ATPS

Universidade Anhanguera - Uniderp

ADMINISTRAO

ATPS Administrao da Produo e Operaes

Professora EAD: ____________________Setembro / 2013

Polo: So Jos dos Campos/SP

Aluno

Michele Galatti

RA

3328541926

Aluno

Jean Carlos de Paula

RA

3306511223

Aluno

Tamires Vieira da silva

RA

3919532487

Aluno

Marcelo de Siqueira Torres

RA

5312956901

Aluno

Wilson Roberto Simo Junior

RA

2327430156

Aluno

RA

Aluno

RA

Aluno

RA

ATIVIDADES PRTICAS SUPERVISIONADAS (ATPS)Administrao da Produo e OperaesPOLO SO JOS DOS CAMPOS / SP

INTRODUO

Como a evoluo dos negcios e o aumento da concorrncia, que vem obrigando organizaes a se preocuparem cada vez mais com a produo de seus produtos e servios, gerando uma constante busca na melhoria da qualidade. Com isso mostra e faz que a importncia da qualidade seja cada vez mais trabalhada no mbito dos cursos universitrios, das organizao e tambm disponibilizada em vrios meios literrios. A importncia da qualidade pode ser trabalhada de muitas formas, isso depender do objetivo estratgico de cada organizao. A qualidade pode ser aplicada, em todos os setores ou departamento da organizao, na busca de um processo de melhoria.

ETAPA 2 OBJETIVO

A Administrao da Produo ou Administrao de operaes a funo administrativa responsvel pelo estudo e pelo desenvolvimento de tcnicas de gesto da produo de bens e servios. Segundo Slack (1996, p.34) a produo a funo central das organizaes j que aquela que vai se incumbir de alcanar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua razo de existir.

A funo produo se preocupa principalmente com os seguintes assuntos:

Estratgia de produo: as diversas formas de organizar a produo para atender a demanda e ser competitivo.

Projeto de produtos e servios: criao e melhora de produtos e servios.

Sistemas de produo: arranjo fsico e fluxos produtivos.

Arranjos produtivos: produo artesanal, produo em massa e produo enxuta.

Ergonomia

Estudo de tempos e movimentos

Planejamento da produo: planejamento de capacidade, agregado, plano mestre de produo e sequenciamento.

Planejamento e controle de projetos.

ETAPA 3 METODOLOGIA

O trabalho foi realizado baseado em um conjunto de referncias bibliogrficas, em aulas ministradas nas disciplinas cursadas na grade da Administrao de Empresas da UNIDERP Anhanguera Polo So Jos dos Campos sobre o tema Administrao da Produo e Operaes, em pesquisas realizadas pela internet, em pesquisas feitas em sites e livros. Aps delimitar o assunto a ser abordado, foram feitas as pesquisas para estudar e aprender as competncias e habilidades requeridas na atuao profissional baseadas nas informaes pesquisadas.3.1 CONCEITOS DE PRODUO E OPERAES

Com a evoluo da produo e operaes surgiram vrios conceitos, entre eles podemos citar a Produo em Massa, que caracterizada por grandes volumes de produtos extremamente padronizados, isto , baixssima variao nos tipos de produtos finais.

Outro conceito amplamente difundido foi o de Produo enxuta (Lean), significando maior produtividade com o menor estoque e com o mnimo de recursos (Mo de obra, Mquinas e equipamentos, etc.), introduzindo tambm as seguintes filosofias e conceitos em seu contexto:

1) O Just-in-time (JIT) tem como objetivo reduzir os estoques, de modo que os problemas fiquem visveis e possam ser eliminados atravs de esforos concentrados e priorizados.

2) A Engenharia simultnea um conceito que se refere participao de todas as reas funcionais da empresa no desenvolvimento do projeto do produto.

3) A Tecnologia de grupo uma filosofia de engenharia e manufatura que identifica as similaridades fsicas dos componentes, agrupando em processos comuns.

4) O Consrcio modular utiliza diversos parceiros que trabalham juntos dentro da planta, em seus respectivos mdulos, e so responsveis pelas operaes na linha de montagem.

5) As Clulas de produo so unidades de manufatura e/ou servios que consiste em uma ou mais estaes de trabalho, com mecanismos de transportes e de estoques intermedirios entre elas.

6) O Desdobramento da funo qualidade (QFD) uma metodologia que visa levar em conta, no projeto do produto, todas as principais exigncias do consumidor a fim de no somente atende-las como tambm suplant-las.

7) O Comakership o mais alto nvel de relacionamento entre cliente e fornecedor, representado por conceitos como os de confiana mtua, participao e fornecimento com qualidade assegurada.

8) Os Sistemas Flexveis de Manufatura so conjuntos de mquinas de controle numrico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automtico de transporte.

9) A Manufatura Integrada por Computador refere-se integrao total da organizao manufatureira por meio de sistemas de computadores e filosofias gerenciais que melhoram a eficcia da empresa.

10) Quando falamos em Benchmarking so as comparaes das operaes de um setor ou de uma organizao em relao a outros setores ou concorrentes.

11) A Produo Customizada um tipo de manufatura direcionado para o consumidor, conforme suas exigncias, resultando num produto de seu gosto.

ETAPA 4 DESENVOLVIMENTO

4.1Dados da empresaFoi selecionada uma empresa de fabricao de bolsas femininas em couro e tecidos para a ATPS de administrao da produo e operaes:Nome da empresa: Juliana Marioto Salgueiro EPP.

Localizao: Avenida das Santanas, n 156 Morumbi, So Jos dos Campos/SP.

Seguimento atuante: Fabricao de bolsas em couro e tecidos em geral

Porte: Pequeno

Publico alvo: Classe feminina (direcionado diretamente para classe A, B e C)

Proprietrio: Juliana Marioto SalgueiroMisso: Ser a primeira no segmento de bolsas de couro e tecidos, na macro-regio do Vale do Paraba/SP.

Viso: Ser sinnimo de qualidade e alto padro, proporcionando satisfao nossos clientes.

