Atividade rial Minimercados jARI

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL

MINI MERCADOS DO VALE DO JARI

DEZEMBRO/2010

DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL – MINI MERCADOS DO VALE DO JARÍ

2

EMPRESA RESPONSÁVEL:

DDEELLPPHHUUSS CCOONNSSUULLTTOORRIIAA && PPRROOJJEETTOOSS

A.G. TAVARES – C.N.P.J. 05.009.571/0001-00 Alameda Serrano, 39 • 68.900-380 • Macapá - AP.

Tel.: (096) 3225-2591 • Cel: (096) 9972-2830 E-mail: [email protected]

TÉCNICO RESPONSÁVEL:

Alberto Gomes Tavares Consultor

mailto:[email protected]

SUMÁRIO

TEMA PÁGINA

APRESENTAÇÃO................................................................................................. 02

I –MACRO AMBIENTE DO SETOR

1. Histórico ........................................................................................................ 04

2. Classificação................................................................................................. 04

3. Panoramas...................................................................................................... 05

4. A Atividade dos Supermercados.................................................................. 07

II – PANORAMA DO VALE DO JARÍ

1. Espaço Geográfico das Empresas Estudadas........................................... 22

2. Estrutura do Formado das Lojas.................................................................. 22

3. Análise das Informações Levantadas........................................................ 23

III – COMENTÁRIOS FINAIS

1. O Negócio dos Mini Mercados........................................................... 31

2. Oportunidade.................................................................................................. 33

3. Fatores que contribuem para Consolidação do Negócio.......................... 35

4. O Empresário Profissional............................................................................ 35

5. Gestão do Negócio......................................................................................... 36

6. Considerações Finais.................................................................................... 37


DELPHUS – CONSULTORIA & PROJETOS 2

APRESENTAÇÃO

O presente diagnóstico empresarial está focado ao varejo de alimentos,

especificamente os mini-mercados das Cidades de Laranjal do Jarí e Vitória do Jarí,

ambas localizadas ao Sul do Estado do Amapá, fazendo fronteira com o norte do Estado

do Pará.

A princípio, o diagnóstico apresenta informações gerais sobre o setor em nível

nacional, seus números e as principais tendências. Em seguida, é mostrado o panorama

atual desses Empreendimentos nos referidos Municípios, enfatizando, sobretudo as suas

principais características, sempre com o propósito de se obter subsídios para uma

análise crítica de suas atividades, observando os motivos que levam ao sucesso e a um

provável fracasso.

Espera-se com essa análise, ações mais precisas no intuito de encaminhar o

maior número possível de Empreendimentos para uma situação de viabilidade

econômico-financeira, usando para isso um leque de ferramentas, como consultorias

coletivas e pontuais, além de treinamentos operacionais e comportamentais. Destaca-se

que essas ações devem levar em consideração a realidade desses Negócios, que é

mostrado nas páginas seguintes.

O diagnóstico foi baseado em vivências e pesquisas realizadas nos próprios

estabelecimentos em questão, os quais foram selecionados aleatoriamente, a partir de

um cadastro existente no SEBRAE/AP. Sendo assim, foram visitados 40 (quarenta)

estabelecimentos em Laranjal do Jarí e 20 (vinte) em Vitória do Jarí, todos com no

máximo com 2 (dois) check-outs. Para esta especificação, caracterizam-se os pequenos

supermercados como o conceito de lojas de vizinhança, mercearias e mini-mercados.

O varejo de alimentos, no Vale do Jarí e no Brasil, vem sofrendo várias

transformações, portanto, o diagnóstico visa apresentar soluções e estratégias de

sobrevivência para o setor. As informações apresentadas neste trabalho têm a finalidade



de proporcionar às empresas já existentes, uma forma de garantir sua sobrevivência e

aos futuros empresários do ramo, maiores conhecimentos sobre as necessidades,

peculiaridades e informações gerenciais.

O momento atual impõe profundas transformações para a maior parte das

empresas. A necessidade de buscar constantemente a excelência no negócio é uma

realidade que atinge a todos, independente do porte e ramo de atividade da organização.

É preciso ser ágil o suficiente para inserir-se num novo padrão de competitividade,

enfrentando desafios e concretizando novas oportunidades.

A conclusão de um trabalho desta natureza concretiza-se na ampliação dos

horizontes e na evolução de conhecimentos para o tema abordado, porém, a pertinência

de um estudo com esta finalidade é atestada pelo potencial do mercado consumidor, o

qual é sem dúvida, a peça chave para o sucesso no varejo.



I. MACRO AMBIENTE DO SETOR

1. BREVE HISTÓRICO DOS SUPERMERCADOS

Na história do varejo brasileiro de alimentos e na literatura especializada é

freqüentemente destacado alguns marcos que nortearam o comportamento posterior das

empresas nacionais:

Nos anos 50: a introdução do conceito de auto-serviço (Peg-Pag),

implantado pela rede Pão de Açúcar;

Anos 80: a chegada do Carrefour, grupo francês, consolidando o conceito de

hipermercado;

Anos 90: a entrada do Wal-Mart, grupo americano, maior varejista mundial,

com sua política de preços baixos e moderna tecnologia de informação

sustentando eficiente logística de aquisição e distribuição.

2. CLASSIFICAÇÃO

A venda de produtos alimentícios é realizada através de vários tipos ou formatos

de estabelecimentos comerciais, que costumam ser classificados da seguinte forma:

Auto-serviço: produtos alimentícios dispostos em formato self-service e com

check-outs (caixas) na saída:

supermercados

hipermercados

lojas de conveniência

Tradicionais: venda dependente de atendimento, requerendo a presença de

vendedor ou balconista, com menos de três check-outs, caracterizadas pelo

comércio de alcance local ou de vizinhança:

armazéns, padarias e mercearias.



3. PANORAMAS

Em 1996, a concorrência entre os supermercados se intensificou ainda mais. As

grandes redes entraram na guerra de preços e as margens de lucro do setor diminuíram.

Para aumentar a margem de lucro e concorrer em um mercado bastante competitivo, as

redes de supermercados ampliaram o número de seções, promovendo produtos com

margem de lucro maior, sendo os mais escolhidos: padaria, CD's, perfumaria fina, bazar

e eletroeletrônicos.

A competição no setor de supermercados levou, além da guerra de preços entre

as grandes redes, a uma expansão do crédito ao consumidor, levando o setor a buscar

permanentemente o aumento da eficiência para a obtenção de melhores resultados.

Em janeiro de 1997, além da continuação dos problemas dos anos anteriores,

começou a ser cobrado o tributo CPMF (Contribuição Provisória sobre Movimentação

Financeira), refletindo no preço final dos produtos. No final de março, outro fato

pressionou os custos dos supermercados: a medida provisória que exige a liquidação

das importações no momento de entrada no país, proibindo financiamentos inferiores a

360 dias. A medida afetou principalmente as pequenas e médias lojas que tinham

dificuldade de efetuar o pagamento à vista. Em abril/97, novo impacto com o aumento da

alíquota do IOF.

Um efeito bastante forte sobre a demanda dos supermercados foi o excessivo

endividamento do consumidor no ano de 1996 e início de 1997 com bens de consumo

durável, demonstrado pelos elevados índices de inadimplência no início e meio do ano.

O orçamento do consumidor comprometido e a queda da massa salarial causaram

duas modificações nos supermercados:

1.) O consumidor voltou a escolher um mix de produtos mais básicos, deixando de lado

os supérfluos (geralmente mais caros), e

2.) O consumidor voltou a comprar nas grandes redes de supermercados que passaram

a oferecer preços menores .

