Aula 01

CURSO ON-LINE GESTO DE PESSOAS OFICIAL - ABIN PROFESSOR: FLVIO SPOSTO

1www.pontodosconcursos.com.br

Aula 1 Gesto de Pessoas nas Organizaes

Preparatrio para Abin

Oficial Tcnico de Inteligncia

rea de Administrao

Aula 1 Gesto de Pessoas nas Organizaes . 1

Comportamento organizacional .

2

1. Relaes indivduo/organizao .3

2. Motivao..5

2.1. Teorias de condicionamento .6

2.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow............................................................................. 7

2.3. A Teoria ERC de Alderfer . . 12

2.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg . . 14

2.5. Teoria de McClelland . . 17

2.6. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke . . 18

2.7. Teoria da eqidade . . 20

2.8. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom . . 21

2.9. Teorias X e Y de McGregor . . 24

3. Liderana. Natureza da liderana. . . 26

3.1. Teoria dos traos . . 26

3.2. Estilos de liderana e situaes de trabalho. . . 28

3.3. Teoria dos enfoques situacionais ou contingencial . . 29

3.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional . . 34

4. Exerccios. . 35

5. Gabarito . . 46

Ol a todos e a todas!

Hoje iniciamos, oficialmente, o curso de Gesto de Pessoas em

Organizaes Teoria e exerccios, preparatrio para o concurso da

Abin.

Na aula de hoje, estudaremos os seguintes tpicos:


III GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES. 3 Comportamento

organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana,

Todos prontos? No podemos perder tempo, vamos ao contedo!

Comportamento organizacional

A organizao possui aspectos formalmente definidos, como a

estrutura organizacional, as normas e resolues, os lderes

formalmente designados pela administrao.

As pessoas, porm, so complexas, pouco previsveis, e seus

comportamentos so influenciados por uma infinidade de variveis.

difcil, portanto, formalizar todos os elementos do comportamento

humano. As pessoas possuem subjetividade e isso ir influenciar na

maneira com que pensam e agem na organizao.

este o objeto de estudo do comportamento organizacional: a

dinmica da organizao e suas influncias sobre o comportamento

humano. Com o estudo sistemtico do comportamento humano nas

organizaes, podemos identificar elementos que influenciam tal

comportamento. As organizaes investem nisso porque querem

promover comportamentos positivos, querem promover o bom

desempenho.

Entre as principais variveis estudadas neste campo da

administrao, podemos citar temas como motivao, liderana,

trabalho em equipe, comunicao e gesto de conflitos. Acima de

tudo, estes temas so muito cobrados em concursos, ento temos

que conhec-los em profundidade.

No contexto organizacional, modificando tais variveis, podemos

direcionar o comportamento humano rumo a padres desejveis, de

forma a obter o desempenho desejado e alcanar melhores

resultados.


Item 1 (Cespe / Serpro 2005) Uma vez que o comportamento

humano multideterminado, a busca de explicaes para

comportamentos organizacionais deve ser realizada levantando

informaes de diversos possveis preditores.

Item certo. O comportamento humano multideterminado, e

estudaremos, aqui, algumas das variveis que o influenciam e que

so tema do nosso edital.

1. Relaes indivduo/organizao

Desde criana, ns, enquanto indivduos, estabelecemos relaes

com inmeras organizaes. Todas estas relaes so recprocas nas

relaes profissionais. Por exemplo, se temos um vnculo

empregatcio, esperamos uma relao que inclua recompensa salarial

justa, polticas de gesto de pessoas adequadas, oportunidades de

desenvolvimento e crescimento na carreira etc. A organizao, por

sua vez, espera que trabalhemos de maneira adequada, com um

desempenho capaz de melhorar os resultados organizacionais (e os

lucros, caso estejamos em uma organizao privada).

Os objetivos individuais e organizacionais so particulares e

decorrentes de tal relao. Se a organizao tem objetivos

abrangentes, tal como o lucro, o indivduo tem objetivos especficos,

tais como o salrio adequado. Existe, nesse caso, uma relao de

troca, e a gesto de pessoas parte fundamental nesta troca. So as

polticas de gesto de pessoas que iro garantir que, para ambas as

partes, as relaes sejam satisfatrias.

Do ponto de vista individual, fundamental que estas trocas sejam

vistas como justas, pois isto ir influenciar na motivao, no

desempenho, na satisfao e no comprometimento da pessoa com a

organizao. Vejamos um exemplo disso em uma prova do Cespe:


Item 2 (Cespe / Anvisa 2004) O relacionamento indivduo-

organizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes

individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento

indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e

comprometimento afetivo no trabalho.

Item certo. Percepes favorveis tero uma srie de conseqncias

positivas para o indivduo. Este item nos trouxe dois conceitos

pertinentes relao entre indivduo e organizao: o de satisfao e

o de comprometimento.

Em linhas gerais, podemos entender satisfao com o trabalho como

um estado psicolgico positivo, favorvel, ao trabalho em si.

Inmeros estudos tm comprovado que a satisfao dos funcionrios

com o trabalho traz diversos benefcios para a organizao, tais como

diminuio da rotatividade e absentesmo e melhoria do desempenho.

Entender este fenmeno, e adotar aes para promover a satisfao,

uma prioridade importante de qualquer organizao.

Vejamos uma figura que pode nos ajudar a entender este tema1:

esquerda, temos as variveis antecedentes da satisfao:

caractersticas individuais e condies de trabalho. Ou seja, a

1 Extrada de Psicologia, Organizaes e Trabalho no Brasil, p. 305.


satisfao no trabalho depende de como o indivduo percebe estas

duas condies. direita, temos as conseqncias da satisfao, e ao

centro temos variveis correlatas satisfao.

Comprometimento organizacional, por sua vez, o nome dado ao

vnculo entre o trabalhador e a organizao. Ele fortemente

estudado porque h relaes entre o comprometimento e a expresso

de comportamentos desejados.

Item de prova:

Item 3 (Cespe / Banco da Amaznia 2006) O comprometimento

organizacional diz respeito ao vnculo do indivduo com o seu

trabalho. O estudo desse fenmeno revela uma multiplicidade de

tipos de comprometimento com o trabalho, o emprego, a carreira, a

equipe, o sindicato e com a organizao.

Item certo. O tipo de comprometimento influenciar o tipo de vnculo

do indivduo com a organizao.

2. Motivao.

Motivao so processos psquicos internos ao indivduo que o

impulsionam para a ao. Assim, o entendimento de tal fenmeno

essencial para o sucesso organizacional, j que a motivao tem

reflexo direto no desempenho. No contexto pblico, em que so

poucos e de difcil aplicao os mecanismos de punio de servidores

que no apresentam bom comportamento, a promoo da motivao

fundamental para o alcance de resultados.

Existem dezenas, talvez centenas, de teorias a respeito da motivao

humana. Algumas, porm, so consagradas e costumam ser cobradas

em concursos. Veremos, abaixo, que teorias so estas.


2.1. Teorias de condicionamento

A teoria do reflexo condicionado surge com o russo Ivan Pavlov

(1849-1936). Pavlov realizou famosos experimentos com ces.

Nestes experimentos, havia estmulos sonoros, tais como o soar de

um sino, associados a estmulos na alimentao dos animais.

Posteriormente, observou-se que os ces passavam a salivar

simplesmente com determinados estmulos sonoros, mesmo que a

alimentao no fosse ocorrer. Destes experimentos, concluiu-se que

alguns comportamentos decorriam de estmulos condicionados.

Frederic Skinner (1904-1990), psiclogo americano, foi fortemente

influenciado pelos estudos de Pavlov e tambm realizou experimentos

com animais. Skinner considerado o pai da psicologia

comportamentalista, ou behaviorista, que advoga que o

comportamento humano decorre, fundamentalmente, do binmio

estmulo-resposta.

Segundo esta teoria, construda com base em experimentos

cientficos e de base relativamente mecnica, o ser humano

fortemente influenciado pelo ambiente. As pessoas identificariam

estmulos do ambiente com determinadas conseqncias, positivas,

ou negativas, e, assim, aprenderiam a agir de acordo com tais

estmulos.

Vejamos dois itens de prova que ilustram este contedo:

Item 4 (Cespe / CNPQ 2003) A aplicao gerencial da teoria de

Skinner evidencia-se na busca de modificao do comportamento

humano por meio do reforo positivo ou negativo, tendo em vista

que, na teoria do condicionamento, o comportamento influenciado

pelo ambiente.

Item certo. A teoria de Skinner pode ter aplicaes no contexto

organizacional. Para comportamentos humanos desejveis, a


organizao promoveria reforos positivos, e, para comportamentos

indesejveis, haveria reforos negativos. Assim, as pessoas ficariam

condicionadas a repetir bons comportamentos e a evitar

comportamentos indesejveis.

Item 5 (Cespe / TJBA 2003) Compreendendo a motivao a partir da

teoria do condicionamento e do reforo operante, os gerentes buscam

aumentar a probabilidade de os comportamentos serem mantidos, a

partir de reforos positivos, como o reconhecimento e as promoes.

Item certo. Mais um item de prova que abordou a teoria

comportamentalista, ou teoria do condicionamento e reforo

operante, como denominou o Cespe. Se o gerente entender a

motivao humana como derivada do condicionamento e de reforos

positivos e negativos, ir utilizar reforos positivos, tais como

promoes, recompensas financeiras e elogios, para tentar que as

pessoas repitam comportamentos positivos, e ir utilizar reforos

negativos, tais como punies administrativas e sanes salariais,

para criar nas pessoas um condicionamento que evita

comportamentos negativos.

