Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores

Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores

Por

CRISTIANE A. MASSENA

- Junho / 2012 –


Por

CRISTIANE A. MASSENA

Trabalho de Conclusão de Curso

Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização

- Junho / 2012 -

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS

CURSO MBA EXECUTIVO EM MARKETING

Trabalho de Conclusão de Curso


Elaborado Por Cristiane A. Massena aprovado Pela

Coordenação Acadêmica Do Curso MBA Curso

Executivo Em Marketing, foi aceito como requisito

parcial para a obtenção do certificado do curso de

pós-graduação, nível de especialização, do Curso

MBA Executivo Em Marketing

25 de Junho de 2012

José Carlos Abreu

Coordenador

Davi Lobato

Coordenador

Gustavo Perrone

Professor Orientador

RESUMO

O presente estudo relatou a atuação da empresa no ambiente simulado no qual atuou no mercado de hardwares, comercializando desktop, notebooks e Workstation. Neste universo, há uma abordagem que estimula os profissionais a análise, tomada de decisão e monitoramento num contexto competitivo, onde objetiva-se trazer um exercício prático dos conceitos estudados que no passado eram essencialmente teóricos. Dessa forma, o presente estudo tem por objetivo apresentar as decisões e evolução de uma empresa atuante de um mercado simulado do segmento de hardware, bem como, projetar seus resultados e aprendizados.Esta monografia visa analisar as estratégias tomadas pela empresa Equitec durante 08 períodos correspondentes aos meses de Janeiro a Agosto no qual apresenta-se ainda seus objetivos, decisões e evolução de uma empresa atuante de um mercado simulado do segmento de hardware, bem como, projetar seus resultados e aprendizados.O presente estudo analisou o mercado de hardware do Strategy Business Simulation, desenvolvido no Curso de MBA Executivo em Marketing da Fundação Getúlio Vargas – FGV. A empresa Equitec atua no mercado de fabricação de microcomputadores, concentrando sua produção em três produtos: Desktop, Notebook e Workstation. A empresa tem como objetivo principal ter a melhor lucratividade do mercado, vendendo produtos diferenciados, que são referência em tecnologia para o mercado. Para atingir seu objetivo, a empresa buscou uma estratégia de trabalhar com a melhor eficiência operacional, reduzindo ao máximo os custos e maximizando as receitas, a fim de aumentar a rentabilidade geral.A empresa evoluiu ao longo do exercício e superou obstáculos relevantes relacionados a definição de papéis e composição da direção, assim como a curva de aprendizado inerente ao processo.

LISTA DE QUADROS

1: Limitadores de preço......................................................................................21

2: histórico de decisões de RH...........................................................................28

3: Resultados obtidos no quadrimestre..............................................................29

4: Conta caixa – 1º quadrimestre.......................................................................29

5: Demonstrativo de Resultados – 1º quadrimestre...........................................29

6: Resultados acumulados – 1º quadrimestre....................................................31

7: Balanço financeiro – 1º quadrimestre.............................................................25

8: Pesos – 2º quadrimestre................................................................................32

9: histórico de decisões de RH – 2º Quadrimestre.............................................37

10: discriminação dos resultados – 2º Quadrimestre.........................................40

11: Conta caixa – 2º quadrimestre.....................................................................41

12: Demonstrativo de Resultados – 2º quadrimestre.........................................41

13: Resultados acumulados – 2º quadrimestre..................................................42

14: Balanço financeiro – 2º quadrimestre...........................................................42

15: Monitoramento da concorrência...................................................................44

16: Market Share – Desktops.............................................................................44

17: Market Share – Notebooks...........................................................................44

18: Market Share – Workstation.........................................................................45

19: Estoque de Desktops...................................................................................45

20: Estoque de notebooks..................................................................................45

21: Estoque de Workstation...............................................................................45

22: Vendas perdidas – Desktops........................................................................46

23: Vendas perdidas – Notebooks.....................................................................46

24: Vendas perdidas – Workstation....................................................................46

25: Lucro liquido do exercício.............................................................................46

26: Participação nos lucros................................................................................47

27: Benefícios aos trabalhadores (R$)...............................................................47

28: pontos acumulados (ranking).......................................................................47

29: Previsão de preços para os próximos meses..............................................58

30: Previsão de investimentos em promoção, propaganda...............................60

31: Canais de divulgação...................................................................................61

32:Previsão de investimentos em pesquisa e desenvolvimento........................62

LISTA DE GRAFICOS

1: Organograma da Empresa.............................................................................15

2: volume de vendas e produção de desktops – 1º quadrimestre......................24

3: volume de vendas e produção de notebooks – 1º quadrimestre...................24

4: volume de vendas e produção de workstation – 1º quadrimestre..................24

5: Investimentos em Promoção, Propaganda, P&D - 1º Quadrimestre..............26

6: Preços de Vendas - Equipamentos - 1º Quadrimestre...................................27

7: Capacidade de Máquina e Mão de Obra – 1º Quadrimestre.........................27

8: Lucro Liquido - 1° Quadrimestre.....................................................................28

9: volume de vendas e produção de desktops – 2º quadrimestre......................33

10: volume de vendas e produção de notebooks – 2º quadrimestre.................33

11: volume de vendas e produção de workstation – 2º quadrimestre................34

12: Investimentos em Promoção, Propaganda, P&D - 2º Quadrimestre............34

13: Comparativo de investimentos em Propaganda e Promoção..................... 35

14: Comparativo de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento................35

15: Preços de Vendas - Equipamentos - 2º Quadrimestre.................................36

16: Capacidade de Máquina e Mão de Obra – 2º Quadrimestre.......................38

17: Lucro Liquido - 1° Quadrimestre..................................................................39

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO...................................................................................................09 1.1 Descrição do Caso.......................................................................................10 1.1.2 Mercados Simulados.................................................................................10 1.2. A Empresa, a Equipe e a sua Organização................................................13 1.2.1 A Empresa.................................................................................................13 1.2.2 Missão.......................................................................................................13 1.2.3 Visão.........................................................................................................13 1.2.4 Valores......................................................................................................14 1.2.5 A Equipe e a sua Organização..................................................................14 1.2.5.1 A Equipe.................................................................................................14 1.2.5.2. Estrutura Organizacional.......................................................................15 1.2.5.2.1 Organograma da Empresa..................................................................15 1.2.5.3 Atribuições e Responsabilidades...........................................................16 1.3 A Reserva de Mercado.................................................................................16 1.4 Empresa e Concorrentes.............................................................................17 1.4.1 O Mercado.................................................................................................17 1.4.2 Consumidores...........................................................................................19 1.4.3 Fornecedores............................................................................................19 1.4.4 Preços.......................................................................................................21 1.4.5 Desenvolvimento Tecnológico..................................................................21 1.4.6 Produtos....................................................................................................21

2 ANÁLISE DOS RESULTADOS......................................................................24 2.1 1° Quadrimestre de atividade da empresa...................................................24 2.1.2 Estratégia Adotada....................................................................................24 2.2 Práticas Adotadas........................................................................................24 2.2.1 Produção...................................................................................................24 2.2.2 Marketing...................................................................................................26 2.2.3 Recursos Humanos...................................................................................27 2.2.4 Resultados Financeiros.............................................................................28 2.2.5 Problemas Encontrados............................................................................31 2.2.6 Análise da Concorrência...........................................................................32 2.3 Segundo Quadrimestre................................................................................32 2.3.1 Estratégias da Empresa............................................................................33 2.4 Práticas Adotadas........................................................................................33 2.4.1 Produção...................................................................................................33 2.4.2 Marketing...................................................................................................34 2.4.3 Recursos Humanos...................................................................................36 2.4.4 Resultados Financeiros.............................................................................38 2.4.5 Problemas Encontrados............................................................................37 2.4.6 Análise da Concorrência...........................................................................37 3 PLANO DE NEGOCIOS.................................................................................48 3.1 Análise Estratégica do Negócio...................................................................49

3.1.1 Análise do Ambiente Externo....................................................................51

3.1.2 Análise do Ambiente Interno.....................................................................53

3.2 Notebook......................................................................................................54

3.3 Desktop........................................................................................................55

3.4 Workstation...................................................................................................56

3.5 Preço............................................................................................................58

3.6 Praça............................................................................................................59

3.7 Promoção e Propaganda.............................................................................59

3.7.1 Canais de Veiculação................................................................................61

3.8 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)............................................................62

CONCLUSÃO.....................................................................................................63

REFERÊNCIAS..................................................................................................64

9

INTRODUÇÃO

O constante desenvolvimento das relações na sociedade globalizada

tornam necessária a implantação de novos métodos, que permitam as empresas se

situar diante das mudanças e ter uma melhor compreensão das oportunidades que

surgem neste cenário.

Com a globalização, as organizações passaram utilizar ferramentas

que colaborem com sua competitividade e com seu posicionamento no mercado com

uma vantagem competitiva, atributo que decorre da sua capacidade de gerar valor

para o cliente através de seus produtos.

O desafio para as organizações é lidar com a incerteza, a

turbulência e a instabilidade de um mundo em transformação. Nesse contexto, é de

fundamental importância para a sobrevivência da organização assegurar a sua

vantagem competitiva diante dos concorrentes, apesar das mudanças constantes no

ambiente de negócios.

A organização deve antecipar-se às mudanças, enxergar as

oportunidades e monitorar permanentemente o panorama socioeconômico, como

Chiavenato (1999), menciona “a competitividade requer organizações de

aprendizagem capazes de gerenciar a mudança a seu favor. A intensidade com que

as pessoas e as organizações aprendem vai tornar-se fundamental para a criação

desta vantagem competitiva”.

À medida que avança o fenômeno da globalização dos negócios, as

empresas brasileiras são expostas à pressão da competitividade e são levadas a

adotar ferramentas de gestão que lhes permitam estabelecer uma posição

competitiva adequada e conquistar novos mercados.

10

1.1. Descrição do Caso

1.1.2 Mercados Simulados

O presente estudo relata a atuação da empresa no ambiente

simulado no qual atuou no mercado de hardwares, comercializando desktop,

notebooks e Workstation. Neste universo, há uma abordagem que estimula os

profissionais a análise, tomada de decisão e monitoramento num contexto

competitivo, onde objetiva-se trazer um exercício prático dos conceitos estudados

que no passado eram essencialmente teóricos.

Os jogos podem ser divididos pelo seu âmbito: jogo funcional

abrange algumas funções de uma empresa simulada; jogo de empresa que

compreende a maioria das funções de uma empresa; ou jogo de negócios envolve

diversas empresas concorrendo entre si. (ELGOOD, 1987)

Os jogos de negócios, como ferramenta de desenvolvimento,

oferecem a oportunidade às pessoas de vivenciar (de forma simulada) todo um

tecido social, onde os desafios reproduzem situações do cotidiano. Na dinâmica

de ação de jogo, os participantes revelam suas atitudes, valores e crenças, levando

para o ambiente de laboratório sua experiência (BERTO, 2004).

Gavira (2003) pontua que nos dias de hoje, cada vez mais as

organizações estão inseridas em um ambiente extremamente competitivo, devido a

fatores como globalização, exigências e sofisticação dos clientes, avanços

tecnológicos, dentre outros. Para poder enfrentar essa condição de mercado, tirando

proveito de suas características, as empresas precisam de profissionais capacitados

a transformar os desafios em oportunidades de negócios.

Neste ambiente, de acordo com Godoy e Cunha (1997), é criada

uma descrição de uma empresa fictícia (com sua situação financeira, patrimonial,

seu plano estratégico, seus recursos humanos e corpo gerencial, histórico e todas as

informações que se julgarem pertinentes à composição do contexto e da situação-

11

problema). Os participantes do jogo são levados a tomar decisões em rodadas

sucessivas e a acompanhar os resultados das suas decisões.

Berto (2004) define os jogos de negócios como um exercício

estruturado e sequencial, de tomada de decisões em torno de um modelo de

operação de negócios, no qual os participantes assumem o papel de

administradores de uma empresa simulada.

Os jogos são classificados de maneiras diversas, sendo definidos de

acordo com seu universo: jogo funcional abrange algumas funções de uma

empresa simulada; jogo de empresa que compreende a maioria das funções de

uma empresa; ou jogo de negócios envolve diversas empresas concorrendo entre si.

