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Auditoria Interna no Brasil

Um estudo inédito para retratar o atual cenário da auditoria interna no País e auxiliar as empresas a identificar as melhores práticas do segmento

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Auditoria Interna no Brasil2007

Tendências, estratégias e desafios da função de auditoria internaA Deloitte tem a satisfação de apresentar os resultados da primeira pesquisa realizada no Brasil sobre a função de auditoria interna. Esse estudo, que conta com a participação de auditores internos e executivos de negócios de grandes organizações, demonstra o atual cenário da área no País e aponta as principais tendências em curso, as estratégias e o grau de aderência das organizações às melhores práticas. Os resultados também expõem a importância e os principais benefícios da função, bem como os sinais de transformação, os desafios e as expectativas existentes.

Em linhas gerais, a pesquisa confirma o movimento de consolidação da auditoria interna no País, ressaltando sua contribuição para o gerenciamento dos riscos de negócio e sua crescente importância no suporte à governança corporativa. Os resultados também evidenciam a relevância da área para o fortalecimento dos processos e o tratamento de questões relacionadas a controles internos, eficiência operacional e aderência às normas internas e externas.

A pesquisa sinaliza ainda que a auditoria interna deverá estar cada vez mais preparada para demonstrar sua importância na consecução das estratégias de negócio da organização e na geração de valor à empresa.

Uma constatação positiva apontada pelo estudo é que não há diferenças substanciais entre as respostas de auditores e executivos de negócios em relação aos benefícios proporcionados pela área. Por outro lado, foram observadas necessidades de melhoria do processo de comunicação, da forma de mensuração dos resultados e do conhecimento, por parte dos auditores, das particularidades da empresa e de seu segmento de atuação.

Outro ponto a destacar é a similaridade das informações coletadas de representantes dos diversos segmentos de negócios que participaram da pesquisa, demonstrando a tendência de uniformidade das respostas. Dessa forma, as particularidades existentes estão destacadas neste relatório somente nos casos em que as respostas de um determinado segmento sejam substancialmente diferente dos demais.

Ao término de cada seção, apresenta-se um quadro contendo a síntese das melhores práticas adotadas no segmento de auditoria interna, permitindo que as empresas avaliem tais atividades e definam estratégias para o aprimoramento dessa função. Com o objetivo de estabelecer uma relação entre os resultados da pesquisa “Auditoria Interna no Brasil” e as práticas vigentes em outros países, este relatório acrescenta referências à pesquisa Global Auditing Information Network (GAIN). Esse estudo foi realizado em 2006 pelo The Institute of Internal Auditors (IIA) e contou com a participação de auditores internos de 844 empresas com atuação relevante no cenário internacional.

A Deloitte agradece a todos que participaram desta pesquisa e espera que seu conteúdo possa oferecer uma visão ampla e atualizada sobre o cenário da auditoria interna no Brasil e contribuir para o aprimoramento contínuo dessa prática tão importante para o sucesso das organizações.

Este relatório contém apenas uma síntese do conteúdo reunido pela pesquisa “Auditoria Interna no Brasil”. Outras informações relevantes sobre vários pontos destacados nesta publicação podem ser acessadas pelo site www.deloitte.com.br.

Metodologia e amostra.................................. 5

Importância e benefícios da auditoriainterna ....................................................................... 6

Desempenho e qualidade ............................. 8

Estrutura, enfoque e forma de atuação .................................................................. 13

Índice

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A pesquisa “Auditoria Interna no Brasil” contempla informações obtidas junto a 283 entrevistados, que representam auditores internos (207) e executivos de negócios (76); neste último segmento, incluem-se Chief-Executive Officers (CEOs), Chief-Financial Officers (CFOs) e gestores em posição de liderança nas organizações.

Para avaliar a opinião dos pesquisados, foi utilizado um questionário contendo perguntas com escala “Likert” (tabulação de respostas de acordo com o grau de concordância) e perguntas abertas para alguns assuntos específicos.

De modo geral, as empresas representadas na amostra dessa pesquisa sinalizam um bom nível de maturidade em suas práticas corporativas, a começar pelo percentual de organizações auditadas por auditores independentes

Metodologia e amostra

Distribuição geográfica da amostra

Estado % em relação ao total

São Paulo 38Rio de Janeiro 19Distrito Federal 8Paraná 6Minas Gerais 5Rio Grande do Sul 5Bahia 4Santa Catarina 3Espírito Santo 3Pernambuco 2Goiás 1Pará 1Sergipe 1Alagoas 1Ceará 0,5Rondônia 0,5Piauí 0,5Mato Grosso 0,5Rio Grande do Norte 0,5Acre 0,5

(92%). Mais de um quarto das empresas (28%) são de capital aberto, o que sinaliza um número expressivo de corporações com práticas bem definidas de governança corporativa e de controles internos. A mediana da receita líquida das empresas participantes do estudo é de R$ 1 bilhão, corroborando o grande porte das organizações envolvidas no estudo.

Os dados de qualificação da amostra indicam ainda que mais de um terço das empresas estão em operação no mercado brasileiro entre 25 e 49 anos (35%) e 30% têm origem de capital estrangeiro. A respeito das organizações multinacionais, convém lembrar que se trata, na maioria das vezes, de empresas que atuam com base em planos de auditoria definidos por suas matrizes ou que possuem estruturas de auditoria interna localizadas fora do País.

