atendimento de demandas muito grandes.

Isso caracteriza a necessidade de um trabalho integrado entre os hotéis para

atender a demanda do local em períodos de alta procura. O que já acontece nos

períodos de realização de eventos importantes da cidade, como é o caso da

Exposição Agropecuária, Festival Internacional de Teatro e Vestibular. Em situações

como essa o relacionamento entre concorrentes, por exemplo, precisa ser de

harmonia a fim de que situações de conflito não prejudiquem o destino como um

todo.

0%5%

10%15%20%25%30%35%

90pessoas

100pessoas

450pessoas

1260pessoas

Nãopossui

Os dados apresentados no Gráfico 4, sobre a taxa média de

ocupação anual das empresas hoteleiras investigadas, demonstram um índice

semelhante de ocupação.

Gráfico 4 – Empresas Hoteleiras segundo a taxa de ocupação anual.

Os dados anteriores confirmam a interpretação que identifica a

necessidade de investimento por parte dessas empresas na manutenção e

conquista de grupos de interesse específicos como fornecedores e concorrentes a

fim de realizar um trabalho integrado para atender a demanda total do destino.

6.2.5 Caracterização dos Entrevistados

A Tabela 4 permite visualizar a realidade de gestão das empresas

investigadas no que diz respeito à formação e capacitação dos profissionais

envolvidos nos níveis de decisão e planejamento do setor turístico da cidade de

Londrina.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

55% 65% 66% 68% 70%

Tabela 4 – Formação profissional dos entrevistados.

Formação Profissional

Agência de Viagens Hotelaria Órgão Público Total

F % F % F % F %

Administração 1 25 1 16,7 – – 2 16,6

Bacharel em Hotelaria e Turismo

– – 2 33,33 1 50 3 25

Outras áreas 1 25 1 16,7 1 50 3 25

Sem curso superior 2 50 2 33,33 – – 4 33,3

TOTAL 4 100 6 100 2 100 12 100

Os dados evidenciam a carência de profissionais com capacitação

específica do setor turístico e mostram um quadro heterogêneo na formação desses

profissionais, em outras áreas. Há um número considerável de gestores sem

formação superior e apenas o ramo hoteleiro apresenta profissionais com formação

na área de turismo ou hotelaria.

Para um entendimento mais claro do perfil de gestão dessas

empresas, optou-se por re-agrupar os dados por segmento a fim de identificar a

situação de gestão de cada tipo de organização. Vale lembrar que os entrevistados

ocupavam cargo de gerência e direção das organizações escolhidas

Nesse caso, 25% dos gerentes e diretores das agências de turismo

investigadas possuem formação na área de administração e outros 25% são

graduados em outras áreas não relativas à prática turística. 50% dos gestores não

possuem formação superior. Esses dados mostram que este segmento não

apresenta profissionais graduados na área ou com capacitação em turismo.

Os resultados referentes ao segmento hoteleiro apresentam um

índice de 16,7% de gestores com formação na área de administração, 16,7% em

outras áreas, 33,33% sem formação superior e 33,33% com formação na área de

turismo e hotelaria. Nesse caso, percebe-se um preparo mais profissional dos

gestores com relação à área de atividade, o que demonstra a preocupação desse

segmento em possuir gestores capacitados e bem preparados.

6.2.5.1 Questões abordadas

Ao se perguntar aos entrevistados sobre a importância das

organizações estabelecerem um relacionamento positivo com seus públicos de

interesse, todos responderam positivamente. Isso demonstra a consciência dos

gestores em relação à necessidade de uma gestão eficaz desse relacionamento,

pois, como afirma Lettieri (2004), a tarefa de estabelecer o papel das empresas

perante seus públicos de interesse não é fácil e nem tampouco banal podendo ser

um forte apelo para a conquista de melhores resultados organizacionais. Esse

reconhecimento, por parte dos gestores, em relação à necessidade das

organizações manterem relacionamentos positivos com seus públicos de interesse

confirma a constatação já mencionada no referencial teórico, de que há uma maior

abertura nas empresas para aplicação de técnicas e funções de Relações Públicas.

Quando indagados sobre o grau de importância atribuída ao

relacionamento das empresas com seus públicos de interesse, 8 dos entrevistados

consideraram-no importante, e 4, totalmente importante conforme mostra a Tabela 5.

Esse posicionamento vai ao encontro da visão de autores como Kotler (1998) que

descreve a necessidade das organizações desenvolverem relacionamentos positivos

e equilibrados com seus stakeholders. Para esse mesmo autor, se esses grupos de

interesses não estiverem satisfeitos, provavelmente não haverá qualquer lucro.

Tabela 5 – Grau de Importância atribuída ao relacionamento com os públicos.

Grau de Importância Agência Turismo Hotéis Orgãos de

Turismo Total

Muito Importante 1 3 – 4

Totalmente Importante 3 3 2 8

TOTAL 4 6 2 12

Ao analisar os dados por segmento de atuação, é possível perceber

qual tipo de organização valoriza mais o relacionamento da empresa com seus

grupos de interesse. No contexto apresentado na Tabela 5, fica clara a consciência

dos gestores dos órgãos de Turismo em relação à importância desse relacionamento

e o comprometimento dos mesmos com seus grupos de interesse. Esse fato pode

estar atrelado à característica de funcionamento dessas organizações que

dependem da opinião pública e da conquista da boa vontade da comunidade em

geral. Para os gestores das agências de Turismo, o relacionamento com os grupos

de interesse é totalmente importante para a maioria, o que demonstra o nível de

comprometimento desse segmento com seus stakeholders.

O segmento hoteleiro apresentou um resultado equilibrado onde

50% dos gestores consideram esse relacionamento muito importante e, 50% o

consideram totalmente importante. Seria ideal que o segmento como um todo o

considerasse totalmente importante, ou seja, indispensável.

Foi solicitado aos entrevistados que classificassem os públicos

prioritários de uma organização, atribuindo nota de 1 a 10, onde 1 corresponderia à

de menor e 10 à maior prioridade. As respostas encontram-se na Tabela 6.

Tabela 6 – Públicos prioritários para as organizações

Hotelaria Agências Órgãos Geral Segmentos

Soma Média Soma Média Soma Média Soma Média

Clientes 42 7,0 40 10,0 9 9,0 91 8,3

Funcionários 38 6,3 36 9,0 14 7,0 88 7,3

Comunidade 36 6,0 25 6,3 20 10,0 81 6,8

Fornecedores 33 5,5 31 7,8 5 5,0 69 6,3

Acionistas ou proprietários 31 5,2 28 7,0 7 7,0 66 6,0

Imprensa 29 4,8 17 4,3 13 6,5 59 4,9

Órgãos Públicos 33 5,5 9 2,3 11 5,5 53 4,4

Governo Municipal 30 5,0 10 2,5 12 6,0 52 4,3

Concorrentes 30 5,0 14 3,5 1 1,0 45 4,1

ONG's 28 4,7 10 2,5 8 4,0 46 3,8

Em uma interpretação mais detalhada por tipo de organização,

observam-se prioridades diferentes, por parte dos entrevistados, em relação aos

vários públicos de interesse apresentados. Convém observar também que as médias

obtidas para a classificação dessas prioridades diferem e demonstram o grau de

preocupação que elas possuem em relação a cada grupo apresentado. Os números

indicam a consciência dos entrevistados em relação à importância do

relacionamento com os públicos de interesses específicos.