A restrição orçamentária do consumidor e os fortes investimentos das grandes

redes na expansão de suas lojas fizeram com que o pequeno e médio comércio de bairro

perdesse espaço e muitos fechassem. Outra modificação nos supermercados foi a



centralização comercial, que possibilitou maiores controles dos estoques, agilização do

sistema de entrega às lojas, diminuição dos custos de operação de compra e venda,

ganhando assim poder de barganha junto aos fornecedores.

No final de 1997, houve a edição do pacote fiscal. As dificuldades para os

pequenos e médios aumentaram tanto que o faturamento real desde 1994 (Plano Real)

até fevereiro/98 caiu 59,68%, sendo que entre março/97 a fevereiro/98, a queda foi de

30,82%.

O pico das dificuldades foi em 1998, quando o setor investiu em uma profunda

mudança em sua estrutura, o que incluiu a revisão e o aumento do mix de produtos, a

instalação do serviço 24 horas, o desenvolvimento do delivery, etc. Neste mesmo

período (1994 – 2001) o número de lojas do setor foi ampliado em 84%.

Esse universo inclui não só as novas lojas inauguradas pelas redes, mas também

um volume enorme de pequenas mercearias e armazéns que resolveram melhorar sua

operação instalando pelo menos um check-out, ou seja, engloba todo o setor. Destaca-

se que o setor sofre imensas transformações desde a mudança do seu mix de produtos,

marcas e até introduções de novas categorias, como também a entrada em massa de

capitais e operadores multinacionais no setor, promovendo a concentração do setor

supermercadista na mão de poucas redes. Outra grande transformação está sendo a

“guerra tecnológica”, com a introdução de sistemas avançados de controle, integração e

operação, como o ECR (Efficient Consumer Response), ferramenta estratégica de

gestão que tem o objetivo de identificar o perfil dos clientes e suas necessidades.

Nos últimos anos, a abertura comercial, além de aumentar o nível de

competitividade, criou um consumidor mais exigente e os supermercadistas brasileiros

têm compreendido e aplicado o conceito da “diversificação”, ou seja, “varejo é vida”.

Os esforços têm se concentrado na profissionalização da equipe, no treinamento

do pessoal, na informatização e conseqüente melhoria do nível de informação sobre o

desempenho da loja.

Assim, na comparação com os demais segmentos da economia brasileira, o setor

de supermercados foi o que melhor se comportou nos últimos anos, demonstrando ser

forte e tendenciando a investir cada vez mais.



4. A ATIVIDADE DOS SUPERMERCADOS

A seguir serão apresentados itens relevantes na atividade operacional dos

Supermercados brasileiros:

4.1. Concorrência

No negócio de varejo alimentício a observância dos seguintes itens e valores

percebidos pelos clientes influência a decisão de compra dos consumidores,

determinando sua preferência:

Localização,

preço,

qualidade dos produtos e variedade da oferta,

atendimento,

conforto/agilidade na passagem pelo caixa/ausência de filas,

serviços/conveniência,

condições de venda e prazos de pagamento.

Tais fatores de sucesso estão relacionados com a existência e a gestão dos

principais aspectos operacionais e mercadológicos do negócio, envolvendo:

logística,

distribuição e abastecimento,

tecnologia (automação comercial e informatização),

recursos humanos,

sortimento,

marketing/conhecimento do cliente,

estrutura de custos/margens.

4.2. Localização

A localização, ou o ponto, é apontado pelas empresas do setor como sendo fator

fundamental para o bom desempenho do negócio, como de regra para todo o setor

varejista; no futuro, o desenvolvimento tecnológico poderá proporcionar formas



alternativas de compras que independem da localização física (catálogos eletrônicos,

lojas virtuais, etc....).

A escassez de áreas livres nas grandes cidades eleva a disputa pelos pontos e é

comum a compra ou ocupação dos terrenos pelas empresas mesmo antes da realização

de um novo projeto, como antecipação e bloqueio à ação da concorrência. O menor

número de lojas eleva a necessidade de maximizar vendas por metro quadrado.

O processo ideal de escolha do local deve ter por base o levantamento sócio-

econômico das condições que a área apresenta, tais como: densidade demográfica por

área de influência, hábitos, renda gasta e potencial de consumo. Área de influência é o

termo usado para determinar a principal região alvo do negócio. É onde está a população

que pode ser atraída para o empreendimento. Pode ser dividida em três zonas, primária,

secundária e terciária, delimitadas de acordo com os tempos de percurso para alcançá-lo,

considerando-se:

Condições de acesso,

Tempo gasto para se chegar ao local,

Concorrência atual e futura,

Capacidade de atração do ponto ou convergência de pessoas,

Potencial de consumo da área versus vendas no varejo instalado na região.

4.3. Logística

A estabilidade de preços e o aumento da concorrência enfatizaram a preocupação

com a eficiência operacional em detrimento do enfoque financeiro, impulsionando novos

procedimentos baseados nos padrões de competitividade internacionais, dos quais se

destacam aqueles liderados pela rede Wal-Mart, maior varejista mundial.

Dentre estes novos procedimentos destaca-se a ênfase no aspecto logístico das

principais atividades características do comércio (compras, entrada, distribuição e

comercialização) e sua correta integração, baseada no princípio de ganhos

compartilhados ao longo da cadeia (supply chain), através da realização de acordos de

parceria entre fornecedores, atacadistas, varejistas e distribuidores.

Esta nova concepção operacional constitui-se em uma das mais efetivas fontes de

vantagem comparativa sustentável, capaz de otimizar a operação total. Dela decorrem,



por exemplo, redução de inventários, que libera espaços para vendas ou outras funções,

menor necessidade de centros de distribuição e a maximização da eficiência no uso de

frotas, entre outros benefícios.

4.4. Distribuição e Abastecimento

De acordo com o tipo do negócio, as empresas optam tanto por sistemas

centralizados quanto pela descentralização da distribuição.

Conforme citado anteriormente, o uso de sistemas eletrônicos de controle e

processamento de pedidos entre indústria e varejo permite reduzir e otimizar os custos

relativos à distribuição, além de possibilitar um melhor planejamento da produção e de

estoques, e, uma análise e acompanhamento da performance de vendas, diárias até, de

seus produtos.

Exemplos de logística na distribuição são a padronização de paletes (suporte para

acondicionamento e transporte das mercadorias na cadeia) entre fornecedores e varejo e

a utilização de técnicas e programas de elaboração de rotas.

Artigos especializados indicam que, como padrão, as empresas mundiais esperam

reduzir seus custos de entrega para pelo menos 7%. Na Itália, Espanha e Alemanha, os

custos de distribuição pesam cerca de 10% no processo de comercialização. Na França e

Reino Unido, 9%. Especialistas estimam que no Brasil, o peso da distribuição sobre a

cadeia seja de 12% a 14%.

Os critérios para a seleção de fornecedores, especialmente os das grandes redes

são variados e abrangem: a pontualidade na entrega, fôlego financeiro para bancar

estoques e sustentar prazos de pagamentos longos por parte dos clientes agilidade no

atendimento, equipes para visitas e arrumações de produtos nos supermercados,

capacidade de distribuição, qualidade de produto, potencialidade de parceria e de

crescimento como empresa e, de forma iniciante, estrutura informatizada para fazer parte

do on-line.