As organizações participantes estão sediadas em 20 Estados brasileiros, com considerável predominância dos Estados de São Paulo e Rio de Janeiro, o que reflete a própria concentração da atividade econômica do País.

O estudo abrangeu empresas representativas de diversos setores da economia, conforme demonstrado no quadro ao lado.

As respostas a essa pesquisa foram obtidas de três maneiras:

Aplicação de questionários, durante o 28º Congresso Brasileiro de Auditoria Interna (Conbrai), promovido em novembro de 2006, no Rio de Janeiro, pelo Instituto dos Auditores Internos do Brasil (Audibra);

Envio de questionários às empresas previamente selecionadas, a maioria delas, contando com estrutura de auditoria interna;

Disponibilização de uma versão on-line do questionário no website da Deloitte, entre novembro de 2006 e março de 2007.

Instituições financeiras ..................................... 27

Energia elétrica ...................................................... 11

Varejo, atacado e comércio exterior .......... 9

Serviços públicos ...................................................... 7

Siderurgia e metalurgia ..................................... 6

Alimentos, bebida e fumo ............................... 6

Química e petroquímica .................................... 5

Serviços diversos ....................................................... 3

Construção e material de construção ........ 3

Papel e celulose .......................................................... 3

Veículos e autopeças ............................................ 3

Farmacêutico, higiene e cosméticos ........... 3

Telecomunicações ................................................... 2

Açúcar e álcool .......................................................... 2

Outros ............................................................................ 10

Setor de atuaçãoA maioria das empresas da amostra está concentrada no setor financeiro e em segmentos da indústria manufatureira, como siderurgia e metalurgia, química e petroquímica e papel e celulose.

(% em relação ao total)

Os tópicos abordados pelo questionário estão associados à importância da função, ao desempenho, à estrutura e à forma de atuação da auditoria interna e se baseiam nos padrões profissionais definidos pelo The Institute of Internal Auditors, o IIA (www.theiia.org//guidance/standards-and-practices).

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Auditoria Interna no Brasil 2007

Os resultados da pesquisa “Auditoria Interna no Brasil” demonstram um alto grau de concordância das percepções de auditores e executivos de negócios (CEOs, CFOs e outros executivos em cargos de liderança) em relação ao nível de confiança no trabalho da auditoria interna das suas empresas.

Importância e benefícios da auditoria internaApesar do nível de confiança existente, foi observado que a auditoria interna ainda tem um grande desafio a vencer em temas como objetividade, comunicação, mensuração dos resultados e conhecimento das particularidades da empresa e do seu segmento de negócio.

Em relação às vantagens proporcionadas pelas atividades de auditoria interna às empresas, a pesquisa destaca a capacidade dessa função em identificar riscos de negócio e garantir maior eficiência nos processos internos (veja quadro na pág. ao lado). Essas respostas sugerem, por um lado, que os profissionais da área já estão trabalhando efetivamente com foco na gestão de riscos empresariais e, por outro, que os executivos já assimilam essa mudança.

Para os gestores, o suporte à governança corporativa aparece em terceiro lugar na lista de benefícios da auditoria interna. Esse item foi classificado com o mesmo grau de importância do item “favorecer a aderência às normas internas e regulamentações”.

O estudo revela, porém, que não está claro para a alta administração que o trabalho da auditoria interna e um bom gerenciamento de riscos podem contribuir para a redução de custos e a otimização de receitas. Enquanto mais da metade dos executivos elege como principal benefício da auditoria interna a identificação de riscos e o seu gerenciamento (51%), a redução de custos é apontada por apenas 7% e a otimização de receitas nem sequer é considerada. O percentual de auditores internos assinalando o item “reduzir os custos” é ainda menor (5%).

Essas respostas revelam que ainda não são perceptíveis, aos executivos e aos auditores internos, os benefícios financeiros (identificação de ganhos ou redução de perdas) decorrentes dos trabalhos de auditoria interna.

Essa indicação permite concluir que, para se disseminar uma percepção mais clara dos benefícios da auditoria interna, será preciso buscar meios de quantificar o valor proporcionado pela função e balizar a atuação da área na consecução das estratégias de negócio nas organizações. Na medida em que os benefícios originados a partir dos trabalhos se tornarem mais evidentes, será possível ter uma visão mais clara do retorno sobre o investimento na função de auditoria interna.

No caso específico das instituições financeiras que participaram da pesquisa, o item “favorecer a aderência às normas internas e às regulamentações” aparece como o segundo benefício mais importante proporcionado pela auditoria interna. O resultado reflete a grande preocupação e dedicação das empresas desse setor em relação ao seu alinhamento com o ambiente regulatório e à normatização dos seus processos.