(Elgood, 1987). Tanabe (1977) classificou os jogos dentre outras maneiras:

• quanto ao meio e apuração: manuais (cálculos feitos pelos alunos/professor) e computadorizados (cálculos e relatórios fornecidos pelo computador); • quanto a sua amplitude: administração geral (a empresa é vista como um todo) e jogos funcionais (apenas um setor da empresa é analisado); • quanto à interação de suas equipes: interativos (onde as decisões de uma afeta as demais) ou não-interativos (as decisões alteram apenas a empresa); • quanto ao setor da economia: industrial, comercial, financeiro ou serviços.

Apesar dos diversos modelos de simulação disponíveis, de forma

geral existem características comuns nessa ferramenta de aprendizado: Decisões

estratégicas devem ser tomadas a cada rodada; Empresas simuladas atuam em

regime de competição num segmento mercado interrelacionado - decisões de uma

empresa afetam o todo.

A utilização de jogos empresariais em ambiente virtual para a

formação de administradores decorre da constatação da efetividade dessa

ferramenta no desenvolvimento de habilidades cognitivas fundamentais para a

gestão de negócios, além de gerar satisfação para os participantes (LOPES, 2002).

Como enfatiza Sauaia (1995), “como um exercício de tomada de

decisões, os jogos têm por objetivo reproduzir parcialmente e de forma simplificada

12

uma situação que poderia ser real”, permitindo que observe-se como os indivíduos

processam as informações recebidas e tomam decisões num ambiente similar ao de

uma organização.

Sauaia (1990) classifica os jogos nas categorias de jogos funcionais,

que abordam uma área funcional da empresa (marketing, finanças, produção e

outras), onde o foco da aprendizagem se concentra na área escolhida; e jogos

sistêmicos que abordam a empresa como um todo, incluindo decisões em todas

as áreas organizacionais e do ambiente econômico.

Dessa forma, o presente estudo tem por objetivo apresentar as

decisões e evolução de uma empresa atuante de um mercado simulado do

segmento de hardware, bem como, projetar seus resultados e aprendizados.

Esta monografia visa analisar as estratégias tomadas pela empresa

Equitec durante 08 períodos correspondentes aos meses de Janeiro a Agosto no

qual apresenta-se ainda seus objetivos, decisões e evolução de uma empresa

atuante de um mercado simulado do segmento de hardware, bem como, projetar

seus resultados e aprendizados.

O presente estudo analisou o mercado de hardware do Strategy

Business Simulation, desenvolvido no Curso de MBA Executivo em Marketing da

Fundação Getúlio Vargas – FGV.

Esta monografia esta dividida em 3 capítulos, no qual o primeiro

capitulo contém a introdução e a descrição da empresa e sua equipe, no capitulo 2

constam a análise dos resultados da empresa. O terceiro capítulo aborda o plano de

negócio da área de marketing.

13

1.2 A Empresa, a Equipe e a sua Organização

1.2.1. A Empresa

A empresa Equitec atua no mercado de fabricação de

microcomputadores, concentrando sua produção em três produtos: Desktop,

Notebook e Workstation.

A empresa tem como objetivo principal ter a melhor lucratividade do

mercado, vendendo produtos diferenciados, que são referência em tecnologia para o

mercado. Para atingir seu objetivo, a empresa buscou uma estratégia de trabalhar

com a melhor eficiência operacional, reduzindo ao máximo os custos e maximizando

as receitas, a fim de aumentar a rentabilidade geral.

A empresa evoluiu ao longo do exercício e superou obstáculos

relevantes relacionados a definição de papéis e composição da direção, assim como

a curva de aprendizado inerente ao processo.

1.2.2 Missão

Produzir e comercializar o mix de produtos de informática: desktops,

notebooks e workstations para os mercados empresariais, doméstico, educacional e

governamental, com foco na qualidade e na maior atratividade em sintonia com as

necessidades do consumidor.

1.2.3 Visão

Estabelecer-se no mercado e tornar-se líder em 10 anos, crescendo

nestes segmentos através de investimentos constantes em Marketing, Promoções e

Propaganda, e na busca de diferenciais competitivos, através de investimentos em

Pesquisas e Desenvolvimento.

14

1.2.4 Valores

Ser competitiva, apresentando preços mais atrativos na linha de

desktops e preços médios/altos para o notebooks e workstations.

Foco no resultado, garantindo retorno financeiro aos acionistas

através de políticas de gestão eficazes.

Gestão de pessoas, mantendo uma equipe de colaboradores, com

políticas de RH para reduzir o turn-over e aumentar a retenção, através da criação

de pacote de benefícios.

Proporcionar maior rentabilidade com maximização das receitas e de

fluxo de caixa positivo para evitar perdas financeiras, e estabelecer uma política de

produção que deva acompanhar a sazonalidade do mercado.

1.2.5 A Equipe e sua Organização

1.2.5.1 A Equipe

A Equitec é gerida por profissionais reconhecidos no mercado, que

ocupam os cargos de Diretoria, desenvolvendo a estratégia lucrativa da empresa.

São eles:

Diretoria de Marketing: Cristiane Aparecida de Massena,

graduada em Biblioteconomia pela Universidade Estadual de Londrina, atuando em

unidades de informação nas áreas empresarial e educacional.

Diretoria Comercial: Diretoria Comercial: Fernanda Ristori,

bacharel em administração de empresas, com pós graduação em Gestão de

Negócios pela FGV, experiência nas áreas de Vendas e Marketing, e atual gerente

de Marketing da ACE Pisos e Revestimentos.

15

Diretoria de Finanças: Fabio Tadeu Alfindo, graduado em

Gestão de Negócios pela Universidade Estácio Uniradial, desenvolveu sua carreira

na área comercial por 18 anos com ênfase em controle orçamentário. Atual Gerente

Regional para o Varejo da empresa Husqvarna.

Diretoria de Recursos Humanos: Fabricia Cristina Giancoli

Goes, pós-graduada em Administração Hospitalar pela FGV, com sólida experiência

em gestão de equipes e atual Gerente de Planejamento Comercial do Hospital

Samaritano de São Paulo.

Diretoria de Produção e Presidência: estas áreas são

mantidas em comum acordo entre as demais diretorias. A seguir é apresentada a

estrutura da empresa.

1.2.5.2 Estrutura Organizacional

1.2.5.2.1 Organograma da Empresa

Gráfico 1: Organograma da Empresa

Presidência

Diretoria Marketing

Preço

Propaganda

P&D

Diretoria Comercial

Forecast

Definição - Metas

Estratégias

Diretoria Recursos Humanos

Mão de Obra

Salários

Benefícios

Diretoria Financeira Fluxo de Caixa

Investimentos

Diretoria Produção

Cap. Fabril

Maquinário

Previsão Demanda

16

1.2.5.3 Atribuições e Responsabilidades

Presidência: atribuição dividida entre as diretorias de Marketing,

Comercial, Recursos Humanos, Financeira.

Diretoria de Marketing: encarregada pelas definições de preço,

investimentos em propaganda e pesquisa e Desenvolvimento.

Diretoria Comercial: responsável pelo Forecast, definição de metas

e implementação de estratégias.

Diretoria de Recursos Humanos: define os investimentos em

salários e benefícios, e recrutamento e seleção de pessoal.

Diretoria de Financeira: Responsável pelo fluxo de caixa e

investimentos das diretorias

Diretoria de produção: encarregada pela capacidade fabril da

empresa, maquinários, demanda e produção, atribuição dividida entre as diretorias

de Marketing, Comercial, Recursos Humano e Financeira.

1.3 A Reserva de Mercado

A Reserva de Mercado de Informática de Microcomputadores é o ambiente

competitivo no qual as empresas simuladas estão inseridas. Trata-se de uma política

governamental que impede legalmente o acesso e a importação de uma

determinada classe de produtos e bens de consumo com vistas a uma pretensa

proteção e desenvolvimento da indústria nacional e incremento da pesquisa

científica interna.

Composto por oito empresas de mesmo porte e resultado que

apresentam, inicialmente, produtos com tecnologia e preços de venda idênticos.

Cada período de simulação corresponde a um mês virtual. As

equipes, subdivididas em diretorias, devem decidir sobre:

Preços;

Investimentos em Propaganda;

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Investimento em Pesquisa e Desenvolvimento;

Quantidade a ser produzida;

Número total de trabalhadores;

Salário médio mensal;

Benefícios totais para funcionários;

Participação nos Lucros e Resultados;

Capacidade fabril;

Empréstimos;

Aplicações;

Política de Distribuição de Dividendos

1.4 Empresa e Concorrentes 1.4.1 O Mercado

O mercado de informática de microcomputadores da Reserva é

composto por 08 empresas que iniciam o jogo com condições idênticas. O mercado

é composto por quatro segmentos:

Doméstico: normalmente o usuário final utiliza para jogos e

atividades escolares, os produtos são encontrados em lojas especializadas ou até

mesmo em hipermercados.

Educacional: com crescente investimento na educação nos

últimos anos, ampliação do acesso para a população e o aumento da concorrência

entre as escolas e universidades houve um significativo investimento no uso de

computadores. Os fabricantes identificam essa oportunidade e adotam menores

preços para esse setor.

Empresarial: atraem os maiores fabricantes do mercado em

decorrência das altas taxas de retornos e a quantidade de máquinas vendidas a

18

cada empresa. Reconhecida importância da utilidade dos computadores no setor

empresarial.

Governamental: processo de aquisição geralmente envolve

grandes volumes e valores, tornando a competição mais intensa com forte pressão.

1.4.2 Consumidores

Consumidor é, para efeitos de direito brasileiro, quem entra em uma

relação econômica de consumo para adquirir ou usar bens ou

serviços. (PASQUALOTTO, 1990)

Frota (2007) acredita que consumidor significa “qualquer agente

econômico responsável pelo ato de consumo de bens finais e serviços, não

possuindo, para tal acepção, diferença entre consumo final ou intermediário”. é

aquele que adquire um bem ou se serve do serviço oferecido pelo fornecedor, de

maneira privada, isto é, de forma não profissional, não detendo informações sobre

os objetos que obtém.

Assim, identifica-se o consumidor pela utilização que ele dá ao bem

e/ou serviço. Bulgarelli (1983) considera consumidor como sendo:

aquele que se encontra numa situação de usar ou consumir, estabelecendo-se, por isso, uma relação atual ou potencial, fática sem dúvida, porém a que deve dar uma valoração jurídica, a fim de protegê-lo, quer evitando quer reparando os danos sofridos, conceituação esta que não se preocupa tão somente com a aquisição de bens ou a contratação imediata de serviços

Consumidor é todo aquele que, para o seu uso pessoal, de sua

família, ou dos que se subordinam por vinculação doméstica ou protetiva a ele,

adquire ou utiliza produtos, serviços ou quaisquer outros bens ou informação

colocados à sua disposição por comerciantes ou por qualquer outra pessoa natural

ou jurídica, no curso de sua atividade ou conhecimento profissional. (BENJAMIM,

1988)

19

Para Bessa (2002) “o que qualifica a pessoa como consumidora não

é o objeto da relação obrigacional, o dar, o fazer ou o não fazer, mas a destinação

final que ela dá ao produto ou serviço”.

Comparato (1978) entende que os consumidores são aqueles que

não dispõem de controle sobre os bens de produção e, por conseguinte, devem

submeter-se ao poder dos seus titulares deixando-os em perene situação de

subordinação, localizando o contratante débil (consumidor) não em termos

econômico-financeiros, pois esta visão encontra-se superada, mas em termos de

não ter acesso aos meios de produção do bem ou serviço adquirido, podendo ser

este aderente, consumidor e contratante débil mesmo uma empresa multinacional.

No Dicionário Houaiss (2004), define-se como consumidor aquele que

consome; quem compra para usar; comprador, freguês. De forma semelhante do

dicionário Michaelis (2007) menciona o consumidor como “que consome; aquele que

compra para o gasto próprio”.

O mercado em que a Equitec atua possui dois tipos de compradores:

Habitual: fiel a marca e compra da empresa com uma certa

frequência.

Volúvel: avalia todos os aspectos do produto, tais como

qualidade, preço e disponibilidade. Geralmente é mais exigente e pesquisa no

mercado o que lhe traga maior comodidade.

