Atividade de Picking, com estudo de caso da indústria de...

FACULDADE DE TECNOLOGIA DA BAIXADA SANTISTA

ATIVIDADE DE PICKING, COM ESTUDO DE CASO

DA INDÚSTRIA DE CIGARROS SOUZA CRUZ S/A

AUTOR: RAFAEL PISCIOTTANO LEITÃO

ORIENTADOR: PROFESSOR LUÍS FERNANDO C.

COMPIANI

Santos

2007




Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à

Faculdade de Tecnologia da Baixada Santista, como

parte dos requisitos para a obtenção do título de

Tecnólogo em Logística.

Orientador: Professor Luís Fernando Costa Compiani

Santos

2007

FACULDADE DE TECNOLOGIA DA BAIXADA SANTISTA




Trabalho de Conclusão de Curso apresentado no dia 27/06/2007 à Faculdade de Tecnologia

da Baixada Santista – FATEC/BS, como parte dos requisitos para a obtenção do título de

Tecnólogo em Logística com ênfase em transportes.

BANCA EXAMINADORA:

1. Prof. Luís Fernando Costa Compiani:_____________________________________.

2. Prof. Hamilton Pozo:__________________________________________________.

3. Prof. Álvaro Camargo Prado: ___________________________________________.

Santos

2007

Os preguiçosos estão sempre a falar do que tencionam

fazer, do que hão de realizar; aqueles que

verdadeiramente fazem alguma coisa não têm tempo de

falar nem sequer do que fazem.

Goethe

AGRADECIMENTOS

Agradeço aos meus pais, pessoas que desde meu primeiro milésimo de segundo

amam-me o suficiente para que eu saiba viver mas não demasiadamente para que a vida me

engula.

Ao meu irmão que, sempre companheiro, falava as coisas certas nas horas certas (não

sei se intencionalmente ou não).

À minha namorada que em momentos críticos me estimulou com um “termina isso

logo” ao invés de “deixa isso, você encontrará outra coisa pra fazer” e entendeu quando eu

dizia que precisava terminar o trabalho ficando ao meu lado dando sugestões interessantes.

Aos familiares que acompanharam a conclusão desse trabalho e deram todo apoio que

eu precisava.

Ao professor Compiani que, independente do tema escolhido, e como teve tema

escolhido, me apoiou e dava ótimas dicas para conclusão. Pelos bate-papos, e não foram

poucos, que ajudaram neste trabalho, nas decisões do meu emprego, nas decisões acadêmicas.

À Souza Cruz que me recebeu de braços abertos permitindo ampliar meu

conhecimento e desenvolver esse trabalho com um ótimo exemplo prático.

Aos professores Álvaro e Hamilton que participaram, direta e indiretamente da

conclusão desse trabalho e foram convidados a fazer parte da banca examinadora

representando outros professores do curso.

A Deus por estar sempre ao nosso lado dando a força que nos é necessária. Mesmo

que não seja a que desejamos, é a que precisamos.

vi

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................. viii

LISTA DE TABELAS .............................................................................................................. ix

RESUMO: .................................................................................................................................. x

ABSTRACT .............................................................................................................................. xi

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 12

1. ESCOPO DO ESTUDO ....................................................................................................... 13

1.1 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 13

1.2 OBJETIVOS ................................................................................................................... 13

1.3 METODOLOGIA ........................................................................................................... 14

2. LOGÍSTICA EMPRESARIAL ............................................................................................ 15

2.1 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO – SUPLY CHAIN

MANAGEMENT ................................................................................................................. 16

2.1.1 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA ....................................................................................... 20

3. FUNÇÃO ARMAZENAGEM DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................... 25

3.1 CLASSIFICAÇÃO DE PRODUTOS OU MATERIAIS ............................................... 29

3.1.1 CLASSIFICAÇÃO DE ACORDO COM AS CARACTERÍSTICAS DO

PRODUTO/MATERIAL ................................................................................................. 29

3.1.2 CLASSIFICAÇÃO POR FINALIDADE DO PRODUTO/MATERIAL ............... 30

3.1.3 CLASSIFICAÇÃO PELA MOVIMENTAÇÃO/GIRO NO ESTOQUE/VENDAS –

CURVA ABC OU “CURVA DE PARETTO” ................................................................ 30

3.2 FORMAS DE DISPOSIÇÃO DO PRODUTO / MATERIAIS NA ÁREA DE

ARMAZENAGEM ............................................................................................................... 31

4. ATIVIDADE DE PICKING ................................................................................................. 34

4.1 QUE PRÍNCIPIOS UTILIZAR PARA ORGANIZAR UMA ATIVIDADE ................ 36

4.2 ORGANIZAÇÃO DA ATIVIDADE EM FUNÇÃO DO TEMPO ............................... 37

4.2.1 ESTRUTURAS FIXAS FACILITADORAS PARA ATIVIDADE DE PICKING 39

4.3 ESTRATÉGIAS PARA A ATIVIDADE DE PICKING ............................................... 48

4.3.1 PICKING DISCRETO ............................................................................................ 48

4.3.2 PICKING POR ZONA ............................................................................................ 49

4.3.3 PICKING POR LOTE ............................................................................................. 50

4.3.4 PICKING POR ONDA ............................................................................................ 51

4.3.5 BUCKET BRIGADES ............................................................................................ 52

4.3.6 O SISTEMA DE PICKING BY-LIGHT ................................................................. 54

4.4 COMO ESCOLHER ENTRE DIVERSAS ESTRATÉGIAS E EQUIPAMENTOS ..... 55

5. ESTUDO DE CASO SOUZA CRUZ .................................................................................. 56

5.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO “SOUZA CRUZ” ........................................................ 56

vii

5.1.1 CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO INTEGRADA - CID ........................................... 56

5.1.2 VENDA E EMISSÃO DO PEDIDO ....................................................................... 57

5.1.3 ROTEIRIZAÇÃO .................................................................................................... 57

5.1.4 ATIVIDADE DE PICKING NO CID ..................................................................... 57

5.1.5 DESPACHOS E ENTREGAS ................................................................................ 59

CONCLUSÃO .......................................................................................................................... 61

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................... 63

viii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Cadeia de Suprimentos ............................................................................................. 16

Figura 2: Visão Cíclica – Cadeia de Suprimentos .................................................................... 17

Figura 3: Visão Push / Pull – Cadeia de Suprimentos .............................................................. 18

Figura 4: Os processos envolvidos na Cadeia de Suprimentos ................................................ 19

Figura 5: Relação de Custos envolvidos em uma Distribuição ................................................ 21

Figura 6: Função do Canal de Distribuição .............................................................................. 22

Figura 7: Tipos de Canais de Distribuição ............................................................................... 23

Figura 8: Fluxo do material dentro do armazem ...................................................................... 27

Figura 9: Triagem do material dentro do armazém .................................................................. 28

Figura 10: Galpão Móvel .......................................................................................................... 32

Figura 11: Fluxo do processo da Atividade de Picking ............................................................ 35

Figura 12: Layout de uma área de armazenagem ..................................................................... 36

Figura 13: Consumo de Tempo do Operador na Atividade de Picking.................................... 38

Figura 14: Tipos e a formação de mezaninos de várias estantes .............................................. 39

Figura 15: Porta-pallets ............................................................................................................ 40

Figura 16: Porta-pallets do tipo Drive-in .................................................................................. 41

Figura 17: Porta-pallets com trilhos de roletes ......................................................................... 42

Figura 18: Porta-pallets do tipo Push-Back .............................................................................. 43

Figura 19: Estante Flow-rack ................................................................................................... 44

Figura 20: Estante do tipo Cantilever ....................................................................................... 44

Figura 21: Sistema para Picking do tipo A-Frame ................................................................... 45

Figura 22: Sistema para Picking do tipo Carrossel .................................................................. 46

Figura 23: Sistema para Picking do Tipo AS/RS ..................................................................... 46

Figura 24: Leitor e Terminal de rádio freqüência (Picking manual) ........................................ 47

Figura 25: Picking Discreto ...................................................................................................... 48

Figura 26: Picking por Zona ..................................................................................................... 49

Figura 27: Picking por Lote ...................................................................................................... 50

Figura 28: Estratégia de Picking Bucket Brigades ................................................................... 53

Figura 29: Visão do processo da estratégia Bucket Brigades de Picking ................................. 54

Figura 30: Estratégia de Picking By-light ................................................................................ 55

Figura 31: Layout da Área de Armazenagem da Souza Cruz .................................................. 58

ix

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Estratégias de Picking ............................................................................................... 51

x

RESUMO:

Este estudo relata a aplicabilidade da função de planejamento para o setor de

armazenagem e expedição. O ambiente corporativo tem se mostrado ávido por redução de

custos e na conquista de novos mercados. A atividade de armazenagem concentra grande

parte de custo dos produtos e pode até vir a ser uma estratégia de conquista de novos clientes.

Se na Cadeia de Suprimentos da empresa a responsividade de entregas exigida pelos clientes

for alta, tal setor passa a ser altamente exigido em suas respostas, e dentro desta área a

atividade de montagem de pedidos se mostra a chave para alcançar o sucesso requerido. Neste

trabalho de pesquisa será abordado inicialmente o panorama do ambiente da Logística

empresarial, buscando compreender os processos e fluxos da cadeia de suprimentos e as

respostas exigidas dentro da função armazenagem. Como todo objeto de estudo e pesquisa,

busca-se conceituar o processo de armazenagem e despacho de produtos de forma lógica e

racional, de forma que os custos relacionados na atividade sejam os menores possíveis e

aceitos por todos os participantes da cadeia de suprimentos, principalmente o que paga e

utiliza do produto, o cliente final. Desta forma criar processos enxutos é uma exigência, assim

os canais de distribuição, a armazenagem e finalmente o preparo / despacho do produto

(Atividade de “picking”), requerem um planejamento cuidadoso na definição de estratégias,

como será visto com o desenvolvimento deste trabalho de pesquisa. Ao final da pesquisa será

abordado um estudo de caso da empresa Souza Cruz S/A com o firme propósito de

demonstrar a praticidade e os objetivos de tal estudo.