Alto ................................................................................. 69

Médio ............................................................................ 28

Não tem opinião ..................................................... 3

Nível de confiança na auditoria interna

Resposta dos auditores internos

(em % de entrevistados de cada estrato)

Resposta dos gestores

Alto ................................................................................. 77

Médio ............................................................................ 20

Baixo ................................................................................. 1

Não tem opinião ..................................................... 2

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Melhores práticas Estabelecimento e divulgação de indicadores para avaliação de performance dos trabalhos de Auditoria Interna (exemplos: identificação de oportunidades, otimização de receitas, redução de custos e percentual de execução do plano de trabalho);

Alinhamento da atuação da auditoria interna às estratégias da organização (exemplos: discussão com gestores para entendimento das estratégias e direcionamento dos trabalhos para os objetivos de negócio definidos no plano estratégico da organização e/ou no Balanced Scorecard – BSC);

Uso intensivo de ferramentas de extração e análise de dados para quantificar oportunidades de melhoria de receitas ou situações de perdas potenciais.

O que diz o Gain(Global Auditing Information Network, estudo internacional do The Institute of Internal Audit)

Mais de 90% dos auditores internos responderam que a alta administração espera que a função avalie os riscos de negócio, além de focar em conformidade de políticas, procedimentos e regulamentações (88%).

Principais benefícios da auditoria interna

(em % de entrevistados de cada estrato)

Identificar os riscos de negócio e propor alternativas para gerenciá-los

Garantir maior eficiência dos processos internos

Promover uma maior conscientização dos executivos sobre a importância do

gerenciamento de riscos e controles internos

Favorecer a aderência às normas internas e às regulamentações do mercado

Dar suporte à estrutura de governança corporativa da empresa

Minimizar a ocorrência de fraudes

Auxiliar a organização na execução de suas estratégias de negócio

Reduzir os custos

Oferecer vantagem competitiva às atividades da organização

Otimizar as receitas

Outros

Auditores Internos Gestores

62

51

48

46

38

38

38

42

36

42

31

33

20

18

5

7

3

5

1

1

4

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Os resultados do estudo demonstram que existe, de modo geral, um bom nível de relacionamento e interação entre a auditoria interna e a alta administração. Existe concordância sobre as responsabilidades e os papéis desempenhados pelos auditores internos e uma percepção clara em relação à contribuição da alta administração para suportar a atuação dos profissionais da área.

Há, no entanto, discrepâncias em relação ao grau de independência da auditoria interna. Enquanto 51% dos executivos concordam plenamente que a auditoria interna atua de forma independente. No caso dos auditores internos, esse índice cai para 40%, o que indica expectativas de melhoria nesse quesito.

A independência da auditoria interna está diretamente relacionada ao nível de reporte dos trabalhos, o qual, de acordo com as melhores práticas, deve ser realizado diretamente ao Comitê de Auditoria ou a uma instância equivalente na empresa. Um nível de reporte adequado é considerado essencial para que os trabalhos sejam conduzidos com plena autonomia em relação à alta administração.

Outro fator relevante demonstrado nessa seção é o reconhecimento da importância da auditoria interna nas organizações. Essa situação está refletida no alto percentual de gestores (78%) que afirmam que a função auxilia efetivamente a organização no processo de avaliação de seus riscos.

Vale ressaltar que o líder da auditoria interna é reconhecido como integrante da alta administração da empresa por 65% dos gestores e auditores. Porém, quando esse índice é comparado aos demais, percebe-se que ainda existe espaço para um posicionamento mais adequado desse profissional na estrutura organizacional das empresas.

A maior divergência de opinião é notada na comunicação e regulamentação da função de auditoria interna (78% dos auditores versus 70% dos gestores). Essa constatação permite concluir que provavelmente não foram definidas ou adequadamente divulgadas as políticas da prática de auditoria interna, contendo seus objetivos e responsabilidades, sua estrutura e seu relacionamento com a organização.

Desempenho e qualidade

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Relacionamento entre auditores e gestoresComparação entre os níveis de concordância para cada item, na visão de auditores internos e gestores

(em % de respostas de cada estrato)

A alta administração entende completamente a função da auditoria interna na organização

A auditoria interna atua de forma independente

A auditoria interna auxilia a organização no processo de avaliação de seus riscos

A auditoria interna é parte do processo de governança corporativa

A função da auditoria interna é adequadamente comunicada e regulamentada dentro da organização

As atividades da auditoria interna estão alinhadas às iniciativas e estratégias da organização

O gestor de auditoria interna é reconhecido como um membro da alta administração

O posicionamento da auditoria interna na estrutura organizacional garante o alcance dos objetivos da auditoria

O relacionamento da auditoria interna com seus “clientes” (CEO, CFO, gestores de áreas e auditores externos) é adequado

36 42 46 37

40 38 51 29

37 46 33 4543 38 34 43

39 39 30 40

35 39 23 53

28 35 24 41

39 40 28 5037 46 32 50

Auditores Concordo plenamente Gestores Concordo plenamente

Concordo Concordo

Melhores práticas Definição e divulgação de políticas e procedimentos contendo a estrutura de auditoria interna, as características dos trabalhos realizados, o nível de reporte, as responsabilidades e a forma de relacionamento com gestores;

A função de auditoria interna deve se reportar funcionalmente ao Comitê de Auditoria ou equivalente. A fim de assegurar sua independência, o Comitê deverá ser constituído por membros não relacionados às atividades da empresa.

O reporte do auditor interno deve demonstrar, de modo abrangente e objetivo, o escopo dos trabalhos, os principais assuntos identificados e as estratégias para gerenciar as situações de risco mais relevantes.