1.4.3 Fornecedores

Para Silva (2002) fornecedor, derivado do francês founir (fornecer,

prover), fornisseur (fornecedor) sendo é todo comerciante ou estabelecimento que

abastece ou fornece habitualmente uma casa ou um outro estabelecimento dos

20

gêneros e mercadorias necessários a seu consumo. De acordo com Khouri (2002), o

fornecedor é

aquele que oferece ao mercado, habitualmente, bens e serviços visando ao lucro, seja produzindo diretamente, ou distribuindo ou simplesmente intermediando o fornecimento de bens e serviços. E, para que assim seja enquadrado, não importa que seja nacional ou estrangeiro, público ou privado, pessoa jurídica regularmente constituída ou não (entes despersonalizados). O que vai importar para o conceito de fornecedor é que ele esteja oferecendo bens e serviços, com habitualidade e profissionalismo, ao mercado.

Segundo Filomeno (1995) fornecedor é aquele que propicia a oferta

de produtos e serviços no mercado de consumo, de maneira a atender as

necessidades dos consumidores, sendo despiciendo indagar-se a que título. Já para

Rêgo (2001) é denominado fornecedor

aqueles que participem do fornecimento de produtos ou serviços no mercado de consumo com caráter de profissionalidade (exercício habitual do comércio). Tal profissionalidade pode existir, todavia, ainda que de forma irregular, como ocorre, por exemplo, com os vendedores ambulantes que praticam, em sua maioria, atividade ilegal, mas sujeita as normas de consumo.

O mercado de microcomputadores utiliza como insumos:

Chips

Placas

Fontes de energia

Gabinetes

Disco rígido

Drive

Teclado

Mouse

Monitores de vídeo

21

1.4.4 Preços

As empresas têm autonomia de precificação dentro de um limite

que foi determinado para o mercado da Reserva. Os níveis de preços do mercado

estão apresentados no quadro abaixo:

Quadro 1: Limitadores de preço

1.4.5 Desenvolvimento Tecnológico

Ao desenvolver a Reserva de Mercado a proposta básica era

incentivar as empresas do segmento de informática a investir mais em pesquisa e

desenvolvimento de produto de forma a oferecer aos consumidores produtos de

maior valor agregado.

1.4.6 Produtos

Na Cartilha do Consumidor (1998) produto é toda mercadoria

colocada à venda no comércio: automóvel, roupa, casa, alimentos. Os produtos

podem ser de dois tipos: Produto durável é aquele que não desaparece com o seu

uso como, por exemplo, um carro, uma geladeira, uma casa; e Produto não durável

é aquele que acaba logo após o uso: os alimentos, um sabonete, entre outros.

De acordo com Girardi (2002) em geral, produto é o conjunto de

todos os bens e serviços resultantes da atividade produtiva de uma empresa,

Produto Preço Mínimo Preço Máximo

Desktop 800,00 2.500,00

Notebook 2.000,00 5.000,00

Workstation 3.000,00 7.000,00

Limitadores de Preço

22

englobando o bem material e certas características de construção, aparência,

desempenho, embalagem, prazo de entrega, garantia e preço.

Produto é um bem ou serviço que possui valor de troca em

determinado mercado, verifica-se que sua essência está embasada em duas

questões: a produção de bens e serviços, a noção de valor de mercado. "Todo

homem subsiste por meio da troca, tornando-se de certo modo comerciante"

(SMITH, 1983).

Segundo Costa (1987) o produto "compreende um complexo de

atributos tangíveis como cor, embalagem, desenho industrial e intangíveis como a

reputação da marca, imagem do produto e do fabricante, prestação de serviços pós-

venda, entre outros que o consumidor analisa ao decidir satisfazer suas

necessidades e/ou desejos.

Na visão de Filomeno (2000), produto é qualquer objeto de interesse

em dada relação de consumo, e destinado a satisfazer uma necessidade do

adquirente, como destinatário final.

Logo, o produto é qualquer coisa desenvolvida, ou serviço prestado,

com a finalidade de satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores. Os

produtos comercializados incluem: bens físicos, serviços, pessoas, locais,

organizações e ideias. (KOTLER, 1996).

Para o autor, o produto é "algo que pode ser oferecido para

satisfazer a uma necessidade ou desejo”. Já para Cardoso (1995), “o produto é o

23

meio de atingir objetivos duplos de maximizar tanto a satisfação do consumidor

como da organização”. (KOTLER, 1996).

As empresas, incluindo a Equitec, produzem os seguintes produtos:

Desktop;

Notebook; e,

Workstation.

O desktop é um produto comum que atende à demanda estável no

mercado. Todos os concorrentes detêm as mesmas tecnologias e o produto está

comoditizado. O notebook encontra-se no início do ciclo de vida e caracteriza-se

pela percepção de maior valor agregado para o consumidor. Apresenta qualidade e

desempenho superiores, assim como portabilidade e maior atração nos potenciais

compradores. Demanda se torna, cada vez mais, crescente.

A workstation, assim como o notebook, encontra-se no início do ciclo

de vida e é uma sofisticada estação de trabalho que necessita de maiores

investimentos em pesquisa e desenvolvimento. A demanda tende a aumentar cerca

de 50% ao ano.

24

2 ANÁLISE DOS RESULTADOS

2.1 1° Quadrimestre de atividade da empresa

2.1.2 Estratégia Adotada

A estratégia está dividida em 2 quadrimestres, optou-se pelo

crescimento lento, porém consistente. De acordo com o que foi estudado no módulo

“Pesquisa de Mercado e SIM”, o domínio da informação e a forma como será

articulada pode conduzir uma empresa ao sucesso.

Sendo assim, no primeiro quadrimestre o esforço maior foi sobre o

Lucro Total, por acreditar que esse ponto colocaria a empresa em uma situação

privilegiada diante da concorrência, focando em margens maiores mesmo que para

isso nossos preços médios fossem mais altos, com investimentos em Pesquisa e

Desenvolvimento.

2.2 Práticas Adotadas

2.2.1 Produção

A política de produção foi acompanhar a sazonalidade de mercado,

alinhada aos objetivos da empresa, para atender o planejamento da demanda de acordo

com o uso de capacidade fabril, conforme as características de produção de cada linha de

produto. As tabelas a seguir, mostram o volume de produção e venda de desktops,

notebooks e Workstation no primeiro quadrimestre.

25

Gráfico 2: volume de vendas e produção de desktops – 1º quadrimestre

Gráfico 3: volume de vendas e produção de notebooks – 1º quadrimestre

Gráfico 4: volume de vendas e produção de workstation – 1º quadrimestre

0

200

400

Jan Fev Mar Abr

Jan Fev Mar Abr

volume producao 208 370 352 220

Volume de Vendas 269 328 307 226

Desktops - 1º Quadrimestre

0

100

200

300

400

Jan Fev Mar Abr

Jan Fev Mar Abr



Notebooks - 1º Quadrimestre

0

10

20

30

40

50

60

Jan Fev Mar Abr

Jan Fev Mar Abr



Workstation - 1º Quadrimestre

26

2.2.2 Marketing

Na disciplina “Gestão da Força de Vendas”, nota-se que o Marketing

traz os clientes até a empresa. Percebeu-se que era necessário aumentar a

visibilidade da marca, assim destinou-se mais recursos em Propaganda e Promoção

a partir do mês de Março. Em paralelo, acompanhou-se as ações da concorrência,

para identificar oportunidades e criar diferenciais competitivos com investimentos em

Pesquisa e Desenvolvimento neste período como mostra a tabela a seguir.

Gráfico 5: Investimentos em Promoção, Propaganda, P&D - 1º Quadrimestre

Para subsidiar estes investimentos os preços de venda também

foram readequados, visando manter-se competitivos e tambem adequar-se aos

valores cobrados no mercado, como mostra a tabela a seguir os preços de vendas

dos equipamentos do primeiro trimestre.

0,00

20.000,00

40.000,00

60.000,00

80.000,00

100.000,00

120.000,00

Jan Fev Mar Abr

Jan Fev Mar Abr

Propaganda&Promoção 100.000,00 95.000,00 119.000,00 113.000,00

Pesquisa&Desenvolvimento 25.000,00 35.000,00 65.000,00 65.000,00

Investimentos em Promoção, Propaganda, Pesquisa e Desenvolvimento - 1º Quadrimestre

27

Gráfico 6: Preços de Vendas - Equipamentos - 1º Quadrimestre

2.2.3 Recursos Humanos

A empresa iniciou a oferta de 280 vagas, durante os primeiros dois

meses, e manteve o nível de produção focando na maior especificidade na atividade

(pesquisa e desenvolvimento). A diretoria de Recursos Humanos (RH) buscou

políticas para redução de turn-over e aumento da retenção dos profissionais que

atuam na linha de notebooks e workstation. Após retomada da estabilidade

financeira, existe planejamento para investimento em benefícios e remuneração

variável a partir dos resultados nos lucros (PLL) para o 2º trimestre. Na tabela a

seguir detalha-se a capacidade de máquinas e mão de obra no primeiro

quadrimestre.

Gráfico 7: Capacidade de Máquina e Mão de Obra – 1º Quadrimestre

0,00

2.000,00

4.000,00

6.000,00

Jan Fev Mar Abr valo

res

em

Re

ais

R$

Jan Fev Mar Abr

Desktop 1.499,00 1.499,00 1.520,00 1.800,00

Notebook 2.599,00 2.799,00 2.999,00 3.100,00

Workstation 4.999,00 4.999,00 5.050,00 5.250,00

Preços de Vendas - Equipamentos - 1º Quadrimestre

0

500

1.000

Jan Fev Mar Abr

Jan Fev Mar Abr

Capacidade de maquina 900 900 900 892

Mao de Obra 280 280 260 260

Capacidade de Máquina e Mão de Obra – 1º Quadrimestre

28

A diretoria de Recursos Humanos (RH) implantou ainda alguns controles:

Índices de produtividade

Custos com depreciação

Custo com contratação de mão de obra direta

Custo com estoque de produtos

Custo com horas extras

Custo com produção intensiva

Custo com reinvestimento em máquinas

Investimento em pesquisa e desenvolvimento de produtos

Controle dos volumes produzidos, volume de vendas, vendas perdidas.

A seguir um quadro aborda as decisões da direção de Recursos humanos

neste 1º quadrimestre.

Quadro 2: histórico de decisões de RH

2.2.4 Resultados Financeiros

A empresa teve um crescimento no lucro liquido ao longo do

primeiro quadrimestre, como mostra a tabela a seguir, decorrente do crescimento

das vendas, investimentos em ações de Marketing e políticas rígidas de produção e

de controle de estoque.

Gráfico 8: Lucro Liquido - 1° Quadrimestre

Ano Mês Trabalhadores Total de Horas Total Hora Extra MOI Custo Por Hora Salário Benefícios PLR Custo Final

1 jan 280 44.800,00 17.400,00 15.600,00 6 480,00 2.800,00 - 304.600,00

1 fev 280 44.800,00 - 93.600,00 6 480,00 2.800,00 - 365.200,00

1 mar 260 41.600,00 - 19.200,00 6 480,00 3.900,00 - 272.700,00

1 abr 260 41.600,00 - 19.800,00 6 480,00 3.900,00 - 273.300,00

Histórico Decisões de RH

Jan fev Mar Abri

Lucro Liquido -33.218,00 42.945,00 87.915,55 124.567,10

-50.000,00

0,00

50.000,00

100.000,00

150.000,00

valo

res

em

Re

ais

- R

$

Lucro Liquido - 1° Quadrimestre

29

Os resultados obtidos no quadrimestre não foram o almejado, em

janeiro houve acentuada queda no caixa final R$ 56.285,50 mas com gradual

recuperação nos meses de fevereiro e março, em abril uma nova queda

(R$198.963,35), queda nos investimentos para R$400 mil, queda no lucro liquido

para R$- 33.218,00 em fevereiro mas com crescente recuperação nos meses

seguintes.

Em fevereiro, apesar da queda no caixa inicial 456.285,50, houve

também boa recuperação nos meses seguintes, e nas e receita de vendas após

severa queda em fevereiro, houve modesta melhora nos meses seguintes, o mesmo

ocorre no caixa final e lucro líquido 42.945,20, como pode-se observar no histórico

financeiro abaixo.