A prioridade dos entrevistados manteve-se preferencialmente entre

os públicos “cliente e funcionário”, com uma média alta e homogênea para esses

grupos de interesse. Pode-se analisar, assim, que o empresário e os gestores do

setor já atentaram para a importância da valorização do público interno

(funcionários) tanto quanto se valorizava o público externo (clientes), um aspecto

muito discutido atualmente entre os estudiosos das áreas de Comunicação,

Relações Públicas, Recursos Humanos e Marketing.

Já os índices apresentados nos demais grupos demonstram um

desequilíbrio no foco de interesse dos gestores e das organizações investigadas em

relação aos seus stakeholders, fato que pode prejudicar os resultados corporativos

dessas empresas. Kotler (1998) defende um investimento equilibrado no

relacionamento das organizações com seus diversos públicos, uma vez que o

tratamento dado a um grupo é facilmente percebido pelos demais. Para o autor, as

empresas, ao definirem seus níveis de investimento nas expectativas dos diferentes

grupos envolvidos com a vida da organização, devem estar atentas para o senso de

justiça desses grupos em relação ao tratamento relativo que estão recebendo.

Os dados da Tabela 6 também mostram, além desse desequilíbrio,

índices muito baixos de prioridade em relação aos públicos concorrentes, imprensa,

órgãos públicos e ONG’s. Esse tipo de pensamento pode comprometer a imagem

dessas organizações que dependem desses grupos para conquistar a boa vontade

da opinião pública como também para exercer seu papel social perante a

comunidade onde vivem.

Foi perguntado aos entrevistados, que área ou setor, de sua

organização, eram responsáveis pela gestão do relacionamento com seus públicos

de interesse, cujos dados estão demonstrados na Tabela 7.

A Tabela 7 mostra que 50% dos dirigentes e proprietários identificam

a área de marketing como responsável pela gestão do relacionamento da

organização com seus públicos. Isso revela que esses gestores não a consideram

como uma ação funcional que deve estar presente na organização de forma

corporativa.

Tabela 7 – Áreas responsáveis pela gestão de Relações Públicas

Áreas N

Setor ou área marketing 6

Direção e gerência 3

Acionistas e proprietários 1

Setor de relacionamento 1

TOTAL 11

As ações voltadas aos grupos de interesse de uma organização

dependem de uma gestão eficaz da comunicação com esses públicos e devem estar

atreladas ao planejamento estratégico do empreendimento (KUNSCH, 2003).

Portanto, devem ser inseridas no processo organizacional global, servindo de base

para a sustentação do negócio.

Ao mesmo tempo, é considerável o número de gestores que

consideram essa função responsabilidade da direção ou da gerência das

organizações, deixando evidente que os entrevistados têm consciência de que as

atividades relacionadas a essa função devam ser pensadas também pela alta

administração da empresa. Esta consciência vai ao encontro do fato de que, cada

vez mais, os executivos têm reconhecido o poder que ações voltadas à conquista de

uma imagem positiva da organização interfere nos seus resultados mercadológicos.

Talvez a razão pela qual os entrevistados tenham atribuído essa função à área de

marketing, seja por entenderem que os resultados de mercado condicionam-se a

estratégias de relacionamentos, construção e manutenção de uma reputação

positiva perante os diversos stakeholders.

Ao serem questionados se consideravam a função de Relações

Públicas, estratégica, todos responderam que afirmativamente. Percebe-se nesse

resultado um pensamento quase que instintivo, mas pouco vivenciado pelos

gestores. Autores como Fortes (1998) e Kunsch (2003) atribuem à função

estratégica das Relações Públicas um caráter econômico representativo, onde se

efetua a interação entre resultados financeiros e resultados institucionais.

Desse modo, as Relações Públicas passam a ocupar um papel de

destaque no que se refere ao direcionamento de políticas administrativas, sendo

elas, mercadológicas ou não. Esse pensamento está diretamente ligado à análise

anterior que justifica atribuir a função de estabelecer relacionamentos positivos com

os stakeholders à área de marketing e gerência, na Tabela 7. Se as ações de

Relações Públicas são consideradas estratégicas, certamente fazem parte do

negócio em seu contexto global.

No Quadro 3, os gestores relatam por que consideram a função de

Relações Públicas estratégica. Para manter a confidencialidade dos entrevistados,

os mesmos foram numerados de 1 a 12.

A pergunta feita aos entrevistados refere-se claramente às relações

públicas e ao porquê a consideram uma função estratégica.

Ao interpretar os relatos apresentados no Quadro 3, é possível

constatar e confirmar, por que razão esses gestores acreditam que a função de

relações públicas deva estar associada, em sua maioria, às áreas de marketing e

direção.

Em todos os discursos eles a relacionam com ações que são

imprescindíveis ao sucesso do negócio, como por exemplo: responsável pela

comunicação e o direcionamento dessa comunicação com os públicos da empresa;

proximidade e identificação de clientes; melhoria efetiva do marketing.

Respostas dos Gestores

01. Porque é importante ter alguém pensando nas maneiras de se comunicar com os nossos públicos e também avaliar essa comunicação.

02. Pois é um instrumento central para dirigir e coordenar esforços de marketing para empresas que desejam melhorar sua efetividade em marketing.

03. Considera que estar próximo dos clientes e identificar suas necessidades é de vital importância.

04. Para melhorar sua efetividade mercadológica.

05. É de onde partem as diretrizes da sua política de trabalho. A gerência direcionando para qual caminho seguir e o setor de eventos fazendo c/ que isso aconteça.

06. Influi diretamente no sucesso do empreendimento.

07. Considera a mola mestra de qualquer negócio. Na área de turismo, seja ela de negócios ou de lazer o relacionamento é fundamental. Nos canais de comunicação o relacionamento é o mais eficiente. O cliente é nosso principal divulgador (boca a boca).

08. Os acionistas são o espelho do que você pretende e através dele que você vai conseguir passar para funcionários e clientes.

09. A área de comercial e marketing tem de andar juntos. O comercial é que vai trazer o cliente para dentro do hotel. O marketing dá os meios para isso (material, divulgação).

10. Dela depende o nosso sucesso. Deste relacionamento (agradar) funcionários – cliente e cliente-funcionário.

11. O trabalho do C&VB é basicamente relacionamento. É uma atitude que depende do relacionamento personalizado (apesar da assessoria de imprensa) relacionamentos segmentados e diferenciados. É necessário manter um contato direto para diagnosticar os problemas.

12. Considera que a diretoria desenvolve um produto chamado Londrina, o qual tem que ser colocado na prateleira e buscar o público. É uma questão de relacionamento de mercado.

Quadro 3- Visão dos gestores quanto à função estratégica de Relações Públicas.

Fica evidente, nesse discurso, que os gestores já incorporaram a

idéia de que, as ações voltadas à conquista de boa vontade, dos diversos públicos,

é intrínseca à conquista de melhores resultados mercadológicos. Mas, apesar de

alguns gestores demonstrarem essa consciência também é possível encontrar

relatos equivocados a respeito do assunto, como no caso de associações da função

estratégica de gestão do relacionamento em suas empresas a esferas meramente

operacionais e táticas, como setor de eventos e área comercial. Felizmente, esse

resultado foi encontrado em uma minoria, o que identifica um quadro otimista para o

desenvolvimento dessa consciência no setor turístico.