Valores: Fabricar produtos de alta Qualidade aos nossos Clientes, tendo o compromisso de excelente atendimento e produtos, assim proporcionando a satisfao aos nossos clientes e sempre fabricar e oferecer produtos que atendam as exigncias do mercado.

Contato: Artur Lima Marioto Diretor de Negcios .4.2 Previses de demandasSegundo Kotler (1991), a demanda de um produto o volume total que seria comprado por um grupo definido de consumidores em uma rea geogrfica definida, em um perodo de tempo definido, em um ambiente de mercado definido e mediante um programa definido de marketing. Previso de demanda uma estimativa do que pode ser a demanda futura sobre certas condies conjecturais (MOON et al.,1998).

Um sistema de previso de demanda possui cinco etapas operacionais (MURDICK & GEORGOFF, 1993; WRIGHT; LAWRENCE & COLLOPY, 1996; KLASSEN & FLORES, 2001; ARMSTRONG, 2001):

1- Definio do problema a ser resolvido, ou seja, qual a varivel a ser prevista;

2- Obteno do padro de demanda (histrico de demanda) e dados contextuais;

3- Escolha dos mtodos de previso;

4- Implementao dos mtodos selecionados;

5- Monitoramento das previses.

Os padres de demanda so resultados da variao da demanda com o tempo, ou seja, do crescimento ou declnio de taxas de demanda, sazonalidades e flutuaes gerais causadas por diversos fatores (BALLOU, 2001). H dois tipos de padres de demanda, os padres de demanda regular e de demanda irregular. Os padres de demanda regular podem ser decompostos em cinco componentes (MENTZER & GOMES, 1989; MAKRIDAKIS; WHEELWRIGHT & HYNDMAN, 1998):

1- Demanda mdia para o perodo (nvel);

2- Tendncia;

3- Sazonalidade;

4- Fatores cclicos (ciclos de negcios ou ciclos de vida de servios ou produtos);

5- Variaes aleatrias (erro aleatrio).

Padres de demanda irregular so particularmente difceis de prever e ocorrem por vrios motivos: o padro de demanda dominado por pedidos grandes de clientes no frequentes; a demanda pode ser derivada da demanda de outros produtos ou servios; o padro de demanda pode ser um resultado de dados esprios ou eventos especiais; entre outros (BALLOU, 2001).

Em termos de classificao, os mtodos de previso podem ser divididos em dois grupos distintos que levam em considerao o tipo de abordagem utilizada:

1- Mtodos qualitativos de previso.

Os mtodos qualitativos so baseados no julgamento e na experincia de especialistas. Tais tcnicas so utilizadas principalmente quando no existem dados disponveis ou os dados histricos so insuficientes para a modelagem matemtica. A tcnica de previso qualitativa mais conhecida o mtodo Delphi (MOREIRA, 1999).

2- Mtodos quantitativos de previso;

Os mtodos quantitativos de previso assumem que as causas que caracterizaram a demanda histrica continuaro presentes no futuro, ou seja, o comportamento passado a base para se inferir sobre o comportamento futuro. Os mtodos quantitativos utilizam dados histricos, reunidos sob a forma de sries temporais, para prever a demanda em perodos futuros, mediante a construo de modelos matemticos que descrevem o comportamento desses dados ao longo do tempo (PELLEGRINI, 2000).

As tcnicas quantitativas so classificadas em: modelos de sries temporais e modelos causais.

Os modelos de sries temporais so baseados exclusivamente no padro de comportamento da srie histrica de dados. A modelagem quantitativa de sries histricas pode ser realizada pelos modelos de Box-Jenkins, de Suavizao Exponencial ou Mdia Mvel.

Os modelos causais tm por finalidade descrever a demanda como funo de variveis independentes. Os modelos de Regresso Simples e Regresso Mltipla so os modelo causais mais conhecidos (MOREIRA, 1999).

Os mtodos quantitativos de previso geralmente assumem que as causas que caracterizaram a demanda continuaro presentes no futuro (MOREIRA, 1999), ou seja, o comportamento passado base para se inferir sobre o comportamento futuro. Vale acrescentar que os mtodos de previso no conduzem a resultados perfeitos, situao justificada principalmente pela existncia de fatores aleatrios que no podem ser previstos nem controlados. Diante disso, torna-se importante uma prtica de reviso frequente dessas previses para diminuir ao mximo o impacto gerado por essas imprecises.

Programao do processo de produo

A programao do processo de produo , entre todas as reas da administrao industrial aquela que realmente dita as normas a produo, possibilitando e objetivando um fluxo de fabricao ordenado e ritmado, com coordenao dos meios utilizados: mo de obra, materiais e instalaes, fazendo com que os objetivos determinados sejam alcanados dentro dos prazos previstos.

o setor responsvel pelo bom andamento de todo o organismo industrial, do seu funcionamento adequado e consequentemente os resultados obtidos pelo mesmo, pois, uma indstria desorganizada, no possuindo objetivos determinados e no cumprindo os razes previstos e produo, ter afetada a sua meta principal: O LUCRO.

Nos alvos determinados por esse departamento, convergem todos os esforos de uma unidade industrial, por essa razo, esses alvos devem ser perfeitamente delineados, programados e controlados, evitando desperdcios de mo de obra e materiais, como tambm, a m utilizao das instalaes.

De tudo isso, pode-se concluir que necessrio prover essa rea de todas as suas necessidades, tanto tcnicas como materiais capacitando-a a desempenhar sua misso a contento.

O PCP, entretanto, na maioria das indstrias brasileiras, no recebe o tratamento de que merecedor, sendo relegado as posies inferiores hierarquicamente, como um setor qualquer, desenvolvendo o seu trabalho, na maioria dos casos, incgnito e abandonado, quando o correto seria estar nivelando com os demais setores de destaque.

Muitas vezes, isso acontece por culpa do prprio departamento, por comodismo ou por desconhecimento da sua importncia natural no contexto geral.

