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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Integrao Nacional Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier Aula 09

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AULA 09: Recrutamento e Seleo. Capacitao de pessoas: gesto do conhecimento;

treinamento, desenvolvimento e educao corporativa.

SUMRIO PGINA

1. Palavras iniciais. 2 2. Recrutamento e Seleo. 3 2.1. Recrutamento. 4 2.2. Seleo. 10 3. Gesto do conhecimento e aprendizagem. 24 4. Capacitao de pessoas: treinamento, desenvolvimento e educao.

31

4.1. Treinamento. 33 4.1.1. Tcnicas de treinamento. 34 4.1.2. Avaliao de resultados do treinamento. 38 4.2. Desenvolvimento de pessoas. 40 5. Educao corporativa e educao distncia. 46 6. Questes comentadas. 56 7. Lista de questes. 90 8. Gabarito. 103 9. Bibliografia principal. 104





1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

Na aula de hoje estudaremos um pouco mais sobre gesto de

pessoas. Os tpicos centrais da aula sero:

Recrutamento e seleo

Treinamento, desenvolvimento e educao corporativa.

Alm disso, tambm abordaremos um pouco sobre educao distncia, j que assunto correlato e que, portanto, pode ser cobrado na prova.

Um abrao e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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2. Recrutamento e Seleo.

O recrutamento e a seleo de pessoas so duas atividades que

pertencem ao processo de agregar pessoas s organizaes.

Numa abordagem moderna, esses dois processos so dotados de um

enfoque estratgico, orientado para a organizao como um todo, e no de

forma operacional e orientada a uma parte especfica da organizao, como

era na abordagem tradicional.

Neste sentido, devemos lembrar que a viso moderna da gesto de

pessoas considera que ela uma responsabilidade de linha e funo de staff.

Da mesma forma acontece com os processos de recrutamento e seleo: os

gerentes e suas equipes devem absorver a responsabilidade por agregar

pessoas s suas equipes, assessorados por um rgo especfico de RH que

exerce uma funo de consultoria/assessoria (staff) para toda a organizao.

Mas recrutamento e seleo no so a mesma coisa:

O recrutamento est ligado divulgao das vagas disponveis

na organizao e, principalmente, obteno de candidatos

interessados nessas vagas;

A seleo est ligada escolha do candidato mais apropriado

para a organizao. o processo que acontece aps a

realizao do recrutamento.

Com isso, percebe-se que recrutamento e seleo merecem ser

estudados em separado. O que faremos nas prximas pginas.





2.1. Recrutamento

Antes de entender mais profundamente o conceito de recrutamento e

suas tcnicas, voc deve conhecer os conceitos de mercado de trabalho e de

mercado de recursos humanos:

O Mercado de Trabalho possui uma definio bastante clara, e

que se for cobrada no seu concurso, pode pegar muito

candidato despreparado. Esse o mercado das vagas de

trabalho ofertadas pelas organizaes. Dependendo de diversos

fatores, como a economia, a produtividade, etc., o mercado de

trabalho pode assumir duas situaes:

o Mercado de Trabalho em oferta: ocorre quando h

muitas vagas de empregos disponveis no mercado. Nesta

situao, as empresas costumam buscar candidatos de

forma mais agressiva e estes passam a avaliar vrias

propostas para escolher a mais interessante.

o Mercado de Trabalho em procura: a situao do

mercado de trabalho na qual h poucas vagas de emprego

disponveis. Nessa situao, as empresas no precisam se

esforar tanto no seu processo de procurar candidatos

(recrutar), j que os candidatos passam a se tornar mais

ativos na procura de vagas.

O Mercado de Recursos Humanos composto pela massa de

pessoas que buscam ser contratadas, seja porque esto

desempregadas e querem um emprego, seja porque j esto

empregadas, mas desejam trocar de trabalho. Assim como no

mercado de trabalho, esse mercado tambm pode assumir duas

situaes:





o Mercado de Recursos Humanos em oferta: a

situao na qual h muitos candidatos em busca de

ofertas de trabalho.

o Mercado de Recursos Humanos em demanda:

acontece quando h poucos candidatos disponveis no

mercado, exigindo que a empresa realize uma busca mais

ativa para encontr-los.

Na verdade, os conceitos de mercado de trabalho e mercado de

recursos humanos so bastante interligados. A intercesso de uma oferta de

trabalho do mercado de trabalho com uma pessoa do mercado de recursos

humanos que vai constituir uma vaga preenchida!

Com esses conceitos em mente, j comeamos a perceber a

importncia do recrutamento de pessoal, que consiste no processo de

atrao de candidatos do mercado de recursos humanos para que a

organizao possa utilizar como insumo no processo de seleo de

pessoal.

Voc deve saber, desde j, que o conceito de recrutamento inclui dois

aspectos principais: 1) a comunicao da existncia de vagas na organizao;

2) a atrao dos candidatos do MRH para se submeterem ao processo seletivo

da organizao, que constitui sua funo principal.

O recrutamento pode ter duas fontes de candidatos, a externa e a

interna.

O recrutamento interno aquele que acontece dentro da prpria

organizao, com as pessoas que j so colaboradoras. Ele busca divulgar as

vagas disponveis internamente e encontrar interessados em preench-las,

seja atravs de uma promoo (quando o colaborador passa para cargos mais

elevados e complexos, geralmente na mesma rea de atuao) ou atravs de





uma transferncia (quando o colaborador passa a ocupar outro cargo no

mesmo nvel que o anterior, mas que geralmente envolve novos desafios).

Algumas vantagens desse tipo de recrutamento so o melhor aproveitamento

da capacidade humana da organizao e a maior motivao dos funcionrios

para o desenvolvimento profissional. Ele mais rpido e econmico do que o

externo, j que acontece dentro da prpria organizao. Algumas

desvantagens desse tipo de recrutamento so que ele favorece a rotina atual e

dificulta a entrada de novas ideias na organizao. Ele termina sendo

responsvel pela eventual ocorrncia do chamado princpio de Peter,

segundo o qual as pessoas tendem a crescer dentro da hierarquia

organizacional at atingir o seu nvel de incompetncia. Assim, o recrutamento

interno poderia ser responsvel por fazer com que um bom funcionrio se

torne um gerente ruim! Apesar disso, o recrutamento interno pode ser

considerado mais adequado para empresas burocrticas e mecanicistas, que

no necessitam de grande adaptabilidade ao ambiente.

O recrutamento externo, por outro lado, acontece quando a

organizao busca por candidatos em potencial no mercado de recursos

humanos externo sua prpria estrutura. O uso do recrutamento externo traz

novas ideias e capacidades para a organizao, oxigenando as prticas

organizacionais e facilitando sua adaptao ao ambiente. Ele evita o chamado

princpio de Peter, segundo o qual as pessoas que crescem dentro da

organizao tendem a progredir at atingir um cargo no qual se tornem

incompetentes. Apesar disso, mais caro que o recrutamento interno e pode

afetar negativamente a motivao dos funcionrios da organizao, que

deixam de acreditar na possibilidade de desenvolvimento e passam a buscar

oportunidades em outras empresas do mercado de trabalho.

Como consiste em divulgar as vagas da organizao e encontrar

pessoas interessadas em preench-las, o recrutamento exige o uso de

diferentes tcnicas para chegar ao seu objetivo, especialmente o recrutamento

externo, que acontece em um ambiente muito mais amplo do que o interno.





Assim, vrias tcnicas podem ser utilizadas no recrutamento externo. O

mais importante que se escolha a tcnica mais apropriada a cada caso.

Relaciono, a seguir, algumas delas:

1. Anncios em jornais e revistas: o foco deve estar em

encontrar o tipo de jornal/revista adequado para o perfil de

empregado que se est buscando, criando um anncio

apropriado;

2. Agncias de recrutamento: ao invs de ir diretamente ao

mercado de recursos humanos, as organizaes podem buscar

agncias especializadas para intermediar a busca por

candidatos. Essas agncias podem ser particulares,

governamentais ou organizaes sem fins lucrativos;

3. Contatos com escolas, universidades, agremiaes, etc.:

a organizao pode desenvolver uma ligao direta com escolas

e centros de formao para divulgar suas oportunidades e at

mesmo vend-las a candidatos qualificados em inicio de

carreira.

4. Afixao de anncios e cartazes: trata-se de um mtodo de

baixo custo, que consiste em preparar anncios ou cartazes e

coloca-los em locais de grande circulao de pessoal.