Ao serem questionados sobre o que entendiam por Relações

Públicas os entrevistados apresentaram diferentes interpretações, que estão

relatadas no Quadro 4.

Observa-se no Quadro 4 que, apesar de encontrar relatos diferentes,

pode-se notar um elemento comum entre todos, que é a questão de reconhecerem

as Relações Públicas como função de estabelecer contato e promover o

relacionamento. Mesmo considerando que o relacionamento da empresa com seus

públicos de interesse, seria de responsabilidade da área de marketing e da direção

da empresa, os entrevistados, ao serem questionados sobre o que seria Relações

Públicas, descrevem a atividade de uma maneira geral ao relacionamento entre

público e empresa, à comunicação da empresa com seus públicos, contato da

empresa com seus públicos ou ao profissional que desenvolve esse relacionamento.

Ainda 2 dos entrevistados se referem ao profissional de relações públicas como

aquele que cuida da imagem da empresa junto aos seus públicos, considerando-o a

interface entre a administração e o mercado.

Conceitos de Relações Públicas na Visão dos Gestores

01.Que seja a troca de informações institucionais entre a entidade e o público através dos meios de comunicação.

02. Profissional que se relaciona com todos os públicos de interesse em determinada área.

03. É o profissional que cuida da imagem da empresa junto a clientes externos e internos, fornecedores, comunidade, imprensa, órgãos públicos governamentais... Sempre divulgando seus produtos e serviços atrelados aos princípios e valores da organização.

04. O profissional que se relaciona com todos os públicos.

05. É a função prática de você conseguir explanar todas as suas idéias para o seu público e atingir seus objetivos satisfazendo a ele da melhor maneira possível. Tem a ver com respeito e diplomacia.

06.Setor responsável pelo relacionamento da empresa com seus públicos, contato entre empresa e seus públicos de interesse.

07. A comunicação da nossa empresa com a comunidade externa e também no relacionamento interno.

08.O contato de dentro da empresa para fora.

09. É a função de um departamento que obtém a informação de fora e que passa a informação de entro para fora.

10. Nossa postura, nossa forma de nos relacionar com a comunidade em geral.

11. É o relacionamento da entidade com todo seu público em torno (imprensa, comunidade, órgãos públicos...).

12. Considera as Relações Públicas a interface entre a administração e o mercado. A pessoa estaria estruturando este relacionamento.

Quadro 4 – Visão dos gestores quanto ao conceito de Relações Públicas.

Em todos os discursos foi possível notar a consciência dos

entrevistados em relação à função de estabelecer relacionamentos como

característica das Relações Públicas. Kunsch (2003), ao descrever as funções de

Relações Públicas considera que em sua função mediadora, não é possível

prescindir da comunicação para mediar relacionamentos organizacionais com os

diferentes públicos, a opinião pública e a comunidade em geral. Possivelmente, a

dificuldade dos gestores entrevistados decorre da dificuldade de perceber o

potencial de aplicação das Relações Públicas em suas organizações.

Ao serem questionados sobre, quais atividades desenvolvidas em

sua empresa identificavam como técnicas de Relações Públicas, os entrevistados

apresentaram o seguinte resultado demonstrado no Quadro 5.

Nos relatos apresentados no Quadro 5, percebe-se que 90% das

atividades descritas fazem parte das possibilidades que a área de Relações Públicas

oferece para alcançar seus objetivos.

Atividades técnicas de Relações Públicas segundo os gestores

1. Prospecção de clientes e avaliação de serviços prestados.

2. Atendimento aos clientes (impessoalidade priorizando eficiência e qualidade).

3. Trabalho de campo pela área comercial: visita aos clientes em potencial ou habituais.

4. Avaliação dos serviços prestados, atendimento aos clientes.

5. Telemarketing, supervisor de eventos que vai ouvir o cliente,pós-venda recepção e atendimento.

6. Projetos sociais, campanhas com a comunidade, patrocínio cultural.

7. Projetos sociais e comunicação de marketing.

8. Contatos visando a angariar clientes.

9. Work shops ( para agências de turismo/empresas e indústrias), visitação nas empresas.

10. Parcerias de sucesso com fornecedores e atuação junto à comunidade.

11. Visita às empresas, reuniões setorizadas.

12. Eventos internos, café da manhã para exposição de idéias, distribuição de material de divulgação em eventos, visitas dirigidas (hotéis/restaurantes).

Quadro 5 – Atividades consideradas técnicas de Relações Públicas pelos gestores.

Nota-se que 50% das indicações, por parte dos entrevistados, são

de caráter essencialmente operacional, como nas respostas que apontaram

atividades de: visitas às empresas, work shops, eventos e atendimento aos clientes.

Já os outros 50% referiram-se às ações táticas como: parcerias com fornecedores e

comunidade, projetos sociais e comunicação de marketing, patrocínio em cultura e

avaliação de resultados.

Vale a pena ressaltar, como já foi abordado, no referencial teórico, a

importância da utilização das ações de Relações Públicas inseridas no planejamento

estratégico da organização, como também a necessidade de que ações

operacionais, táticas e estratégicas façam parte de um plano único, de acordo com

políticas bem definidas pela instituição.

Como afirma Michaelson (2002), estratégica e tática estão atreladas

para a conquista do sucesso da organização, apesar da leitura de sua missão ser

feita por meio da utilização tática. Desse modo, ações operacionais e táticas

necessitam de um suporte estratégico consciente para traçar os caminhos que a

organização pretende seguir, deixando claras seus objetivos por meio de suas

ações. Kunsch (2003) justifica a importância desse pensamento ao considerar que

as Relações Públicas precisam demonstrar sua contribuição como valor econômico

para as organizações ajudando-as a se posicionar perante a sociedade, abrindo

canais de comunicação entre a organização e seus públicos.

Foi solicitado aos entrevistados que classificassem onde

consideravam que as ações de Relações Públicas deveriam se enquadrar dentro do

processo organizacional, com opções entre os níveis operacional, tático e

estratégico. O entrevistado poderia apontar mais de uma opção o que resultou em

respostas múltiplas, como se percebe na Tabela 8.

Tabela 8 – Nível organizacional das atividades de Relações Públicas

Formação Profissional

Agência de Viagens Hotelaria Órgão Público Total

F % F % F % F

Operacional 1 25 2 33,33 – – 3

Tático 1 25 1 16,7 – – 2

Estratégico 4 100 6 100 2 100 12

Todos os respondentes, dos diferentes ramos de atividade, apontam

o estratégico como um nível onde as ações de Relações Públicas deveriam inserir-

se. Esse pensamento vai ao encontro da posição de autores como Kunsch (2003),

Fortes (1998), Grunig (2003), Yanhez (1997), que valorizam o posicionamento das

Relações Públicas no processo decisório e estratégico das organizações.

Ao avaliar o posicionamento dos entrevistados, quanto ao campo de

atuação, como demonstrado na Tabela 8, percebe-se que tanto as agências de

Turismo como os hotéis visualizam as ações de Relações Públicas presentes em

todos os níveis organizacionais, mas em diferentes graus de importância, tendo uma

relevância maior no nível estratégico do que nos níveis operacional e tático. Vale

destacar que, os órgãos turísticos não consideram essa função como tática ou

operacional, mas apenas estratégica. Talvez, esse resultado deva ser mais

investigado em próximos estudos, considerando as características de gestão desses

órgãos, pois no que se refere ao poder público, muitas vezes os órgãos de Turismo

estão vinculados à realidade de gestão dos municípios, que costumam ter as áreas

de comunicação, assessoria de imprensa e Relações Públicas com uma assessoria

aos diversos órgãos.