Quadro 3: Resultados obtidos - 1º quadrimestre

A seguir estão detalhados a conta Caixa, D.R.E e balanço dos meses de

janeiro, fevereiro, março e abril

CONTA CAIXA JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL

SALDO INICIAL $ 215.753,50 $ 56.285,50 $ 735,58

(+) Devolução de Aplicação $ 500.000,00 $ 400.000,00 NÃO

COMPRADO

(-) Pagamento de Empréstimo $ 0,00 $ 0,00 $

1.100.000,00

(-) Pagamento de Crédito Rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 313.539,33

NOVO SALDO $ 715.753,50 $ 456.285,50 $ 787.196,25

TOTAL DE ENTRADAS $ 1.000.241,00 $ 1.112.094,00 $

1.215.000,00

(+) Receita de Vendas $ 988.241,00 $ 1.100.094,00 $

1.192.500,00

(+) Receita Financeira $ 12.000,00 $ 12.000,00 $ 22.500,00

(+) Receita com Venda de Ações $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

TOTAL DE SAÍDAS $ 1.259.709,00 $ 920.148,80 $

1.053.232,90

(-) Custo de Produtos Produzidos $ 911.800,00 $ 592.400,00 $ 701.500,00

(-) Promoção $ 100.000,00 $ 95.000,00 $ 113.000,00

(-) Pesquisa e Desenvolvimento $ 25.000,00 $ 35.000,00 $ 65.000,00

Mês Caixa Inicial Caixa Final Aplicações

Receita de

Vendas

Lucro

Líquido PL

Retorno

sobre PL

%

Preço da

Ação

jan

715.753,50

56.285,50

400.000,00

988.241,00

33.218,00 5.272.485,50 0,01 15,24

fev

456.285,50

248.230,00

400.000,00 1.100.094,00

42.945,20 5.315.430,70 0,01 14,53

mar

648.230,00

249.525,70

400.000,00 1.230.971,00 87.915,55 5.305.703,50

0,01 14,47

abr 787.196,25 198.963,35

400.000,00 1.192.500,00 124.567,10 5.527.913,35 1,04% 14,88

30

(-) Custo de Administração $ 41.409,00 $ 39.780,00 $ 56.047,00

(-) Despesas Adicionais $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(-) Mão-de-obra Indireta $ 0,00 $ 93.600,00 $ 19.800,00

(-) Custo com Hora Extra $ 17.400,00 $ 0,00 0,00

(-) Produção Intensiva $ 88.100,00 $ 0,00 $ 0,00

(-) Custo de Estocagem $ 37.200,00 $ 21.400,00 $ 18.600,00

(-) Reinvestimento em Máquinas $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 0,00

(-) Informações e Pesquisas $ 0,00 $ 0,00 $ 22.000,00

(-) Benefícios aos Trabalhadores $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 3.900,00

(-) Despesa Financeira $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(-) Imposto de Renda $ 0,00 $ 4.168,80 $ 53.385,90

(-) Participação nos Lucros $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(-) Dividendos Distribuídos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

SALDO FINAL ANTES $ 456.285,50 $ 648.230,70 $ 948.963,35

(+) Empréstimo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(+) Crédito rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(-) Aplicação $ 400.000,00 $ 400.000,00 $ 750.000,00

SALDO FINAL $ 56.285,50 $ 248.230,70 $ 198.963,35 Quadro 4: Conta caixa – 1º quadrimestre

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL

(+) Receita de Vendas $ 988.241,00 $ 1.100.094,00 $ 1.230.971,00 $ 1.192.500,00

(-) Custo de Produtos Vendidos $ 685.550,00 $ 741.400,00 $ 795.350,00 $ 702.700,00

LUCRO BRUTO $ 302.691,00 $ 358.694,00 $ 435.621,00 $ 489.800,00

(-) Promoção $ 100.000,00 $ 95.000,00 $ 119.000,00 $ 113.000,00

(-) Pesquisa e Desenvolvimento $ 25.000,00 $ 35.000,00 $ 65.000,00 $ 65.000,00

(-) Custo de Administração $ 41.409,00 $ 39.780,00 $ 62.315,00 $ 56.047,00

(-) Despesas Adicionais $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(-) Mão-de-obra Indireta $ 0,00 $ 93.600,00 $ 19.200,00 $ 19.800,00

(-) Custo com Hora Extra $ 17.400,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(-) Produção Intensiva $ 88.100,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(-) Custo de Estocagem $ 37.200,00 $ 21.400,00 $ 18.800,00 $ 18.600,00

(-) Depreciação $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 36.000,00

(-) Informações e Pesquisas $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 22.000,00

(-) Benefícios aos Trabalhadores $ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 3.900,00 $ 3.900,00

LUCRO OPERACIONAL $ -45.218,00 $ 35.114,00 $ 111.406,00 $ 155.453,00

(+) Receita Financeira $ 12.000,00 $ 12.000,00 $ 33.000,00 $ 22.500,00

(-) Despesas Financeiras $ 0,00 $ 0,00 $ 18.812,36 $ 0,00

LUCRO ANTES DO IMPOSTO $ -33.218,00 $ 47.114,00 $ 125.593,64 $ 177.953,00

(-) Imposto de Renda $ 0,00 $ 4.168,80 $ 37.678,09 $ 53.385,90

LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO $ -33.218,00 $ 42.945,20 $ 87.915,55 $ 124.567,10

Quadro 5: Demonstrativo de Resultados – 1º quadrimestre

31

RESULTADOS ACUMULADOS JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL

Resultados Anteriores Acumulados $ 0,00 $ -33.218,00 $ 9.727,20 $ 97.642,75

(+) Lucro Líquido do Exercício $ -33.218,00 $ 42.945,20 $ 87.915,55 $ 124.567,10

(-) Participação nos Lucros $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(-) Dividendos Distribuídos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Resultado Acumulado Atual $ -33.218,00 $ 9.727,20 $ 97.642,75 $ 222.209,85

Quadro 6: Resultados acumulados – 1º quadrimestre

BALANÇO JANEIRO FEVEREIRO MARÇO ABRIL

ATIVO

Caixa $ 56.285,50 248.230,70 $ 735,58 $ 198.963,35

Aplicações Financeiras $ 400.000,00 $ 400.000,00 $ 1.100.000,00 $ 750.000,00

Estoques:

Desktops $ 0,00 $ 48.300,00 $ 100.050,00 $ 93.150,00

Notebooks $ 316.200,00 $ 100.300,00 $ 6.800,00 $ 18.700,00

Workstations $ 0,00 $ 18.600,00 $ 9.300,00 $ 3.100,00

Imobilizado $ 4.500.000,00 $ 4.500.000,00 $ 4.500.000,00 $ 4.464.000,00

TOTAL: $ 5.272.485,50 $ 5.315.430,70 $ 5.716.885,58 $ 5.527.913,35

PASSIVO

Empréstimos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Crédito Rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 313.539,33 $ 0,00

Patrimônio Líquido:

Capital Social $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50

Lucro ou Prej. Acumulado $ -33.218,00 $ 9.727,20 $ 97.642,75 $ 222.209,85

TOTAL: $ 5.272.485,50 $ 5.315.430,70 $ 5.716.885,58 5.527.913,35

CONTA IMOBILIZADO

Fábrica Inicial $ 4.500.000,00 $ 4.500.000,00 $ 4.500.000,00 $ 4.500.000,00

(-) Depreciação $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 36.000,00

(+) Reinvestimento $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 36.000,00 $ 0,00

Fábrica Atual $ 4500000,00 $ 4500000,00 $ 4500000,00 $ 4464000,00

Quadro 7: Balanço financeiro – 1º quadrimestre

2.2.5 Problemas Encontrados

No fechamento dos dados de Janeiro, a empresa teve um resultado

abaixo do esperado, com lucro liquido negativo, foi necessário rever a capacidade

de produção, estoque, e preços para ajustar as necessidades as estratégias e

objetivos da empresa.

32

A equipe gerencial estava defasada e com acúmulo de funções.

Com os resultados negativos em janeiro houve a redução de mão de obra, e

produção em 10%, o custo de estoque foi reduzido para amenizar o impacto nos

resultados. No decorrer de todo o primeiro quadrimestre, enfrentamos problemas

com alta estocagem, acarretando custos elevados nesta linha.

2.2.6 Análise da Concorrência

A concorrência foi mais agressiva em investimentos de Marketing e

Pesquisa & Desenvolvimento. A empresa manteve a média de salário do mercado,

na faixa de R$480,00 ao longo dos 4 meses, com incremento de benefícios, porém

não implantou políticas de PLR. A capacidade de produção também foi mantida na

média do mercado.

2.3 Segundo Quadrimestre

2.3.1 Estratégias da Empresa

No segundo quadrimestre o esforço maior sobre a Receita Total de

Vendas, focando preços menores no mercado de desktops e preços competitivos no

segmento de notebooks e Workstations. Buscou-se manter os investimentos em

Marketing e Pesquisa & Desenvolvimento. Atribuiu-se os seguintes pesos neste

quadrimestre

Quadro 8: Pesos – 2º quadrimestre

Valor de mercado 2

Retorno s/ patrimônio liquido 2

Receita de vendas 3

Lucro total 3

33

2.4 Práticas Adotadas

2.4.1 Produção

A capacidade de máquina foi adequada pela diretoria para atender a

expectativa de demanda do mercado, alinhada com as necessidades das áreas

internas.

A mão de Obra foi adequada à política de produção e tentou-se ao

máximo minimizar os investimentos em horas extras e/ou terceirização, para

minimizar os prejuízos com a produção que foi sub-dimensionada no primeiro

quadrimestre.

As tabelas a seguir mostram o volume de produção e vendas de

desktop, notebooks e Workstation neste segundo quadrimestre.

Gráfico 9: volume de vendas e produção de desktops – 2º quadrimestre

Gráfico 10: volume de vendas e produção de notebooks – 2º quadrimestre

0

500

Mai Jun Jul Ago

Mai Jun Jul Ago



Desktops - 2º Quadrimestre

0

50

100

150

200

250

Mai Jun Jul Ago

Mai Jun Jul Ago



Notebooks 2º Quadrimestre

34

Gráfico 11: volume de vendas e produção de workstation – 2º quadrimestre

2.4.2 Marketing

Neste segundo quadrimestre definiu-se que as metas nestas áreas

eram aumentar visibilidade da marca com investimentos maiores em Propaganda e

Promoção, acompanhar as ações da concorrência, e identificar oportunidades para

criar diferenciais competitivos na área de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Na

tabela a seguir detalha-se os investimentos no segundo quadrimestre.

Gráfico 12: Investimentos em Promoção, Propaganda, P&D - 2º Quadrimestre

0

20

40

60

80

Mai Jun Jul Ago

Mai Jun Jul Ago



Workstations 2º Quadrimestre

0,00

50.000,00

100.000,00

150.000,00

200.000,00

250.000,00

300.000,00

Mai Jun Jul Ago

Mai Jun Jul Ago

Propaganda&Promoção 160.000,00 186.000,00 207.000,00 270.000,00

Pesquisa&Desenvolvimento 110.000,00 110.000,00 140.000,00 150.000,00

Investimentos em Propaganda, Promoção e P&D

35

Elaborou-se ainda uma tabela comparativa entre o primeiro e segundo

quadrimestre de investimento nas areas de Propaganda e Promoção

Gráfico 13: Comparativo de investimentos em Propaganda e Promoção.

Também elaborou-se uma tabela comparativa entre o primeiro e segundo

quadrimestre de investimento na area de Pesquisa e Desenvolvimento

Gráfico 14: Comparativo de investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento

Para subsidiar estes investimentos, os preços de venda também

foram se readequando, a necessidade da empresa e acompanhando o mercado,

como mostra a tabela a seguir os preços de vendas dos equipamentos do segundo

trimestre.

0,00

200.000,00

400.000,00

600.000,00

800.000,00

1.000.000,00

Investimentos em Propaganda e Promoção

Quadrimestre 1º Quadrimestre 2º

0,00

200.000,00

400.000,00

600.000,00

Investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento

Quadrimestre 1º Quadrimestre 2º

36

Gráfico 15: Preços de Vendas - Equipamentos - 2º Quadrimestre

2.4.3 Recursos Humanos

A empresa permanece num delicado momento de transição e novos

membros da alta direção. Concretizou-se parte do plano referido no primeiro

quadrimestre. Houve aumento dos benefícios e salários dos trabalhadores como

reconhecimento da participação ativa para retomada da empresa como participante

no mercado. O equipe contribuiu positivamente para a mudança de "posição" no

ranking / players.

A empresa alternou o número de vagas de forma a aderir a política

institucional estabelecida. Destacam-se o alinhamento para reconhecimento do

capital humano com custos controlados e aderência a produção estabelecida.

