Aula 04 (8)

GESTO DAS ORGANIZAES (ANALISTA ORGANIZAES) TCDF

PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

Aula 4 (ltima) 1.4 Estrutura de trabalho: simplificao administrativa, documentos normativos da organizao. 1.5 Ciclo de vida das informaes (origem, transformao, destinos), definio dos processos produtivos, desenho da estrutura dos processos, informaes de entrada e de sada de cada processo; 2 Mtodos. 2.1 Raciocnio lgico e poder de sntese. 2.2 Instrumentos de metodizao. 2.3 Mtodos e processos. 2.4 Levantamentos de informaes (formas, resultados), organizao dos levantamentos efetuados: estruturas formal e informal, levantamentos complementares. 2.5 Atribuies, nos processos, dos levantamentos efetuados; 1.2 Elaborao de diagnsticos; 1.3 Estrutura de poderes: centralizao, descentralizao; delegao de poderes; Temas Solicitados no Frum; Vale a Pena Estudar de Novo.

Ol pessoal, vamos para nossa ltima aula?

ndice Ciclo de vida da Informao Pgina 02 Questes Pgina 14 Simplificao Administrativa Pgina 16 Questes Pgina 22 Raciocnio Lgico Pgina 23 Questes Pgina 29 Estrutura de Poderes Pgina 31 Questes Pgina 37 Vale a Pena Estudar de Novo Pgina 40 Temas do Frum Pgina 45 Exerccios Trabalhados Pgina 46 Gabarito Pgina 50




1.5 Ciclo de vida das informaes (origem, transformao, destinos), definio dos processos produtivos, desenho da estrutura dos processos, informaes de entrada e de sada de cada processo

Ciclo de vida

Vamos fazer um complemento desse assunto. Esse um tema que, de certa forma, j foi abordado em aula. Quando falamos na Aula 0 sobre Gesto do Conhecimento (conhecimento tcito x explcito; espiral do conhecimento; prticas de gesto do conhecimento, etc), estvamos tratando tambm desse tema.

Alm disso, quando falamos em input (origem), transformao e output (destinos), na aula 1 sobre gesto de processos, tambm estvamos abordando o tema. Aquilo que foi ministrado levando em conta o processo pode ser replicado para a informao, representando seu ciclo tambm. Vamos relembrar uma importante figura dada em aula adaptada para o contexto da informao.

Em uma organizao, podemos pensar os processos (ou informaes) como uma sequncia de atividades que transforma insumos (inputs - origem) em produtos (outputs - destinos), gerando valor para o cliente (aquele que necessita do processo ou da informao). Vejamos a ilustrao.

A gesto da informao fundamental nos dias atuais em uma organizao, seja ela pblica ou privada. Em meio a um mundo globalizado, com alta tecnologia, a rapidez da gerao de informao chega a ser assustadora.

Hoje no podemos reclamar da falta de informao sobre algo. O Google est a para nos ajudar sempre. Basta saber pesquisar. Basta colocar boas palavras-chave e pronto: conseguimos obter a informao desejada.

Ah, precisamos tambm ter discernimento acerca da fonte do contedo. Wikipedia bom? Excelente. Tem informaes valiosssimas ali. Mas preciso

Input (Origem)

dados

Transformao

produo da

informao

Output (Destino)

informao

pronta para

o cliente




ter cuidado, pois sabemos que ali qualquer um pode fazer edies, e h pessoas mal intencionadas.

Tirando essa questo de saber pesquisar e ter o discernimento para saber qual a boa informao, qual o grande problema que temos hoje? O excesso de informao.

Tem boa informao para todo lado. H excelentes sites na internet (muitos em portugus mesmo) com informaes bem tratadas (infogrficos, grficos, cronogramas histricos, contextualizao da notcia, etc). Ademais, hoje temos uma variedade de canais na televiso fechada que nos possibilita obter a mais especfica informao, seja ela de negcios, seja ela de culinria, seja ela de histria, seja ela de cincias...

Juntamente com esse tanto de informao, temos cada vez menos tempo. Nesse sentido, administrar o tempo e aquilo que a gente l, escuta ou assiste fundamental.

Temos que ser objetivos e prticos. Exemplo: h excelentes clippings de notcias que renem os artigos dos principais jornais do pas. Voc no precisa ler todos esses jornais. Isso serve tanto para nossa vida pessoal quanto profissional. Isso serve tanto para pessoas quanto para organizaes (pblicas ou privadas).

por isso que fazer uma boa gesto da informao em uma organizao atividade primordial. Vale mencionar que cada organizao ter seu contexto, suas condies para produo e intermediao da informao. A variao ocorre devido a diversos fatores. Vejamos:

tipo de mercado (ramo de atuao); cultura da organizao; momento pelo qual a organizao passa; se a entidade pblica ou privada.

As informaes nas empresas so constantemente selecionadas, armazenadas, recuperadas, utilizadas. Enfim, a gesto da informao tem essa funo de trabalhar a informao da melhor maneira, difundir aquilo que pode ser divulgado e tirar proveito no mercado a partir de boas informaes.

Comunicao

Comunicao um processo de transmisso de informao de um agente emissor para um destinatrio, envolvendo o entendimento daquilo que transmitido.

Dado: registro referente a um evento/ocorrncia.

Informao: conjunto de dados, possuindo um determinado significado.




Vejam a figura abaixo:

Vamos agora explicar cada um dos agentes do processo:

Emisso ou fonte: a pessoa, coisa ou processo que emite a mensagem.

Transmisso: aparelho utilizado para codificar a mensagem. So smbolos, sinais ou gestos necessrios para disponibilizar a informao.

Transmitir ou codificar transportar a mensagem em um cdigo, utilizando o canal, para o receptor no destino. Dentro dessa codificao, temos a escrita e a palavra. A transmisso apenas a transferncia da informao, que ocorre por meio do canal.

Com relao aos smbolos: quando estamos nos comunicando, valemo-nos de vrios smbolos. Quando estamos falando e o receptor movimenta a cabea para cima e para baixo, esse smbolo significa que ele parece estar concordando ou entendendo. Nesse sentido, os smbolos so dotados de significados e a compreenso desses fundamental no processo de comunicao.

Canal: meio pelo qual a mensagem transportada, sendo um espao, um ambiente, meio escrito ou falado. Uma comunicao pessoal, por exemplo, utiliza o ar como canal.

Rudo: distrbios/interferncias enfrentadas pela mensagem, afetando-a. O rudo prejudica o xito da comunicao.

Receptor: aparelho que decodifica a mensagem.

Destino: quem recebe a mensagem.

Receber ou decodificar ligar o canal ao destino, tendo como exemplo a audio, a leitura. J o raciocnio pode estar tanto na codificao quanto na decodificao. A escrita uma habilidade codificadora.

Retroao ou Feedback: o retorno do entendimento da mensagem.

Emissor Transmissor Canal Rudo Receptor Destino

Retroao




Exemplificando. Em uma conversa de telefone, quem est falando o emissor. A transmisso a fala. O canal o telefone. A recepo feita pela escuta, que feita por quem est ouvindo, o destino. Se a pessoa repete o que escutou ou afirma que entendeu a mensagem, isso ser a retroao. Rudos ocorrero se estiver passando um caminho de pamonha perto do telefone, por exemplo.

Um aspecto importante na comunicao a empatia, ou seja, a ao de se colocar no lugar do outro para compreender o que se quer passar.

Outro conceito importante a redundncia que, por meio da repetio, tenta-se garantir a compreenso da mensagem. Apesar de parecer um conceito negativo, a redundncia fundamental para compensar problemas de rudos em uma comunicao. Assim, utiliza-se a comunicao pessoal, via e-mail, por telefone, etc.

Quando a empresa possui um bom (eficaz) sistema de comunicao, ela consegue o envolvimento dos funcionrios com mais facilidade. Assim, quando a organizao precisa implantar um plano, esse sistema contribui para o sucesso da sua implementao, j que ele chega em um nmero grande de pessoas.

Hierarquia dos Canais

Podemos dizer que os diferentes canais possuem distintas capacidades e isso pode ser hierarquizado ou classificado. Essa capacidade medida por trs habilidades:

lidar com dicas mltiplas; facilitar o feedback (retroao) rpido e bilateral; estabelecer um foco pessoal.

Podemos ter de um lado uma conversa pessoal que rica em foco pessoal, lida com dicas mltiplas, j que emissor e receptor esto presentes e o feedback rpido. Por outro lado, um relatrio no gera um feedback fcil, pouco ou quase nada pessoal e no lida com vrias dicas. Sendo assim, podemos apresentar a seguinte classificao:

1. Conversa Pessoal

2. Telefone

3. E-mail, Intranet

4. Cartas e Memorandos

5. Relatrios, Pareceres, Boletins

rotina riqueza




Quando h a necessidade de uma comunicao no-rotineira, quanto mais rico o canal melhor. Assim, conversas pessoais so as ideais. Por outro lado, para comunicaes mais rotineiras, que no trazem ambiguidade, a comunicao pode ser feita por um canal menos rico, como o e-mail por exemplo.

Interatividade na comunicao

De acordo com Levy, interatividade ressalta a participao ativa do beneficirio de uma transao de informao. Para Plaza, a interatividade entendida como relao recproca entre usurio e interfaces computacionais inteligentes, suscitada pelo artista, permite uma comunicao criadora fundada nos princpios da sinergia, colaborao construtiva, crtica e inovadora.