Para concluir, ressalto que as teorias do condicionamento so alvo de

fortes crticas. So criticadas por serem muito mecnicas, simplistas

e, acima de tudo, so criticadas com argumentos de base tica. O

prprio Cespe j fez a seguinte afirmativa:

Item 6 (Cespe / TRE-AL 2004) A questo tica constitui um fator de

crtica teoria motivacional abordada por Skinner.

Item certo, conforme acabamos de ver.

2.2. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow

Esta , provavelmente, a mais famosa das teorias da motivao. A

maioria das pessoas que j fez provas de concurso nas reas de


Administrao, Recursos Humanos ou Gesto de Pessoas j viu itens

que abordavam esta teoria.

Abraham Maslow foi um psiclogo dos EUA que, nas dcadas de 40-50,

formulou uma teoria que organiza nossos desejos em cinco

grandes categorias: necessidades fisiolgicas, necessidades de

segurana, necessidades sociais e de amor, necessidades de auto-

estima e necessidades de auto-realizao. Para Maslow, a motivao

algo constante, infinito e complexo encontrado em todos os seres

humanos2.

De acordo com a hierarquia das necessidades de Maslow, estas

categorias que vimos so dadas de forma crescente. O indivduo s

ter necessidades de segurana aps suprir suas necessidades

fisiolgicas. Ele s ter necessidades sociais se suprir as necessidades

de segurana. Ele s ter necessidades de auto-estima se suprir as

necessidades sociais e s ter necessidades de auto-realizao se

suprir as necessidades de auto-estima. Ou seja, existe uma

hierarquia entre estas necessidades, e o indivduo s sente as

necessidades mais altas na hierarquia aps satisfazer aquelas que

ocupam uma posio mais baixa na hierarquia.

Vamos ver quais so as cinco categorias de necessidades humanas,

segundo Maslow?

Necessidades fisiolgicas: so aquelas de menor valor na pirmide, e referem-se s necessidades imediatas do

organismo. Incluem fome, sede, necessidade de respirar, inclui

a necessidade biolgica de reproduo (sexo) etc. fcil

entender isto. Uma pessoa que est passando fome estar

motivada para procurar comida ou para ter amigos e compor

uma pera? Obviamente, esta pessoa ir procurar comida.

2 2 FleFl euury,ry , MMa ariari a TerTe reezzaa ((orgor g..)).. AAss pep esssoaso ass nan a orgor gaanni izaza oo.. EEdditoit orra Ga Geentent e,, 202 00022,, pp. 2. 5125 1


Somente aps ter a fome saciada ela ir tomar aes que

contemplem necessidades de nvel mais alto na hierarquia;

Necessidades de segurana: aps suprir as necessidades do primeiro nvel, o indivduo ir preocupar-se com a sua

segurana. Ir querer um abrigo, um local em que no esteja

ameaado por perigos imediatos, no seja perseguido, enfim,

que possa viver de maneira segura. Tambm est relacionada a

ter um salrio e uma certa estabilidade na vida;

Necessidades sociais e de amor: com a garantia das condies bsicas de sobrevivncia, a pessoa ir buscar interaes

significativas com outras pessoas. Estas interaes podem ser

formas de amor, de amizade, filhos, famlia e outras relaes

sociais;

Necessidades de estima e de ego: so necessidades que o indivduo tem de ter uma imagem positiva e estvel de si

mesmo (auto-estima) e perante outras pessoas, principalmente

aquelas prximas a ele;

Necessidades de auto-realizao: so aquelas relacionadas expresso plena do potencial do indivduo. Para a expresso

desta necessidade, todas as anteriores precisam estar

satisfeitas.

A pirmide abaixo representa esta teoria:


Em relao a esta teoria, temos que saber, ainda, que ela foi criada

no por expresso de testes e experimentos empricos, e sim de

forma dedutiva por seu autor. O prprio Maslow, quando ficou mais

velho, apontou diversas limitaes desta teoria, e apresentou

algumas idias para aperfeio-la. Alguns testes e experimentos

cientficos mostraram que esta teoria tem pouco potencial para

prever o comportamento de indivduos. Mesmo assim, esta teoria

continua sendo muito estudada, e, acima de tudo, continua caindo

muito nos concursos no Brasil! por isso que temos que conhec-la.

Vamos ver alguns exerccios do Cespe para fixarmos este contedo?

Item 7 (Cespe / TJBA 2003) A teoria da hierarquia das necessidades

constitui uma das principais teorias da motivao e tem como um de

seus pontos positivos o fato de se apoiar intensamente em pesquisa

emprica. Maslow, alm de ter fornecido substanciao emprica para

a sua teoria, acreditava que, medida que necessidades de baixa


ordem fossem atendidas, as necessidades de alta ordem tornar-se-

iam dominantes.

Item errado. Se cair um item assim na prova, espero que vocs

gastem poucos segundos para perceber o erro e que todos vocs

acertem. Neste caso, o erro est na afirmao de que a teoria da

hierarquia das necessidades, formulada por Maslow, foi fortemente

baseada em pesquisas empricas. Na verdade, a teoria foi formulada

por Maslow de maneira dedutiva, e at hoje praticamente no h

estudos que confirmem os pressupostos desta teoria.

Item 8 (Cespe / MCT 2004) Necessidades buscadas pelos indivduos

na organizao no so, de acordo com Maslow, organizadas de

modo hierarquicamente seqencial.

Item errado. A culpa do no, na segunda linha. Sem ele, a

afirmativa do item seria correta.

Item 9 (Cespe / Serpro 2005) No quarto nvel da hierarquia de

Maslow necessidade de estima esto as necessidades de amor,

afeio e de relacionamento com outras pessoas.

Item errado. Que saco, n? Temos, sim, que decorar os cinco

nveis, pois eles j foram cobrados em muitas provas de concurso. Ao

invs de simplesmente decorar, tentem entender a relao entre os

nveis e ver que eles esto estruturados de maneira lgica. O item

errado porque as necessidades de amor, afeio e de relacionamento

com outras pessoas esto no terceiro nvel, no no quarto. Apesar de

ser fundamental entender o contedo e ser capaz de relacion-lo com

outros contedos, ressalto que, neste caso, infelizmente, decorar o

contedo tambm importante.

Item 10 (Cespe / UEPA 2008) Segundo Maslow, em sua teoria sobre

a hierarquia das necessidades, diversas categorias de necessidades

podem manifestar-se simultaneamente.


Item errado. Conforme vimos, as necessidades, para Maslow, tm

uma ordem de predominncia, e no se manifestam de maneira

simultnea.

2.3. A Teoria ERC de Alderfer

A sigla ERC refere-se aos trs nveis de motivao previstos por esta

teoria: Existncia, Relacionamento e Crescimento. Em ingls, esta

teoria conhecida como ERG (Existence, Relatedness and Growth).

Clayton Alderfer foi um psiclogo americano que se interessou pela

teoria de Maslow e adaptou-a Ele enquadrou, dentro das categorias

ERC, as cinco necessidades da hierarquia de Maslow. Ou seja,

segundo a teoria de Alderfer, a Existncia abrange as necessidades

de primeira ordem de Maslow, que so as necessidades fisiolgicas e

de segurana.

Alderfer dividiu a necessidade de quarto nvel de Maslow (estima) em

duas partes: o componente externo da estima (social) e o

componente interno da estima (auto-estima). Assim, no nvel

Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o componente

externo da estima.

Finalmente, no nvel Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a

necessidade de auto-realizao.

O quadro abaixo representa a adaptao que Cleyton Alderfer fez na

teoria das necessidades de Maslow para criar a teoria ERC:


Percebam que o quarto nvel da hierarquia de Maslow divido em

dois na teoria de Alderfer. Existem, ainda, duas outras diferenas

fundamentais entre as duas teorias.

A primeira diferena refere-se simultaneidade nas necessidades.

Vimos, no tpico anterior, que, para Maslow, as necessidades no

podem ser simultneas. Para Alderfer, porm, as necessidades de

todos os nveis podem existir de maneira simultnea e complexa.

A segunda diferena refere-se a um componente de regresso das

necessidades. Para Alderfer, quando uma necessidade de nvel mais

alto no atendida, o indivduo aumenta a necessidade dos nveis

mais baixos.

Vamos ver alguns exemplos de provas?

Item 11 (Cespe / Ministrio da Cincia e Tecnologia 2004) Segundo

a teoria de motivao ERC de Alderfer, mais de uma necessidade

pode ativar o comportamento ao mesmo tempo.

Item certo. Esta uma das diferenas entre a teoria de Maslow e a


de Alderfer. Enquanto para Maslow as necessidades superiores s so

ativadas quando as de menor nvel so satisfeitas, para Alderfer as

necessidades podem ser simultneas.

Item 12 (Cespe / Cearportos 2004) A teoria ERG (necessidades

existenciais, de relacionamento e de crescimento) de Alderfer busca

aperfeioar a teoria das necessidades humanas de Maslow e adaptla

para o entendimento das necessidades das pessoas no trabalho.

Item certo. Percebam que a prova fez meno sigla em ingls

(ERG).

2.4. A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Ao contrrio de Maslow, Frederick Herberg elaborou sua teoria por

meio de pesquisas cientficas, realizadas com entrevistas para

investigar desejos e motivaes. Herzberg descobriu que h dois

grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene

(extrnsecos) e os fatores motivacionais (intrnsecos).

Os fatores de higiene, tambm chamados insatisfacientes, so

fatores extrnsecos, ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles

podem causar a insatisfao e desmotivao se no atendidos, mas,

se atendidos, no necessariamente causaro a motivao. Entre estes

fatores, esto os seguintes: segurana, status, relaes de poder,

vida pessoal, salrio, condies de trabalho, superviso, poltica e

administrao da empresa3.

Os fatores motivadores, tambm chamados satisfacientes, so os

fatores intrnsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar

a satisfao e a motivao. Entre eles, esto os seguintes:

crescimento, progresso, responsabilidade, o prprio trabalho, o

reconhecimento e a realizao4.