Gesto de estoque

Estoque pode ser definido como a acumulao armazenada de recursos materiais em um sistema de transformao (SLACK et al., 2002). Existem dois tipos gerais de sistemas de reviso de estoque: Sistema de Reviso Contnua (Q) e Sistema de Reviso Peridica (P). A diferenciao entre os sistemas se d no que diz respeito aos perodos de reviso e as quantidades de reposio (ELSAYED & BOUCHER, 1994).

O Sistema de Reviso Contnua mantm um registro atual do nvel de estoque de cada item em uma base contnua. Quando o nvel de estoque existente cai e atinge um nmero de unidades predeterminado (ponto de reposio R), uma quantidade fixa Q solicitada (MONKS, 1987). O estoque disponvel vai sofrendo a ao da demanda e, em cada retirada do estoque, o nvel de estoque imediatamente comparado com o ponto de reposio R. Se esse nvel R atingido, um pedido de Q itens realizado. Vale lembrar que o nvel de estoque continua decrescendo durante o lead time de entrega (tempo transcorrido entre a colocao de um pedido e o recebimento do mesmo) (DAVIS; AQUILANO & CHASE, 2001). O ponto de reposio R pode ser calculado, para a situao com demanda e lead time constantes e conhecidos, pela equao (1) (KRAJEWSKI & RITZMAN, 1994).

Quando h variabilidade da demanda os tempos entre pedidos so diferentes para cada ciclo de colocao de pedido. Quanto maior a demanda, menor ser o intervalo entre as colocaes de pedido (DAVIS et al., 2001).

O Sistema de Reviso Peridica monitora o nvel de estoque periodicamente ao invs de continuamente e um pedido colocado sempre ao final de cada reviso. O tamanho do lote, Q, que eleva o nvel de estoque ao estoque alvo T, pode variar de um pedido para o outro, mas o tempo entre pedidos, P, fixo (KRAJEWSKI & RITZMAN, 1994). Como decorrncia da variabilidade da demanda, o tamanho do lote Q diferente para cada ciclo.

Qi = T Nei

Onde: Qi o tamanho lote no ciclo i e NEi o nvel de estoque no ciclo i.O estoque alvo T deve ser suficiente para suportar a demanda do produto at a chegada do novo pedido. Esse intervalo de proteo gerado pelo estoque alvo composto por intervalos de tempo: o intervalo P entre a colocao dos pedidos e o lead time tempo transcorrido entre a colocao de um pedido e o recebimento do mesmo.

Tempo de mquinas e horrios de funcionrios operacionais

Segundo Moreira, (2002, p. 599) a produtividade refere-se ao maior ou menor aproveitamento dos recursos nesse processo de produo, ou seja, quanto se pode produzir partindo de uma certa. quantidade de recursos. Considera que a produtividade alm de observar que se trata-se de um conceito principal, dado um sistema de produo, onde insumos aps processados so combinados para fornecer uma sada. Um crescimento da produtividade implica em um melhor aproveitamento desses recursos como funcionrios, mquinas, da energia e dos combustveis consumidos, da matria-prima, etc.

Acaba por ligar a produtividade a uma melhoria de competitividade e aumento nos lucros, aumentando a produtividade, diminuem os custos de produo ou de servios prestados. Com esse aumento, a empresa ter mais condies de investir no seu prprio crescimento. (MOREIRA, 2002, p. 600).

Com isso, houve nos ltimos ano uma reduo significativa e substancial na jornada de trabalho, pode-se considerar que o benefcio fundamental da produtividade vem tambm na forma de melhores condies dos colaboradores realizarem o seu trabalho.

Frmula Geral da Produtividade

Para Moreira, (2002, p. 601) a produtividade est relacionada diretamente no melhor ou pior aproveitamento de seus recursos, tal que muitas empresas utilizam essa frmula para verificar a produtividade num determinado perodo de tempo t:

prod t = Q t

I t

Onde:

prod t = produtividade absoluta no perodo t

Q t = produo obtida no perodo t

I t = insumos utilizados no perodo t, na obteno da produo Q t; os insumos so chamados tambm de fatores de produo.

Dada a produtividade absoluta prod t de um perodo qualquer, o ndice correspondente obtido dividindo-se prod t pela produtividade absoluta do perodo base e multiplicando-se o resultado por 100. Uma das grandes vantagens dos ndices tornar mais claras as comparaes da produtividade ao longo do tempo. a frmula que representa uma famlia de relaes entre a produo e os insumos. (MOREIRA, 2002, p. 601).

Avaliao da Produtividade

Segundo a concepo dos autores Martins; Laugeni, (2002, p. 370) o valor obtido na venda de um produto e/ou servio, muitas vezes fica totalmente fora do controle da empresa. O outro fator o gerenciamento dos custos e operaes dos insumos, podem ser controlados pela empresa. As empresas tm sofrido muito com a presso do mercado no sentido de baixarem os preos de vendas, os custos dos insumos e outros fatores, tem levado as empresas a uma verdadeira guerra para melhorar sua produtividade.

Existem vrios fatores que determinam a produtividade de uma empresa:

relao capital trabalho, que indica o nvel de investimentos em mquinas, equipamentos e instalaes em relao mo-de-obra empregada. Na medida que um parque industrial envelhece, ele perde produtividade. As substituies de equipamentos so feitas sempre no sentido de obteno de melhorias na produtividade. tendncia manifestar novas instalaes a implantao de linhas automatizadas, com o emprego de tcnicas de manufatura integrada por computador.

A escassez de alguns recursos, tem gerado problemas de produtividade, a energia eltrica, onde os aumentos de custos geram grande impactos nos processos industriais.

Mudanas na mo-de-obra decorrentes de alteraes de processos produtivos, onde pessoal com maior grau de instruo faz-se necessrios. Inovao e Tecnologia so grandes responsveis pelo aumento da produtividade nos ltimos anos. Assim, investimentos em pesquisa e desenvolvimento do indicativos das perspectivas de aumento da produtividade a mdio e longo prazos.

Restries legais tm imposto limitaes a certas empresas, forando-as a implantarem equipamentos de proteo ambiental, com impactos na produtividade.