Na comunicao, a interatividade significa a reciprocidade na mensagem, a concesso do poder de deciso (autonomia) ao receptor da informao. Esse receptor passa a ser um co-autor ou co-criador ou ainda um co-construtor da mensagem, modificando inclusive o fluxo da informao.

Essa questo est bastante presente nos dias de hoje, principalmente devido evoluo tecnolgica que vivemos, que possibilita a simultaneidade de informaes. medida que a tecnologia evolui, ocorre um acrscimo de interatividade na comunicao.

Hoje podemos definir o que consumimos de informao. O que vamos assistir na televiso (para aqueles que tm TV a cabo, claro), optamos por navegar nos sites que nos interessam, montamos perfis de usurios que delimitam nossas preferncias. Um exemplo disso a minha configurao pessoal da parte inferior da pgina da Globo.com para aparecer notcias do Vasco, de Minas Gerais e da novela Lado a Lado (que acabou recentemente), rsrsr.

Alm da mdia, outro campo importante para a interatividade na comunicao a educao. Tambm aliada ao nvel tecnolgico existente atualmente, com destaque para as inovaes oriundas da internet, a educao distncia hoje uma realidade.

No ensino distncia, o aluno monta seu curso da forma como preferir, assisti s aulas ou l as apostilas e tira suas dvidas em um espao de frum. Um tal de Ponto de Concursos (acho que vocs conhecem!) est dedicado educao distncia a alguns anos.

As aulas presenciais tambm permitem essa interatividade. No entanto, a flexibilidade existente nos cursos on line no est to presente nos cursos presenciais. Em qualquer dos casos, a participao um elemento fundamental no processo.




Levy destaca os seguintes eixos de medio do grau de interatividade:

apropriao/personalizao da mensagem pelo receptor passar a se sentir dono no processo;

comunicao com reciprocidade um com um, todos com todos; virtualidade mensagem em tempo real; a imagem dos atores envolvidos na mensagem; telepresena

Papis dos Gerentes e a Comunicao

Segundo Mintzberg, h trs tipos de papis dos gerentes:

Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz

(comunicao). Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas,

negociador.

Barreiras comunicao

Barreiras so obstculos efetiva comunicao. Elas podem ser classificadas da seguinte maneira:

Pessoais (humanas): surgem das emoes humanas, dos valores de cada um, de maus hbitos de escuta, das diferenas de sensitividade. Distncia psicolgica entre pessoas um exemplo de barreira pessoal. Quando se est assistindo uma palestra de algum em que voc no acredita, o entendimento tende a ter problemas. Relaciona-se com aspectos emocionais.

O que devemos fazer em uma palestra? Quando estamos falando para uma plateia, prudente que tentemos prender a ateno dos ouvintes. O palestrante deve incentivar que as pessoas percebam a importncia do que est sendo falado para que elas entendam a mensagem.

Fsicas: so barulhos, distncias grandes, problemas tcnicos. Dificuldade de ouvir uma mensagem um exemplo. Espaos/distncias so exemplos.

Semnticas: so problemas com os significados, os conceitos, os smbolos, as interpretaes de palavras. No Brasil, fcil imaginar um problema de comunicao entre pessoas de estados diferentes, de culturas diferentes, onde palavras iguais possuem significados diferentes. Tente conversar com um portugus!!!




Direitos do pblico informao

Esse um tema bastante atual, tendo em vista a recente publicao da Lei de Acesso Informao. A regra passa a ser a divulgao dos documentos produzidos pela Administrao Pblica.

Aquilo que for sigiloso dever possui justificativas que demonstrem a no publicao do documento.

A partir de agora, os rgos pblicos esto disponibilizando estruturas internas que processem as informaes requeridas pelo pblico para que os dados sejam fornecidos de forma pertinente.

O tratamento da informao fundamental. Esses setores especializados devem analisar a pertinncia da solicitao, verificar a possibilidade de resposta imediata e saber identificar os responsveis pelo fornecimento das informaes mais complexas.

Identificando o setor responsvel, esse departamento centralizador das requisies repassa o pedido de informao e acompanha a soluo tempestiva da solicitao.

Alm das solicitaes, a Administrao Pblica vem disponibilizando em seus sites informaes bsicas sobre servios prestados. Como exemplos, temos o dados.gov, o Portal Brasileiro de Dados Abertos.

Nesse portal, o cidado tem condies de utilizar dados governamentais. Ele tambm pode reutilizar e redistribuir esses dados desde que a autoria seja creditada.

David Eaves enumera trs leis de dados abertos, conforme disponvel no prprio site dados.gov. Vejamos:

1. Se o dado no pode ser encontrado e indexado na Web, ele no existe;

2. Se no estiver aberto e disponvel em formato compreensvel por mquina, ele no pode ser reaproveitado; e

3. Se algum dispositivo legal no permitir sua replicao, ele no til.

Outro exemplo o Portal da Transparncia, onde esto demonstrados os recursos pblicos federais. nesse portal que est disponibilizada uma certa polmica atual: a divulgao da remuneraes dos servidores pblicos do Poder Executivo. Muitos questionam que essa medida viola a intimidade dos servidores.

O fato que cada vez mais, os cidados vo tendo acesso s informaes governamentais, tudo isso de forma mais profissional e em tempo real.

A Lei de Acesso Informao (Lei 12.527/2011), que foi sancionada no final de 2011 representou um marco na cultura de transparncia na administrao




pblica. Trata-se de uma norma que regulamenta alguns dos dispositivos constitucionais citados.

Vejamos as diretrizes mencionadas nessa nova Lei:

I - observncia da publicidade como preceito geral e do sigilo como exceo;

II - divulgao de informaes de interesse pblico, independentemente de solicitaes;

III - utilizao de meios de comunicao viabilizados pela tecnologia da informao;

IV - fomento ao desenvolvimento da cultura de transparncia na administrao pblica;

V - desenvolvimento do controle social da administrao pblica.

Alm das diretrizes, alguns conceitos importantes foram trazidos na norma:

Art. 4

I - informao: dados, processados ou no, que podem ser utilizados para produo e transmisso de conhecimento, contidos em qualquer meio, suporte ou formato;

II - documento: unidade de registro de informaes, qualquer que seja o suporte ou formato;

III - informao sigilosa: aquela submetida temporariamente restrio de acesso pblico em razo de sua imprescindibilidade para a segurana da sociedade e do Estado;

IV - informao pessoal: aquela relacionada pessoa natural identificada ou identificvel;

V - tratamento da informao: conjunto de aes referentes produo, recepo, classificao, utilizao, acesso, reproduo, transporte, transmisso, distribuio, arquivamento, armazenamento, eliminao, avaliao, destinao ou controle da informao;

VI - disponibilidade: qualidade da informao que pode ser conhecida e utilizada por indivduos, equipamentos ou sistemas autorizados;

VII - autenticidade: qualidade da informao que tenha sido produzida, expedida, recebida ou modificada por determinado indivduo, equipamento ou sistema;

VIII - integridade: qualidade da informao no modificada, inclusive quanto origem, trnsito e destino;

IX - primariedade: qualidade da informao coletada na fonte, com o mximo de detalhamento possvel, sem modificaes.




Tomada de Deciso

A tomada de deciso uma atividade comum nas empresas. A todo o momento, as pessoas precisam tomar decises em diferentes graus de dificuldade.

medida que se sobe na hierarquia, aumentam as responsabilidades sobre uma deciso. Por outro lado, essas decises mais importantes no so tomadas todos os dias. Com relao s decises dos escales mais baixos, apesar de serem mais simples, so tomadas todos os dias pelas pessoas, ou seja, so mais rotineiras.

So dois os tipos de decises tomadas por gerentes:

estruturadas: tambm chamadas de programadas, essas decises so tomadas no dia-a-dia da empresa, em suas rotinas. Uma vez existindo essas rotinas, ou seja, a repetio dos acontecimentos, as decises seguem procedimentos e regras estruturadas. Nesse tipo de deciso, problemas como a utilizao de critrios pessoais de cada gerente no ocorrem.

no-estruturadas: tambm chamadas de no-programadas, essas decises so pontuais, ou seja, so especficas para o caso em questo, no havendo procedimentos ou regras pr-determinados. Essas decises demandam anlises mais complexas por parte dos gerentes.

Matriz Produto-Processo: A matriz produto-processo representa a relao do produto com diferentes aspectos da empresa.

Fonte: Questo Cesgranrio Petrobrs




Os trs quadrados dentro do grfico demonstram trs tipos de servio.

O Quadrado acima so os servios profissionais, que esto includos as consultorias, bancos para pessoa jurdica, servios mdicos, assistncias tcnicas, etc. Nesse quadro, temos muita variedade e baixo volume.

No quadro do meio, temos a loja de servios, em que temos os bancos para as pessoas fsicas, os restaurantes, os hotis e o varejo em geral. A variedade e o volume so medianos.

No quadro abaixo, que so os servios em massa, temos: transporte urbano, cartes de crdito e comunicaes. O volume alto e a variedade baixa.

Definio dos processos produtivos

Vejamos alguns conceitos importantes.

Tecnologia de Processo: Vamos comear pela definio do termo?

Segundo Slack:

As tecnologias de processos so mquinas, equipamentos e dispositivos que ajudam a produo a transformar materiais e informaes e consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratgicos da produo.