3 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254. 4 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254.


Percebam que a principal sutileza desta teoria refere-se ao fato de

que aes organizacionais que contemplem apenas os fatores de

higiene no iro causar motivao. Veja que salrio est entre os

fatores de higiene. Ento, se a organizao der um salrio enorme,

isto ir criar uma no-insatisfao, mas no ir, necessariamente,

criar uma satisfao. Para criar a satisfao e a motivao, a

organizao precisa atribuir ao indivduo trabalhos estimulantes,

possibilidades de ascenso na carreira, de sentimento de

desenvolvimento, de responsabilidade etc.

Tnia Casado nos mostra uma comparao entre as teorias de

Maslow, Alderfer e Herzberg5:

Maslow Alderfer Herzberg

Auto-realizao Crescimento Fatores motivacionais

Estima Relacionamento

Fatores higinicos Sociais

Segurana Existncia

Fisiolgicas

A teoria dos dois fatores de Herzberg relativamente simples, mas

tambm bastante cobrada em concursos. Vamos ver alguns

exemplos de itens do Cespe?

Item 13 (Cespe / SAAE 2003) Os dois fatores da teoria de Herzberg,

os higinicos e os de motivao, esto relacionados insatisfao e

satisfao no trabalho, respectivamente.

Item correto. Prestem ateno nesta sutileza: os fatores higinicos

so aqueles que, se no atendidos, causam a insatisfao, enquanto

os fatores de motivao so aqueles que, se no atendidos, causam a

no-satisfao. Os fatores higinicos, se atendidos, causam a no

5 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 254, p. 254.


insatisfao, enquanto os fatores de motivao, se atendidos, causam

a satisfao. Parece complicado, parece um jogo de palavras, n?

Mas leia de novo, que no to difcil quanto parece.

Item 14 (Cespe / Serpro 2005) De acordo com a teoria dos dois

fatores de Herzberg, so considerados exemplos de fatores

higinicos: salrio, superviso, relacionamento com colegas de

trabalho e polticas organizacionais. Esses fatores promovem a

motivao para o trabalho.

Item errado. Conforme vimos, os fatores higinicos no provocam a

motivao, apesar de, se no forem atendidos, provocarem a

desmotivao, a insatisfao.

Item 15 (Cespe / UEPA 2008) Segundo a Teoria de Hezberg (teoria

dos dois fatores), um servidor pblico pode estar satisfeito na funo

que desenvolve, a despeito do salrio recebido.

Item certo. Este item mais do que polmico, mas j foi cobrado

pelo Cespe mais de uma vez, ento olho aberto! O salrio tem a ver

com fatores higinicos (exteriores ao trabalho). Os fatores higinicos

no promovem a satisfao. Esta promovida pelos fatores

motivacionais, intrnsecos, ligados ao trabalho. Assim, mesmo com

um salrio medocre, o servidor poderia estar satisfeito e motivado,

se executasse tarefas desafiadoras, que proporcionem crescimento

profissional, autonomia etc.

Item 16 (Cespe / INSS 2008) De acordo com a teoria bifatorial de

Herzberg, os fatores higinicos so intrnsecos ao trabalho e so os

responsveis pela motivao e pela satisfao no trabalho.

Item errado. Os fatores higinicos so extrnsecos ao trabalho, e no

causam motivao e satisfao.


2.5. Teoria de McClelland

David McClelland (1917-1998), psiclogo americano, tambm

formulou uma teoria motivacional baseada em necessidades. Ao

contrrio de Maslow, porm, as necessidades desta abordagem no

so dispostas de forma hierrquica, e sim se interrelacionam e se

manifestam em diferentes intensidades, de acordo com

caractersticas psicolgicas e com os processos de socializao por

que passou o indivduo.

Para McClelland, h trs tipos de necessidades humanas:

Necessidade de realizao: Busca de sucesso profissional, autonomia,

realizao de trabalhos interessantes.

Necessidade de poder: Busca de influncia, poder, status.

Necessidade de afiliao: Foco na promoo dos relacionamentos

interpessoais. Investe nas relaes, mesmo em detrimento de

interesses pessoais.

Estas necessidades se manifestam de maneira interrelacionada e

complexa. Assim, a teoria traz uma possibilidade maior de aplicao

que a de Maslow. A organizao pode, por exemplo, identificar os

nveis de necessidades existentes em cada posio da organizao e

promover necessidades que auxiliem no trabalho. Se, neste modelo,

espera-se que os lderes apresentem alta necessidade de poder

(vontade de exercitar a influncia sobre outros indivduos), pode ser

interessante mapear esta necessidade e focaliz-la para influncias

relevantes para o desempenho organizacional.

Estas teorias que vimos at agora podem ser ditas teorias da

motivao de contedo esttico. Estas teorias tratam do contedo do

que efetivamente motiva as pessoas. Estes modelos tambm so

chamados de estticos, porque observam apenas um (ou poucos)

ponto(s) no tempo, e assim so orientados para o passado ou para o


presente6. As teorias da expectativa, da determinao de metas e da

equidade, que veremos a seguir, por sua vez, so consideradas

teorias do processo motivacional.

2.6. A Teoria da Determinao de Metas de Edwin Locke

Quando voc vai estudar, voc estuda sem rumo, sem objetivos? No.

Para nos motivarmos, precisamos de objetivos concretos, de metas.

Isso se aplica tambm realidade organizacional. O trabalhador

precisa conhecer objetivos, diretrizes e metas, para agir de forma a

alcan-las. O papel do gestor, portanto, ser o de definir e clarificar

metas para seus liderados, o que os far empregar determinado

esforo na sua consecuo7.

Outro princpio importante desta teoria a participao do

trabalhador na definio das metas. O trabalhador ir ficar mais

motivado para alcanar metas que ele ajudou a definir. Elas no

podem, portanto, ser impostas: devem ser construdas

conjuntamente, entre o lder e os liderados.

As metas devem tambm ter como requisito a clareza. Elas precisam

ser compreendidas pelo trabalhador para que ele possa agir no

sentido de alcan-las.

Em relao dificuldade das metas, elas no podem ser muito fceis,

nem muito difceis. Elas tm que ser desafiadoras, mas seu alcance

tem que ser possvel. Metas muito fceis ou impossveis no iro

gerar motivao.

Esta teoria tem muitas implicaes quanto gesto do desempenho

humano. Um dos pontos o feedback: ao determinar uma meta, o

gerente tem que dar ao profissional um feedback, um retorno, em

relao ao alcance ou no das metas. Alm disso, necessrio que a

6 Bowditch, James L. Buono, Anthony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira Thompson Learning, 2004, p. 41. 7 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255.


pessoa possa fazer, sozinha, um acompanhamento de como est

indo, de quais metas est conseguindo alcanar, de forma que possa

adaptar comportamentos no rumo desejado.

Esta teoria tem aplicaes na chamada Administrao por Objetivos

(APO), forma de organizar o trabalho na qual lder e liderado acordam

os objetivos em funo dos quais o liderado ir trabalhar.

Seguimos, agora, com trs itens do Cespe para exemplificar como

este contedo pode ser cobrado em situaes reais de prova.

Item 17 (Cespe / TCU 2007) As metas de trabalho definidas para os

funcionrios devem ser de baixa complexidade para que eles no

sintam receio de conseguir alcanar o que foi estabelecido.

Item errado. Metas muito fceis podem causar a desmotivao. As

metas devem ser alcanveis, mas no podem ser de complexidade

muito baixa ou muito fceis.

Item 18 (Cespe / TRE-AL 2004) No existe relao entre o

desempenho e a motivao do indivduo e o estabelecimento de

metas nas organizaes.

Item errado. Conforme vimos, a motivao do indivduo no trabalho

est relacionada forma com que as metas so estabelecidas, e isto

tem relao com o desempenho no trabalho.

Item 19 (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) A administrao por

objetivos (APO) um exemplo da aplicao da teoria de

determinao de metas e, como componentes bsicos, conta com a

especificidade de meta, a tomada de deciso unilateral, um perodo

de tempo explcito e feedback sobre o desempenho.

Item errado. Cuidado com os itens que comeam com uma afirmativa

correta e introduzem algo incorreto no meio ou no final! De fato,

conforme vimos, a APO um exemplo da aplicao da teoria da


determinao de metas. O erro do item est na expresso tomada

de deciso unilateral. Conforme vimos, as metas tm que ser

pactuadas, combinadas.

2.7. Teoria da eqidade

Trata-se de teoria relativamente nova, segundo a qual a motivao

est diretamente relacionada percepo que o indivduo tem a

respeito da justia de sua situao profissional. tambm conhecida

como teoria da comparao social.

O grau de eqidade definido em termos da razo entre a entrega

individual (o esforo, por exemplo) e a recompensa, comparada a

uma relao similar para outra pessoa que seja relevante em termos

de comparao8. Ou seja, o trabalhador faz entregas para a

organizao, e, em troca, recebe recompensas. O mesmo vale para

outros trabalhadores. normal que eles se comparem com seus

pares. A eqidade ser maior se os empregados acharem que esto

sendo recompensados de maneira justa, em relao forma com que

seus pares esto sendo recompensados.

Assim, O tema central [desta] teoria motivacional que o maior

determinante do desempenho e da satisfao no trabalho o grau de

eqidade ou iniqidade percebido na situao profissional9.

Caso o indivduo tenha uma percepo de que no h eqidade, ele

poder ficar desmotivado ou insatisfeito, e isto ter reflexos em sua

forma de se relacionar com a organizao e com ela contribuir. Em

ltima instncia, ele poderia, inclusive, pedir demisso.

Entre os autores que colaboraram para a elaborao desta teoria,

podemos citar Adams, Festinger e Lawler.

Vamos ver alguns itens de prova?

8 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255. 9 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 255.