As atividades listadas na Tabela 9 demonstram sintonia entre as

opiniões dos gestores entrevistados e de autores como Lesly (2002), Fortes (1998) e

Kunsch (2003), que forneceram dados sobre o que os gestores das empresas

turísticas, da localidade investigada, reconhecem como atividades ou funções de

relações públicas em suas organizações. Foi permitido que indicassem uma ou mais

atividades, o que resultou a multiplicidade de respostas e as médias por segmento.

Onze dos doze entrevistados indicaram a “comunicação com os

grupos de interesse” como função específica de Relações Públicas. Em ordem

decrescente, em segundo lugar, as funções mais indicadas foram “divulgação da

imagem aos clientes”, “planejamento e coordenação de veículos de comunicação

internos e externos” e “desenvolvimento de políticas de comunicação”. Em terceiro

lugar, ficaram as atividades relacionadas ao “contato com imprensa” e “recebimento,

estudo e encaminhamento de queixas”.

Tabela 9 - Atividades consideradas de Relações Públicas.

Ramo Atividades Agência de

Viagens Hotelaria Orgão Turístico

Total

3 5 1 9 Contato com a imprensa

75,0% 83,3% 50,0% 75,0%

4 4 2 10 Divulgação da imagem com os clientes da empresa 100,0% 66,7% 100,0% 83,3%

3 4 7 Pesquisa de opinião

75,0% 66,7% 0,0% 58,3%

3 4 2 9 Comunicação com público interno (funcionários) 75,0% 66,7% 100,0% 75,0%

3 4 2 9 Responsabilidade social com a comunidade, meio ambiente e outros 75,0% 66,7% 100,0% 75,0%

4 5 2 11 Comunicação com os grupos de interesse da empresa 100,0% 83,3% 100,0% 91,7%

2 2 2 6 Política e planejamento nas áreas de patrocínio e publicidade 50,0% 33,3% 100,0% 50,0%

2 4 6 Zelo e manutenção da identidade visual (gráfica, marca, logotipo e outros) 50,0% 66,7% 0,0% 50,0%

3 3 1 7 Organização de eventos

75,0% 50,0% 50,0% 58,3%

4 5 1 10 Política de comunicação

100,0% 83,3% 50,0% 83,3%

4 4 2 10 Planejamento e coordenação de veículos de comunicação internos e externos (jornal, revista, internet e outros) 100,0% 66,7% 100,0% 83,3%

3 4 2 9 Recebimento, estudo e encaminhamento de queixas e sugestões 75,0% 66,7% 100,0% 75,0%

Todas as outras funções foram citadas, mas com menor intensidade.

Ao interpretar os resultados por segmento de atuação, é possível identificar

características específicas em relação ao reconhecimento das atividades de

Relações Públicas, de acordo com as médias apresentadas na Tabela 9. Por

exemplo: Apesar de o item “Comunicação com os grupos de Interesse” ter obtido a

maior média de indicação no total dos resultados, ele apresenta um percentual de

83,3% de indicação por parte do segmento hoteleiro contra 100% de indicação dos

outros segmentos.

Segundo este dado, no que se refere à “Comunicação com o público

interno (funcionários)”, a média também é mais baixa no segmento hoteleiro em

comparação com os outros ramos, com um índice de 66.7% na hotelaria contra 75%,

nas agências de turismo e 100% nos órgãos de turismo. Qual seria a razão dessa

diferença?, que ocorre justamente no segmento hoteleiro, onde o investimento no

público interno é considerado fundamental para o sucesso do empreendimento,

como descrevem Mullins (2004) e Kotler (2000). Talvez esse fato esteja relacionado

a uma associação de Relações Públicas, por parte dos gestores, à área de Recursos

Humanos, também responsável pela direção de políticas ao público interno nas

organizações.

Ao analisar os outros dados, é possível perceber essa diferença de

reconhecimento por parte do segmento hoteleiro, com menor intensidade, que nos

outros dois segmentos investigados também nas atividades referentes às atividades:

“divulgação da imagem aos clientes da empresa”; “responsabilidade social com a

comunidade, meio ambiente e outros”; “planejamento e coordenação de veículos de

comunicação internos e externos” e “política e planejamento nas áreas de patrocínio

e publicidade”. Esse resultado demonstra que os gestores, quando estimulados a

lembrar de atividades relativas às Relações Públicas, reconhecem-nas como tal.

Mas se as reconhecem no contexto teórico, por que não as praticam em sua rotina

empresarial? E o segmento hoteleiro? Por que razão difere da opinião dos outros

segmentos, em relação às atividades características de Relações Públicas?

Embora estas questões não tenham sido incluídas nas questões de

pesquisa, algumas hipóteses sobre suas causas podem ser levantadas. Será que os

gestores do setor turístico necessitam de um maior conhecimento acadêmico e

científico em relação à atuação das Relações Públicas nas organizações? Será que

o setor turístico da cidade de Londrina, não tem valorizado o investimento em ações

voltadas à conquista de relacionamento positivo com seus públicos de interesse? E,

mais, será que os gestores do setor hoteleiro são menos preparados para utilização

de estratégias de Relações Públicas em suas organizações? Ou, esse setor possui

idéias equivocadas a respeito dessa área de atuação?

O estudo em questão não teve como objetivo encontrar todas as

razões a respeito do comportamento e pensamento dos gestores de empresas do

setor turístico, mas entender de que forma esse pensamento se processa em

relação à atuação das Relações Públicas nas organizações.

Depois de identificar as ações que consideravam como técnicas ou

atividades de Relações Públicas, foi perguntado aos respondentes se consideravam

necessário que, essas atividades fossem desenvolvidas por um profissional de

Relações Públicas, e no caso de resposta negativa, qual profissional deveria exercer

essa função. Os resultados demonstram que apenas 1(hum) dos 12 (doze)

entrevistados considerou desnecessário que as atividades fossem desenvolvidas por

profissionais de relações públicas, mas declarou que as atividades deveriam ser

realizadas por um profissional preparado para isso.

Vale destacar essa afirmação que, de certa forma, vai ao encontro

do pensamento de Grunig (2003) a respeito da atuação profissional das Relações

Públicas nas organizações. Conforme consta na justificativa desse trabalho, para

Grunig (2003, p.72) “as relações públicas podem ser praticadas como profissão e

como função gerencial a partir do momento em que aqueles que as praticam

adquiram um conhecimento derivado da pesquisa acadêmica”. Também foi

solicitado aos entrevistados que indicassem a qual setor de sua organização as

atividades listadas na Tabela 10, a seguir, estavam subordinadas.

Tabela 10 – Setores a que estão subordinadas as atividades de Relações Públicas

Área/Setor RR.HH. MkT Com. Gerên- cia RR.PP.