Alguns recursos ainda não estão disponíveis para os colaboradores,

mas a área continua preparada para a implementação e controle dos mesmos. Os

controles implementados pela Diretoria de RH visam controlar o número de

contratações, as horas extras, custos por hora de cada colaborador para cada linha

0,00

1.000,00

2.000,00

3.000,00

4.000,00

5.000,00

6.000,00

Mai Jun Jul Ago

Mai Jun Jul Ago

Desktop 1.990,00 1.999,00 2.200,00 1.700,00

Notebook 3.330,00 3.500,00 4.200,00 3.200,00

Workstation 5.550,00 5.700,00 5.200,00 5.200,00

Preços de Vendas - Equipamentos

37

de produtos, salário médio da empresa, benefícios concedidos, participação nos

lucros e custos totais.

Quadro 9: histórico de decisões de RH – 2º Quadrimestre

Em maio nosso quadro de colaboradores na produção da fábrica

permaneceu em 260 pessoas entre homens e/ou mulheres, cada um trabalhando o

equivalente a 160 horas mensais.

O salário médio foi aumentado em 5% de R$ 480,00/mês para

504,00/mês; porém, para a empresa, o custo é o dobro disso, já que os encargos

trabalhistas montam a 100% do salário do trabalhador. Nesse mês também

iniciamos a análise para a implantação de política gradual de benefícios.

Em junho, mantivemos o número de colaboradores pois os

resultados da empresa estavam positivos, mantivemos o objetivo de contenção de

desperdícios/custos e alcançamos a meta de não gerar mão de obra indireta.

Implantou-se a primeira fase da política de benefícios com aumento

de 20% nos benefícios e adotamos o modelo de remuneração por horas extras, que

no mês foi de R$ 14.805,00.

Em julho o alinhamento foi mantido: 260 colaboradores, sem mão de

obra indireta e apenas R$ 315,00 em horas extras. Aumento de benefícios para

20,00/colaborador.

Ano Mês Trabalhadores Total de Horas Total Hora Extra R$ MOI Custo Por Hora Salário Benefícios PLR Custo Final

1 jan 280 44.800,00 17.400,00 15.600,00 6,00 480,00 2.800,00 - 304.600,00

1 fev 280 44.800,00 - 93.600,00 6,00 480,00 2.800,00 - 365.200,00

1 mar 260 41.600,00 - 19.200,00 6,00 480,00 3.900,00 - 272.700,00

1 abr 260 41.600,00 - 19.800,00 6,00 480,00 3.900,00 - 273.300,00

1 mai 260 41.600,00 - 20.790,00 6,30 504,00 3.900,00 - 265.980,00

1 jun 260 41.600,00 14.805,00 - 6,30 504,00 4.680,00 - 281.565,00

1 jul 260 41.600,00 315,00 - 6,30 504,00 5.200,00 - 265.056,75

1 ago 286 45.760,00 13.356,00 - 6,30 504,00 5.720,00 - 414.502,20

Histórico Decisões de RH

38

Em agosto, devido ao crescimento estimado pela diretoria de

produção, houve aumento do quadro de colaboradores para 286, sem mão de obra

indireta e R$ 13.356,00 em horas extras. Manutenção de benefícios em R$

20,00/colaborador. No segundo quadrimestre o custo com RH foi de

R$1.227.103,95. A tabela a seguir detalha a capacidade de maquinas e mao de obra

no segundo quadrimestre.

Gráfico 16: Capacidade de Máquina e Mão de Obra – 2º Quadrimestre

A diretoria de Recursos Humanos manteve os controles implantados

no primeiro quadrimestre

Índices de produtividade

Custos com depreciação

Custo com contratação de mão de obra direta

Custo com estoque de produtos

Custo com horas extras

Custo com produção intensiva

Custo com reinvestimento em máquinas

Investimento em pesquisa e desenvolvimento de produtos

Controle dos volumes produzidos, volume de vendas, vendas perdidas.

2.4.4 Resultados Financeiros

A Empresa decidiu logo no inicio do segundo quadrimestre, não

utilizar de aportes derivados de empréstimos bancários, que com uma taxa mensal

de 3.45% ao mês consumiria recursos. Decidimos que crescer devagar, mas de

0

200

400

600

800

1000

Mai Jun Jul Ago

Mai Jun Jul Ago

Capacidade de maquina 885 878 871 900

Mao de Obra 260 260 260 286

Capacidade de Maquina e Mao de Obra – 2º Quadrimestre

39

forma consistente seria o melhor caminho. Em decorrência desta posição, no inicio

nossa Despesa Financeira foi zero.

Por outro lado, investimos todos os meses. O retorno foi de 3% ao

mês, o que contribuiu para o nosso lucro liquido. Em Maio o valor investido foi de R$

850 mil, que subiu no mês seguinte para R$ 900 mil, mas infelizmente não manteve-

se essa mesma política crescente e a partir de Julho os valores destinados a

investimentos caíram de forma bastante acentuada, e encerramos o mês de Agosto

investindo apenas R$ 500 mil.

A empresa apresentou lucro todos os meses, mas a Diretoria

Financeira decidiu no inicio não distribuir dividendos e Participação nos Lucros. Isso

só mudou a partir de Junho com uma distribuição ainda tímida. O valor não

distribuído foi incorporado ao capital da empresa no final do exercício.

Havia ainda um descompasso no setor produtivo, o que elevaram os

custos de estocagem. Mais de R$ 100 mil em valores acumulados ao longo do

exercício do segundo quadrimestre, com o ápice no mês de Julho, chegando a R$

33 mil.

O faturamento neste período foi de R$ 5,8 milhões, com um lucro

liquido de R$ 532 mil. O mês de Agosto foi o pior na entrega do lucro liquido, afetado

pelo baixo valor em investimento, alto valor de estocagem e altos investimentos em

P&D e Propaganda, numa estratégia errônea do “Tudo ou Nada” que afetou o lucro

liquido de forma bastante perigosa, colocando a empresa em risco.

Gráfico 17: Lucro Liquído - 1° Quadrimestre

Mai Jun Jul Ago

Lucro Liquido 124.275,62 167.780,02 197.415,24 44.750,48

0,00

50.000,00

100.000,00

150.000,00

200.000,00

250.000,00

valo

res

em

re

ais

R$

Lucro Liquido

40

A seguir estão a discriminação dos resultados financeiros no 2º quadrimestre

DISCRIMINAÇÃO DOS

RESULTADOS Maio Junho Julho Agosto

Valor de mercado 8.151.600,45 8.800.913,36 9.433.981,42 9.182.813,99

Retorno s/ patrimônio liquido 1,76% 2,29% 2,72% 2,33%

Receita de vendas 1.292,080 1.443,245 1.463,600 1.617,400

Lucro total 346.485,47 514.265,49 684.680,73 754.431,21

Receita de vendas 1.292,080 1.443,245 1.463,600 1.617,40

Receita Financeira 25,500 27,000 24,000 15,000

Total 1.317,580 1.470,245 1.487,600 1.632,40

Lucro Bruto 578.942,60 664.492,74 765.074,63 644.895,17

Lucro antes do IR 177.536,60 239.685,74 279.164,63 63.929,26

Lucro Liquido 124.275,62 167.780,02 195.415,24 44.750,48

Dividendos Distribuídos 0,00 0,00 25.000,00 25.000,00

Resultado Acumulado 346.485,47 514.265,49 684.680,73 754.431,21

Promoção 160.000,00 186.000,00 207.000,00 270.000,00

P&D 110.000,00 110.000,00 140.000,00 150.000,00

Custo de estocagem 18.800,00 23.600,00 33.400,00 30.000,00

Aplicações 850.000,00 900.000,00 800.000,00 500.000,00

Quadro 10: discriminação dos resultados – 2º Quadrimestre

Abaixo estão a discriminação da conta caixa, demonstrativos de resultados e o

balanço do 2º quadrimestre.

CONTA CAIXA MAIO JUNHO JULHO AGOSTO

SALDO INICIAL $ 198.963,35 $ 259.086,37 $ 342.677,65 $ 573.757,26

(+) Devolução de Aplicação $ 750.000,00 $ 850.000,00 $ 900.000,01 $ 800.000,00

(-) Pagamento de Empréstimo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(-) Pagamento de Crédito Rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

NOVO SALDO $ 948.963,35 $ 1.109.086,37 $ 1.242.677,65 $ 1.373.757,26

TOTAL DE ENTRADAS $ 1.317.580,00 $ 1.470.245,01 $ 1.487.600,00 $ 1.632.400,01

(+) Receita de Vendas $ 1.292.080,00 $ 1.443.245,00 $ 1.463.600,00 $ 1.617.400,00


(+) Receita com Venda de Ações $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

41

TOTAL DE SAÍDAS $ 1.157.456,98 $ 1.336.653,71 $ 1.356.520,39 $ 1.716.444,69

(-) Custo de Produtos Produzidos $ 712.990,00 $ 848.390,00 $ 773.010,00 $ 934.000,00

(-) Promoção $ 160.000,00 $ 186.000,00 $ 207.000,00 $ 270.000,00



(-) Despesas Adicionais $ 20.790,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 4.299,91

(-) Mão-de-obra Indireta $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(-) Custo com Hora Extra $ 0,00 $ 14.805,00 $ 315,00 $ 13.356,00

(-) Produção Intensiva $ 18.800,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 18.730,00

(-) Custo de Estocagem $ 12,00 $ 23.600,00 $ 33.400,00 $ 30.000,00

(-) Reinvestimento em Máquinas $ 29.500,00 $ -23,00 $ -7,00 $ 177.161,00

(-) Informações e Pesquisas $ 3.900,00 $ 30.000,00 $ 32.000,00 $ 0,00

(-) Benefícios aos Trabalhadores $ 0,00 $ 4.680,00 $ 5.200,00 $ 5.720,00

(-) Despesa Financeira $ 53.260,98 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(-) Imposto de Renda $ 0,00 $ 71.905,72 $ 83.749,39 $ 19.178,78


(-) Dividendos Distribuídos $ 0,00 $ 0,00 $ 25.000,00 $ 25.000,00

SALDO FINAL ANTES $ 1.109.086,37 $ 1.242.677,65 $ 1.373.757,26 $ 1.289.712,57

(+) Empréstimo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(+) Crédito rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(-) Aplicação $ 850.000,00 $ 900.000,00 $ 800.000,00 $ 500.000,00

SALDO FINAL $ 259.086,37 $ 342.677,65 $ 573.757,26 $ 789.712,57 Quadro 11: Conta caixa – 2º quadrimestre

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS MAIO JUNHO JULHO AGOSTO

(+) Receita de Vendas $ 1.292.080,00 $ 1.443.245,00 $ 1.463.600,00 $ 1.617.400,00

(-) Custo de Produtos Vendidos $ 713.137,40 $ 778.752,26 $ 698.525,37 $ 972.504,83

LUCRO BRUTO $ 578.942,60 $ 664.492,73 $ 765.074,62 $ 644.895,16

(-) Promoção $ 160.000,00 $ 186.000,00 $ 207.000,00 $ 270.000,00



(-) Despesas Adicionais $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 4.299,91

(-) Mão-de-obra Indireta $ 20.790,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(-) Custo com Hora Extra $ 0,00 $ 14.805,00 $ 315,00 $ 13.356,00

(-) Produção Intensiva $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 18.730,00

42

(-) Custo de Estocagem $ 18.800,00 $ 23.600,00 $ 33.400,00 $ 30.000,00

(-) Depreciação $ 35.712,00 $ 35.426,00 $ 35.142,00 $ 34.861,00

(-) Informações e Pesquisas $ 29.500,00 $ 30.000,00 $ 32.000,00 $ 0,00

(-) Benefícios aos Trabalhadores $ 3.900,00 $ 4.680,00 $ 5.200,00 $ 5.720,00

LUCRO OPERACIONAL $ 152.036,60 $ 212.685,74 $ 255.164,62 $ 48.929,26


(-) Despesas Financeiras 0 0 0 $ 0,00

LUCRO ANTES DO IMPOSTO $ 177.536,60 $ 239.685,74 $ 279.164,63 $ 63.929,26

(-) Imposto de Renda $ 53.260,98 $ 71.905,71 $ 83.749,39 $ 19.178,78

LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO $ 124.275,62 $ 167.780,02 $ 195.415,24 $ 44.750,48

Quadro 12: Demonstrativo de Resultados– 2º quadrimestre

Resultados Acumulados MAIO JUNHO JULHO AGOSTO

Resultados Anteriores Acumulados $ 222.209,85 $ 346.485,47 $ 514.265,49 $ 684.680,73

(+) Lucro Líquido do Exercício $ 124.275,62 $ 167.780,02 $ 195.415,24 $ 44.750,48