Processamento de Informaes

Processamento de

consumidores

Processamento de materiais




Entendido? No? Tecnologia de processo tudo que ajuda a transformar os materiais, a gerar informaes, a fabricar produtos, ou seja, tudo que gera agregao de valor a um produto ou servio (no servio, o cliente tambm agregado).

Vejamos alguns exemplos:

Qualquer operao dentro de uma empresa utiliza, ainda que em menor escala, alguma tecnologia de processo. De uma mquina de escrever (transforma papis em branco em textos) at uma montadora de automveis (transforma peas em um carro).




essencial, no contexto organizacional, que os gerentes de produo tenham em mente as reais potencialidades das tecnologias existentes que podem ser teis empresa, aproveitando ao mximo aquilo que est disponvel. preciso conhecer vantagens e limitaes.

MRP (Manufacturing Resources Planning): o planejamento de recursos materiais permite um controle eficaz para o dimensionamento de estoques em situaes de demandas independentes.

A partir de um plano de fabricao de determinado produto para um determinado perodo, so calculados os itens que compem o produto final: matrias-primas, embalagens, etc. Deve ser considerado o estoque de cada item para que se obtenha a quantidade correta a ser comprada.

O Planejamento das Necessidades de Materiais (Manufacturing Requirements Planning - MRP) um sistema criado na dcada de 60 que estabelece, por meio do computador, relaes entre as seguintes atividades:

Previso de vendas Planejamento da produo Programao da produo/materiais Compras Contabilidade de custos Controle da produo

O MRP tambm permite que sejam includos o cadastro de materiais, a lista de materiais, emisso e controle de ordens de pedido, rotinas do processo produtivo e saldos de estoque.

O MRP ou MRP I surgiu da necessidade de se planejar a demanda dependente (materiais em face dos produtos). O MRP II (Manufacturing Resources Planning Planejamento dos Recursos de Produo) uma evoluo do primeiro, a partir do desenvolvimento da tecnologia, tornou-se possvel envolver insumos, como os equipamentos, as instalaes, o pessoal, reas de estocagem, etc. A ltima evoluo do conceito veio com a ERP (Enterprise Resorce Planning). No ERP est inserida a abrangncia dos recursos empresariais.

O CRP (Planejamento das Necessidades de Capacidade) trabalha junto com o MRP. Agora eu no estou mais preocupado com a relao dos insumos e materiais com o produto. Considerando que eu tenha os ingredientes para fazer meu bolo, eu preciso saber tambm como ser feito esse bolo a partir da mo-de-obra existente. a que entra o CRP.

Sistemas Flexveis de Manufatura: Os chamados flexible manufacturing systems FMC (sistemas flexveis de manufatura) tm o papel de agregar tecnologias em um nico sistema. O que se faz centralizar em um computador o controle de estaes de trabalho semi-independentes. Vejamos as partes componentes de um FMS:




Estaes de trabalho: centros de trabalho, mquinas-ferramentas. Instalaes de carga e descarga: movimentao para a estao ou da

estao. Instalaes de transporte e manuseio de materiais: movimentao de

peas entre estaes de trabalho Sistema central de controle por computador: coordena as atividades do

sistema.

Integrao Vertical: estratgia de compra de empresas dentro da cadeia de suprimentos para obter vantagem competitiva. H dois tipos:

Integrao montante: compra de fornecedores, como a coca-cola comprando empresas dedicadas confeco de embalagens.

Integrao jusante: compra de clientes, como um atacadista comprando um supermercado.

Integrao Horizontal: compra de concorrentes tambm para obter vantagem competitiva.

Questes

1) (CESPE MPU 2013) O ciclo de vida da informao, cujas condies de produo e intermediao devem ser iguais para todos, engloba, entre outras fases, as de seleo e representao da informao e as de armazenamento e recuperao da informao.

No so iguais para todos.

Vale mencionar que cada organizao ter seu contexto, suas condies para produo e intermediao da informao. A variao ocorre devido a diversos fatores. Vejamos:

tipo de mercado (ramo de atuao); cultura da organizao; momento pelo qual a organizao passa; se a entidade pblica ou privada.

Gabarito: E

2) (CESPE MPU 2010) A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial.

Segundo Mintzberg, h trs tipos de papis dos gerentes:

Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz

(comunicao).




Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas, negociador.

Todos esses papis so fundamentais para os gerentes e demandam tempo em suas rotinas.

Gabarito: C

3) (CESPE MPU 2010) Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da mensagem pelo receptor.

Comunicao um processo de transmisso de informao de um agente emissor para um destinatrio, envolvendo o entendimento daquilo que transmitido.

Quando o receptor avalia prematuramente uma mensagem, com certeza a comunicao poder ter problemas, representando um obstculo.

Um exemplo seria relacionado a temas polmicos, como o que esteve em pauta nas eleies: aborto. Se tal pessoa possui o posicionamento de ser a favor da descriminalizao do aborto e ela recebe uma mensagem (seja escrita ou falada) com opinio contrria, esse receptor far um pr-julgamento, prejudicando o entendimento da mensagem.

Gabarito: C

4) (CESPE ANAC 2012) Julgue os itens subsequentes, que tratam da organizao racional do processo decisrio e do processo racional de soluo de problemas.

Disponibilidade de informaes, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses so fatores que afetam a deciso.

A tomada de deciso uma atividade comum nas empresas. A todo o momento, as pessoas precisam tomar decises em diferentes graus de dificuldade, precisam resolver problemas, buscar solues, etc.

Quando um gestor precisa decidir, ele com certeza ter mais facilidade em tomar a deciso caso ele tenha a informao necessria (relatrios, publicaes, planilhas), conhea do assunto (experincia, estudos), tenha tempo disponvel (no toma decises precipitadas em face da urgncia) e no enfrente conflitos de interesse (diferentes pensamentos podem atrasar uma tomada de deciso).

Gabarito: C

5) (CESPE TRE-ES 2011) A segurana da informao componente importante dos sistemas de informao, indispensveis para a tomada de deciso empresarial.




Informao tudo, minha gente. Para uma boa tomada de deciso, preciso ter boas informaes acerca do contexto. A segurana da informao fundamental nesse mbito, j que ela que ir proteger esse conjunto de informaes.

O mundo digital traz aspectos positivos e negativos para a informao.

Positivo: agilidade, acesso. Negativo: dados desprotegidos, disseminao de informaes inteis.

nesse aspecto negativo, da falta de proteo, que atua a segurana da informao.

Gabarito: C

1.4 Estrutura de trabalho: simplificao administrativa, documentos normativos da organizao.

Aqui vamos falar de iniciativas que esto buscando a excelncia na administrao no setor pblico. Simplificando e otimizando o servio pblico. Essa simplificao administrativa busca a qualidade atravs da melhoria de procedimentos e rotinas.

Excelncia e Qualidade no servio pblico: O Prmio Nacional da Qualidade (PNQ) busca reconhecer a excelncia da gesto nas organizaes. Esse reconhecimento gera um valor agregado empresa, que tende a se tornar estrategicamente mais competitiva.

A Fundao Nacional da Qualidade - FNQ, instituio brasileira sem fins lucrativos, tem realizado anualmente um ciclo que avalia o PNQ nas organizaes para reconhec-las como empresas que praticam a excelncia. Empresas so reconhecidas nesse prmio por serem lderes em qualidade, produtividade, competitividade e gesto.

So oito os critrios de excelncia medidos. Vejamos:

1. Liderana 2. Estratgia e Planos 3. Clientes 4. Sociedade 5. Informao e Conhecimento 6. Pessoas 7. Processos 8. Resultados




Vamos falar um pouco mais sobre excelncia. Ser excelente, nos termos do dicionrio, ser superior ou muito bom em sua rea, atuar com qualidade.

A excelncia nos servios pblicos fundamental para a boa prestao dos servios ao cidado. A administrao deve buscar a excelncia dos servios, utilizando-se de tcnicas da administrao privada para poder implantar as melhorias.

Sempre lembrando que o foco o cidado. Assim, as opinies dos usurios do servio pblico devem ser levadas em conta quando da reviso dos padres de qualidade outrora definidos.

Assim, temas como a gesto da qualidade e a avaliao de desempenho so fundamentais mecanismos para o alcance de servios pblicos com excelncia.

O Modelo de Excelncia em Gesto (MEG), em que se baseia todo trabalho da FNQ, um modelo que visa a qualidade na prestao de servios. Ele baseado em fundamentos e critrios. Trata-se de uma maneira de avaliar a gesto.

Esse tipo de avaliao busca detectar pontos fortes e fracos das instituies. A finalidade traar aes de aperfeioamento buscando a excelncia dos servios.

Fundamentos:

Excelncia dirigida ao cidado destinatrio dos servios; Gesto participativa cooperao; Gesto baseada em processos e informaes para se ter tudo

mapeado; Valorizao de pessoas elas que fazem a diferena; Viso de futuro aonde queremos chegar; Aprendizado organizacional para gerar melhorias; Agilidade antecipao e resposta rpida; Foco em resultados materializao do esforo; Inovao para gerar melhorias; Controle social avalia a atuao do Estado.

Critrios:

Liderana: trata da estrutura do sistema de liderana, discorrendo sobre o modo como a Alta Administrao, considerando as macroorientaes de Governo, atua para definir e disseminar entre os colaboradores os valores, as polticas e orientaes estratgias.

