ASSOCIAÇÃO DE POLITÉCNICOS DO NORTE (APNOR) … · Deus concedeu-me a graça de realizar esse...

Antnio Jlio Meireles

GESTO ESTRATGICA INDUSTRIAL: UM ESTUDO DE CASO NO

ESTADO DO R IO DE JANEIRO, BRASIL.

Dissertao apresentada ao Instituto Politcnico de Bragana para obteno do

Grau de Mestre em Gesto das Organizaes, Ramo de Gesto de Empresas

Orientada por:

Professora Doutora Cludia Maria Fileno Miranda Veloso

Professor Doutor Antnio Jorge Silva Trindade Duarte

Bragana, fevereiro de 2017.

ASSOCIAO DE POLITCNICOS DO NORTE (APNOR)

INSTITUTO POLITCNICO DE BRAGANA

Antnio Jlio Meireles

GESTO ESTRATGICA INDUSTRIAL: UM ESTUDO DE CASO NO

ESTADO DO RIO DE JANEIRO, BRASIL.

Dissertao apresentada ao Instituto Politcnico de Bragana para obteno do

Grau de Mestre em Gesto das Organizaes, Ramo de Gesto de Empresas

Orientada por:

Professora Doutora Cludia Maria Fileno Miranda Veloso

Professor Doutor Antnio Jorge Silva Trindade Duarte

Bragana, fevereiro de 2017.

ASSOCIAO DE POLITCNICOS DO NORTE (APNOR)

INSTITUTO POLITCNICO DE BRAGANA

v

Resumo

No mundo competitivo e globalizado em que vivemos, a estratgia correta para qualquer empresa,

assenta no planeamento das operaes que lhe possibilitem a sua sustentabilidade e com foco

numa viso estratgica competitiva para o futuro. Assim, uma abertura dos mercados mais

alargada, ou seja, a nvel mundial, obrigou tambm as empresas brasileiras do setor de carnes,

principalmente depois da dcada de 90, a procurar novas tecnologias e estratgias para obteno

de vantagens competitivas, tanto para fazer frente ao mercado interno quanto externo. Tendo a

presente pesquisa como objetivo analisar a situao e as estratgias adotadas por uma indstria

de processamento de carnes (PME), e considerando um mercado altamente concorrencial optou-

se, primeiramente, por pesquisa bibliogrfica com a finalidade de analisar a situao do mercado e

as estratgias usadas pelas empresas da regio. E, tambm, parar melhor atender ao presente

trabalho, fez-se uso do mtodo de estudo de caso com base em entrevistas ao gestor geral e

gerente administrativa e financeira no segundo semestre de 2016, concluindo-se que a empresa

compete num mercado de concorrncia imperfeita o que muito prejudica o seu desempenho. Para

enfrentar o mercado altamente concorrencial, a organizao ter que adotar uma estratgia que

lhe faculte vantagens competitivas. Para se verificar a forma como a empresa se comporta

estrategicamente, aplicou-se um Diagnstico Estratgico em que os dados possibilitaram o

desenvolvimento de um Modelo de Monitorizao do Desenvolvimento Estratgico que serviu de

suporte para a elaborao do Mapa Estratgico que apresentamos como pilar bsico para o

desenvolvimento do Balanced Scorecard. De entre as estratgias possveis para a empresa objeto

deste estudo, elenca-se o Desenvolvimento de Mercado, o Desenvolvimento de novos

produtos, a Internacionalizao e a Cooperao Estratgica.

Palavras-chave: Estratgia Competitiva; PME; Setor de Carnes; Balanced Scorecard.

vii

Abstract

In the competitive and globalized world in which we live, a correct strategy for any company, is

based on the planning of the operations that enable its sustainability and with a focus on the

competitive strategic vision for the future. Thus, a broader market view, that is, a world-wide level,

also thanked as Brazilian companies of the meat sector, mainly after the 90s, a search for new

technologies and strategies to obtain competitive advantages, both to face the Internal and external

markets. Given the current position of a study on the situation and strategies adopted for a meat

processing (SME) industry, and considering a highly competitive market, strategies used by

companies in the region. Also, due to better attendance to the present work, the case study method

was used based on interviews of general manager and administrative manager, not first quarter of

2016, reason why it is concluded that the company competes in an imperfect competition market,

which greatly undermines its performance. To face the highly competitive market, a company that

adopt a strategy that provides competitive advantages. In order to verify how the company behaves

strategically, a Strategic Diagnosis was applied, so the data enabled the development of a

Strategic Development Monitoring Model that served as support for the elaboration of the Strategic

Map that presents as a basic pillar for The Balanced Scorecard. Among the possible strategies for

the company under study is the "Market Development", "Development of new products",

"Internationalization" and "Strategic Cooperation".

Keywords: Competitive Strategy; SME; Meat Sector; Balanced Scorecard.

ix

Dedicatria

Esta seco facultativa. Se no a utilizar, selecione desde o incio do ttulo desta seco at ao

incio do ttulo da seco seguinte e remova tudo (tecla Del). Se a utilizar, mude a cor do texto

deste pargrafo e do ttulo da seco para branco (de modo a que no sejam impressos, mas

sejam colocados no ndice) e coloque a dedicatria desejada no pargrafo seguinte.

Aos meus pais in memoriam que, estou certo, de que estariam felizes e orgulhosos, com esta

minha conquista. minha esposa, por estar sempre ao meu lado, me dando apoio e estmulo, o

que foi fundamental para o alcance dos meus objetivos e, para que agora, juntos, possamos

comemorar a vitria. Aos meus filhos e netos, como exemplo e estmulo, lhes mostrando que

nunca tarde para ir-se em busca do conhecimento.

Sempre que se apresente uma sombra sua frente, lembre-se que tem uma luz atrs de si,

iluminando o seu caminho. (Jayme Simes Neto)

ndice

x

xi

Agradecimentos

Nada acontece por acaso e, quando algo acontece, sempre no seu tempo certo. Antes das

coisas acontecerem primeiro sonhamos com elas, a seguir armazenamo-las em nossa mente,

para depois no momento certo, fazer acontecer.

Assim aconteceu comigo, quando ainda de tenra idade sonhava estudar em Bragana, sonho que

no chegou a realizar-se nessa altura, pois, quis o destino que aos 11 anos, fosse conhecer novos

mundos. Porm, o sonho ficou guardado em minha mente. Hoje, algumas dcadas depois, eis que

Deus concedeu-me a graa de realizar esse sonho e, mais do que isso, tive minha satisfao

alargada com a obteno do ttulo de Mestre do IPB, ttulo que o expoente mximo oferecido por

Bragana no campo do conhecimento.

Agora, quero aqui expressar meus agradecimentos a todos que, de uma forma ou de outra,

colaboraram para que este meu trabalho fosse possvel. De entre eles, desejo destacar:

- Primeiramente, agradeo a Deus pela realizao do meu sonho, realizao que veio

acompanhada do melhor presente que poderia esperar, que a obteno do ttulo de Mestre;

- Ao IPB Instituto Politcnico de Bragana, por me haver proporcionado o curso de Mestrado;

- Ao Corpo Docente do IPB, extremamente competente, por todos os ensinamentos transmitidos

no decorrer do curso de Mestrado;

- Aos Professores Orientadores Cludia Miranda e Antnio Duarte, por todo o seu empenho em

me terem guiado em toda a trajetria da Dissertao e pela reviso e correo dos textos;

- Ao frigorfico CD, por ter facultado o trabalho em suas instalaes fabris e, em especial, os meus

agradecimentos sua Diretoria, pela inestimvel ajuda com suas informaes;

- turma de colegas do Mestrado em geral, sempre impecvel e proporcionando um clima de

convivncia prazeroso e, de modo especial ao Eduardo, Domingos, Ctia Dias, Ana Sofia, Renata

e Diogo, pelo convvio mais prximo entre ns, ao longo do curso;

Aos meus sobrinhos Andr, Raquel, Roberto e Cludia pelos estmulos incentivadores;

- minha esposa, filhos e netos, pela alta compreenso em repartirem o meu tempo de

convivncia com o engrandecimento do ensino.

xiii

ndice Geral

ndice de Figuras .............................................................................................................................. xv

ndice de Tabelas ............................................................................................................................ xvii

Introduo ........................................................................................................................................... 1

1. Enquadramento Terico ................................................................................................................. 5

1.1 Posicionamento estratgico e balanced scorecard .................................................................. 5

1.1.1 Misso, viso e valores ..................................................................................................... 6

1.2 Estratgia com base na qualidade e diversificao da linha de produtos ............................... 8

1.3 Vantagens competitivas voltadas para o mercado concorrencial .......................................... 11

1.4 Anlise SWOT ...................................................................................................................... 133

1.4.1 A formulao de objetivos ............................................................................................... 14

1.4.2 Como transformar uma ameaa em oportunidade........................................................ 155

1.4.3 A nova anlise SWOT ..................................................................................................... 15

1.5 Modelo das Cinco Foras de Porter ..................................................................................... 166

1.5.1 Ameaa de novas empresas ........................................................................................... 17

1.5.2 Ameaa de servios substitutos ...................................................................................... 18

1.5.3 Poder de negociao dos fornecedores .......................................................................... 19

1.5.4 Poder de negociao dos clientes................................................................................... 20

1.5.5 Concorrncias entre as empresas existentes ................................................................. 20

1.6 Anlise Pesta ........................................................................................................................ 222

1.7 Viso baseada em recursos (VRIO) ..................................................................................... 252

1.8 Matriz BCG..............................................................................................................................22

1.9 O Balanced Scorecard.............................................................................................................25

1.9.1 A origem do balanced scorecard ..................................................................................... 25

1.9.2 Evoluo do BSC ............................................................................................................ 27

1.9.3 Viso geral do balanced scorecard ................................................................................. 27