5. Indicao: um mtodo que consiste em estimular os

funcionrios da organizao a divulgarem as vagas da

organizao entre seus conhecidos e indicar ou recomendar

pessoas para ocup-las.

6. Internet: a internet pode ser uma importante ferramenta no

recrutamento externo, servindo tanto na divulgao de vagas

quanto na atrao de candidatos interessados, que podem





enviar seus currculos diretamente para a empresa, com

facilidade e a custo quase zero.

7. Banco de talentos/bancos de dados: as organizaes

podem manter bancos de dados dos candidatos no

aproveitados em processos anteriores com o propsito de

consider-los em processos seletivos futuros.

Como tudo na organizao, importante que se avalie os resultados

do recrutamento de forma de gerar feedback sobre seu funcionamento, o que

permite a melhoria no processo. Isso pode ser feito por diferentes tcnicas e

medidas, como: nmero de entrevistas realizadas, custo mdio de

recrutamento por vaga preenchida, percentual de cargos preenchidos, etc.

Para Boas e Andrade (2009), as principais prticas de avaliao esto

ligadas:

s vagas preenchidas: incluindo pontos como o percentual de

preenchimento das vagas com candidatos de alto desempenho,

com membros de grupos subutilizados, com indivduos

satisfeitos e que permanecem no trabalho por mais tempo;

s atividades dos recrutadores: inclui quantidade e

qualidade das entrevistas, das apresentaes sobre as

carreiras, percentual de pessoas recomendadas que foram

contratadas e que esto tendo bom desempenho, quantidade

de mulheres e membros de minorias recrutados, e custo total

de entrevista.

Ao mtodo de recrutamento em si e suas variantes: inclui

a quantidade de candidatos qualificados, o nmero de mulheres

e membros de minorias que responderam aos anncios, o custo





de recrutamento por candidato, o tempo gasto no processo de

recrutamento, o custo por contratao, e a qualidade dos

empregados contratados.

Carvalho, Nascimento e Serafim (2006) vo alm e chegam a dizer

que h aspectos primordiais para a avaliao do recrutamento:

Devemos considerar a avaliao de qualquer

programa de recrutamento que possa se basear,

primordialmente, nos seguintes tpicos:

Rapidez de atendimento requisio de RH

encaminhada pela unidade interessada;

Nmero de candidatos potencialmente

capacitados para cada vaga anunciada;

Custo operacional relativamente baixo do

recrutamento em face da qualidade e da

quantidade dos candidatos encaminhados;

Maior permanncia dos candidatos no

emprego ao serem efetivados.

Uma vez realizado o recrutamento, os candidatos recrutados

passaro pelo processo de seleo da organizao, que ser abordado na

prxima seo da aula.





2.2. Seleo

Passado o processo de comunicar a existncia de vagas e encontrar

pessoas interessadas em preench-las (tpicas do recrutamento), iniciado o

processo de seleo de pessoal, que busca encontrar um encaixe perfeito entre

as necessidades da organizao e as caractersticas do individuo que

preencher a vaga, garantindo adequao individual ao cargo e um bom

desempenho do indivduo no trabalho que ir ocupar.

A verificao dessa adequao para um desempenho futuro

satisfatrio geralmente se d a partir da comparao das caractersticas dos

candidatos com (1) as caractersticas do cargo a ser preenchido ou (2) com as

necessidades de competncias a serem capturadas pela organizao. Esta

ltima abordagem se concentra sobre a trajetria a ser percorrida pelo

individuo que ocupar o cargo e os resultados que podero ser produzidos para

a organizao ao longo do tempo, e no sobre as necessidades do cargo em si.

O resultado dessa comparao pode indicar que o candidato est de

acordo com as expectativas, abaixo do desejado ou at mesmo que ele

superdotado em relao ao que esperado pela organizao.

As caractersticas pessoais do candidato podero estar associadas

a quatro aspectos:

1. A execuo da tarefa em si: trata-se das caractersticas que o

candidato possui e que esto ligadas as aptides necessrias

para as tarefas que sero executadas no cargo. Inclui pontos

como: ateno concentrada (foco em detalhes), ateno

dispersa (viso ampla das coisas), aptido numrica, verbal,

espacial, etc.

2. Interdependncia com outras tarefas: trata-se de

caractersticas ou aptides relacionadas com a execuo de





outras tarefas, alm das que sero executadas. Inclui

caractersticas como ateno dispersa e abrangente, facilidade

de coordenao, resistncia aos conflitos, etc.

3. Interdependncia com outras pessoas: so os aspectos que

se relacionam com a necessidade de realizar contatos com

outras pessoas. Inclui caractersticas como: capacidade de

colaborao e cooperao, liderana, capacidade de

comunicao, etc.

4. Interdependncia com a prpria organizao: so as

caractersticas que devem ser observadas para serem

compatveis com os (1) objetivos da prpria organizao onde

se ir trabalhar ou (2) de sua unidade de negcio ou mesmo

departamento. Trata-se, neste caso, de uma comparao entre

as competncias exigidas pela organizao e as competncias

disponveis no candidato.

As caractersticas do cargo, por sua vez, podem ser identificadas

por meio de uma das seguintes tcnicas:

1. Anlise e descrio do cargo: trata-se da colheita de

informaes sobre o contedo do cargo em si e sobre os

requisitos que ele exige do seu ocupante, chamados

respectivamente de fatores intrnsecos e extrnsecos do cargo.

2. Analise dos incidentes crticos: uma tcnica que consiste

em realizar um levantamento sobre os incidentes memorveis

(positivos e negativos) a respeito de algo. Na seleo de

pessoal, se relaciona com o levantamento, pelos gerentes, de

comportamentos que produziram resultados excelentes ou





pssimos no exerccio de um cargo, de modo que sejam

identificadas as caractersticas desejveis e as no desejveis

no candidato, servindo como base para a seleo de pessoal.

3. A requisio de pessoal: a requisio de pessoal o

documento interno da organizao que d partida ao processo

de recrutamento e seleo para uma vaga especfica.

Formalmente, um "pedido do gerente de linha responsvel

por uma rea para que se iniciem os procedimentos necessrios

ao preenchimento de uma vaga em sua equipe. Esse documento

pode ser til no levantamento das caractersticas do cargo, pois

geralmente descreve a necessidade que o gerente percebe que

deve ser preenchida com a contratao para determinado cargo.

4. Anlise e pesquisa de mercado: trata-se de uma forma de

conseguir informaes sobre os requisitos de determinados

cargos fora da organizao. Geralmente esta tcnica s

utilizada em cargos que sejam novos para a organizao ou que

estejam profundamente ligados ao desenvolvimento tecnolgico

e inovao. Toma-se um cargo como referncia (benchmark) no

mercado e busca-se criar um cargo com caractersticas similares

na prpria organizao.

5. Hiptese de trabalho: a tcnica que deve ser utilizada se

nenhuma das tcnicas anteriores for aplicvel. Trata-se de criar

uma previso sobre qual o contedo exigido para o futuro

ocupante do cargo a ser preenchido.

Como vimos, as competncias tambm podem ser utilizadas no

processo de seleo. Resumidamente, elas podem ser:





1. Competncias essenciais: so aquelas que distinguem as

organizaes umas das outras, gerando vantagem competitiva e

sendo perceptveis pelos clientes;

2. Competncias funcionais: so as competncias das

reas/departamentos especficos da organizao;

3. Competncias gerenciais: trata-se das competncias que

devem ser desenvolvidas pelos gestores.

4. Competncias individuais: so aquelas que cada pessoa deve

possuir para atuar na organizao.

O tratamento a ser dado ao candidato depender de alguns fatores,

podendo ser adotados um dos seguintes modelos:

1. Modelo de colocao: quando s h um candidato e uma

vaga a ser preenchida;

2. Modelo de seleo: ocorre quando h vrios candidatos para

ocupar uma vaga especfica. Assim, a organizao escolhe o

melhor candidato para a sua necessidade.

3. Modelo de classificao: est relacionado existncia de

mltiplas vagas para cada candidato e mltiplos candidatos para

cada vaga. uma abordagem ampla e eficaz para aproveitar as

capacidades dos candidatos inscritos para a organizao para os

vrios cargos disponveis.

4. Modelo de agregao de valor: o modelo que busca

comparar as competncias individuais que os candidatos

oferecem em relao s competncias que interessam





organizao, para que lhe agregue valor e aumente a sua

competitividade.