Em geral, a oferta é concentrada nos grandes grupos fornecedores da indústria de

alimentos, como a Nestlé, Sadia, Perdigão, Gessy Lever, Colgate e Parmalat, entre

outros, com os quais está mais avançado o início da implantação dos novos

procedimentos de parceria.



Os grandes supermercados, com maior poder de barganha, conseguem se

abastecer diretamente com as indústrias. A dependência de suprimentos via atacadistas é

maior para médios e pequenos. Como alternativa, inicia-se um movimento cooperativo

entre alguns pequenos estabelecimentos de São Paulo visando equacionar problemas

comuns de logística, de infraestrutura de serviços e de treinamento específico. Os

associados vão dividir os custos da criação de uma central de distribuição para

abastecimento direto da indústria.

Garantir a presença das mercadorias nos locais de venda é importante tanto para o

produtor quanto para o varejista. A falta não planejada tende a ter um impacto forte sobre

as vendas já que, quando isto ocorre, a compra é adiada ou realizada em outro lugar ou

pode haver substituição de marcas. Segundo o Conselho de Pesquisa de Varejo da Coca-

Cola, nos EUA, 8,2% dos produtos procurados não são encontrados nos pontos de

venda.

4.5. Tecnologia - Automação e Informatização

A automação comercial e o processamento automático de informações têm por

objetivo melhorar a gestão de compras, de estoques, de preços e de vendas e se têm

revelado o instrumento mais eficiente para a concretização de novos parâmetros

operacionais, proporcionando maior agilidade na tomada de decisões.

O sistema mais usado é o conhecido como EDI - Eletronic Data Interchange, que

permite o envio rápido e automático de pedidos de compra de acordo com o nível de

estoques das mercadorias, gerando um sistema de encomendas contínuas e auxiliando a

rapidez no giro das mercadorias. A integração com a informação on-line do caixa do

supermercado permitirá à empresa saber, a cada momento, qual a necessidade de

reposição de mercadorias naquela loja reduzindo tempo, custo e quantidade de mão-de-

obra envolvida nestas operações e evitando a falta de produtos nas prateleiras das lojas.

Ainda são relativamente poucos os fornecedores participantes deste sistema; os

supermercados em geral tem iniciado o processo por aqueles fabricantes que detêm as

maiores participações em seu mix.



A automação passa a ser um diferencial valioso também na melhoria do

atendimento ao público permitindo maior agilidade na passagem pelo caixa e ampliando o

potencial de autoserviços.

Segundo especialistas investimentos em automação devem ser acompanhados por

investimentos em treinamento dos funcionários; para que os resultados sejam eficazes.

A automação está mais concentrada nas atividades de back-office, isto é na coleta e

organização de dados, nos departamentos de compras e depósito/recebimento de

mercadorias, sendo poucas as empresas que já usam efetivamente os dados gerados no

processo para obter agilidade na tomada de decisões. A informatização do front-office

(frente de caixa), que influencia mais diretamente no atendimento ao consumidor, está em

franca expansão, devido, inclusive, a queda dos preços dos equipamentos e do maior

desenvolvimento dos programas de computação. Este tipo de automação no caixa,

permitindo a informatização dos dados gerados, são uma base mais segura para

melhorar o controle do negócio, o conhecimento dos clientes, agilizar o atendimento e

comprar adequadamente.

Os estados do Rio de Janeiro e São Paulo concentram a maioria dos

supermercados automatizados do país. São lojas que possuem check-outs na saída com

scanner para leitura ótica de código de barras, impressoras de cheques e balanças

digitais, além de sistemas de gerenciamento com informações de vendas, perfil de

consumidores e equipamentos de transmissão de dados.

São várias as áreas passíveis de automação em uma loja de supermercado, por

exemplo:

frente de caixa

caixa central/tesouraria

pesagem

recepção de entrada de mercadoria

verificação de códigos (depósito e loja)

criação de códigos de barras para produtos

identificação dos produtos nas gôndolas

verificação das informações sem preço e características

administração de retaguarda



4.6. Recursos Humanos

O relacionamento humano em varejo é fundamental. Uma vez que nesta atividade

há contato direto com pessoas, os parâmetros de avaliação dos serviços prestados são,

também, subjetivos. Diferentemente dos requisitos mais facilmente identificados no

processo produtivo, em serviços, treinamento, atendimento e simpatia são bens que uma

empresa de varejo deve saber administrar.

Salários baixos, regra quase geral no setor e falta de motivação para o trabalho

são estímulos à ineficiência e frequentemente a causa do mau atendimento em serviços.

De maneira geral, o setor é carente de mão de obra especializada e de treinamento tanto

a nível operacional quanto gerencial, dificultando a promoção de mudanças na cultura das

organizações. É elevado o turn-over no setor.

4.7. Sortimento

A escolha da oferta em quantidade e qualidade está ligada a uma correta definição

do mix oferecido que alcance a preferência dos clientes-alvos através da seleção de

mercadorias que proporcionem combinação ótima entre margem e giro. A eficiência na

administração do giro médio do estoque é fundamental neste negócio que

tradicionalmente vende à vista e paga a prazo.

Em termos de tendências quanto à formação do mix, observam-se:

a expansão das vendas de produtos com marcas próprias, que diminui a

concentração por fornecedor, reduz custo e eleva a lealdade do consumidor,

adoção das chamadas vendas-solução, que são produtos de maior valor

agregado, em geral pratos prontos e semi-preparados;

produtos geradores de fluxo de consumidores por serem de compras

freqüentes, perecíveis, por exemplo;

aumento da venda de medicamentos;

diminuição de commodities.



4.8. Marketing

O marketing estratégico é necessário para o estabelecimento de marcas e nomes

sólidos tendo como premissa preços mais baixos, concorrência acirrada e limitações

crescentes para a diferenciação de produtos e serviços. Focar e conhecer exatamente a

clientela que atinge ou pretende atingir, buscando a melhor forma de fazer isto e ser

percebido pelos clientes como tal é muito relevante em termos de concorrência e de

obtenção e de manutenção de fidelidade, caracterizada pela satisfação na compra, que

induz à recompra e divulgação por parte dos clientes.

O marketing de relacionamento, auxiliado pela informatização dos dados permite o

conhecimento do tipo de compra efetuada por cliente podendo gerar promoções

diferenciadas.

4.9. Preços

A fixação de preços por parte dos supermercados é influenciada pelos preços

praticados pelos concorrentes de qualquer porte. As técnicas mais freqüentes

empregadas pelos supermercados, identificadas em estudo são:

shopping de preços - pesquisa em lojas concorrentes dos preços praticados para

uma cesta de cerca de 400 produtos,duas a três vezes por semana;

discriminação espacial de preços, uma vez que as empresas são formadas por

cadeias de lojas distribuídas por uma região, estado ou mais, levando à uma

tendência de descentralização dos sistemas de precificação ou esquemas mistos,

nos quais a principal responsabilidade pela fixação de preços é dos gerentes de

loja ou encarregados de seções e ou departamentos;

“precificação psicológica” (R$ 2,99, R$ 0,88, R$ 59,95 etc...), que apesar da

inexistência acadêmica de efeitos comprovados é bastante usada.

Loss-leader pricing visa atrair clientes para a loja através de promoções; a venda

de produtos com preços abaixo do custo é compensada pelo lucro da venda de

outros itens do sortimento das lojas.

Mais importante do que a técnica usada para a fixação dos preços é o

conhecimento da estrutura de custos do negócio. De forma geral, o setor é carente do uso



de recursos de controle da contribuição individual dos itens e seções de cada loja, para o

faturamento e para o lucro da empresa.