Palavras-chave: armazenagem, logística e picking.

xi

ABSTRACT

This work reports the applicability of planning activity to the expedition and storage

functions. The corporative circle had shown desirous of costs reduction and new markets

effort. The storage activity centralizes de biggest fraction of the end product’s cost and have

power to be a strategy to conquest new clients. If, in the Supply Chain of the enterprise, the

delivery’s responsivity claimed by the client are high, this function are highly required on his

answers and inside storage the order set up looks like a key to reach the required success. This

research work will broach initially the scenery of business logistics, reaching to comprehend

the process and the flood of supply chain and the answers required inside the storage

functions. As all research and study, wants to evaluate the storage process and the forwarding

of products on a logic and reasonable ways, in such wise that the related costs be as small as

possible and accepted by all supply chain users, mainly the one that pays and uses the

manufacture, the final client. From this, create condensed process are an important

requirement, so the distribution channels, storage and preparing/dispatch of product (picking

activity), requires a watchfulness planning on strategy definition, as will be broached on de

development of this research work. At the end of the research will be broached an case of

Souza Cruz S/A enterprise with the aim of show the practicity and goals of that.

Keywords: storage, logistics and picking.

Atividade de picking, com estudo de caso da indústria de cigarros Souza Cruz S/A - 12

INTRODUÇÃO

O presente estudo segue uma ordem de apresentação e desenvolvimento onde

inicialmente se identifica a situação de estudo e suas implicações estratégicas.

No Capítulo 1 o autor apresenta as justificativas que o levou a pesquisar e desenvolver

o estudo e o porquê da abordagem, definindo os objetivos principais a serem alcançados pelo

estudo e de que forma conduziu sua pesquisa exploratória.

No Capítulo 2 é apresentado um referencial bibliográfico conceituando a “Logística

Empresarial” e seus objetivos estratégicos na cadeia de suprimentos.

No Capítulo 3 através de uma pesquisa por vários autores conceituam-se as funções da

armazenagem para a cadeia de suprimentos, seus objetivos principais para redução de custos e

maximização de resultados.

No Capítulo 4 destaca-se o processo de triagem, montagem e expedição de um pedido,

processo este conhecido por “Atividade de Picking”, referenciado por alguns autores, a

pesquisa aqui demonstra o que é a atividade e como organiza-la.

No Capítulo 5 esta pesquisa referenciada por um “Estudo de Caso” real, pretende

demonstrar o planejamento e a operacionalização de uma “Atividade de Picking”, objeto

central deste trabalho de pesquisa.

O autor em sua conclusão final enfatiza a importância da função de estudo e

planejamento da área de armazenagem, e que este estudo propicia a discussão para novos

projetos ou implementações para o setor.


1. ESCOPO DO ESTUDO

1.1 JUSTIFICATIVA

Com a disseminação do comércio eletrônico, a montagem de pedidos se tornou

estratégica, e seu domínio é fator de economia das empresas. Atualmente existem sistemas

automatizados que ajudam nessa fase da distribuição física. Independente de ser automatizado

ou não, o processo precisa ser estudado e estar alinhado com a estratégia da empresa para se

tornar uma atividade rentável.

Visando esclarecer essas estratégias de montagem de pedidos por picking, o autor visa

estudá-las e esclarecer quais as estratégias são viáveis em que situações.

1.2 OBJETIVOS

Este trabalho, visando dar clareza durante o desenvolvimento, almeja atingir os

seguintes objetivos:

Objetivo 1: mostrar a importância de planejamento para a função armazenagem para que se

atinjam os objetivos empresariais na Cadeia de Suprimentos, a ser exposto nos capítulos 2 e 3.

Objetivo 2: conceituar o assunto “Atividade de Picking” na armazenagem, a ser exposto no

capítulo 4.

Objetivo 3: demonstrar através de um estudo de caso a operacionalização e uma atividade de

picking.


1.3 METODOLOGIA

Os métodos empregados neste estudo foram os seguintes:

1. Levantamento bibliográfico de conceitos de Logística Empresarial, Cadeia de

Suprimentos, armazenagem e administração de estoques.

2. Visita técnica a Indústria de Cigarros Souza Cruz S/A, com o firme propósito de

conhecer e visualizar os processos envolvidos na venda e distribuição.

Assim, o objeto da pesquisa exploratória tende a buscar um melhor conhecimento e

planejamento da cadeia de suprimentos, partindo da racionalização de recursos e aumento de

nível de serviço para o cliente.


2. LOGÍSTICA EMPRESARIAL

As empresas modernas vêm ao longo dos anos compreendendo que a cadeia de

suprimentos deve trabalhar de forma integrada, com todos os participantes bem remunerados,

e com o firme propósito de torná-la ágil, competitiva e lucrativa. Desta forma buscam

constantemente a otimização de processos e redução de custos. Para que isso ocorra, é

necessário que todos os processos estejam alinhados, e que, a missão, visão e valores,

individuais de cada empresa participante da cadeia de suprimentos, estejam estrategicamente

cruzados, que de forma ágil, se adaptem a mudanças, com custos que possam ser absorvidos,

sem perda de competitividade e participação de mercado. A logística é uma ciência que vem

para dar esta resposta ao mercado.

Com o passar dos anos, muitos autores vem conceituando sua importância estratégica

para as empresas. Dornier, Ernst, Fender e Kouvelis (2000, p. 29) têm uma definição para

logística: “Logística é a gestão de fluxos entre o marketing e a produção”. Tal conceito é

tratado de forma mais abrangente por Rodrigues (2003, p. 124): “O conceito de logística

integrada tem uma amplitude muito mais dinâmica e global, abrangendo não somente todas

as tarefas pertinentes à gestão de materiais como também a coordenação sobre os processos

de manufatura, embalagem, manuseio, processamento de pedidos, distribuição e

gerenciamento de informação”.


Figura 1: Cadeia de Suprimentos

Em suma, é de vital importância e estratégico para qualquer empresa, compreender o

que é, como funciona uma cadeia de suprimento, entender os seus ciclos e fazer o

alinhamento correto de forma a torná-la competitiva, lucrativa e de longa duração.

2.1 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTO – SUPLY

CHAIN MANAGEMENT

Segundo Fusco e Sacomano (2007), para uma empresa de pequeno porte, com atuação

de mercado restrita, ou seja, poucos fornecedores, produtos de baixa complexidade e pouco

conteúdo tecnológico, do ponto de vista gerenciamento da cadeia de suprimento, os esforços

empregados são menores e o processo é mais simples e rápido. Porém, para uma empresa de

atuação em vários mercados, seja regional, bem como mundial, administrar relacionamentos

com fornecedores, rede de distribuição (atacadistas, varejistas, operadores logísticos,

transportes, armazéns), a própria produção e até mesmo clientes, é uma operação complexa,

que exige muitos esforços e grandes investimentos para manter a coesão do sistema.

Ainda em Fusco e Sacomano (2007), independente do tipo de empresa, ou ainda, se

sua produção é um produto final para o mercado consumidor ou insumo de transformação em

outro processo de produção, ou mesmo se ela presta apenas serviços facilitadores da

distribuição, indistintamente, pela evolução da competitividade, se vê obrigada a perseguir

maior responsividade no que tange a atendimento às necessidades de mercado. Isto tem

muitas implicações estratégicas na configuração de uma cadeia de suprimentos competitiva e

que atenda as exigências de mercado, tais decisões passam:


a. Tempo de ciclo: menor tempo de resposta aos clientes;

b. Rastreabilidade de materiais;

c. Atendimento ao cliente: enviar o produto certo ao cliente certo;

d. Administração de informações: pedidos (compra, produção e despacho).

Fusco e Sacomano (2007) concluíram que a responsividade é uma cumplicidade com

os clientes e que o gerenciamento da cadeia de suprimentos acaba por envolver várias

entidades participantes, cada uma em seu ciclo. Entende-se por ciclos na cadeia de

suprimentos como uma seqüência de processos que acontecem dentro e entre diferentes

estágios da cadeia, e que se combina para atender à necessidade de um cliente por um

produto. Há duas maneiras de visualizar os ciclos ou processos realizados na cadeia de

suprimento, visão cíclica ou a visão “push/pull” (processos empurrados / processos puxados).

Na visão cíclica todos os processos da cadeia de suprimento podem ser desmembrados

nos seguintes ciclos de processos: ciclo de pedido do cliente, ciclo de reabastecimento, ciclo

de fabricação e ciclo de suprimento. A visão cíclica de uma cadeia de suprimento é muito útil

ao considerarmos as decisões operacionais, porque ela especifica claramente os papéis e as

responsabilidades de cada componente da cadeia de suprimento. Porém não existe

comunicação em todos os elos, a informação não é compartilhada a todos e por todos os

participantes, as previsões são independentes e isoladas, não transmitindo uma realidade de

mercado.

Figura 2: Visão Cíclica – Cadeia de Suprimentos

Fonte: Chopra e Mendl, 2003.


Já na visão “push/pull”, todos os processo da cadeia de suprimento recaem em uma

das duas categorias, dependendo do tempo de sua execução compatível com a demanda do

cliente. É útil ao considerarmos decisões estratégicas relacionadas ao projeto da cadeia de

suprimento, força uma análise mais global dos processos da cadeia de suprimento ligados ao

pedido do cliente, pode resultar na transferência de responsabilidades de determinados

processos para um estágio diferente da cadeia, desde que essa transferência permita que um

processo “push” se transforme em um processo “pull”. Nos processos “push” são executados

em antecipação aos pedidos dos clientes, a demanda não é conhecida e deve ser prevista.

Esses processos respondem a uma especulação ou previsão e não a uma demanda real. Nos

processos “pull” a execução é iniciada em resposta aos pedidos dos clientes, a demanda é

conhecida com certeza, são processos reativos porque reagem à demanda do cliente.

Figura 3: Visão Push / Pull – Cadeia de Suprimentos

Fonte: Chopra e Mendl, 2003.

Cadeias de suprimentos bem sucedidas gerenciam os fluxos de produtos, de

informações e monetário, para oferecer ao cliente um alto nível de disponibilidade de

produtos, mantendo os custos baixos, ou ainda, cadeia de suprimentos é a estrutura formada

para atender à solicitação do cliente, desde a obtenção da matéria prima até o cliente final,

fazendo produtos e informações correrem em paralelo.


Figura 4: Os processos envolvidos na Cadeia de Suprimentos

Fonte: Freires, 2000.

Na cadeia de suprimentos existem alguns fatores que influenciam no seu perfeito

funcionamento, dentre eles a falta de informações integradas da produção com armazém que

leva algumas empresas a sofrer com prejuízos significativos por excesso de produção. Isto

gera elevados níveis de estoques (capital investido parado) ou produção parada por falta de

matéria-prima, muitas vezes causados pela não administração dos tempos de reabastecimento

e distribuição, influenciados por distâncias entre fornecedores e produtores ou produtores e

mercado consumidor.