Agora que voc j entendeu vrios aspectos gerais sobre a seleo de

recursos humanos, vamos estudar as principais tcnicas de seleo que

podem ser cobradas em seu concurso.

As tcnicas de seleo devem ser escolhidas de maneira

apropriada, considerando-se s necessidades da organizao. Elas precisam ter

alguns atributos especficos, como rapidez, confiabilidade e capacidade de

prever o bom desempenho do individuo no cargo.

Realizando um amplo levantamento das tcnicas de seleo,

Chiavenato (2010) percebeu que as mesmas podem ser agrupadas em

categorias. Com base em seu levantamento, vamos dividir as tcnicas em

diferentes categorias, para efeito de estudo para concurso:

1. Entrevistas: trata-se da tcnica de seleo mais utilizada pelas

organizaes, podendo ser utilizada em diferentes momentos no

processo seletivo. A empresa deve destacar especial ateno

preparao das entrevistas e treinamento dos entrevistadores.

As entrevistas podem ser:

a. Entrevista totalmente padronizadas / totalmente

estruturadas: so as entrevistas previamente preparadas

com perguntas padronizadas para que o entrevistador

busque preencher respostas, tambm padronizadas, do

candidato. A ideia que um questionrio seja preparado

para possibilitar uma previso mais objetiva sobre o

futuro desempenho do indivduo no cargo.





b. Entrevista padronizada apenas nas perguntas: so as

entrevistas com perguntas padronizadas, mas que

permitem respostas abertas por parte dos candidatos;

c. Entrevista diretiva: so as entrevistas que no

determinam as questes a serem respondidas, mas

determinam o que como o entrevistador deve dirigir a

entrevista para obter as respostas desejadas.

d. Entrevista no diretiva / no estruturada: a entrevista

totalmente livre, que no possui perguntas nem respostas

padronizadas, nem roteiro estabelecido, mas busca nvel e

profundidade na entrevista. O entrevistador caminha

dentro da linha de menor resistncia junto ao

entrevistado.

2. Provas de conhecimento ou capacidade: trata-se de provas

(ou testes) para medir os conhecimentos que um candidato

possui em determinada rea (provas de conhecimento) ou a sua

capacidade de desempenhar certas tarefas com base em suas

habilidades (prova de capacidade). Elas podem ser classificadas

de acordo com diferentes dimenses:

a. Quanto sua abrangncia:

i. Gerais: quando avaliam conhecimentos e

capacidades gerais;

ii. Especficas: quando avaliam conhecimentos e

capacidades especficas a uma funo.

b. Quanto sua forma de aplicao:

i. Orais: aplicadas verbalmente;





ii. Escritas: aplicadas por escrito;

iii. De realizao: aplicadas por meio da execuo de

alguma tarefa.

c. Quanto sua organizao:

i. Tradicionais: so as provas dissertativas escritas

que buscam maior profundidade nas respostas;

ii. Objetivas: so as provas com respostas mais

fechadas, tpicas de concursos pblicos em geral,

tambm chamadas de testes. Os itens podem ser:

1. De mltipla escolha: cada questo possui

vrias alternativas para que o candidato

escolha uma;

2. De preenchimento de lacunas: quando

existem lacunas a serem preenchidas pelo

candidato.

3. De ordenao/conjugao de pares: quando

necessrio ordenar as alternativas em pares

para que se identifique a resposta;

4. Em escala de concordncia/discordncia: para

que o candidato marque em que grau

concorda/discorda de determinado item.

5. Em escala de avaliao: trata-se de avaliar

algum atributo especfico do que se pergunta;





6. Em Escala de importncia: trata-se de atribuir

um determinado grau de importncia ao item

que est sendo avaliado.

3. Testes psicolgicos: so testes que buscam prever o

comportamento do individuo na organizao. Eles possuem trs

caractersticas que lhe so tpicas: 1) Ser preditor: realizar

predies a respeito do comportamento humano; 2) Possuir

validade: medem aquilo que so feitos para medir; 3) Ser

preciso: so precisos quanto aos resultados daquilo que

medido. Nesse contexto, pode-se destacar:

a. Teste de aptides (habilidades primrias): trata-se

do teste para verificao das aptides do candidato. O

mais conhecido desses testes o de Thurstone (baseado

na Teoria Multifatorial de Thurstone). Para ele, existem

diferentes fatores que compem a inteligncia geral (Fator

G). So eles:

i. Fator V: aptido verbal;

ii. Fator W: fluncia verbal;

iii. Fator N: aptido numrica;

iv. Fator S: aptido espacial;

v. Fator M: memria associativa;

vi. Fator P: aptido perceptiva;

vii. Fator R: raciocnio abstrato.

b. Teste de Inteligncia (de Gardner): trata-se de uma

abordagem especfica para mensurar a inteligncia dos





candidatos, de Howard Gardner. Esse autor considera que

existem 9 diferentes tipos de inteligncia (originalmente

eram 7, as duas ltimas - pictogrfica e naturalista foram

adicionadas posteriormente). Cada cargo exige um

conjunto de inteligncias diferente e em propores

distintas. Vamos estudar brevemente cada uma delas:

i. Inteligncia lgico-matemtica: trata-se da

habilidade de ordenar fatos, padres, quantidades,

etc. Relaciona-se com a facilidade de pensar

logicamente e estruturar o raciocnio lgico e

matemtico. Pessoas nas quais esta inteligncia

predominante tenderiam a se tornar matemticos,

estatsticos, engenheiros, fsicos, etc.

ii. Inteligncia verbal: a habilidade de comunicar-se

utilizando a linguagem. Est relacionada formao

e ao processamento lingustico tanto em sua forma

falada quanto escrita, ou ainda atravs de seus

aspectos simblicos e abstratos. A predominncia

deste tipo de inteligncia fatia com que a pessoa

pudesse se tornar um bom comunicador, professor,

escritor, poeta, tradutor, intrprete, etc.

iii. Inteligncia musical: a capacidade do individuo de

distinguir diferentes sons, tons, ritmos, harmonias,

etc.. Esta inteligncia permite que a pessoa organize

os sons com musicalidade, toque instrumentos de

forma habilidosa, componham, interpretem e

executem obras musicais. A predominncia deste

tipo de inteligncia em um indivduo faria com que

ele fosse um bom msico, cantor, maestro, etc.





iv. Inteligncia espacial: a inteligncia espacial a

capacidade que o individuo tem de perceber o

ambiente fsico ao seu redor, suas formas,

estruturas, propores, tamanhos, etc. Pessoas com

elevada inteligncia espacial podem ser bons

arquitetos, engenheiros cartgrafos, decoradores,

fotgrafos, etc.

v. Inteligncia corporal-cinestsica: esta inteligncia

a capacidade do indivduo lidar e perceber o prprio

corpo, seus movimentos, expresses, etc.. Ela

permite que as pessoas controlem bem sua

expresso, postura, movimentos e gestos. Quando

este tipo de inteligncia predominante, a pessoa

pode se tornar um bom ator, esportirta,

fisioterapeuta, danarino, etc.

vi. Inteligncia interpessoal: trata-se da capacidade de

lidar com outras pessoas, comunicando-se com elas

de forma efetiva, criando, mantendo e facilitando

relacionamentos entre pessoas e grupos. As pessoas

com elevada inteligncia interpessoal costumam

entender as sensaes das outras pessoas e seus

pontos de vista, buscando um relacionamento

harmonioso. Este tipo de inteligncia, quando

predominante em um indivduo, levaria o mesmo a

se tornar um bom lder, professor, administrador,

mdico, psiclogo, etc.

vii. Inteligncia intrapessoal: a facilidade que a

pessoa tem de entender os prprios sentimentos,

sensaes e pensamentos. Pessoas com elevado





grau de inteligncia interpessoal podem se tornar

bons filsofos, poetas, pensadores, etc.

viii. Inteligncia pictogrfica: sendo uma das

Inteligncias adicionada posteriormente por

Gardner, a capacidade de expressar-se por meio

de figuras, desenhos e imagens, alm da facilidade

de memorizar imagens e lugares. Pessoas com este

tipo de inteligncia predominante podem ser bons

desenhistas, fotgrafos, publicitrios, escultores,

pintores, etc.

ix. Inteligncia naturalista ou existencialista: trata-se

da sensibilidade que o indivduo possui para

perceber e entender as coisas que acontecem na

natureza e no meio ambiente. Pessoas com este tipo

de inteligncia predominante podem ser bons

bilogos, ecologistas, paisagistas, etc.