(-) Dividendos Distribuídos $ 0,00 $ 0,00 $ 25.000,00 $ 25.000,00

Resultado Acumulado Atual $ 346.485,47 $ 514.265,49 $ 684.680,73 $ 704.431,21 Quadro 13: Resultados acumulados – 2º quadrimestre

BALANÇO MAIO JUNHO JULHO AGOSTO

ATIVO

Caixa $ 259.086,37 $ 342.677,65 $ 573.757,26 $ 789.712,57

Aplicações Financeiras $ 850.000,00 $ 900.000,00 $ 800.000,00 $ 500.000,00

Estoques:

Desktops $ 97.520,93 $ 64.014,84 $ 105.996,19 $ 113.000,34

Notebooks $ 17.281,67 $ 95.145,50 $ 105.528,79 $ 72.659,82

Workstations $ 0,00 $ 25.280,00 $ 47.400,00 $ 34.760,00

Imobilizado $ 4.428.300,00 $ 4.392.851,00 $ 4.357.702,00 $ 4.500.002,00

TOTAL: $ 5.652.188,97 $ 5.819.968,99 $ 5.990.384,23 $ 6.010.134,72

PASSIVO

Empréstimos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Crédito Rotativo $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Patrimônio Líquido:

Capital Social $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50 $ 5.305.703,50

Lucro ou Prej. Acumulado $ 346.485,47 $ 514.265,49 $ 684.680,73 $ 704.431,21

TOTAL: $ 5.652.188,97 $ 5.819.968,99 $ 5.990.384,23 $ 6.010.134,71

43

CONTA IMOBILIZADO

Fábrica Inicial $ 4.464.000,00 $ 4.428.300,00 $ 4.392.851,00 $ 4.357.702,00

(-) Depreciação $ 35.712,00 $ 35.426,00 $ 35.142,00 $ 34.861,00

(+) Reinvestimento $ 12,00 $ -23,00 $ -7,00 $ 177.161,00

Fábrica Atual $ 4.428300,00 $ 4.392851,00 $ 4357702,00 $ 4500002,00 Quadro 14: Balanço financeiro – 2º quadrimestre

2.4.5 Problemas Encontrados

A empresa precisou rever sua estratégia, implementando uma

política de controle de gastos. Os elevados custos da operação minaram nosso lucro

liquido, expondo a companhia a um risco desnecessário. Se analisarmos que o

Patrimônio Liquido da empresa em Janeiro era de R$ 5.272.485,50 e em Agosto de

R$ 6.010.134,71 fica claro o baixo crescimento. E finalmente nossa produção

precisa estar ajustada com a demanda, para não comprometer o resultado com

estoques.

2.4.6 Análise da Concorrência

Alguns concorrentes definiram claramente uma estratégia que foi seguida por

praticamente todo o período, com comportamento consistente de aproveitar o

aumento de demanda apresentado pelo mercado.

O mercado deixou de contar com um player, a empresa melhorou os

resultados em relação ao quadrimestre anterior aumentando uma posição no ranking

e nova diretoria foi composta recentemente (Julho). Abaixo quadro resumido do

monitoramento da concorrência por área de atuação:

44

Quadro 15: Monitoramento da concorrência

MARKET SHARE DE DESKTOP

Company Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago.

Company 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 10,67% 12,40% 13,05% 10,51% 15,65% 13,43% 14,04% 14,34%








Quadro 16: Market Share - Desktops

MARKET SHARE DE NOTEBOOK







Company Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug

Company 1 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 1$ 1.590,00 $ 1.590,00 $ 1.610,00 $ 1.610,00 $ 1.610,00 $ 1.720,00 $ 1.810,00 $ 1.910,00

Company 2 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 2$ 1.420,00 $ 1.520,00 $ 1.520,00 $ 1.690,00 $ 1.690,00 $ 1.690,00 $ 1.690,00 $ 1.690,00

Company 3 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 3$ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.650,00 $ 1.815,00 $ 1.815,00 $ 1.815,00 $ 1.815,00 $ 1.815,00

Company 4 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 4$ 1.500,00 $ 1.490,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.720,00 $ 1.620,00

Company 5 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 5$ 1.600,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 1.650,00 $ 2.200,00 $ 2.500,00 $ 2.350,00

Company 6 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 6$ 1.499,00 $ 1.499,00 $ 1.520,00 $ 1.800,00 $ 1.990,00 $ 1.999,00 $ 2.200,00 $ 1.700,00

Company 7 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 7$ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.500,00 $ 1.600,00 $ 1.700,00 $ 1.830,00 $ 1.830,00 $ 2.100,00

Company 8 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 8$ 1.500,00 $ 1.600,00 $ 1.680,00 $ 1.680,00 $ 1.680,00 $ 1.680,00 $ 1.700,00 $ 2.100,00


Company 1 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 1$ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.150,00 $ 3.150,00 $ 3.150,00 $ 3.215,00 $ 3.348,00 $ 3.430,00

Company 2 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 2$ 2.500,00 $ 2.500,00 $ 2.500,00 $ 2.490,00 $ 2.490,00 $ 2.490,00 $ 2.490,00 $ 2.490,00

Company 3 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 3$ 3.080,00 $ 3.080,00 $ 3.350,00 $ 3.685,00 $ 3.685,00 $ 3.685,00 $ 3.685,00 $ 3.685,00

Company 4 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 4$ 2.800,00 $ 2.800,00 $ 3.000,00 $ 3.000,00 $ 3.150,00 $ 3.250,00 $ 3.600,00 $ 3.500,00

Company 5 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 5$ 2.850,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 3.500,00 $ 3.500,00 $ 3.500,00 $ 3.500,00

Company 6 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 6$ 2.599,00 $ 2.899,00 $ 2.999,00 $ 3.100,00 $ 3.330,00 $ 3.500,00 $ 4.200,00 $ 3.200,00

Company 7 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 7$ 2.800,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 3.000,00 $ 3.200,00 $ 3.250,00 $ 3.400,00 $ 3.400,00

Company 8 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 8$ 2.800,00 $ 3.000,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 2.900,00 $ 2.800,00 $ 3.000,00 $ 3.500,00


Company 1 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 1$ 5.150,00 $ 5.150,00 $ 5.200,00 $ 5.200,00 $ 5.200,00 $ 5.225,00 $ 5.350,00 $ 5.460,00

Company 2 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 2$ 4.999,00 $ 4.999,00 $ 4.999,00 $ 4.890,00 $ 4.890,00 $ 4.890,00 $ 4.890,00 $ 4.890,00

Company 3 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 3$ 5.050,00 $ 5.050,00 $ 5.300,00 $ 5.565,00 $ 5.565,00 $ 5.565,00 $ 5.565,00 $ 5.565,00

Company 4 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 4$ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.650,00 $ 5.650,00 $ 5.750,00 $ 5.650,00

Company 5 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 5$ 5.200,00 $ 5.350,00 $ 5.350,00 $ 5.350,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00

Company 6 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 6$ 4.999,00 $ 4.999,00 $ 5.150,00 $ 5.250,00 $ 5.550,00 $ 5.700,00 $ 5.800,00 $ 5.200,00

Company 7 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 7$ 5.300,00 $ 5.300,00 $ 5.300,00 $ 5.300,00 $ 5.300,00 $ 5.350,00 $ 5.350,00 $ 5.400,00

Company 8 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 8$ 5.050,00 $ 5.050,00 $ 5.100,00 $ 5.100,00 $ 4.950,00 $ 4.915,00 $ 5.300,00 $ 6.000,00

WORKSTATION

PREÇOS

DESKTOP

NOTEBOOK

45




Quadro 17: Market Share - Notebooks

MARKET SHARE DE WORKSTATION










Quadro 18: Market Share - Workstation

ESTOQUES DE DESKTOPS


Company 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 0 0 0 0 0 0 0 10








Quadro 19: estoque de Desktops

ESTOQUE DE NOTEBOOK










Quadro 20: estoque de Notebooks

ESTOQUE DE WORKSTATION








46

Quadro 25: Lucro líquido do exercício


Empresa 1 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 1152.936,70 151.977,64 144.846,86 146.310,33 154.190,40 167.119,44 204.234,96 207.321,48

Empresa 2 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 256.787,50 75.448,80 66.180,80 56.205,10 42.856,06 -63.948,78 -143.382,81 -269.129,58

Empresa 3 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 3146.138,92 127.922,63 148.957,89 201.375,65 206.999,80 159.035,80 158.139,80 191.479,40

Empresa 4 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 4108.948,70 135.707,42 106.798,93 91.677,33 141.221,69 157.366,95 195.940,86 158.954,19

Empresa 5 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 5140.895,30 139.777,40 59.393,60 133.417,90 86.459,10 257.983,32 233.078,02 286.117,30

Empresa 6 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 6-33.218,00 42.945,20 87.915,55 124.567,10 124.275,62 167.780,02 195.415,24 44.750,48

Empresa 7 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 752.551,91 128.880,50 92.950,03 146.314,00 141.732,50 203.722,75 205.831,94 147.310,57

Empresa 8 - MKTSP

7_MKT RJ 4 - Eq. 8154.798,70 119.536,92 105.546,68 119.891,70 121.942,96 66.946,60 64.260,00 48.984,67

LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO



Quadro 21: estoque de Workstation

VENDAS PERDIDAS - DESKTOP Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago.









Quadro 22: vendas perdidas – Desktop

VENDAS PERDIDAS - NOTEBOOKSTEBOOK Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago.









Quadro 23: vendas perdidas – Notebooks

VENDAS PERDIDAS - WORKSTATIONEBOOK Jan. Fev. Mar. Abr. Mai. Jun. Jul. Ago.









Quadro 24: vendas perdidas - workstation

47

PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS


Empresa 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%








Quadro 26: Participação nos lucros

BENEFICIOS AOS TRABALHADORES (R$)


Empresa 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 $24,00 $25,00 $26,00 $26,00 $26,00 $26,00 $30,00 $30,00

Empresa 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Empresa 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 $ - $ - $ - $ - $10,00 $10,00 $10,00 $10,00

Empresa 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 $ 3,00 $ 7,00 $20,00 $25,00 $25,00 $25,00 $25,00 $25,00

Empresa 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 $ - $48,00 $48,00 $48,00 $48,00 $48,00 $50,00 $72,00



Empresa 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ - $ -

Quadro 27: Benefícios aos trabalhadores (R$)

PONTOS ACUMULADOS (RANKING)


Empresa 1 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 1 74,7 79,9 79,9 73 67 69,9 74,7 74,8

Empresa 2 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 2 43,9 40,4 26,2 15,9 10,1 10 10 10

Empresa 3 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 3 76,7 75 76,7 80 80 80 79,9 78,6

Empresa 4 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 4 56,9 64 58,1 50,1 45,7 61,7 67,5 71,5

Empresa 5 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 5 68,5 66,9 52,5 54,4 43,9 63,6 72,6 78,3

Empresa 6 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 6 10 12,9 10,5 10,8 22,4 47 54,7 55,7

Empresa 7 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 7 43 56,7 49,5 50,1 44,1 64,7 72,9 68,3

Empresa 8 - MKTSP 7_MKT RJ 4 - Eq. 8 71,3 61 54 41,8 40,9 43,8 49,6 48,2

Quadro 28: pontos acumulados (ranking)

48

3 PLANO DE NEGÓCIOS

A elaboração de planos de negócios, são de suma importância, para

os empreendimentos novos, ou em andamento, em seus processos de reavaliação

periódica, para potencializarem suas perspectivas de sucesso, devem

necessariamente reforçar seu comprometimento com os mercados que pretendem

atingir, de forma assertiva e competitiva.

A dinâmica das variáveis controláveis e incontroláveis que afetam as

relações de troca entre as empresas com e sem fins lucrativos e seus respectivos

mercados, sugere pela velocidade e constância de suas transformações, um

monitoramento contínuo das ameaças e oportunidades daí resultantes. (SEITZ,

2005). Já Ferrel (2000, p.26) descreve cinco propósitos essenciais que o que o

plano de marketing deverá conter:

1. Explica as situações atuais e futuras da organização, incluindo análise ambiental, SWOT e análise do desempenho anterior da empresa; 2. Especifica os resultados esperados (metas e objetivos), de maneira que a organização possa antecipar sua situação no final do período de planejamento; 3. Descreve as ações específicas que devem ser adotadas, de maneira que possa ser atribuída a responsabilidade por cada ação, o que ajuda a assegurar a implementação das estratégias de marketing; 4. Identifica os recursos que serão necessários para a execução das ações planejadas; 5. Permite o monitoramento de cada ação e seus resultados, facilitando assim a implementação dos controles. A avaliação dos resultados alcançados fornece as informações para o reinício do ciclo de planejamento no período seguinte.