A empresa não desenvolve esta

atividade Total

Contato com a imprensa 0 4 3 4 0 1 12

Divulgação da imagem com os clientes da empresa 1 7 1 2 1 0 12

Pesquisa de opinião 0 2 0 5 1 4 12

Comunicação com público interno (funcionários) 8 1 0 3 0 0 12

Responsabilidade social com a comunidade, meio ambiente e outros

0 1 1 8 1 1 12

Comunicação com os grupos de interesse da empresa

0 4 1 7 0 0 12

Política e planejamento nas áreas de patrocínio e publicidade

0 3 2 7 0 0 12

Zelo e manutenção da identidade visual (gráfica, marca, logotipo e outros)

0 5 3 4 0 0 12

Organização de eventos 0 3 1 5 2 1 12

Política de comunicação 0 2 4 5 0 1 12

Planejamento e coordenação de veículos de comunicação internos e externos (jornal, revista, internet e outros)

1 3 1 7 0 0 12

Recebimento, estudo e encaminhamento de queixas e sugestões

0 1 0 10 1 0 12

O resultado, apresentado na Tabela 10, mostra a divergência entre o

discurso dos gestores entrevistados e a realidade praticada nas organizações que

dirigem. Esse fato evidencia o problema inicial proposto nessa pesquisa que se

refere à aplicação equivocada e à falta de conhecimento técnico e científico a

respeito das Relações Públicas no contexto das organizações turísticas.

Ao mesmo tempo em que os gestores reconhecem que

determinadas ações como assessoria de imprensa, divulgação da imagem,

comunicação com os grupos de interesse, planejamento e coordenação de veículos

de comunicação internos e externos, entre outros, são ações especificas de relações

públicas, e na sua maioria consideram que essas atividades devam ser exercidas

por um profissional dessa área. Mas, no momento seguinte, esses gestores revelam

que essas atividades, em suas empresas, estão na maior parte das vezes sob a

responsabilidade do setor de Marketing e Gerência. O mesmo acontece com a

comunicação interna que, em alguns casos, está a cargo da área de Recursos

Humanos.

Esse fato evidencia uma contradição entre a prática das

organizações pesquisadas, na cidade de Londrina-PR, com a teoria abordada a

respeito das funções de Relações Públicas nas organizações. Vale a pena fazer

alguns questionamentos a respeito dos motivos que levam essas organizações a

não colocar em prática o que consideram ser ideal no âmbito do discurso.

Antes de levantar as possíveis causas dessa realidade, é necessário

enfatizar que os resultados desse questionamento vão ao encontro de outras

respostas já apresentadas pelos entrevistados anteriormente, no que se refere à

posição de algumas atividades. Por exemplo: foi relatado por 7 de 12 gestores, que,

em suas empresas, a divulgação da imagem aos clientes da empresa é de

responsabilidade do Marketing, o que reforça a resposta dada na questão sobre a

quem pertenceria a gestão do relacionamento da organização com os públicos de

interesse, quando 50% dos entrevistados responderam que, ao marketing.

Fica evidente que as áreas de Recursos Humanos e Marketing

possuem uma relação muito estreita com a atuação das Relações Públicas e

necessitam realizar um trabalho integrado dentro das organizações. Talvez seja

importante registrar que, apesar desses gestores não identificarem com exatidão, as

responsabilidades pelas ações, o fato de reconhecê-las em suas empresas, mesmo

sendo aos olhos do Marketing ou de Recursos Humanos, indica que as ações aqui

propostas têm seu espaço e estão sendo reconhecidas como essenciais para o

negócio turístico. Como lembra Lucas (2002), o mercado tem seus próprios meios de

exigir que as empresas reconfigurem suas relações de negócios. Vale também

destacar, com esses resultados, o reconhecimento que o Marketing vem dando à

utilização estratégica das Relações Públicas como contribuição ao negócio. Nesse

sentido, cabe ao setor turístico possibilitar e oferecer a seus profissionais meios para

um conhecimento mais científico e profissional a esse respeito.

Os entrevistados foram solicitados a apontar, segundo sua

concepção, quais os benefícios, listados na Tabela 11, reconheciam como resultado

de um programa planejado de Relações Públicas dentro de uma organização.

O contexto apresentado na questão 14 tem origem na concepção de

Lesly (2002) em relação a um caráter mais preventivo das ações de Relações

Públicas e traduzem os objetivos que podem ser alcançados por um programa

eficiente de Relações Públicas.

Tabela 11 – Benefícios de um programa de Relações Públicas.

Ramo Benefícios Agência de

Viagens Hotelaria Órgão Público

Total

3 4 2 9 Melhoria no relacionamento com o público interno 75,0% 66,7% 100,0% 75,0%

2 5 1 8 Comprometimento e confiança dos funcionários e acionistas 50,0% 83,3% 50,0% 66,7%

2 3 5 Conquista de boa vontade perante órgãos públicos 50,0% 50,0% 0,0% 41,7%

4 6 2 12 Relacionamento cordial com a imprensa em geral 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

4 6 2 12 Criação de fluxos de informação com os públicos de interesse 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

3 5 2 10 Consolidação da identidade perante a comunidade 75,0% 83,3% 100,0% 83,3%

3 2 2 7 Otimização de verbas para publicidade

75,0% 33,3% 100,0% 58,3%

4 5 2 11 Planejamento na comunicação da empresa 100,0% 83,3% 100,0% 91,7%

3 6 2 11 Abertura de canais de comunicação com o mercado 75,0% 100,0% 100,0% 91,7%

3 5 2 10 Fortalecimento da marca

75,0% 83,3% 100,0% 83,3%

4 5 1 10 Conquista da boa vontade dos consumidores 100,0% 83,3% 50,0% 83,3%

4 5 2 11 Transparência nas políticas da organização perante o mercado e sociedade em geral 100,0% 83,3% 100,0% 91,7%

É unânime, entre os entrevistados, a idéia de que um programa

planejado de Relações Públicas traz benefícios para a organização. Alguns

benefícios foram identificados com maior referência, como no caso da “conquista de

um relacionamento cordial com a imprensa em geral” e a “criação de fluxos de

informação com os públicos de interesse”. “A abertura de canais com o mercado” e a

“transparência nas políticas da organização perante o mercado e a sociedade”

também foram reconhecidos, pela maioria, seguidos do item sobre a “consolidação

da identidade perante a comunidade”.

Esses resultados comprovam que os gestores reconhecem as ações

de Relações Públicas como benéficas para o negócio, o que justifica a necessidade

de sua utilização de forma planejada. Mais uma vez, como já ocorreu em questões

anteriores, ao se analisar os resultados por segmento de atuação, é possível

encontrar diferenças nos índices de indicação em relação a cada benefício por ramo

de atividade.

O item que se aplica à “melhoria no relacionamento com público

interno” obteve um índice inferior no segmento hoteleiro em relação às outras

empresas, o que reforça a hipótese, já levantada em questões anteriores, sobre a

associação dos entrevistados do segmento hoteleiro à área de Recursos Humanos

em questões que se referem ao público interno. Fica claro também que o item que

se refere ao “relacionamento cordial com a imprensa, em geral”, é indicado por todos

os segmentos. Esse fato evidencia o papel da assessoria de imprensa como uma

técnica muito difundida entre as diversas organizações. Mas é importante lembrar a

análise feita por Lesly (2002), quando afirma que o conceito atual de Relações

Públicas vai além de grandes volumes de press-release, pois como já foi dito em

outras oportunidades, as ações de Relações Públicas devem estar inseridas no

planejamento estratégico da empresa e incorporadas ao processo global das

organizações, pois caso isso não aconteça, as atividades se perdem e não atingem

seu real objetivo.