4. Testes de personalidade: buscam conhecer o sistema

endgeno do individuo (seus aspectos interiores) que so

consistentes e permanentes ao longo do tempo, determinando o

comportamento de cada um. So testes mais caros e

complicados, que exigem a presena de psiclogos para serem

executados.

5. Tcnicas de simulao: consistem em simular a realizao de

determinados trabalhos na prtica, criando-se um contexto em

que se possa observar o desempenho do candidato. A principal

tcnica de simulao o psicodrama, que consiste em uma

tcnica subjetiva atravs da qual acontece uma atuao por

parte dos candidatos, considerando os papeis que precisam

representar. Esses testes so mais aplicados para selees de





cargos que necessitam de maior contato interpessoal, como

cargos de gesto e cargos de contato direto com o pblico.

Com tudo isso em mente, preciso lembrar ainda que a seleo de

pessoas na organizao tambm pode ser avaliada. Neste sentido, ele pode

ser eficiente e eficaz. A eficincia consiste em fazer corretamente as coisas na

seleo: entrevistar, aplicar testes de conhecimentos vlidos e precisos, etc. A

eficcia consiste em alcanar resultados e atingir objetivos, tais como, saber

trazer os melhores talentos para a organizao e tornar a empresa cada dia

melhor com as pessoas que nela ingressam.

Uma forma comumente utilizada pelas organizaes para medir a

eficcia do processo de proviso de pessoas o clculo do quociente de

seleo (QS). Ele calculado dividindo-se o nmero de candidatos admitidos

pelo nmero de candidatos examinados e multiplicando o resultado por 100.

Com ele, possvel saber qual o percentual de candidatos examinados que foi

admitido! Quando o QS diminui, maior sua eficincia e seletividade. Deve ser

destacado ainda que o QS sofre alteraes por conta da situao de oferta ou

procura do mercado de RH.

Alm disso, voc deve saber que erros podem ocorrer nos processos

de avaliao humana, sejam no recrutamento e seleo ou mesmo na

avaliao de desempenho. Os principais erros so:

Efeito Halo

a tendncia que uma pessoa pode ter de generalizar

avaliaes positivas com base em poucos fatores

observados. H autores que dizem que ele efeito de

generalizao (em geral!), desconsiderando o Efeito

Horn (que falarei a seguir). Tenha ateno!

Efeito Horn o oposto do efeito Halo. a tendncia que uma pessoa

pode ter de generalizar avaliaes negativas com base





em poucos fatores observados.

Erro de tendncia

central

a tendncia que a pessoa pode ter a no atribuir notas

nem muito altas nem muito baixas para um candidato,

tendendo sempre a uma avaliao mdia.

Recncia

o erro que decorre do fato de que as pessoas se

lembram mais dos fatos recentes. Se o examinador s

anotar as percepes sobre os candidatos aps vrias

entrevistas, mais provvel que incorra nesse erro. A

soluo realizar anotaes frequentes.

Lenincia

Este erro decorre da dificuldade do examinador de

observar diferenas entre os candidatos, tendendo a

realizar uma avaliao positiva.

Severidade

o reverso da moeda da lenincia. Aqui o avaliador no

consegue ver diferenas entre os candidatos, tendendo

a caracteriz-los negativamente.

Contraste

quando o avaliador erra por se tomar como referncia

de comparao. A comparao feita ao avesso: o que

eu tenho e o candidato no tem

Similaridade

o parecido com o contraste. O examinador continua se

tendo por referencia, mas busca caractersticas similares

a si prprio no candidato.

Tendenciosidade

Trata-se do erro que decorre da avaliao com base em

preconceitos ou tendncias pessoais do avaliador. Ex.:

Se um candidato chega entrevista sem fazer a barba

pode ser tido como preguioso, mesmo que seja um

bom profissional.





Erro de cansao O avaliador, quando cansado pela rotina, pode comear

a errar na avaliao.

No compreenso

dos fatores

avaliados

Se o avaliador no conhecer claramente os fatores de

avaliao, poder avali-los de forma incorreta, gerando

distores no processo.

- Agora que voc j se preparou muito bem em recrutamento e

seleo, vamos estudar a capacitao de pessoas: treinamento e

desenvolvimento!





3. Gesto do conhecimento e aprendizagem.

O aumento das condies de incerteza e a acelerao e intensificao

das mudanas tm feito com que a organizao deva, cada vez mais,

aprender. Esta aprendizagem organizacional se d a partir das pessoas que

compem a organizao.

Percebe-se que a aprendizagem no pode acontecer ao acaso nas

organizaes, devendo ser organizada e contnua, afetando todos os membros

da organizao. Ela deve ser direcionada s necessidades da organizao e

sua viso de futuro.

Para entender a aprendizagem e a gesto do conhecimento

organizacional, preciso, em primeiro lugar, que se compreendam os

conceitos de dados, informao e conhecimento.

Se voc acha que esses trs conceitos so a mesma coisa, est

errado(a)! Podemos visualizar os trs construtos da seguinte forma:

Conhecimento

Informao

Dados





Com essa figura, percebemos que os dados so parte da informao,

e a informao parte do conhecimento. Vamos definir cada um dos

construtos:

Dado: a matria prima da informao. So registros sobre

fatos, passveis de serem ordenados, analisados e estudados

para se alcanar concluses (Lacombe, 2009). Em outras

palavras, os dados so simples registros. Se voc me perguntar

em que sculo estamos, eu lhe digo: XXI. Isso um dado,

mas no uma informao completa, pois no sofreu qualquer

anlise.

Informao: so dados trabalhados e interpretados, possuindo

significado prprio. Eu posso lhe dizer que no sculo XXI, as

mudanas no ambiente empresarial tm sido cada vez mais

frequentes, rpidas e intensas. Isto uma informao

possuidora de significado! Neste mesmo sentido pensa Lacombe

(2009), quando define informao como dados que foram

organizados e ordenados de forma coerente e significativa para

fins de compreenso e anlise para a pessoa que os recebe.

Alm disso, ele afirma tambm que informao a disposio

de dados de modo que faam sentido, criando significados para

as pessoas.

Conhecimento: uma mistura de elementos, sendo ainda

mais amplo do que a informao. Integra diferentes

informaes para formar um conjunto complexo, fluido e

integrado sobre um assunto. possvel ainda considerar que

ele aplicvel e til para quem o detm. Lacombe (2009) o

define como mistura fluida de experincia estruturada, valores,

informaes e discernimento tcnico que proporciona suporte

para o indivduo avaliar e incorporar novas experincias e

informaes. Nas organizaes, encontra-se no s em





documentos, em manuais ou na mente das pessoas que nelas

trabalham, mas tambm nas rotinas, nos processos, nas

normas e prticas organizacionais. Ele diz ainda que o

conhecimento o contedo de valor agregado do pensamento

humano, obtido pela percepo e manipulao inteligente de

informaes.

Tendo em conta esta distino, precisamos saber que a

aprendizagem , no nvel individual, a mudana de comportamento dos

indivduos em funo dos novos conhecimentos, habilidades e experincias

obtidas, servindo para melhorar o prprio desempenho e se adaptar ao

ambiente. Segundo Chiavenato (2011) a aprendizagem individual conduz

aprendizagem organizacional: a maneira como a organizao como um todo

aprende, adapta-se s circunstncias externas, melhora seu comportamento e

garante seu desempenho e sucesso.

Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na

organizao pode acontecer em trs nveis:

1. Nvel do indivduo: o primeiro nvel do processo de

aprendizagem. Est carregado de emoes positivas ou

negativas, por meio de caminhos diversos.

2. Nvel do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir

um processo social partilhado pelas pessoas do grupo.

3. Nvel da organizao: o processo de aprendizagem

individual, de compreenso e interpretao partilhados

pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa

em diversos artefatos organizacionais, como estrutura,

regras, procedimentos e elementos simblicos. As





organizaes desenvolvem memrias que retm e

recuperam informaes.

Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem

organizacional ocorre em duas condies bsicas:

1. Primeiro, quando uma organizao alcana o que

pretende, isto , quando passa a existir uma

correspondncia entre seu plano de ao e o resultado

real.

2. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo

pretendido e o resultado alcanado identificada e

corrigida, isto , a defasagem transformada em

correspondncia.

Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a

correspondncia entre o que se deseja e o resultado real. Alm disso, ela pode

ocorrer quando as defasagens percebidas so corrigidas. Este ltimo processo

passa pela anlise e mudana das variveis que levam ao resultado, e

posterior aes corretivas.