A distribuição física de bens está se tornando um ponto estratégico no mundo

corporativo. O desenvolvimento de técnicas, equipamentos, softwares para esta área

especificamente, vem reduzindo custos consideráveis para a distribuição. A conseqüente

necessidade de pessoal qualificado para o gerenciamento vem trazendo ganhos significativos

de eficiência e eficácia nos processos que envolvem a correta gestão dos armazéns. Dentro da

área de armazenagem existem processos cruciais e de alto custo que podem determinar o

sucesso ou fracasso de uma empresa. Alguns deles ao invés de agregar valor ao produto

encarecem-no e pode acarretar perda de participação no mercado. Desta forma, conhecer e

desenvolver estratégias para os setores de recebimento, expedição, estocagem e gestão de

pedidos é de vital importância para o sucesso da cadeia de suprimento.


2.1.1 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA

Segundo Ballou (2007, p. 40) “Distribuição física é o ramo da logística empresarial

que trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da

firma”. Afirma também que estas atividades consomem cerca de 2/3 dos custos logísticos da

empresa. Para administrar esses custos, podemos dividi-los em três classes:

a. Custos Administrativos: são custos ligados a pessoal, emissão de documentos,

gastos com limpeza, água, luz, telefone, segurança patrimonial, segurança do

trabalho, materiais de escritório;

b. Custos de Transportes: envolve custos com a frota, como seguro, impostos,

manutenção, combustível, depreciação (vide gráfico com a relação custo

manutenção x valor comercial do veículo mais adiante);

c. Custos de Distribuição: envolve os custos com movimentação e armazenagem da

carga, processamento de pedidos, tempo de armazenagem do produto pronto

dentro do armazém.

Para a real compreensão e melhor visualização das estratégias, o planejamento da

distribuição física é dividido em três níveis, a saber:

1. Estratégico: define a configuração do sistema de distribuição (localização, modal de

transporte a ser utilizado, sistema de processamento dos pedidos). Ballou (2007, p. 43)

o define em uma pergunta: “Como vai ser o nosso sistema de distribuição?”;

2. Tático: define a melhor maneira de usar os recursos, busca a maneira de agir tendo a

maior eficiência. Realiza um planejamento rotineiro dos fluxos dos canais de

distribuição. Ballou (2007, p. 43) o define em uma pergunta: “Como o sistema de

distribuição pode ser utilizado da melhor maneira possível?”;

3. Operacional: define a rotina diária para garantir o produto final pronto para que

percorra os canais de distribuição até o cliente final. Ballou (2007, p. 43) o define com

uma afirmação: “Vamos fazer a mercadoria sair!”.

Cada atividade desenvolvida em um sistema de distribuição possui particularidades

em seu comportamento, de maneira que o custo evolui a maior ou a menor de acordo com a

configuração e a quantidade de material movimentado. Cada atividade se comporta de uma


maneira peculiar e específica. Desta forma as decisões de planejamento são analisadas pelos

impactos nos custos finais de uma operação, conforme o gráfico a seguir.

Figura 5: Relação de Custos envolvidos em uma Distribuição

O sucesso de um sistema de distribuição física está diretamente ligado à criação de

canais de ligação com o mercado consumidor. Segundo Dornier, Ernst, Fender e Kouvelis

(2000, p. 304) existem basicamente três versões distintas para a criação de tais canais: “a

funcional, a utilidade do consumidor e o modelo de postergação e especulação”.

Visão funcional: esta visão trata a necessidade do cliente como variável exógena, ou

seja, como algo que ele externaliza e o canal se adapta a esse desejo, ou seja, a

estrutura do canal, que pode assumir as seguintes características: comprimento

(quantidade de intermediários), largura (quantidade de intermediários por camada),

multiplicidade (quantidade de canais empregados);

Visão de utilidade do consumidor: este modelo enfatiza funções de marketing de

acordo com o segmento do mercado, visa o equilíbrio entre o mercado e a alocação de

recursos. As variáveis utilizadas para tomada de decisão são: preço, produto,

promoção e praça (os quatro P’s do marketing – mix de marketing);

Visão de postergação e especulação: esta visão está associada ao grau de risco

relacionado ao ganho especulativo a partir de dois conceitos antagônicos:


1) A postergação permite que o produto seja mantido no modo semi-

acabado até o último momento possível. Isso faz com que o estoque de

produto pronto seja adiado o máximo possível.

2) A especulação faz com que o produto seja terminado o quanto antes

buscando as economias de escala. O risco econômico é maior.

Os canais de distribuição têm concentrado em si o papel de: indução da demanda, a

satisfação da demanda, serviço de pós-venda e propiciar a troca de informações em todos os

estágios.

Figura 6: Função do Canal de Distribuição

Em fase inicial, os canais de distribuição eram tradicionalmente vistos como estruturas

mercadológicas verticais, aonde a responsabilidade era transferida de um segmento da cadeia

de suprimento para a seguinte, como um bastão é passado numa corrida de revezamento.

Nesse tipo de estrutura vertical, os demais elementos da cadeia de suprimento, além do

varejista, desempenham papéis de apoio, atuando nos bastidores do processo. Os papéis de

alguns intermediários na cadeia de suprimento, incluindo principalmente o atacadista e o

distribuidor, estão sendo revistos. Em muitos tipos de comércio, a participação desses

intermediários está ameaçada. Novas formas de canais diretos estão surgindo e os canais

indiretos, por sua vez, estão se tornando mais curtos (menor número de intermediários). Todas

essas mudanças visam obter maior valor final para o consumidor, tirando partido das

mudanças tecnológicas e de mercado observadas atualmente.


Uma evolução aos canais de distribuição verticais é a adoção de um canal híbrido, que

altera diretamente as relações dentro da cadeia de suprimentos e traz consigo o problema da

compensação financeira aos elementos da cadeia de suprimento que realizam novas funções.

Agora o elemento da cadeia de suprimento que tem relacionamento direto com o cliente não é

mais o responsável por executar todas as funções do canal. É necessário realizar uma

compensação monetária entre os elementos da cadeia, o que obriga as parte a uma grande

transparência na troca de informações e maior precisão no cálculo dos custos envolvidos.

Além disso, é necessário definir esquemas de parcerias bem estruturados, com compromissos

de médio e longo prazo e objetivos claros. Algumas vezes, um dos elementos da cadeia de

suprimento assume parte das funções sem provocar alterações significativas na estrutura do

canal. Na figura a seguir temos uma visão dos chamados canais de distribuição verticais e da

possibilidade da formação de formas híbridas de distribuição.

Figura 7: Tipos de Canais de Distribuição

Uma outra forma de melhorar o desempenho no gerenciamento da cadeia de

suprimento é utilizar mais de um canal de distribuição, ou chamado de canal de distribuição

múltiplo. Isso ocorre em função da diversidade de tipos de consumidor. Esse tipo de

estruturação dos canais de distribuição melhora as condições globais de competitividade da

cadeia, mas não é isento de problemas. A grande incógnita é a área cinzenta do mercado

consumidor que fica entre os vários tipos de cliente.


Independente do canal de distribuição administrado e operado por uma empresa e da

responsividade empregada em direção ao mercado, uma questão muito importante é a área de

armazenagem, pois os custos envolvidos em estocagem (capital parado, obsolescência,

degradação) são altos. Desenvolvem-se hoje pesquisas baseadas em conceitos enxutos, como

o just in time, que procuram diminuir a quantidade em estoque e utilizar a produção na sua

máxima eficiência, diminuindo o lead time de entrega, mantendo menos capital parado na

área de estocagem.


3. FUNÇÃO ARMAZENAGEM DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

Segundo Viana (2006), o objetivo primordial do armazenamento é utilizar o espaço

nas três dimensões, da maneira mais eficiente possível. As instalações do armazém devem

proporcionar a movimentação rápida e fácil dos materiais desde o recebimento até a

expedição. Desta forma a definição delas passa por algumas decisões e cuidados a serem

observados:

a. Determinação de recinto coberto ou não;

b. Definição adequada do layout;

c. Definição de uma política de preservação, com embalagens plenamente convenientes

aos materiais;

d. Ordem, arrumação e limpeza, de forma constante;

e. Segurança patrimonial, contra furtos, incêndio etc.

Ao se aperfeiçoar a armazenagem, obtém-se:

a. Máxima utilização do espaço (ocupação do espaço);

b. Efetiva utilização dos recursos disponíveis (mão-de-obra e equipamentos);

c. Pronto acesso a todos os itens (seletividade);

d. Máxima proteção aos itens estocados;

e. Boa organização;

f. Satisfação das necessidades dos clientes.


Como já mencionado anteriormente, ao final do item 2.1.1 deste trabalho de pesquisa,

a área de armazenagem para atingir seu objetivo principal de ocupação de forma eficiente,

utiliza-se de conceitos enxutos, ou seja, princípios da manufatura enxuta, ou ainda, o “Sistema

Toyota de Produção”.

O Sistema Toyota de Produção surgiu logo após a Segunda Guerra Mundial, época em

que a indústria japonesa estava passando por momentos de baixa produtividade. Nessa época:

“(...) um grupo de gerentes da Toyota (...) visitaram uma instalação nova para eles: um

supermercado americano. Ali, eles viram pequenas quantidades de latarias e de vidros sendo

substituídas na medida em que os consumidores as retiravam da prateleira” (Reinaldo A.

Moura – Kanban, a simplicidade do controle de produção. Página 8 e 9)

Com esse método em vista, implantaram na Toyota o sistema que puxava a produção

ao invés de empurrar. Como base usaram o Kanban para o controle da produção e o just-in-

time para a redução de armazéns. O sistema tem por objetivo aumentar a eficiência da

produção pela eliminação contínua de desperdícios e re-trabalhos, garantidos pelo controle de

qualidade em cada fase do processo produtivo. Os sistemas de gestão desenvolvidos por

Taylor e Ford predominaram de forma eficiente e amadurecida até a década de 50, e

procuravam reduzir os custos unitários dos produtos através da produção em larga escala e

especialização do trabalho no chão de fábrica. Em contrapartida, o Sistema Toyota de

Produção visa à produção em lotes unitários e a multifuncionalidade no chão de fábrica. A

base de sustentação do Sistema Toyota de Produção é a absoluta eliminação do desperdício e

os pilares necessários à sustentação é o “Just-In-Time” e a “Automação dos processos”.

De acordo com Taiichi Ohno (1988): “Os valores sociais mudaram. Agora, não

podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de

nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo

industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas

quantidades”.

O sistema enxuto visa eliminar:

1. Superprodução, a maior fonte de desperdício;

2. Tempo de espera, refere-se a materiais que aguardam em filas para serem processados;

3. Transporte, nunca geram valor agregado no produto;

4. Processamento, algumas operações de um processo poderiam nem existir;

5. Estoque, sua redução ocorrerá através de sua causa raiz;


6. Movimentação;

7. Defeitos, produzir produtos defeituosos significa desperdiçar materiais, mão-de-obra,

movimentação de materiais defeituosos e outros.