Outro item importante a considerar é o significativo percentual de perdas (furtos,

roubos, extravios, quebras, danos, etc.), que atingem em média 2% do valor das vendas

das empresas varejistas brasileiras indicando a importância das ações voltadas para sua

redução, que envolvem: política de procedimentos operacionais, de recursos humanos,

de vigilância e equipamentos de segurança, dentre outras.

Pesquisas baseadas em casos norte-americanos indicam que para recuperar uma

perda de 2% a 3% é necessário um volume adicional de vendas de 25%. Nos

supermercados os produtos em que se notam maiores perdas são: bebidas finas,

importados, bazar e perfumaria. As perdas por deterioração de produtos perecíveis

podem ser elevadas, chegando a alcançar o índice de 30% em algumas empresas. O

transporte de mercadorias é outra fonte de perdas.

4.10. Margens

No Brasil, estima-se que os supermercados mais eficientes trabalham com

margens da ordem de 2%, enquanto a margem média estaria entre 1% e 1,5%. O

acirramento da concorrência tem impactos diretos sobre a margem, dada uma certa

tendência de homogeneização dos preços. Nos EUA, a média nos supermercados é de

1%, enquanto que a da Wal Mart estaria em 3%.

Em termos mundiais, as maiores margens são conseguidas pela Inglaterra, onde

os supermercados investem fortemente em serviços e o mercado é altamente

concentrado.

4.11. Condições de Venda a Prazo e de Pagamento

As vendas à vista ainda predominam, mas oferecer crédito é hoje tão ou mais

importante quanto ter bons preços: apesar de estar sendo adotado de forma

generalizada, para acompanhar as ações da concorrência, o parcelamento das vendas

também amplia clientela e receita.

Com recursos próprios ou de terceiros as empresas estão conseguindo captar por

taxas mais baixas do que as oferecidas aos clientes, sendo os juros cobrados elevados.



Vender a prazo significa também assumir maiores riscos relativos à elevação do

grau de inadimplência e impõe a necessidade de implementar medidas de seleção,

concessão e administração de crédito.

A estabilização econômica permitiu, em alguns casos uma melhoria nas relações

com os fornecedores, refletidas em melhores condições de prazo de pagamento, cujo

período médio aumentou. Com mais tempo para pagar fornecedores, os supermercados

podem aumentar o período médio de contas a receber, podendo conceder mais crédito

para seus clientes.

4.12. Percepção dos Consumidores

Segundo a Nielsen, as principais queixas dos consumidores em supermercados

referem-se a filas no caixa (56%), supermercado lotado (41%), falta de empacotador

(35%) e de preço nos produtos (25%). Segundo o Sindicato do Comércio Varejista de

Gêneros Alimentícios, de 70% a 80% dos problemas dos pequenos supermercados são

gerados internamente, dentre os quais se destacam (para os grandes também) os

relacionados à higiene, limpeza e instalações, identificando-se também grande

necessidade de treinamento de pessoal.

Desta forma, evidenciam-se a necessidade de ações voltadas à melhoria de

serviços e do atendimento prestados, que podem significar muito para o consumidor em

termos de percepção da qualidade e do valor atribuído à relação custo/benefício da

compra. Tais ações vão desde medidas simples, óbvias e de baixo custo, nem sempre

adotadas, a serviços mais complexos e de maior custo.

4.13. Investimentos e Fontes de Financiamento

O setor sempre foi caracterizado pela capacidade de se auto-financiar, tendo em

vista o fato de vender à vista e pagar a prazo, sendo portanto relevante a velocidade do

giro das mercadorias e o volume de vendas.

Os investimentos previstos para os próximos anos estão centrados nas seguintes

atividades:

Usos

modernização e reformas das instalações,



construção de novas unidades,

aquisição de equipamentos,

informatização,

treinamento gerencial e de mão-de-obra.

Fontes

recursos próprios

fornecedores

mercado de capitais

leasing

4.14. Tendências

O consumidor brasileiro está passando por uma transformação quanto aos seus

hábitos de consumo e compra, exigindo cada vez mais, um nível na qualidade de serviço

elevado no varejo e na indústria. Entender as suas necessidades e expectativas tornou-

se uma questão de sobrevivência.

Com isso, a primeira e mais importante etapa do processo de gerenciamento de

supermercados é compreender a visão do consumidor da loja. É fundamental saber o

que ele pensa, o que espera, deseja e o que considera importante na compra. Com

essas informações em mãos, consegue-se definir de forma mais eficiente o mix de

produtos, a exposição, as melhores promoções e o preço ideal.

A Concentração de Empresas

Em 1997 o “supermercadismo” brasileiro amenizou a busca pela concentração do

setor, alcançando o seu pico em 2000 e inaugurando uma nova fase, o de

investimentos na aquisição (compra) de novos supermercados.

Assim, as grandes empresas supermercadistas vêm desde 1998 fazendo intensos

investimentos na aquisição de redes e ingressando em 2001 num processo de

reinvestimento nas empresas compradas, fazendo um ajuste interno indispensável

para que, a partir de 2002 pudessem alavancar o seu volume de vendas.



Já nas pequenas empresas, a tendência que as difere das grandes, é a formação

de alianças estratégicas ao invés de fusões e incorporação, pois se fortalecem

sem precisar crescer.

Associativismo

A realidade atual exige do pequeno varejista, sem distinção, uma reflexão mais

profunda, um comportamento audaz, uma revisão séria sobre suas premissas,

valores, objetivos, missão e, acima de tudo, o reavivamento corporativo. O ritmo

das mudanças de mercado tornou-se tão rápido que a capacidade de mudar e de

aprender se tornou uma vantagem competitiva. Falta, portanto, ao pequeno

varejista capacidade e ação para medir seus próprios custos, identificar seu

desperdício, reconhecer seu pontos fracos e corrigir seus erros para aprimorar

seus acertos.

As grandes empresas já estão se transformando em mega empresas. As médias

empresas que não se prepararam para atender as exigências de competitividade

não resistem às sedutoras ofertas de compras e estão deixando de existir. Às

pequenas empresas resta um único caminho alternativo a sobrevivência: ou

agrupam-se na busca de escala comercial e racionalização de custos

operacionais ou vão ser esmagadas.

A partir desse cenário, nasce uma aliança estratégica de sobrevivência para o

pequeno varejista: o conceito de Associativismo. Esta prática, sob uma

coordenação profissional, passa a ter um papel estratégico no que diz respeito à

liderança de grupos de pequeno varejista, com inúmeras possibilidades de

soluções, novas técnicas de negociação, logística, acordos com fornecedores,

informática, ações de marketing, acesso ao capital competitivo e à terceirização

de serviços. Este conceito tem o potencial de ser o “filtro” e formador de consenso

e facilitador de projetos para seus filiados.

O processo de associativismo tem quatro quesitos básicos e obrigatórios à sua

sobrevivência e credibilidade: identidade (identificação padronizadas de seus

filiados), Unidade (linguagem única de seus filiados), Envolvimento e

Comprometimento (conscientização participativa dos filiados). Tende a ser um



fenômeno que busca adesões não somente nos grandes pólos industriais e

comerciais do Brasil – onde há uma concorrência acirrada entre as grandes redes

de supermercados – como também em áreas no interior do país, onde apesar de

não existirem grandes redes pressionando os pequenos varejistas, a formação de

um grupo que faz sentido perante o relativo isolamento que cada empresa

pequena do ramo sofre.

Sendo assim, o associativismo é sem dúvida, uma tendência eficaz para os

pequenos supermercadistas, pois, oferece maior poder de barganha, negociação

e persuasão perante os fornecedores.