Estratgia e Planos: aborda como a organizao, considerando a viso de futuro, formula as estratgias desdobrando-as em planos de ao de curto e longo prazos.

Cidados e Sociedade: examina como a organizao identifica os usurios dos servios/produtos, detectando as reais necessidades,




antecipando se a elas, cumprindo as suas competncias institucionais. Informao e conhecimento: preocupa com a gerao de informaes de forma transparente.

Pessoas: aborda como a organizao gerencia as informaes e os indicadores de desempenho.

Processos: aborda o funcionamento interno da organizao, incluindo a estruturao dos processos (sempre lastreado em competncias legais), a definio dos servios com foco nas necessidades dos cidados, a implementao e a operacionalizao dos processos.

Resultados: aborda a evoluo do desempenho da organizao, levando em conta a satisfao dos cidados, a melhoria dos servios/produtos e processos, a satisfao, avaliao, bem-estar, educao e capacitao das pessoas, a gesto dos fornecedores, o cumprimento das metas e a aplicao dos recursos oramentrios e financeiros.

Sistema de Pontos: Dentro ainda do contexto da avaliao da gesto, existe um modelo de pontuao adotado, dividido em trs tipos de avaliao: 1000 pontos, 500 pontos e 250 pontos. A experincia da organizao com avaliao que ditar a pontuao a ser adotada. Outro ponto que influencia o resultado obtido anteriormente. Exemplo disso a recomendao de se iniciar pelos 250 pontos.

GesPblica: A GesPblica o Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao, criado em 2005 para promover a excelncia na gesto pblica. Os rgos e entidades que se interessarem pelo Programa podero participar por adeso (voluntrio, por meio de auto-avaliao contnua) ou convocao (por meio de assinatura de contrato de gesto ou desempenho ou mediante engajamento no GesPblica por solicitao do Ministro do Planejamento, Oramento e Gesto)

Podemos citar como caractersticas desse programa:

Essencialmente pblico - orientado ao cidado, sempre respeitando os princpios constitucionais da administrao pblica (LIMPE Legalidade, Impessoalidade, Moralidade, Publicidade e Eficincia);

Contemporneo alinhado ao estado-da-arte da gesto;

Voltado para a disposio de resultados para a sociedade com impactos na melhoria da qualidade de vida e na gerao do bem comum;

Federativo aplicvel a toda a administrao pblica, em todos os poderes e esferas do governo.

A partir de 2009, algumas mudanas culturais no relacionamento com as instituies pblicas brasileiras passaram a ser promovidas em maior escala:

Leque maior de possibilidades de adeso ao GesPblica;




Ampliao das ferramentas de gesto disponveis;

Estabelecimento de parcerias com especialistas;

Intensa comunicao entre os participantes do movimento pela melhoria da gesto por meio dos mais eficientes canais (vdeos, ensinos distncia, redes sociais e blogs de gesto).

Carta de servios ao cidado: trata-se de um documento elaborado por um rgo pblico que objetiva informar aos cidados os servios que so prestados na repartio. Esse documento informa tambm como acessar e obter os servios prestados, mostrando quais os compromissos de atendimento estabelecidos.

A carta possui os seguintes princpios:

Participao e Comprometimento de todas as pessoas que integram a organizao;

Informao e Transparncia;

Aprendizagem; e

Participao do Cidado.

A carta de servios um documento presente na GesPblica Programa Nacional da Gesto Pblica e desburocratizao.

As pessoas e equipes que trabalham na repartio com a carta de servios tm as seguintes atribuies:

Ter acesso alta administrao, j que l que as decises mais importantes so tomadas;

Ter disponibilidade de tempo para poder participar das atividades relacionadas Carta de Servios;

Ter acesso aos fluxos dos servios de atendimento que so prestados pela entidade.

Atuar diretamente com os servidores e colaboradores que realizam as atividades de atendimento do rgo;

Possibilitar o cumprimento dos compromissos publicados na Carta de Servios visando a melhoria contnua da prestao dos servios do rgo;

Acompanhar a execuo da Carta de Servios.




Um bom exemplo sobre o tema a carta de servios presente no stio da Imprensa Nacional. Nesse espao, possvel conhecer melhor sobre os seguintes temas:

Histrico da Imprensa Nacional;

Misso, Viso e Valores;

Produtos e Servios da Imprensa Nacional;

Contedo dos Jornais Oficiais;

Conceitos de Edio Extra e Suplemento;

Maneira de se publicar no Dirio Oficial da Unio;

Maneira de assinar o Dirio Oficial da Unio;

Canais de Atendimento;

Documentos Contratuais e Declaraes; e

Informaes acerca do Complexo Cultural da Imprensa Nacional

Decreto n 6.944/2009 Medidas organizacionais para o aprimoramento da administrao pblica federal: Dentro do tema de excelncia, temos o Decreto n 6.944/2009 que instituiu medidas organizacionais para o aprimoramento da administrao pblica federal. Vejamos um pouco sobre o tema.

O que so essas medidas de melhoria? o conjunto de medidas que propiciem aos rgos a melhoria (inclusive de carter organizacional), das suas condies de funcionamento para proporcionar melhor desempenho institucional, principalmente no que tange execuo dos programas do Plano Plurianual PPA.

Vejamos as diretrizes que norteiam essas medidas.




Agora que sabemos as diretrizes/bases para esse fortalecimento, vejamos agora os meios para alcan-lo.

Criao e transformao de cargos e funes, alm da extines, quando vagos;

Criao, reorganizao e extino de rgos; Realizao de concursos pblicos e provimento de cargos/empregos

pblicos

Demais meios para alcanar o fortalecimento da capacidade institucional:

Aprovao e reviso de estrutura regimental e de estatuto. Com um regimento/estatuto antigos, no possvel implementar mudanas. Lembrando que a administrao pblica movida por normativos, que devem ser seguidos risca. Esses regimentos internos, que podero ser

Organizao das aes por programas: Oramento-Programa.

Eliminao da superposio e fragmentaes de aes

Aumento dos 3Es (eficincia, eficcia e efetividade) do gasto e da ao administrativa

Orientao para resultados

Racionalizao de nveis hierrquicos (horizontalizao) e aumento da amplitude de comando (= amplitude de controle): mais subordinados para cada chefe

Orientao para as prioridades de governo

Alinhamento da proposta apresentada com as competncias da organizao e os resultados pretendidos




especficos parta cada unidade administrativa de um Ministrio, devero ser publicados no Dirio Oficial da Unio. No caso das autarquias e fundaes, apenas um regimento interno permitido;

Remanejamento ou redistribuio de cargos e funes pblicas. Para aprimorar a administrao pblica, deve-se traar o perfil dos cargos/funes para extrair o mximo dos servidores;

Autorizao para contratao temporria de excepcional interesse pblico. A Lei n 8.745/93 dispe sobre esse tipo de contratao, ou seja, est previsto em norma a contratao de servidores temporrios.

Questes

6) (CESPE TELEBRS 2013) Na elaborao do modelo do GesPblica, buscou-se total independncia dos modelos de excelncia existentes no Brasil e no exterior, inexistindo relao entre o modelo do GesPblica e os critrios adotados pela Fundao Nacional da Qualidade.

Muito pelo contrrio. A GesPblica busca promover a excelncia nos servios pblicos. Inspirar-se naquilo que deu certo no exterior fundamental. Alm disso existe total relao entre o modelo da GesPblica e os critrios adotados pela FNQ.

Gabarito: E

7) (CESPE ANAC 2012) Os fundamentos do modelo de excelncia gerencial em gesto pblica so inovao, aprendizado organizacional e gesto participativa.

De fato, esses so os fundamentos do modelo.

O Modelo de Excelncia em Gesto (MEG) um modelo que visa a qualidade na prestao de servios. Ele baseado em fundamentos e critrios. Trata-se de uma maneira de avaliar a gesto.

Esse tipo de avaliao busca detectar pontos fortes e fracos das instituies. A finalidade traar aes de aperfeioamento buscando a excelncia dos servios.

Fundamentos:

Excelncia dirigida ao cidado destinatrio dos servios; Gesto participativa cooperao; Gesto baseada em processos e informaes para se ter tudo

mapeado; Valorizao de pessoas elas que fazem a diferena; Viso de futuro aonde queremos chegar; Aprendizado organizacional para gerar melhorias;




Agilidade antecipao e resposta rpida; Foco em resultados materializao do esforo; Inovao para gerar melhorias; Controle social avalia a atuao do Estado.

Gabarito: C

8) (CESPE ANAC 2012) O modelo de excelncia gerencial em gesto pblica no contempla entre seus critrios de avaliao organizacional a liderana.

A liderana um tema fundamental para a excelncia da gesto pblica. essencial que haja bons lderes que tragam seus liderados para a excelncia no trabalho. Assim, a liderana sim contemplada.

Gabarito: E

2.1 Raciocnio lgico e poder de sntese. 2.2 Instrumentos de metodizao. 2.3 Mtodos e processos. 2.4 Levantamentos de informaes (formas, resultados), organizao dos levantamentos efetuados: estruturas formal e informal, levantamentos complementares. 2.5 Atribuies, nos processos, dos levantamentos efetuados

Raciocnio Lgico

Vamos comear essa parte entendendo sobre proposio. ela que vai vir no enunciado de uma questo e tem que ser encarada como a regra. No devemos question-la, mesmo que ela seja absurda.