O que diz o Gain Mais de 80% das auditorias internas se reportam funcionalmente ao Comitê de Auditoria;

Aproximadamente 6% se reportam funcionalmente ao CEO e 4% ao CFO.

A soma dos percentuais de respostas atribuídas a cada item acima não totaliza 100% pelo fato de não incluir as respostas “concordo parcialmente”, “não concordo” e “não tenho opinião”

10


Qualidade de serviços – Em relação à avaliação da qualidade dos serviços de auditoria interna, é destacável a discrepância de visões entre os grupos de auditores e de executivos em alguns pontos. Em relação ao cumprimento de prazos, por exemplo, 79% dos auditores internos avaliam de forma positiva o desempenho da sua área. Neste quesito, no grupo dos executivos, esse índice cai para 69%. A diferença se acentua quando se verifica o grau de concordância plena para essa questão: enquanto 29% dos auditores internos se dizem plenamente certos de que os trabalhos são efetuados em prazos

razoáveis e não impactam o andamento dos trabalhos da área auditada, apenas 16% dos executivos assinalam esse item.

A situação se repete na avaliação de outros pontos, como o prazo para a comunicação dos resultados dos trabalhos – com 51% dos auditores internos indicando concordância plena, índice que diminui para 25% entre os executivos. Existem diferentes percepções também quanto à qualidade do relatório de auditoria interna e à existência de suporte de evidências apropriadas (33% contra 20%), bem como ao atendimento às expectativas da organização (31% contra 17%).

A maior divergência de opinião refere-se às recomendações da auditoria interna. Para 74% dos executivos, elas são construtivas e factíveis e contribuem para a geração de valor à organização, enquanto quase a totalidade dos auditores internos (95%) acredita ter um bom desempenho nesse aspecto.

Apesar das divergências, é significativo o porcentual de respostas de auditores internos (82%) e executivos (76%) que assinalam que os serviços de auditoria interna focam adequadamente os riscos-chave dentro da organização.

Qualidade dos serviços da auditoria internaComparação entre os níveis de concordância para cada item, na visão de auditores internos e gestores


Focam em riscos-chave e áreas de atenção dentro da organização

São efetuados dentro de um prazo aceitável e não impactam o andamento dos trabalhos da área auditada

As recomendações da auditoria interna são construtivas e factíveis e contribuem para a geração de valor à organização

O prazo para a comunicação dos resultados dos trabalhos é adequado e possibilita as condições necessárias para a tomada de ações subseqüentes

O relatório de auditoria interna reflete adequadamente a situação atual das áreas auditadas e é suportado por evidências apropriadas

De forma geral, os resultados das atividades da auditoria interna atendem às expectativas da organização

35 47 36 40

29 50 16 53

49 46 29 45

51 43 25 61

33 55 20 57

31 48 17 60


Concordo Concordo

Melhores práticas Conhecimento profundo das particularidades do negócio da organização e do seu segmento de atuação;

Utilização de benchmarking na avaliação dos processos; Comunicação e discussão do escopo dos trabalhos, do tempo previsto, das premissas e expectativas antes do início dos trabalhos;

Execução de reuniões formais de encerramento dos trabalhos, para discussão e validação de aspectos identificados;

Discussão conjunta de recomendações para definição de plano de ação exeqüível; Realização de pesquisas periódicas de satisfação com as áreas auditadas.

O que diz o Gain Cerca de 60% das auditorias internas utilizam algum tipo de pesquisa de satisfação para avaliar a qualidade dos serviços;

33 dias é o tempo médio para emissão do relatório após a finalização do trabalho de campo e mais de 90% dos relatórios emitidos contêm comentários da gerência e/ou um plano de ação.


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Processo de auditoria e reporte – O estudo revela um considerável grau de profissionalismo dos auditores internos na apresentação dos aspectos identificados e ressalta também o acesso livre às informações da empresa, o que contribui para a transparência e efetividade dos trabalhos. Foi constatado que a grande maioria dos auditores (89%) tem acesso irrestrito a documentos, dados eletrônicos, funcionários e todas as informações necessárias para realizar um trabalho de qualidade. Tal fator é essencial para que a auditoria interna possa apresentar e discutir os resultados de forma profissional, aberta e objetiva. Essa

é a opinião compartilhada por 96% dos profissionais da área e por 88% dos executivos.

Outro aspecto importante observado é que, apesar de um percentual expressivo dos executivos (77%) reconhecer que as suas percepções são levadas em conta no planejamento de seus trabalhos, existem demandas para que os auditores internos fortaleçam o relacionamento com a alta administração na busca de informações e orientações.

Cerca de 80% dos participantes (executivos e auditores internos) concordam com a necessidade de se

Processo de auditoria e reporteComparação entre os níveis de concordância para cada item, na visão de auditores internos e gestores


A auditoria interna apresenta e discute os pontos identificados de forma profissional, aberta e objetiva

A auditoria interna busca as percepções dos gestores para orientar o planejamento de seus trabalhos

A auditoria interna possui acesso irrestrito a documentos, informações, localidades e funcionários

O follow-up é adequado ao identificar o status de implementação de recomendações de relatórios anteriores

Prazos, escopo, duração e informações pertinentes aos trabalhos são informados logo no início do projeto

64 32 40 48

39 47 16 61

59 30 61 24

36 35 32 45

38 43 31 48


Concordo Concordo

informar prazos, escopo, duração e informações pertinentes aos trabalhos logo no início do projeto. Os cuidados em relação a esse procedimento pressupõem um planejamento adequado, que defina claramente os responsáveis pela execução dos trabalhos, a formalização dos prazos e o comprometimento da alta administração. Em análise ao gráfico, percebe-se ainda que os procedimentos de follow-up (acompanhamento do processo de implementação das recomendações) são um dos principais aspectos que necessitam de aprimoramento quando comparado aos demais itens.