Foi solicitado aos gestores entrevistados que classificassem, em

grau de importância, a preocupação das organizações em desenvolver uma imagem

relacionada ao comprometimento social e à cidadania corporativa. O resultado está

apresentado na Tabela 12.

Tabela 12 – Importância do desenvolvimento de uma imagem corporativa positiva

Classificação Agência de Viagens Hotelaria Órgão Público Total

F % F % F % F %

Medianamente importante – – 2 33,33 – – 2 16,6

Muito importante 3 75 1 16,7 1 50 5 41,6

Totalmente importante 1 25 3 50 1 50 5 41,6

TOTAL 4 100 6 100 2 100 12 100

Os resultados encontrados demonstram uma concordância relativa

no que se refere à afirmação proposta, e diversa por segmento de atuação. Esse

resultado reflete a situação vivida pelas organizações contemporâneas preocupadas

com seu conceito perante o mercado e conscientes de sua responsabilidade social.

Mcintosh et al. (2001) justificam esse resultado quando explicam que, nos dias de

hoje, as organizações estão submetidas a um maior escrutínio por parte da

comunidade e os resultados financeiros dependem de uma imagem corporativa

positiva e agregada de valores éticos e sociais.

Como afirma Petrick et al. (apud MACHADO FILHO;

ZYLBERSZTAJN, 2004), a reputação é vista como um produto do processo

competitivo que é sinalizado para os públicos de interesse.

É possível verificar que os gestores entrevistados estão atentos à

dinâmica do mercado, mas não muito conscientes do que representa hoje, para os

resultados do negócio, o capital reputacional de uma empresa.

Em uma interpretação por ramo de atividade, chama a atenção o

fato de que nem todas as organizações consideram totalmente importante a

preocupação em desenvolver uma imagem relacionada ao comprometimento social

e à cidadania corporativa. Apenas 50% dos gestores do segmento hoteleiro

consideram-na medianamente importante. Esse fato demonstra que essas empresas

precisam repensar suas visões em relação ao negócio a fim de otimizar seus

recursos e desenvolver estratégias mais eficazes para conquistar melhores

resultados. Apesar desse estudo não ter trazido dados comparativos sobre a

aplicação de estratégias de Relações Públicas e os resultados organizacionais, é

possível se fazer essa interpretação, com base na teoria revisada no referencial

teórico. Neste sentido fica a sugestão para próximos estudos nessa área que

poderão contemplar realidades de aplicação das técnicas aqui sugeridas em

empresas do setor turístico.

Os resultados apresentados na Tabela 13 demonstram a opinião dos

entrevistados sobre o fato de que a gestão do relacionamento entre uma

organização e seus públicos de interesse têm um papel estratégico para o sucesso

do negócio.

Tabela 13 – Papel estratégico da gestão do relacionamento

Ramo Grau de concordância Agência de

Viagens Hotelaria Órgão Público

Total

Concorda,mas não totalmente – 1 – 1

Concorda totalmente 4 5 2 11

TOTAL 4 6 2 12

Todos os entrevistados concordam que a gestão do relacionamento

entre organização e seus públicos representam um papel estratégico, sendo que

apenas 1 dos entrevistados do segmento hoteleiro indicou que concorda, mas não

totalmente. Isso demonstra o pensamento atual da maneira como as Relações

Públicas devem estar inseridas nas organizações, mas evidencia que esse

pensamento ainda tem um caminho a percorrer para passar da teoria à prática. Essa

realidade pode estar atrelada ao discurso de Grunig (2003) ao ressaltar que é

recente, mas popular, entre os profissionais de Relações Públicas e de outras áreas.

O autor enfatiza que a maioria das discussões sobre esse posicionamento das

Relações Públicas está relacionado a sua função de planejar, administrar por

objetivos, avaliar e estar conectado aos objetivos organizacionais.

Também foi solicitado aos entrevistados que se posicionassem

contra ou a favor do uso das estratégias de relações públicas nas empresas do setor

turístico como instrumentos para conquista de melhores resultados. Os resultados

estão apresentados na Tabela 14.

Tabela 14 – Estratégias de Relações Públicas no processo de gestão.

Ramo Grau de concordância Agência de

Viagens Hotelaria Órgão Público

Total

Discorda,mas não totalmente 1 - - 1

Não tem opinião formada - 1 - 1

Concorda,mas não totalmente 1 2 1 4

Concorda totalmente 2 3 1 6

TOTAL 4 6 2 12

A totalidade reconhece que a gestão do relacionamento entre uma

organização e seus públicos de interesse tem um papel estratégico para o sucesso

do negócio, como também concorda que as empresas do setor turístico devem fazer

uso das estratégias de Relações Públicas em seu processo de gestão como

instrumento na conquista de melhores resultados. Foi possível diagnosticar

inicialmente, é que os gestores não acharam ainda o caminho mais adequado para

fazê-lo.

Dentre as organizações investigadas, por meio de seus dirigentes, e

apenas 3 relataram possuir um setor de Relações Públicas. Esses dados

possivelmente referem-se a empresas que pertencem a redes hoteleiras, ou órgãos

públicos, pois ambos os segmentos possuem setores organizados de comunicação

em suas sedes ou assessorias especializadas que atendem os diferentes setores ou

empresas. E ao serem questionados sobre, onde ou em que setor o profissional ou

a área de Relações Públicas deveriam estar inseridos na organização, 60% dos

entrevistados responderam que deveria estar junto à diretoria ou à gerência, e 40%

respondeu que a área deveria ser tratada como assessoria ou contratada como

serviço terceirizado. Todas as respostas apresentadas relacionaram a atuação da

área de Relações Públicas à alta administração, resultado que se aplica ao conteúdo

tratado no referencial teórico em relação à necessidade de que as ações de

Relações Públicas estejam atreladas ao plano estratégico da organização.

O número de empresas que possuem profissionais qualificados é

baixo, mas esse fato pode estar relacionado com o porte dessas empresas,

principalmente no que se refere às agências de turismo que trabalham com um

número reduzido de funcionários. Esses dados demonstram que a terceirização

desse serviço seria a melhor escolha para este segmento.

7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O objetivo geral desse estudo foi fazer uma avaliação de “como” os

gestores do setor turístico, da cidade de Londrina-PR, entendem e utilizam as

técnicas de Relações Públicas nas organizações que representam. Mais

especificamente, pretendeu-se detectar se esses gestores consideravam a utilização

das ações e atividades de Relações Públicas como um diferencial estratégico na

conquista de melhores resultados organizacionais e como uma função necessária

para manutenção do capital reputacional corporativo.

O diagnóstico encontrado reforçou o problema de pesquisa

proposto, que se baseou no uso equivocado das técnicas e princípios de Relações

Públicas dentro das organizações do setor turístico e demonstrou um conhecimento

limitado por parte dos gestores entrevistados, no que se refere ao potencial de

aplicação das Relações Públicas como instrumento estratégico de gestão nas

organizações.

Os dados registrados nessa pesquisa demonstraram que os

gestores das organizações do setor turístico, da cidade de Londrina-PR, são

favoráveis à aplicação adequada das ações de Relações Publicas em suas

empresas, como também reconhecem que essa área deve estar atrelada à alta

administração da organização. Mas há um antagonismo entre a teoria relatada e a

prática vivida em suas organizações. Os dados obtidos demonstram também

pensamentos discrepantes nos diferentes ramos de atividade turística, o que leva à

necessidade de considerá-las de forma inédita, a fim de direcionar estratégias e

ações específicas para cada setor no que diz respeito à utilização de técnicas e

ações de Relações Públicas.