A aprendizagem organizacional pode ocorrer por meio de um circuito

simples ou por meio de um circuito duplo:

Circuito simples: aquele que, atravs do registro e

comunicao (feedback) dos erros e dos sucessos das aes

executadas, compreende-se a relao de causa-efeito entre as

aes e os resultados alcanados. Com isso, possvel a

instaurao de aes corretivas e inovadoras no processo, para

que eles sejam melhorados por meio dessa aprendizagem.

Circuito duplo: ocorre de forma anloga aprendizagem por

meio de um circuito simples (por meio de registro e

comunicao dos erros), mas ela est ligada as normas pelas





quais as aes so realizadas. Deste modo, os pressupostos ou

valores fundamentais que governa as aes so alterados,

gerando uma aprendizagem ainda mais profunda.

A aprendizagem gera a mudana necessria na organizao para que

ela se renove continuamente. Neste sentido, Peter Senge (apud Chiavenato,

2011) v a existncia de cinco disciplinas que geram a organizao de

aprendizagem:

1. Domnio pessoal. uma disciplina de aspirao.

Envolve a formulao de um conjunto coerente de

resultados que as pessoas desejam alcanar como

indivduos (sua viso pessoal) em um alinhamento

realstico com o estado atual de suas vidas (sua

realidade atual). Aprender a cultivar a tenso entre

a viso pessoal e a realidade externa aumenta a

capacidade de fazer melhores escolhas e alcanar

melhor os resultados escolhidos.

2. Modelos mentais. uma disciplina de reflexo e

habilidades de questionamento. Focalizam o

desenvolvimento de atitudes e percepes que

influenciam o pensamento e a interao entre as

pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a

respeito e reconsiderando aspectos internos do

mundo, as pessoas ganham mais capacidade de

governar suas aes e decises.

3. Viso compartilhada. uma disciplina coletiva.

Estabelece um foco sobre propsitos mtuos. As

pessoas aprendem a nutrir um senso de

compromisso em um grupo ou organizao

desenvolvendo imagens do futuro que pretendem





criar e os princpios e as prticas orientadoras os

quais elas esperam alcanar.

4. Aprendizagem de equipes. uma disciplina de

interao grupal. A aprendizagem feita por meio

de equipes e utiliza tcnicas como dilogo e

discusso para desenvolver o pensamento coletivo,

aprender a mobilizar energias e aes para alcanar

objetivos comuns e desenvolver uma inteligncia e

capacidade maior do que a soma dos talentos

individuais.

5. Pensamento sistmico. uma disciplina de

aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem

melhor compreendendo a interdependncia e a

mudana para lidar eficazmente com as foras que

produzem efeitos em suas aes. Pensamento

sistmico baseado na retroao e na

complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua

totalidade e no mudar apenas os detalhes.

- Sugiro que voc memorize as cinco disciplinas.

No processo de aprendizagem, possvel distinguir entre o

conhecimento explicito e o conhecimento tcito:

Conhecimento explcito aquele que transmissvel em uma

linguagem formal, codificada e sistemtica. o conhecimento

presente nos livros e que se absorve em aulas como essa

nossa.

Conhecimento tcito mais difcil de ser comunicado e

passado diante. Ele est profundamente enraizado no





indivduo, em suas aes e no contexto onde ele utiliza este

conhecimento. No possvel encontr-lo em livros ou salas de

aula de forma explicita. o conhecimento de causa advindo

da experincia prtica.

As interaes sociais na organizao geram conhecimento novo a

partir da interao do conhecimento existente, seja tcito ou explcito. Para

Nonaka e Takeuchi, as interaes entre os conhecimentos devem ser

gerenciadas de forma integrada e cclica para que o conhecimento seja

crescente na organizao e ela se torne uma organizao que gera

conhecimento.

Esta interao se d por meio da chamada espiral de criao do

conhecimento, que utiliza as seguintes relaes de converso do

conhecimento para que cada vez mais conhecimento seja gerado na

organizao:

Para

Conhecimento

tcito

Conhecimento

explcito

De

Conhecimento

tcito.

Socializao Externalizao

Conhecimento

explcito.

Internalizao Combinao.

Para que o conhecimento seja criado e possa ser compartilhado,

utilizado e convertido importante que as organizaes proporcionem um

ambiente que encoraje a sua converso, chamado de ba".





Estes espaos podem ser virtuais, cara-a-cara, individual ou coletivo.

Deste modo, surgem as seguintes possibilidades:

Tipo de interao

Individual Coletivo

Tipo

de

Mdia

Face-a-

face

Ba de criao

(originating Ba)

Ba da interao

(dialoguing Ba)

Virtual Ba do treinamento

(exercising Ba)

Ba virtual -

sistemrico

(Systemizing Ba)

Vamos agora ao prximo tpico da aula.





4. Capacitao de pessoas: treinamento, desenvolvimento e

educao.

Uma compreenso mais ampla do termo capacitao de pessoas faz

com que pensemos que ela se d basicamente por meio do treinamento e

desenvolvimento, assim como por meio da educao corporativa..

ATENO: de forma mais restrita, possvel associar a capacitao

exclusivamente a um treinamento mais tcnico. Se a questo disser isso,

aceite!

Neste sentido, veja a definio de capacitao tcnico-profissional

apresentada por Lacombe (2009):

Capacitao tcnico-profissional tipo de treinamento

que se destina a melhorar o desempenho de profissionais nas

funes que j exercem, ou a capacit-los para outras

funes, em geral, de maior dificuldade. Esse tipo de

programa no se destina formao de executivos para

exercerem funes gerenciais de alto nvel, mas ao

aperfeioamento de profissionais em assuntos tcnicos. Em

ingls, a expresso Professional capacitation ou technical

capacitation.

Educao corporativa, por outro lado, um termo que deve ser

associado ao conceito de universidades corporativas, que so as

universidades estruturadas pela prpria organizao para passar





conhecimentos e desenvolver competncias em seus funcionrios. Estes

conhecimentos e competncias devero estar associados aos cargos que

ocupam, pois este conceito est ligado a uma necessria melhoria do

desempenho, mas esto ligados vida do indivduo como um todo dentro da

organizao.

Assim, voc precisa saber diferenciar treinamento de

desenvolvimento, para que possa entender o que une os dois conceitos.

Treinamento orientado para o tempo presente, focando no cargo

que o funcionrio ocupa atualmente e nas competncias necessrias para o

exerccio das tarefas relacionadas ao cargo atual.

Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, a atividade que busca

desenvolver os funcionrios para os cargos a serem ocupados no futuro,

focalizando as competncias necessrias para isto. Esse conceito no deve ser

confundido com desenvolvimento organizacional, que est ligado organizao

como um todo.

- Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento?

- Resposta: a aprendizagem pela qual o indivduo passa, que

nada mais do que a mudana no comportamento que se opera atravs de

novas competncias, hbitos, etc.

Perceba que, por um lado, voc deve compreender os conceitos em

separado, mas por outro, importante que voc entenda que eles constituem

um todo unido, chamado de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), cujos

conceitos infelizmente para os concurseiros - costumam se misturar muito.

Vamos estudar os conceitos em maior profundidade!





4.1. Treinamento.

Como j vimos, o treinamento est focado na aprendizagem dos

funcionrios a partir de programas voltados para o cargo ocupados e as

competncias necessrias para o bom exerccio de suas atribuies no

presente.

Para o estabelecimento de programas de treinamento, as

organizaes realizam um ciclo contnuo de planejamento-execuo-avaliao

de quatro etapas:

1. Levantamento das necessidades de treinamento na

organizao. Pode ser feito por meio do diagnstico das

necessidades da organizao como um todo; da anlise do perfil

das pessoas da organizao; da verificao da estrutura dos

cargos ou atravs dos objetivos de treinamento fixados (anlise

do treinamento). ;

2. Desenho do programa de treinamento

(estabelecimento/organizao do programa). nessa

etapa que realizado o planejamento de como as competncias

requeridas sero passadas para os funcionrios e qual a

estratgia que dever ser utilizada.

3. Implantao do programa de treinamento propriamente dito,

para que se realize aquilo que foi planejado. O treinamento

pode ser realizado no cargo, quando o funcionrio aprende

atravs de atividades dirigidas no exerccio das suas tarefas, ou

por meio de tcnicas de classe, que so aquelas que se realizam

numa relao entre instrutor e aluno em ambiente de aula;





4. Avaliao dos resultados do programa de treinamento,

gerando insumos para novos programas de treinamento atravs

do reinicio desse ciclo (volta para a atividade 1).