Melhores práticas Definição de protocolo de comunicação para o início dos trabalhos e de reporte dos resultados e definição de periodicidade para reunião com a alta administração;

Participação da auditoria interna no processo de implementação das recomendações (exemplo: controle de qualidade e orientação);

Planos de trabalho específicos para avaliação da qualidade de implementação de recomendações e realização de testes para constatação da eficácia de controles-chave implementados;

Comunicação dos resultados do follow-up aos gestores e à alta administração; Cadastramento e verificação periódica do status das recomendações, com suporte de ferramenta eletrônica.

O que diz o Gain Mais de 86% das auditorias internas executam testes formais para avaliar a implementação de ações corretivas e 53% utilizam algum tipo de ferramenta para controlar os planos de ação (follow-up);

Mais de 55% das auditorias internas solicitam regularmente a participação da gerência para assegurar a qualidade do trabalho de campo.


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Qualidade da equipe – Uma das maiores divergências de opinião entre executivos e auditores internos refere-se à qualidade da equipe, principalmente no que tange ao conhecimento das características e particularidades dos negócios da organização, à proficiência técnica nas áreas auditadas e a

habilidade para conduzir projetos especiais. Entre os auditores internos, 91% afirmam que a equipe possui um conhecimento adequado quanto às características do negócio, dos processos e das particularidades da organização. No entanto, no grupo dos executivos, apenas 68% comungam da mesma opinião.

Qualidade da equipe de auditoria internaComparação entre os níveis de concordância para cada item, na visão de auditores internos e gestores


A equipe demonstra proficiência técnica nas áreas auditadas

A equipe tem bom conhecimento quanto às características do negócio, dos processos e das particularidades da organização

A equipe tem as habilidades necessárias para executar projetos especiais demandados pela organização

36 49 20 54

38 53 22 46

32 47 15 58


Concordo Concordo

Chama a atenção também a constatação de que apenas 15% dos executivos (menos da metade do percentualverificado no grupo dos auditores internos) concordam plenamente que a equipe de auditoria interna conta com as habilidades necessárias para executar projetos especiais demandados pela organização.

Melhores práticas Definição de plano de auditoria com foco nos principais riscos de negócio e contemplando demandas específicas da alta administração;

Dimensionamento adequado da equipe de acordo com necessidades da organização, com utilização de especialistas para cada tema (exemplos: áreas tributária, ambiental e de Tecnologia da Informação).

O que diz o Gain 44% do tempo dos auditores internos, em média, é utilizado em auditorias operacionais ou financeiras, 10% em auditorias de TI, 6% em projetos especiais solicitados pela alta administração e 4% em auditorias de fraude.


1�


Estrutura, enfoque e forma de atuação

Faixas de investimento em auditoria interna(em % de auditores internos entrevistados)

40

2004 200� 200� 200�*

1�

12

2��1

2�

1�

2�

24

2�

14

��

20

�1

1�

�4

Até R$ 100 mil

De R$ 100 mil a R$ 500 mil

De R$ 500 mil a R$ 1 milhão

A partir de R$ 1 milhão

A pesquisa “Auditoria Interna no Brasil” elaborou uma série de questões direcionadas exclusivamente aos auditores internos, tratando de aspectos relacionados à estrutura da área, ao desempenho e ao enfoque de atuação desses profissionais.

Em relação ao montante de investimentos destinados às atividades de auditoria interna, confirma-se a heterogeneidade da amostra da pesquisa, que contemplou empresas com capacidades distintas na aplicação de recursos, desde algumas

que investem menos de R$ 100 mil anualmente até outras que aplicam valores superiores a R$ 1 milhão.

Tendo por base os percentuais de empresas que se encaixam nas respectivas faixas de investimento (tabela a seguir), observa-se um aumento no número de organizações dispostas a investir recursos superiores a R$ 1 milhão. Ao mesmo tempo, o porcentual de empresas indicando investimentos abaixo de R$ 100 mil diminuiu em 2005 e 2006, com tendência de nova queda ao longo de 2007.

* Projeção

14


Composição das equipes – A maior parte das empresas mantém equipes próprias de auditores internos, porém, cerca de 16% realiza co-sourcing, ou seja, combina a equipe interna com outros profissionais terceirizados. Essa alternativa tem sido utilizada principalmente pelas organizações que demandam suporte de profissionais especialistas para atender às demandas específicas ou como complemento de quadro efetivo.

Profissionais da própria empresa ............ 83

Profissionais da própria empresa e terceirizados (co-sourcing) ....................... 16

Profissionais terceirizados (outsourcing) .............................................................. 1

Estrutura e performance da auditoria interna.