Ela pode ser uma declarao que negue ou afirme algo, sendo verdadeira ou falsa.

Vejamos algumas:

Braslia capital do Pas. Afirmativa verdadeira.

O Fluminense briga pela Libertadores 2014. Afirmativa falsa.

As pessoas no gostam de poltica no Brasil. Negativa verdadeira.

Os nibus brasileiros no poluem. Negativa falsa.

Todas essas declaraes so isoladas. No entanto, no essa maravilha que ocorre em concurso.

O que temos so proposies compostas. Exemplos:




Se emendar o feriado, irei viajar.

Eu fui a Uberlndia e visitei minha famlia.

H uma classificao importante tambm quando falamos das proposies: fechadas x abertas

So frase que ou sabemos seguramente que so verdadeiras ou falsas (fechadas); ou no podemos afirmar nem uma coisa nem outra, ficam em aberto (abertas). Vejamos:

5 x 7 = 21 com certeza falsa (fechada falsa)

Braslia uma cidade de baixa umidade (fechada verdadeira)

X = 35 +1 no podemos afirmar se verdadeiro ou falso. Se x for 36, verdadeira, se x for diferente de 36, ser falso.

Tabela-Verdade

Vamos tratar da famosa tabela-verdade, utilizada para construirmos o raciocnio de proposies. Na tabela, o nmero de proposies colocadas na questo gera um nmero de linhas na tabela na seguinte relao: 2n, onde n = ao nmero de proposies.

Sendo assim, se h 3 proposies, teremos 23 = 8

Para montarmos uma tabela com 2 proposies (p, q), colocamos na primeira coluna V at a metade do nmero de linhas. A partir da, colocamos F de falso. Assim:

p q

V

V

F

F

Na segunda coluna, colocamos V ou F de forma intercalada. Assim:

p q

V V

V F

F V




F F

Caso tenhamos 3 proposies, teremos o seguinte modelo de tabela:

p q r

V V V

V V F

V F V

V F F

F V V

F V F

F F V

F F F

E assim por diante.

Conjuno ou Proposio Conjuntiva

Nesse tipo de proposio, s teremos algo verdadeiro se tudo for verdadeiro. Vejamos:

Goinia capital de Gois.

Uberlndia a maior cidade do interior de Minas Gerais.

Conjuntiva verdadeira: Goinia capital de Gois e Uberlndia a maior cidade do interior de Minas Gerais.

Conjuntiva falsa:

Goinia capital do Tocantins e Uberlndia a maior cidade do interior de Minas Gerais. uma falsa e uma verdadeira

Goinia capital do Tocantins e Uberlndia a maior cidade do interior de So Paulo. as duas so falsas

E como fica a tabela verdade?

Antes um comentrio: quando temos uma preposio e outra preposio, simbolizamos com p^q (l-se p e q)




p q p^q

V V V

V F F

F V F

F F F

Disjuno ou Proposio Disjuntiva

Nesses casos, somente ser falsa se todas forem falsas. Veja que o inverso da conjuno. Na conjuntiva, bastava uma ser falsa para todas serem falsas. Nesta, somente se todas forem falsas, ser falso. A representao disso :

p ou q (p v q)

Mesmo exemplo anterior.

Disjuntiva verdadeira:

Goinia capital de Gois ou Uberlndia a maior cidade do interior de Minas Gerais.

Goinia capital do Tocantins ou Uberlndia a maior cidade do interior de Minas Gerais. uma falsa e uma verdadeira

Disjuntiva falsa: Goinia capital do Tocantins ou Uberlndia a maior cidade do interior de So Paulo. as duas so falsas

p q p v q

V V V

V F V

F V V

F F F

Disjuno Exclusiva ou Proposio Disjuntiva Exclusiva

Agora, teremos frase assim: ou... ou ou p ou q p v q

Mesmo exemplo anterior.

Disjuntiva exclusiva verdadeira: Ou Goinia capital de Gois ou de Tocantins. (uma verdadeira e uma falsa)

Disjuntiva exclusiva falsa:




Ou Goinia capital de Gois ou Belo Horizonte capital de Minas Gerais. ambas verdadeiras

Ou Goinia capital de Tocantins ou Belo Horizonte capital de Gois. ambas falsas

p q p v q

V V F

V F V

F V V

F F F

Proposio Condicional ou Implicao

A frase agora : Se... ento

Se p ento q.

Se o Vasco for bi campeo da Copa do Brasil 2014, vestirei a camisa durante 30 dias seguidos. (acho que isso no vai cheirar bem)

Proposio verdadeira:

O Vasco foi bi campeo e eu vesti a camisa por 30 dias. O Vasco no foi bi campeo. Com isso, tanto faz se vesti ou no a

camisa. O antecedente no aconteceu, ento no preciso cumprir a promessa. Mas se eu cumprir, no h problemas (apenas o cheiro no ficar bom)

Proposio falsa: O Vasco foi tri campeo e eu no vesti a camisa por 30 dias.

p q p q

V V V

V F F

F V V

F F V

Sobre esse assunto ainda, vamos entender o que condio suficiente e condio necessria.

Suficiente: basta que o Vasco seja campeo para que eu cumpra a promessa da camisa, ou seja, o Vasco ser campeo suficiente para o restante acontecer.




Necessria: eu vestir a camisa por 30 dias condio necessria para o Vasco ser campeo. Nesse tipo de proposio, temos a seguinte representao:

~q ~p

q necessrio para p. Se q no ocorrer porque p no ocorrer.

Proposio Bicondicional ou Dupla Implicao

A nossa frase agora : se e somente se p q

Haver dois times cariocas na Libertadores 2014 se e somente se o Botafogo se classificar.

Verdadeira:

O Botafogo passou e houve dois times. O Botafogo no passou e no houve dois times.

Falsa:

O Botafogo passou e no houve dois times. O Botafogo no passou e houve dois times.

As condies aqui so necessrias e suficientes.

p q p q

V V V

V F F

F V F

F F V

Negao ~

Aqui temos algo sendo verdadeiro obrigando outra coisa ser falsa.

Simples: ~p

Choveu hoje.

No choveu hoje.

Nesse tipo de teoria, no devemos nos importar com o que est escrito. Basta entendermos que uma coisa nega a outra.

p ~p




V F

F V

Composta: ~(p^q)

Quando temos um exemplo como o que vimos, como podemos neg-lo?

Goinia capital de Gois e Uberlndia a maior cidade do interior de Minas Gerais.

Basta acrescentar os no e mudar de e para ou.

Goinia no capital de Gois ou Uberlndia no a maior cidade do interior de Minas Gerais.

p q p^q ~p^~q

V V V F

V F F V

F V F V

F F F V

Questes

9) (CESPE MPU 2013) Nos termos da Lei n. 8.666/1993, dispensvel a realizao de nova licitao quando no aparecerem interessados em licitao anterior e esta no puder ser repetida sem prejuzo para a administrao. Considerando apenas os aspectos desse mandamento atinentes lgica e que ele seja cumprido se, e somente se, a proposio nele contida, proposio P for verdadeira, julgue os itens seguintes. 43 O gestor que dispensar a realizao de nova licitao pelo simples fato de no ter aparecido interessado em licitao anterior descumprir a referida lei.

Bom, existe uma informao fundamental no enunciado: considerando apenas os aspectos desse mandamento atinentes lgica. Portanto, esquea a Lei n 8666/93. Resolva pela lgica.

O quando equivale ao se... ... ento. A frase no enunciado ficou na ordem inversa. Sendo assim, nossa frase fica assim:




Se no aparecerem interessados em licitao anterior e esta no puder ser repetida sem prejuzo para a administrao, ento dispensvel a realizao de nova licitao.

Nessa situao, basta que o gestor dispense a licitao para que ele cumpra a lei. Gabarito: E

10) (CESPE MPU 2013) A negao da proposio A licitao anterior no pode ser repetida sem prejuzo para a administrao est corretamente expressa por A licitao anterior somente poder ser repetida com prejuzo para a administrao.

O que nega uma afirmao como essa?

A licitao anterior no pode ser repetida sem prejuzo para a administrao

A licitao anterior pode ser repetida sem prejuzo para a administrao

Para negar algo que est negativo, basta tirar o no para torn-la positiva, negando a proposio.

Gabarito: E

11) (CESPE MPU 2013) A negao da proposio No apareceram interessados na licitao anterior e ela no pode ser repetida sem prejuzo para a administrao est corretamente expressa por Apareceram interessados na licitao anterior ou ela pode ser repetida sem prejuzo para a administrao.

Isso. Na negao de uma afirmativa com no, deve-se retirar o no. Alm disso, quando h duas proposies e as duas devendo ocorrer e ela no pode..., basta que uma delas v de encontro (contra) para negar a proposio. Se basta que uma delas negue, temos que utilizar o ou.

Aparecendo interessados eu nego toda a frase, pois as duas frases deveriam ocorrer.

Ela podendo ser repetida tambm nega toda a frase. Assim, uma ou outra vale.

Gabarito: C

12) (CESPE MPU 2013) A proposio P equivalente a Se no apareceram interessados em licitao anterior e esta no puder ser repetida sem prejuzo para a administrao, ento dispensvel a realizao de nova licitao.