A seguir, apresento algumas informaes adicionais sobre as tcnicas

de treinamento e sobre a avaliao dos resultados do treinamento.

4.1.1. Tcnicas de treinamento

Existem vrias tcnicas de treinamento que devem ser escolhidas com

base nos objetivos de cada treinamento especfico. Na verdade, elas no so

excludentes uma da outra, representando alternativas que podem ser

combinadas para uma soluo apropriada ao treinamento que se pretende

realizar.

As principais tcnicas de treinamento que podero ser utilizadas para

o treinamento individual so:

1. Treinamento no servio (on the job training): a mais utilizada

pelas organizaes por no demandar equipamento ou

ambiente especifico para o treinamento. Nesta tcnica de

treinamento, o funcionrio aprende trabalhando na prtica.

2. Treinamento em classe: o treinamento fora do ambiente de

trabalho e dentro de uma sala de aula, onde os funcionrios

ficam em uma posio de aprendiz em relao ao instrutor. O

foco aqui est no ambiente de sala de aula!

3. Leitura: trata-se de uma tcnica muito utilizada quando se

deseja passar informaes e conhecimentos especficos para o

funcionrio. Consiste em leituras pelo instrutor, que fala

sobre determinado assunto para os funcionrios em





treinamento. Possui a desvantagem de ser muito passiva,

havendo pouca interao. O foco est no instrutor!

4. Instruo programada: uma tcnica que funciona atravs da

disponibilizao de partes do contedo para o treinando. Ele

aprende sem interveno humana direta. Pode ser

computadorizado ou no. Envolve perguntas/respostas pelas

quais o funcionrio vai avaliando se aprendeu ou no o

contedo. Existem dois sistemas de instruo programada. O

sistema linear (ou extrnseco) aquele que parte do princpio

de que os erros inibem a aprendizagem dos alunos. Assim, ele

se utiliza de um esquema que utiliza informaes pequenas e

repetitivas ao longo dos sucessivos elementos das lies. O

sistema ramificado (ou intrnseco) o que tem lies maiores e

complexas, demandando mais esforo do aluno para

assimilao.

5. Treinamento distncia: o treinando tem acesso ao material

do ensino remotamente, estudando sozinho. Requer maior

disciplina de estudo.

6. Treinamento Baseado em Computador: consiste na realizao

de treinamento com base em softwares de computador,

podendo ser utilizados CDs, DVDs, etc. como mdias de entrega

dos materiais.

Existem ainda as seguintes tcnicas de treinamento em equipe:

1. Reunio de debates: uma reunio que busca discutir

problemas de formao e qualificao inerentes ao trabalho,

sendo recomendada para pequenos grupos. tambm

conhecida como tcnica da discusso, sendo recomenda para a

assimilao de teoria, conceitos e mudana de comportamento.





No deve ser utilizado para treinar funcionrios recm-

chegados, pois requer preparao, aptides e criatividade.

2. Demonstrao: serve para o treinamento grupal onde mais

utilizada e tambm para o treinamento individual. Consiste

em demonstrar determinada operao aos treinandos, que em

seguida a executaro.

3. Dramatizao: a execuo de uma dramatizao, como em

uma pea de teatro, sobre uma situao real de trabalho, onde

as pessoas representam papis, de modo que passam a

desenvolver uma postura mais sensvel aos sentimentos,

atitudes e posies hierrquicas dos outros.

4. Brainstorming: uma tcnica que consiste em grupos de, no

mximo, cerca de dez pessoas, que devem produzir ideias

livremente, sem crticas nem restries. Geralmente utilizado

na gerao de ideias para a tomada de deciso e planejamento

empresarial. No treinamento, faz com que as pessoas tenham a

habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na gesto

da qualidade atravs dos CCQs (crculos de controle da

qualidade), levam ao consenso do grupo no processo de

mudana contnua.

5. Estudos de caso: uma tcnica associada a aprender lies

com base em casos reais da prpria empresa ou de outras,

apresentando solues e anlises para problemas, etc. O

fundamento que mais fcil aprender as competncias para

o desempenho das funes por meio de casos reais. Deve ser

destacado que nem sempre os estudos de caso tem uma nica

soluo correta, pois o mais importante a busca da soluo, e

no o resultado ser certo ou errado. O foco o processo de

discusso, e no a busca de uma soluo consensual;





6. Painel: uma tcnica que consiste na reunio de um pequeno

grupo de especialistas (geralmente entre 3 e 6), que discutem

assuntos especficos de maneira informal e sob a superviso de

um instrutor. Participam do painel, tambm, um grupo de

pessoas que assiste aos debates.

7. Simpsio: uma tcnica similar ao painel, com a diferena de

que mais formal e operacionalizado em torno da reflexo

sobre trabalhos de pesquisa.

8. Jogos de empresas: so tcnicas de desenvolvimento que

envolvem a participao das equipes em jogos que tratam de

situaes reais ou simuladas da organizao, possuindo regras

do jogo do inicio ao fim. O participante estimulado a pensar

de forma diferente, sob novos ngulos e considerando novas

estratgias. O dinamismo a principal vantagem dessa

tcnica;

Observe que algumas dessas tcnicas so as bases uma da outra

(como o e-learning e o treinamento baseado em computadores), ento se

preocupe apenas em associar cada uma ao seu conceito. No precisa ficar

tentando misturar umas com as outras, para no confundir!

Chiavenato (2010) prope a classificao das tcnicas de treinamento

quanto ao seu uso, quanto ao tempo e quanto ao local.

Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser:

1. Orientadas para o contedo: orientadas para a transmisso de

conhecimento e informao (leitura, instruo programada,

instruo assistida por computador, uso de recursos

audiovisuais, etc.);





2. Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem

por meio do processo de treinamento (dramatizao,

treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos,

etc.);

3. Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de

casos, jogos e simulaes, conferncias e vrias tcnicas on-

the-job, etc.).

Quanto ao tempo (poca), elas podem ser:

1. Antes do ingresso na empresa (programa de induo ou de

integrao empresa).

2. Aps o ingresso na empresa (treinamento no local de trabalho -

em servio - ou fora do local de trabalho - fora de servio);

Quanto ao local, elas podem ser:

1. No local de trabalho (treinamento em tarefas, rodzio de cargos,

enriquecimento de cargos, etc.);

2. Fora do local de trabalho (aulas, filmes, painis, casos,

dramatizao, debates, simulaes, jogos, etc.).

4.1.2. Avaliao de Resultados do Treinamento

Como praticamente tudo na administrao de uma organizao, o

treinamento tambm deve ser avaliado.





O resultado dessa avaliao serve para verificar se os esforos de

treinamento esto sendo bem empreendidos e se possuem a capacidade de

gerar resultados positivos para a organizao.

Alm disso, a avaliao do treinamento serve como informao para a

retroao no ciclo de treinamento dos funcionrios da organizao, servindo de

base para novos treinamentos!

Existem vrias formas de avaliar o treinamento realizado na

organizao. As principais medidas utilizadas envolvem as seguintes

dimenses:

1. Qualidade do treinamento;

2. Custo de realizar o treinamento;

3. Efetividade do servio: consideraes sobre se o treinamento

atendeu s necessidades do participante;

4. Rapidez do processo de treinamento. Conceito tambm ligado

agilidade e adaptabilidade;

5. Resultados obtidos pelo programa de treinamento.

Quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento, existiam 4

nveis de resultados que deveriam ser considerados, segundo o modelo de

Kirkpatrick. Hoje existem cinco, pois houve a adio de mais um (Chiavenato,

2010):

1. Reao: deve ser medida a satisfao do usurio do

treinamento. tambm chamado de teste do sorriso;





2. Aprendizado: a avaliao sobre os conhecimentos, habilidades

e comportamentos aprendidos com base no treinamento;

3. Desempenho: a avaliao do impacto daquilo que foi

aprendido no desempenho posterior do individuo.

4. Resultado: a avaliao do resultado do treinamento sobre os

resultados da organizao como um todo e sobre o atingimento

de seus objetivos;

5. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado

pelo treinamento organizao e compar-lo com o

investimento que foi necessrio.

- Vamos agora ao tema Desenvolvimento de pessoas!