Fatores gerenciais relacionados com a capacidade dos administradores de se empenharem em programas de melhoria de produtividade em suas empresas.

Qualidade de vida que reflete a cultura do ambiente em que a empresa se situa. Muitas organizaes se preocupam em melhorara a qualidade de vida de sues colaboradores, na certeza de que o retorno em termos de produtividade imediato. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 371). 56

A produtividade assunto importante para gerentes e supervisores, em qualquer nvel da organizao. Aumento na produtividade fornece os meios para a reduo nos preos, aumentos dos lucros, segurana no trabalho e maiores salrios. Quase sempre aumentos de produtividade requerem mudanas na tecnologia, na qualidade ou na forma de organizao do trabalho, ou em todas em conjunto. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 370).

Podemos citar ainda como alguns exemplos e definies:

Sistema de produo: so aqueles que tm por objetivo a fabricao de bens manufaturados, a prestao de servios ou fornecimento de informaes.

Eficcia: a medida de quo prximo se chegou dos objetivos previamente estabelecidos.

Eficincia: a relao entre o que se obteve (output) e o que se consumiu em sua produo (input), medidos na mesma unidade.

Desempenho (performance): o grau no qual um sistema, fsico ou econmico, atinge seus objetivos.

Produto/servios: o resultado dos sistemas produtivos, podendo ser um bem manufaturado, um servio ou uma informao.

Insumos: a denominao mais usual, para representar todos os recursos usados na produo. (MARTINS; LAUGENI, 2002, p. 374).

ETAPA 5 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUO

5.1 Resumo sobre as atividades do planejamento e controle da Produo (PCP)A administrao de produo trata de problemas reais da maneira pelas quais as organizaes produzem bens e servios. Em um sistema produtivo o planejamento e controle de produo recebem da direo as metas a serem atingidas e a partir da comea a formular planos para atingi-las, administrando os recursos humanos e fsicos com base nos planos e acompanha as aes corrigindo provveis desvios.

Palavras-chave: planejamento, controle, produo, estratgia, acompanhamento.

As atividades de PCP so desenvolvidas por um departamento de apoio produo, dentro da gerncia industrial, que leva seu nome. Como departamento de apoio, o PCP responsvel pela coordenao e aplicao dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possvel aos planos estabelecidos em nveis estratgico, ttico e operacional.

Para atingir seus objetivos, o PCP administra informaes vindas de diversas reas do sistema produtivo da Engenharia do Produto so necessrias informaes contidas nas listas de materiais de desenhos tcnicos, da Engenharia de Processo os roteiros de fabricao e os lead times, no Marketing buscam-se os planos de vendas e pedidos firmes, a Manuteno fornece os planos de manuteno Compras/Suprimentos informa as entradas e sadas dos materiais em estoques, dos Recursos Humanos so necessrios os programas de treinamento finanas fornece o plano de investimentos e o fluxo de caixa, entre outros relacionamentos como desempenha uma funo de coordenao de apoio ao sistema produtivo, o PCP de forma direta, ou de forma indireta, relaciona-se praticamente com todas as funes deste sistema.

As atividades do PCP so exercidas nos trs nveis hierrquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produo. No nvel estratgico, onde so definidas as polticas estratgicas de longo prazo da empresa, o PCP participa da formulao do Planejamento Estratgico da Produo, gerando um plano de produo. No nvel ttico, onde so estabelecidos os planos de mdio prazo para a produo, o PCP desenvolve o Planejamento Mestre da Produo, obtendo o Plano Mestre da Produo (PMP). No nvel operacional, onde esto preparados os programas de curto prazo de produo e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a programao da produo administrando estoques, seqenciado, emitindo e liberando as ordens de compras fabricao e montagem, bem como executa o acompanhamento e controle da produo.

Planejamento estratgico da produo

Consiste em estabelecer um plano de produo para determinado perodo (longo prazo) segundo as estimativas de vendas e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos...(TUBINO,2000). A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos que se espera vender no horizonte de planejamento estabelecido. A capacidade de produo o fator fsico limitante do processo produtivo, e pode ser incrementada ou reduzida, desde que planejada a tempo, pela edio de recursos financeiros. O plano de produo gerado pouco detalhado, normalmente trabalha com famlias de produtos, tendo como finalidade possibilitar a adequao dos recursos produtivos demanda esperada dos mesmos.

Planejamento-mestre da produo

Consiste em estabelecer um plano mestre de produo (PMP) de produtos finais, detalhando a mdio prazo, perodo a perodo, a partir de um plano de produo, com base nas previses de vendas de mdio prazo ou nos pedidos em carteira j confirmados...(TUBINO,2000).O plano de produo considera famlia de produtos, o PMP especifica itens finais que fazem parte dessas famlias. Com base no estabelecimento do PMP, o sistema produtivo passa a assumir compromissos de fabricao e montagens dos bens e servios. Ao executar o plano mestre da produo e gerar um PMP inicial, o PCP deve analis-lo quanto s necessidades de recursos produtivos quanto a finalidade de identificar possveis gargalos que possam inviabilizar esse plano quando de sua execuo a curto prazo.

Planejamento da produo

Com base no PMP e nos registros de controle de estoques, a Programao da produo estabelece a curto prazo quando e quanto comprar, fabricar ou montar de cada item necessrio composio dos produtos finais...(TUBINO,2000).So dimensionadas e emitidas Ordens de Compras para os itens comprados, Ordens de fabricao para os itens fabricados internamente, e Ordens de montagem para as submontagens intermedirias e montagem final dos produtos definidos no PMP. Em funo da disponibilidade dos recursos produtivos, a programao da produo encarrega-se de fazer o sequenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a utilizao dos recursos. Dependendo do sistema de produo empregado pela empresa (puxado ou empurrado), a programao da produo enviar as ordens a todos os setores responsveis (empurrando) ou apenas montagem final ( puxando).