1.9.4 O BSC como ferramenta na gesto ................................................................................ 29

1.10 A Importncia das PME na economia brasileira ................................................................ 311

2. Metodologia de Investigao e Diagnstico Estratgico do frigorfico CD................................. 333

ndice

xiv

2.1 Caracterizao da metodologia de investigao .................................................................. 333

2.2 Objetivos do estudo ................................................................................................................ 34

2.3 Caracterizao das atividades do frigorfico CD como indstria de alimentos perecveis ... 344

2.4 Diagnstico Estratgico do frigorfico CD ............................................................................. 399

2.5 Misso, viso e valores .......................................................................................................... 39

2.6 Anlise SWOT ...................................................................................................................... 399

2.7 Linhas de produtos e margens de contribuio ................................................................... 444

2.8 Aplicao da Matriz BCG no frigorfico CD .......................................................................... 477

2.9 Definio dos objetivos estratgicos e da estratgia ........................................................... 499

2.10 Proposta de um modelo de monitorizao do desenvolvimento estratgico para o mapa

estratgico do frigorfico CD ......................................................................................................... 50

Concluses, limitaes e futuras linhas de investigao ............................................................... 566

Referncias Bibliogrficas .............................................................................................................. 599

Anexos ............................................................................................................................................ 655

Anexo A Guio de Entrevista ao Gestor Geral e Gerente Administrativa e Financeira. . 655

xv

ndice de Figuras

Figura 1- Orientao a seguir pela organizao na elaborao do BSC. ....................................... 10

Figura 2- Ferramenta para anlise de cenrio ou ambiente. ........................................................... 13

Figura 3 - Modelo das Cinco Foras de Porter. ............................................................................... 16

Figura 4 - Determinantes das Foras Competitivas de Porter. ........................................................ 21

Figura 5 - Tipos de Indicadores e Perspectivas Temporais na Medio do Desempenho. .......... 266

Figura 6 - Modelo das Cinco Foras de Porter aplicado no frigorfico CD ...................................... 41

Figura 7 - reas do frigorfico CD Analisadas pelo Diagnstico Estratgico...................................51

Figura 8 - Matriz Importncia vs Desempenho do frigorfico CD. .................................................. 533

Figura 9 - Mapa Estratgico para o frigorfico CD. ........................................................................... 55

xvii

ndice de Tabelas

Tabela 1 - Modelo da Matriz BCG. ................................................................................................... 23

Tabela 2 - Classificao das empresas segundo Porter ............................................................... 401

Tabela 3 - Foras Macroambientais que afetam a anlise Pesta da Empresa CD ....................... 430

Tabela 4 - Combinaes Estratgicas da Matriz SWOT ............................................................... 483

Tabela 5 - Grupo de Produtos versus Estgio no ciclo de vida do produto. .................................. 498

Tabela 6 - Aplicao da Matriz BCG no Frigorco CD. .................................................................. 519

1

Introduo

A economia brasileira tem no setor de carnes, um dos seus principais esteios, que no ano de 2013

totalizou 26,5 milhes de toneladas, sendo a produo de carne bovina de 8,930 milhes de

toneladas, a de suno de 3,553 milhes de toneladas e, a de frango, de 14 milhes de toneladas.

Segundo projees do Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento (MAPA, 2016) a

produo brasileira de carnes, estima-se, que tenha um acrscimo de 35,8%. O Brasil um dos

maiores produtores mundiais de carnes, sendo favorecido por sua extenso territorial, condies

climticas e diversidade de tipos de solo, permitindo esta diversidade o cultivo das mais variadas

culturas, nomeadamente milho, soja, sorgo, arroz, aveia, trigo, etc., cereais estes que para alm

de atenderem s necessidades humanas, so tambm usados na preparao de raes com

vistas complementao alimentar da pecuria.

A conjuntura macroeconmica brasileira, principalmente, nas dcadas de 1980 e 1990, muito

contribuiu para a grande queda no setor de carnes, em especial, pelo descontrolo inflacionrio.

Essa situao influenciou todos os segmentos da atividade econmica e atuou de forma negativa

sobre os determinantes sistmicos da competitividade (Pedrozo, Begnis & Estivalete, 2005).

Introduo

2

Entretanto, em 1994, com a implantao de medidas de controlo da inflao atravs do Plano

Real, as empresas brasileiras tornaram-se novamente competitivas e as exportaes de carne

voltaram a crescer.

Com os efeitos da globalizao, as empresas vm-se inserindo em ambientes perturbados e

competitivos procurando ampliar sua participao nos mercados, tanto nacional quanto

internacional. Neste sentido, muitas firmas buscam alternativas estratgicas e programas de ao

almejando vantagens competitivas, melhores desempenhos, e at mesmo, a prpria sobrevivncia

no mercado em que esto inseridas.

A competitividade ocasionada pela globalizao faz com que o Brasil utilize o agronegcio como

estratgia para insero nos mercados mundiais face s suas competncias, tais como: condies

edafoclimticas favorveis e avanos tecnolgicos, principalmente, nas reas de gesto e

produo animal e vegetal (Sobrinho, 2007).

Em 2008, com o surgimento da crise econmica global, iniciada no setor imobilirio americano e,

sendo os Estados Unidos da Amrica um pas com influncia sobre a economia mundial,

novamente a economia brasileira volta a ressentir-se, principalmente as Pequenas e Mdias

Empresas (PME), dado que uma das maiores consequncias advindas dessa crise, foi a

dificuldade de acesso a recursos para financiar a cadeia produtiva, sendo elas as mais

necessitadas. Todavia, as pequenas empresas tm a vantagem de serem mais geis, de poderem

oferecer um servio mais personalizado aos seus clientes e, ainda, fazer com que os seus

colaboradores atinjam nveis mais altos de motivao e envolvimento, o que ajuda a minimizar as

dificuldades.

Em contraste, as grandes organizaes normalmente dispem de importantes quantidades de

recursos que lhes permitem investir em Investigao e Desenvolvimento (I&D), desenvolvendo

estudos e inovaes em grande escala, servindo-se tambm da aquisio de tecnologia (Tidd,

Bessand & Pavitt, 1997).

No atual cenrio de negcios marcado pela rapidez na mudana do comportamento dos

consumidores, no cada vez menor ciclo de vida dos produtos e no acirramento da competio

tanto local quanto global, o frigorfico CD1 necessita melhorar sua posio no mercado de maneira

a aproveitar-se das oportunidades de negcios ao mesmo tempo, em que tenta limitar ou mitigar

as principais ameaas que se apresentam.

Nesta conformidade, a presente investigao tem por objetivo o levantamento de dados para um

diagnstico estratgico e elaborao do Mapa Estratgico, que serviro como sugesto para

elaborao do Balanced Scorecard para o frigorfico CD. No captulo 2.2 apresentam-se os

objetivos do estudo de forma mais detalhada.

1 O nome do frigorfico CD foi abreviado para resguardar a sua identidade (Indstria de

processamento de carnes).

Introduo

3

Para cumprir com os objetivos propostos na pesquisa, a metodologia teve uma abordagem

qualitativa, descritiva e exploratria. Os dados foram recolhidos por meio de Pesquisas

Bibliogrficas (Fontes Secundrias) e junto empresa por meio de Entrevistas ao Gestor Geral e

Gerente Administrativa (Fontes Primrias), realizadas no segundo semestre de 2016, bem como a

aplicao de um Inqurito de Diagnstico Estratgico.

Esta investigao encontra-se estruturada em trs pontos, alm dessa breve introduo. A seguir

so explicitados os principais conceitos que nortearam a investigao, seguida da Anlise e

Discusso dos Resultados constituindo-se como o cerne da presente investigao, e, por fim, as

concluses, limitaes e sugestes de investigaes futuras sobre a temtica em tela.

5

1. Enquadramento Terico

1.1 Posicionamento estratgico e balanced scorecard

Para ir de encontro da melhor opo estratgica que leve a organizao ao sucesso deve-se,

primeiramente, proceder a um abrangente levantamento de dados que possibilite um diagnstico

capaz de espelhar com exatido, a sua real situao, nomeadamente no que tange s suas

potencialidades, deficincias, sua posio em relao concorrncia, capacidade de inovar e o

que vislumbra para seu futuro (Russo, 2009). A ferramenta que melhor se utiliza para este fim,

segundo muitos autores, a adaptao de um modelo Balanced Scorecard (BSC), pelo que, se

sugere usar como base,o mapa estratgico que se apresenta na figura 8, do presente trabalho.

O BSC concebido atravs de anlise de cenrios, e culmina com a elaborao da anlise SWOT

em que se demonstram as ameaas e oportunidades da organizao. Para alm da anlise

SWOT, tambm foram utilizadas na apurao dos dados para o diagnstico outras ferramentas,

tais como, o Modelo das Foras Ambientais, o Modelo das 5 Foras de Porter, a Anlise VRIO, a

Matriz do Boston Consulting Group (BCG) e a matriz Importncia versus Desempenho.

Enquadramento Terico

6

Segundo Russo (2009), a estratgia de ao precisa estar voltada para o futuro da empresa. E,

antes de escolher a opo, tem que levar-se em conta a sua misso (razo de ser), definir a viso

(para onde vai), os seus valores fundamentais, assim como os fatores crticos de sucesso.

Como misso, viso e valores so os suportes para utilizao do BSC e das ferramentas

supracitadas, torna-se essencial, apresentar a sua definio antes de entrar mais profundamente

no enquadramento terico.

1.1.1 Misso, viso e valores

Misso

Segundo Chiavenato (2005), a misso pode ser definida em uma declarao formal e escrita, o

chamado credo da organizao, para que funcione como um lembrete peridico a fim de que os

funcionrios saibam para onde e como conduzir o negcio. Assim, deve ser do conhecimento de

todos e deve criar unidade, compromisso e um critrio de referncia, critrios e linhas de

orientao (Cruz, 2009), pelos quais todos os colaboradores se orientem.