As evoluções nas áreas de gestão e de equipamentos de alta tecnologia, como não

poderiam deixar de ser, estendeu seus múltiplos benefícios à área de armazenagem, tanto pela

introdução de novos métodos de racionalização dos fluxos de distribuição de produtos, como

pela adequação de instalações e equipamentos para movimentação física de cargas. Na figura

a seguir podemos analisar o fluxo que os materiais podem via a sofrer dentro da área de

armazenagem.

Figura 8: Fluxo do material dentro do armazém

Para a correta gestão dos fluxos dos diversos materiais dentro da área de armazenagem

e a escolha correta dos equipamentos facilitadores de acomodação e movimentação, faz-se

necessário conhecer as formas de classificação de materiais. Tais classificações visam


padronizar os procedimentos operacionais a serem adotados garantindo assim a eficiência,

eficácia e efetividade para o setor e resultados esperados com a correta utilização dos

recursos, a saber, financeiros, mão-de-obra e equipamentos. Podemos classificar os materiais

das seguintes formas:

1. Características do produto/material;

2. Finalidade do produto/material;

3. Pela movimentação (giro de estoque/vendas) deste produto/material.

Na figura a seguir demonstra-se o fluxo e uma série de procedimentos que o gestor de

um armazém deve tomar com o material dando entrada no setor.

Figura 9: Triagem do material dentro do armazém

Fonte: Moura (1997)


3.1 CLASSIFICAÇÃO DE PRODUTOS OU MATERIAIS

3.1.1 CLASSIFICAÇÃO DE ACORDO COM AS CARACTERÍSTICAS DO

PRODUTO/MATERIAL

Segundo Viana (2006), as características mais importantes do produto que influenciam

a estratégia de distribuição estão os atributos do próprio produto sendo eles: peso, volume,

valor, perecibilidade, inflamabilidade e substitutibilidade. Nas suas várias combinações, estes

atributos indicam as necessidades para armazenagem, estoques, transporte, manuseio e

processamento do pedido. Essas combinações são mais bem discutidas se divididas em quatro

categorias:

Relação peso – volume: a relação peso-volume (densidade) de um produto é

particularmente significativa, pois os custos de transporte e armazenagem estão

diretamente relacionados com ela. À medida que a densidade do produto aumenta, os

custos de estocagem, de transporte e porcentagem do preço de vendas diminuem.

Apesar de o preço poder ser reduzido pelos menores custos logísticos, a armazenagem

e o transporte são apenas dois dos muitos fatores que atuam na formação do preço.

Assim, os custos logísticos totais podem declinar mais rapidamente que o preço.

Relação valor – peso: O valor do produto que está sendo movimentado e estocado é

um fator importante no desenvolvimento de uma estratégia logística. Custos de

estoque são particularmente susceptíveis ao valor. Quando expressamos o valor com

relação ao peso (obtendo a razão, ou seja, o valor específico), algumas compensações

óbvias de custos emergem e auxiliam a planejar o sistema logístico. Se o produto tem

uma relação valor-peso elevada, a reação típica é minimizar o estoque mantido.

Naturalmente, algumas empresas tentam ajustar uma relação valor-peso desfavorável

pela alteração dos procedimentos de avaliação de custos pela mudança do valor ou

pela revisão dos requisitos de embalamento para alterar o peso.

Substitutibilidade: quando o consumidor nota pouca ou nenhuma diferença entre o

produto da empresa e os de seus concorrentes, diz-se que o produto é altamente

substituível. Ou seja, o consumidor compra prontamente uma segunda marca caso a

primeira não esteja disponível imediatamente. Ela pode ser encarada em termos de


vendas perdidas pelo fornecedor. O especialista em logística trata com vendas

perdidas através de alternativas de transporte, de estocagem ou ambas.

Características de risco: as características de risco do produto referem-se aos

atributos de valor, perecibilidade, inflamabilidade, tendência à explosão e facilidade

de roubo. Quando um produto mostra alto risco em uma ou mais dessas características,

ele impõe uma série de restrições ao sistema de distribuição. Tanto os custos de

transporte como de estoque são maiores em termos tanto absolutos como em termos de

porcentagem do preço de venda.

3.1.2 CLASSIFICAÇÃO POR FINALIDADE DO PRODUTO/MATERIAL

Ainda em Viana (2006), uma característica fundamental dos materiais, para estudo da

armazenagem, é a finalidade, ou objetivo, de utilização dos mesmos pela empresa. De acordo

com esta característica, os materiais podem ser classificados da seguinte maneira:

1. Produtos acabados - aqueles que são objeto de comércio por parte da empresa, como

resultado do seu processo produtivo;

2. Materiais diretos - aqueles que, diretamente ou mediante transformações físico-

químicas adequadas, se incorporam ao produto, total ou parcialmente;

3. Materiais indiretos - todo o restante que a empresa utiliza e não se incorpora ao

produto final. Este último grupo pode ser subdividido também da seguinte maneira:

a. Materiais complementares - os que, não sendo diretos, intervêm de forma

imediata no processo de produção – ferramentas;

b. Materiais auxiliares - os que, não sendo diretos, intervêm no processo

produtivo, favorecendo-o. Por exemplo, os combustíveis e lubrificantes para

veículos auxiliares; em geral, documentos técnicos e administrativos.

3.1.3 CLASSIFICAÇÃO PELA MOVIMENTAÇÃO/GIRO NO ESTOQUE/VENDAS –

CURVA ABC OU “CURVA DE PARETTO”

Conforme Viana (2006), a curva ABC é particularmente útil para o planejamento da

distribuição quando os produtos são agrupados ou classificados conforme seu nível de vendas.

Os itens A são os pertencentes ao grupo dos 20% superiores, os próximos 30% são os itens B

e os 50% restantes compõem os itens da classe C. Cada categoria de itens pode ter uma


distribuição diferente. Por exemplo, itens A podem receber distribuição extensiva e ter altos

níveis de disponibilidade, enquanto itens C podem ser distribuídos apenas a partir de um

único depósito central com níveis de estoque menores do que os praticados para itens A. Itens

classe B podem ter uma estratégia intermediária de distribuição. As classificações de produtos

são arbitrárias. A questão é que nem todos os itens de produtos devem receber o mesmo

tratamento logístico. O conceito da curva ABC, com sua decorrente classificação de produtos

tem sua lógica baseada no nível de vendas para decidir quais produtos devem receber

diferentes níveis de tratamento logístico.

Freqüentemente, devido ao grande número de itens (SKU’s - stock keeping unit –

unidades mantidas em estoques) do armazém, torna-se difícil à classificação de todos os

materiais. Porém, tais classificações são vistas como de suma importância para a área de

gestão de materiais, pois ajuda a identificar as formas corretas de disposição dos

produtos/materiais dentro da área de armazenagem.

3.2 FORMAS DE DISPOSIÇÃO DO PRODUTO / MATERIAIS NA ÁREA

DE ARMAZENAGEM

Viana (2006) propõe que além de considerar as classificações abordadas no item 3.1

deste trabalho de pesquisa, os esquemas de armazenagem a ser escolhido dependem também:

da situação geográfica de suas instalações, da natureza de seus estoques, tamanhos e

respectivo valor. Não existem regras taxativas que regulem o modo como os

produtos/materiais devem ser dispostos no armazém, motivo pelo qual se deve analisar, em

conjunto, todos os aspectos já analisados, para, então, decidir pelo tipo de arranjo físico mais

conveniente, selecionando qual das alternativas melhor atende a seu fluxo de materiais, sendo

eles:

1. Armazenagem por agrupamento: esse critério facilita as tarefas de arrumação e

busca, mas nem sempre permite o melhor aproveitamento do espaço.

2. Armazenagem por tamanhos (acomodabilidade): esse critério permite bom

aproveitamento do espaço.

3. Armazenagem por freqüência: esse critério implica armazenar tão próximo quanto

possível da saída os materiais que tenham maior freqüência de movimento.

4. Armazenagem especial: por meio desse critério, destacam-se:


a. Ambiente climatizado: destina-se a materiais cujas propriedades físicas

exigem tratamento especial;

b. Inflamáveis: os produtos inflamáveis devem ser armazenados em ambientes

próprios e isolados, projetados sob rígidas normas de segurança;

c. Perecíveis: os produtos perecíveis devem ser armazenados segundo o método

FIFO (First In First Out), ou seja, primeiro que entra primeiro que sai.

5. Armazenagem em área externa: devido a sua natureza, muitos materiais podem ser

armazenados em áreas externas, contíguas ao Almoxarifado, o que diminui os custos

e, em paralelo, amplia o espaço interno para materiais que necessitam de proteção em

área coberta.

6. Coberturas alternativas: a escassez de área e o custo de construção são dois

componentes significativos na de terminante de um Almoxarifado. Destacamos dois

modelos entre os tipos existentes:

a. Galpão fixo;

b. Galpão móvel.

Figura 10: Galpão Móvel

Fonte: Viana (2006)

Dentro de tais análises de definição de classificação e formas de armazenagem, não se

deve desprezar o custo pela falta do produto/material, por não encontrá-lo na área ou por não

tê-lo em estoque, pois dependendo da complexidade do processo aonde tal produto/material

venha a ser utilizado, ou ainda, o produto final ter um alto valor no mercado consumidor e até


mesmo quando se tratar de um produto/material comercializado em um mercado que exige

alta responsividade. Neste cenário, a falta de um item de baixo valor é suficiente para estagnar

a produção, gerar perdas de grandes dimensões para a empresa, tais como a perda de mercado

por não oferecer o produto acabado.

Para minimizar tais impactos na área de armazenagem, com os custos agregados na

atividade, e da natureza da operação ou da complexidade dos materiais, estudos vem sendo

realizados para identificar e desenvolver equipamentos e estratégias de operacionalização do

setor, hoje conhecido como “Atividade de Picking”, ou seja, atividade de coleta e despacho de

produtos/materiais dentro de uma área de armazenagem de um centro de distribuição dos mais

variados fins e produtos.


4. ATIVIDADE DE PICKING

O principal fator a ser atribuído à evolução da armazenagem no mundo nas duas

últimas duas décadas foi o aumento da exigência dos clientes. Um recente estudo sobre

automação na área de armazenagem analisou os centros de distribuição de três grandes

empresas no Brasil - Chocolates Garoto, Souza Cruz e Lojas Americanas - e identificou a

melhoria da qualidade do serviço e/ou produto como o principal motivador de seus

investimentos nesta área. Outra pesquisa periódica indica que a freqüência e o prazo de

entrega estão entre as três principais dimensões de serviço, avaliadas pelo varejo. A

importância dada a essas duas dimensões é relacionada aos programas de redução do nível de

estoque - como JIT (just in time), QR (quick response = resposta rápida) e reposição contínua

-, cujos alicerces estão apoiados no aumento da freqüência e na diminuição do prazo de

entrega.