Item 20 (Cespe / TJDFT 2008) Segundo a teoria da eqidade de

Adams, as pessoas so motivadas a alcanar uma situao de justia

ou igualdade em suas relaes com outras pessoas e com as

organizaes onde trabalham. Essa procura pela igualdade inclui o

uso de mecanismos como mudana nas contribuies que o indivduo

oferece organizao e abandono temporrio ou definitivo da

situao.

Item certo. Est de acordo com o que acabamos de estudar.

Item 21 (Cespe / SGA SEDF 2003) Segundo a teoria da eqidade,

a motivao de um empregado reduz o absentesmo quando as

comparaes entre os seus insumos e resultados se equivalem aos

insumos e resultados dos outros empregados.

Item certo. Absentesmo tem a ver com faltas e atrasos das pessoas

em uma organizao. Um trabalhador desmotivado ou insatisfeito ir

faltar mais e se atrasar mais em seu trabalho. Por este item,

aprendemos que, se no houver percepo de eqidade, o

absentesmo pode aumentar, enquanto, se houver percepo de

eqidade, haver diminuio do absentesmo.

2.8. Teoria da expectativa (ou expectncia) de Victor Vroom

Esta teoria construda em funo da relao entre trs variveis:

Valncia, fora (instrumentalidade) e expectativa, referentes a um

determinado objetivo.

Valncia, ou valor, a orientao afetiva em direo a resultados

particulares. Pode-se traduzi-la como a preferncia em direo, ou

no, a determinados objetivos. Valncia positiva atrai o

comportamento em sua direo, valncia zero indiferente e valncia

negativa algo que o indivduo prefere no buscar10. Em outras

palavras, a valncia tem a ver com o desejo do indivduo em relao

10 Fleury, Maria Tereza (org.). As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002, p. 256.


a determinado resultado. No caso de valncia positiva, o resultado

pode ser uma recompensa ou algo que o indivduo deseja. Valncia

negativa um evento que o indivduo no quer que ocorra.

Expectativa o grau de probabilidade que o indivduo atribui a

determinado evento, em funo da relao entre o esforo que vai

ser despendido no evento e o resultado que se busca alcanar.

Fora, ou instrumentalidade, por sua vez, o grau de energia que o

indivduo ir ter que gastar em sua ao para alcanar o objetivo.

Parece complicado, n? Mas no no, pessoal. Vamos ver um

exemplo pra esclarecer esta teoria, que apenas expressa uma relao

motivao ou ao em um contexto de trabalho. Se o indivduo quer

muito alguma coisa (uma promoo, por exemplo), pode-se dizer que

esta promoo tem alta valncia. Para conseguir esta promoo, ele

vai ter que trabalhar mais, vai ter que abrir mo de uma srie de

coisas da sua vida, vai ter que colocar energia nestas aes (fora).

Ao tomar a deciso de se dedicar a isto ou no, ele vai levar em

considerao a probabilidade (expectativa) de alcanar a promoo

(alta valncia). Ficou mais claro com este exemplo?

Esta relao pode ser expressa pela frmula matemtica M = E x I x

V, onde M motivao, e expectativa, i instrumentalidade e v

valncia.

Vamos ver alguns exerccios do Cespe para facilitar a nossa

compreenso desta teoria.

Item 22 (Cespe / Terracap 2004) A teoria motivacional da

expectativa de Vroom concebe a motivao como uma fora de

natureza emocional e consciente, que ativada no momento em que

um indivduo levado a escolher entre diversos cursos de ao. A

escolha seria funo de trs variveis: valncia, expectativa e

instrumentalidade.


Item certo. O item traz dois elementos novos para ns: esta teoria

de natureza emocional e consciente. Quando o indivduo tem que

tomar uma determinada deciso, no contexto organizacional, ele

relaciona trs variveis: valncia (grau de desejo do alcance de

alguma coisa), expectativa (probabilidade) e instrumentalidade

(quantidade de energia que ele vai ter que gastar).

Mais um item que diz a mesma coisa:

Item 23 (Cespe / SGA-SE-DF 2002) O absentesmo est

intrinsecamente ligado motivao, e a teoria da expectncia prev a

motivao como um resultado da expectativa, da instrumentalidade e

da valncia.

Item certo. Absentesmo est ligado s faltas e atrasos dos

funcionrios. O item, cujo gabarito correto, apresentou, ainda, a

teoria da expectncia, na qual a motivao resultado da relao

entre trs variveis: expectativa, instrumentalidade e valncia.

Agora comparem os dois itens acima com o item abaixo:

Item 24 (Cespe / STF 2008) No enfoque comportamental na

administrao, de acordo com a teoria da expectativa, acredita-se

que o esforo produz o desempenho e este, o resultado, ao qual as

pessoas atribuem valores. Desse modo, a motivao estaria assim

representada: motivao = expectativa (de que o esforo produz o

resultado) valor atribudo ao resultado.

Pela lgica, seramos convencidos a marcar errado. Gabarito

provisrio: certo. Mas como? Que maldade. Acabamos de estudar

que, na teoria da expectativa, a motivao dada em funo da

frmula M = E x I x V. Agora vem um item que diz que a frmula M

= E x V e o gabarito vem certo. A verdade que h as duas

frmulas. O prprio Antonio Maximiano apresenta a frmula utilizada

pelo Cespe neste item do STF. Vejam o que diz o Maximiano, de onde


o item aparentemente foi copiado, a respeito deste assunto:

De acordo com a teoria da expectativa, a motivao funo da

crena de que possvel alcanar um resultado, multiplicada pelo

valor atribudo ao resultado:

Motivao = Expectativa (crena de que o esforo produz o resultado)

x valor atribudo ao resultado.

A teoria da expectativa procura explicar a cadeia de causas e efeitos

que liga o esforo inicial ao resultado ou recompensa final. Os

componentes principais da teoria da expectativa so os seguintes: o

valor dos resultados, a associao entre o desempenho e a

recompensa e a associao entre o esforo e o desempenho11.

A formulao do item muito parecida com o incio da citao acima.

Para a prova, portanto, ambas as frmulas esto certas.

Mais um item antes de fecharmos este assunto:

Item 25 (Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com a teoria da

expectativa, um empregado estar motivado a aplicar alto nvel de

esforo quando ele acreditar que esse esforo levar a uma boa

avaliao de desempenho e no que essa avaliao levar a

determinadas recompensas.

Item errado. A motivao no necessariamente tem a ver com a

avaliao de desempenho. Ela tem a ver com a relao entre a

valncia (que pode ser uma recompensa), a expectativa e a fora.

2.9. Teorias X e Y de McGregor

O psiclogo americano Douglas McGregor (1906-1964) afirmava que

havia duas abordagens principais de motivao e liderana: as teorias

X e Y.

11 Maximiano, Teoria Geral da Administrao, p. 253.


A teoria X apresentava uma viso negativa da natureza humana:

pressupunha que os indivduos so naturalmente preguiosos, no

gostam de trabalhar, precisam ser guiados, orientados e controlados

para realizarem a contento os trabalhos. o famoso chicote, pessoal.

Esta teoria resulta em prticas gerenciais autoritrias.

A teoria Y o oposto: diz que os indivduos so auto-motivados,

gostam de assumir desafios e responsabilidades e iro contribuir

criativamente para o processo se tiverem suficientes oportunidades

de participao.

Vejam estas teorias, nas palavras do Cespe:

Item 26 (Cespe / Anvisa 2004) A famosa teoria de McGregor supe

dois tipos de concepo sobre a natureza da relao homem-trabalho.

A primeira, denominada teoria X, apia-se em trs princpios: o

homem tem averso ao trabalho; precisa ser controlado e punido

para que se esforce no trabalho e cumpra os objetivos

organizacionais; evita responsabilidades, pois est interessado

apenas na sua prpria segurana pessoal e financeira. A teoria Y, por

outro lado, baseia-se em viso mais otimista da relao homem-

trabalho. O indivduo, segundo essa teoria, quer desenvolver-se,

procura responsabilidades, capaz de autodirigir-se e de colocar a

sua criatividade a servio da organizao.

Item certo. Explicao bastante instrutiva a respeito destas teorias.

Mais um item a este respeito:

Item 27 (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) McGregor prope

duas vises distintas de seres humanos: uma negativa, a chamada de

teoria y e outra positiva, a teoria x. De acordo com a teoria y,

empregados no gostam de trabalho, evitam responsabilidades e, por

isso, devem ser coagidos para atingirem as metas. De acordo com a

teoria x, uma pessoa comum pode aceitar responsabilidades, os


empregados podem ver o trabalho como sendo algo to natural

quanto o lazer, e as pessoas exercitariam auto-orientao e

autocontrole se estivessem comprometidas com os objetivos

organizacionais.

Item errado. O erro do item foi a inverso das descries das teorias

X e Y.

3. Liderana. Natureza da liderana.

Liderana um fenmeno de natureza social, existente nas mais

diferentes situaes sociais. Seja em um grupo de crianas na escola,

seja em uma equipe esportiva, seja em uma equipe formalmente

constituda na organizao, sempre h pessoas que assumem a

liderana e que so reconhecidas como lderes pelas outras pessoas.

No estudo de organizaes, que o que nos interessa, a liderana

tambm se manifesta, seja institucionalmente, por pessoas colocadas

formalmente em cargos de chefia e liderana, seja de forma

espontnea, por pessoas que, por diferentes razes e em diferentes

contextos, assumem o papel de lder.

O conceito de liderana guarda grande semelhana com o conceito de

poder. A liderana pode ser entendida como o exerccio, a utilizao,

do poder.

Lembram que, quando estudamos a motivao, vimos que existem

diferentes maneiras de compreend-la? O mesmo vale para a

liderana. Existem diferentes teorias da liderana, e vamos, agora,

ver quais so as principais, as que podem ser objeto de

questionamento no nosso concurso.