Atendimento

Muitos supermercadistas ainda não despertaram para a importância do

relacionamento e as possibilidades que esse instrumento oferece. Para trabalhar

adequadamente este aspecto são necessárias ações programadas, cujos

processos exigem uma comunicação eficiente. Mas nada é mais eficaz do que

uma boa abordagem direta ao consumidor.

O sucesso de uma abordagem depende de capacitação, engajamento e da

motivação da equipe. Por mais que o proprietário esteja presente, é o clima do

ambiente interno que vai dar ao consumidor a sensação de bom serviço e o

prazer em estar na loja. A motivação do quadro de pessoal faz com que os

funcionários sejam mais solícitos, prestativos, receptivos e transparecendo

alegria.



II – PANORAMA DO VALE DO JARI

1. ASPECTOS GEOGRÁFICOS

Com a promulgação da Constituição em 05 de outubro de 1988, o Amapá é

elevado à categoria de Estado. No entanto, o processo de fragmentação do espaço já

era notória como estratégia de poder. Assim em 1987, criaram-se os municípios de

Santana, Tartarugalzinho, Ferreira Gomes e Laranjal do Jarí. Com a promulgação da

Constituição Estadual em 1991, através de plebiscito criou-se os seguintes municípios:

Amapari, Serra do Navio, Cutias do Araguari, Porto Grande, Itaubal do Piriri e Pracuúba.

E por fim em 1995 foi criado o último Município chamado de Vitória do Jarí, definido a

atual configuração do espaço territorial Amapaense.

Especificamente com relação aos Municípios de Laranjal do Jarí e Vitória do Jarí,

ambos surgiram em função do Complexo Industrial Jarí Celulose, o qual se encontra

implantado no Estado do Pará, mas precisamente no inicio dos anos 1970. A área

ocupada hoje pelas Cidades, que ficam a margem esquerda do Rio Jarí, foi povoada por

uma intensa corrente migratória, que ali se alojou de forma desordenada na busca de

melhores condições de vida, surgindo uma cidade construída espontaneamente.

Diferentemente do que ocorreu com o lado paraense, que possui a cidade de Monte

Dourado, uma cidade planejada.

2. ASPECTOS SÓCIO-ECONÔMICOS

2.1. LARANJAL DO JARI

O município de Laranjal do Jari sofreu um forte processo de migração, durante as

décadas de 1970 e 1980 em que a população aumentou consideravelmente. Este é o

terceiro município em número de habitantes do estado, ficando atrás de Santana e da

capital Macapá. Atualmente, a cidade conta com um número de habitantes de 37.491, de

acordo com o último levantamento feito pelo Instituto Brasileiro de Geografia e

Estatística, sendo a terceira maior cidade do Estado.



Um dos maiores agravantes nesse processo do aumento populacional é o fato do

município não ter acompanhado um desenvolvimento que pudesse suprir as

necessidades desta população, ficando carente de políticas públicas e serviços básicos

como mobilidade urbana, habitabilidade e infra-estrutura. Com esses agravantes o

município ficou conhecido como a maior “favela fluvial” da Amazônia, por abrigar

inúmeras palafitas construídas sobre a várzea, também conhecida por “parte baixa”, área

esta que foi ocupada desordenadamente em função de fatores acima citados.

Recentemente houve uma expansão migratória para novos bairros, estes se localizam

na “parte alta”, tendo ai uma ocupação supostamente “planejada”. Esta área foi

organizada principalmente para atender famílias que sofreram com os sinistros que

ocorreram na “parte baixa” (os incêndios em 1996 e 2006, e as enchentes em 2000 e

2006). Acontecimentos como estes que já eram previsíveis, tendo em vista que a área da

várzea (parte baixa) é considerada área de risco, este foi um dos principais motivos que

levaram as autoridades a buscar uma forma de organizar um novo espaço que pudesse

atender a demanda dessa população desabrigada em função dos ocorridos.

2.2. VITÓRIA DO JARI

O município de Vitória do Jari, desmembrado do município de Laranjal do Jari, foi

criado por determinação da lei n.º 0171, de 8 de setembro de 1994.

O município surgiu do anseio da população ver transformado em benefícios para a

localidade os impostos pagos pela CADAM (empresa que explora o minério daquela

região). Trata-se de um núcleo populacional formado por pessoas que trabalhavam no

parque industrial da CADAM. Logo essas pessoas fixaram residência no local e criaram

rapidamente uma espécie de pólo econômico ativo, onde se instalaram inúmeras

atividades de comércio e serviços, destinados a atender necessidades imediatas da

população. O núcleo rapidamente cresceu e adquiriu condições para se transformar em

município.

Por estar praticamente dentro do Município de Laranjal do Jari, Vitória do Jari,

conhecido popularmente por Beiradinho, enfrenta praticamente os mesmos problemas

que ocorrem naquele município: enchentes, desemprego e, sobretudo, péssimas

condições de moradia para a população menos assistida.

http://pt.wikipedia.org/wiki/Laranjal_do_Jari

http://pt.wikipedia.org/wiki/1994

http://pt.wikipedia.org/wiki/Enchente



A população de Vitória do Jari é de 10.765 de habitantes. Vitória do Jari ocupa a

8ª (oitava) posição de cidade mais populosa no estado de AP e a 2772ª () no Brasil.



III – DIAGNÓSTICO DOS MINI-MERCADOS DO VALE

DO JARI

1. ESPAÇO GEOGRÁFICO DAS EMPRESAS ESTUDADAS

As empresas participantes deste estudo estão localizadas em diversos bairros das

Cidades de Laranjal do Jarí e Vitória do Jarí. Foram ouvidos 60 (sessenta) gestores de

Minimercados dessas Cidades, sendo a amostra considerada suficiente para apresentar

resultados conclusivos sobre o perfil desses empreendimentos.

2. ESTRUTURA DO FORMATO DAS EMPRESAS

Observa-se um aumento da tendência no formato de lojas de vizinhança, inclusive

a adoção deste formato pelas grandes empresas supermercadistas como Carrefour, Pão

de Açúcar etc.

Em geral, a loja de vizinhança não possui um formato padrão definido. Numa

tentativa de definir as proporções da área de vendas, alguns especialistas estabelecem

medidas entre 100 e 700m², disponibilizando em torno de 5 check-outs, ou caixas e

4.000 itens, basicamente composto por alimentos (Informe ABRAS, 1998).

Em nosso estudo analisamos formatos que vão desde uma pequena mercearia de

“balcão” até lojas com serviços de auto atendimento.

Definimos neste estudo um padrão médio de lojas:

Área de aproximadamente 80 a 400 m2

1 a 3 check-outs.

Atendam um raio de até 3 km.



3. ANÁLISE DAS INFORMAÇÕES LEVANTADAS

Com relação a esse tema, as informações levantadas foram classificadas em três

tópicos:

Estrutura do Estabelecimento;

Aspectos Financeiros

Relacionamento com o mercado.

3.1 ESTRUTURA DOS ESTABELECIMENTOS

Nesse primeiro tópico da pesquisa, buscou-se verificar a estrutura existente dos

empreendimentos visitados.

A análise dessa situação facilitará uma visão do “físico” desses empreendimentos,

possibilitando estruturar melhor qualquer ação de consultoria que venha a ser ofertada,

bem como que ferramentas poderão ser aplicadas e até a mesmo a linguagem adequada

para se ter uma melhor comunicação com esses empreendedores.