De acordo com Rodrigues (2007), em seu artigo, a atividade de “picking” pode ser

definida como a atividade responsável pela coleta do mix correto de produtos, em suas

quantidades corretas da área de armazenagem para satisfazer as necessidades do consumidor.

Dependendo do tipo de armazém, 30% a 40% do custo de mão-de-obra estão associados à

atividade de picking. Além disso, a grande proliferação do número de produtos resultado

direto não só de lançamentos, como também da grande variedade de modelos, cores e

embalagens e o crescente aumento das entregas diretas ao consumidor fruto das vendas por

catálogos, pela internet, pelo telefone, ou até mesmo por lojas que passaram a trabalhar

apenas com mercadorias expostas em mostruário, também trouxeram novas demandas para as

operações de armazenagem. Como resposta, a esses desafios, as empresas reestruturam as

suas operações de armazenagem para atender ao aumento do número de pedidos (resultado da

maior freqüência de entrega e da entrega direta ao consumidor), a uma maior variedade de

itens (devido à proliferação do número de produtos) em um tempo menor (resultado do


encurtamento do prazo de entrega). Assim, os armazéns de produto acabado com a finalidade

de estocar mercadorias, estão dando lugar aos centros de distribuição, cujo foco principal está

sobre a atividade de picking.

O aumento da importância desta atividade fez com que novos investimentos fossem

feitos nesta área, principalmente nos sistemas de separação. Para se ter uma idéia da

representatividade dos custos desta atividade em média o picking é responsável por 60% dos

custos de um centro de distribuição. Para entendermos a atividade de picking (Coleta,

separação e preparação de pedidos) é importante apresentarmos sua inserção entre as

principais atividades de armazenagem. De uma maneira simples, todos os tipos de armazéns

possuem as seguintes funções descritas na figura a seguir:

Figura 11: Fluxo do processo da Atividade de Picking

Fonte: http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-busca.htm?fr-picking.htm (acessado 15/06/2007 as 14:14 h)

Aliado ao custo, o tempo dessa atividade influi de maneira substancial no tempo de

ciclo de pedido, ou seja, o tempo entre a recepção de um pedido do cliente e a entrega correta

dos produtos. O aumento progressivo das necessidades (e exigências) dos consumidores e da

competição trouxe diversas conseqüências para a atividade de armazenagem. Tais

conseqüências podem ser traduzidas em tendências gerais que podem ser observadas em

diversos setores:

Proliferação do número de SKUs (Stock Keeping Unit = unidade mantida em

estoque).

http://www.centrodelogistica.com.br/new/fs-busca.htm?fr-picking.htm


Aumento do Número de Pedidos: as menores quantidades de lote implicam em um

aumento no número de pedidos ao longo do tempo.

Concentração em Grandes Armazéns.

Entregas para o dia seguinte.

Além dessas tendências, as empresas perceberam a importância da utilização do

serviço como diferencial de valor agregado em seus produtos. A qualidade do produto passa a

ser um pré-requisito e serviços como entrega em domicílio e vendas pela internet aumentaram

o nível de exigência e produtividade das atividades de armazenagem e transporte. Dessa

forma, a atividade de picking deve ser flexível para assegurar uma operação dentro das

necessidades determinadas pelo cliente, utilizando sistemas de controle e monitoramento que

suportem os níveis de serviço e qualidade diagnosticados.

4.1 QUE PRÍNCIPIOS UTILIZAR PARA ORGANIZAR UMA

ATIVIDADE

Independente do tamanho, volume, tipos de estoque, necessidades do consumidor e

tipos de sistemas de controle da operação do armazém, existem certos princípios que se

aplicam bem em qualquer atividade de picking. São princípios que devem guiar o

posicionamento de produtos dentro da área de armazenagem e o fluxo de informação e

documentos.

1. O primeiro passo é a identificação dos produtos de maior giro.

Figura 12: Layout de uma área de armazenagem

FONTE: Rodrigues (2007)


Segundo Rodrigues (2007) o objetivo é priorizar a minimização da distância entre o

operador que efetua a coleta e os produtos a serem coletados. Dessa forma, os

produtos de maior giro devem ser colocados na região mais próxima da atividade de

separação (1). As esteiras (7) eliminam a movimentação na recepção da lista de

produtos e no envio para o despacho. Interessante reservar uma área (2) para a

armazenagem e coleta de produtos de pequenas dimensões e alto volume. Deve ser

planejada uma área para o recebimento (3) de produtos que alimentarão as regiões (1)

e (2). De forma análoga, uma área de expedição deve ser dimensionada (4) com linhas

suficientes para evitar a acumulação ou fila na linha de picking. As esteiras que levam

os pedidos completos da área de picking para a área de expedição (5) devem possuir

altura elevada para aproveitamento do espaço no chão. Na região (6) temos todos os

produtos de pequeno e médio volumes, armazenados em pallets. Este é um exemplo

bastante genérico, mas a filosofia é aplicável em vários casos.

2. Utilização de documentações claras e de fácil operacionalização.

3. Organizar os pedidos de acordo com as configurações físicas, de forma a diminuir a

movimentação.

4. Manter um sistema eficiente de localização de produtos.

5. O operador deve ser avaliado pelos erros.

6. Evitar contagem de produtos durante a coleta.

7. Eliminação de documentos em papel: existem tecnologias que estão se tornando cada

vez mais acessíveis, reduzindo e até eliminando o fluxo de papéis, incluindo leitores

de código de barras, sistemas de reconhecimento de voz e terminais de rádio

freqüência.

Tais filosofias norteiam o planejamento da atividade de picking. No entanto, várias

tecnologias e estratégias podem ser utilizadas e planejar uma atividade de picking não é uma

tarefa simples.

4.2 ORGANIZAÇÃO DA ATIVIDADE EM FUNÇÃO DO TEMPO

Conforme Rodrigues (2007), a atividade de separação de pedidos é intensiva em

movimentação de materiais. Dependendo do tipo de armazém, cerca de 30% a 40% de seu


custo está diretamente associado à atividade de separação de pedidos. Isso ocorre porque o

número de trabalhadores e o tempo associado a essa atividade são maiores que nas outras

atividades de armazenagem. Através de estudos de sistemas de separação de pedidos mais

típicos, onde temos uma grande utilização de documentos em papel e operações de

deslocamento e coleta de produtos, temos informações de como é gasto o tempo do operador

nessa atividade. No gráfico a seguir demonstra-se a distribuição dos tempos durante uma

coleta e através destes dados busca-se desenvolver procedimentos que minimizem os

impactos decorrentes da atividade.

Figura 13: Consumo de Tempo do Operador na Atividade de Picking

FONTE: Rodrigues (2007)

Através dos gráficos, observamos que a maior parte do tempo gasto pelos operadores

está na movimentação para a coleta e colocação de produtos na linha de picking. Ou seja, um

objetivo fundamental para uma boa produtividade de um sistema de separação de pedidos é a

minimização dos tempos de deslocamento ou movimentação. A forma como organizamos a

estratégia de picking está associada diretamente com o tempo de movimentação. Por

estratégia de picking entendemos a forma como organizamos o processo de separação de

pedidos, planejando a quantidade de operadores por pedido, o número de diferentes produtos

pegos em cada coleta e os períodos para agendamento ou agrupamento de pedidos durante um

turno. Desta forma se torna imprescindível o conhecimento e a escolha correta de

equipamentos de movimentação e estruturas de armazenamento que facilitem o processo de

busca e coleta, diminuindo os tempos e minimizando os custos envolvidos na atividade. Nos

itens a seguir, serão exemplificados alguns equipamentos que facilitam e agilizam a atividade

de picking, tornando-se estratégico para várias empresas o estudo e o planejamento correto


para a aquisição de tais recursos, com o firme propósito de reduzir o custo unitário de pedidos

e requisições de produtos/materiais.

4.2.1 ESTRUTURAS FIXAS FACILITADORAS PARA ATIVIDADE DE PICKING

Um dos princípios fundamentais na armazenagem, como já visto, é a correta utilização

do espaço disponível, o que demanda estudo exaustivo das cargas, níveis e estruturas para

armazenagem, como também dos meios mecânicos a utilizar. A esse respeito, cabe considerar

que o peso e o volume das cargas, além dos meios previstos para a entrada e saída de

materiais, influem de forma determinante sobre a estrutura e o dimensionamento de seus

elementos construtivos. De conformidade com o peso, volume e forma de manuseio dos

materiais a armazenar, as estruturas podem, de maneira simples, ser classificadas em duas

categorias, quais sejam, leves e pesadas. Assim, destacamos, entre outros, os seguintes tipos

básicos de estruturas metálicas para armazenagem:

1. Estrutura leve em prateleira de bandejas: trata-se de estantes metálicas constituídas

com colunas em perfis de chapa de aço dobrada, perfuradas continuamente segundo

determinado passo, e prateleiras, também em chapa de aço dobrada, com posição

regulável na altura, adequadas ao armazenamento de materiais leves.

Figura 14: Tipos e a formação de mezaninos de várias estantes

Fonte: http://www.movitech.com.br/bertolini_estantes.htm (acessado em 18/05/07 - 15:10 h)

http://www.movitech.com.br/bertolini_estantes.htm


2. Estrutura porta-pallet: trata-se de estrutura pesada, na qual as prateleiras são

substituídas por plano de carga constituído por um par de vigas que se encaixam em

colunas, com possibilidade de regulagem de altura. Os pallets são armazenados e

retirados individualmente por empilhadeiras que se movimentam em corredores.