A misso funciona como o propsito orientador para as atividades da organizao e para aglutinar

os esforos dos seus membros. Serve para clarificar e comunicar os objetivos da organizao,

seus valores bsicos e a estratgia organizacional. Cada organizao tem a sua misso prpria e

especfica (Chiavenato, 2005).

A misso de uma empresa corresponde ao seu propsito e para quem ela se destina. Para Treacy

e Wiersema (1995, citados por Cruz, 2009), para definir a misso com assertividade,

interessante que se responda s trs questes bsicas a seguir:

Por que a nossa organizao existe?

Qual a razo de ser da nossa organizao

Qual o propsito da nossa organizao?

As respostas a estas questes esto diretamente ligadas reflexo dos gestores sobre o que tem

sido a organizao e o que se vislumbra para futuro, havendo assim a possibilidade de vrias

perspetivas sobre o que ou o que dever ser o negcio. As respostas impem organizao a

optar, a decidir, a escolher um futuro. Permite decidir sobre quem so os clientes potenciais e

preferenciais, quais os seus valores, necessidades e motivao para a procura dos

produtos/servios que a organizao ir oferecer (Cruz, 2009). Segundo o mesmo autor, a

organizao deve comear por concentrar-se nos resultados que pretende obter e os sistemas de

gesto sero os instrumentos de apoio na concretizao dos propsitos a atingir, ou seja:

Para onde queremos ir?

Onde queremos chegar?

Uma vez que se sugere neste estudo a internacionalizao como uma possibilidade para a

organizao melhorar o seu desempenho, vale aqui salientar, que quando existe a necessidade e


7

a oportunidade de uma empresa atuar no mercado internacional, importante que ela considere

dentro da misso, que preciso uma anlise dos cenrios dos pases onde ela vai atuar, pois

cada pas apresenta um universo nico de novas leis, processos de infraestrutura, regimes

polticos e econmicos, entre outras. Para isto podemos utilizar uma anlise conhecida

como PESTA.

Viso

Segundo Oliveira (2005), a viso representa um cenrio ou horizonte desejado pela empresa para

atuao. Para Rodrigues, Torres, Filho e Lobato (2009), a viso da empresa a explicao do que

ela tem por objetivo de posicionamento para o seu futuro. Sendo ainda a traduo da maneira pela

qual ela deseja ser vista, bem como algo que seja motivador e tangvel e possvel de ser

alcanado. J para Costa (2007), o conceito de viso muito amplo, porm pode ser definido

como um conceito operacional que tem como objetivo a descrio da autoimagem da organizao:

como ela se visualiza, ou melhor, a maneira pela qual gostaria de ser vista.

Cruz (2009, p. 40) afirma que a viso orienta para a ao. Para o autor, a imagem de para onde

se dirige a organizao tornar-se- o impulso para a mudana, uma viso clara, fcil de

compreender. Ainda segundo Cruz (2009), a organizao deve comear por concentrar-se nos

resultados que pretende obter e os sistemas de gesto sero os instrumentos de apoio na

concretizao dos propsitos a atingir, ou seja, para onde queremos ir e onde queremos chegar.

Podemos ento observar que um consenso geral entre diversos autores, que a definio de uma

viso organizacional de boa qualidade, com clareza e fortes fundamentos, capaz de orientar a

evoluo de uma empresa de modo com que esta possa seguir para onde foi planeada a chegar

na viso de seus gestores e lderes fundadores.

Valores

Para Oliveira (2005), os valores so o conjunto dos princpios e crenas que a organizao

carrega, fornecendo suporte para a tomada de decises. Alm de contemplarem uma grande

interao com questes ticas e morais.

Segundo Costa (2007), os valores so caractersticas, virtudes, qualidades da organizao que

podem ser objeto de avaliao, como se estivessem em uma escala, com gradao entre

avaliaes extremas. Em suma, os valores organizacionais contribuem e muito para a

organizao, pois manifestam o caminho por onde a empresa deseja chegar, alm de servirem

como balizas que auxiliam a aferir se as estratgias e decises escolhidas so congruentes com

seus princpios e crenas. importante ressaltar que os valores organizacionais devem ser

aplicados a todos os setores da organizao e a todas as suas tarefas.


8

Segundo Azeito e Roberto (2009), os valores devem descrever aquilo em que a empresa

acredita, nomeadamente, padres de comportamento perante clientes e fornecedores, relaes

entre rgos de gesto de empregados, e outros considerados relevantes para um bom

desempenho. Para Russo (2009, p. 163) so exemplo de valores os seguintes:

A excelncia;

A aposta nas pessoas;

O primado do cliente e da satisfao;

A liderana do mercado;

A prioridade inovao;

O respeito pelo meio ambiente;

A cooperao com os fornecedores;

A tica nos negcios.

Com as definies de misso, viso e valores, anteriormente apresentadas, conclui-se que estes

trs conceitos so de grande valia, para delinear uma estratgia eficaz para o futuro da

organizao.

1.2 Estratgia com base na qualidade e diversificao da linha de

produtos

Em relao definio de estratgia, entende-se como sendo no geral, uma ao de mdio e

longo prazo, necessria para atingir a viso de futuro da organizao (Cruz, 2009).

Estratgia um vocbulo de origem grega, cujo significado atual deriva da lngua francesa,

designando uma manobra ou artifcio militar (Houaiss, 2001). Estratgias significam em termos

militares (ATILF, 2010): a) A arte de organizar e realizar uma srie de operaes militares

preventivas para coordenar a ao das foras armadas no teatro de operaes at que estejam

em contacto com o inimigo; b) Parte da cincia militar que lida com a coordenao das foras

armadas (integrando o poltico, logstico e econmico) na conduo de uma guerra ou na

organizao da defesa de uma nao, uma coalizo. Esse breve percurso etimolgico revela que

a origem da estratgia se encontra no campo militar-poltico. A partir dessa constatao, observa-

se que ocorreu uma transposio do sentido original para seu uso no campo da administrao.

A transposio da estratgia do campo militar para o campo da administrao deu-se na segunda

metade do sculo XX, nos Estados Unidos. As organizaes necessitavam planear as suas

operaes para sobreviver num mundo dinmico e cheio de transformaes. Diversos autores

estudaram o assunto, e os principais so discutidos a seguir.

Ansoff (1977) apontado tradicionalmente como um dos pioneiros do estudo da estratgia, ao

analisar a importncia dos mercados e produtos para a organizao. Para tal, discute as

possibilidades de um processo para programar objetivos e estratgias baseados na anlise de

oportunidades do ambiente. Isso acontece, porque a organizao restringe a sua posio em


9

termos de produtos e mercados, no esforo de obter vantagem competitiva. O chamado vetor de

crescimento torna-se o elo comum na relao entre produtos e mercados (presentes e futuros) e a

finalidade da empresa (atual e nova), possibilitando definir para qual direo a organizao se est

dirigindo.

Outro clssico em estratgia empresarial Chandler (1998). O referido autor observa que o

executivo decide em funo do ambiente externo, tendo que adotar continuamente novas

estratgias.

Dando continuidade ao estudo dos principais autores estratgicos, tem-se Porter (1986). Este

autor observa que as organizaes possuem estratgias competitivas e competem entre si. A

estratgia consiste em mesclar entre finalidades e meios. Mintzberg (1992) busca complementar

os trabalhos de Ansoff (1977) e Porter (1986), apresentando os tipos de estratgias reunidas a

partir do negcio central da organizao, observando a sua localizao, distino, elaborao,

extenso e reconhecimento.

De acordo com Johnson e Whittington (2007), a estratgia vista como a direo e o escopo de

uma organizao no longo prazo para obter vantagem competitiva num ambiente em mudana,

por meio da configurao de recursos e competncias, com o objetivo de atingir as expectativas

dos stakeholders.

O contexto econmico global atual necessita de organizaes que tenham na sua dinmica

cotidiana a cultura de buscar melhoria contnua, eliminar desperdcios e desenvolver habilidades e

competncias no seu capital humano (Gonalves, Prado & Campos, 2014). Votto e Fernandes

(2014) reforam tal contexto quando mencionam que as empresas, expostas s condies de

mercado adversas, tm buscado estratgias modernas de gesto da produo para melhorar o

fluxo de produo e minimizar inconvenincias inerentes aos seus sistemas de produo.

A estratgia passou por uma extraordinria turbulncia no perodo da revoluo industrial por

volta de 1880. Os primeiros empreendedores industriais devotaram a maior parte de suas

energias criao da moderna tecnologia da produo, estabelecendo em torno dela a

tecnologia organizacional (Ansoff, 1993).

O modo de produo capitalista busca novas formas de organizao da produo por meio da

reestruturao produtiva e organizacional, estratgias de ao para sobressair-se s diferentes

situaes mercadolgicas que se tm apresentado.

Nesse sentido, para Silva (2006), a globalizao trouxe para as empresas uma possibilidade de

expanso do seu mercado consumidor, mas, ao mesmo tempo, forou-as a competirem entre si,

resultando numa busca incessante por menores custos e maior qualidade nos produtos e

servios. E impulsionou o desenvolvimento de processos produtivos mais adaptados a essa

realidade. Em busca de vantagens competitivas, as organizaes investiram em processos

produtivos que visam atender melhor s expectativas de seus clientes.


10

Para Brito (2002), desde as origens desse mtodo de produo at os dias atuais, novos

conceitos foram agregados, como o de inteligncia de redes e de tecnologia de informao,

proporcionando melhor compreenso desse sistema de gesto, bem como, possibilitou entender

a magnitude dos impactos provocados nas organizaes a partir de sua adoo. Neste contexto,

Amato (2009) argumenta que muitas organizaes tm-se empenhado na implementao de

processos de transformao baseando-se em tcnicas da filosofia de Produo Lean, tomando

por princpios os fundamentos de sistematizao e adaptao de tcnicas japonesas de

produo, tendo como referncia o Sistema Toyota de Produo (STP).