Perfeito. Aqui houve apenas uma inverso da ordem da frase. Aqui houve apenas uma substituio do quanto por se... ...ento. Essa substituio no causa prejuzo na frase, que mantm seu sentido.




Gabarito: C

13) (CESPE MPU 2013) Supondo-se que a proposio P e as proposies A licitao anterior no pode ser repetida sem prejuzo para a administrao e dispensvel a realizao de nova licitao sejam verdadeiras, correto concluir que tambm ser verdadeira a proposio No apareceram interessados em licitao anterior.

O que o examinador prope no est correto.

Proposio P: ele est dizendo que ela dispensvel quando ocorrer as duas situaes (no aparecerem interessados; no puder ser repetida);

Proposio A: A licitao anterior no pode ser repetida sem prejuzo... Proposio B: dispensvel a realizao de nova...

Sendo tudo isso verdade, ele est afirmando que seria verdade afirmar que no apareceram interessados. Como j afirmamos, aparecendo ou no interessados, a licitao foi dispensvel.

Gabarito: E

1.2 Elaborao de diagnsticos; 1.3 Estrutura de poderes: centralizao, descentralizao; delegao de poderes

J falamos um pouco sobre descentralizao e delegao quando tratamos de arquiteturas organizacionais. Vamos complementar.

Para falarmos da organizao administrativa, a melhor maneira comearmos ilustrando, desenhando a organizao. Vejamos a ilustrao para entendermos quem est inserido no conceito de Administrao Pblica no sentido formal/subjetivo/orgnico.




A organizao do Estado Brasileiro se traduz na estruturao da Administrao Pblica, que abrange rgos e entidades dos trs Poderes (legislativo, executivo e judicirio) de todos os entes (a Unio, os Estados, o DF e os Municpios).

Como podemos ver na ilustrao, a Administrao Pblica integrada exclusivamente pelos rgos da Administrao Direta (rgos que integram as pessoas polticas: Unio, Estados, DF e Municpios) e pelas entidades da Administrao Indireta (autarquias, fundaes pblicas, empresas pblicas e sociedades de economia mista).

importante ressaltar que, quando falamos na Direta, falamos, principalmente, dos rgos, que no possuem personalidade jurdica. Por outro lado, quando falamos na Indireta, falamos em entidades, que possuem personalidade jurdica. Guardem essa diferena.

Reparem na palavra grifada: exclusivamente. As entidades permissionrias, as concessionrias, etc, no entram nessa estrutura.

Tem mais um detalhe importante no desenho: a descentralizao e a desconcentrao, aes que objetivam agilizar a prestao dos servios. Falemos desses institutos, alm, claro, da centralizao e concentrao, que so processos inversos, que possuem o objetivo de aumentar o controle dos servios.

Direta Indireta

Ministrios

Autarquias

Empresa Pblica

Sociedade de

Economia Mista

Fundaes

Reparties

Descentralizao

por outorga

D

e

s

c

o

n

c

e

n

t

r

a

o

Desconcentrao

Desconcentrao

Desconcentrao

Desconcentrao

Administrao Pblica




Primeiro par de conceitos: concentrao e desconcentrao. A desconcentrao, que sempre envolve apenas uma pessoa jurdica, a distribuio de competncias no mbito da prpria estrutura.

A desconcentrao pode ocorrer na Administrao Direta, quando, por exemplo, a Unio distribui competncia entre os seus rgos (Ministrio da Educao, Ministrio do Trabalho, por exemplo). Esse instituto acontece tambm na Administrao Indireta, quando uma empresa pblica cria departamentos para execuo de determinadas funes.

Uma caracterstica importantssima da desconcentrao a existncia de subordinao, de hierarquia, de auto-tutela. Ora, se falamos que envolvida apenas uma pessoa jurdica, esses departamentos ou ministrios guardaro subordinao perante o rgo central. Algum tem que mandar, no ? A Petrobrs tem hierarquia em seus departamentos, claro.

Vamos refazer o desenho sobre outro enfoque, para falarmos de descentralizao e centralizao. Agora, colocarei tambm entidades que no participam do conceito de Administrao Pblica que vimos acima. Essas outras entidades, embora no estejam inseridas na estrutura da Administrao Pblica (sempre lembrando que o que nos importa o conceito subjetivo/formal/orgnico), a Administrao Direta descentraliza funes para essas entidades. Vejamos.

Na descentralizao, o Estado distribui suas atividades para outras pessoas jurdicas. Se h 2 pessoas jurdicas envolvidas, no h subordinao, no h

Outorga Delegao

Autarquias

Fundaes

Empresa Pblica

Sociedade de

Economia Mista

Concesso

Permisso

Autorizao

Contrato

Contrato

Ato Unilateral

Descentralizao da Administrao Direta




hierarquia. A palavra certa para definir a relao entre as PJs vinculao ou superviso (tutela).

A descentralizao pode ocorrer por outorga/tcnica/funcional/servios (depende de lei), quando o Estado cria uma entidade para a transferncia dos servios (transferncia da titularidade e da execuo), sendo realizada normalmente por tempo indeterminado. No criaram a Caixa Econmica para acabarem com ela amanh!!! So 4 os tipos de entidade que podem ser criadas: autarquia, fundao pblica, empresa pblica e sociedade de economia mista.

O outro tipo de descentralizao a delegao, em que a transferncia de servios se d por contrato (concesso ou permisso) ou por ato unilateral (autorizao). Nos contratos, o prazo sempre determinado. Por outro lado, as autorizaes no possuem prazo, mas so precrios, ou seja, podem ser revogados a qualquer tempo. Nesse tipo de descentralizao, no h transferncia de titularidade, somente de execuo.

Poder

Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa.

O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.

medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer.

Ainda sobre a descentralizao,

medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao reflete no ambiente.

O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.

Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.




Mintzberg identificou seis configuraes de poder, a saber.

Antes de detalharmos as configuraes, vamos falar um pouco sobre as coalizes. As coalizaes so as influncias. Se a coalizo advm de funcionrios da empresa que possuem voz ativa, ela interna. Se ela oriunda de pessoas que no trabalham na organizao, como parceiros comerciais, ela externa.

Vejamos cada uma das configuraes agora.

Instrumental: instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo eficiente dos propsitos desse grupo ou agente.

Sistema Fechado: formado por uma coalizo interna burocrtica, utilitarista, em que os membros internos contribuem com a organizao de acordo com os incentivos materiais.

Autocrticas: possui coalizo externa passiva, e interna personalizada, formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demisso.

Missionrias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua misso, exercendo controle da autoridade. Coalizo externa passiva e a interna serve para mant-la unida em torno dos objetivos da ideologia.

Meritocrticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do ncleo de apoio. A coalizo interna profissionalizante. O mrito valorizado.

Organizao Instrumental

Sistema Fechado

Organizao Autocrticas

Organizao Missionria

Organizao Meritocrtica

Arena Poltica




Arena Poltica: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.

Mintzberg identifica tambm 5 bases de poder. Essas bases demonstram como os indivduos exercem poder na organizao, que depende deles para a sua sobrevivncia.

Vejamos as bases:

1. recursos;

2. habilidade tcnica;

3. corpo de conhecimento importante para a organizao (competncia);

4. prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal (chefes);

5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.

Mintzberg (mais uma vez ele o cara!!!) trata dos grupos de poder nas organizaes, que se relacionam s bases:

1. recompensa e coero: com base nas prerrogativas legais e no controle dos recursos, habilidades e competncias;

2. legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma estrutura, baseada nas prerrogativas legais;

3. experincia: baseado na competncia e nas habilidades;

4. referente: identificao por certas pessoas, tidas como modelos.

Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base nos seguintes fatores:

capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem na rotina de trabalho.

Substitubilidade: dificuldade de ser substitudo por outro, gerando poder pessoa que no substituda.

Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.

Interdependncia do papel e da tarefa: se uma atividade depende de outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle sobre o primeiro.

Diagnstico

As estruturas organizacionais devem sempre ser observadas pela empresa. preciso verificar se elas so compatveis com o contexto, com a realidade, com o mercado.




Para isso, preciso efetuar um diagnstico da empresa. Analisar seus processos, suas vendas, os colaboradores, sua cultura organizacional, o mercado, suas relaes com fornecedores e clientes, etc. Com essa anlise, possvel ter um diagnstico da situao da empresa.

A colaborao dos funcionrios tambm fundamental. So eles que vivenciam a empresa, podendo palpitar sobre eventuais mudanas. Para isso, um questionrio pode ser elaborado com perguntas padronizadas, garantindo o anonimato.

O grande problema do questionrio fidedignidade das informaes passadas pelos funcionrios. possvel que alguns funcionrios no queiram contribuir para o processo.

Outra opo que o administrador possui a observao pessoal, ou seja, a visita in loco. A anlise presencial do funcionamento da empresa gera boas ideias sobre mudanas na organizao.

Por fim, vale ressaltar que o processo de implementao de uma nova estrutura (arquitetura) demanda um acompanhamento, que pode ser realizado por meio de relatrios.

Questes

14) (CESPE TJDFT 2013) Os termos concentrao e centralizao esto relacionados ideia geral de distribuio de atribuies do centro para a periferia, ao passo que desconcentrao e descentralizao associam-se transferncia de tarefas da periferia para o centro.

