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Manual de Processo de Trabalho

GERIR PROJETOS

Poder Judiciário do Estado de Mato Grosso do Sul Manual de Processos de Trabalho

Gerir Projetos

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ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO

1. OBJETIVO

Disseminação da cultura de gerenciamento de projetos

2. DOCUMENTAÇÃO NORMATIVA DE REFERÊNCIA

Provimento N. 245, 25 de Outubro de 2011. Cria e regulamenta a atuação do Escritório de Projetos Estratégicos no Âmbito do Poder Judiciário do Estado de Mato Grosso do Sul e dá outras providências. Provimento N. 246, 25 de Outubro de 2011. Cria o comitê de Gestão Estratégica e dá outras providências. Portaria N. 434, 24 de Janeiro de 2013. Dispõe sobre Gerente de Projeto de que trata o Provimento n. 245.

Versão: 1.1 Data de Emissão: 13/07/2017

Elaborado por: Weslaine Carvalho de Freitas e Viviane de Pinho Aprovado por: Newton Cesco Junior - Diretor da ASPLAN

https://www.tjms.jus.br/sistemas/biblioteca/legislacao_comp.php?lei=27469




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Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. 5ª ed.

3. ORIENTAÇÕES GERAIS

Gerenciamento de Projetos é uma área que vem ganhando cada vez mais reconhecimento nas organizações visto que esta metodologia

tem inovado a forma de condução das atividades e apresentando várias práticas para as instituições. Um dos principais responsáveis por propagar

a metodologia é o PMI – Project Management Institute, também responsável por publicar o livro PMBOOK, um guia de conhecimento em

gerenciamento de projetos. O PMBOOK formaliza alguns conceitos, ciclo de vida e exemplos de boas práticas em gerenciamento de projetos.

Segundo o PMBOOK (2013) esta metodologia pode ser definida como um ramo da administração que envolve a aplicação de

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas na elaboração de atividades ligadas ao projeto com a finalidade de atingir os objetivos

estratégicos organizacionais.

À medida que as organizações reconhecem a importância e os efeitos que a gestão de projetos exerce sobre a efetividade, maior ênfase

será dada a utilização do Escritório de projetos. De acordo com a definição do PMBOOK (2013) um escritório de projetos - PMO é uma estrutura

organizacional que tem a finalidade de padronizar os processos relacionados aos projetos e facilitar o compartilhamento de metodologias,

ferramentas e técnicas.

Entre as finalidades do PMO destacam-se a criação de condições para a redução de riscos, melhorar o índice de sucesso e o fornecimento

de informações e histórico de conhecimentos em gerenciamento de projetos por meio da prestação de assessoria técnica e metodológica no

auxílio à aplicação de padrões, processos, métricas e ferramentas de gerenciamento de projetos.


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A Resolução nº 70, de 18 de março de 2009 normatiza o Planejamento estratégico no Poder Judiciário, e o Escritório de Projetos tem a

missão de facilitar a elaboração, a condução e a execução de todos os projetos definidos neste planejamento.

Para entendimento deste manual, a compreensão de alguns conceitos são de extrema relevância:

Projeto: Esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço exclusivo que representa uma ação de intervenção necessária

para eliminar o diferencial entre o nível de desempenho atual e o futuro. Dois termos da definição de projetos merecem destaque. Temporário

não significa necessariamente de curta duração, mas sim que um projeto possui um início e um término definidos. Isso distingue o projeto dos

trabalhos operacionais de natureza contínua. E exclusivo indica a singularidade da natureza de cada projeto, pois mesmo que elementos

repetitivos ou similares possam estar presentes em algumas entregas do projeto, o resultado de cada projeto é obtido sob uma combinação

exclusiva de objetivos, circunstâncias, condições, contextos, fornecedores etc.

Gerenciamento de projetos: Ramo da administração que envolve a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas na

elaboração de atividades ligadas ao projeto com a finalidade de atingir os objetivos estratégicos organizacionais, com o intuito de alcançar, com

segurança e dentro dos prazos os objetivos planejados.