Porter (1986) apresenta os tipos de estratgias reunidas a partir do negcio central da

organizao, observando a sua localizao, distino, elaborao, extenso e reconhecimento. E

define como estratgia competitiva, as aes ofensivas ou defensivas para criar uma posio

defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras competitivas e assim obter um

retorno maior sobre o investimento. Slack (1993) tambm enfoca a importncia estratgica da

produo, quando destaca que as questes da competitividade esto dentro do campo de atuao

da produo. So elas: qualidade, velocidade, introduo de novos produtos e flexibilidade.

Kaplan e Norton (2004) afirmam que o BSC, nas suas vrias perspetivas, o modelo ideal para

descrever estratgias destinadas a criar valor. O BSC , efetivamente, um sistema de pilotagem

estratgica, causada pelas relaes causais existentes entre as vrias perspetivas, e que visa o

desenvolvimento de processos de gesto decisivos, assentes na alterao da viso e da

estratgia e na sua vinculao aos objetivos e indicadores estratgicos (Azeito & Roberto, 2009),

tal como evidenciado na Figura 1.

Figura 1- Orientao a seguir pela organizao na elaborao do BSC.

Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2000, p.73) e Muiz e Monfort (2005, p.33).


11

Segundo Maximiano (2009) a estratgia empresarial o curso de ao que uma empresa adota

para assegurar os seus objetivos de desempenho como a sua sobrevivncia, o tamanho que

pretende alcanar, os concorrentes que deseja enfrentar ou a posio que pretende ter no

mercado. Isso torna-se particularmente importante nas organizaes orientadas por valores

porque existem sempre coalizes de pessoas com aspiraes diferentes que precisam ser

integradas que a organizao progrida.

As organizaes encontram-se inseridas num ambiente de constantes modificaes, com a

globalizao dos mercados, a evoluo tecnolgica da informao, o que possibilita o surgimento

de novos produtos e, consequentemente, da concorrncia acirrada. Para sobreviver nesse

mercado, torna-se necessrio planear as estratgias, como expresses operacionais de polticas,

que definem critrios operacionais sobre os quais os planos estratgicos so concebidos,

relacionados e implantados.

Johnson, Scholes e Whitting (2011) destacam a importncia do uso da gesto estratgica, pois ela

no surge por si mesma, ela envolve pessoas e, principalmente, os gerentes que implantam as

estratgias. A gesto estratgica inclui a compreenso da posio estratgica da organizao, as

escolhas estratgicas para o futuro e a gesto da estratgia em ao. importante enfatizar que,

somente as organizaes ditas de excelncia tero lugar de destaque, se refletirem e

responderem a algumas questes vitais, como: O que somos? Onde estamos? Para onde

queremos ir? E como iremos?

1.3 Vantagens competitivas voltadas para o mercado

concorrencial

Segundo Porter (1989), uma empresa com um bom posicionamento capaz de obter um retorno

muito bom, mesmo que a estrutura industrial deixe a desejar. A base para um bom desempenho

mercadolgico, a longo prazo, a vantagem competitiva. Porter (1989) afirma que a vantagem

competitiva o valor que a empresa consegue oferecer para seus consumidores, o qual maior

que o custo de fabricao. O valor propriamente dito aquilo que os compradores esto dispostos

a pagar. O valor superior pode prover preos mais baixos para a mesma oferta, ou uma oferta

muito superior a um preo mais alto.

Existem cinco foras competitivas, segundo Porter (1989), que so responsveis pela posio das

empresas no mercado: (a) entrada de novos concorrentes; (b) ameaa de substitutos; (c) poder de

negociao dos clientes; (d) poder de negociao dos fornecedores e (e) a rivalidade dos

concorrentes existentes. Essas foras, juntas, estabelecem o potencial da empresa para obter

rendimentos sobre o investimento feito e a torna atrativa para o mercado. O poder do cliente

influencia os preos que as empresas podem cobrar. J o poder do fornecedor determina o preo

das matrias-primas e de outros insumos. A rivalidade provoca competio e guerra de preos. A

ameaa de novas empresas limita o preo dos produtos no mercado. O cliente ganha mais poder


12

de negociao quando h poucos clientes para o mercado fornecedor. Day (1999) ainda fala que

esse poder aumenta quando eles possuem conhecimentos estratgicos sobre seus fornecedores

e necessidades. Por exemplo: os fornecedores precisam ter procura para aproveitar a capacidade

produtiva.

Segundo Akis (2015), a Qualidade e os custos de produo no passado eram determinantes do

poder de competitividade, hoje esses fatores esto sendo substitudos pela inovao.

Para os autores Apak e Atay (2014), a inovao por ser o resultado da combinao do

conhecimento, informaes e criatividade, est sendo o pilar mestre na mudana da economia,

pelas grandes vantagens competitivas que vem proporcionando s empresas.

A vantagem competitiva, para Porter (1989), no pode ser compreendida analisando a empresa

como um todo. Ela vem de determinados fatores isolados ou em conjunto. Por exemplo, a

vantagem de custo pode vir de um sistema de logstica de baixo custo ou de um processo de

montagem eficiente. Concluindo, uma empresa consegue a vantagem competitiva quando executa

as atividades da cadeia de valor de uma forma mais barata ou melhor do que a concorrncia.

Os concorrentes, para Porter (1989), devem ser monitorizados a todo instante. Este autor salienta

que a presena dos concorrentes certos pode produzir vrios benefcios estratgicos, como: a)

ampliar a vantagem competitiva, na medida em que estimula a busca por diferenciais, atende

segmentos diferentes, ajuda na ateno procura, melhora a relao com a mo de obra e o

poder sobre ela e fornece uma vantagem de custo, quando os custos esto acima dos seus, sem

singularidade compatvel; b) melhorar a atual estrutura industrial, aumentando a procura,

fornecendo uma segunda opo para dividir a presso do fornecimento e ajudando a reforar

elementos importantes na negociao, como valorizao da qualidade e servio, mediante um

custo justo sobre esses aspetos; c) auxiliar no desenvolvimento do mercado, na medida em que

partilha os custos do desenvolvimento do mercado para novos produtos ou tecnologia, ajuda a

padronizar ou a legitimar uma tecnologia e a promover a imagem da indstria; d) deter a entrada

de novos concorrentes, sinalizando a dificuldade do mercado e de sobrevivncia nele; e) incentivar

a desistncia de novos entrantes, lotando canais de distribuio e dificultando a entrada de novas

marcas.

A competio, para Kim e Mauborgne (2005), pode ser diferente em dois aspetos: emocional

(empresas que competem por meio de sentimentos que querem provocar no cliente) e racional

(empresas que se preocupam com preos, funes utilitrias oferecidas pelo produto). O

comportamento das empresas afeta a expectativa do comprador. Elas educam os seus clientes e,

por isso, muitos querem o mesmo por menos, j que foram educados assim pelos seus

fornecedores. Quando as empresas decidem mudar a sua orientao funcional emocional, elas

descobrem um novo mercado no conquistado.

A reunio de atividades executadas em prol da obteno do alvo desejado e a diferenciao desta

em relao aos seus concorrentes tornam-se necessrias para a vantagem competitiva. Assim,

para Porter (2000), a cadeia de valores poderia ser uma forma sistemtica para o exame das


13

fontes de vantagem competitiva a partir das atividades executadas (e as suas interaes) por uma

empresa.

1.4 Anlise SWOT

A anlise SWOT uma ferramenta utilizada para fazer anlise de cenrio (ou anlise de

ambiente), sendo usada como base para gesto e planeamento estratgico de uma corporao ou

empresa, mas podendo, devido sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de anlise de

cenrio, desde a criao de um blog gesto de uma multinacional (Oliveira, 2006).

A anlise SWOT um sistema simples para posicionar ou verificar a posio estratgica da

empresa no ambiente em questo. A tcnica creditada a Albert Humphrey, conseguindo esse

grande feito atravs de pesquisa na Universidade de Stanford nas dcadas de 1960 e 1970,

usando dados da Revista Fortune das 500 maiores corporaes (Montana & Charnov, 2005).

O termo SWOT uma sigla oriunda do idioma ingls, e um acrnico de Foras (Strengths),

Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats), como se

apresenta na Figura 2 a seguir:

Figura 1- Ferramenta para anlise de cenrio ou ambiente.

Fonte: Adaptado de Freire (1997, p. 19).

As estratgias para um planeamento atravs da anlise SWOT devem manter os pontos fortes,

nos pontos fracos deve ter a viso da sua reduo, na qual aproveite das oportunidades e

protegendo-se das ameaas (Oliveira, 2001).

Segundo Oliveira (2001), os Pontos Internos tm por finalidade colocar em evidncia as

deficincias e qualidades da empresa que est sendo analisada. Estas informaes esto dentro

da organizao e tm implicao imediata e especfica na administrao da organizao. Contudo

Oliveira (2001) define que os Pontos Externos, tm como objetivo estudar a relao existente

entre a empresa e o ambiente em termos de oportunidades e ameaas.

Dentro do contexto da anlise SWOT, importante considerar as duas etapas, a seguir:

https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1960https://pt.wikipedia.org/wiki/D%C3%A9cada_de_1970


14

Descobrir os fatores crticos de sucesso: tratam-se das atividades e dos elementos da

gesto nos quais a empresa tem que ser excelente, tem que ter um desempenho acima

do dos concorrentes. Ou seja, a empresa tem que identificar com preciso quais so as

variveis, dos produtos ou dos servios, s quais os clientes do mais importncia e que

esto, ou no, presentes nas propostas dos concorrentes. Assim, necessrio, nesta

fase, responder a duas questes: como e porque que os clientes compram? Com que

propostas se posicionam os concorrentes no sector?

Identificar as competncias centrais da empresa: analisando a empresa, importante

saber como so avaliadas pelos clientes as suas vantagens em relao aos concorrentes.

H trs caractersticas essenciais que devem possuir as competncias centrais: devem

contribuir para criar valor para os clientes; Devem ser difceis de substituir; Devem permitir

e at facilitar o acesso a novos mercados.