Acompanhamento e controle da produo

Por meio de coleta e anlise de dados, busca garantir que o programa de produo emitido seja executado a contento...(TUBINO,2000). Quanto mais rpido os problemas forem identificados, mais efetivas sero as medidas corretivas visando o cumprimento do programa de produo. O acompanhamento e controle de produo esto encarregados de coletar dado (ndices de defeitos, horas/mquinas e horas/homens consumidas, consumo de materiais, ndice de quebra de mquinas etc.) para outros setores do sistema produtivo.

Funes do acompanhamento e controle da produo.

O primeiro passo na ao do acompanhamento e controle da produo a coleta e o registro dos dados sobre o emprego de mquinas, homens e materiais, as informaes devem estar disponveis to logo o programa de produo seja liberado, acelerando a identificao de desvios entre o programado e o executado, contudo muita ateno deve ser dada as questes ligadas a integridade dos dados e real necessidade de se coletar tal informao.

Tendo os dados oportunos em mos, o PCP pode, ento, compar-los com o programa de produo emitido, buscando identificar possveis desvios que demandem aes corretivas. Esta sequencia de atividades executadas pelo acompanhamento e controle da produo pode ser desenvolvida segundo vrias ticas de controle administrativo.

5.2 Produo

A. Produo mensal:

A produo mensal de bolsas de couro e tecidos so em mdia de 2.000 unidades.

B. Produo constante:A empresa possui 8 (oito) mquinas que produzem durante 7 (sete) horas trabalhadas em mdia 1,78 peas cada, gerando um total de 100 peas por dia e um total de 2.000 unidades por ms.

ETAPA 6 PLANEJAMENTO DOS MATERIAIS6.1 Planejamento da Produo:

Muitos problemas de Planejamento da Produo tm um problema de deciso associado que tratado na literatura de Pesquisa Operacional/Gerncia de Operaes como o problema de dimensionamento de lotes. De particular importncia, os sistemas MRP (Material Requirements Planning) embutem um complexo problema de dimensionamento de lotes.

Deseja-se planejar a produo de vrios itens ao longo de um horizonte de planejamento de mdio prazo. Este horizonte dividido em perodos e uma previso de demanda feita para cada item em cada perodo. A quantidade de recursos necessria para a produo desses itens limitada e conhecida em cada perodo. A produo de um lote de um item em um perodo consome uma quantidade fixa de recurso (por exemplo, tempo de preparao de mquina) e uma quantidade de recurso proporcional ao tamanho do lote. Os custos envolvidos na produo de um lote de um item em um perodo so: custo fixo de produo independente do tamanho de um lote, custo varivel de produo que proporcional ao tamanho do lote e custo de estoque. O problema em sua forma geral pode ser enunciado como: determine um plano de produo de custo mnimo para cada item ao longo do horizonte que atenda a demanda sem atrasos e respeite as restries de recursos limitados.

Problemas desta classe so muito complexos e, em geral, formulados como problemas de programao inteira-mista, envolvendo variveis binrias que representam a produo ou no de cada item, em cada perodo. Abordaremos trs problemas desta classe, caracterizados pelos seguintes ambientes de produo. O primeiro ambiente chamado de mltiplos estgios (ou multiestgios), onde um item final tem que ser produzido a partir da produo (ou compra) de vrios itens componentes, que so produzidos em centros de trabalho com capacidade limitada. O primeiro problema pesquisado constitui a tabela. do projeto. O segundo problema, combina o problema de dimensionamento de lotes com o problema de corte de estoque. O segundo ambiente consiste de um conjunto de mquinas paralelas e itens finais que podem ser produzidos em qualquer mquina.

As demandas de produtos em sistemas de manufatura so convertidas em tarefas (jobs) que so lotes de itens que devem ser processados no cho de fbrica por uma ou mais mquinas. O problema de programao da produo aqui considerado consiste em alocar mquinas a tarefas ao longo do tempo de modo a otimizar algum critrio. Abordaremos problemas de programao da produo em dois tipos distintos de sistemas de manufatura, a saber: uma mquina e em mquinas paralelas.

Problemas com uma mquina so muito estudados por duas razes: a mquina pode ser gargalo e a resoluo de um problema de mltiplas mquinas muitas vezes envolve a resoluo sequencial de problemas de uma mquina. De uma maneira geral sero considerados critrios envolvendo as datas de entrega das tarefas, isto , o instante em que elas devem ser completadas. Deve-se ressaltar que os problemas de programao da produo so de natureza combinatria e considerados como uma das classes de problemas mais complexas em otimizao combinatria. Devido a essa complexidade e natureza da rapidez com que as decises devem ser tomadas no cho de fbrica, os mtodos exatos de otimizao so preteridos em favor dos mtodos heursticos.

6.2 Produtos para o processo produtivo

6.3 Planejamento estratgico da Produo

A produo deve apoiar a estratgia desenvolvendo objetivos e polticas apropriadas aos recursos que administra, deve fazer a estratgia acontecer transformando as decises estratgicas em realidade operacional, fornecendo meios para a obteno de vantagens competitivas. O importante do planejamento estratgico da produo e da elaborao de um plano de produo para o longo prazo reside no fato de visualizarmos o futuro e prepararmos a empresa para o mesmo. Como funo de longo prazo introduzido o conceito de planejamento estratgico da produo, onde so hierarquizadas as estratgias corporativa, competitiva e de produo, gerando planos de produo de longo prazo, fonte de partida para as demais aes do PCP.

Misso Corporativa

A misso corporativa a base de uma empresa, a razo de sua existncia. Fazem parte dessa questo e definio clara de qual seu negcio atual e qual dever ser no futuro, bem como a filosofia gerencial da empresa para administr-lo. Uma vez definida a misso da empresa, os gerentes podero priorizar suas aes e criar um padro de decises para todos os nveis hierrquicos dentro da empresa.

A misso corporativa raramente nasce com a empresa, ela deve ser amadurecida com o crescimento da organizao e desenvolvida pela alta administrao da empresa. Representa os interesses dos diversos pblicos que compem o negcio, como acionistas, funcionrios, clientes, fornecedores etc. Deve ser entendida por todos, inspirar e desafiar a organizao para atingi-la. Alm disso, deve ter alcance social.