Não foi encontrada nenhuma resistência às idéias apresentadas,

apenas divergências em relação ao posicionamento dessas ações e ao seu grau de

importância, como também em relação à prática desenvolvida nas organizações

investigadas e a realidade vivida nas empresas onde estão inseridos os gestores

investigados nessa amostra. Ao mesmo tempo em que os gestores das empresas

investigadas concordaram sobre a importância das ações de Relações Públicas para

conquista de melhores resultados organizacionais, classificando-as como ações

específicas de Relações Públicas, em outro momento, relataram que essas mesmas

ações estavam atreladas aos setores de marketing, comercial e até de eventos em

suas empresas. Essa situação possivelmente está relacionada com a crescente

utilização de ações de Relações Públicas pela área de Marketing, como demonstra a

visão de Kotler (2000), sobre as Relações Públicas de marketing como denomina o

autor que considera que as relações públicas estão inseridas entre os cinco modos

mais importantes do composto da comunicação e atribui a essa ferramenta um papel

relevante no processo de Comunicação Integrada de Marketing.

Com a realidade encontrada, pode-se avaliar que o setor turístico

precisa se estruturar de forma mais adequada na condução de suas estratégias

organizacionais, a fim de conquistar um espaço consolidado em relação ao mercado

em que atua. Por possuir segmentos com características específicas de gestão, no

que se refere ao número de empregados, estrutura física, movimento de capital,

índices de resultados e serviços diferenciados, a aplicação das Relações Públicas

no turismo deve ser pensada num contexto dirigido, considerando-se as

peculiaridades de cada segmento. Não se pode exigir de uma agência de turismo a

mesma estrutura e profissionais capacitados de um hotel que possua mais de 50

unidades habitacionais ou que faça parte de uma administração em rede, por

exemplo. Mas é possível conscientizar e educar os profissionais de Turismo para

capacitação e uma visão de utilização adequada das Relações Públicas nas

organizações turísticas.

Recomenda-se a realização de outros estudos referentes a essa

temática, que poderão demonstrar outras realidades em diferentes regiões como

também se aprofundar na aplicação efetiva das Relações Públicas em organizações

turísticas por meio de estudos comparativos.

As ações e técnicas de Relações Públicas podem ser utilizadas no

setor turístico, em sua totalidade, desde que sejam usadas de maneira planejada e

com propósitos claros perante a organização. Fazer uso das ações de Relações

Públicas de forma operacional, sem inseri-las no planejamento integral da empresa,

pode comprometer o resultado do trabalho e causar desperdícios e investimentos

desnecessários. Para que isso não aconteça, a alta administração das empresas do

setor turístico deve ter conhecimento exato de sua aplicação e buscar assessoria

profissional, a fim de direcionar programas e políticas de Relações Públicas para

suas empresas.

Aliar a utilização adequada e estratégica das funções e técnicas de

Relações Públicas à gestão da comunicação das organizações públicas e privadas

do setor turístico pode ser um ganho representativo para o setor, que tem se

deparado com conflitos organizacionais, prejuízos de imagem, falta de planejamento

adequado de seus materiais de comunicação e outros problemas que atingem

também a maioria das instituições brasileiras ligadas à prestação de serviços.

Segmentos do setor turístico, como a hotelaria, já não podem abrir

mão de tais estratégias, pois a conquista da boa vontade por parte dos grupos de

interesse do ramo hoteleiro é imprescindível para o sucesso do negócio.

Instrumentos como pesquisa, avaliação de desempenho, treinamento e capacitação

de funcionários fazem parte da rotina hoteleira que já entendeu o poder de seus

colaboradores nos resultados empresariais.

As estruturas governamentais e as associações de classe do setor

turístico também precisam estabelecer vínculos concretos com a comunidade onde

vivem e desenvolver um relacionamento cooperativo a favor do destino turístico,

tanto nos quesitos de consciência ambiental como no desenvolvimento de

comunidades mais hospitaleiras e preparadas para desfrutar da troca social e

cultural que o fenômeno turístico oferece. Esses posicionamentos precisam ser

conquistados por meio do diálogo constante com os diferentes grupos envolvidos

nesse processo.

O objetivo desse estudo não foi propor ou determinar um campo de

trabalho, mas promover uma conscientização da alta administração das empresas

do setor turístico a respeito da necessidade de se pensar as Relações Públicas de

forma estratégica, reconhecê-las e utilizá-las em seu contexto organizacional.

Pesquisas recentes na área de Relações Públicas têm colaborado

para um melhor posicionamento de suas estratégias no mercado corporativo e

analisado sua aplicação de acordo com as realidades e culturas regionais. Os

modelos originados de uma cultura norte americana servem de objeto para novas

propostas no âmbito nacional. Na Europa, “um grupo de pesquisadores, entre

acadêmicos de 25 países, realizou uma detalhada pesquisa, chegando a variáveis

consideradas como próprias de determinadas regiões” (FERRARI, 2003, 56). Assim

também o Brasil tem se estruturado para entender quais os caminhos das Relações

Públicas brasileiras.

É possível que essa dissertação traga ao campo do turismo uma

nova perspectiva para o processo de gestão da comunicação nas organizações do

setor e estimule outras reflexões sobre essa temática. Vale a pena destacar que o

posicionamento corporativo da empresa turística contemporânea é essencial para

sua permanência no mercado. Questões como responsabilidade social e cidadania

corporativa já fazem parte da visão da organização que pretende ser reconhecida

em seu segmento como excelente no que faz. É necessário buscar estratégias que

coloquem a organização turística em condições de sustentar-se perante a

concorrência global e a sintonizar-se com a realidade do setor com o propósito de

corresponder aos interesses de seus parceiros e concorrentes. O momento exige

adaptação dos recursos existentes no cenário cultural, econômico e social de um

estado ou organização.

Por não retratar a realidade do setor turístico brasileiro como um

todo, os resultados dessa investigação não podem ser generalizados para todas as

organizações turísticas do país e nem a todas da cidade de Londrina-PR. Mas

apresenta dados significativos, ainda não pesquisados no setor turístico, que podem

contribuir para uma melhor compreensão da temática das Relações Públicas dentro

do setor e servir de base para condução de estudos nos cursos de graduação e pós-

graduação em Turismo que possuam em suas matrizes curriculares disciplinas com

conteúdos referentes às questões aqui levantadas.

O trabalho em discussão também possibilitou a elaboração de

hipóteses que poderão transformar-se em novas investigações e enriquecer

pesquisas que já estão em andamento, em ambas as áreas abordadas. No campo

das Relações Públicas, este estudo possibilita um conhecimento mais preciso do

setor turístico, podendo assim desenvolver estratégias de atuação mais direcionadas

e programas voltados para sua atuação no cenário das empresas e organizações

turísticas. Também o campo do Turismo poderá entender esses instrumentos, com

maior propriedade, passando a usá-los como aliados na conquista de melhores

resultados organizacionais.