Escritório de projetos – PMO: Unidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento das

atividades de um projeto que esteja sob o seu comando e tem por finalidade padronizar os processos relacionados a projetos e facilitar o

compartilhamento de metodologias, ferramentas e técnicas.


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4. DESENHO DO PROCESSO

4.1 Gerir Projetos


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Descrição das Atividades

Descrição da Atividade Área Responsável Procedimento

Iniciar Projeto Gerente de Projetos É a fase onde "damos partida" oficialmente ao projeto através do Termo de Abertura.

Aqui, todos os envolvidos nesta fase reconhecem que um projeto ou fase deve

começar e se comprometem para executá-lo. O objetivo desta fase e apresentar uma

visão macro do projeto. As informações nela contida serão refinadas na fase seguinte

(Planejamento).

Planejar projeto Gerente de Projeto É a fase responsável por detalhar tudo aquilo que será realizado pelo projeto,

incluindo cronogramas, interdependências entre atividades, alocação de recursos

envolvidos, análise de custos, etc., para que, no final dessa fase, ele esteja

suficientemente detalhado para ser executado, sem dificuldades e imprevistos.

Executar Projeto Gerente de Projeto É a fase que materializa tudo aquilo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro

cometido nas fases anteriores fica evidente durante esse processo. Grande parte do

orçamento e do esforço do projeto é consumida nessa fase.

Monitorar e Controlar Projeto Gerente de Projeto PMO É a fase que acontece paralelamente as de Planejamento e Execução. Tem como

objetivo acompanhar e controlar aquilo que está sendo realizado pelo projeto, de

modo a propor ações corretivas e preventivas, no menor espaço de tempo possível,

após a detecção de anormalidade. O objetivo do controle é comparar a "Linha de

Base", levantada no início do projeto (Estado Inicial), o seu status real no momento


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(Estado Atual), com o status previsto pelo planejamento (Estado Desejado), tomando

ações corretivas em caso de desvio.

Encerrar Projeto Gerente de Projeto É a fase que é iniciada quando os objetivos do projeto foram alcançados e todos os

produtos e serviços gerado foram aceitos, ou quando ocorrer algum evento que

determine o seu cancelamento sem a entrega de todos os produtos ou serviços. Os

documentos do projeto são encerrados e todas as falhas ocorridas durante o projeto

são discutidas e analisadas para que erros similares não ocorram em novos projetos

e, melhores estratégias são identificadas e selecionadas como "lições aprendidas".

Aqui, se formaliza a aceitação do projeto ou fase e encerra-se de uma forma

organizada, o projeto solicitado. O encerramento do Projeto envolve os seguintes

aspectos: Fechamento das questões financeiras, tais como encerramentos de

contratos (quando o caso); Documentação das questões e lições aprendidas com o

projeto; Atualização e arquivamento da documentação do projeto; Celebração da

conclusão do Projeto.


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4.2 Subprocesso: Iniciar Projeto


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Identificar a necessidade do projeto Gerente de Projetos Analisar a situação atual e o problema (ou demanda) que o projeto pretende

solucionar.

Identificar as partes interessadas Gerente de Projetos Identificar as áreas administrativas diretamente impactadas pela implementação

do projeto e que contribuem ativamente com informações para a elaboração e

desenvolvimento do projeto.

Analisar a situação problema Gerente de Projetos Analisar o problema (ou demanda) que o projeto pretende solucionar.

Definir o cenário futuro Gerente de Projetos Descrever de forma sucinta o intuito da iniciativa, seu alcance, características, e o

trabalho necessário para realizá-lo.

Elaborar o DOD Gerente de Projetos Cadastrar o DOD no sistema GPWEB, registrando as seguintes informações:

* Nome; * Departamento responsável; * Secretaria responsável; * Identificação; *

Justificativa; * Resultados; * Alinhamento estratégico e Fonte de recursos.