Estratgia Corporativa

A estratgia corporativa define as reas de negcio em que a empresa dever atuar, e como ele dever adquirir e priorizar os recursos corporativos para atender s reivindicaes de cada unidade de negcios. Dessa forma, a estratgia corporativa que faz com que os diversos negcios da empresa que tenham um sentido comum, e obtenham resultados superiores mera soma dos resultados individuais.

Segundo Porter (1986), a estratgia corporativa est associada as questes da diversificao dos negcios. A medida que as empresas diversificam seus negcios, podem sugerir custos que restrinjam essas expanses. A estratgia corporativa dever especificar em que condies a diversificao de negcio contribuir para o crescimento sustentvel de toda a corporao.

Estratgia Competitiva

As estratgias de negcio so organizaes semi-autnomas dentro de uma corporao que atuam em determinada rea de negcio. Dependendo da estrutura corporativa, as unidades de negcio podem ser uma diviso do grupo, uma empresa em particular, uma unidade fabril, ou mais recentemente, dentro da idia de produo focalizada, uma minifbrica dentro da fbrica.

A estratgia competitiva, ou estratgia da unidade de negcios propem a base na qual os diferentes negcios da empresa iro competir no mercado, suas metas de desempenho, e as estratgias que sero formuladas para as vrias reas funcionais do negcio, para suportar a competio e buscar tais metas. Pode-se dizer que uma estratgia competitiva, em dado instante, a escolha de determinada posio competitiva.

A escolha de determinada estratgica competitiva define a alocao de recursos e as habilidades organizacionais necessrias para a produo dos bens e/ou servios oferecidos ao mercado. Dessa forma, determina gama de custos produtivos gera um conjunto de benefcios (bens e/ou servios) para os clientes. A opo custo/benefcio tomada pela empresa ir competir com as demais opes dos concorrentes no mercado.

Os clientes, por sua vez, ao perceberem as vantagens e desvantagens de cada oferta, definiro a margem de lucro aceitvel e o volume de vendas para atender a suas necessidades. Assim, a melhor relao entre a margem de lucro e volume vendido definir a escolha de determinada estratgia competitiva.

Critrios estratgicos da produo

O objetivo da estratgia de produo fornecer empresa um conjunto de caractersticas produtivas que deem suporte obteno de vantagens competitivas a longo prazo. O ponto de partida para isto consiste em estabelecer quais critrios, ou parmetros, de desempenho so relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas a ele. Esses critrios devero refletir as necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de maneira a mant-los fiis a empresa.

De forma geral, os principais critrios de desempenho nos quais a produo deve agir so colocados em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade.

reas de deciso na produo

Resumindo o exposto at agora, podemos considerar a estratgia competitiva como a posio competitiva da empresa em um ambiente concorrencial, e a estratgia de produo como um conjunto coeso de polticas nas diversas reas de deciso relativas ao sistema de produo que sustentem essa posio competitiva. Na tabela 5.2, so apresentadas as principais reas de deciso nos sistemas de produo, bem como uma descrio das decises que devem ser tomadas.

ETAPA 7 CAPACIDADE DE PRODUO, ORGANIZAO DE INFORMAES E TOMADA DE DECISES7.1 Gesto de operaes em serviosGerir eficazmente operaes numa empresa industrial ou numa empresa de servios requer competncias na concepo e construo de sistemas integrados de pessoas, materiais, informao, equipamentos e energia. Estas competncias tm os seus fundamentos na matemtica, fsica e cincias sociais, as quais se combinam com os princpios e mtodos de anlise e concepo de sistemas de forma a especificar, prever e avaliar os resultados obtidos. Assim, o gestor de operaes trabalha na indstria (project, job-shop, batch, flow, process) ou servios (hotis, hospitais, bancos, administrao pblica, grandes edifcios comerciais, etc.), com o objetivo de melhorar permanentemente a qualidade dos produtos e servios prestados e a produtividade das organizaes.

De uma forma sucinta, o gestor de operaes rene competncias nas seguintes reas de trabalho: Anlise de mtodos, tempos e custos de operaes; Contabilidade de custos; Gesto de stocks de materiais e anlise da sua performance; Controle de Qualidade de produtos e de processos; Anlise e reformulao de layouts; Anlise da performance da gesto de sistemas; Anlise estatstica do funcionamento de sistemas; Tcnicas de simulao de sistemas (operacionais e de gesto); Anlise econmica e financeira de projetos de investimento; Anlise multicritrio de alternativas de deciso; Manuteno Preventiva e Curativa de equipamentos; Segurana, Sade e Higiene no Trabalho; Gesto de Energia; Planejamento e Controle de Operaes; Planejamento e Controle de Projetos; Tecnologias de Produo Industrial; Automao e Robtica...e recorre a software de apoio - desde as ferramentas popularizadas de automao de escritrios at a software especfico que lhe permite planear e controlar operaes, analisar sistemas existentes ou conceber novos sistemas (criando modelos e simulando o seu funcionamento).

Para que serve o Planejamento e Controle da Produo?

A rea de produo industrial tem sofrido ao longo das ltimas trs dcadas enormes transformaes, quer no respeitante s tecnologias, quer no respeitante s suas formas de organizao. Enquanto que as tecnologias caminharam no sentido de proporcionar nveis crescentes de eficincia e flexibilidade, as formas organizacionais esforaram-se por conciliar dois objetivos aparentemente inconciliveis: a qualidade e a flexibilidade. As empresas foram progredindo nesta senda e muitas atingiram nveis limite mximo de performance operacional. Resta um paradigma a conquistar: o da previsibilidade, isto , conseguir cumprir as datas que foram prometidas. Para tal, para alm de informao realista na base de dados e de software apropriado, necessrio identificar todas as restries que se nos colocam vrios ambientes possveis de produo, compreender o seu comportamento muitas vezes aleatrio e contar com os seus efeitos no processo de planejamento e controle.