(em % de entrevistados do estrato de auditores internos)

O que diz o Gain Aproximadamente 49% das auditorias internas utilizam alguma forma de terceirização para trabalhos comuns de auditoria interna, o que demonstra possibilidades de ampliação dessa tendência no Brasil.

Ferramentas de suporte à auditoria interna – A pesquisa identificou, a partir de respostas abertas, as ferramentas mais utilizadas para suportar as atividades de auditoria interna.

O uso de softwares de automação de trabalhos de auditoria interna, embora seja um determinante do aumento de produtividade da área, ainda não é uma realidade. Cerca de 55% dos auditores internos não citaram o uso de softwares de automação ou de administração dos trabalhos.

Entre o uso de softwares para análise de dados (Computer Assisted Audit Tools and Techniques – CAAT) mencionados, os mais apontados foram ACL (91%) e IDEA (5%). Cabe ressaltar que 47% dos auditores internos não citaram o uso de softwares para extração e análise de dados, o que indica um tema a ser melhor explorado dentro das organizações. Por outro lado, a maior parte dos profissionais (62%) considera adequadas as ferramentas para extração e análise de dados hoje utilizadas.

Melhores práticas Uso de ferramentas de automação, com maior emprego de documentação eletrônica (paperless) e funcionalidade para administração dos trabalhos (exemplos: alocação de recursos, trabalhos executados ou em andamento, repositório de informações da área);

Utilização de rotinas padronizadas (scripts) para acelerar as atividade de análise de dados;

Uso de ferramentas de acesso ao banco de dados de sistemas ERPs (apenas leitura) para permitir maior flexibilidade de análise de informações;

Adoção de procedimentos de auditoria contínua, utilizando indicadores de risco (KRIs).

O que diz o Gain Cerca de 72% das auditorias internas utilizam planilhas eletrônicas para auxiliar na análise de informações.

1�


Estrutura da auditoria interna – Na consideração dos auditores internos, foi ressaltada a necessidade de se realizar melhorias nos processos de avaliação formal dos profissionais (57% dos auditores internos) e avaliação de desempenho da área com base em indicadores quantitativos e qualitativos.

O item que expressa a maior necessidade de melhorias, segundo os auditores internos, diz respeito ao quadro de

profissionais. Para 69% deles, o número de auditores internos não é adequado para atender a todas as demandas da organização. Essa constatação apresenta correspondência com o fato de que, para 48% dos auditores internos, o orçamento destinado à área não é compatível com as necessidades, as expectativas e o porte da empresa. Essa correspondência aparece de forma mais evidente no grupo dos auditores que atuam em instituições financeiras.

Estrutura da auditoria interna (em % de respostas do estrato de auditores internos)

Processo de avaliação formal dos auditores internos baseado em critérios objetivos

Orçamento específico para a área de auditoria interna compatível com as necessidades, as expectativas e o porte da organização

Desempenho mensurado com base em indicadores que consideram aspectos quantitativos e qualitativos

Organograma da auditoria interna, responsabilidades e nível de reporte formalmente definidos

Quadro atual de profissionais da auditoria interna suficiente para atender às demandas da organização

Profissionais da auditoria interna com certificações aplicáveis à execução dos trabalhos

Requer melhoria significativa Requer alguma melhoria Está adequada Não requer melhoria

12 45 34 2

11 37 43 5

11 50 32 2

3 31 55 8

10 59 28 2

37 31 15 1

Melhores práticas Definição de planos de carreira formais, com avaliação de desempenho por competência;

Definição de orçamento específico para desenvolvimento profissional dos auditores internos, incluindo treinamento em habilidades técnicas, pessoais e certificações;

Quadro de pessoal definido a partir da necessidade do plano de auditoria interna;

Performance da área de auditoria interna mensurada a partir de métricas objetivas, monitoradas de forma constante e considerando aspectos quantitativos e qualitativos.

O que diz o Gain 20% das auditorias internas exigem a certificação CIA de seus gerentes e 38% exigem que seus relatórios sejam assinados por auditor certificado.

A soma dos percentuais de respostas atribuídas a cada item acima não totaliza 100% pelo fato de não incluir as respostas “sem opinião formada” e “não se aplica”’

Para 68% dos pesquisados, existe a necessidade de incremento no número de profissionais com certificações para a execução dos trabalhos – como o Certified Information Systems Auditor (CISA), da Information Systems Audit and Control Association (ISACA) e o Certified of Internal Auditors (CIA), do The Institute of Internal Auditors (IIA) –, o que representa uma tendência no mercado internacional.

1�


Planejamento e execução – Na visão da maioria dos auditores, o planejamento e a forma de execução dos trabalhos estão adequados. Há, no entanto, a necessidade de melhorias para que o plano de trabalho possa

Planejamento e execução dos trabalhos (em % de respostas do estrato de auditores internos)

Planejamento anual dos trabalhos da auditoria interna formalmente definido, discutido e aprovado pela alta administração

Priorização dos trabalhos conforme a avaliação de riscos de negócio

Plano de trabalho possui abrangência adequada, a fim de cobrir todas as áreas críticas da organização

Relatórios de auditoria elaborados de forma lógica e que traduzem adequadamente a situação da área auditada

Nível adequado de revisão de papéis e serviços entregues

Utilização de técnicas de entrevista adequadas para o levantamento de informações

4 33 55 8

6 35 53 5

6 38 51 4

2 23 69 6

3 32 59 4

1 28 67 2

abranger adequadamente as áreas da organização (44%) e priorizar os trabalhos conforme a avaliação de riscos de negócio (41%), além de estar formalmente definido e aprovado pela alta administração (37%).