3.1. Teoria dos traos

Trata-se de teoria mais antiga, segundo a qual a liderana dada por

caractersticas inatas do indivduo. Bryman, citado por Ana Limogi-


Frana e Eliete Arellano 12, cita trs grandes tipos de traos que

influenciam a liderana:

Fatores fsicos. Tem a ver com caractersticas fsicas dos indivduos,

tais como peso, altura, formato dos olhos, formato do queixo, tipo de

voz;

Habilidades: inteligncia, fluncia verbal, escolaridade e

conhecimento so tidos como caractersticas facilitadoras da

liderana. Em princpio, quando algum tem habilidade de se

comunicar ou informar, h maior possibilidade de que atraia a

ateno;

Aspectos da personalidade: moderao, introverso, extroverso,

dominncia, ajustamento pessoal, autoconfiana, sensibilidade

interpessoal e controle emocional so as caractersticas mais atuantes

na aceitao ou no de um lder.

inegvel que estes fatores exercem, de fato, influncia na

liderana. Possivelmente um indivduo extrovertido ter uma

probabilidade maior de assumir um papel de liderana do que um

indivduo excessivamente tmido. Talvez um indivduo alto e com voz

grossa chame mais ateno do que um indivduo baixo e com voz

fina. Esta teoria tem, porm, inmeras limitaes. Mahatma Gandhi,

o grande lder pacifista da ndia, citado como contra-exemplo da

teoria dos traos.

O que se sabe hoje que a liderana influenciada por diferentes

variveis, inclusive contexto em que ocorre, objetivo do lder,

caractersticas do grupo liderado etc. Sabe-se que os fatores fsicos

no so irrelevantes, mas no determinantes. Sabe-se, tambm, que

as habilidades podem ser treinadas e diversos aspectos da

12 As pessoas na organizao, p. 263.


personalidade e traos comportamentais podem ser ajustados e

praticados.

Item 28. (Cespe / INSS 2008) A liderana exercida em decorrncia

de qualidades natas do lder denominada liderana liberal.

Item errado. A teoria que diz que a liderana exercida em razo de

qualidades natas do lder denominada teoria dos traos.

3.2. Estilos de liderana e situaes de trabalho.

As teorias mais utilizadas de liderana so aquelas que relacionam os

estilos de liderana com determinadas situaes de trabalho.

Provavelmente a teoria mais famosa dos estilos de liderana aquela

que fala da liderana autocrtica, liderana liberal e liderana

democrtica.

Liderana autocrtica aquela em que as decises so tomadas

unicamente pelo lder, sem a participao da equipe. O lder

autocrtico decide sozinho quais so as metas e objetivos e quais as

maneiras de alcan-los.

A liderana liberal, ou laissez-faire, aquela que praticamente no

conta com a participao do lder. Neste estilo de liderana, a equipe

tem total autonomia para decidir quais so os objetivos e as metas e

como eles sero alcanados.

Na liderana democrtica, o lder estimula na equipe os

comportamentos desejados. Apesar de a equipe gozar de relativa

autonomia e de decidir coletivamente, o lder encoraja e estimula a

tomada de deciso, e orienta os membros da equipe. Como a equipe

participa da tomada de deciso, ela se reconhece nas metas e

objetivos, e possivelmente ir se sentir mais motivada para alcan-

los.

Alguns itens de prova:


Item 29 (Cespe / DFTRANS 2008) A liderana autocrtica tem como

foco a automatizao dos processos de trabalho e o

compartilhamento das decises com os membros da equipe.

Item errado. Liderana autocrtica aquela em que as decises so

tomadas unicamente pelo chefe, ou seja, no so compartilhadas.

Alm disso, no tem nenhuma relao com automatizao de

processos de trabalho.

Item 30 (Cespe / INSS 2008) Na liderana democrtica, a equipe

tem total liberdade para tomar decises e a interveno do lder

mnima.

Item errado. O estilo de liderana em que a equipe tem total

liberdade a liderana liberal, ou laissez-faire.

Algum poderia se perguntar: qual o melhor estilo de liderana? A

verdade que no existe melhor estilo. Para decidir que estilo usar,

temos que avaliar o contexto, o objetivo, o tipo de equipe.

Certamente, em uma situao de guerra, um batalho do exrcito

tem que funcionar com uma liderana autocrtica. Se houvesse

liderana liberal, provavelmente ele seria esmagado pelo inimigo. Em

certos contextos, como em organizaes pblicas, em que a equipe

suficiente madura, melhor implementar a liderana democrtica.

3.3. Teoria dos enfoques situacionais ou contingencial

A liderana deve ser compreendida de acordo com a situao de

trabalho, ou contexto em que ocorre, ou seja, deve-se considerar

caractersticas do lder, dos seguidores e da situao. No existe,

portanto, um estilo de liderana dado previamente e qu seja

superior aos demais, o que vai determinar o melhor estilo a ser

adotado pelo lder a situao. Em relao a este aspecto, temos as

teorias situacionais de liderana.


Item 31 (Cespe / PGE-PA 2006) Liderana no pode ser imposta

pela organizao, pois se trata de um atributo que depende apenas

das caractersticas do lder.

Hoje em dia, sabemos que a liderana no depende apenas das

caractersticas dos lderes. Ela depende, tambm, do contexto, das

caractersticas dos liderados e do objetivo a ser alcanado. Alm

disso, ela pode sim ser imposta, j que as chefias so

institucionalmente determinadas pela organizao, mesmo que as

pessoas no concordem. Item, portanto, errado.

Existem diferentes teorias situacionais. Uma delas a teoria de

Fiedler, que prope que o desempenho do grupo depende da

combinao entre o estilo do lder de interagir com seus seguidores e

o grau em que a situao d controle e influncia ao lder13. Assim,

a eficcia do lder seria determinada pela interao da orientao do

empregado com trs variveis situacionais bsicas que influenciam a

favorabilidade de uma situao para um lder:

Relaes entre lder e membros do grupo: relacionamento pessoal que o lder tem com os membros do grupo, em termos

de confiana e respeito;

Estrutura da tarefa: definio das metas das tarefas, procedimentos e orientaes no grupo; e

Posio de poder do lder: grau de poder e influncia que um lder tem sobre seus subordinados.

Com base em estudos empricos, Fiedler constatou que, quando a

situao geral era muito favorvel (boas relaes lder-membros,

tarefa estruturada, forte influncia do lder) ou muito desfavorvel

(relaes lder-membros ruins, tarefa no estruturada, posio pouco

influente), o estilo de liderana mais eficaz era o autoritrio. No

entanto, quando a situao se caracterizava por favorabilidade

13 As pessoas na organizao, p. 265.


mediana (por exemplo: boas relaes entre lder e membros, mas

tarefa pouco estruturada e pouca influncia do lder), o estilo mais

eficaz era o democrtico14.

Questo de prova:

Item 32 (Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com o modelo

contingencial desenvolvido por Fiedler, o lder eficaz aquele que

possui caractersticas especiais que o distinguem dos seus liderados,

o que se denomina teoria dos traos.

Item errado. Com base no que acabamos de estudar, este item era

fcil, n? O modelo contingencial desenvolvido por Fiedler centrado

na situao. O item descreve a teoria dos traos, segundo a qual o

melhor lder tem traos inatos que o fazem ser um bom lder.

Vamos ver, agora a teoria situacional mais famosa. a teoria de

Hersey e Blanchard. Esta teoria melhor compreendida com base na

figura abaixo15:

14 Gil, p. 225-226. 15 Figura extrada de www.scielo.br/img/revistas/rlae/v6n1/13924f1.gif.


A teoria construda com base em quatro estgios da maturidade do

liderado. Percebam que, na parte de baixo do grfico, vemos o M1,

M2, M3 e M4, que so os quatro estgios de maturidade por que

passa um indivduo na organizao. Dependendo do estgio de

maturidade dos liderados, o lder deve adotar um estilo de

relacionamento diferente.

Na parte de cima da figura, temos um grfico com dois eixos. O eixo

horizontal a orientao tarefa, ou comportamento de tarefa. O

eixo vertical o comportamento de relacionamento.

O primeiro estgio o determinar (E1). Nele, o chefe/lder deve se

concentrar no trabalho, na tarefa. Trata-se de equipe que no possui


maturidade (M1) suficiente para tomar decises sozinha, ou seja, o

prprio lder que distribui as tarefas e determina como elas sero

feitas. Entenda que, no grfico, este estgio tem orientao baixa ao

relacionamento e alta tarefa.

No segundo estgio, o lder deve persuadir (E2). Neste estgio, o

lder deve ter nfase tanto na tarefa como nas pessoas, no

relacionamento. As pessoas j conhecem os trabalhos, mas ainda no

tem maturidade suficiente para assumi-los sozinhas.

O terceiro estgio denominado compartilhar (E3). As pessoas j

conhecem bastante do trabalho e j tem vontade de tomar decises

sozinhas. Nesta fase, o lder e a equipe tomam as decises juntos.

O quarto e ltimo estgio o delegar (E4). Nele, o liderado j tem

maturidade suficiente para tomar as decises sozinho (M4), ou seja,

o lder delega ao liderado as decises a respeito de como, onde e

quando os trabalhos sero realizados. Neste quadrante, a orientao

baixa tanto para a tarefa quanto para os relacionamentos.

Conseguiram entender os quatro quadrantes (quadrados) do grfico

(E1, E2, E3 e E4)? Este contedo no fcil, mas costuma ser muito

cobrado em provas de administrao e de RH/Gesto de Pessoas.

Item 33 (Cespe / Terracap 2004) Com relao a liderana

situacional, de Hersey e Blanchard, correto afirmar que so

enfatizados especialmente os seguidores.