Figura 15: Porta-pallets

Fonte: http://www.movitech.com.br/bertolini_p_pallet_deslizante.htm (acessado em18/05/07 - 15:30 h)

A estrutura porta-pallet convencional gerou sistemas para alta densidade e para

armazenagem dinâmica. Os sistemas para alta densidade são conhecidos como drive-

in e drive-through, enquanto a armazenagem dinâmica, além dela própria, gerou a

variação push-back.

i. Drive-in: proporciona solução otimizada para aproveitamento do espaço

disponível. Trata-se de porta-pallet constituído por bloco contínuo, não

separado por corredores intermediários, por meio do qual as empilhadeiras

movimentam-se dentro da própria estrutura, para depositar ou retirar

materiais. O drive-in é recomendado para grande quantidade e pequena

variedade de materiais. As movimentações de entrada e saída são efetuadas

http://www.movitech.com.br/bertolini_p_pallet_deslizante.htm


em separado, com o estoque manipulado de uma só vez em intervalos

prolongados. Esse sistema oferece, entre outras, as seguintes vantagens:

a. excelente aproveitamento da área disponível, maximizando o volume

armazenado pela virtual ausência de corredores;

b. armazenamento, na metade da área, do mesmo número de pallets de um

porta-pallet convencional;

c. quando comparado com outro sistema de alta densidade, o investimento é

relativamente baixo, proporcionando baixo custo por lugar/pallet;

d. utilização de vários tipos de empilhadeiras, com mínimas modificações na

estrutura de proteção ao operador;

e. não havendo superposição de cargas, eliminação do esmagamento acidental

ou mesmo da queda de pilhas.

Em contrapartida, registram-se certos inconvenientes:

a. movimentação dos pallets que estão à frente, para atingir os do meio;

b. movimentação do estoque, retirando-se por último o que entrou primeiro,

condição que limita a variedade dos materiais selecionados para

armazenamento, não se prestando, evidentemente, a perecíveis.

Figura 16: Porta-pallets do tipo Drive-in

Fonte: http://www.movitech.com.br/bertolini_drive_in.htm (acessado em 18/05/07 as 16:10 h)

http://www.movitech.com.br/bertolini_drive_in.htm


ii. Drive-through: as desvantagens existentes no sistema drive-in, no qual a

empilhadeira o adentra, são contornadas pelo sistema drive-through, em que

a empilhadeira o atravessa, o que, na prática, gera a alimentação por um lado

e a retirada pelo lado oposto.

iii. Armazenagem dinâmica: sistema indicado para materiais a serem

armazenados de conformidade com o princípio FIFO (First In First Out), ou

seja, primeiro que entra primeiro que sai. Corredores de acesso somente

serão necessários nas duas fases da operação, para carga e descarga dos

pallets. Pelo fato de vários túneis (pistas) serem montados lado a lado, o

espaço disponível para armazenagem é utilizado de forma otimizada. O fluxo

é automático, com os pallets movimentando-se sobre pistas de rolos ou de

trilhos de roletes, por ação da gravidade, sem necessidade de empilhadeiras e

operadores, mantendo-se em velocidade constante, pois são usados, em toda

extensão das pistas, reguladores de velocidade. O sistema possui também, ao

final do percurso, o separador de pallets, que proporciona a retirada fácil,

rápida e segura do primeiro pallet da pista.

Figura 17: Porta-pallets com trilhos de roletes

Fonte: http://www.movitech.com.br/bertolini_drive_dinamico.htm (acessado em 18/05/07 as 16:30 h)

http://www.movitech.com.br/bertolini_drive_dinamico.htm


iv. Push-Back: funcionando como variante do modelo dinâmico, trata-se de

sistema por impulsão, que melhora a rotatividade e aumenta a seletividade,

perfeito para até 4 (quatro) pallets de profundidade, utilizando-se apenas um

corredor para colocação e retirada do pallet. O pallet colocado no trilho é

empurrado pelo pallet seguinte aclive acima, e assim até o último pallet. Na

retirada deste último pallet todos os demais, por gravidade, descem uma

posição.

Figura 18: Porta-pallets do tipo Push-Back

Fonte: http://www.movitech.com.br/bertolini_push_back.htm (acessado em 18/05/07 as 17:05 h)

3. Armazenagem pelo sistema flow-rack: o modelo flow-rack foi concebido para

materiais de pequeno volume e peso, cuja armazenagem dispensa a utilização de

pallet. Trata-se de sistema que atende materiais de até no máximo 80 kg/m, indicado

para a utilização do FIFO, por meio de trilhos apoiados sobre longarinas que permitem

ajustar a altura e regulagem para inclinação. Os materiais são carregados pelo lado

mais alto e descarregados pela frente, permitindo fácil acesso e rápida reposição.

http://www.movitech.com.br/bertolini_push_back.htm


Figura 19: Estante Flow-rack

Fonte: http://www.movitech.com.br/bertolini_flow_rack.htm (acessado em 18/05/07 as 17:15 h)

4. Estrutura cantilever: estrutura típica para armazenagem de peças de grande

comprimento, barras, tubos e perfis, constituída por uma série de cavaletes, formados

por colunas perfuradas nas quais se encaixam os braços em balanço, cuja altura é

regulável. Os cavaletes são interligados por intermédio de distanciadores. Os materiais

armazenados nessa estrutura são manuseados por empilhadeira lateral.

Figura 20: Estante do tipo Cantilever

Fonte: http://www.movitech.com.br/bertolini_cantilever.htm (acessado em 18/05/07 as 17:20 h)

http://www.movitech.com.br/bertolini_cantilever.htm


4.2.2 Equipamentos móveis, de alta tecnologia, facilitadores para atividade de picking

1. A-Frame: é um sistema de alta produtividade capaz de separar centenas de pedidos

em um curto espaço de tempo, com grande precisão e com um reduzido quadro de

pessoal. Este é um sistema modular, integrado por uma esteira transportadora, sobre a

qual existe uma estrutura composta de uma série de canais que cobre ambos os lados

da esteira. Cada canal trabalha com um determinado SKU, tendo capacidade de

armazenar diversas unidades, que ficam empilhadas em sua respectiva estrutura.

Figura 21: Sistema para Picking do tipo A-Frame

Fonte: Rodrigues (2007)

O sistema de comando do A-Frame controla a ejeção dos produtos de cada canal na

esteira e cada seção da esteira é associada a um determinado pedido. No final da linha,

os produtos são automaticamente transferidos para caixas e transportados para as

outras áreas de picking, ou diretamente para área de embarque, caso o pedido esteja

completo. Diversos módulos de A-Frame podem ser utilizados - tanto em série quanto

em paralelo - para que seja aumentada a capacidade do sistema. Além disso, esta

tecnologia também pode ser utilizada em conjunto com outros sistemas de separação.

Este tipo de sistema permite uma separação bastante rápida com alta produtividade, no

entanto apresenta algumas restrições de uso relativas a fragilidade e/ou formato dos

itens manuseados.

2. Carrossel: são equipamentos rotacionais, verticais ou horizontais, que acondicionam

os produtos com a função de trazê-los até o operador, eliminando os tempos

associados ao seu deslocamento e a procura de produtos. A principal vantagem deste

sistema é permitir uma operação com uma grande variedade de itens. Além disso, o


carrossel vertical também permite um bom aproveitamento de espaço por aproveitar o

pé direito do prédio.

Figura 22: Sistema para Picking do tipo Carrossel


3. Os sistemas de estocagem e coleta automáticos (AS/RS): são capazes de operar com

unidades de movimentação mais fracionadas são conhecidos como miniload. No

entanto, mesmo os miniload são capazes de operar apenas com caixas, ou itens de

grande volume. O seu funcionamento é bastante parecido com o do transelevador (unit

load). Entre as principais vantagens do miniload pode-se destacar a sua precisão e

velocidade, além da potencialidade de operar com uma grande variedade de itens.

Figura 23: Sistema para Picking do Tipo AS/RS



4. A separação por rádio freqüência: este tipo de sistema se apóia na comunicação por

rádio freqüência para auxiliar o operador na coleta dos itens. Para isso, o operador

utiliza um terminal de mão ou um terminal preso ao braço que indica sempre o

endereço do próximo produto e o número de unidades a ser coletadas. Ao realizar a

coleta dos itens, o operador faz a leitura do código de barra dos produtos, através do

terminal manual, que confere a coleta e indica o endereço do próximo produto a ser

coletado. Este tipo de tecnologia está sendo bastante utilizada no Brasil pelo seu baixo

custo e alta flexibilidade. A sua grande desvantagem está relacionada a sua

performance que é limitada pela velocidade de deslocamento do operador.

Figura 24: Leitor e Terminal de rádio freqüência (Picking manual)


Soluções tecnológicas de armazenagem como Carrossel, miniloads, sistemas AS/RS

(Automatic Storage e Retrieval Systems = sistemas de estocagem e coleta automáticos) e

WMS (Warehouse Management System – Sistema de gestão de armazéns) são combinações

de equipamentos e sistemas de controle que deslocam, armazenam e coletam produtos com

alta precisão e velocidade, dependendo do grau de automação. Tais sistemas também reduzem

o tempo de movimentação do operador, pois tem como objetivo trazer os produtos específicos

no momento da separação, além de redução no tempo de contagem. Equipamentos como

códigos de barras, leitores óticos, reduzem o tempo de procura e documentação.

Geralmente, durante o planejamento de um sistema para a atividade de picking, as

considerações sobre estratégias são pouco avaliadas ou desprezadas, partindo-se diretamente

para a adoção de tecnologias e pacotes de soluções. Dependendo do tipo de processo da

empresa, isso pode acarretar num investimento em equipamento e sistemas desnecessários,

que poderiam ser solucionados apenas com uma alteração nas estratégias de organização dos

operadores.


4.3 ESTRATÉGIAS PARA A ATIVIDADE DE PICKING

Segundo Rodrigues (2007), em seu artigo de pesquisa, existem quatro procedimentos

básicos para organizar a atividade de picking. Esses procedimentos são caracterizados como

procedimentos "puros". Geralmente o que se observa é uma composição ou mistura de

diferentes estratégias, gerando estratégias mistas de organização do picking. Basicamente,

durante a definição de qual estratégia utilizar, é necessário verificar as seguintes questões:

Operadores por pedido.

Produtos por pedido.

Períodos para agendamento.

4.3.1 PICKING DISCRETO

Nesse procedimento, cada operador é responsável por um pedido por vez e pega

apenas um produto de cada vez. Existe apenas uma janela de agendamento por turno. Esse

tipo de organização possui uma série de vantagens, principalmente por ser a mais simples,

adequando-se perfeitamente quando toda a documentação está em papel. O risco de erros na

atividade é reduzido, por existir apenas um documento para cada ordem de separação de

produtos. No entanto, é o procedimento menos produtivo, pois como o operador deve

completar toda a ordem de separação, o tempo de deslocamento é muito maior que nos outros

procedimentos.

Figura 25: Picking Discreto



Importante notar que cada pedido é iniciado e completo por apenas um operador e que

apenas um produto é pego por vez. O primeiro operador que acabar seu trabalho, que no

exemplo seria o terceiro operador, pegaria o próximo pedido (Pedido 4, não exemplificado).

