Assumir controle sobre o destino Enxergar oportunidades Transformar ameaças em oportunidades Definir novos rumos para a organização Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo Desenvolver um processo educacional Mobilizar recursos para um objetivo comum Incentivar a interação e negociação Promover a mudança Vender idéias

Uma empresa só é capaz de superar em desempenho os concorrentes se conseguir estabelecer uma diferença preservável.

Eficácia e Estratégia (Fronteira da Produtividade) Posicionamentos Estratégicos

◦ Baseado em Variedade: fundamenta-se na escolha de variedades de produtos e serviços e não em segmentos de clientes;

◦ Baseado nas Necessidades: atende-se à maioria das necessidades de um determinado grupo de clientes;

◦ Baseado no Acesso: pode-se ser função da geografia ou do porte do cliente.

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Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo diferente conjunto de atividades.

A essência do posicionamento estratégico consiste em escolher atividades diferentes dos rivais.

Estratégia é fazer algo diferente dos concorrentes ou fazer diferente o que os concorrentes fazem.

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Previsão◦ Corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que

poderão ocorrer, com base no registro de um série de probabilidades. Projeção

◦ Corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.

Predição Corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado,

mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento.

Resolução de problemas◦ Corresponde a aspectos imediatos que procuram tão-somente a

correção de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.

Plano◦ Corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação

das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada.

Princípios gerais do planejamento◦ O princípio da contribuição aos objetivos e, nesse

aspecto, o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos máximos da empresa Hierarquizar os objetivos estabelecidos Procurar alcançar na sua totalidade Visão interligada entre eles

◦ O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle)

◦ O princípio das maiores influência e abrangência, pois planejamento pode provocar um série de modificações nas características e atividades da empresa: pessoas, tecnologias e sistemas

◦ O princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade

• Objetivos empresariais alcançados, mas não no nível ideal.• Utilização inadequada dos recursos disponíveis.

• Objetivos empresariais normalmente não alcançados.• Utilização inadequada dos recursos disponíveis.

• Objetivos empresariais alcançados.• Utilização adequada dos recursos disponíveis.

• Objetivos empresariais algumas vezes alcançados.• Utilização adequada dos recursos disponíveis.

• Atenção ao desempenho da empresa em seu ambiente.

• Atenção ao desempenho da empresa como um todo.

• Atenção aos problemas, principalmente operacionais.

• Atenção aos problemas empresariais que interagem com o ambiente.

Baixa Alta

Interna Externa

Baix

a A

lta

Inte

rna

Exte

rna

Eficiência

Eficácia

Participativo◦ Deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao

processo Coordenado

◦ Devem ser projetados de forma que atuem interdependentemente para haver eficiência

Integrado◦ Entre os vários escalões de uma empresa, deve

servir a seus membros Permanente

◦ Condição exigida pelo próprio mercado para manter sua utilidade e valor

Filosofia da satisfação◦ Designa esforços para se alcançar um mínimo de

satisfação◦ Trabalha-se com objetivos aceitáveis que encontrarão

a menor resistência à sua implementação e poderão ser os menos adequados à empresa

◦ Preocupa-se mais com os aspectos financeiros, dando ênfase ao orçamento e as suas projeções

◦ Utilizada por empresas preocupadas com a sobrevivência do que com o crescimento ou com o desenvolvimento

◦ Muito útil para empresas que inicia o aprendizado do processo de planejar

Filosofia da otimização◦ O planejamento não é feito apenas para realizar algo

suficientemente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível

◦ Os objetivos são formulados em termos quantitativos, pois são reduzidos a uma escala comum – monetária – e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho

◦ O planejador ignora os objetivos não quantificáveis porque eles não poderão ser incorporados em um modelo a ser otimizado

◦ Amplamente divulgada com a tecnologia da informação por ser elaborado na área de pesquisa operacional e outras áreas

Filosofia da adaptação ou planejamento inovativo◦ Procura equilíbrio – interno e externo – da

empresa, após ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode vir a reduzir a eficiência do sistema-empresa de modo efetivo

◦ Há preocupação constante pela busca de novas oportunidades para crescimento e/ou expansão da empresa

◦ Aplicada no processo de planejamento estratégico pode facilitar o posterior desenvolvimento e implementação da reengenharia em nível de processos estratégicos e organizacionais