4.2. Desenvolvimento de pessoas.

Como j vimos, o treinamento e o desenvolvimento so coisas

diferentes.

Desenvolvimento das pessoas na organizao est mais ligado

orientao para o futuro e educao como um todo, que representa as

mudanas mais profundas de formao da personalidade e a melhoria das

capacidades mais amplas que um indivduo possui.

Neste sentido, o desenvolvimento individual foca a carreira que o

profissional ir desenvolver no futuro, buscando prepar-lo para o que ser

necessrio, construindo capacidades mais amplas.

Vrios mtodos podem ser utilizados, geralmente em conjunto, para

promover o desenvolvimento individual. Eles podem se dar no cargo ou fora





dele. Os mtodos mais comuns de desenvolvimento das pessoas no cargo

atual so:

1. A rotao de cargos: consiste na movimentao do pessoal

entre diferentes cargos na organizao, buscando desenvolver

suas competncias e capacidades em geral. Ela pode ser vertical

ou horizontal. Ser vertical quando se ocupa provisoriamente

cargos hierarquicamente superiores com o objetivo de

desenvolver caractersticas individuais que o habilitem para

posies superiores em carter permanente, no futuro. Um

exemplo que muitos conhecem a famosa substituio do

chefe durante suas frias e ausncias... A rotao ser

horizontal quando acontecer entre cargos do mesmo nvel

hierrquico, com o objetivo de expandir suas competncias com

base em experincias diferentes, mas com o mesmo nvel de

complexidade.

2. Aprendizagem prtica: uma tcnica muitas vezes utilizada

como complementar, consistindo em fazer com que o treinando

se dedique a realizar tarefas e projetos especficos ou resolver

problemas associados a eles, gerando aprendizagem como

consequncia.

3. Ocupar posies de assessoria (staff): o funcionrio de alto

potencial aprender bastante se trabalhar diretamente em uma

posio de assessoria a gestores bem sucedidos da organizao.

4. Participao em comisses: o funcionrio pode ser designado

para participar de comisses na organizao, como forma de

ampliar sua bagagem;

5. Coaching: trata-se de um processo de acompanhamento por

parte de um treinador, que servir como o guia para o





desenvolvimento profissional. Este processo se desenvolve em 4

etapas:

a. Estabelecendo uma relao solida entre o coach e o

orientando: quando se constri uma parceria slida com

base em confiana mtua e alto grau de maturidade para

assumir e cumprir as responsabilidades acordadas. Deve

haver uma boa relao entre coach e orientando, alm de

abertura total para compartilhar as coisas com

honestidade e feedback.

b. Criando a viso de futuro: a etapa na qual o coach ajuda

o orientando a formatar sua viso de futuro. Neste

sentido, o coach pode ajudar a transformar a viso da

empresa na viso da equipe ou negcio e, tambm, na

viso pessoal do cliente. papel do coach estimular o

orientando a sonhar de olhos abertos e manter a sua

integridade consigo mesmo;

c. Revisando a bagagem de mo: consiste na anlise da

trajetria de realizao de ambos, coach e orientando

(cliente). importante que sejam consideradas as

competncias de ambos e suas dificuldades e limitaes

atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach

deve ajudar o cliente a separar o que seu do que dos

outros, liberando-o de pesos inteis na bagagem de

mo. importante ainda que o coach o ajude a valorizar

seus talentos, dedicao e potencial de realizao;

d. Traando um plano de ao: Com base no conhecimento

do cliente, o coach pode ajud-lo a visualizar a lacuna

(gap) entre suas competncias atuais e as requeridas para

a realizao da viso. Deve verificar ainda que a viso





realizvel, pois o contrrio s geraria ansiedade. Com

base nisso, se estabelece, em acordo, um plano de ao

para que o coach possa acompanhar o orientando no

caminho que precisa ser construdo para a realizao do

futuro, como uma ponte firme rumo viso desejada.

6. Jogos de empresas: so tcnicas de desenvolvimento que

envolvem a participao das equipes em jogos que tratam de

situaes reais ou simuladas da organizao, possuindo regras

do jogo do inicio ao fim. O participante estimulado a pensar

de forma diferente, sob novos ngulos, e considerando novas

estratgias. O dinamismo a principal vantagem dessa tcnica;

7. Estudos de caso: uma tcnica associada a aprender lies com

base em casos reais da prpria empresa ou de outras,

apresentando solues e anlises para problemas, ou outras

questes. O fundamento que mais fcil aprender as

competncias para o desempenho das funes por meio de

casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de

caso tem uma soluo correta, pois o mais importante a busca

da soluo, e no o resultado ser certo ou errado;

8. Workshops: um tipo de reunio de pessoas em torno de

objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes

referentes a um assunto especfico. Neste sentido, as pessoas

expem trabalhos que tenham desenvolvido sobre os temas

centrais, e assistem s apresentaes dos outros, criando um

ambiente de troca de experincias e realidades para

aprendizagem mtua.

9. Exerccios de simulao: trata-se de simular situaes por meio

de jogos, estudos de caso, etc.





10. Participao em cursos e seminrios externos: o funcionrio

participa em cursos para adquirir novos conhecimentos e

habilidades, fora da organizao;

11. Treinamento fora da empresa: nada mais do que a

utilizao de treinamento externo para o desenvolvimento

individual. Note que os conceitos de treinamento e

desenvolvimento se confundem aqui, mas mantenham-nos

separados na sua cabea. Entretanto, se a prova pedir, lembre

que existe suporte para dizer que treinamento fora da

empresa uma tcnica de desenvolvimento!

12. Centros de desenvolvimento interno: trata-se do uso de

centros internos de desenvolvimento para a aprendizagem

humana. o caso das universidades corporativas das grandes

organizaes.

Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento fora do cargo, que

pode se dar por meio de tutoria/mentoring (assistncia de membros da cpula

da organizao para os profissionais com alto potencial de desenvolvimento)

ou aconselhamento dos funcionrios pela organizao.

A orientao ao pessoal e o desenvolvimento da carreira tambm tm

sido utilizados nas organizaes para o desenvolvimento profissional.

No desenvolvimento da carreira, o foco est na carreira que o

funcionrio ter pelo futuro da organizao, devendo ser avaliado e orientado

sobre as possibilidades. O planejamento sucessrio uma importante

ferramenta para isso.





Na orientao ao pessoal, a organizao orienta os colaboradores

quanto s suas carreiras, fornecendo ainda informaes sobre oportunidades,

competncias requeridas, educao e aprendizagem, etc.

Uma tendncia moderna de desenvolvimento de pessoas em carreiras

o forte investimento em programas de trainee por parte das organizaes.

Nesses programas, pessoas em incio/meio de carreira so expostas a

situaes e oportunidades que favorecem o seu desenvolvimento. O objetivo

da organizao com esses programas costuma ser preparar os futuros

ocupantes de postos-chave na empresa. Trata-se de uma espcie de

encarreiramento para as pessoas com alto potencial.

Voc deve ter em mente ainda que existem diferentes tipos de

habilidades que se relacionam com a ocupao de cargos em determinados

nveis hierrquicos, conforme relacionado a seguir:

Habilidades tcnicas: so aquelas que se relacionam com a

execuo da tarefa em si, sendo mais exigidas no nvel

operacional. Quanto mais se sobe em direo ao nvel

estratgico da organizao menos habilidades tcnicas so

necessrias.

Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de

lidar com as pessoas, especialmente aplicvel ao ambiente de

trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento.

So imprescindveis para o exerccio de cargos de liderana em

qualquer nvel.

Habilidades Conceituais: so as habilidades de compreender

a complexidade da organizao e como as partes se ajustam.

Permitem uma viso geral da organizao e suas necessidades,

que vo muito alm dos objetivos fixados para uma pessoa ou

departamento especfico.





5. Educao corporativa e educao distncia.

A educao corporativa e a educao distncia, com sua aplicao

realidade de gesto de pessoas na organizao, so profundamente ligadas ao

estudo do treinamento e desenvolvimento, assim como da aprendizagem.

A educao corporativa uma prtica organizacional que busca

ajudar a organizao a realizar sua misso atravs da preparao adequada

dos funcionrios para os desafios que viro para a realizao da misso.