De acordo com Freire (1997), o diagnstico estratgico efetuado deve estar organizado em termos

funcionais. til associar a cada ponto forte ou fraco um departamento ou rea da empresa,

tipicamente s reas funcionais seguintes: Produo; Financeira; Recursos Humanos e

Marketing/Comercial.

1.4.1 A formulao de objetivos

A elaborao do diagnstico estratgico da empresa atravs do modelo SWOT deve levar

formulao de objetivos estratgicos para a empresa. bvio que os objetivos que forem

definidos devem ser consentneos com as concluses a que se chegou no ponto anterior (Freire,

1997).

Segundo o autor (1997) existem alguns princpios que no podem ser esquecidos quando se

elaboram e escolhem as metas a atingir:

Coerncia horizontal: os objetivos dos rgos situados no mesmo nvel organizacional

devem estar em consonncia e ser coerentes entre eles para evitar conflitos e

incompatibilidades.

Coerncia vertical: os objetivos de um nvel organizacional devem ajudar realizao

dos objetivos do nvel organizacional imediatamente superior.

Comunicao total: os objetivos globais da organizao devem ser conhecidos e

compreendidos por todos os nveis hierrquicos da empresa.

Por outro lado, para ser eficaz e levar de fato a resultados teis para a empresa, preciso que:

esteja definido um horizonte temporal; os resultados devem ter um timing preciso; seja escolhido

um responsvel; se defina uma unidade de medida para avaliar os avanos dos vrios objetivos;

e, os objetivos estejam quantificados.


15

1.4.2 Como transformar uma ameaa em oportunidade

Uma ameaa, portanto, um fator externo que pode vir a afetar o funcionamento da empresa, no

necessariamente uma m notcia. De facto, ele pode provocar o aparecimento de um novo ponto

forte na empresa. Para isso, os gestores devem perceber como este novo facto (como por

exemplo, imposies legais mais restritivas sobre os produtos vendidos pela empresa) pode ser

explorado pela empresa de modo a retirar um benefcio real. O aparecimento de um novo produto

inovador por parte de um concorrente, tipicamente uma ameaa quota de mercado, pode tornar-

se num novo conjunto de capacidades da empresa. Normalmente so as empresas maiores que

tm mais capacidade para reagir de forma positiva s constantes ameaas que se colocam. No

entanto, muitas PME tambm podem ganhar neste contexto (Freire, 1997).

Assim, quais as condies para que uma ameaa possa ser transformada em oportunidade?

A empresa tem que possuir viso estratgica para avaliar corretamente as ameaas como

sendo oportunidades escondidas.

A empresa precisa de possuir os recursos, financeiros, materiais e humanos para poder

executar as alteraes necessrias (por exemplo, o lanamento de um novo produto).

Finalmente, a empresa tem que reagir com rapidez. As empresas concorrentes podem

tambm ter visto a oportunidade latente.

1.4.3 A nova anlise SWOT

Segundo Freire (1997), retomando o que foi exposto anteriormente, possvel dizer que as

ameaas (Threats), em certos casos, no so mais do que oportunidades no futuro prximo.

Assim, a nova anlise SWOT substitui o fator "ameaas" ("Threats") pelo fator "tempo" ("Time"). A

componente temporal cada vez mais importante na estratgia das empresas. Muitas das

ameaas, tipicamente a entrada de produtos concorrentes melhores no mercado, podem ser

equacionadas como uma avaliao de quando que a empresa deve introduzir novos modelos

dos produtos j existentes, sejam eles evolues dos modelos atuais ou modelos substitutos.

A eliminao do fator ameaas do raciocnio estratgico leva a uma abordagem mais positiva, mas

tambm pr-ativa. As organizaes empresariais devem, antes do mais, fazer um esforo para

melhorar as suas competncias. S desta forma estaro aptas a tirar o mximo proveito das

oportunidades que vo surgir. Tudo uma questo de decidir qual o timing mais apropriado para

efetuar as alteraes necessrias aos produtos, ou aos servios, propostos pela empresa aos

seus clientes. Refira-se que este timing muito varivel de sector para sector.

Ainda segundo o autor (1997), a anlise SWOT, ou seja, a anlise dos pontos fortes e fracos da

empresa, das oportunidades e das ameaas, um instrumento precioso para qualquer

organizao, no necessariamente uma empresa. Permite-lhe fazer o ponto da situao, com o


16

grau de profundidade que pretende e construir uma grelha para as decises estratgicas a tomar,

no presente e no futuro.

1.5 Modelo das Cinco Foras de Porter

O modelo das Cinco Foras de Porter (1986) pode ser compreendido como uma ferramenta que

auxilia na definio da estratgia da empresa e leva em considerao tanto o ambiente externo

quanto o interno. O conhecimento das fontes da presso competitiva constitui-se no pilar da

agenda estratgica para a ao. Ele reala os pontos fortes e fracos mais importantes da

empresa, inspira o seu posicionamento no sector, ilumina as reas em que as mudanas

estratgicas talvez proporcionem o maior retorno e identifica os pontos em que as tendncias

sectoriais so mais significativas em termos de oportunidades e ameaas.

As Cinco Foras de Porter (1986) causam impacto sobre a rendibilidade num dado sector,

diagramadas na Figura 3. Cada uma delas deve ser analisada num nvel de detalhe considervel,

pois para uma empresa desenvolver uma estratgia competitiva precisa estar em consonncia

com tal estrutura. Tais influncias externas so: (a) Ameaas de novas empresas; (b) Poder de

negociao dos fornecedores; (c) Poder de negociao dos clientes; (d) Ameaas de servios

substitutos; e (e) Concorrncia entre as empresas existentes.

Figura 2 - Modelo das Cinco Foras de Porter.

Fonte: Adaptado de Porter (1986, p. 23)


17

O conjunto dessas foras determina o potencial de desempenho. A anlise das ameaas

relacionadas ao modelo de Porter permite identificar os elementos da estrutura de um dado sector

e determinar a importncia de cada um deles nesse contexto. Desta forma, possvel

compreender a complexidade e os fatores crticos dos concorrentes internos e externos que

ameaam o desempenho e desenvolver estratgias para neutraliz-los (Porter, 1986).

As Cinco Foras que causam impacto sobre a rendibilidade num sector, determinam a intensidade

da concorrncia no mesmo, sendo que a fora ou as foras mais acentuadas predominam e

tornam-se cruciais do ponto de vista da formulao de estratgias (Porter, 1986).

Portanto importante que cada uma dessas foras seja avaliada, num nvel de detalhe

considervel, para que uma empresa possa desenvolver estratgias competitivas eficazes.

Do ponto de vista de Porter (1986), atravs do conhecimento de presses competitivas observam-

se os pontos fortes e fracos crticos da companhia. Por sua vez, estes apontam as reas em que

mudanas estratgicas podem resultar no retorno mximo e pem em destaque as reas em que

as tendncias da indstria so da maior importncia, quer sejam como oportunidades, quer sejam

como ameaas.

O modelo de Porter sustenta-se na ideia de que as foras que atuam no sentido de aumentar a

concorrncia num dado sector interferem na taxa de retorno sobre o capital investido,

aproximando-o da taxa competitiva bsica, ou retorno de mercado livre.

1.5.1 Ameaa de novos entrantes

Esta fora refere-se ao grau de competitividade do mercado ou at que ponto as empresas so

capazes de entrar no mesmo e concorrer por clientes. Para Porter (1986), os novos entrantes em

um sector trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participaes no mercado e, em geral,

recursos substanciais.

Por outro lado, existem duas expectativas sobre os novas empresas em relao s barreiras: a

existncia j consolidada de barreiras de entrada e a ameaa de reao dos competidores j

estabelecidos (Porter, 1986).

O interesse das empresas em investir ou buscar uma maior participao de mercado em um

determinado sector determinado pela atratividade deste. Quanto maior for a possibilidade de

entrada de novas empresas num dado sector, menor a sua atratividade. A ameaa de novas

empresas ser tanto menor quanto maiores forem as barreiras entrada e a expectativa de

retaliao (Porter, 1986).

A concorrncia num sector age de forma a manter a sua rendibilidade prxima rendibilidade

bsica de mercado, uma vez que um nmero maior de participantes pode implicar na queda dos

preos ou aumento dos custos, reduzindo a rendibilidade. Esse movimento da competio exige

um amplo entendimento das barreiras de entrada existentes e uma estratgia adequada para lidar

com elas. Alguns exemplos de barreiras de entrada: as economias de escala, as economias de

experincia, o grau de diferenciao do produto, o investimento de capital inicial, os custos de


18

mudana, o acesso a canais de distribuio, as polticas governamentais, entre outras (Porter,

1999).

Outro ponto importante quanto barreira de entrada a expectativa de retaliao. A empresa

provavelmente pensar duas vezes, se os concorrentes estabelecidos j tiverem expulsado novas

empresas anteriormente ou se, segundo Porter (1999):

Os concorrentes estabelecidos dispem de recursos substanciais para repelir o invasor,

inclusive excesso de caixa e crdito financeiro no explorado, capacidade de produo e

poder junto aos canais de distribuio e aos clientes;

Os concorrentes estabelecidos parecem dispostos a reduzir preos, em razo do desejo

de manter a participao no mercado ou do excesso de capacidade em todo sector;

O crescimento do sector lento, afetando a capacidade de absoro dos novos

concorrentes e, provavelmente, comprometendo o desempenho financeiro de todas as

partes envolvidas.

1.5.2 Ameaa de servios substitutos

Porter (1999) afirma que por imporem um teto aos preos, os servios substitutos limitam o

potencial de um sector, a menos que este consiga melhorar a qualidade do produto ou, de alguma

forma (atravs de marketing) estabelecer uma diferenciao assim sofrer as consequncias

nos lucros e, possivelmente, no crescimento.

As ameaas de servios substitutos so a principal varivel que define preo no mercado e ativa a

concorrncia. No entanto, a qualidade dos produtos ou servios ser a estratgia que determinar

a opo final do consumidor.