Assim, os seguintes itens foram investigados.

a) Estrutura física dos empreendimentos;

b) Horário de Funcionamento;

c) Quantidade de check outs;

d) Automação Comercial.

a) Estrutura Física dos Empreendimentos

Compreende os aspectos relacionados à propriedade do ponto, localização, forma

de construção, estrutura interna e fachada dos empreendimentos.

Com relação à propriedade do ponto comercial:

92% são donos de seus pontos comerciais

8% pagam aluguéis

Em geral, os pontos comerciais são próximos as suas residências dos

proprietários ou construídos em sua própria residência.



Esses estabelecimentos, em sua maioria, são de alvenaria.

92% dos pontos são em alvenaria

8% são em madeira

Esse aspecto garante um ambiente mais seguro para o cliente e para o

armazenamento dos produtos.

A situação do logradouro onde se localiza o empreendimento também foi

levantada na pesquisa.

63% estão em ruas asfaltadas

11% em ruas de chão (sem asfalto) e

16% em pontes,

Apesar de se tratar do interior do Estado, a maioria dos empreendimentos

visitados está em rua asfaltada, sendo regular a sua situação. Os encontrados em

pontes foram os empreendimentos situados no Município de Vitória do Jarí.

Com relação ao tamanho dos empreendimentos, existe uma grande variação, mas

podemos afirmar que os estabelecimentos visitados possuem áreas de vendas variando

entre 40 m² e 300 m². Um pequeno número possui área para depósito, sendo que os

demais guardam seus produtos para venda nas próprias gôndolas.

A fachada de um empreendimento é considerada a primeira estratégia de atração

de clientes. A grande maioria possui fachadas, destacando assim sua marca para o

mercado. O tamanho dessa fachada varia entre 4 a 10 metros.

b) Horário de Funcionamento:

Os donos de mercantis possuem uma jornada grande de trabalho, praticamente

inexistindo folgas, mesmo nos feriados e fins de semana.



De 2ª a sábado: das 7h às 21h

Domingos e Feriados: das 7h às 13h

c) Quantidade de Check Outs:

A quantidade de check out tem uma relação direta com o volume de clientes

atendidos. Como a pesquisa atuou junto a pequenos negócios, a grande maioria

apresenta apenas um ponto de recebimento (check out).

d) Automação Comercial:

Trata-se da adoção de modernos instrumentos de tecnologia da informação que

possibilitam o aumento da competitividade das MPE. A automação comercial tem como

objetivos:

Aumentar a velocidade no atendimento a clientes na empresa;

Reduzir possibilidade de erros nas vendas;

Aumentar, de forma significativa, o fluxo de clientes por check-out;

Ampliar o número de consumidores mais satisfeitos e confiantes em seu negócio;

Proporcionar menor desgaste dos funcionários.

Na pesquisa, identificamos a seguinte situação relacionada a esse aspecto:

5% possuem um sistema informatizado

92% não possuem e

3% estão em fase de implantação ou tem a intenção de implantar.

Esse quadro reforça a tese da falta de controle nos negócios visitados.



3.2. ASPECTOS FINANCEIROS

Nesse tópico da pesquisa, buscou-se conhecer a situação financeira dos

empreendimentos visitados, desde sua situação fiscal até a inadimplência existente.

a) Enquadramento Fiscal;

b) Endividamento oficial;

c) Formas de Recebimento;

dd)) Inadimplência

a) Enquadramento Fiscal:

O sistema tributário brasileiro estabelece 4 (quatro) modalidades diferentes de

apuração e recolhimento dos principais tributos federais:

Simples

Lucro Arbitrário

Lucro Real

Lucro Presumido

Na pesquisa as empresas visitadas são MICRO e PEQUENAS EMPRESAS e sua

situação fiscal é apresentada abaixo:

95% estão enquadradas no SIMPLES

5% enquadradas como LUCRO PRESUMIDO

Todas as empresas visitadas possuem contadores, entretanto foi evidenciado que

nenhum empreendedor utiliza a contabilidade como ferramenta de controle e sim como

mero instrumento para ficar “legal” perante o fisco.

b) Endividamento Oficial:

Esta questão foi levantada para verificar se os empreendedores possuíam dívidas

referentes a impostos ou encargos sociais.



Todos os empresários visitados alegaram não possuir dívidas de

impostos e encargos sociais.

Essa situação pode esconder um quadro de sonegação, tendo em vista que na

maioria dos casos, o valor informado de vendas é inferior ao verdadeiro e alguns não

registram seus funcionários, não gerando assim encargos com INSS e FGTS.

c) Formas de Recebimento:

Esse item se refere as facilidades criadas para atender os clientes. Também mostra

a flexibilidade do empreendedor e sua percepção do mercado.

100% aceitam pagamento em cash;

70% aceitam pagamento em cartão (crédito/débito/alimentação);

10% aceitam cheques e

98% ainda fazem venda “fiada”.

Este item mostra que os comerciantes estão aderindo ao uso de cartões, como

forma segura de recebimento e guarda de numerário. Entretanto, a venda informal, com

registro em pequenos cadernos, ainda impera na grande maioria dos estabelecimentos

visitados.

d) Inadimplência

A inadimplência mostra a fragilidade da relação entre empresa e seus clientes. Ela

pode ocorrer de forma sazonal ou por falta de critérios da empresa em selecionar crédito

para seus clientes. No caso, percebemos que os dois fatos ocorrem no Vale do Jarí, pois

os Municípios vivem um momento de crise financeira e as Empresas não fazem nenhum

tipo de seleção de seus clientes, sendo os créditos ofertados através de simples análises

documentais ou apenas por indicação de outros clientes.



43% dos empreendedores alegam ter inadimplência

O percentual acima é elevado, entretanto os empresários não têm em mãos os

valores nominais dessa inadimplência. Isso mostra mais uma vez a falta de controle

existente nesses empreendimentos.

3.3. RELACIONAMENTO COM O MERCADO

Neste tópico da pesquisa, procurou-se destacar as relações existentes com

fornecedores e instituições de apoio.

Assim, os seguintes itens foram pesquisados:

a) Principais fornecedores

b) Prazo médio de entrega

c) Prazo médio de pagamento

d) Serviços Extras

e) Conhecimento e envolvimento com o SEBRAE

a) Principais Fornecedores

Os fornecedores no mercado varejistas são considerados os principais parceiros,

pois na maioria dos casos bons fornecedores garantem bons produtos e baixos preços.

Em função da posição geográfica e péssimas condições rodoviárias, os preços

dos produtos que chegam ao Vale do Jarí costumam ser altos em relação aos praticados

na Capital (Macapá), contribuindo assim para o aumento do custo de vida naquela

região.

Na pesquisa foram apontados os seguintes fornecedores:



Armazém Timbiras

J. Letícia

Armazém Fortaleza

Armazém São Paulo

Existem ainda fornecedores de outros Estados, cujos produtos chegam à região

por via marítima.

Um fato levantado na pesquisa merece destaque: na Região existe um fornecedor

de frango congelado, produto muito consumido. Esse mesmo atacadista abriu um varejo,

e vende o mesmo frango a preço inferior ao ofertado nos demais empreendimentos,

caracterizando assim uma concorrência desleal.

b) Prazo Médio de Entrega

O prazo para reposição das mercadorias para o varejo requer do empresário um

conhecimento profundo do consumo de seus clientes, a existência do produto no

atacadista, além de prever o tempo de chegada do produto até sua gôndola.