Ocorreu uma inverso de conceitos, no ? Concentrao e centralizao relacionam-se com a transferncia da periferia para o centro. Desconcentrao e descentralizao referem-se distribuio do centro para a periferia.

Gabarito: E

15) (CESPE INPI 2013) O instituto da desconcentrao permite que as atribuies sejam distribudas entre rgos pblicos pertencentes a uma nica pessoa jurdica com vistas a alcanar uma melhora na estrutura organizacional. Assim, concentrao refere-se administrao direta; j desconcentrao, indireta.

Como dizia o Professor Raimundo: tava indo to bem. At estrutura organizacional est tudo certo. A desconcentrao ocorre na mesma pessoa jurdica. Tanto concentrao quanto concentrao ocorrem na administrao direta.

Gabarito: E




16) (CESPE TRE-MS 2013) A respeito da organizao administrativa e da administrao direta e indireta, assinale a opo correta.

a) Uma das diferenas entre a desconcentrao e a descentralizao administrativa que nesta existe um vnculo hierrquico e naquela h o mero controle entre a administrao central e o rgo desconcentrado, sem vnculo hierrquico.

b) Na desconcentrao, o Estado executa suas atividades indiretamente, mediante delegao a outras entidades dotadas de personalidade jurdica.

c) A centralizao a situao em que o Estado executa suas tarefas diretamente, por intermdio dos inmeros rgos e agentes administrativos que compem sua estrutura funcional.

d) A descentralizao administrativa ocorre quando uma pessoa poltica ou uma entidade da administrao indireta distribui competncias no mbito da prpria estrutura, a fim de tornar mais gil e eficiente a sua organizao administrativa e a prestao de servios.

e) A descentralizao a situao em que o Estado executa suas tarefas indiretamente, por meio da delegao de atividades a outros rgos despersonalizados dentro da estrutura interna da pessoa jurdica descentralizadora.

Vejamos os itens:

a) o vnculo hierrquico ocorre na desconcentrao.

b) essa a descentralizao.

c) essa a nossa resposta.

d) essa a definio de desconcentrao.

e) no dentro da estrutura interna. fora.

Gabarito: C

17) (CESPE ANAC 2012) A desconcentrao administrativa consiste na distribuio interna de competncias, no mbito de uma mesma pessoa jurdica; a descentralizao administrativa pressupe a distribuio de competncia para outra pessoa, fsica ou jurdica.

Exatamente. A desconcentrao, que sempre envolve apenas uma pessoa jurdica, a distribuio de competncias no mbito da prpria estrutura.

A desconcentrao pode ocorrer na Administrao Direta, quando, por exemplo, a Unio distribui competncia entre os seus rgos (Ministrio da Educao, Ministrio do Trabalho, por exemplo). Esse instituto acontece




tambm na Administrao Indireta, quando uma empresa pblica cria departamentos para execuo de determinadas funes.

Uma caracterstica importantssima da desconcentrao a existncia de subordinao, de hierarquia, de auto-tutela. Ora, se falamos que envolvida apenas uma pessoa jurdica, esses departamentos ou ministrios guardaro subordinao perante o rgo central. Algum tem que mandar, no ? A Petrobrs tem hierarquia em seus departamentos, claro.

Na descentralizao, o Estado distribui suas atividades para outras pessoas jurdicas. Se h 2 pessoas jurdicas envolvidas, no h subordinao, no h hierarquia. A palavra certa para definir a relao entre as PJs vinculao ou superviso (tutela).

A descentralizao pode ocorrer por outorga (depende de lei), quando o Estado cria uma entidade para a transferncia dos servios, sendo realizada normalmente por tempo indeterminado. No criaram a Caixa Econmica para acabarem com ela amanh!!! So 4 os tipos de entidade que podem ser criadas: autarquia, fundao pblica, empresa pblica e sociedade de economia mista.

O outro tipo de descentralizao a delegao, em que a transferncia de servios se d por contrato (concesso ou permisso) ou por ato unilateral (autorizao). Nos contratos, o prazo sempre determinado. Por outro lado, as autorizaes no possuem prazo, mas so precrios, ou seja, podem ser revogados a qualquer tempo.

Gabarito: C

Acerca da gesto organizacional, julgue os itens que se seguem.

18) (CESPE MPU 2013) O analista que pretenda levantar dados para a elaborao de uma nova arquitetura organizacional deve privilegiar o uso do questionrio com garantia de anonimato, procedimento que evita a emisso de falsas informaes.

Para se elaborar uma nova estrutura consultando os funcionrios, o questionrio pode ser uma boa medida. No entanto, esse procedimento no evita falsas informaes, mesmo com a garantia de anonimato.

Gabarito: E

19) (CESPE MPU 2013) O sucesso na elaborao do diagnstico de anlise administrativa demanda, entre outras atividades, a emisso de relatrios peridicos, principalmente no incio e na concluso de fases importantes.

Isso mesmo. Diagnosticar a organizao requer um acompanhamento de perto por meio de relatrios.




Gabarito: C

Vale a Pena Estudar de Novo

20) (CESPE MPU 2013) Em relao gesto de processos, julgue os itens que se seguem.

A reengenharia de processos consiste em uma anlise crtica realizada para eliminar atividades que no agreguem valor organizao, o que possibilita a adaptao dos processos nova realidade pretendida.

Palavra-chave que torna a questo equivocada: adaptao. Reengenharia mudana drstica para uma nova realidade. No um simples incremento/adaptao.

Gabarito: E

21) (CESPE MPU 2013) O mapeamento de um processo tem por finalidade propiciar a transio de uma viso esttica para um modelo dinmico que possibilite melhor compreenso do processo.

Isso mesmo. Uma vez que o mapeamento reflete o andamento de um processo, ele tem mesmo esse aspecto dinmico, o que facilita e aperfeioa a compreenso de um processo.

Gabarito: C

22) (CESPE MPU 2013) No que se refere gesto da qualidade e a modelos de excelncia gerencial, julgue os itens a seguir. Para tanto, considere que a sigla PDCA, sempre que mencionada, significa plan, do, check, act.

Apesar de ter sido desenvolvido especificamente para aplicao na administrao da qualidade, o ciclo PDCA passou a ser utilizado em diversas reas do conhecimento, tornando-se ferramenta fundamental para a compreenso do processo administrativo.

Perfeito. O PDCA possui esse vnculo com a administrao da qualidade. Mas o seu mtodo se aplica a diversas outras reas.

Gabarito: C

23) (CESPE MPU 2013) Entre os fundamentos do modelo de excelncia gerencial inclui-se a compreenso das relaes de interdependncia entre os diversos componentes da organizao, sendo o ciclo PDCA utilizado como ferramenta de auxlio para o aprimoramento contnuo desse modelo.




Isso mesmo. O PDCA uma ferramenta que possui como nfase a melhoria contnua. Nesse sentido, medida que se planeja, executa, verifica e age com correo, possvel aprimorar as relaes de interdependncia dos componentes da organizao.

Quando eu olho de uma forma mais profunda para um processo, eu consigo detectar pontos de melhoria e pontos de interdependncia antes no detectados.

Gabarito: C

24) (CESPE MPU 2013) O mtodo de gesto da qualidade proposto por Deming caracteriza-se pela nfase na administrao por objetivos, promovida por meio de slogans que fomentam o zero-defeito e de quotas numricas para o incremento de produtividade.

De forma alguma. Veja o 10 ponto de Deming:

10: Lemas e metas de mo-de-obra que fixem nvel zero de falhas devem ser eliminadas. O foco deve ser novos nveis de produtividade. Essas exortaes s geram inimizades. Boa parte das causas da baixa qualidade/produtividade se d em face do sistema, o que est fora do alcance dos trabalhadores

Gabarito: E

25) (CESPE MPU 2013) A respeito das organizaes, julgue os itens que se seguem.

O controle consiste em ferramenta administrativa para a reunio e a coordenao dos recursos humanos, financeiros, fsicos, de informao e outros necessrios ao atendimento dos objetivos organizacionais estabelecidos.

Essa a funo de organizao. No de controle.

Gabarito: E

26) (CESPE MPU 2013) A amplitude de controle em uma organizao deve ser reduzida nos casos em que o trabalho seja rotineiro, os subordinados, altamente treinados, o administrador, altamente capacitado, os cargos, similares e as medidas de desempenho, comparveis.

Se o trabalho rotineiro, com treinamento bem realizado, administradores capacitados, o ideal aumentar a amplitude de controle, ou seja, aumentar o nmero de funcionrios que um gerente pode controlar. Se est tudo bem controlado e rotineiro, o gerente tem condies de ampliar o seu controle.

Gabarito: E




27) (CESPE MPU 2013) No que se refere a educao e treinamento, julgue os itens que se seguem.

O sucesso da implementao de uma universidade corporativa em uma organizao pblica depende do envolvimento de lderes que atuaro tanto como professores tanto como alunos.

Os lderes precisam mesmo atuar como agentes de mudana, como agentes de implementao da educao corporativa em si. Esses lderes podem se aproveitar da universidade corporativa tanto como professores, passando suas experincias, quanto como alunos, adquirindo novos conhecimentos, o que sempre necessrio.

Gabarito: C

28) (CESPE MPU 2013) Desejando externalizar o conhecimento tcito que determinado colaborador detenha sobre a elaborao de estudos tcnicos, por exemplo, a organizao deve documentar esse conhecimento de modo que seja possvel a outros colaboradores reproduzi-lo facilmente. Nesse tipo de situao, observa-se a converso do conhecimento tcito em explcito.