As tcnicas de planejamento evoluram muito e diferenciaram-se tambm consoante os diferentes ambientes de produo: repetitiva contnua (process), repetitiva discreta (flow-shop), repetitiva por lotes (batch), intermitente mltipla (job-shop) e intermitente unitria (project). O primeiro passo para conseguir um bom nvel de previsibilidade comea pois pelo domnio destas tcnicas, as quais so hoje suportadas por software. De salientar que algumas destas tcnicas so extensveis a muitos ambientes de servios, como, por exemplo, estabelecimentos de sade e administrao pblica.

As minhas competncias nesta rea permitem-me:

Organizar a produo de forma a responder rapidamente a alteraes necessrias do planejamento;

Encurtar drasticamente os tempos de mudana de srie de fabrico de forma a viabilizar a produo de pequenos lotes;

Sequenciar lotes de fabrico de forma a manter os stocks a nveis mnimos e, simultaneamente, nunca entrar em rotura;

Balancear uma linha de produo de postos de trabalho fixos (quem faz o qu);

Balancear uma clula de trabalho (postos de trabalho mveis);

Conceber e implementar um sistema de sincronizao entre postos de trabalho (Kanbans); Dimensionar lotes econmicos de fabricao; Dimensionar stocks de desacoplamento entre postos de trabalho (buffers); Estimar duraes e custos das vrias atividades de um projeto e programar a sua realizao (CPM e PERT); Construir tempos standard ou custos standard de operaes repetitivas; Determinar a probabilidade (risco) de a durao ou o custo de uma atividade ou de um projeto exceder limites predefinidos; Selecionar um layout que melhor satisfaa determinados requisitos.

A gesto de operaes a funo responsvel pela gesto das atividades que produzem os produtos e/ou servios que as organizaes disponibilizam no mercado. Existem vrios tipos de empresas que fabricam produtos e/ou fornecem servios nossa volta. Em cada livro manuseado, tratamento mdico recebido, telefonema ou e-mail enviado existem operaes de diferente natureza. Regra geral, o termo operaes utilizado para se referir a atividades ligadas satisfao dos pedidos dos clientes; para empresas industriais as operaes referem-se s atividades de produo e de montagem bem como as atividades de suporte (manuteno, compras, logstica, qualidade, entre outras); para empresas de servios a definio mais complexa atendendo particularidade de cada servio e sua natureza intangvel. Novos desafios e novos conceitos tm vindo a ser apresentados no domnio da gesto das operaes. Estes novos desafios e conceitos, complementados com a atualizao de mtodos e ferramentas provenientes de diferentes reas de atuao da gesto (industrial e de servios, pblica ou privada) esto na origem da moderna gesto de operaes.

7.2 Plano de Produo

O que um plano de produo?

Um plano de produo a parte de seu plano de negcios de alcance intermedirio do qual o departamento de manufatura/operaes responsvel pelo desenvolvimento. O plano declara, em termos gerais, a quantidade total de produo que o departamento de manufatura deve produzir em cada perodo no horizonte do planejamento.

A produo expressa, normalmente, em termos de pesos ou outras unidades de medida (por exemplo, toneladas, litros, quilogramas) ou unidades do produto agregado (refere-se mdia ponderada de todos os produtos de sua empresa). O plano de produo a autorizao do departamento de manufatura para produzir os itens a uma velocidade consistente com o plano corporativo global da empresa.

O plano de produo precisa ser convertido em cronograma mestre de produo, a fim de programar o acabamento dos itens prontamente, segundo as datas prometidas para entrega; para evitar sobrecarga ou subutilizao das instalaes de produo; e, portanto, para que a capacidade de produo seja usada com eficincia e baixos custos de produo resultantes.

Por que importante ter um plano de produo meticulosamente desenvolvido?

O planejamento da produo uma das funes de planejamento que uma firma precisa efetuar para atender s necessidades de seus clientes. uma atividade de planejamento de mdio alcance subsequente ao planejamento de longo alcance em Gesto organizacional/Administrao da produo, como o planejamento de processos e da estratgia de capacidade. As empresas precisam ter uma estratgia de planejamento de agregao ou de produo para assegurar que haja capacidade suficiente para satisfazer a previso de demanda e determinar o melhor plano para atender a essa demanda.

Um plano de produo meticulosamente desenvolvido permite empresa atingir os seguintes objetivos:

Minimizar custos/maximizar lucros

Maximizar o servio ao cliente

Minimizar o investimento em estoque

Minimizar alteraes nas taxas de produo

Minimizar alteraes nos nveis da fora de trabalho

Maximizar a utilizao de instalaes e equipamentos

Como um plano de produo preparado?

Atividade 1: Determinao dos requisitos

A primeira atividade no planejamento da produo determinar os requisitos para o horizonte do planejamento. A previso de demanda exerce um papel importante na conduo dessas trs tarefas. Logo, os gerentes precisam estar cientes dos diversos fatores que podem afetar a exatido da previso de demandas e vendas.

A atividade 1 envolve a conduo das seguintes tarefas:

ATIVIDADE 1

Tarefas Descrio

1 Esboar a previso de vendas de cada produto ou servio no perodo adequado do planejamento

2 Combinar cada demanda de produto/ servio em uma s demanda agregada

3 Transformar a demanda agregada de cada perodo em pessoal, processos e outros elementos da capacidade de produo.Trata-se de fatores empresariais que podem influenciar o nvel de demanda por produtos da empresa. Tais fatores internos abrangem o esforo de marketing da firma; o prprio design do produto; as estratgias de aperfeioamento do servio ao cliente, e a qualidade e o preo do produto.

H, ainda, fatores externos, ou fatores de mercado, que afetam significativamente a demanda, como o nvel de competitividade ou a possvel reao de concorrentes estratgia empresarial da firma; a percepo dos consumidores sobre os produtos; e o comportamento do consumidor segundo seu perfil sociodemogrfico. Finalmente, h fatores aleatrios que podem afetar a exatido das previses de demanda, como a condio global da economia e a ocorrncia de ciclos econmicos.