Outra tendncia que pode influenciar na competitividade do sector o aumento da concorrncia

de formatos substitutos, pois esta no mais apenas exercida entre concorrentes do mesmo

formato e porte, como no caso padarias versus padarias ou hipermercados versus hipermercados,

mas entre diversos tipos diferentes de concorrncia.

Assim, as divises que delimitam tipos de produtos e servios que cada retalhista comercializa

tornam-se cada vez mais flexveis. Muitos tipos diferentes de retalho vendem as mesmas

categorias de produtos. Os hipermercados concorrem com farmcias, lojas de convenincias,

padarias, lojas especializadas em eletrodomsticos e tambm com antigos fornecedores

(grossistas), que com a nova forma de distribuio da cadeia de alimentos, esto cada vez mais

investindo no consumidor final, buscando um novo mercado que vem diminuindo com o aumento

do poder do retalho (Parente, 2000).

Segundo Barney (1997) a ameaa de substitutos quando os servios e produtos oferecidos por

empresas rivais aproximam-se das mesmas necessidades dos clientes da mesma oferta de uma


19

determinada organizao, mas de forma diferente. Os substitutos impem um teto aos preos de

uma firma, podendo diminuir seus rendimentos.

Segundo Porter (1999), quanto maior for a presso dos produtos substitutos, menor a

atratividade de um dado sector. Os substitutos reduzem os retornos potenciais, limitando os

preos e, consequentemente, a rentabilidade. Essa ameaa tanto maior quanto maior for o

desempenho relativo de preo dos substitutos, ou seja, a diferena da razo preo/qualidade dos

produtos em um determinado sector de mercado em relao aos servios substitutos.

1.5.3 Poder de negociao dos fornecedores

O poder de negociao dos fornecedores capaz de exercer ameaa ao desempenho das

empresas de uma indstria atravs da elevao dos preos ou da reduo da qualidade dos bens

e servios. Assim, os fornecedores poderosos dispem de condies para diminuir a rentabilidade

de um sector que no consiga compensar os aumentos de custos nos prprios preos.

Segundo Porter (1999), um grupo de fornecedores poderoso, se:

O mercado for dominado por poucas empresas e se for mais concentrado do que o sector

comprador;

O seu produto for diferenciado ou se ele desenvolveu custo de mudana;

Esses produtos no sero obrigados a competir com outros produtos nas vendas ao

sector de retalho;

Esses fatores representam uma ameaa concreta de integrao a jusante.

Fornecedores com alto poder de negociao afetam negativamente a rentabilidade de um dado

sector, pois podem impor preos, condies de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos

produtos. A intensidade dessa fora est diretamente relacionada concentrao do sector

fornecedor. Quanto menor for a importncia do sector consumidor para os fornecedores e maiores

forem os custos de mudana de fornecedor, maior ser o potencial de impacto negativo no

desempenho. Por outro lado, se a importncia dos produtos fornecidos para os clientes for baixa,

ou se existirem produtos substitutos para os dos fornecedores, o sector receber um menor

impacto dessa fora. Uma possvel estratgia para lidar com o poder de negociao dos

fornecedores seria implementar ou promover uma ameaa de integrao a montante pelas

empresas no sector (Porter, 1999).


20

1.5.4 Poder de negociao dos consumidores

Da mesma forma que os fornecedores possuem poder de negociao, os clientes tambm so

capazes de forar a baixa dos preos, de exigir melhor qualidade ou de cobrar mais prestao de

servios, aumentando a concorrncia entre fornecedores.

Segundo Porter (1999), um grupo de clientes poderoso, se:

Os clientes forem mais concentrados ou comprarem em grandes volumes;

Os produtos adquiridos no sector forem padronizados ou no diferenciados;

A certeza de que sempre disporo de fornecedores alternativos, os clientes preferem um

fornecedor ao outro;

Os produtos adquiridos no sector forem componentes dos produtos dos clientes e

representarem parcelas significativas de seus custos;

Os seus lucros forem baixos, criando um forte incentivo para a reduo dos custos de

suas compras;

Os produtos do sector no forem importantes para a qualidade dos produtos ou servios

dos clientes;

O produto do sector no economiza o dinheiro do cliente; e,

Os clientes representarem uma ameaa concreta de integrao a montante, incorporando

o produto do sector.

Quanto maior o poder de negociao dos clientes, menor ser a atratividade de um dado sector,

pois estes podem forar as empresas a reduzir preos, aumentar a qualidade dos produtos e/ou

servios e ainda obter melhores condies de pagamento. O poder de negociao dos clientes

tende a ser maior quando existe concentrao da indstria dos clientes ou quando a importncia

da indstria consumidora for alta. A influncia dos clientes pode ser alta quando estes consomem

em grandes quantidades ou quando ameaam promover uma integrao a montante. Os clientes

tambm tm maior poder de negociao quando so nicos ou quando os produtos fornecidos so

de menor importncia para eles (Porter, 1999).

1.5.5 Concorrncia entre as empresas existentes

Os movimentos competitivos de uma empresa dentro do seu sector tm efeitos significativos nos

seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear esforos para conter esses movimentos ou

aes de retaliao. Quando o sector concentrado, dominado por um reduzido nmero de

empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador no sector

(Porter, 1999).


21

Quanto maior for a concorrncia maior ser a possibilidade de ocorrncia de guerras de preos,

disputas publicitrias, investimentos em qualidade etc. Ela tende a ser maior quando o mercado

est em recesso ou crescendo lentamente, ou ainda quando existem altos custos fixos. Uma alta

concorrncia interna tem consequncias negativas na atratividade da indstria. E ela pode ser o

reflexo de um baixo grau de diferenciao dos produtos, fortes barreiras sada ou ainda da

necessidade de grandes investimentos para expanso da atividade (Porter, 1999).

A Figura 4 resume os principais determinantes que caracterizam as Cinco Foras Competitivas de

Michael Porter, ilustrando um resumo da base terica deste estudo.

Figura 3 - Determinantes das Foras Competitivas de Porter.

Fonte: Adaptado de Barney (2002)


22

1.6 Anlise PESTA

A anlise PESTA uma excelente forma de monitorar o ambiente externo. A anlise poltica

verifica a influncia que o governo tem sobre as atividades econmicas da empresa, j a anlise

econmica mostra o crescimento econmico, taxa de inflao de juros, de entre outros fatores

econmicos do sector. A anlise social verifica peculiaridades culturais do pas, escolaridade da

populao e outros aspetos que mostram como funciona a estrutura social. Sobre as anlises

tecnolgicas, devemos verificar a influncia dessa na empresa de uma forma geral. A tecnologia

facilita a produo de itens e servios com a reduo de custos? A tecnologia oferece novas

formas de comunicao para a empresa? A anlise ambiental deve ser a mais completa possvel,

essa anlise refere-se ao diagnstico do que est acontecendo nos ambientes interno e externo, e

o prognstico de futuras situaes. No que tange ao ambiente interno da empresa, so avaliadas

caractersticas da organizao, como aspetos culturais, polticas gerais, tamanho da estrutura da

empresa, misso, viso e valores; especificaes dos produtos e servios, como finalidade,

diferenciais competitivos, qualidade; questes de marketing, como polticas de preo, praa,

produto ou servio e distribuio, posicionamento em relao aos segmentos de mercado;

anlises financeiras que demonstrem os resultados e a evoluo da empresa. Durante a anlise

externa, a anlise de clientes e usurios imprescindvel, importante saber quem toma a

deciso, o comportamento do segmento, as opinies dos consumidores e qual o tipo de

relacionamento que se espera.

1.7 Viso baseada em recursos (VRIO)

A viso baseada em recursos (VRIO), pode ajudar a compreender as vantagens competitivas do

negcio a partir dos recursos e competncias que a empresa possui internamente e entender os

fatores de que ela dispe baseado no VRIO. Para tal, necessrio responder a algumas questes

cujas respostas levem a organizao a encontrar as suas vantagens competitivas e verificar quais

fatores possuem seus recursos e que caminhos h a percorrer. Primeiramente, temos que

aprender o que a viso baseada em recursos; aprender o que VRIO; pensar no setor de

atuao da organizao e verificar quais as possveis vantagens competitivas do seu negcio;

verificar se os recursos da empresa possuem valor, raridade, se so difceis de imitar e se so

organizados (VRIO). Por meio de um relatrio baseado nessa anlise, obteremos as possveis

vantagens competitiva e, assim, estarmos no caminho que dar a direo para o desenvolvimento

das estratgias do novo negcio.

1.8 Matriz BCG

Em 1963 fundou-se o Boston Consulting Group, mais conhecido como BCG. Bruce Henderson, o

fundador, agregou aos servios de estratgia, a funo de descobrir relacionamentos

quantitativos significativos entre uma empresa e os mercados por ela escolhidos (Rojo, 2005).

Seu objetivo suportar a anlise de portflio de produtos ou de unidades de negcio baseado no

conceito de ciclo de vida do produto (CVP). Ela utilizada para alocar recursos em atividades de

gesto de marcas. A matriz permite classificar as unidades de negcio ou produtos de acordo com


23

a sua participao no mercado e a taxa de crescimento no mercado que atuam (Maximiniano,

2008).

A matriz BCG oferece uma viso em trs reas-chave: (1) Anlise da situao estratgica da

empresa; (2) Determinao das necessidades financeiras de cada unidade de negcio, com vista

a toda a empresa, equilibrando o fluxo de caixa; e (3) Abordagem em cada quadrante da matriz

BCG em atender a certas estratgias de padro, que serviro como diretrizes para a formulao

de medidas de poltica. A ampla utilidade dessa ferramenta, fez com que de acordo com Ambrosio

(2005) se tornasse o modelo de carteira de produtos mais utilizado na criao de polticas de

investimento e administrao de caixa em empresas que comercializam diversos produtos.