4.3.2 PICKING POR ZONA

Nessa forma de organização, as áreas de armazenagem são divididas em zonas. Cada

zona possui determinados produtos. Cada operador da atividade de picking está relacionado

com uma dessas zonas. Quando uma ordem de pedido chega, cada operador pega todas as

linhas de produtos referidas a esse pedido que fazem parte da sua zona de trabalho. Se o

pedido estiver completo, ele pode ser despachado. Caso contrário, ele irá para a próxima zona

de picking e o próximo operador colocará os produtos necessários. Esse tipo de procedimento

é mais utilizado quando temos diferenças de produtividade entre os trabalhadores ou

diferenças de equipamentos/tecnologias utilizadas na área de picking. Com isso, as zonas de

picking são determinadas de forma até obtermos um balanceamento da carga de trabalho entre

as zonas. Existe apenas um período para o agendamento da atividade de picking.

Figura 26: Picking por Zona


Como comentado anteriormente, é uma estratégia ideal quando temos tecnologias

diferentes ou quando a produtividade dos operadores não é homogênea. No nosso exemplo, o

operador 1 é o mais produtivo, ficando com 2 produtos na sua zona de picking. Com isso,


temos um aumento de produtividade com relação à estratégia anterior, porém a operação é um

pouco mais complexa.

4.3.3 PICKING POR LOTE

No procedimento anterior, diferentes produtos são coletados para completar um pedido

por vez. No picking por lote o procedimento ocorre de modo diferente: o operador espera a

acumulação de um certo número de pedidos. Em seguida, são observados os produtos comuns

a vários pedidos. Quando o operador faz a coleta, ele pega a soma das quantidades de cada

produto, necessárias para atender todos os pedidos. Em seguida, ele distribui as quantidades

coletadas por cada pedido. Por trabalhar com vários pedidos por coleta, esse tipo de

procedimento possui um ganho de produtividade em relação aos outros. No entanto, é

indicado apenas quando os produtos são coletados na maioria em quantidades fracionadas

(não em caixas), e quando os pedidos possuem poucos produtos diferentes (1 a 4) e pequenos

volumes. O ganho de produtividade ocorre pela redução de tempo em trânsito dos operadores.

Um ponto negativo desse procedimento é sua maior complexidade e sua necessidade de

utilizar severas mensurações para minimizar os riscos de erros. Tais mensurações podem ser

feitas utilizando as soluções tecnológicas atuais. Novamente, temos apenas um período para o

agendamento (programação) da atividade de picking.

Figura 27: Picking por Lote



No picking por lote, um pedido é processado apenas por um operador, e diferentes

produtos são coletados em cada pega. Isso acelera a produtividade, mas como comentamos, é

indicado apenas para configurações com poucos produtos.

4.3.4 PICKING POR ONDA

Esse método é similar ao picking discreto. Ou seja, cada operador é responsável por

um tipo de produto por vez. A diferença está no agendamento de um número de pedidos ao

longo do turno. Geralmente esse tipo de procedimento é utilizado para coordenar as funções

de separação de pedidos e despacho.

Além das estratégias apresentadas anteriormente, temos as combinações entre

estratégias puras. A estratégia de picking por zona-lote, por exemplo, é a estratégia de zona,

onde cada operador é responsável por determinado número de produtos, e onde os pedidos são

agrupados em lote. Podemos resumir na matriz seguinte, as diferentes estratégias de atividade

de picking, as consideradas puras e as mistas.

Tabela 1: Estratégias de Picking


Uma estratégia de organização da atividade de picking mais recente e inovadora é

chamada de bucket-brigades. Desenvolvida por professores da Georgia Tech, ela se diferencia

das anteriores por ser uma estratégia que torna o sistema ajustado automaticamente

(balanceado).


4.3.5 BUCKET BRIGADES

Segundo Rodrigues (2007), a estratégia de picking “Bucket-Brigades” tem sido

utilizada em linhas de produção pela sua funcionalidade de auto-balanceamento. A seguir

algumas empresas que tem utilizado essa estratégia com resultados expressivos:

1. Blockbuster Music: atividade de picking.

2. Subway: aplicou a estratégia na montagem de sanduíches.

3. Mitsubishi Consumer Electronics America: montagem de televisores e embalagens de

telefones celulares.

4. Readers Digest: obteve 8% de aumento na produtividade do picking e uma redução de

35% nos erros de coleta e separação.

Uma grande dificuldade após a escolha da estratégia de picking a ser adotada, está na

necessidade de balanceamento da linha, para que nenhum operador ou equipamento fique

sobrecarregado e para que a linha de produção tenha sua capacidade máxima. Esses ajustem

devem ser feitos periodicamente e utilizadas as mais recentes e precisas informações

disponíveis. Uma grande promessa dessa nova estratégia é o fato dela ser auto balanceável.

Ou seja, aumentando ou diminuindo a taxa de pedidos, o sistema é organizado de tal forma

que existe um auto-ajuste, sem aumentar nem diminuir a ocupação dos operadores.


Figura 28: Estratégia de Picking Bucket-Brigades


Podemos entender o funcionamento dessa estratégia através da figura anterior.

Suponha que o sistema possua três operadores. Os operadores trabalham de modo discreto, ou

seja, não existem zonas nem lotes de pedidos. O operador no final da linha (3) é mais

produtivo que o segundo operador (2) que, por conseguinte é mais produtivo que o primeiro

operador (1). Por mais produtivo, entendemos que o operador realiza o mesmo movimento ou

operação em um menor espaço de tempo. A estratégia começa com o operador 3 processando

o primeiro pedido, o operador 2 o segundo pedido e o operador 1 processando o terceiro

pedido. Existem outros pedidos em fila esperando para serem processados, como será

mostrada na figura seguinte. Em seguida, o operador 3 termina de completar um pedido

(quadro 2). Nesse momento existe uma realocação do trabalho de cada operador (quadros 3 e

4). O operador 3 pega o pedido que o operador 2 estava trabalhando. O operador 2 pega o

pedido que o operador 1 estava trabalhando e o operador 1 pega um novo pedido que estava

na fila de espera. Quando o operador 3 completa a coleta de produtos desse pedido, o

processo se reinicia.


Figura 29: Visão do processo da estratégia Bucket-Brigades de Picking

Operador 3 Operador 2 Operador 1

Pedido 1 Pedido 2 Pedido 3


DESPACHO ENTRADA


Pedido (N) Pedido (N+1) Pedido (N+2)

Fonte: o autor.

NOTA: a linha de coleta é balanceada pelo operador 3, o mais rápido. O processo mantém um sequêncial lógico de

entrada e saída das listas de pedido.

Apesar de parecer uma estratégia aparentemente simples, ela exige uma rigorosa

coordenação entre os operadores, um estudo prévio de produtividade de cada um e uma

preparação dos pedidos de acordo com a configuração física dos racks. No entanto, é

matematicamente comprovado que essa estratégia de organização do trabalho faz com que os

trabalhadores gravitem em torno da ótima divisão do trabalho, eliminando a atividade de

balanceamento e planejamento. Podemos então apontar como principais benefícios da

utilização de estratégia de Bucket-Brigades:

Redução de necessidade de planejamento e administração, pois torna a linha se auto

balanceável;

Processo se torna mais ágil e flexível pelo auto-ajuste;

Aumento de unidades processadas, além da tendência de divisão ótima do trabalho;

Trabalho secundário reduzido e qualidade aumentada pela redução do work-in-

process.

4.3.6 O SISTEMA DE PICKING BY-LIGHT

Segundo Rodrigues (2007), este sistema concilia performance e flexibilidade

conseguindo, graças a isso, ser um dos sistemas mais difundidos no Brasil. O picking by-light,

demonstrado na figura a seguir, integra a utilização de esteiras rolantes, leitores óticos e

sensores com as tradicionais estruturas flow racks manuseadas por operadores.


Figura 30: Estratégia de Picking By-light


O bom desempenho deste sistema é obtido através da disposição dos produtos ao redor

dos funcionários, que coletam apenas os produtos da sua estação de trabalho, não precisando

se locomover nem movimentar as caixas dos pedidos que são transportadas de forma

automática por meio de uma correia transportadora. Além disso, os mostradores digitais de

cada posição do flow-rack indicam automaticamente o local e o número de unidades que

devem ser coletados, tornando desnecessário o picking-list, o que acelera o processo de coleta

dos operadores. A flexibilidade é resultado da participação dos operadores no manuseio, que

além de considerar as características específicas de cada produto, inclusive a fragilidade,

possa, simultaneamente, coletar e organizar os produtos nas caixas de entrega.

4.4 COMO ESCOLHER ENTRE DIVERSAS ESTRATÉGIAS E

EQUIPAMENTOS

Conforme Rodrigues (2007), através de modelos computacionais (softwares de

simulação) é possível mensurar operacionalmente e financeiramente o custo de cada

alternativa, observando se o custo é compatível com o desempenho desejado do sistema. Uma

das vantagens do uso de simulações é a de evitar a compra antecipada de equipamentos ou

contratação de recursos, já que todas as alternativas podem ser modeladas e testadas

“virtualmente”.

No capítulo a seguir o autor deste trabalho de pesquisa pretende elucidar o assunto

tratado, demonstrando através de um estudo de caso a importância da atividade de picking.


5. ESTUDO DE CASO SOUZA CRUZ

O autor deste trabalho de pesquisa, em visita ao “Centro Integrado de Distribuição da

Souza Cruz (CID – SP)” na cidade de São Paulo, onde são distribuídos cerca de 85 milhões de

cigarros para aproximadamente 9,5 mil clientes todos os dias. Esta visita permitiu conhecer as

instalações físicas e os procedimentos operacionais da empresa.

O sistema que a empresa adota consegue manter o lead time de entrega em 24 horas

para as regiões da Grande São Paulo e Baixada Santista e áreas do interior localizadas num

raio de 100 km da CID-SP. A Souza Cruz oferece um tempo de ressuprimento curto para seus

clientes a fim de ajudá-los a manter um estoque pequeno de produtos e, consequentemente,

menor quantidade de capital parado. Para tal êxito o seu processo de picking, como os já

vistos no capítulo 4 deste trabalho, teve que ser revisto. A seguir será demonstrado o seu

desenvolvimento atual.

5.1 DESCRIÇÃO DO PROCESSO “SOUZA CRUZ”

5.1.1 CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO INTEGRADA - CID

A localização CID foi estrategicamente escolhida, situado numa região de grande

concentração de consumidores e ramais rodoviários para várias outras regiões, é situado às

margens da Marginal do Rio Tietê em São Paulo, ao lado do viaduto da Avenida Salim Farah

Maluf, perto da saída das rodovias Presidente Dutra, Fernão Dias e Airton Senna. Possui fácil

acesso para as Rodovias dos Bandeirantes, Anhanguera, Castelo Branco e Régis Bittencourt

apenas trafegando pela Marginal ou pela Rodovia Presidente Dutra, acessando o Rodoanel.