Atividade 2: Como atender aos requisitos

A prxima atividade fundamental envolve identificar as alternativas que a empresa pode empregar para atender s previses de produo e, ao mesmo tempo, restringir os custos envolvidos. Especificamente, a atividade envolve as seguintes tarefas:

ATIVIDADE 2

Tarefas - Descrio

1Desenvolver esquemas alternativos de recursos para atender aos requisitos cumulativos de capacidade

2Identificar o plano mais adequado que atenda demanda agregada ao menor custo operacional

Selecionado o plano mais apropriado, a empresa deve avali-lo e, em seguida, finaliz-lo para implementao. Para um processo de planejamento mais eficaz e eficiente, recomenda-se a formao de uma equipe de planejamento de produo, composta de gerentes da manufatura, do marketing, de compras e de finanas.

Quais so as informaes necessrias para o processo de planejamento de produo?

Para que o processo de planejamento agregado possa ser realizado, algumas informaes devem estar disponveis equipe de planejamento da produo. Esses dados compreendem:

Informaes de materiais/compras Informaes de operaes/manufatura Designs de engenharia/processos Informaes de vendas, marketing e distribuio. Informaes financeiras e contbeis Informaes de recursos humanosComo lidar com flutuaes da demanda?

H trs estratgias bsicas para planejamento de produo disposio da empresa para lidar com flutuaes de demanda. So elas: as estratgias de (1) Perseguir demanda, (2) Produo de nvel e (3) Mista.Estratgia

Perseguir Demanda Correlaciona a taxa de produo com a taxa de ordens ou de demanda, por meio de contratao e demisso de funcionrios ao sabor da variao dessa taxa

Estratgia Produo de nvel

Mantm uma fora de trabalho estvel produzindo a uma taxa constante, com faltas e sobras sendo absorvidas de uma destas formas: Alterao nos nveis de estoque Permisso de atrasos de ordens (combinar com o cliente a entrega dos produtos em data posterior prometida inicialmente) Emprego de estratgias de marketing (por exemplo, atividades promocionais)Estratgia mista

Estas estratgias podem incluir a combinao do seguinte: Uma fora de trabalho estvel, porm empregando horas de trabalho variveis (por exemplo, aumento do nmero de turnos, horrios de trabalho flexveis ou horas extras) Subcontratao/ terceirizaoAlterao nos nveis de estoqueQuais so as consideraes importantes a fazer para a seleo da estratgia de planejamento da produo?

Estratgia - Acompanhar a demanda

Mtodos especficos / Custos Observaes

Contratar mais trabalhadores conforme a demanda aumenta Custos de contratao com anncios, viagens, entrevistas, treinamentos, etc.

Mudar os custos do prmio se for adicionados mais turnos Trabalhadores capacitados podem no estar disponveis quando necessrios

Dispensar trabalhadores conforme a demanda diminui Custos de pagamento de desligamento de funcionrio e aumento de custos com seguro-desemprego A empresa deve ter investimento de capital adequado em equipamentos para o pico da fora de trabalho

Estratgia - Produo de nvel

Mtodos especficos Custos Observaes

Produzir antecipadamente e estocar at que o produto seja necessrio Custos de manuteno de estoque Operaes de servios no podem manter estoque de servios

Oferta de entrega do produto ou servio em data posterior, quando houver capacidade disponvel. O atraso no recebimento de receita, no mnimo; pode fazer com que a empresa perca clientes. Empresas de manufatura com produtos perecveis usam este mtodo com frequncia

Emprego de esforos de marketing especiais para defender a demanda em perodos de baixa Custos com anncios, descontos ou outros programas promocionais. Exemplifica a relao mtua entre as funes em uma organizao

Estratgia mista - Mtodos especficos Custos Observaes

Produzir em horrios adicionais sem alterar o tamanho da fora de trabalho Pagamento de prmio por horas extras O tempo disponvel para trabalhos de manuteno sem interrupo da produo reduzido

Emprego de pessoal com altos nveis de produo, para que no sejam necessrias horas extras. Excesso de remunerao de pessoal durante perodos de baixa demanda A fora de trabalho pode ser usada para realizar a manuteno protelada durante perodos de baixa demanda

Subcontratao de trabalho de firmas externas Despesas indiretas contnuas da empresa; despesas indiretas e lucros da subcontratada. A capacidade de outras firmas pode ser utilizada, mas h menos controle de cronogramas e nveis de qualidade.

Analisar decises de fazer ou comprar para adquirir itens quando a capacidade est a todo vapor Desgaste de habilidades, ferramentas e equipamentos da empresa no utilizados em perodos de baixa. Estes mtodos exigem investimentos de capital suficientes para o pico da taxa de produo, que sero subutilizados em perodos de baixa.

Como voc pode monitorar a eficcia de seus planos de produo?

As consideraes importantes a fazer no monitoramento da eficcia de seu plano de produo so as seguintes:

Sistemas e procedimentos

Considerao Presente? Observaes(se houver)

Sim No H uma documentao em vigor do planejamento da produo e dos sistemas e procedimentos de controle? Ela foi comunicada a todos os responsveis? O planejamento e o controle da produo tm um sistema de monitoramento formal para guardar e atualizar registros mestre de cronogramas? H um sistema de coordenao entre as previses de vendas para que estas sejam preparadas com detalhes suficientes que permitam sua pronta converso em planos de produo especficos?

Planejamento da produo

Considerao Presente? Observaes (se houver)

Sim - No

O planejamento e o controle da produo preparam um cronograma mestre de produo com todas as atribuies e alocao de horas da produo?

Os cronogramas de produo permitem um planejamento adequado de compras e nveis de estoque?

Existem sinais de perda significativa de tempo ou baixa taxa de produtividade dos trabalhadores? Os nmeros dessas ordens parecem significativos?

Controle da produo

Considerao Presente? Observaes (se houver)

Sim - No

O status de qualquer ordem ou trabalho em andamento pode ser prontamente determinado?

Os nveis de produo reais apresentam um desvio significativo em comparao com os cronogramas planejados?

As expedies reais de ordens quase sempre ocorrem de acordo com o cronograma?

Registros e relatrios de controle de produo essenciais so conservados a fim de cobrir cargas de produo atuais e futuras?

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