Item certo. Segundo a teoria da liderana situacional de Hersey e

Blanchard, a liderana deve ser escolhida com base na maturidade

dos seguidores.


3.4. Liderana carismtica, transformacional e transacional

Os assuntos deste tpico tm sido menos cobrados em provas de

concursos, mas j foram cobrados pelo Cespe, ento trago aqui tal

tpico para evitar surpresas.

A liderana carismtica est associada ao carisma [...]. Entre as

caractersticas do lder carismtico, House aponta confiana nos

seguidores e a similaridade de crenas. Os liderados apresentam

aceitao incondicional dos lderes, obedincia espontnea,

envolvimento emocional com a misso, alto nvel de desempenho e

crena na capacidade de contribuio.

Na liderana transformacional, de acordo com Burns (1978), lderes e

seguidores elevam um ao outro a nveis mais altos de moralidade e

motivao. Esse tipo de influncia aumenta o grau de conscientizao

e envolvimento e ativa a busca da auto-realizao.

Na liderana transacional, o processo compreendido como a

ocorrncia de transaes mutuamente gratificantes entre lderes e

seguidores em determinado contexto situacional. O lder transacional

guia seus seguidores na direo das metas e esclarece as exigncias

de papel e da tarefa16.

Vamos nos aprofundar nesse ponto sobre a liderana transacional e a

liderana transformacional a partir dos ensinamentos de

Vasconcelos17:

"A liderana transacional caracteriza-se pela troca no duradoura

entre o lder e o liderado. Essa liderana marcada pelo

comportamento condicionado, no qual um indivduo aceita seguir um

lder porque este tem os meios para viabilizar essa troca, seja ela por

meio de remunerao, da influncia poltica etc. No processo de

16 As pessoas, p. 266-267.

17 Vasconcelos, Isabela F. Gouveia de. Mascarenhas, Andr Ofenhejm. Organizaes em aprendizagem. So Paulo: Thomson Learning, 2007.


liderana transacional, o seguidor aceita as ordens do lder por uma

questo de poder formal. O lder geralmente consegue a submisso

das pessoas s suas idias devido a esse poder formal e

prerrogativa da recompensa ou da punio. A relao de troca entre o

lder e o seguidor desaparece no momento em que aquele no pode

mais recompensar ou punir os liderados."

"A liderana transformacional o processo segundo o qual o lder

influencia na definio da realidade dos liderados e caracteriza-se

pela articulao da experincia e dos significados compartilhados pelo

grupo social de modo a viabilizar determinados modos de ao. O

lder transformacional assume a complexidade de motivaes e de

interesses que caracteriza os indivduos e procura motivos potenciais

entre seus seguidores. Em um processo de liderana trasnformacional

o lder no necessita de sua autoridade formal para conseguir a

adeso de seus liderados. Os vnculos entre os dois tornam-se mais

prximos daqueles tipicamente afetivos, o que faz com que o liderado

siga o lder voluntariamente."

4. Exerccios

Vamos ao melhor simulado, que so os exerccios? Os 33 primeiros

itens so itens de provas recentes do Cespe (deste ano e do ano

passado), enquanto os demais da lista so os itens que vimos ao

longo da aula.

Aproveitem as listas de exerccios ao final de cada aula para praticar

a resoluo de questes! So mini-simulados, que podem ser o

melhor parmetro para vocs saberem como esto em cada disciplina

e quais tpicos precisam de maior ateno de vocs.

Preparados?

Item 1. A teoria motivacional da equidade reconhece que os

indivduos julgam a quantidade absoluta de suas recompensas


organizacionais, no s pelos seus esforos, mas tambm pela

recompensa obtida pelos outros em face dos insumos por eles

empregados.

Item 2. Considere que um gestor de pesquisas de determinado

rgo governamental da rea de sade, em vez de se esforar para

solucionar problemas e definir novas metas mais desafiadoras,

idealiza ser influente e controlar os outros integrantes da sua

unidade. A sua preferncia atuar em situaes competitivas

voltadas para o status, e ele se preocupa mais com o prestgio

decorrente dos resultados e da influncia sobre os outros. Com base

na teoria das necessidades de McClelland, esse indivduo possui a

necessidade de afiliao como a mais preponderante.

Item 3. A motivao de um indivduo inserido em uma organizao

tem relao direta com a intensidade de esforos que ele emprega,

por isso indivduos motivados geram resultados favorveis para a

organizao.

(Cespe / Detran 2009) Julgue os itens a seguir, acerca de motivao

e satisfao no trabalho.

Item 4. Polticas da empresa, salrios e condies de trabalho so

fatores higinicos ou de satisfao no trabalho. Esses pressupostos

esto de acordo com a teoria desenvolvida por McGregor,

denominada teoria Y.

Item 5. Valncia, na teoria da expectncia de Vroom, est

relacionada fora de atrao de um resultado almejado por um

indivduo.

Item 6. Na abordagem motivacional de estabelecimento de metas,

h um ciclo motivacional que inclui valores pessoais, as prprias

metas, os feedbacks provenientes da auto-avaliao e da avaliao

de gerencial e o desempenho das aes relacionadas s metas.


Item 7. (Cespe / Detran 2009) Segundo a teoria da contingncia de

Fiedler, a liderana est atrelada pessoa do lder e situao.

Item 8. (Cespe / TCU 2009) O administrador pblico, buscando atuar

alinhado com um estilo de liderana pautado em pressupostos de

motivao propostos por Maslow, deve assegurar, como primeiro

aspecto que motivar o seu subordinado, a garantia de atendimento

das necessidades que geram o comprometimento e a satisfao do

grupo no trabalho.

Item 9. (Cespe / TCU 2009) Considerando a teoria dos dois fatores

de Hezberg, existem duas formas de motivar os empregados: uma

pautada em uma ao mais dura, voltada apenas para aspectos

financeiros (fator X), e outra mais participativa, voltada para

aspectos de socializao (fator Y).

Item 10. (Cespe / MPS 2010) A teoria de Maslow cita as

necessidades humanas como uma pirmide, fazendo um paralelo com

uma hierarquia. Na base dessa pirmide, encontram-se as

necessidades bsicas ou fisiolgicas e o pressuposto : uma

necessidade, em qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida

antes que a necessidade do nvel seguinte se manifeste.

Item 11. (Cespe / Embasa 2010) De acordo com as teorias

motivacionais, as necessidades variam de indivduo para indivduo e

produzem diferentes padres de comportamento. Geralmente, esto

relacionados a um desejo e(ou) direcionados a um objetivo.

Item 12. (Cespe / Embasa 2010) Uma necessidade satisfeita no

motivadora de comportamento, pois apenas necessidades no

satisfeitas influenciam o comportamento, embora duas necessidades

possam, conjuntamente, orientar a ao das pessoas, fato que

enfraquece a ideia de hierarquia de necessidades.


Item 13. (Cespe / TRT 17 Regio 2009) Na teoria motivacional de

Vroom, expectncia ou expectativa o componente da fora

motivacional relacionado ao valor que o indivduo atribui s

consequncias de uma ao.

Item 14. (Cespe / TRT 17 Regio 2009) Segundo a teoria

motivacional de McClelland, h trs tipos de necessidades humanas:

o poder, a afiliao e a realizao.

Item 15. (Cespe / TRE PR 2009) Segundo a teoria de motivao

humana, de Herzberg, as pessoas no podem subir para o prximo

nvel de necessidade at que os nveis abaixo sejam preenchidos.

(Cespe / Banco da Amaznia 2010) Julgue os itens subsequentes,

relativos motivao e liderana.

Item 16. Se o gerente de uma agncia bancria com 35 funcionrios

do quadro, 10 terceirizados e 5 estagirios adotar uma postura nica

como forma de motivar seus colaboradores, essa conduta estar de

acordo com os pressupostos da teoria de Maslow.

Item 17. A preocupao do gerente de uma agncia bancria com a

salubridade do ambiente de trabalho identifica-se com os aspectos

motivacionais propostos na teoria de Herzberg.

Item 18. A implantao de um novo plano de remunerao que

contemple um aumento substancial no salrio dos colaboradores de

uma organizao vai ao encontro dos fatores extrnsecos propostos

na teoria de Herzberg.

Item 19. A adoo de um controle rigoroso por parte de um gerente

sobre seus colaboradores, por entender que estes so desmotivados

e dependem de uma liderana forte, identifica-se com os

pressupostos da teoria X proposta por Douglas McGregor.


Item 20. Na atualidade, inexiste situao que comporte a aplicao

da liderana autocrtica no mbito de uma organizao, pois essa

uma teoria sem aplicabilidade prtica.

Item 21. (Cespe / Banco da Amaznia 2010) Segundo o modelo

contingencial de liderana de Fiedler, a relao entre lder e liderados

diz respeito camaradagem e preocupao pessoal do lder com

seus liderados.

(Cespe / FUB 2009) Acerca da motivao e da liderana nas

organizaes, julgue os itens seguintes.

Item 22. A motivao exige a descoberta e o entendimento das

necessidades e dos desejos dos empregados para que os

comportamentos sejam canalizados em direo ao desempenho das

atividades.

Item 23. Metas eficazes necessitam no apenas serem

compreendidas, como tambm aceitas.

Item 24. Liderana o processo de influenciar e apoiar outras

pessoas para que elas trabalhem entusiasticamente para a obteno

de determinados objetivos.

Item 25. Uma liderana bem sucedida depende mais dos traos

pessoais do que de comportamentos, habilidades e aes

apropriados.

Item 26. Os lderes participativos abordam alguns empregados e

pedem suas contribuies antes de tomarem as decises, sem, no

entanto, descentralizarem a autoridade.

Item 27. (Cespe / FUB 2009) Liderana no tem influncia nas

relaes interpessoais exercidas em determinada situao, mas

dirigida por meio do processo da comunicao humana consecuo

de um ou de diversos objetivos especficos.