Têm acesso também às Rodovias Anchieta e Imigrantes, mas para isso é necessário cruzar a

cidade.


O armazém tem um pé direito de 10 metros, possui 1152 posições para pallets e conta

corredores de 1,5 metros. O giro de 2,5 dias com uma margem de segurança para agüentar até

4 dias sem comprometer a operação. Conforme o item 3.2 este trabalho de pesquisa, a Souza

Cruz utiliza a organização descrita no item 3 – Armazenagem por freqüência. Os produtos de

maior giro, como as marcas “Free e Derby”, ficam nos porta-pallets mais próximos à saída.

5.1.2 VENDA E EMISSÃO DO PEDIDO

Através de uma ligação telefônica, ou por uma visita de um representante da Souza

Cruz, é feito o pedido. Neste último, o mesmo registra as vendas em um PDA (Personal

digital assistants - Assistente Pessoal Digital, é um computador de dimensões reduzidas)

internamente chamado de terminal portátil de venda (TPV) e em um horário determinado ele

envia os pedidos para o centro de processamento de dados sincronizando via infravermelho do

PDA e o telefone celular, onde são enviadas todas as informações por sistema GPRS (General

Packet Radio Service, é um serviço móvel de transmissão de dados, disponível aos usuários

dos telefones celulares GSM e IS-136 móveis).

5.1.3 ROTEIRIZAÇÃO

Na central de processamento de dados da empresa os pedidos chegam e são

organizados e o software roteiriza dor monta os vários trajetos dos motoristas. O mesmo

possui informações sobre as áreas de maior risco de roubos, se há demanda de maior

preocupação com segurança. Existe um profissional que verifica as rotas formadas e realiza as

modificações necessárias para tornar as entregas mais eficientes e eficazes.

Definida a roteirização, as notas fiscais dos pedidos são emitidas na ordem em que

devem ser entregues aos clientes. Esta ordem é passada para cada motorista pela manhã,

momentos antes de iniciar a entrega dos pedidos.

5.1.4 ATIVIDADE DE PICKING NO CID

No mesmo momento que as notas fiscais são emitidas o pedido começa a ser

processado no armazém. A figura a seguir observar-se-á configuração física do CID e o

processo operacional da atividade no local.


Figura 31: Layout da Área de Armazenagem da Souza Cruz

Fonte: o autor

As caixas com os pacotes de cigarros chegam ao armazém da Souza Cruz em carretas,

são descarregados em docas específicas (1) para essa operação que contam com plataformas

niveladoras e transportadores contínuos flexíveis para descarga dessas caixas que são

paletizadas (2) e destinadas aos porta-pallets (3). Dos porta-pallets vão para a entrada do

picking, seja ele manual (4) ou automático (6 e 7).

O picking manual utiliza a estratégia por zona. Os operadores se posicionam em frente

ao flow-rack para receber uma caixa com uma etiqueta dizendo a quantidade de cada produto

no pedido. Sendo assim, o primeiro operador monta a caixa, coloca a etiqueta nela e, se for o

caso, coloca o produto que lhe foi designado. Após essa operação, ele envia a caixa para o

operador seguinte que observa a etiqueta e, se for o caso, coloca o produto designado para ele

e assim sucessivamente até o final da linha de montagem do pedido. No CID-SP existem 4


linhas de montagem de pedidos manual. Estas linhas disputam um prêmio interno para a linha

com melhor eficiência (montagem do maior número de pedidos por turno com a menor

quantidade de erro). É uma forma de incentivar os operadores a trabalhar de maneira rápida,

porém com atenção.

O picking automático é dotado de flow-racks automáticos (6). Esses flow-racks

recebem os dados da CPD já roteirizados e liberam os pedidos de acordo com a roteirização

feita e a velocidade dos operadores montarem os pedidos no final da linha (7). Após o

recebimento dos dados, o sistema libera as quantidades exatas para um determinado pedido. O

operador acompanha o pedido que irá montar em um monitor (7.1). Enquanto aguarda a

chegada dos pacotes, o operador coloca uma bandeja de plástico com um código de barras na

lateral externa da mesma sobre a esteira (7.2) e monta uma caixa sobre essa bandeja

colocando na parte externa da caixa a etiqueta do pedido. Assim que chegam os pacotes do

pedido, ele confere com as quantidades mostradas no monitor, coloca os produtos dentro da

caixa e empurra a bandeja na esteira, fazendo que o leitor de código de barras leia a etiqueta

da caixa e interprete que aquele pedido já foi finalizado e pode ser encaminhado para a

roteirização. Neste mesmo instante o sistema já faz a leitura do próximo pedido para esse

operador e, enquanto aguarda a chegada dos produtos ele tem o tempo correto para colocar

uma nova bandeja na esteira e montar uma nova caixa.

Enquanto isso, a caixa montada anteriormente passa pela esteira onde é colocada em

ordem (lembrando que existem os pedidos dos outros operadores) para ser alocada no veículo

de entrega seguindo FILO (first in, last out).

Existem as marcas de menor giro ou marcas com embalagens diferenciadas e que não

utilizam dos flow-racks automáticos, pois é inviável (por motivo econômico e formato

incompatível respectivamente) o uso desse aparelho para elas. Para isso existe uma área com

um flow-rack manual (7.4) onde um operador acompanha por um monitor o pedido que tem

que ser montado realizando o procedimento praticamente igual aos que recebe os produtos da

máquina. Após todo esse processo, as caixas, passam por uma nova contagem (7.5), são

fechadas e paletizadas para entrar no veículo que fará a distribuição.

5.1.5 DESPACHOS E ENTREGAS

O motorista chega pela manhã a CID-SP e encontra o veículo abastecido e pronto para

sair do local com a carga e as notas fiscais na seqüência que deverá ser entregue os pedidos. A

cada entrega o motorista registra em um aparelho chamado de PCA (Prestação de contas


automático) que consiste num sistema automático de prestação de contas das entregas, onde

as informações são enviadas pela mesma interface do TPV ao setor de controladoria para a

contabilização das movimentações financeiras confrontando os resultados finais das entregas

e apurando qualquer divergência entre o montante e a forma de pagamento que foram

enviados para a Souza Cruz. Ao fim do dia o veículo é lavado e abastecido para nova

operação no dia seguinte.

Cada veículo possui sistema de rastreamento por GPS (Global Position System –

sistema de rastreamento por satélite) e sistema de rádio. Caso tenha qualquer problema, de

natureza mecânica ou roubo (conforme descrito no item 3.1.1.4), a Souza Cruz consegue

emitir um pedido e então colocar um veículo que faça as entregas restantes comprometendo

pouco o prazo de entrega. Existe também um sistema para controle do abastecimento da frota

que fornece dados importantes como consumo de combustível. Toda a frota é dotada de

sistema de gás como combustível (tanto vans quanto veículos pequenos).


CONCLUSÃO

O autor deste trabalho entende que a busca por economia nas grandes empresas está

atrelado muitas vezes redução de custos e para que isto aconteça devem reavaliar suas

estratégias logísticas.

A cada instante, novas tecnologias são descobertas, sejam elas em equipamentos ou

em procedimentos, às vezes ocasionada por uma necessidade, como o caso do Sistema Toyota

de Produção (processos enxuto), um grande marco estratégico na administração da produção,

conceitos e tecnologia que se alastra pelo mundo empresarial.

Ao proposto no objetivo 1, a função armazenagem, que envolve uma quantidade muito

grande de recursos da empresa e que merece a atenção especial por parte de seus dirigentes.

Este trabalho de pesquisa embasado num referencial teórico, exposto nos capítulos 2 e 3,

deixou claro a importância da armazenagem para os processos logísticos do produto em

direção ao mercado de consumo, a responsividade da cadeia de suprimentos para com o

cliente, e para que isto ocorra, ficou claro que, a tecnologia, seja com equipamentos ou

softwares de gestão, bem como novos procedimentos e formas de gestão de materiais são

imprescindíveis. Manter uma rede de fornecedores e prestadores de serviços logísticos de

confiança é estratégico pois ajuda a reduzir custos. Como foi abordado por Gerson dos

Santos, houve um tempo em que colocavam qualquer pessoa para tomar conta dos

almoxarifados pois não se davam conta da importância da atividade para a empresa. Hoje são

profissionais altamente qualificados os responsáveis por essa atividade por haver o

entendimento que a atividade concentra uma gama de recursos da empresa muito grande.


Ao proposto no objetivo 2, o autor conceitua e fundamenta a atividade de picking,

assunto pertinente pois com o desenvolvimento e o nível de exigência do mercado

consumidor, as empresas buscam ter alta responsividade em resposta aos clientes.

Demonstrando a importância estratégica de planejamento da atividade, escolha de tecnologias

adequadas de acordo com a configuração física da empresa, adaptando sistemas e

procedimentos que ajudam a gerir esse processo tão importante, que visam diminuir a

quantidade de erros em pedidos, fazendo chegar apenas o que foi solicitado pelo cliente no

prazo combinado.

Ao proposto no objetivo 3 e tratado no capítulo 5 deste trabalho de pesquisa, o autor

com a construção do estudo de caso da empresa Souza Cruz S/A, demonstra na prática a

importância da função armazenagem para a logística empresarial, e demonstra como uma

empresa pode obter uma vantagem no uso estratégico de sua área de montagem de pedidos,

ou seja, “picking”. A Souza Cruz S/A em sua atividade de picking, automatizada e implantada

recentemente com sucesso, se consolida frente aos seus concorrentes, conforme o Sr Heliomar

a empresa obteve redução de custos pelo fluxo contínuo e pela diminuição dos lead-times dos

processos operacionais tanto da produção, bem como do administrativo e também do

despacho dos produtos, a informação hoje é obtida em tempo real, que proporciona que a

tomada de decisão, independente se é no nível estratégico, ou tático, ou ainda no operacional,

é facilitada e mais rápida, o produto passou a ter alta visibilidade, com um estoque enxuto e

suficiente para atender a seus clientes em 24 horas. Esta visita técnica para o autor veio a

somar em seus conhecimentos, pois ao visto em sala de aula como teoria acadêmica, se junta

agora à visão operacional de processo conhecida, e a importância do estudo e do assunto.

Por essas razões o autor conclui que o estudo das estratégias de picking se torna

imprescindível e que deve ser aperfeiçoado e estudado frequentemente, e com isto novos

estudos devam ser apresentados com esta finalidade.


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