Algumas características◦ Baseia-se na suposição de que o principal valor do

planejamento não está nos planos elaborados, mas no processo de elaboração desses plano

◦ Supõe que a maior parte da necessidade atual de planejamento decorre da falta de eficácia administrativa e de controles, e que os profissionais das empresas são os responsáveis pela maioria das confusões que planejamento tenta eliminar ou evitar; e que

◦ O conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza e ignorância, visto que cada uma dessas situações requer um tipo diferente de planejamento, comprometimento, contingências ou adaptação

Planejamento estratégico◦ É o processo administrativo que proporciona

sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com os fatores externos – não controláveis – e atuando de forma inovadora e diferenciada.

Planejamento tático◦ É a metodologia administrativa que tem por finalidade

otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo

Planejamento operacional◦ É a formalização, principalmente através de

documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da empresa

Deve conter com detalhes◦ Os recursos necessários para seu

desenvolvimento e implantação◦ Os procedimentos básicos a serem adotados◦ Os resultados finais esperados◦ Os prazos estabelecidos ◦ Os responsáveis por sua execução e implantação

Planejamento estratégico

Planejamentos táticos

Planejamentos operacionais

Resultados esperados

pelas unidades organizacionais

Mercadológico

Financeiro

Recursos humanos

Produção

Organizacional

Resultados apresentados

pelas unidades organizacionais

Retroalimentação e avaliação

DiscriminaçãoPlanejamento estratégico

Planejamento tático

Prazo Mais longo Mais curto

Amplitude Mais ampla Mais restrita

Riscos Maiores Menores

Atividades Fins e meios Meios

Flexibilidade Menor Maior

Sistema é definido como um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função.

Transformação

Processos

Retroalimentação

Entradas Saídas

Objetivos

Controles e Avaliações

Ambiente é o conjunto de todos os fatores que, dentro dos quais se analisa como o ambiente influi ou é influenciado pelo sistema considerado.

Eqüifinalidade é um mesmo estado final pode ser alcançado, partindo de diferentes condições iniciais e por maneiras diferentes.

Entropia negativa ou negentropia é o empenho dos sistemas em se organizarem para sobrevivência, por meio de maior ordenação.

Adaptação é a resposta a uma mudança – estímulo – que reduz, de fato ou potencialmente, a eficiência do comportamento de um sistema; é uma resposta que evita que essa redução ocorra.

Homeostase é obtida através da realimentação, procura manter os valores de variáveis dentro de uma faixa estabelecida, mesmo na ocorrência de estímulos para que ultrapassem os limites desejados.

Planejamento estratégico é a forma de adequação da empresa

ao ambiente

Através dos aspectos:◦ Modelo de gestão◦ Tamanho da empresa◦ Estilo de liderança◦ Importância dos produtos e serviços oferecidos ao

mercado◦ Nível tecnológico◦ Lobby◦ Nível de remuneração que proporciona aos seus

acionistas◦ Imagem institucional e dos produtos e serviços

oferecidos ao mercado◦ Posição na indústria◦ Interação com outras empresas do ambiente

Conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes internos

Conhecer e eliminar ou adequar seus pontos fracos internos

Conhecer e usufruir as oportunidades externas

Conhecer e evitar as ameaças externas Ter um efetivo plano de trabalho

Direcionamento de esforços para os resultados comuns, que sejam do interesse de todos os envolvidos no processo

Consolidação do entendimento por todos os funcionários

Estabelecimento de uma agenda de trabalho por um período de tempo que permita à empresa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas.

Delineamento◦ Estruturação do processo de PE

Elaboração◦ Inclui a identificação das oportunidades e ameaças no

ambiente da empresa e a adoção de estimativas de riscos para alternativas estabelecidas

Implementação◦ Envolve os assuntos organizacionais

Sistema de informação Sistema orçamentário Sistema de incentivos Competência operacional Treinamento Liderança necessária ao desenvolvimento do processo

Identificação da visão Identificação dos valores Análise externa Análise setorial Análise interna

Identificação da visãoIdentificação de valoresAnálise do ambiente

É considerada como os limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla.