Um conceito essencial que apoia a Matriz BCG a Curva de Experincia, a qual especifica que,

para cada duplicao da produo acumulada, os custos unitrios decorrentes do aumento do

valor adicionado cairo numa percentagem fixa, tipicamente, em 20%. Os produtos que

apresentam elevada participao relativa no mercado deveriam, portanto, apresentar uma

vantagem em termos de custo, em comparao com seus concorrentes.

A matriz tem duas dimenses: taxa de crescimento do mercado e participao de mercado (que

a participao da empresa em relao participao do seu maior concorrente), como

representado na Tabela 1.

No eixo vertical, representa-se a taxa de crescimento do mercado. Esta possui escala linear e o

ponto intermdio, que delimita as diversas zonas, a taxa de crescimento mdio do mercado. O

eixo horizontal representa por sua vez a participao de mercado relativa.

Quanto maior a participao de mercado de um produto ou quanto mais rpido o mercado de um

produto cresce, melhor para a empresa. Este mtodo baseado no ciclo de vida dos produtos

(CVP) e utilizado para definir prioridades a dar aos diferentes produtos de uma empresa (BCG,

2012).

Tabela 1. Modelo da Matriz BCG

Quota de Mercado Relativa

Elevada (>1)

Reduzida (


24

Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:

A Estrela: exige grandes investimentos e referncia no mercado, gerando receitas e desfrutando

de taxas de crescimento potencialmente elevadas. Fica frequentemente em equilbrio quanto ao

fluxo de caixa. Entretanto, a participao de mercado deve ser mantida, pois pode tornar-se numa

"vaca leiteira", isto , h boas perspetivas de ser um gerador de caixa de vida longa, se no

houver perda de mercado (Rojo, 2005).

O Ponto de interrogao: tem a pior caracterstica quanto ao fluxo de caixa, pois exige altos

investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participao de mercado. Se

nada feito para mudar a participao de mercado, pode absorver diversos investimentos e

depois se tornar um "co" (Kotler, 2000).

Na Vaca leiteira: os lucros e a gerao de caixa so altos. Como o crescimento do mercado

baixo, no so necessrios grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, j que a

empresa detm uma quota de mercado considervel e precisa menos investimentos futuros

medida que o crescimento diminui (Ambrsio, 2005).

Os Ces rafeiros: devem ser evitados e minimizados numa empresa. De acordo com Rojo (2005),

representa o negcio que j no oferece perspetiva de crescimento e est com a participao

relativa de mercado baixa. Esse posicionamento implica, de acordo com Ambrsio (2005), um

custo relativamente elevado em funo do volume de vendas menor. A avaliao destes produtos

deve ser feita de maneira a conseguir posicion-los de maneira mais atrativa e rentvel para a

empresa, ou mesmo abandon-los, quando a rendibilidade no seja de todo possvel.

Em suma, os produtos estrelas, nesta estratgia, recomenda-se investimento. Os pontos de

interrogao envolvem decises de retirada do produto de mercado ou maiores investimentos

nestes. Para os produtos vaca leiteira a recomendao da estratgia aproveitar a alta

rendibilidade e investir em outros produtos. Os produtos cachorros no geram lucro e uma retirada

deles do portflio necessria. Assim, e de acordo com Weise, Schultz e Rocha (2010), a

estratgia recomenda o desinvestimento.

A matriz BCG til para duas finalidades: (1) Decises relativas s posies desejveis quanto

participao de mercado; e (2) Alocao de fundos estratgicos no portflio de produtos (Ansoff &

McDonnell, 1993).


25

1.9 O Balanced Scorecard

1.9.1 A origem do balanced scorecard

Kaplan e Norton (1996), nas suas publicaes, evidenciavam que os gestores das grandes

empresas americanas j haviam dado conta que a avaliao do desempenho organizacional

centrada em indicadores financeiros, estava a tornar-se obsoleta. Alm disso, como esto

predominantemente orientados para o curto prazo, falta-lhes a ligao estratgia, no tornando

claro a capacidade das organizaes para criar valor.

J no ano de 1990, havia sido criado um grupo de trabalho, designado Measuring performance in

the organizacion of the future, constitudo por gestores das mais importantes organizaes

americanas onde se faziam presentes, tambm, Robert Kaplan (professor da Universidade de

Harvard) e David Norton (consultor de empresas), com o objetivo de encontrar-se meios de

sobrevivncia das empresas. Eis que em 1992, surge a metodologia do BSC, nos EUA, atravs do

artigo The Balanced Scorecard Measures that drive performance, publicado na Harvard

Business Review, da autoria de Robert Kaplan e David Norton, cujas concluses do referido artigo,

impactou substancialmente nos meios profissionais, de modo que, resultou numa proposta de um

painel de gesto multidimensional e equilibrado, que denominaram de Balanced Scorecard.

O sistema de gesto multidimensional, por propor que se analise a organizao sob quatro

perspetivas ou dimenses, a saber: Aprendizagem e crescimento; Processos internos; Clientes; e

Financeira. E o sistema equilibrado, por estabelecer uma ligao equilibrada, entre: Objetivos de

curto e longo prazo; Indicadores financeiros e no financeiros; Indicadores de resultados e de

ao; Indicadores histricos e perspetivas; e Indicadores de desempenho interno e externo.

H outros autores que tambm do nfase aos princpios que estiveram na origem do BSC

(Jordan, Neves & Rodrigues, 2003). Segundo Jordan et al. (2003), a informao financeira

apresenta grandes limitaes, sendo de grande dependncia de indicadores financeiros, mais

adequados a uma anlise histrica do desempenho do que para comunicarem uma estratgia e

orientarem a ateno para fatores crticos que possam condicionar resultados futuros. Russo

(2009, p. 10) afirma que os dados puramente contabilsticos no enfatizam os elementos que

conduzem aos bons ou maus resultados futuros, o que se deve ao facto de ignorarem o valor de

determinados ativos intangveis, como por exemplo, os recursos humanos. Este problema pode

ser agravado se os gestores das empresas se sentirem pressionados a alcanarem bons

resultados financeiros no curto prazo. A avaliao de desempenho com base nestes indicadores

, pois, insuficiente para sustentar o sucesso e as vantagens competitivas das organizaes no

longo prazo (Russo, 2009, p. 10).

Segundo Burkert e Lueg (2013), o modelo clssico para estudar a difuso baseia-se no

pressuposto de que a prtica imutvel e as organizaes so passivas, e a nica opo aceitar


26

ou rejeitar a nova prtica. Este pressuposto dificulta o modelo de difuso, uma vez que as prticas

contbeis gerenciais no podem ser adotadas pelas empresas como solues imutveis (Ansari &

Zajac, 2010).

A Figura 5 representa a relao temporal entre indicadores financeiros e no financeiros e a

medio do desempenho organizacional.

Figura 5 - Tipos de Indicadores e Perspetivas Temporais na Medio do Desempenho.

Fonte: Adaptado de Russo (2009, p.10).

Este modelo visa o equilbrio entre os indicadores financeiros e no financeiros, pelo que as

organizaes devem equilibrar os resultados contabilsticos e financeiros com indicadores no

financeiros, sob trs perspetivas: clientes; processos internos; aprendizagem e crescimento

(Kaplan & Norton, 1992). Os indicadores no financeiros constituem a tendncia para o

desempenho financeiro.

Autores como Speckbacher, Bischof e Pfeiffer (2003) e Lee e Yang (2011) classificaram o BSC em

trs tipos diferentes:

Tipo 1: esta a fase inicial do BSC em que uma organizao, combinando medidas financeiras e

no financeiras, cobrindo as quatro perspetivas (financeira, clientes, processos internos e

aprendizagem e crescimento). Este tipo de BSC usado para avaliar o desempenho

organizacional e pode estabelecer indicadores que mostram uma relao de causa e efeito.

Tipo 2: alm de considerar as medidas financeiras e no financeiras, descreve a estratgia e as

medidas que utilizam relaes de causa e efeito. Neste tipo de BSC, a consecuo de objetivos

estratgicos recompensada em termos de valores para o cumprimento das metas financeiras e

no financeiras.

Indicadores

financeiros

Medio de

desempenho

no curto prazo

Indicadores

no

financeiros

Medio de

desempenho no

mdio/longo

prazo


27

Tipo 3: esta a ltima etapa do BSC, quando atinge a fase de maturao. Caracteriza-se por um

sistema que se centra na estratgia, incluindo um sistema de medio de desempenho baseado

em recompensas, estabelecendo uma relao de causa e efeito entre medidas.

1.9.2 Evoluo do BSC

De acordo com Saraiva e Alves (2014), na fase final do sculo XX verificou-se a necessidade de

se alterar a forma de avaliao do desempenho das organizaes, que era at ento estritamente

feita por uma perspetiva financeira, culminando dessa forma com o surgimento do Balanced

Scorecard (BSC), desenvolvido por Kaplan e Norton.

Na conceo de Saraiva (2011) o Balanced Scorecard um conceito que foi evoluindo ao longo

do tempo, de acordo com as fases listadas a seguir:

Entre 1992 e 1993 surge o BSC, consubstanciando-se num sistema de medidas com objetivos e

indicadores com uma orientao especfica;

Entre 1993 e 1996/7 surge o sistema de comunicao utilizado para divulgar a todos os

objetivos estratgicos da organizao;

Entre 1996/7 e 2004, surge um sistema de avaliao global e individual, de modo que o BSC

comea a delinear-se como uma ferramenta estratgica, criando valor nos intangveis;

Entre 2004 e 2008 surge um sistema de gesto estratgica como elemento de suporte a apoio a

tomada de deciso na organizao;

A partir de 2008 surge a ideia de integrao do capital intelectual na prossecuo da estratgia;

A partir de 2010 o BSC assume o papel de sistema de gesto de alianas estratgicas.

1.9.3 Viso geral do balanced scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992 resultou das

necessidades de captar toda a complexidade da performance na organizao e tem sido ampla e

crescentemente utilizado em empresas e organizaes (Epstein & Manzoni, 1998).