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Analisar demanda PMO – Escritório de projetos Analisar a demanda e, caso haja necessidade de ajustes, devolver para gerente de

projetos, com orientações para aperfeiçoar o seu preenchimento.

Elaborar termo de abertura Gerente de Projetos Proceder a elaboração do Termo de Abertura do projeto (Formulário III),

registrando as seguintes informações: Identificação do Projeto; Visão Geral

(Vinculação aos objetivos estratégicos); Objetivo Geral; Principal resultado que

se deseja atingir (Arvore de objetivos - Formulário II); Principais produtos ou

serviços entregues ao final do projeto; Justificativas; Indicação do problema

(Árvore de problemas - Formulário I) ou oportunidade que motiva o projeto,

estabelecendo uma contextualização da situação atual; Importância ou relevância

para o TJMS; Benefícios esperados como resultado da implantação do projeto;

Principais impactos para a organização, caso o projeto não seja executado. Tempo

estimado de duração; Equipe e Recursos.

Analisar Projeto Comitê de Gestão Estratégica Em reunião, o Comitê de Gestão Estratégica analisa a viabilidade da execução do

projeto, e caso aprovado, inicia-se formalmente um novo projeto no Tribunal. Não

sendo aprovado, encaminha o Termo de Abertura para o PMO, com o status de não

aprovado. Ainda nesta etapa, o Comitê de Gestão Estratégica e o gerente de

projetos assinam o termo de abertura e o encaminha para o PMO.

Registro e Arquivamento PMO O Escritório de Projetos armazena uma cópia do Termo de Abertura no arquivo da

unidade, devidamente assinado (físico ou digitalmente).


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4.3 Subprocesso: Planejar Projeto


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Refinar Escopo Gerente de Projeto Delimitar as características e funções que descrevem o produto, serviço ou resultado.

Realizar reunião para definição do escopo do projeto.

Criar a EAP Gerente de Projeto Constituir uma representação detalhada do trabalho necessário para a consecução

dos objetivos do projeto

Elaborar Cronograma Gerente de Projeto Elaborar um cronograma, descrevendo as atividades, responsáveis, data de início e

término.

Levantar Orçamento Gerente de Projeto Estimar os recursos financeiros: caso o projeto implique em aquisições e

contratações, o gerente de projeto e sua equipe deverão elaborar e listar no plano

de projeto uma previsão de orçamento.

Identificar Variáveis do projeto Gerente de Projeto Identificar recursos (não financeiros) necessário para a execução do projeto.

Elaborar Plano de Projeto Gerente de Projeto Elaborar o Plano de projeto de acordo com os dados coletados nas atividades anteriores. Formulário IV - Plano de Projeto


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Cadastrar projeto Gerente de Projetos Cadastrar o projeto no sistema GPWEB, registrando as seguintes informações: Nome do Projeto: Inserir o Título do projeto a ser cadastrado. Secretarias Envolvidas: Secretaria, Departamento ou Coordenadoria responsável pelo projeto. Gerente: Escolha seu usuário clicando no botão; Patrocinador: O patrocinador é quem apoia o projeto dentro da organização. Responsável: Indique o Responsável pelo seu projeto (diretor da área); Nível de Acesso: Deixe sempre com o status PARTICIPANTES, assim apenas o gerente de projetos cadastrado terá acesso ao projeto e poderá alterá-lo. Data de Início: Indique a data de início para o projeto. Meta de término: Indique a data estimada para término. Cor: Você pode alterar a cor de exibição de seu projeto para destacá-lo dos demais. Categoria: Informe se seu projeto é Estratégico ou Operacional. Relacionado: Este campo é destinado ao alinhamento estratégico dos projetos. Indique neste campo a meta ou objetivo estratégico ao qual o projeto se refere, caso necessário. Ativo: Marque a opção caso o projeto esteja ativo. Status: Indique o status do projeto (Em execução, Adiado/Suspenso, Cancelado, Concluído) Custo Inicial: Indique o custo estimado do projeto Justificativa: Uma boa justificativa deve identificar o “por que” o projeto está sendo realizado. A justificativa deve descrever qual (is) o(s) benefício(s) (seja financeiro, social, ambiental) a sua implementação trará ao PJMS. Objetivo: O objetivo geral é o alvo de maior abrangência do Projeto. Responde à pergunta: “Para que? ”. O Objetivo Geral é o resumo do escopo. Como seu próprio nome sugere: sucinto e objetivo. Objetivos Específicos: Os objetivos específicos são alvos concretos que se busca alcançar no âmbito do projeto. Portanto, cada objetivo específico deve ter uma clara correspondência com os resultados esperados. Os objetivos específicos respondem à pergunta: “O que” o projeto deseja alcançar?