Representa o que a empresa quer ser em um futuro próximo ou distante

Articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro (HART, 1994)

Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desempenho da empresa (HAX e MAJLUF, 1984)

Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa (QUIGLEY, 1993)

Idealização de um futuro desejado para empresa (COLLINS e PORRAS, 1993)

O que queremos ser? Qual a força que nos impulsiona para esta nova

situação? Quais são nossos valores básicos? O que sabemos fazer de melhor e nos

diferencia perante as empresas concorrentes? Quais são as barreiras que podem surgir nesse

processo evolutivo e de mudanças? Quais as expectativas do mercado que

estaremos atendendo? Como conseguiremos a pela adesão de todos os

funcionários, executivos e proprietários da empresa nesse processo evolutivo?

Representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões.

Influencia na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do planejamento estratégico.

Os valores da empresa devem ter forte interação com as questões éticas e morais da empresa

Oportunidades e ameaças

Objetivo da administração estratégica é criar condições para que a empresa opere com eficácia diante de ameaças ou restrições ambientais e possa também capitalizar as oportunidades oferecidas pelo ambiente.

Para isso, deve-se identificar e analisar essas forças macroambientais nacionais e mundiais

Há três níveis◦ Macroambiente◦ Ambiente setorial◦ Empresa em si

Forças tecnológicas

Forças político-legais

Forças econômicas

Forças sociais

Ameaças de entrada

Intensidade da rivalidade

entre concorrentes

existentes

Poder de barganha dos compradores

Poder de barganha dos fornecedores

Pressão de produtos

substitutos

Ameaças de entrada◦ Barreiras de entrada

Economias de escala – força a entrada no mercado em larga escala, conseqüentemente arriscando-se a uma forte reação das empresas já existentes. Entrar em pequena escala, traz desvantagens de custo

Diferenciação de produtos – empresas estabelecidas podem desfrutar de uma forte identificação de marca e da lealdade de consumidores com base em diferenças reais ou percebidas nos produtos, no atendimento aos clientes e na publicidade

Exigências de capital - grandes quantias de capital podem ser necessárias para a construção de instalações para a produção, pesquisa e desenvolvimento, publicidade, oferecer crédito ao consumidor e estoques

Ameaças de entrada◦ Barreiras de entrada

Custos de mudança – mudanças de fornecedores, mudanças de produtos e serviços poderão implicar novos investimentos e não aceitação dos clientes

Acesso a canais de distribuição – novo entrante deve criar um novo canal de distribuição ou precisa seduzir os distribuidores por meio de reduções de preços, permissões para publicidade cooperativa ou promoções de vendas

Desvantagens de custos desvinculadas da escala – as vantagens incluem a tecnologia exclusiva de produto, o acesso favorável a matérias-primas, localizações favoráveis e a curva de aprendizagem ou de experiência

Políticas governamentais – os governos podem controlar o acesso a determinados setores com exigências de licenciamento e outras regulamentações

Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes◦ Concorrente numerosos ou equilibrados – setores com

muitas empresas ou com menor número, mas com porte e poder podem ser mais competitivos porque cada empresa lutará pela dominação

◦ Crescimento lento do setor – empresas de setores que crescem lentamente tendem mais a ser competitivas do que aquelas de setores de crescimento rápido.

◦ Custos fixos ou de estocagem altos – sofrem pressão para trabalhar em um nível próximo ao de sua capacidade total intuito de diluir suas despesas gerais por maiores unidades de produção

◦ Ausência de diferenciação ou custos de mudança – quando os produtos são diferenciados, a concorrência é menor intensa porque os compradores preferem determinados vendedores e a ele prestam lealdade. Já com os produtos ou serviços são menos diferenciados, as decisões de compra se baseiam em considerações de preço e serviços, o que resulta em uma maior competição .

Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes◦Concorrentes Numerosos ou bem

equilibrados◦Crescimento lento da indústria◦Custos fixos ou de armazenamento altos◦Ausência de diferenciação ou custos de

mudanças◦Capacidade aumentada em grandes

incrementos◦Concorrentes divergentes◦Grandes interesses estratégicos◦Barreiras de saídas elevadas

Pressão de produtos substitutos◦A identificação de produtos substitutos é

conquistada por meio de pesquisas de outros produtos que possam desempenhar a mesma função que aquele da indústria.