Item 28. (Cespe / FUB 2009) Estilos de liderana referem-se aos

estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados,

isto , maneiras pelas quais o lder orienta sua conduta. H trs

estilos de liderana: autoritria, liberal e democrtica.

Item 29. (Cespe / MPS 2010) O estilo de liderana adotado por uma

organizao influi direta e indiretamente em seus resultados. No caso

da liderana orientada para tarefas, a autocracia e o autoritarismo

so caractersticas marcantes. J no estilo de liderana voltado para

as pessoas, as caractersticas so democracia e participao dos

funcionrios.

(Cespe / Embasa 2010) Liderana a influncia interpessoal exercida

em determinada situao e dirigida, por meio do processo da

comunicao humana, consecuo de um ou de diversos objetivos

especficos. Com relao s teorias de liderana, julgue os prximos

itens.

Item 30. A teoria dos traos de personalidade baseia-se no

pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao de

diversos traos de personalidade, que, ao serem analisados,

permitem que sejam identificados lderes potenciais.

Item 31. Segundo essas teorias, os estilos de liderana podem ser

classificados em autoritrio, liberal e democrtico.

Item 32. (Cespe / ANAC 2009) Douglas MacGregor desenvolveu as

teorias X e Y. Segundo tal conceituao, a teoria X parte do

pressuposto de que as pessoas teriam averso ao trabalho e

responsabilidade, preferindo ser dirigidas, demandando, portanto, um

tipo de liderana que privilegia o controle, ao passo que o

pressuposto da teoria Y seria de que as pessoas so criativas, tm

propenso a gostar do trabalho e, portanto, rendem melhor quando

submetidas a um tipo de liderana que incentive a motivao e a

perspectiva de valorizao profissional e pessoal.


Item 33. (Cespe / MS 2009) O modelo de liderana situacional

proposto por Hersey e Blanchard, integrante da abordagem

comportamental, vincula a competncia e a motivao como

elementos importantes do processo de liderana, alm de reconhecer

que a maturidade dos subordinados define o comportamento do lder

mais orientado para a tarefa ou para o relacionamento.

Item 34. (Cespe / Serpro 2005) Uma vez que o comportamento

humano multideterminado, a busca de explicaes para

comportamentos organizacionais deve ser realizada levantando

informaes de diversos possveis preditores.

Item 35. (Cespe / Anvisa 2004) O relacionamento indivduo-

organizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes

individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento

indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e

comprometimento afetivo no trabalho.

Item 36. (Cespe / Banco da Amaznia 2006) O comprometimento

organizacional diz respeito ao vnculo do indivduo com o seu

trabalho. O estudo desse fenmeno revela uma multiplicidade de

tipos de comprometimento com o trabalho, o emprego, a carreira, a

equipe, o sindicato e com a organizao.

Item 37. (Cespe / CNPQ 2003) A aplicao gerencial da teoria de

Skinner evidencia-se na busca de modificao do comportamento

humano por meio do reforo positivo ou negativo, tendo em vista

que, na teoria do condicionamento, o comportamento influenciado

pelo ambiente.

Item 38. (Cespe / TJBA 2003) Compreendendo a motivao a partir

da teoria do condicionamento e do reforo operante, os gerentes

buscam aumentar a probabilidade de os comportamentos serem

mantidos, a partir de reforos positivos, como o reconhecimento e as

promoes.


Item 39. (Cespe / TRE-AL 2004) A questo tica constitui um fator

de crtica teoria motivacional abordada por Skinner.

Item 40. (Cespe / TJBA 2003) A teoria da hierarquia das

necessidades constitui uma das principais teorias da motivao e tem

como um de seus pontos positivos o fato de se apoiar intensamente

em pesquisa emprica. Maslow, alm de ter fornecido substanciao

emprica para a sua teoria, acreditava que, medida que

necessidades de baixa ordem fossem atendidas, as necessidades de

alta ordem tornar-se-iam dominantes.

Item 41. (Cespe / MCT 2004) Necessidades buscadas pelos

indivduos na organizao no so, de acordo com Maslow,

organizadas de modo hierarquicamente seqencial.

Item 42. (Cespe / Serpro 2005) No quarto nvel da hierarquia de

Maslow necessidade de estima esto as necessidades de amor,

afeio e de relacionamento com outras pessoas.

Item 43. (Cespe / UEPA 2008) Segundo Maslow, em sua teoria sobre

a hierarquia das necessidades, diversas categorias de necessidades

podem manifestar-se simultaneamente.

Item 44. (Cespe / Ministrio da Cincia e Tecnologia 2004) Segundo

a teoria de motivao ERC de Alderfer, mais de uma necessidade

pode ativar o comportamento ao mesmo tempo.

Item 45. (Cespe / Cearportos 2004) A teoria ERG (necessidades

existenciais, de relacionamento e de crescimento) de Alderfer busca

aperfeioar a teoria das necessidades humanas de Maslow e adapt-

la para o entendimento das necessidades das pessoas no trabalho.

Item 46. (Cespe / SAAE 2003) Os dois fatores da teoria de

Herzberg, os higinicos e os de motivao, esto relacionados

insatisfao e satisfao no trabalho, respectivamente.


Item 47. (Cespe / Serpro 2005) De acordo com a teoria dos dois

fatores de Herzberg, so considerados exemplos de fatores

higinicos: salrio, superviso, relacionamento com colegas de

trabalho e polticas organizacionais. Esses fatores promovem a

motivao para o trabalho.

Item 48. (Cespe / UEPA 2008) Segundo a Teoria de Hezberg (teoria

dos dois fatores), um servidor pblico pode estar satisfeito na funo

que desenvolve, a despeito do salrio recebido.

Item 49. (Cespe / INSS 2008) De acordo com a teoria bifatorial de

Herzberg, os fatores higinicos so intrnsecos ao trabalho e so os

responsveis pela motivao e pela satisfao no trabalho.

Item 50. (Cespe / TCU 2007) As metas de trabalho definidas para os

funcionrios devem ser de baixa complexidade para que eles no

sintam receio de conseguir alcanar o que foi estabelecido.

Item 51. (Cespe / TRE-AL 2004) No existe relao entre o

desempenho e a motivao do indivduo e o estabelecimento de

metas nas organizaes.

Item 52. (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) A administrao por

objetivos (APO) um exemplo da aplicao da teoria de

determinao de metas e, como componentes bsicos, conta com a

especificidade de meta, a tomada de deciso unilateral, um perodo

de tempo explcito e feedback sobre o desempenho.

Item 53. (Cespe / TJDFT 2008) Segundo a teoria da eqidade de

Adams, as pessoas so motivadas a alcanar uma situao de justia

ou igualdade em suas relaes com outras pessoas e com as

organizaes onde trabalham. Essa procura pela igualdade inclui o

uso de mecanismos como mudana nas contribuies que o indivduo

oferece organizao e abandono temporrio ou definitivo da

situao.


Item 54. (Cespe / SGA SEDF 2003) Segundo a teoria da eqidade,

a motivao de um empregado reduz o absentesmo quando as

comparaes entre os seus insumos e resultados se equivalem aos

insumos e resultados dos outros empregados.

Item 55. (Cespe / Terracap 2004) A teoria motivacional da

expectativa de Vroom concebe a motivao como uma fora de

natureza emocional e consciente, que ativada no momento em que

um indivduo levado a escolher entre diversos cursos de ao. A

escolha seria funo de trs variveis: valncia, expectativa e

instrumentalidade.

Item 56. (Cespe / SGA-SE-DF 2002) O absentesmo est

intrinsecamente ligado motivao, e a teoria da expectncia prev a

motivao como um resultado da expectativa, da instrumentalidade e

da valncia.

Item 57. (Cespe / STF 2008) No enfoque comportamental na

administrao, de acordo com a teoria da expectativa, acredita-se

que o esforo produz o desempenho e este, o resultado, ao qual as

pessoas atribuem valores. Desse modo, a motivao estaria assim

representada: motivao = expectativa (de que o esforo produz o

resultado) valor atribudo ao resultado.

Item 58. (Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com a teoria da

expectativa, um empregado estar motivado a aplicar alto nvel de

esforo quando ele acreditar que esse esforo levar a uma boa

avaliao de desempenho e no que essa avaliao levar a

determinadas recompensas.

Item 59. (Cespe / Anvisa 2004) A famosa teoria de McGregor supe

dois tipos de concepo sobre a natureza da relao homem-trabalho.

A primeira, denominada teoria X, apia-se em trs princpios: o

homem tem averso ao trabalho; precisa ser controlado e punido

para que se esforce no trabalho e cumpra os objetivos


organizacionais; evita responsabilidades, pois est interessado

apenas na sua prpria segurana pessoal e financeira. A teoria Y, por

outro lado, baseia-se em viso mais otimista da relao homem-

trabalho. O indivduo, segundo essa teoria, quer desenvolver-se,

procura responsabilidades, capaz de autodirigir-se e de colocar a

sua criatividade a servio da organizao.

Item 60. (Cespe / Cmara dos Deputados 2003) McGregor prope

duas vises distintas de seres humanos: uma negativa, a chamada de

teoria y e outra positiva, a teoria x. De acordo com a teoria y,

empregados no gostam de trabalho, evitam responsabilidades e, por

isso, devem ser coagidos para atingirem as metas. De acordo com a

teoria x, uma pessoa comum pode aceitar responsabilidades, os

empregados podem ver o trabalho como sendo algo to natural

quanto o lazer, e as pessoas exercitariam auto-orientao e

autocontrole se estivessem comprometidas com os objetivos

organizacionais.

Item 61. (Cespe / INSS 2008) A liderana exercida em decorrncia

de qualidades natas do lder denominada liderana liberal.