Dias (2003), enfatiza que o de um plano de marketing como

ferramenta de persuasão, descreve também os passos necessários para ao seu

desenvolvimento, e a estrutura de sua organização.

Após 2 quadrimestres, a Equitec ratificou a escolha da estrutura

adequada para continuar atuando de forma competitiva e acompanhar a rápida

evolução do mercado.

A empresa não obteve resultados significativos, como mostrado no

capitulo anterior, assim este capitulo aborda um plano de negócios propõe

mudanças para atingir melhores resultados nos próximos quadrimestres.

49

Após análise profunda dos resultados obtidos nestes últimos oito

períodos, chegou-se ao modelo tido como ideal para evolução planejada e saúde

financeira dos negócios da empresa para o curto, médio e longo prazo.

3.2 Análise Estratégica do Negócio

A palavra estratégia vem do grego antigo stratègós (de stratos,

"exército", e ago, "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do

general"), possuindo assim uma conotação bélica.

No ambiente empresarial, Dentre os muitos conceitos de estratégia,

um dos mais utilizados é o de Wright, Kroll e Parnell (2000), que a definem como

“planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e

os objetivos gerais da organização”.

Para Ferraz (1997), estratégia é definida como: “A capacidade da

empresa formular e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam

ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”. Já

para Hamel e Prahalad (1995), a estratégia pode ser a arte de construir o futuro. Na

afirmação de Porter (1986), “Estratégia competitiva é a busca de uma posição

competitiva favorável, a arena fundamental onde ocorre a concorrência”.

Mintzberg (2000) ressalta que mesmo que os ambientes se

desestabilizam, oportunidades se abram e nichos desapareçam, contudo, a

estratégia e o processo de administração estratégia podem ser vitais para as

organizações tanto por sua ausência quanto por sua presença. O autor ainda define

que a

formação da estratégia é um desígnio arbitrário, visão e aprendizado intuitivo; ela envolve transformação e também perpetuação; deve envolver cognição individual e integração social, cooperação e conflito; ela tem de incluir análise antes e programação depois, bem como negociação durante; e tudo isso precisa ser em resposta àquele que pode ser um ambiente exigente.

50

O desenvolvimento de uma estratégia de negócio consiste em

analisar a indústria em que a empresa está inserida, compreendendo a natureza da

concorrência e o contexto competitivo, traduzindo tal análise em um conjunto de

ações estruturadas e coordenadas que constitui a sua estratégia competitiva.

Ghemawat (2000) compactua com Porter (1986), quando escreve:

“Gerencie no sentido da singularidade, desenvolva uma competência que o distinga,

crie uma vantagem competitiva”.

A estratégia da empresa deve considerar o comportamento do

mercado, ou seja, as oportunidades e ameaças dadas pelo ambiente, mas também

deve ter bastante claro quais as suas capacidades internas, ou seja, os seus pontos

fortes – forças – e fracos – fraquezas. Em outras palavras, deve conhecer

profundamente a si mesma.

A estratégia deve ser usada, em seguida, para gerar projetos

estratégicos através de um processo de busca. O papel da estratégia, nessa busca,

é, primeiro, o de focalizar a atenção em áreas definidas pela estratégia e, em

segundo lugar, o de excluir as possibilidades não identificadas que sejam

incompatíveis com a estratégia. (ALDAY, 2002).

Para esta tarefa, pode-se utilizar a análise S.W.O.T. (sigla inglesa

que representa: Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades

(Opportunities) e Ameaças (Threats). é uma ferramenta estrutural da administração

usada na análise do ambiente interno, com a finalidade de formulação de

estratégias. Nesta análise identificamos as Forças e Fraquezas da empresa,

extrapolando então Oportunidades e Ameaças internas para a mesma.

Uma oportunidade de negócio é formada pela confluência entre uma

demanda de mercado identificada e as competências necessárias para explorar de

maneira distinta a oportunidade.

Identificar a oportunidade é o ponto de partida e pré-requisito para a

definição dos caminhos que se pretende seguir para dar forma real ao negócio, ou

51

seja, definir a maneira como será explorada a oportunidade é o que se objetiva com

a formulação de uma estratégia empresarial.

A aplicação de estratégias de marketing adequadas e que estejam

de acordo com as possibilidades financeiras de um empreendimento, certamente

ajudarão uma empresa a tornar-se competitiva no mercado em que atua. Isso se

deve, principalmente, à definição clássica de marketing como um conjunto de

ferramentas que torna a empresa perene e cada vez mais competitiva no mercado.

3.2.1 Análise do Ambiente Externo

O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael

Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas. Considera- se

cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa

desenvolver uma estratégia empresarial eficiente. Porter refere-se a essas forças

como micro ambiente, em contraste com o termo mais geral macro ambiente.

Utilizam dessas forças em uma empresa que afeta a sua capacidade

para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das

forças normalmente requer uma análise para reavaliar o mercado. Abaixo segue um

exemplo das cinco forças de Porter para análise do ambiente externo:

Concorrentes

do Setor

Rivalidade

entre

empresas

existentes

Novos

participantes

em potencial

Fornecedores

Novos

participantes

em potencial

Compradores

Ameaça

de novos

entrantes

Poder de

negociação dos

compradores

Ameaça de

Substitutos

Poder de

negociação dos

fornecedores

Barreiras à Entrada

Economias de Escala

Identidade de Marca

Custo de Mudanças

Exigências de capital

Acesso à distribuição

Política governamental

Regulamentação

Retaliação esperada

Determinantes da rivalidade

Crescimento do setor

Diferenças entre os produtos

Identidade de marca

Custo da mudança

Interesses empresariais

Barreiras à saída

Determinantes do poder do

fornecedor

Custo de mudança dos

fornecedores e empresas do setor

Concentração de fornecedores

Importância do volume para o

fornecedor

Determinantes do poder de

compra

Volume de compras

Possibilidade de verticalização

Produtos substitutos

Figura 1 – Modelo das 5 forças de Porter. (PORTER, 1990)

52

Foram utilizadas as estratégias genéricas de Porter para enfrentar

as cinco forças competitivas visando alcançar um desempenho competitivo através

da liderança no custo total; diferenciação e enfoque. As duas primeiras se referem a

como competir; a última, aonde competir. As abordagens não são necessariamente

excludentes, mas, segundo Porter (1990), é raro alguma empresa obter sucesso em

mais de uma estratégia simultaneamente.

As estratégias genéricas são métodos utilizados para superar os

concorrentes em mercado, as empresas devem escolher uma posição dentro da

estrutura da indústria, sendo que esse posicionamento abrange a abordagem geral

da empresa para competir. O posicionamento envolve a abordagem total de uma

empresa para competir e não apenas o seu produto ou grupo consumidor objetivado

(PORTER, 1990).

Figura 2: Estratégias Genéricas (Porter, 1986).

Diante desse quadro, a empresa pode adotar algumas estratégias

genéricas, segundo Poter (1990) argumentando que se o posicionamento for:

menor custo em alvo amplo, a estratégia genérica adotada será a liderança em custos; menor custos em alvo limitado, a estratégia genérica adotada será a enfoque nos custos. diferenciação em alvo amplo, a estratégia genérica adotada será a diferenciação. diferenciação em alvo limitado, a estratégia genérica adotada será a diferenciação focalizada.

Potencial de Oportunidades:

53

Mercado crescente na economia do país (clientes);

Diferenciação do produto dificulta a ação dos concorrentes (rivalidade

industrial);

Aumento da dependência de utilização em fins domésticos (clientes);

Avanço tecnológico gera necessidade de reposição nas empresas

(clientes);

Dólar em baixa aumenta rentabilidade sobre a produção

(macroeconômico).

Potencial de Ameaças:

Alta do dólar e aumento dos custos de produção (macroeconômico);

Alta do dólar facilitando a entrada de concorrentes estrangeiros (novos

entrantes);

Altos investimentos em Propaganda e P&D dos concorrentes (rivalidade

industrial);

Novos produtos com preço mais barato (novos entrantes);

Entrada de produtos substitutos, vindo do mercado externo (produtos

substitutos);

Falta de insumos (fornecedores)

3.1.2 Análise do Ambiente Interno

Forças Potenciais:

Estabilidade Financeira;

Aumento da capacidade fabril do mercado;

Crescente participação do mercado de notebooks nos últimos períodos;

Crescimento em participação do mercado de desktop e workstation;

Altos investimentos em Propaganda e P&D para notebooks;

Investimento em P&D para workstation do mercado;

Maior qualidade dos produtos;

54

Fraquezas Potenciais:

Queda no market share em de desktop e workstation;

Investimento nulo em P&D para desktop;

Pouco investimento em Propaganda para workstation;

Preço final acima da média de mercado.

Estoque elevado de desktops.

3.2 Notebook

Será adotada a estratégia genérica de diferenciação para o produto

notebook, como mostrado no capitulo anterior, durante os quadrimestres anteriores,

os investimentos neste produto foram crescentes.

Esta estratégia segundo Porter (1986) consiste em “diferenciar o

produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado

único, no âmbito de toda a indústria”. Os métodos para obter a diferenciação são

vários, sendo alguns deles: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiaridades,

serviços sob encomenda ou rede de fornecedores.

A diferenciação proporciona retornos acima da média em um setor,

pois cria uma posição de defesa para evitar as cinco forças competitivas, mas de

forma diferença que na liderança de custos, e, pode proporcionar isolamento contra

os concorrentes devido à lealdade dos consumidores com relação à marca, como

também à menor sensibilidade a preço. A lealdade resultante dos consumidores

serve também como uma barreira à entrada de novos entrantes.

A diferenciação também permite margens maiores, com as quais se

pode lidar com o poder dos fornecedores, e também ameniza o poder dos

compradores, devido à falta de alternativas comparáveis. Ao final, a empresa que se

diferencia para obter lealdade estará mais bem posicionada em relação aos

substitutos, até por que fica mais difícil substituir o que é diferenciado. (PORTER,

1986).

55

Para Porter (1986), “Uma empresa diferencia-se da concorrência,

quando oferece alguma coisa singular valiosa para os compradores além de

simplesmente oferecer um preço baixo”.

O posicionamento da empresa é de trabalhar com diferenciação de

produto, tendo como estratégia a produção de um produto de alta qualidade, com os

atributos de alto desempenho, estilo e design.

O foco é segmentar em um nicho de mercado. O objetivo é melhorar

o posicionamento de mercado, obtendo maior market share, mesmo com o preço do

produto sendo um dos mais altos, pois sabíamos que poderíamos cobrar um preço

maior por ele, pois apostávamos que o consumidor estaria disposto a pagar mais

caro pelo valor agregado que estaria recebendo com o produto.

3.3 Desktop

Este produto tem como posicionamento a liderança em custos. Esta

escolha faz com seja um dos mais baratos do mercado. Para atingirmos esse

objetivo utilizaremos estratégias de baixo custo de produção e baixos investimentos.

Este produto não tem o foco tão segmentado e o público-alvo são consumidores de

baixo poder aquisitivo. Pretende-se aumentar o market share do mercado.

Michael Porter (1986) afirma que a estratégia de liderança pelo custo

total consiste em atingir a liderança total em um setor, através de uma série de

políticas orientadas para atingir este objetivo, na qual exige a construção agressiva

de novas instalações com equipamentos eficientes, uma grande perseguição na

redução dos custos através de funcionários qualificados, um controle rígido nas

despesas gerais e administrativas, e a minimização nos investimentos em Pesquisa

e Desenvolvimento (P&D).

Michael Porter (1986) afirma que esta estratégia consiste em atingir

a liderança total em um setor, através de uma série de políticas orientadas para

56

atingir este objetivo básico, embora qualidade e atendimento ao consumidor não

possam ser ignoradas.

Uma posição de baixo custo permite que a empresa obtenha

retornos acima da média, mesmo se houver um alto índice de competitividade

(PORTER, 1986). O autor enfatiza que uma vez que a empresa tenha atingido

a liderança total em custos, poderá obter margens altas, que podem ser reinvestidas

em novos equipamentos e pessoal qualificado, que permite que a empresa

mantenha a liderança em custo.