◦Os produtos substitutos que exigem maior atenção são aqueles que Estão sujeitos a tendências de melhoramento

do seu trade-off de preço-desempenho com o produto da indústria

São produzidos por indústrias com lucros altos

Poder de barganha dos compradores◦ Ele está concentrado ou adquire grandes

volumes em relação às vendas do vendedor◦ Os produtos que ele adquire da indústria

representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras

◦ Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados

◦ Ele enfrenta poucos custos de mudança◦ Ele consegue lucros baixos◦ O comprador tem total informação◦ O produto da indústria não é importante para

a qualidade dos produtos ou serviços do comprador

Poder de barganha dos fornecedores◦É dominado por poucas companhias e é

mais concentrado do que a indústria para a qual vende

◦Não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos na venda para a indústria

◦A indústria não é um cliente importante para o grupo fornecedor

◦O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador

◦Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudanças

ANÁLISE DE ATRATIVIDADE DO SETOR

CONCORRENTES

POTENCIAIS

FORNECEDOR

RIVALIDADE

E COMPETIÇÃO ENTRE

EMPRESAS DO SETOR

SUBSTITUTOS PONTENCIAIS

COMPRADORES

AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUIDOS

PODER DE NEGOCIAÇÃO

DOS COMPRADORES

AMEAÇA DE NOVOS CONCORRENTES

PODER DE NEGOCIAÇÃO

DOS FORNECEDORES

IDENTIFICAÇÃO DAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS

OPORTUNIDADES: aspectos emergentes das mudanças ambientais que criam condições favoráveis para os negócios da empresa e que podem ser explorados para gerar resultados

AMEAÇAS: situações emergentes das mudanças ambientais que podem criar restrições ou condições desfavoráveis para o desenvolvimento e manutenção da empresa

ANÁLISE DOS PRODUTOS E SERVIÇOSMatriz de Portfólio dos Produtos

ANÁLISE INTERNA

Alto

Baixo

Alta Baixa

Crescimento do Mercado

Participação no Mercado

ESTRELAProdutos em fase de expansão em mercado crescente. Tendem a gerar lucros e caixa, mas exigem investimentos

INCÓGNITAProdutos com baixa participação em mercado crescente. Apresentam lucros e caixa baixo e exigem grandes investimentos

VACA LEITEIRAProdutos lideres de mercado em mercado de baixo crescimento. Geram lucros e caixa e exigem pouco investimento

ABACAXIProdutos de baixa participação em mercado decrescente. Não exigem investimento mas não dão retorno.

ANÁLISE INTERNA

ANÁLISE DAS COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES Destacar as competências únicas

IDENTIFICAÇÃO DOS PONTOS FORTES E FRACOS

PONTOS FORTES: Aspectos internos da organização que propiciam condições de crescimento e alavancagem

PONTOS FRACOS: Aspectos e condições internas da organização que representam fragilidades e podem comprometer o desempenho da empresa

INTEGRANDO A ANÁLISE DO AMBIENTE E A ANÁLISE INTERNA DA EMPRESA

OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS

DiagnósticoInterno

DiagnósticoExterno

AMEAÇAS

OPORTUNIDADES

PONTOSFRACOS

PONTOSFORTES

Posturas:SobrevivênciaAbandono

Posturas:ManutençãoReposicionamento

Posturas:CrescimentoReposicionamento

Posturas:DesenvolvimentoIngresso

Construção da missão

É a razão de ser da empresa. Nesse ponto procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro.

Procura-se responder às perguntas básicas:◦ Aonde se quer chegar com a empresa?◦ Quais necessidades e expectativas do mercado

que a empresa pretende atender?

Tem como ponto de partida a análise e interação de algumas questões como:◦ Qual a razão de ser da empresa?◦ Qual a natureza dos negócios da empresa?◦ Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve

concentrar seus esforços no futuro?◦ O que a empresa vende e pretende vender ao mercado? É

agilidade? É conhecimento?◦ Quais os fatores de influência nestas vendas?◦ Qual o diferencial de conhecimento necessário para estas

vendas?◦ Quais os mercados-alvo, os clientes, os produtos e os serviços?◦ Qual o diferencial competitivo da empresa?◦ Qual a região de atuação da empresa?◦ Qual a imagem que a empresa faz de si própria e pela qual quer

ser reconhecida?◦ Quais as necessidades sociais que pretende atender?◦ Quais as principais crenças e valores da empresa?

Empresa

Mis

sã

o

Amplitude para estudo de viabilidade

Empresa

Mis

sã

o

Propósitos

São compromissos que a empresa se impõe no sentido de cumprir sua missão.

Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida.

MISSÃO: Razão de ser da organização. Finalidades e propósitos mais gerais que se propõe atender.

Perguntas formuladoras: O que deve fazer? Para quem? Para que? Como? Com que responsabilidade social? Onde?

NEGÓCIO: Campo em que a organização atua e explora. Não confundir com o produto ou serviço.Riscos da visão míope versus visão estratégica do negócio.

EMPRESA VISÃO MÍOPE VISÃO ESTRATÉGICABANCO Serviços Financeiros Soluções FinanceirasLOCADORA DE VEÍCULOS Aluguel de Veículos Soluções de TransporteEDITORA DE PERIÓDICOS Livros e Revistas Cultura e Entretenimento

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Definição

da

missão

e da

visão

Análise

Interna

Análise

Externa

Formulação

da

estratégia

Imple-

mentação

da

estratégia

Controle estratégico

Baseado em Bateman e Snell

Competênciasdistintas

Superior

• Eficiência• Qualidade• Inovação• Resposta ao cliente

Diferenciação

Liderança de custo

Criação de

valor

Lucros

altos

As raízes da vantagem competitiva

Recursos

Capacidades

Oferecer produtos para

apenas um grupo de clientes

Oferecer produtos para vários tipos de

clientes

Oferecer produtos de

baixo preço para os clientes

Oferecer produtos únicos

ou distintos para os clientes

Singular para cliente

Baixo custo

Todo setor

Segmento particular

Vantagem competitiva

Características◦ Baseada no conceito da curva de experiência◦ Instalações em escala eficiente◦ Redução do custo pela experiência◦ Controles rigorosos◦ Eliminar clientes marginais◦ Minimizar investimentos em P&D, publicidade, etc◦ Não negligenciar qualidade, assistência técnica,

etc◦ Tende a ter alta parcela de mercado◦ Acesso favorável às matérias primas

Características◦ Criar algo que seja considerado único◦ Projeto ou imagem da marca◦ Tecnologia◦ Serviços sob encomenda◦ Rede de distribuição◦ Pode-se obter retorno acima da média◦ Dificulta obter parcela do mercado

Características◦ Nicho mercadológico

Produto Geográfico

Estratégia genérica Recursos e habilidades em

geral requeridos

Requisitos organizacionais

comuns

Liderança no custo total

•Investimento de capital sustentado e acesso ao capital•Boa capacidade de engenharia de processo•Supervisão intensa de mão-de-obra•Produtos projetados para facilitar a fabricação•Sistema de distribuição com baixo custo

•Controle de custo rígido•Relatórios de controle freqüentes e detalhados•Organização e responsabilidades estruturadas•Incentivos baseados em metas estritamente quantitativas

Estratégia genérica Recursos e habilidades em

geral requeridos

Requisitos organizacionais

comuns

Diferenciação •Grande habilidades de marketing•Engenharia do produto•Tino criativo•Grande capacidade em pesquisa básica•Reputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologia•Longa tradição na indústria ou combinação ímpar de habilidade trazidas de outros negócios•Forte cooperação dos canais

•Forte coordenação entre funções em P&D, desenvolvimento do produto e marketing•Avaliações e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas•Ambiente ameno para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas

Estratégia genérica Recursos e habilidades em

geral requeridos

Requisitos organizacionais

comuns

Enfoque •Combinação das políticas acima dirigidas para a meta estratégica em particular

•Combinação das políticas acima dirigidas para meta estratégica em particular

Benefícios combinados

Liderança de custo e diferenciação

Pontos fortes e pontos fracos da

companhia

Ameaças e oportunidades da indústria

Valores pessoais dos principais

implementadores

Expectativas mais amplas da

sociedade

Estratégia Competitiv

a

FatoresExternos àEmpresa

FatoresInternos àEmpresa

Projeto:

Atividade Estratégia correlacionada

Justificativa Área envolvida

Período: início e término

Descrição de recursos necessários

Fontes de recursos

Resultado final

Data Emitente

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier (2004)

PORTER, Michael E. Estratégia – a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus (1998)

OLIVEIRA, Djalma P.R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. São Paulo (2007)

NOGUEIRA et al. Gestão estratégico de serviços: teoria e prática. São Paulo (2008)

WRIGHT et al. Administração Estratégica. São Paulo (2000)