Item 62. (Cespe / DFTRANS 2008) A liderana autocrtica tem como

foco a automatizao dos processos de trabalho e o

compartilhamento das decises com os membros da equipe.

Item 63. (Cespe / INSS 2008) Na liderana democrtica, a equipe

tem total liberdade para tomar decises e a interveno do lder

mnima.

Item 64. (Cespe / PGE-PA 2006) Liderana no pode ser imposta

pela organizao, pois se trata de um atributo que depende apenas

das caractersticas do lder.

Item 65. (Cespe / TRE-RS 2003) De acordo com o modelo

contingencial desenvolvido por Fiedler, o lder eficaz aquele que


possui caractersticas especiais que o distinguem dos seus liderados,

o que se denomina teoria dos traos.

Item 66. (Cespe / Terracap 2004) Com relao a liderana

situacional, de Hersey e Blanchard, correto afirmar que so

enfatizados especialmente os seguidores.

5. Gabarito

1. Item certo. A teoria da equidade uma teoria motivacional focada

em uma comparao feita pelo indivduo. Ele compara os esforos

que emprega e resultados que alcana com as recompensas que

recebe da organizao, mas tambm compara isso com os esforos e

resultados de outros trabalhadores e com as recompensas que esses

outros trabalhadores recebem. A motivao dele, de acordo com esta

teoria, varia conforme a percepo de justia resultante de tal

comparao.

2. Item errado. A teoria das necessidades de McClelland prev que h

trs tipos de necessidades humanas: necessidade de realizao,

necessidade de poder e necessidade de afiliao. A situao descrita

no item refere-se a um indivduo em que prepondera a necessidade

de poder. Ele est continuamente preocupado com poder, status,

influenciar os outros. A necessidade de afiliao, por outro lado,

aquela em que o indivduo investe em seus relacionamentos

interpessoais.

3. Item errado. O item correto at a palavra emprega. O erro est

em afirmar que indivduos motivados geram resultados favorveis.

Isso desmentido quando, por exemplo, um indivduo altamente

motivado e com orientaes incorretas gera muitos resultados

medocres. Outro exemplo seria o indivduo que est motivado para

inovar, mas no recebe suporte organizacional ou apoio para faz-lo.

A motivao um dos requisitos para o bom desempenho, mas h

outros, como o planejamento das atividades a serem realizadas, as


competncias necessrias, apoio organizacional para alcanar o

resultado, disponibilidade dos recursos necessrios etc.

4. Item errado. A teoria desenvolvida por McGregor denominada

teoria Y diz que o indivduo automotivado e o gestor deve investir

em pressupostos como descentralizao, autonomia, promoo da

inovao e das competncias (nada a ver com os pressupostos

descritos!). O incio do item tambm est errado, pois os fatores

higinicos so ditos de insatisfao (isso na teoria Bifatorial de

Herzberg).

5. Item certo. Valncia o ato em que o indivduo julga, inclusive

positiva ou negativamente, os resultados que decorrero de uma

ao.

6. Item certo. Ele faz referncia ao ciclo da motivao proveniente da

abordagem do estabelecimento de metas de Locke. Com os valores,

desejos e crenas individuais, sero estabelecidas as metas

(objetivos). Em seguida, sero realizadas as aes e ser alcanado

um desempenho. Os resultados podero ou no gerar satisfao. A

seguir, h a etapa de feedback (retroalimentao do sistema), que

pode envolver avaliao gerencial ou mesmo autoavaliao.

7. Item certo. A teoria de Fiedler uma das abordagens

contingenciais ou situacionais da liderana.


8. Item errado. A teoria das necessidades de Maslow diz que

deveriam ser atendidas as necessidades do menor nvel no

satisfeito. Como os nveis de necessidades no se manifestam

simultaneamente, necessrio atender primeiro as necessidades

fisiolgicas, depois as de segurana, as sociais, as de estima e

finalmente as de autorealizao.

9. Item errado. A abordagem das teorias X e Y descritas no item

remetem teoria de McGregor, no de Herzberg. A teoria bifatorial

de Herzberg ope fatores higinicos (insatisfacientes e exteriores ao

trabalho) com fatores de satisfao ou intrnsecos ao trabalho.

10. Item certo. Segundo a teoria de Maslow, temos uma pirmide em

que, na base, estariam as necessidades fisiolgicas, depois as de

segurana, as sociais, as de estima e finalmente as de autorealizao.

No poderiam, segundo tal abordagem, dois nveis se manifestar ao

mesmo tempo. Assim, para um ponto na hierarquia se manifestar,

necessrio que o ponto anterior esteja atendido.

11. Item certo. As necessidades so variadas e resultam em

diferentes comportamentos. Na preparao para o concurso, por

exemplo, alguns podem ter nimo para estudar todos os dias,

enquanto outros ficam desanimados e nem estudam todo dia. No

caso das teorias da motivao, elas prevem que o nvel de

motivao tem forte relao com um desejo ou objetivo.

12. Item certo. A teoria da hierarquia das necessidades de Maslow

sofre fortes crticas e possui pouca aplicao na realidade

organizacional. Sabemos que duas necessidades diferentes podem

orientar uma mesma ao, fato que contesta o pressuposto de

Maslow de que dois nveis de necessidades diferentes no podem se

manifestar ao mesmo tempo.

13. Item errado. O valor que o indivduo atribui s conseqncias de

uma ao o componente denominado valncia. A expectncia a


capacidade de visualizar, antecipadamente, a relao entre esforos e

resultados. Envolve a probabilidade que o indivduo atribui ao

resultado realmente suceder o esforo.

14. Item certo. Quando prepondera a necessidade de realizao, o

indivduo busca sucesso pessoal, alcance de resultados e

investimento para crescer profissionalmente e ganhar autonomia.

15. Item errado. A teoria descrita no item a da hierarquia das

necessidades de Maslow.

16. Item errado. Caso o referido gerente adotasse os pressupostos da

teoria de Maslow, ele deveria buscar descobrir em qual nvel de

necessidades (fisiolgicas, de segurana, de relacionamento, estima e

realizao) cada categoria e cada indivduo est. Para cada nvel de

necessidades seria estabelecida uma postura. No referido exemplo,

perfeitamente possvel imaginar que h categorias que ganham

menos, esto em uma situao profissional diferente e, pelo quadro

de referncia de Maslow, teriam necessidades diferentes.

17. Item errado. Na teoria de Herzberg, os aspectos motivacionais

so aqueles instrnsecos ou interiores ao trabalho. Aspectos de

salubridade so exteriores ou higinicos.

18. Item certo. Os fatores extrnsecos so aqueles exteriores ao

trabalho, tal como o salrio.

19. Item certo. A teoria X aquela que v as pessoas como

desmotivadas, preguiosas, avessas ao trabalho. o famoso chicote:

segundo esta abordagem, os gerentes devem adotar controles rgidos

e uma liderana forte.

20. Item errado. Hoje em dia, sabemos que a aplicao do estilo de

liderana depende da situao. A liderana autocrtica, aquela

centralizada no lder e em que no h participao dos liderados nas


decises, ainda est presente em importantes processos, por

exemplo nas decises militares.

21. Item errado. Este modelo diz que o desempenho resulta da

relao entre a situao, o controle que o lder tem sobre ela e o

estilo de liderana adotado.

22. Item certo. As teorias da motivao nada mais so do que o

reconhecimento, por parte da organizao, da importncia do

comportamento humano. Sabe-se que as pessoas so influenciadas

por inmeros fatores, inclusive subjetivos, e as teorias da motivao

buscam entender as necessidades e desejos e as formas de

direcion-las ao desempenho desejado.

23. Item certo. Um dos pressupostos da teoria da determinao de

metas que as metas devem ser aceitas pelos colaboradores, e no

simplesmente impostas pela chefia.

24. Item certo. Liderana o exerccio da influncia sobre outras

pessoas. Na organizao, queremos estruturar um sistema de

liderana que favorea comportamentos desejados para o alcance de

objetivos e metas.

25. Item errado. A concepo de que a liderana depende de traos

pessoais denominada teoria dos traos. Hoje em dia sabe-se que tal

teoria est errada e a liderana depende de inmeros fatores do lder

e dos liderados, bem como de cada situao.

26. Item errado. O lder, quando busca ser participativo, deve

descentralizar a autoridade, dar autonomia e capacidade de deciso

s pessoas.

27. Item errado. Item confuso, n? Logo no incio poderamos ver

que o gabarito errado, pois obviamente a liderana tem influncia

importante nas relaes interpessoais e nos conflitos em uma

organizao.


28. Item certo. Este era fcil, vimos em aula estes estilos de

liderana.

29. Item certo. Na liderana orientada para as tarefas h menos

participao dos liderado. Por outro lado, na liderana orientada para

as pessoas o lder escuta os membros da equipe e h efetiva

participao das pessoas nos processos.

30. Item certo. Teoria dos traos uma teoria ultrapassada, segundo

a qual existem traos de personalidade e caractersticas inatas que

levam a uma melhor liderana. Assim, para identificar os lderes

potenciais, bastaria analisar o conjunto ou estoque de traos dos

candidatos.

31. Item certo. De novo os trs estilos de liderana, vocs tm que

entend-los E decor-los!

32. Item certo. MacGregor desenvolveu as teorias X e Y. Segundo a

teoria X, o indivduo preguioso e naturalmente avesso ao trabalho,

o que exige controle e direo da liderana. A teoria Y, por sua vez,

considera que os indivduos so automotivados e buscam o

crescimento e desenvolvimento profissional, o que sugere que a

liderana deve valorizar o crescimento pessoal e profissional e a

autonomia das pessoas.

33. Item errado. O modelo de liderana situacional uma abordagem

contingencial (e no comportamental) e considera maturidade dos

subordinados, mas no considera competncia ou motivao no

processo de liderana.

34. Item certo. Item visto em aula.




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