Melhores práticas Condução de análise geral de riscos de negócio para balizar a preparação do plano de auditoria interna;

Validação do plano com a alta administração, incorporando a percepção dos executivos na priorização dos trabalhos;

Atualização periódica do mapa de riscos da organização; Definição clara de expectativas para cada projeto, escopo e principais riscos que deverão ser avaliados;

Formalização e aprovação de todas as alterações no plano de auditoria interna.

O que diz o Gain 74% das auditorias internas entrevistam os gestores para obter percepções adicionais em relação ao plano de auditoria.

87% dos planos de auditoria interna contemplam solicitações especiais da alta administração.



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Segmentos de atuação – Na abordagem dos segmentos de atuação da auditoria interna, destaca-se o alto percentual de auditores internos (43%) indicando a necessidade de se realizar melhorias na revisão de processos de negócio, justamente uma das funções mais importates atribuídas a esses profissionais.

Merece destaque também o fato de 35% dos auditores internos assinalarem

oportunidades de melhorias nos trabalhos de compliance, ou seja, na avaliação do cumprimento de normas internas e regulamentações.

Vale notar que importante parcela dos auditores reporta a necessidade de atuação em setores que hoje requerem um grau de especialização elevado e nem sempre disponível no mercado. É o caso da auditoria de sistemas e de segurança da informação – com

64% indicando a necessidade de melhorias em relação ao atendimento dessa demanda – e da análise de irregularidades (fraudes), com 41%.

As respostas sinalizam também que a cooperação entre os auditores internos e os externos possui espaço para melhorias. Parcela considerável dos pesquisados aponta a necessidade de aprimorar o suporte aos trabalhos da auditoria externa (29%).

Segmentos de atuação da auditoria interna (em % de respostas do estrato de auditores internos)

Revisão de processos de negócio (controles internos)

Aderência às normas internas e às regulamentações (exemplo: Lei Sarbanes-Oxley)

Auditoria de sistemas e de segurança de informações

Análise de irregularidades (fraudes)

Suporte aos trabalhos da auditoria externa (foco nas demonstrações financeiras)

Procedimentos de inventário físico de estoques e ativos fixos

Acompanhamento das atividades contábil e financeira

Acompanhamento das atividades tributária e legal

Acompanhamento dos projetos relacionados ao meioambiente

Outros projetos especiais requeridos pelos gestores e pela alta administração

5 38 51 3

7 28 45 2

19 45 29 2

3 38 54 2

5 24 49 4

5 29 50 5

4 33 51 4

12 38 36 3 2

16 35 25 1

3 29 54 4

Melhores práticas Definição de orçamento para planos de treinamento ou contratação de recursos para atuar em segmentos específicos;

Planejamento de trabalhos de auditoria interna, contemplando uma parcela do tempo para interação com a auditoria externa a fim de ampliar a cobertura e otimizar os procedimentos de trabalho (abordagem complementar).

O que diz o Gain 75% das auditorias internas procuram coordenar suas atividades com as atividades da auditoria externa, conduzindo, por exemplo, sessões para planejamento anual.



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Atuação da auditoria interna de acordo com os padrões definidos para o segmento (exemplo: The Institute of Internal Auditors – IIA)

Atuação da auditoria interna suportada por uma metodologia formal

Metodologia capaz de garantir um nível de padronização adequado dos papéis de trabalho, dos formatos de relatório e das apresentações

Ferramentas para extração e análise de dados (exemplo: ACL)

Indicadores de risco para direcionar os trabalhos de auditoria interna

Critérios padronizados para definição de materialidade e quantificação de exceções

Procedimentos de benchmarking como referência para os trabalhos

Uso de técnicas complementares de auditoria (auto-avaliação de controles e conceito de auditoria contínua e remota)

12 36 44 1

5 30 60 4

6 30 56 6

12 23 57 5

9 44 40 4

5 45 42 3

13 51 29 2

14 48 29 3

Metodologia, ferramentas e padrões profissionais (em % de respostas do estrato de auditores internos)

Metodologias e padrões profissionais – A pesquisa identificou as seguintes percepções em relação ao grau de melhoria necessário para o suporte metodológico e a padronização da atuação da auditoria interna:

Metodologia: 35% dos auditores internos não manifestaram o uso de alguma metodologia formal. Entre as respostas fornecidas, as metodologias citadas baseiam-se em “auditorias com foco em riscos” ou “específicas da organização”. Da mesma forma, 52% dos auditores internos não citaram o uso de estruturas de controle. As estruturas de controle citadas pelos auditores internos foram

principalmente: COSO (controles internos) e CobIT (governança em Tecnologia da Informação).

Adequação aos padrões profissionais de auditoria interna: os auditores se dividem em relação a este item, com 45% deles indicando estar em conformidade com os padrões definidos para o segmento e outros 48% sinalizando que existem aspectos a melhorar.