Normalmente ocorre-se uma confusão quanto à nomenclatura da

estratégia estar ligada a custo, e não a preço. É que é este exatamente o foco da

estratégia, possuir uma estrutura de custos que permita obter uma vantagem em

termos de margem de lucro, em relação aos concorrentes. Assim, pode ou não

trabalhar um preço mais baixo, mas com o alto volume de vendas, obterá uma

diferença significativa nos lucros (preço – custo = lucro). (PORTER, 1986).

Michael Porter (1986) enfatiza que a posição de baixo custo defende

a empresa contra compradores poderosos, pois estes só poderão barganhar seus

preços até o nível do concorrente mais eficiente. O baixo custo também permite uma

proteção do poder de barganha dos fornecedores, trazendo uma maior flexibilidade

em relação aos aumentos no custo dos insumos, e ainda, se o custo for

comparativamente baixo, normalmente também defenderá a empresa dos produtos

substitutos concorrentes. (PORTER, 1986).

A vantagem de custo é um dos dois tipos de vantagem competitiva

que uma empresa pode possuir, segundo Porter (1986), também é de vital

importância para a estratégia de diferenciação, porque um diferenciador deve manter

o custo próximo da concorrência. O ponto central da estratégia de custo é a empresa

fazer com que seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes. Conforme

apontado pelo autor, existem dez condutores de custos, analisados a seguir:

57

• Economias ou deseconomias de escala - economias de escala

surgem quando a empresa consegue executar atividades de forma mais eficiente e

em volume maior.

• Aprendizagem e vazamentos - o custo de uma atividade pode

cair significativamente quando se aumenta a sua eficiência devido à aprendizagem

adquirida com o passar do tempo. A aprendizagem pode vazar de uma indústria

para outra, através de mecanismos, como: fornecedores, consultores, ex-

empregados e engenharia “reversa” de produtos.

• Padrão de utilização da capacidade - quando uma atividade tem

um custo fixo substancial a ela associado, o custo será efetuado pela utilização da

capacidade. Estes custos fixos criam uma penalidade à empresa pela subutilização.

• Elos - conforme o modo como outras atividades são executadas,

afeta o custo de uma atividade de valor.

• Inter-relações - inter-relações com outras unidades empresariais

de uma empresa afetam o custo.

• Integração - a integração pode reduzir o custo de inúmeras

maneiras, ela evita os custos de utilização do mercado, como custos de aquisição e

de transportes.

• Oportunidade - o custo de uma atividade de valor reflete

normalmente em oportunidade.

• Políticas arbitrárias independentes e outros condutores - As

políticas feitas pelas empresas afetam o custo de uma atividade de valor.

• Localização - a localização tem influência sobre o custo em quase

toda a atividade de valor.

• Fatores institucionais - estão incluídos: regulamentação

governamental, incentivos financeiros, tributos, entre outros.

3.4 Workstation

Para este produto adotara-se a estratégia de foco. A estratégia

basea-se na condição de que a empresa é capaz de atender ao segmento

específico mais efetivamente e também eficientemente do que os concorrentes que

competem de forma mais ampla (PORTER, 1986).

58

Em vez de tentar atrair todos os compradores oferecendo-lhes baixo

custo ou características e serviços únicos, a empresa que utiliza a estratégia de

enfoque busca servir a um único tipo de comprador. Servindo a esse mercado

limitado, a empresa que utiliza a estratégica do enfoque pode buscar a liderança de

custos ou a diferenciação com as mesmas vantagens e desvantagens dos líderes

de custo e dos diferenciadores. (PORTER, 1986).

Porter (1986) diz que a organização que desenvolver com sucesso a

estratégia de foco pode obter potencialmente retornos acima da média para seu

setor. A estratégia de foco significa que a empresa possui ou uma estratégia de

baixo custo, ou de alta diferenciação, ou ambas. O autor ressalta que esta estratégia

apresenta alguns riscos, entre os quais destacam-se:

• o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram focos particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco; • as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo, se reduzem; • os concorrentes encontram submercados dentro do alvo estratégico e acabam retirando o foco da estratégia.

3.5 Preço

A empresa adotou preços oscilantes para desktops, Workstations e

notebooks, mas mantido os investimentos crescentes em propaganda e P&D nos

quadrimestres anteriores. Porém, deve-se revaliar estes preços cautelosamente, e

readequa-los no próximo quadrimestre. Desta forma, os preços serão alterados e

mantidos para o próximo quadrimestre, sem oscilações que os quadrimestres

anteriores tiveram:

Preço de venda Setembro Outubro Novembro Dezembro

Desktops R$ 1.900,00 R$ 1.900,00 R$ 1.900,00 R$ 1.900,00

Notebooks R$ 3.550,00 R$ 3.550,00 R$ 3.550,00 R$ 3.550,00

Workstations R$ 5.500,00 R$ 5.500,00 R$ 5.500,00 R$ 5.500,00 Quadro 29: Previsão de preços para os próximos meses

59

3.8 Praça

A empresa está situada em São Paulo, e possui concorrentes são

de outros estados. A sua política de distribuição está focada na centralização dos

estoques. Todavia, sugere-se parcerias com empresas com uma rede de distribuição

maior, para abastecer o mercado varejista em todo o território nacional, assim não

terá-se o custo de implantação de centros de distribuição (CDs).

3.9 Promoção e Propaganda

Segundo Kotler (2000), a propaganda pode ser utilizada tanto para

desenvolver uma imagem duradoura para um produto, visando ser a líder do

mercado em seu segmento, ou para estimular vendas rápidas.

Ambler (2003) divide os benefícios de promoção em dois grupos: as

que têm como objetivo construir valor para o consumidor (brand equity) assim como

aumentar vendas e àquelas que têm apenas objetivos de curto prazo de aumentar

as vendas ou de defesa da concorrência. Ainda segundo Kotler (2000), existem

muitas formas e utilizações da propaganda, portanto é difícil fazer generalizações, e

para isso ele nota as suas qualidades:

Apresentação Pública: a natureza pública da propaganda confere certa legitimidade ao produto e também sugere uma oferta padronizada de entendimento, explicando a sua eficácia. Penetração: a propaganda permite que a mensagem seja repetida muitas vezes e que o comprador receba e compare a mensagem de vários concorrentes. A propaganda em larga escala transmite algo positivo sobre o tamanho, o poder e o sucesso da empresa. Aumento da expressividade: a propaganda oferece oportunidades para colocar em cena a empresa e seus produtos por meio do uso artístico da impressão, do som e da cor. Impessoalidade: o público não se sente obrigado a prestar atenção nem a responder à propaganda. A propaganda é um monólogo e não

um diálogo.

Para Shimp (2002), “promoção refere-se a qualquer incentivo usado

por um fabricante para induzir o comércio e/ou os consumidores a comprar uma

marca ou para incentivar as venda de forma agressiva”. Segundo o autor,

60

promoções sempre envolvem incentivos que são adicionados aos benefícios básicos

que um comprador recebe ao adquirir um produto. O incentivo muda o preço ou

valor percebido de uma marca, mas apenas temporariamente.

Em geral a propaganda é orientada para o longo prazo e mais

apropriada para melhorar as atitudes do comprador e aumentar o valor da marca,

enquanto a promoção é mais orientada para o curto prazo e capaz de influenciar o

comportamento. (SHIMP, 2002).

Kotler e Armstrong (1998) citam algumas decisões que a empresa

deve tomar em relação à propaganda:

objetivos: estabelecendo se a propaganda deve informar, persuadir ou relembrar os compradores; orçamento: baseado na disponibilidade de recursos da empresa; mensagem: planejamento e implementação eficiente da estratégia da mensagem; mídia: definição de impacto, do tipo de mídia e do período de exposição; avaliação dos resultados: efeitos da propaganda sobre a comunicação e as vendas antes, durante e depois da campanha.

Todos os investimentos em promoção e propaganda dos produtos

avisam aumentar a visibilidade dos mesmos. Uma boa estratégia deve levar em

conta fatores como o posicionamento do produto no mercado, o público-alvo e os

veículos de comunicação mais adequados. A aplicação de recursos está diretamente

relacionada ao aumento de vendas.

Horvath (2009) menciona que mesmo em períodos de crise

financeira as “companhias que aumentaram em até 28% os investimentos com

publicidade, tiveram um ganho de 0,5% de participação de mercado. Empresas que

aumentaram de 28% a 50% os investimentos tiveram crescimento de 1,5% de

participação. Já as que diminuíram cresceram apenas 0,2%”.

Os investimentos em promoção e propaganda serão aumentados,

conforme a estratégia estipulada para os produtos, e os investimentos serão

diferentes para cada produtos como mostra o quadro a seguir.

61

Produto Propaganda e Promoção

Desktop $ 85.000,00

Notebook $ 150.000,00

Workstation $ 75.000,00

Quadro 30: Previsão de investimentos em promoção, propaganda.

3.7.1 Canais de Veiculação

Uma das principais ferramentas para uma boa campanha

promocional é a identificação qualificada dos canais que mais possibilitem chegar

aos clientes potenciais. Para isto, deve-se estabelecer o público-alvo e conhecer os

hábitos de compra destes clientes. Principais públicos de cada produto:

1. Desktop: demanda é de compradores particulares, interessados

em um produto de preço acessível e qualidade compatível com a utilização do

produto. A demanda advinda de empresas vem diminuindo;

2. Notebook: Demanda de empresas na compra de lotes deste

produto está aumentando, assim como a compra de particulares.

3. Workstation: Produto exclusivamente procurado por empresas.

Sua procura vem aumentando.

Para atender o publico de cada produto, sugere-se os canais de

veiculação:

Produto Canais de divulgação

Desktop

- Jornais de grande circulação; - TV; - Redes sociais.

Notebook

- Revistas e jornais especializados; - Feiras tecnológicas; - Redes sociais; - Jornais de grande circulação; - TV.

Workstation

- Revistas e jornais especializados; - Feiras tecnológicas; - Mala direta.

Quadro 31: Canais de divulgação.

62

3.8 Pesquisa e Desenvolvimento (P&D)

Na área de pesquisa de desenvolvimento (P&D) os investimentos

são de suma importância. De acordo com Moura (2008), “um dos determinantes

decisivos da competitividade é o desenvolvimento da tecnologia. Neste sentido,

tem-se que a Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de uma organização podem levar

a uma vantagem competitiva”. Partindo desta premissa, observa-se que a criação de

um setor de P&D pode proporcionar ganhos (ou benefícios) diretos a organização.

Jung descreve que P&D é a junção da pesquisa e do

desenvolvimento, considerando-se que a pesquisa “é utilizada como ferramenta,

para a descoberta de novos conhecimentos”, enquanto que desenvolvimento refere-

se a “aplicação através do processo de novos conhecimentos para se obter

resultados práticos”. (JUNG, 2004).

Neste sentido, os esforços P&D de uma organização podem

conduzi-la à vantagem competitiva. Sbragia (2001) argumenta que na medida em

que opera bem, ele pode se tornar um elemento crucial para melhorar a

contribuição da P&D para a empresa, integrando-a às ações dos demais

departamentos. Como conseqüência, as chances de as inovações tecnológicas

levadas a cabo pela firma serem bem-sucedidas, tanto do ponto de vista técnico

como do comercial e econômico, poderão ser aumentadas.

Os investimentos em pesquisa e desenvolvimento serão

aumentados, conforme a estratégia estipulada para os produtos, abaixo estão os

valores investidos na área.

Produto Pesquisa e Desenvolvimento

Desktop $ 15.000,00

Notebook $ 140.000,00

Workstation $ 75.000,00

Quadro 32: Previsão de investimentos em pesquisa e desenvolvimento.

63

CONCLUSÃO

Com o cenário econômico atual, a empresa busca a sobrevivência

através de diferentes estratégias para algumas linhas de produto e com o

reconhecimento das pessoas que "movem" a empresa.

Para que ocorra o sucesso se faz necessário a sistematização do

processo de desenvolvimento de produto, diferenciação, clareza na diretriz

institucional após formação de nova diretoria, política comercial e marketing de longo

prazo estabelecido, gestão financeira eficaz e um olhar aguçado da presidência.

Através do plano de negócios apresentados, pretende-se que a

empresa apresente resultados melhores que os quadrimestres anteriores. Diante

desse cenário, conclui-se que é de suma importância que a empresa conheça bem o

ambiente em que atua para posicionar-se melhor no mercado.

Além disso, é necessário direcionar melhor suas estratégias

mercadológicas, a fim de tornar-se cada vez mais competitivo no seu mercado de

atuação, bem como atrair e fidelizar os clientes.

64

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Atuação da Equitec no Mercado de Microcomputadores

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