Propõe-se o desenvolvimento de pesquisas semelhantes a esta em

outros segmentos do setor turístico como os de entretenimento e transporte, e em

outras regiões do país, a fim de que se possa estabelecer comparações e identificar

realidades distintas. Vale a pena estimular futuros pesquisadores a comprovar, por

meio de análises comparativas, os resultados efetivos da aplicação das técnicas e

estratégias de Relações Públicas em organizações do setor turístico. O campo de

estudo dessa temática é abrangente e permite que sejam feitas investigações

relacionadas à gestão de públicos de interesse específicos de cada setor.

A fim de contribuir com outros pesquisadores e novas abordagens,

que, futuramente, possam resultar em estudos mais específicos, encerra-se este

estudo com algumas questões baseadas na divergência encontrada no discurso dos

dirigentes das empresas turísticas investigadas nessa pesquisa que demonstraram

uma certa fragilidade em reconhecer as ferramentas de relações públicas em seu

processo empresarial.

Quais seriam as possíveis causas dessa situação?

Os empreendedores e gestores do setor turístico enxergam as

relações públicas como um instrumento de Marketing?

Faltam pesquisas do setor turístico que demonstrem as

contribuições que a aplicação de programas planejados de Relações Públicas

podem trazer para suas empresas?

O setor turístico, no Brasil, ainda não está devidamente

profissionalizado no que se refere à aplicação de estratégias de gestão do

relacionamento de suas empresas com seus grupos de interesse?

São inúmeras as variáveis que poderiam ser apontadas como

estímulo para novas pesquisas nessa área, coube a este estudo despertar o

interesse de profissionais, docentes, pesquisadores e estudantes de Turismo sobre

o campo das Relações Públicas e da gestão eficaz da comunicação com os públicos

de interesse nas organizações turísticas.

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APÊNDICE

APÊNDICE A

Instrumento de Coleta de Dados

Caracterização da empresa

Nome de empresa................................................................

Ramo de atividade........................................................................

Número de funcionários...........................................tempo de atuação.................

Número de Filiais, se possuir......................................................................

Se o ramo for hotelaria, informar:

N. de unidades habitacionais(UH´s)....................taxa média de ocupação..........

Possui Centro de Eventos..................................( )sim ( ) não

Taxa média de ocupação do centro de eventos...................................................

1. Considera importante que as organizações mantenham um relacionamento positivo com seus públicos de interesse? ( ) sim ( ) não 2. Qual o grau de importância que o Sr. (a) atribui a este relacionamento? ( ) pouco importante ( ) medianamente importante ( ) muito importante ( ) totalmente importante 3. Dentre os públicos de interesse de uma organização, quais o Sr. (a) indica como prioritários em uma escala de 1 a 10, ( onde 1 corresponde ao menos prioritários e 10, ao de maior prioridade)? ( ) funcionários ( ) acionistas e proprietários ( ) comunidade ( ) fornecedores ( ) imprensa ( ) governo municipal ( ) clientes ( ) organizações não governamentais ( ONG s) ( ) concorrentes ( ) órgãos públicos 4. Na sua opinião, qual área/função ou setor deve ser responsável pela gestão do relacionamento da empresa com seus públicos? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 5. Considera esta função estratégica? ( ) sim ( ) não

6. Por quê? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 7. O que o Sr. (a) entende por Relações Públicas? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 8. Quais atividades realizadas na sua empresa o Sr. (a) considera como técnicas de relações públicas? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 9. No seu ponto de vista em que nível organizacional as atividades de relações públicas devem se enquadrar na empresa? ( ) nível operacional ( ) nível tático ( ) nível estratégico 10. Entre as atividades listadas, quais o Sr. (a) considera como de Relações Públicas? ( ) Contato com a imprensa ( ) Divulgação da imagem com os clientes da empresa ( ) Pesquisa de Opinião ( ) Comunicação com o público interno (funcionários) ( ) Responsabilidade social com a comunidade, meios ambiente e outros. ( ) Comunicação com os grupos de interesse da empresa ( ) Política e planejamento nas áreas de patrocínio e publicidade ( ) Zelo e manutenção da identidade visual. (gráfica, marca, logotipo e outros) ( ) Organização de eventos ( ) Política de comunicação ( ) Planejamento e coordenação de veículos de comunicação internos e externos. ( jornal,

revista, intranet e outros) ( ) Recebimento, estudo e encaminhamento de queixas e sugestões 11. O Sr. (a) acha necessário que estas atividades sejam desenvolvidas por um profissional de relações públicas? ( ) sim ( )não 12. Caso a resposta seja não, que outro profissional pode desenvolvê-las? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

13.Com base nas alternativas numeradas abaixo, responda: a qual área ou setor de sua empresa estão subordinadas as atividades listadas a seguir?

1. Recursos Humanos 2. Marketing 3. Comunicação 4. Gerência ou Direção 5. Relações Públicas 6. A empresa não desenvolve esta atividade ( ) Contato com a imprensa ( ) Divulgação da imagem com os clientes da empresa ( ) Pesquisa de Opinião ( ) Comunicação com o público interno ( funcionários) ( ) Responsabilidade social com a comunidade, meios ambiente e outros ( ) Comunicação com os grupos de interesse da empresa ( ) Política de comunicação ( ) Planejamento e coordenação de veículos de comunicação internos e externos (jornal,

revista, intranet e outros) ( ) Recebimento, estudo e encaminhamento de queixas e sugestões

14. Considerando os benefícios listados a seguir, assinale as contribuições que, na sua opinião, um programa de relações públicas pode trazer para o alcance das estratégias de sua empresa. ( ) Melhoria no relacionamento com o público interno ( ) Comprometimento e confiança dos funcionários e acionistas ( ) Conquista de boa vontade perante órgãos públicos ( ) Relacionamento cordial com a imprensa em geral ( ) Criação de fluxos de informação com os públicos de interesse ( ) Consolidação da identidade perante a comunidade ( ) Planejamento na comunicação da empresa ( ) Abertura de canais de comunicação com o mercado ( ) Fortalecimento da marca ( ) Conquista da boa vontade dos consumidores ( ) Transparência nas políticas da organização perante o mercado e a sociedade em geral 15. Como o Sr. (a) classifica a preocupação das organizações em desenvolver uma imagem relacionada ao comprometimento social e à cidadania corporativa? ( ) nada importante ( ) pouco importante ( ) medianamente importante ( ) muito importante ( ) totalmente importante

16. A gestão do relacionamento entre uma organização e seus públicos de interesse tem um papel estratégico para o sucesso do negócio. Em relação a essa afirmação, o Sr.(a): ( ) discorda totalmente ( ) discorda mas não totalmente ( ) não tem opinião formada ( ) concorda mas não totalmente ( ) concorda totalmente 17. As empresas do setor turístico devem fazer uso das estratégias de Relações Públicas em seu processo de gestão como instrumento na conquista de melhores resultados. Em relação a essa afirmação o Sr. (a): ( ) discorda totalmente ( ) discorda mas não totalmente ( ) não tem opinião formada ( ) concorda mas não totalmente ( ) concorda totalmente 18. A sua empresa possui profissionais de Relações Públicas? ( ) sim ( ) não 19. Existe um setor de relações públicas na sua empresa? ( ) sim ( ) não 20. Se a resposta for afirmativa, em que nível organizacional ( Diretoria, gerência, assessoria, seção) o setor de Relações Públicas está posicionado em sua empresa? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Características do entrevistado Formação profissional...................................................................................... Cargo ou função que ocupa............................................................................. Tempo em que está na organização................................................................

Data da entrevista ___/___/___ Entrevistador________________