Materialidade e quantificação: 50% sinalizam a conveniência de melhorias nos critérios para definir a materialidade e a quantificação dos pontos avaliados pelo auditor interno, enquanto 42% os consideram adequados.

Indicadores de riscos: melhorias terão de ser feitas em relação a esse ponto, na visão de 53% dos auditores, o que espelha a possibilidade de que esses conceitos não estejam plenamente difundidos para auxiliar no direcionamento do trabalho.

Técnicas complementares: 62% dos pesquisados consideram que existe algo a melhorar no uso de técnicas ditas complementares de auditoria interna, como o uso de benchmarking, a auto-avaliação de riscos e controles e a auditoria contínua. Esses temas ainda não estão difundidos entre os auditores internos e representam oportunidades de aprimoramento do enfoque da área.

Melhores práticas Utilização de padrões formais para desenvolvimento de trabalhos e reporte, como os definidos pelo The Institute of Internal Auditors (IIA);

Desenvolvimento de indicadores de risco e uso de técnicas de auditoria contínua, aliados a critérios objetivos para avaliação de materialidade e impacto aos negócios;

Uso de ferramentas de Control Self-Assessment (CSA) para auto-avaliação de riscos e controles;

Uso de estruturas de controle e governança reconhecidas pelo mercado, tais como COSO e CobIT.

O que diz o Gain 53% das auditorias internas utilizam ferramentas automatizadas para documentação dos trabalhos.



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Plano de treinamento formalmente definido e divulgado

Participação em organizações profissionais (exemplos: IIA e Audibra)

Treinamento on-the-job

Treinamentos específicos para determinados tipos de auditoria (exemplos: Sistemas ERP, tesouraria, ambiental, fraudes etc)

Treinamentos externos: tópicos referentes à auditoria, à indústria e a tendências

27 47 21 2

20 44 28 2

15 42 33 1

23 49 24 1

17 50 29

Treinamento e experiência profissional (em % de respostas do estrato de auditores internos)

Treinamento – É evidente a percepção dos auditores internos quanto à necessidade de melhorias nos processos de treinamento oferecidos para a sua formação. Para a grande maioria desses profissionais (74%), os planos de treinamento existentes são passíveis de melhoria. A mesma opinião é refletida em relação aos treinamentos

específicos para enfoque de auditoria (72%) e aos treinamentos externos, relacionados às tendências de mercado (67%).

É importante destacar que boa parte dos auditores (64%) entende que participar de organizações profissionais auxilia em seu aprendizado e atualização.

De alguma forma, esse quadro reflete o fato de poucas universidades no Brasil oferecerem alguma espécie de formação ou reciclagem nessa área. Por conseqüência, a qualificação é obtida com base na experiência adquirida ao longo da sua trajetória profissional nas empresas.

Melhores práticas A avaliação independente da auditoria interna a cada 5 anos, com base nos padrões do The Institute of Internal Auditors (IIA);

Definição de planos de treinamento, incluindo desenvolvimento de habilidades técnicas, pessoais e certificações;

Definição clara de cargos e responsabilidades na estrutura de auditoria interna.

O que diz o Gain Entre 50 a 60 horas por ano são utilizadas para treinamento de profissionais de auditoria interna.



www.deloitte.com.brA Deloitte é uma das maiores organizações do mundo na prestação de serviços profissionais, atuando no Brasil por meio das áreas de Auditoria, Consultoria Tributária, Consultoria em Gestão de Riscos Empresariais, Corporate Finance, Consultoria Empresarial, Outsourcing, Consultoria em Capital Humano e Consultoria Atuarial. A organização foi fundada em 1845 e conta hoje com mais de 700 escritórios em quase 140 países e com cerca de 150.000 profissionais.

No Brasil, onde atua desde 1911, a Deloitte é uma das líderes de mercado e seus mais de 3.000 profissionais são reconhecidos pela integridade, competência e habilidade em transformar seus conhecimentos em soluções empresariais para seus clientes. Suas operações cobrem todo o território nacional, contando com escritórios em São Paulo, Belo Horizonte, Brasília, Campinas, Curitiba, Fortaleza, Joinville, Porto Alegre, Rio de Janeiro, Recife e Salvador.

A Deloitte refere-se a uma ou mais Deloitte Touche Tohmatsu, ao Verein (associação) estabelecido na Suíça, suas firmas-membro e suas respectivas subsidiárias e afiliadas. A Deloitte Touche Tohmatsu é uma organização mundial de firmas-membro independentes voltada à excelência na prestação de serviços profissionais, por meio de uma estratégia global executada localmente em quase 140 países. Com acesso ao capital intelectual de cerca de 150 mil profissionais, a Deloitte oferece serviços em auditoria, consultoria tributária, consultoria em gestão de riscos empresariais, corporate finance, consultoria empresarial, outsourcing, consultoria em capital humano e consultoria atuarial – e serve a mais de 80% das maiores organizações do mundo, assim como a grandes empresas nacionais, clientes com atuação local relevante, instituições públicas e corporações globais bem-sucedidas e de rápido crescimento. Os serviços não são oferecidos pela Deloitte Touche Tohmatsu Verein, e, por questões regulatórias e outras razões, algumas firmas-membro não oferecem serviços em todas as áreas profissionais mencionadas acima.

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