Isso mesmo.

Externalizao: colocar pra fora o conhecimento, ou seja, a transformao do conhecimento tcito (implcito) em conhecimento explcito (formalizado, de fcil transmisso).

Gabarito: C

29) (CESPE MPU 2013) Considerando-se a espiral do conhecimento, correto afirmar que situaes em que os colaboradores de uma organizao convertem o conhecimento explcito em tcito correspondem etapa denominada combinao.

Essa a internalizao.

Internalizao: a incorporao do explcito no tcito. a utilizao, pelo indivduo, do conhecimento explcito em suas atividades dirias (operacionais), transformando-o em tcito. o aprender fazendo.

Combinao: a unio e reconfigurao entre diferentes conhecimentos explcitos, como por exemplo, a combinao de manuais, atas, processos de trabalho, reunies, discursos orais sistematizao de conhecimentos.

Gabarito: E

30) (CESPE MPU 2013) Em relao s tcnicas de fluxogramao, julgue os itens seguintes.




Empregando-se o fluxograma vertical, utilizado para representar um fluxo simples dentro de uma unidade organizacional, possvel agilizar o preenchimento de formulrios, j que eles so padronizados.

A questo est correta. O fluxograma vertical ideal para padronizaes e rotinas.

Vou aproveitar essa questo para falar um pouco mais sobre dois tipos de fluxograma:

Vertical: tambm conhecido como grfico de anlise de processo, utilizado para descrever um procedimento/rotina que executado por diversos funcionrios, cada um exercendo seu papel, podendo conter tambm a descrio de rotina que executada por um funcionrio apenas. Foco do fluxograma est na sequncia da rotina/processo.

Horizontal: o foco est nas pessoas/rgos envolvidos no procedimento. Quando vrios rgos ou pessoas esto envolvidos, esse fluxograma facilita a visualizao do papel de cada um, possibilitando deteces de ausncia de equidade na distribuio do trabalho.

Gabarito: C

31) (CESPE MPU 2013) Representa-se um questionamento relativo aprovao da requisio de compras como uma operao, utilizando-se o smbolo de um tringulo.

Esse o losango.

Losango: questes/alternativas, sempre com duas sadas, pontos de deciso.

Vamos conhecer outros smbolos:

Documentos utilizados no processo:

Demonstra uma espera:

Armazenamento:

Gabarito: E

32) (CESPE MPU 2013) A respeito de normalizao, julgue os itens subsequentes.

O processo de elaborao de uma norma brasileira deve ser iniciado pelo governo federal, por intermdio da Associao Brasileira de Normas Tcnicas.

Vamos raciocinar o seguinte: essas normalizaes so demandas do mercado/sociedade. Sendo assim, esse processo tambm comear por a. A ABNT ir analisar a pertinncia do pleito.




Gabarito: E

33) (CESPE MPU 2013) Denomina-se procedimento a norma mais genrica e abrangente, de acordo com a classificao de normalizao.

Procedimento/rotina algo mais especfico, prprio para a realidade estudada. O que mais genrico so os documentos normativos. Esses documentos so mais abrangentes, estabelecendo diretrizes para especificaes tcnicas, cdigos e regulamentos. Somente diretrizes, por isso ele genrico.

Gabarito: E

34) (CESPE MPU 2013) Julgue os prximos itens, relativos a conceitos de qualidade e mtodos.

O emprego do questionrio como instrumento de levantamento de dados garante maior uniformidade na mensurao, alm de possibilitar o anonimato.

Isso mesmo. Esses questionrios tm a vantagem de serem padronizados. Alm disso, aquele que responde no precisa assinar ou colocar seu nome do documento.

Gabarito: C

35) (CESPE MPU 2013) A cadeia cliente-fornecedor de um processo de atendimento ao cidado pode contemplar elementos como fornecedor cidado, entradas formulrio de requisio, etapa recebimento, sada protocolo e insero dos dados, cliente setor de anlise, nessa ordem.

Perfeito.

Cadeia cliente-fornecedor: documento que busca garantir que as atividades de produo sejam realizadas conforme os requisitos acordados. A ideia assegurar a qualidade do produto que ser comercializado para o cliente. Nesse documento so identificados os clientes e fornecedores internos, definida a maneira como ser recebido o produto pelos clientes internos e so definidos os resultados do processo.

Primeiro vm os fornecedores e clientes, depois o processo em si. Por fim vem a anlise dos resultados.

Gabarito: C

36) (CESPE MPU 2013) Por meio da tcnica de observao pessoal no possvel obter informaes significativas e complexas, razo por que essa tcnica no deve ser utilizada como forma de levantamento e anlise da situao vigente da organizao.




A anlise da situao da empresa pode ser realizada de vrias maneiras. Uma delas a observao pessoal, ou seja, a anlise no local da maneira como a organizao se estrutura na prtica.

Gabarito: E

37) (CESPE MPU 2013) A utilizao do questionrio como tcnica de levantamento complementar de dados resulta em economia de tempo e estimula a participao dos entrevistados.

Fazer um questionrio no quer dizer que os entrevistados estaro estimulados a participar. Algum prmio em troca poderia estimular essa participao. Exemplo: as melhores ideias sendo premiadas com produtos da empresa.

Gabarito: E

Temas do Frum

Ciclo de Aprendizagem de Kolb;

De acordo com Kolb, a aprendizagem passa por quatro estratgias:

Experincia concreta: foco nas experincias pessoais. Os sentimentos envolvidos na aprendizagem tambm so importantes. Pessoas com esse perfil so cabea aberta.

Observao reflexiva: a soluo de problemas por meio de pensamentos/sentimentos, com foco na pacincia, em julgamentos cuidadosos e na habilidade para entender diferentes pontos de vista.

Conceituao abstrata: aprendiz fica dependente da lgica e da sistemtica para soluo de problemas.

Experimentao ativa: as pessoas despendem muito tempo experimentando situaes diversas, com a formulao de hipteses.

Tipos de Universidades Corporativas

De acordo com Allen, h quatro nveis de universidades corporativas:

Somente treinamento. As UCs so departamentos de treinamento apenas.

Treinamento com desenvolvimento gerencial: o foco mais amplo, na carreira, no futuro.

Oferta de cursos com crdito acadmico: possvel haver equivalncia com disciplinas formais universitrias.




Oferta de cursos que geram grau acadmico: programas com nvel de bacharelado ou mestrado.

Exerccios Trabalhados

1) (CESPE MPU 2013) O ciclo de vida da informao, cujas condies de produo e intermediao devem ser iguais para todos, engloba, entre outras fases, as de seleo e representao da informao e as de armazenamento e recuperao da informao.

2) (CESPE MPU 2010) A comunicao constitui atividade que demanda grande parte da ateno de quem ocupa cargo gerencial.

3) (CESPE MPU 2010) Um dos obstculos comunicao no processo organizacional a avaliao prematura da mensagem pelo receptor.

4) (CESPE ANAC 2012) Julgue os itens subsequentes, que tratam da organizao racional do processo decisrio e do processo racional de soluo de problemas.

Disponibilidade de informaes, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses so fatores que afetam a deciso.

5) (CESPE TRE-ES 2011) A segurana da informao componente importante dos sistemas de informao, indispensveis para a tomada de deciso empresarial.

6) (CESPE TELEBRS 2013) Na elaborao do modelo do GesPblica, buscou-se total independncia dos modelos de excelncia existentes no Brasil e no exterior, inexistindo relao entre o modelo do GesPblica e os critrios adotados pela Fundao Nacional da Qualidade.

7) (CESPE ANAC 2012) Os fundamentos do modelo de excelncia gerencial em gesto pblica so inovao, aprendizado organizacional e gesto participativa.

8) (CESPE ANAC 2012) O modelo de excelncia gerencial em gesto pblica no contempla entre seus critrios de avaliao organizacional a liderana.

9) (CESPE MPU 2013) Nos termos da Lei n. 8.666/1993, dispensvel a realizao de nova licitao quando no aparecerem interessados em licitao anterior e esta no puder ser repetida sem prejuzo para a administrao. Considerando apenas os aspectos desse mandamento atinentes lgica e que ele seja cumprido se, e somente se, a proposio nele contida, proposio P for verdadeira, julgue os itens seguintes. 43 O gestor que dispensar a realizao de nova licitao pelo simples fato de no ter aparecido interessado em licitao anterior descumprir a referida lei.




10) (CESPE MPU 2013) A negao da proposio A licitao anterior no pode ser repetida sem prejuzo para a administrao est corretamente expressa por A licitao anterior somente poder ser repetida com prejuzo para a administrao.

11) (CESPE MPU 2013) A negao da proposio No apareceram interessados na licitao anterior e ela no pode ser repetida sem prejuzo para a administrao est corretamente expressa por Apareceram interessados na licitao anterior ou ela pode ser repetida sem prejuzo para a administrao.

12) (CESPE MPU 2013) A proposio P equivalente a Se no apareceram interessados em licitao anterior e esta no puder ser repetida sem prejuzo para a administrao, ento dispensvel a realizao de nova licitao.

13) (CESPE MPU 2013) Supondo-se que a proposio P e as proposies A licitao anterior no pode ser repe

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