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Cada objetivo específico deve ser mensurável e verificável, podendo os objetivos específicos serem indicados em estrutura de tópicos. Os objetivos específicos são a entrada (fases) da EAP – Estrutura Analítica do Projeto. Escopo: Definir o Escopo do Projeto é uma etapa de vital importância. Se não for feita da forma correta, o projeto estará fadado ao fracasso, uma vez que é o escopo que determina o que irá (e não irá) ser feito/produzido/entregue ao término do projeto. O escopo define a linha traçada do ponto atual (no qual você está) até o ponto ao qual seu projeto possibilitará chegar (onde você quer chegar). Não Escopo: O que “não será realizado” damos o nome de “não escopo”. Premissas: Premissas são hipóteses; algo que se assume como verdadeiro no início do projeto por não termos informações suficientes. Em geral, premissas geram riscos que devem ser considerados no projeto. É o que assumimos como verdadeiro ao início do projeto. Restrições: As restrições de tempo, custo, qualidade e recurso, determinarão os limites do nosso projeto. São limitações impostas interna ou externamente ao projeto. Custo e Recursos : Estimativa de Recurso financeiro que será utilizada no projeto.


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4.4 Subprocesso: Executar Projeto


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Solicitar Recursos Gerente de Projeto Solicitar recursos financeiros e não financeiros

Conduzir as Aquisições Gerente de Projeto Conduzir as aquisições

Executar as Tarefas Equipe O gerente inicia a execução do plano de projeto. A evolução da execução pode

ser acompanhada pelo sistema de gerenciamento de projetos que documenta

as ações realizadas e permite o acompanhamento das atividades. Caso a

ferramenta de gerenciamento de projetos esteja inoperante o registro do

acompanhamento deverá ser realizador pelo formulário VII – Relatório de

Acompanhamento.

Informar o Andamento das Tarefas Gerente de Projeto Alimentar no sistema de gerenciamento de projetos as entregas realizadas.


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4.5 Subprocesso: Monitorar e Controlar Projeto


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Acompanhar a Execução do Projeto Gerente de Projeto Alimentar no sistema de gerenciamento de projetos as entregas realizadas.

Identificar a Mudança Gerente de Projeto Identificar a necessidade de mudança e encaminhar a Solicitação de Mudança no

Projeto (Caso a mudança seja de grande impacto será necessário o preenchimento

do Formulário V) ao PMO – Escritório de projetos para análise. Este processo será

obrigatório para que as modificações propostas sejam apreciadas pelo Comitê de

Gestão Estratégica. O PMO analisará junto ao gerente de projetos a real

necessidade do encaminhamento das solicitações de mudança anotadas. As

solicitações não aceitas pelo PMO serão arquivadas.

Analisar a Mudança PMO Analisar a viabilidade e necessidade das mudanças propostas.

Aprovar a Mudança Comitê de Gestão Estratégica As solicitações de mudança analisadas e aceitas pelo PMO serão encaminhadas ao

Comitê de Gestão Estratégica para autorização da implementação de mudança. No

formulário de solicitação de mudança será devidamente registrado a autorização

ou a negativa para a respectiva solicitação. Após a assinatura (de forma manual ou


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digital) do gerente do projeto e do representante do Comitê, o mesmo será

arquivado pelo PMO.