Prazo Médio de Entrega = 7 dias

c) Prazo Médio de Pagamento

O prazo de pagamento, quando bem negociado, pode ser uma ótima forma de

financiar capital de giro junto ao fornecedor.

Prazo Médio de Pagamento = 15 dias



d) Serviços Extras:

Em função da concorrência e da exigência cada vez maior por parte dos

consumidores, os mercantis devem constantemente desenvolver novas estratégias para

agradar seu público.

97% fazem entrega em domicílio

2% possuem panificadora

2%possuem açougue

Existe ainda espaço para outros serviços, como lanchonete.

e) Conhecimento e envolvimento com o SEBRAE

O SEBRAE tem reconhecido trabalho nacional de apoio as MICRO e PEQUENAS

empresas de todo o País. No vale do Jarí não poderia ser diferente, entretanto, as ações

do SEBRAE devem ter adesão voluntária. Talvez em função da grande jornada de

trabalho, muitos dos entrevistados nunca participaram de nenhuma ação do SEBRAE,

apesar de tomarem conhecimento de várias.

100% já ouviram falar do SEBRAE

57% já participaram de alguma ação do SEBRAE



III – COMENTÁRIOS FINAIS

1. O NEGÓCIO DOS MINI MERCADOS

Que os consumidores tornam-se a cada dia mais exigentes, não dá para negar.

Hoje, eles estão ainda mais preocupados com o quê e onde comprar. O preço, quase

sempre decisivo na hora das compras, perdeu um pouco de seu peso, principalmente

para a classe média alta que vive nas grandes cidades do país. A qualidade de vida é que

passou a ditar o melhor lugar para comprar. Afinal, para fugir de congestionamentos, filas,

horas perdidas à procura de uma vaga para estacionar, os consumidores buscam, antes

de qualquer outra coisa, a conveniência. Prezam a localização das lojas e dos mercados,

e dão preferência aos pontos-de-venda que se localizam a poucos passos de casa ou do

trabalho.

O novo comportamento fez com que um estilo de comércio bastante comum no

passado ressurgisse com novo ímpeto. O renascimento do chamado mercado de

vizinhança, que reúne estabelecimentos que costumam suprir as necessidades diárias

dos consumidores localizados num raio de 600 metros a 1 quilômetro, abriu novas

oportunidades de negócios para empreendedores de todos os portes.

Um estudo da ACNielsen, empresa especializada em pesquisas de mercado, não

deixa margem a dúvidas. De acordo com o levantamento, realizado no final do ano

passado em cidades de médio e grande porte, 74% das pessoas acreditam que a

localização é o principal fator de crescimento das lojas de vizinhança. "Muitas vezes, em

razão do alto custo de deslocamento, não vale a pena ir atrás de um local que venda mais

barato", afirma Ulysses Reis, professor de Varejo da Fundação Getulio Vargas do Rio de

Janeiro. "Com a estabilização da economia, o hábito da tradicional compra do mês perdeu

força", diz ele. "Hoje, o que se percebe é que a compra se pulverizou durante a mês", diz.



A pesquisa mostra que os supermercados detectaram primeiro a nova tendência.

Para se ter uma idéia, de acordo com o estudo da ACNielsen, os supermercados com até

quatro caixas responderam por uma fatia de 38,3% do faturamento total dos diferentes

canais de abastecimento no ano passado, o equivalente a quase 45 bilhões de reais - um

aumento de 0,6 ponto percentual em relação a 2002. Já os estabelecimentos de grande

porte ficaram com uma fatia de 16,2% da receita total do setor, correspondente a 14

bilhões de reais - 1,4 ponto a menos do que no ano anterior.

Tais resultados não passaram, é claro, despercebidos das grandes redes. Os

gigantes do setor foram às compras e adquiriram pequenas marcas para reforçar sua

penetração no comércio de vizinhança. O Grupo Pão de Açúcar, a maior rede do país,

com 497 lojas, segundo o Ranking 2004 da Associação Brasileira de Supermercados

(Abras), é um exemplo. Passou a montar pequenas lojas para um determinado público-

alvo e a personalizá-las conforme os costumes e as características de compras de cada

região.

A pergunta é: nesta disputa entre Davi e Golias, quem sai ganhando? Os pequenos

empreendedores, que conseguem identificar e atender a clientela de acordo com suas

necessidades ou as grandes redes que têm maior poder de compra, inteligência executiva

e know-how? A resposta é unânime entre os especialistas: as lojas de vizinhança, sejam

de grandes redes ou de empresas de pequeno porte, estão no caminho certo. Uma

pesquisa feita pelo instituto americano Wirthlin Worldwide, especializado em marketing,

concluiu que os consumidores das grandes cidades estão sentindo falta do atendimento

que as pequenas lojas costumam oferecer, porque as grandes redes, em geral, lançam

mão de um atendimento pasteurizado.

As lojas de vizinhança, por sua vez, perceberam que tinham uma arma poderosa

contra as grandes redes, que é o conhecimento de hábitos de cada consumidor. Por isso,

podem oferecer mais facilmente um atendimento personalizado, detectar a cultura local e,

assim, conseguem suprir suas lojas com produtos e serviços mais adequados ao seu

público. Uma boa parte dos minimercados de bairros, por exemplo, entrega as compras



do consumidor em casa e, em casos especiais, se o cliente não achar o produto na

gôndola, manda entregar depois.

2. OPORTUNIDADE

Apesar do potencial dos negócios de vizinhança, os marqueteiros alertam que os

consumidores não se deixam seduzir apenas pelo atendimento impecável. Afinal, hoje em

dia, isso faz parte do manual de qualquer empresa digna do nome. Para poder fidelizar o

cliente é preciso ser inovador, sempre. "É importante ser diferente" afirma José Augusto

Domingues, diretor da Sense Pesquisa & Informação, consultoria especializada em varejo

que trabalha com a metodologia desenvolvida pelo guru americano Paco Underhill,

batizada de "a ciência do consumo". "Pode ser uma mudança de layout ou a adoção de

novidades no atendimento."

Para surpreender o cliente, Hannud, do Emporium São Paulo, por exemplo, conta

que adquiriu 32 computadores de mão, que estão espalhados pelas quatro lojas da rede,

para otimizar o atendimento. Fruto de um investimento de 50.000 reais, ele criou uma

nova forma de fazer compras. Assim, no lugar dos tradicionais carrinhos oferecidos pelos

supermercados de todos os portes, no Emporium São Paulo os consumidores podem

passear pelas lojas com os pequenos computadores e adquirir o produto que desejam

com um simples toque no código de barras do mesmo com o aparelho. Ao passar pelo

caixa, a clientela pode solicitar que a mercadoria seja entregue em casa, na hora e no dia

em que o cliente desejar. Hannud afirma que só pensou em investir em computadores de

mão para facilitar a compra em razão de suas lojas estarem em bairros de classe A e B.

"Conseguimos aumentar a freqüência do público jovem e isso foi muito positivo."

A grande vantagem das lojas de vizinhança é poder explorar o potencial de um

bairro ou região e agregar novos serviços e produtos. Por conhecer a região e fazer uma

radiografia do seu público, os empresários conseguem abrir novas frentes. Sem esquecer

de tratar bem fregueses antigos.



Quem acredita que o fenômeno é restrito aos supermercados está enganado. É

certo que eles representam o lado mais visível do que está ocorrendo. Mas nem por isso

são os únicos que se deram conta das mudanças de comportamento dos consumidores.