Entre as suas contribuies esto a composio e a visualizao de medidas de performance que

reflitam a estratgia de negcios da empresa. O BSC deve levar criao de uma rede de

indicadores de desempenho que deve atingir todos os nveis organizacionais, tornando-se, assim,


28

uma ferramenta para comunicar e promover o comprometimento geral com a estratgia da

corporao (Kaplan & Norton, 1996; 2000).

Este mtodo resume num nico documento, indicadores de performance em quatro perspetivas:

financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento (Kaplan & Norton, 1992;

1996).

Hauser e Katz (1998) advertem que toda a mtrica, independente da forma utilizada, ir afetar

aes e decises. Mas, evidentemente, escolher a certa crtico para o sucesso. Neste sentido,

cada perspetiva necessita de seu prprio e distinto conjunto de medidas de performance, as quais

precisam ser especficas de acordo com as caractersticas e necessidades de cada empresa. Tais

medidas precisam refletir e materializar a misso e estratgia da empresa (Kaplan & Norton,

1993).

Cada perspetiva deve ter o seu prprio conjunto de indicadores, formulados para viabilizar o

cumprimento da estratgia e da viso da organizao.

Perspetiva financeira: monitora se a estratgia da empresa est contribuindo para a melhoria

dos resultados financeiros. As metas financeiras relacionam-se com rendibilidade, crescimento e

valor para os acionistas.

Os objetivos e medidas financeiros desempenham um papel duplo: definem o desempenho

financeiro esperado da estratgia e servem de meta principal para a definio dos objetivos e

medidas das outras perspetivas do Balanced Scorecard. Segundo Kaplan e Norton (2000), nesta

perspetiva, as empresas trabalham com duas estratgias bsicas: crescimento da receita e

produtividade. A primeira ir refletir nas outras perspetivas, no sentido de gerar novas fontes de

receita provenientes de novos mercados, novos produtos ou novos clientes ou na ampliao do

relacionamento com os clientes existentes. J a estratgia de produtividade ir refletir na busca

da execuo eficiente das atividades operacionais no apoio aos clientes atuais, podendo incluir,

tambm, a reduo de custos.

Perspetiva do cliente: pressupe definies quanto ao mercado e segmentos nos quais a

organizao deseja competir. A organizao dever traduzir em medidas especficas os fatores

importantes para os clientes. A proposta monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente

certo. Normalmente so definidos indicadores da satisfao e de resultados relacionados aos

clientes: satisfao, reteno, captao e rendibilidade (Muniz & Monfort, 2005).

Perspetiva dos processos internos: esta perspetiva uma das principais diferenas entre o

BSC e os sistemas tradicionais. Segundo Kaplan e Norton (1997), os novos sistemas mais

abrangentes so um grande avano diante da dependncia dos relatrios financeiros, o que

mostra a nova tendncia de nfase nos processos de negcios. Dentro da ideia do Balanced

Scorecard recomendvel que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos


29

processos internos, com incio no processo de inovao, no qual se identifica as necessidades

atuais e futuras, segue com os processos de operaes e termina com o ps-venda.

Perspetiva do aprendizado e do crescimento: empresas com condio de serem cada vez

melhores so empresas com capacidade de aprender. A capacitao da organizao se dar por

meio dos investimentos em novos equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos

produtos, em sistemas e procedimentos e nos recursos humanos da empresa (Kaplan & Norton,

1996).

Visto de maneira integrada, o Balanced Scorecard traduz o conhecimento, habilidades e sistemas

que os colaboradores precisaro (a sua aprendizagem e crescimento), para inovar e construir as

capacidades estratgicas certas e eficientes (processos internos) que entregaro valor especfico

ao mercado (clientes), os quais, eventualmente, proporcionaro o aumento do valor ao acionista

(financeiro).

1.9.4 O BSC como ferramenta na gesto

Existem vrios modelos de controlo que tratam a gesto e incluem a inovao (Ferreira & Otley,

2009; Malmi & Brown, 2008; Simons, 1995). O ambiente interno , contudo, apontado como o

principal foco de ateno, negligenciando-se, assim, o tratamento de estmulos externos e de

variveis que possam captar a tenso dinmica da organizao.

Levando em conta Simons (1995), entende-se como elemento vital para o gestor da organizao a

sensibilidade, algum tipo de condio de acompanhamento da inovao, e, para isso, a essncia

do controlo de gesto consiste em administrar a tenso entre a ao inovadora e o esforo para

atingir a meta prevista, acentuando a necessidade de o processo de planeamento ser dinmico e

adaptativo. Para que isso seja possvel, um conjunto de instrumentos requerido, entre os quais o

BSC.

Kaplan e Norton (1996) propem que o BSC traduza a viso e a estratgia da organizao em

objetivos e mtricas, por meio das dimenses descritas no modelo. enfatizada, assim, a

importncia da inovao, indicando que o BSC no seria apenas um sistema de controlo (Kaplan

& Norton, 1996).

Uma forte tendncia observada diz respeito ao crescimento dos modelos de gesto estratgica,

entre os quais o BSC se apresenta como um dos mais encontrados. Pressupe que focos em

diferentes agentes sejam analisados (dimenses) e possam direcionar objetivos, indicadores,

metas e planos de ao de maneira coordenada. Dispe de uma integrao em rede de

indicadores, no que se refere tanto aos nveis estratgicos como aos operacionais da organizao.


30

Pode-se mencionar que o BSC faz com que os funcionrios em geral passem a entender as

estratgias da empresa (Merchant & Stede, 2007), o que cria condies para uma gesto

participativa, crtica e envolvida na busca por novas solues.

Olhar a inovao no exclusivamente com base em mtricas financeiras, as quais tm dimenses

temporais mais definidas, com horizonte de curto prazo, mas tambm em indicadores de gesto

de longo prazo fundamental para o modelo.

Embora muito criticada, essa viso predominante segundo Sim e Koh (2001). As dimenses

desempenham papel relevante quanto maneira como a estratgia da organizao premeia

atividades mais representativas.

De acordo com Kaplan e Norton (1996), a dimenso aprendizagem e crescimento aquela que se

relaciona com os agentes internos e tem o seu foco na capacitao dos funcionrios. Nesse

sentido, desenvolver, manter e aperfeioar os conhecimentos referentes ao processo de inovao

corresponde a elementos relevantes para todo o processo (Adams, Bessant, & Phelps, 2006).

Sem essa dimenso, a manuteno da inovao deixaria de ser verificada.

Segundo Kaplan e Norton (1996), a dimenso clientes procura intenso relacionamento com o

impacto final no cliente, em que o sucesso quanto perenidade da inovao pode ser avaliado

com base no crescimento no ambiente de negcios, por exemplo. Quando se trata de inovao, a

dimenso clientes deve estar atenta ao desenvolvimento de novos produtos, o que, muitas vezes,

exige tambm a inovao em processos na organizao. J a dimenso financeira torna-se

importante para que o resultado da inovao proporcione o retorno esperado, nas suas vrias

perspetivas (Bisbe & Malageo, 2009).

A avaliao de desempenho deve estar presente na estrutura de gesto da organizao, o que

facilitado pela estrutura do BSC, ao permitir o entendimento integrado da inovao, ou seja,

menos parcial na entidade (Bremser & Barsky, 2004; Kaplan & Norton, 1996). Essa questo

fundamental ao tema e pode significar aceitao aberta demais ou rejeio muito rgida,

dependendo do modelo, numa certa dimenso temporal (Merchant & Stede, 2007).

Simons (1995) aponta que, ao apresentar os indicadores para a organizao, a alta administrao

revela as suas preferncias de direcionamento de atividades, e isso facilita a reduo de am-

biguidades.

Uma das dificuldades integrar as diferentes dimenses e indicadores de inovao (Chenhall,

2005). Se essa integrao no ocorre, as variveis financeiras ganham fora, e a viso de curto

prazo passa a fazer presso sobre a perceo de desempenho (Kaplan, 1998).


31

Wanderley, Cullen, e Tsamenyi (2013), identificaram as trs principais caractersticas polticas do

BSC. Primeiro, o BSC apresentado como politicamente neutro no seu exerccio de dominao

pela alta gerncia da empresa, impedindo que os gestores perguntem sobre a legitimidade da

estratgia proposta ou sobre o poder que a alta administrao exerce sobre os gestores.

Em segundo lugar, o BSC considera os gestores como agentes neutros que maximizam os

resultados. Essa suposio baseia-se na teoria econmica neoclssica, que difere da viso

sociolgica que enfatiza que os gestores no buscam apenas maximizar sua funo de utilidade,

mas so influenciados pelos aspetos culturais, polticos e sociais (Norreklit et al., 2006). No projeto

BSC, a principal tarefa no processo de gesto obter o equilbrio de todos os aspetos ligados ao

desempenho da empresa para garantir a sobrevivncia da organizao a longo prazo (Modell,

2012).

Em terceiro lugar, o BSC um sistema hierrquico e top-down (Norreklit & Mitchell, 2007).

1.10 A Importncia das PME na economia brasileira

As PME representam cada vez mais um papel importante na sociedade brasileira, no cenrio atual

o principal gerador de empregos formais contribuindo para sanar um dos maiores problemas do

pas que o desemprego.

Apesar disso, ainda existem muitas barreiras, principalmente, no que tange a recursos internos,

que impedem as pequenas e mdias empresas de acederem s novas tecnologias, pois as

atividades de inovao sempre envolvem risco e alto comprometimento financeiro. A capacidade

de inovao nesses empreendimentos est no conhecimento, experincia e habilidades de

empregados e gestores. Nesses empreendimentos, esses elementos no existem

suficientemente, dificultando a inovao (Skibinski & Sipa, 2015).

As PME possuem uma participao expr

ASSOCIAÇÃO DE POLITÉCNICOS DO NORTE (APNOR) … · Deus concedeu-me a graça de realizar esse...

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