Altera Escopo do Projeto Gerente de Projeto Cadastrar as mudanças aprovadas no sistema de gerenciamento de projetos e

efetuar os devidos ajustes no acompanhamento do projeto, comunicando as

alterações as partes interessadas (stakeholders).

Executar Alteração Equipe Executar as alterações contidas no plano de mudança.


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4.6 Subprocesso: Encerrar Projeto


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Encerrar os Contratos Gerente de Projeto Encerrar os contratos

Levantar Lições Aprendidas Gerente de Projeto Catalogar as lições aprendidas no sistema de gerenciamento de projetos.

Eis os principais benefícios do uso do processo de lições aprendidas:

Aprender a partir das suas próprias experiências; Documentar as práticas bem-

sucedidas; Evitar que um mesmo erro ocorra em diversos projetos; Fazer com que

as pessoas entendam a necessidade de melhoria contínua; Gerar envolvimento e

motivação de todos com a projeção de melhorias

Elaborar Termo de Encerramento Gerente de Projeto Elaborar o termo de encerramento no sistema de gerenciamento de projetos,

registrando as seguintes informações: Identificação do projeto; Produtos

Entregues: listagem dos produtos entregues de acordo com o plano de projeto;

demonstrar e apresentar resultados alcançados.

Demonstrar Resultados Alcançados Gerente de Projeto Demonstrar e apresentar resultados alcançados.


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4.7 Subprocesso: Gerenciar Portfólio de Projeto


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Priorizar Iniciativas PMO Priorizar as iniciativas de acordo com a metodologia de gerenciamento de projetos.

Realizar Reserva Orçamentária Gestores Realizar a reserva orçamentária de acordo com as iniciativas propostas.

Programar a Exeução dos Projetos Gestores Realizar cronograma de execução dos projetos propostos.

Priorizar Projetos Comitê de Gestão Estratégica Priorizar os projetos de acordo com os preceitos proferidos pela Administração.

Aprovar Execução do Projeto Comitê de Gestão Estratégica Aprovar/Reprovar a execução dos projetos.

Monitorar a Execução dos Projetos PMO Monitorar o cronograma de execução dos projetos.


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5. PAINEL DE GESTÃO DE MUDANÇA

Nº O que Fazer? Responsável

1 Promover oficinas em gestão de projetos. Escritório de projetos

1 Banco de iniciativas disponibilizada na tela inicial da intranet. Secretaria de Tecnologia da Informação


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6. INDICADORES

Nome do Indicador Taxa de novas iniciativas estratégicas

Propósito Verificar o percentual do aumento de novas iniciativas cadastradas para o plano estratégico

Meta Aumentar em 80% o número de iniciativas estratégicas.

Fórmula Total de Novas iniciativas / total de iniciativas * 100

Frequência A cada revisão do Plano

Quem mede? Assessoria de Planejamento


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7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BRASIL. Tribunal de Justiça do Estado de Mato Grosso do Sul. Provimento N. 245, 25 de outubro de 2011. Cria e regulamenta a atuação do Escritório de Projetos Estratégicos no Âmbito do Poder Judiciário do Estado de Mato Grosso do Sul e dá outras providências. Diário da Justiça de Mato Grosso do Sul nº 2530: 26 de outubro de .2011.

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Provimento N. 246, 25 de outubro de 2011. Cria o comitê de Gestão Estratégica e dá outras providências. Diário da Justiça de Mato Grosso do Sul nº 2530: 26 de outubro de .2011.

BRASIL. Conselho Nacional de Justiça. Portaria N. 434, 24 de janeiro de 2013. Dispõe sobre Gerente de Projeto de que trata o Provimento n. 245.. Diário da Justiça de Mato Grosso do Sul nº 2810; 28 de janeiro de 2012.

PMI-PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK. 5ª ed. Ed. Saraiva: PMI, 2013.

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