Com a expansão das lojas de vizinhança, a concorrência no varejo tende a

crescer. Por isso, iniciativas que fortaleçam o varejo independente e que estimulem o

seu desenvolvimento e a sua profissionalização são fundamentais para quem deseja

atuar na área. Para o professor Ricardo Pastore, especialista em varejo da ESPM

Business School, o pequeno e médio comércio requer ações corretivas em diversos

pontos críticos de sua gestão - do treinamento de funcionários e definição do mix de

seções até o desenvolvimento de marketing promocional para ser aplicado dentro e fora

da loja.

O processo de concentração do setor continua ativo com novas fusões e

aquisições de supermercados de pequeno e médio porte pelas grandes redes. E cada

vez mais estão investindo em novas lojas.

A principal ameaça externa vem dos formatos de varejo que estão sendo trazidos

pelas empresas internacionais e nacionais. O Carrefour, por exemplo, hoje opera em três

formatos: o hipermercado, o supermercado, com a bandeira Champion, e recentemente

opera com lojas de bairro chamadas “O Dia”. Muitas dessas lojas possuem o padrão

equivalente ao das lojas de vizinhanças, porém formatadas de acordo com a experiência

das grandes redes.

Entretanto, não existem barreiras que impeçam a entrada de novos

empreendedores ou das grandes redes nacionais ou até de novos grupos estrangeiros

explorar o setor supermercadista, como vemos na Europa, especialmente na França,

onde os varejistas não conseguem abrir livremente novas lojas, o que impede seu

crescimento.

Apesar deste cenário que se configura para as redes de supermercados, é

necessário que o empresário da loja de vizinhança, independente do seu tamanho,

destaque-se da concorrência, descubra o que fazer para impressionar os consumidores,

tornar o seu produto e sua loja absolutamente inesquecível.



3. FATORES QUE CONTRIBUEM PARA A CONSOLIDAÇÃO DO NEGÓCIO

O fato primordial é que no universo dos pequenos negócios, a obtenção do lucro é

fator de sobrevivência e só acontece em decorrência do sucesso alcançado.

No entanto, é freqüente vermos uma empresa caminhando bem e de repente, o

próprio empresário faz uma “sangria” no negócio em seu benefício imediato, para deixar

a pessoa física em melhores condições patrimoniais e econômico-financeira, em

detrimento da saúde da sua empresa.

Alguns fatores que contribuem para a consolidação da empresa e a manutenção

da competitividade:

Controle do nível de estoque;

Controle dos custos;

Precificação adequada;

Monitoramento do fluxo das vendas;

Observação do comportamento do mercado;

Equipe treinada e motivada;

Ambiente limpo e agradável.

4. O EMPRESÁRIO PROFISSIONAL

O empresário de Mini-mercados deve buscar:

a) Deve ser antes de tudo estratégico. Delegar e cobrar responsabilidades no campo

operacional é o melhor caminho. Não deixe o estratégico de lado, pois as

atividades operacionais “engolem” o dia-a-dia do empresário.

b) Deve estar preparado para enfrentar desafios e muitos sacrifícios e disposto a

correr riscos;

c) Deve gostar de relacionar-se com pessoas, principalmente respeitá-las e entende-

las;

d) Total dedicação dos empresários/sócios, que devem ter absoluta afinidade com o

negócio.



e) Essencial que tenha uma capacidade de gestão aprimorada e competente,

procurando atualizar-se constantemente e desempenhando o seu papel de

gestor como eficiência (meios e ou como) e eficácia (fins e ou resultados)

f) Agilidade para decidir e fazer/realizar

5. GESTÃO DO NEGÓCIO

O que é necessário:

Manter uma estrutura administrativa e operacional adequada;

Dominar as tecnologias de gestão operacional;

Investir em informática, automatização e logística;

Definir um planejamento para médio prazo, estabelecendo as metas a serem

perseguidas e promovendo as ações necessárias para sustentar o crescimento

e a solidez do negócio;

Atentar para as mudanças de hábitos de consumo do brasileiro

Buscar informações estratégicas com relação à concorrência, à localidade

onde funciona o mini-mercado e do seu público consumidor;

Pesquisar permanentemente o nível de satisfação dos clientes. Isso pode ser

realizado da forma mais simples possível! No caixa por exemplo pode

implementar perguntas simples como: O Sr.(a) encontrou o que procurava?

Foi bem atendido? Gostou de nossa loja? Teve alguma dificuldade?

Acompanhamento contínuo das tendências do mercado, interpretando quais

as implicações imediatas no seu negócio. É simples leia as revistas

especializadas, visite seus concorrentes, Encontre um tempo para sair do seu

negócio e enxergar o mercado;

Promover divulgação/propaganda/publicidade/promoções;

Participar dos eventos promovidos no setor;

Fazer campanhas sociais/educativas/ecológicas/recreativas junto à

comunidade local;



Manter alto nível de profissionalização dos empresários e dos seus

funcionários. Funcionários treinados e educados pensam como o dono!

Valorize-os.

Instituir uma gestão participativa, envolvendo os funcionários e motivando-os a

sentirem-se responsáveis pelo sucesso do empreendimento;

Manter uma comunicação clara, direta e transparente com seus públicos

interno e externo. Ética e transparência cabe em qualquer lugar. O cliente não

se sente enganado;

Investir em treinamento dos funcionários com a finalidade de capacita-los,

promovendo uma mudança de comportamento e de qualificação, visando

melhor atender ao cliente e diferenciar-se dos concorrentes;

Manter um perfeito entendimento e sincronismo entre os sócios, evitando

problemas que possam comprometer os interesses e objetivos comuns. Uma

sociedade mal fundamentada “quebra” uma empresa, pense bem ao escolher

um sócio. Procure pessoas que possam complementar suas deficiências.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O grande desafio das Empresas participantes do presente Estudo é

transformarem suas atividades em operações realmente rentáveis. Algumas já

perceberam a oportunidade do momento e começaram o processo de profissionalismo.

Outras que representam a grande maioria, ainda estão mergulhadas em um passado

recente onde as ameaças eram poucas e a concorrência praticamente inexistente.

Todas têm ao seu dispor um Projeto especifico para o segmento no SEBRAE/AP,

onde os empresários encontrarão a seu dispor ferramentas como consultorias coletivas e

pontuais, além de treinamentos para si e para seus funcionários.

A situação financeira encontrada aponta para um estado de preocupação desses

Empreendimentos, principalmente quanto à lucratividade baixa, que resulta numa fraca

capacidade de se impor ao mercado.



Entretanto, acreditamos que este fator possa ser resolvido a partir da aplicação de

controles mais precisos e eficientes, que ajudarão o Empresário no diagnóstico e análise

de sua situação, culminando com resultados mais positivos.

Este caminho não é tão fácil! Um dos fatores que dificultam esta escalada ao

sucesso reside, na maioria das vezes, na grande experiência de grande número dos

Empresários deste segmento. O raciocínio é fácil: quanto mais experiência, menos

suscetíveis a mudança. Assim, trata-se de mudança de comportamento, que requer

tempo e paciência.

Por outro lado, trata-se de um negócio que tem perspectiva de gerar bons ganhos

para quem atuar de forma profissional no mercado e até mesmo para empresários que

pretendem ingressar nesse mercado. As circunstâncias exigem elevado grau de

persistência, comprometimento, percepção do mercado e principalmente muita

criatividade.

A concorrência existe e não deve ser considerada pelo atual e/ou futuro

empresário como obstáculo ao negócio, e sim como elemento essencial na busca de

melhoria contínua.

Atividade rial Minimercados jARI

Documents

Transcript of Atividade rial Minimercados jARI