Para efeitos de concurso, associe educao corporativa diretamente

ao conceito de universidades corporativas, que so as universidades

estruturadas pela prpria organizao para passar conhecimentos e

desenvolver competncias em seus funcionrios. Estes conhecimentos e

competncias devero estar associados aos cargos que ocupam, pois este

conceito est ligado a uma necessria melhoria do desempenho. Assim,

pessoas em cargos que requerem competncias ligadas a saber lidar com

pessoas (vendas, marketing, gesto de pessoas, etc.) podem encontrar na

universidade corporativa da organizao onde trabalham cursos especficos

para as necessidades de seus cargos.

Em outras palavras, as universidades corporativas so as entidades

educacionais vinculadas s organizaes que permitem a adoo prtica da

educao corporativa.

Tenha em mente ainda que as universidades corporativas so 100%

utilizveis pelo setor pblico. Um timo exemplo a Universidade Corporativa

do Banco Central, que oferece cursos com currculos focados nas necessidades

da prpria instituio.

Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) so sete os princpios

fundamentais para o sucesso da educao corporativa e suas prticas:





Princpios Prticas

Competitividade Obter o comprometimento e envolvimento da alta cpula

com o sistema de educao.

Alinhar as estratgias, diretrizes e prticas de gesto de

pessoas s estratgias do negcio.

Implantar um modelo de gesto de pessoas por

competncias.

Conceber aes e programas educacionais alinhados s

estratgias do negcio.

Perpetuidade Ser veculo de disseminao da cultura organizacional.

Responsabilizar lideres e gestores pelo processo de

aprendizagem.

Conectividade Adotar e implantar a educao inclusiva, contemplando o

pblico interno e externo.

Implantar modelo de gesto do conhecimento que

estimule o compartilhamento de conhecimentos

organizacionais e a troca de experincias.

Integrar sistema de educao com o modelo de gesto do

conhecimento.

Criar mecanismos de gesto que favoream a construo

social do conhecimento.

Disponibilidade Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada educao.

Implantar projetos virtuais de educao (aprendizagem

mediada por tecnologia).

Implantar mltiplas formas e processos de aprendizagem





que favoream a aprendizagem a qualquer hora e em

qualquer lugar.

Cidadania Obter sinergia entre programas educacionais e projetos

sociais.

Comprometer-se com a cidadania empresarial,

estimulando:

- a formao de atores sociais dentro e fora da empresa;

- a construo social do conhecimento organizacional.

Parceria Parcerias internas: responsabilizar lderes e gestores pelo

processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a

participao nos programas educacionais e criando um

ambiente de trabalho propcio aprendizagem.

Parcerias externas: estabelecer parcerias estratgicas com

instituies de ensino superior.

Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregao de resultados para o

negcio.

Implantar sistema mtrico para avaliar os resultados

obtidos, considerando-se os objetivos do negcio.

Criar mecanismos que favoream a auto-sustentabilidade

financeira do sistema.

Fonte: boli (2004, apud Santos, 2008, p.45)

Com isto em mente, voc deve entender a diferena entre uma

perspectiva de educao corporativa por meio das universidades corporativas e

uma perspectiva de um simples treinamento. Neste sentido, Meister (1999)





apresenta uma srie de mudanas de foco que acontecem quando a

organizao realiza a mudana da viso tradicional de um departamento de

treinamento para uma viso de aprendizagem baseada no desempenho, tpica

das universidades corporativas. Apresento, a seguir, um quadro que resume

essas caractersticas.

Departamento de

treinamento

Universidade

Corporativa.

Foco Reativo Proativo

Organizao Fragmentada e

descentralizada

Coesa e centralizada

Alcance Ttico Estratgico

Endosso/

Responsabilidade

Pouco ou nenhum Administrao e

funcionrios

Apresentao Instrutor Experincia com vrias

tecnologias

Responsvel Diretor de treinamento Gerentes de unidades de

negcio

Audincia Pblico alvo amplo e

profundidade limitada

Currculo personalizado por

famlias de cargo

Inscries Inscries abertas Aprendizagem no momento

certo

Resultado Aumento das qualificaes

profissionais

Aumento no desempenho

no trabalho.

Fonte: adaptado de Meister (1999)





Alm disto, tenha em mente que a compreenso da educao passa

por trs tendncias filosfico-polticas, para que se possa aplic-la ao contexto

organizacional (Eboli, 2002):

Redentora: concebe a sociedade como um conjunto

de seres humanos que vivem e sobrevivem num todo

orgnico e harmonioso com desvios de grupos e

indivduos que ficam margem desse todo. Tem uma

viso no-crtica da sociedade: o que importa

integrar em sua estrutura tanto os novos elementos

(novas geraes) quanto os que se encontram

margem. A educao assume seu papel de manter o

corpo social, promovendo a integrao e a adaptao

dos indivduos pela correo de seus desvios de

comportamento.

Reprodutora: afirma que a educao faz parte da

sociedade e a reproduz. A interpretao da educao

como reprodutora da sociedade significa entend-la

como um elemento da prpria sociedade determinado

por seus condicionantes econmicos, sociais e polticos.

Esta, alm de crtica, reprodutivista. Pela

aprendizagem de alguns saberes, envolvidos na

ideologia dominante, que so reproduzidas as

relaes de trabalho, as relaes de poder e as

relaes sociais vigentes.

Transformadora: tem por perspectiva compreender a

educao como mediao de um projeto social. Ela

nem redime nem reproduz a sociedade, mas serve de

meio para realizar um projeto de sociedade. Prope-se

a compreender a educao dentro de condicionantes e

agir estrategicamente para sua transformao. Prope-





se a desvendar e utilizar-se das prprias contradies

da sociedade para trabalhar realstica e criticamente

por sua transformao.

Com base nisso, a mesma autora concebe que a educao

corporativa tem como objetivos bsicos 1) a conscientizao de gestores e

suas equipes quanto importncia de se vivenciar e praticar a cultura

empresarial; 2) ser um instrumento para alinhar a cultura organizacional e os

colaboradores; 3) ser um instrumento de promoo e integrao cultural.

Percebe-se que a educao corporativa est diretamente ligada

cultura organizacional. Neste sentido so trs as estratgias educacionais no

excludentes que podem ser utilizadas. Apresento, mais uma vez, nas palavras

da referida autora:

Estratgia de integrao: deve ser aplicada

principalmente em aes e programas educacionais

voltados para novos colaboradores da empresa,

novos parceiros, novos fornecedores e pblico

externo em geral. adequada e necessria para

todos aqueles (novos ou antigos) que apresentem

baixo grau de alinhamento cultural.

Estratgia de reproduo: fundamental em aes

e programas educacionais dirigidos para os lderes e

gestores empresariais e formadores de opinio em

geral, quer sejam membros internos, quer externos.

Deve enfatizar os traos culturais vigentes

alavancadores do sucesso empresarial.

Estratgia de transformao: inicialmente deve

ser utilizada em aes e programas educacionais

para alta direo e lideranas empresariais,

estimulando-as a identificar as discrepncias de





percepo entre a cultura atual declarada e a

praticada na empresa (por exemplo: novos traos a

ser incorporados, atuais traos que deveriam ser

abandonados, barreiras que impedem a prtica

qualificada da cultura empresarial desejada) para

que seja possvel formular um projeto de mudana e

transformao ruma a nova cultura empresarial, que

por sua vez fundamentar o futuro processo de

reeducao.

Alm de atuar como veculo de fortalecimento da cultura, a educao

corporativa deve ser estruturada tendo-se em mente os outros princpios e

prticas de sucesso para um projeto nessa rea (Eboli, 2002):

1. Aes e programas educacionais concebidos com base

na identificao das competncias crticas

(empresariais e humanas).

2. O sistema de gesto do conhecimento estimula o

compartilhamento de conhecimentos e a troca de

experincias.

3. Intensiva utilizao da tecnologia aplicada educao:

aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar.

4. Forte compromisso da empresa com a cidadania

empresarial.

5. Veculo de fortalecimento e disseminao da cultura.

6. Lderes e gestores se responsabilizam pelo processo de

aprendizagem.

7. Na avaliao dos resultados dos investimentos em

educao so considerados os objetivos do negcio.

8. Formao de parcerias com instituies de ensino

superior.





Voc percebeu, no tpico 3 mencionado acima, que a tecnologia deve

ajudar o projeto de educao corporativa? Veja que a perspectiva da

aprendizagem a ser utilizada deve ser a de aprendizagem a qualquer hora e

em qualquer lugar? a educao distncia entrando em cena!

A Educao Distncia (EAD) utiliza as tecnologias e mdias

disponveis para possibilitar esse tipo de aprendizagem. Ela comeou com o

estudo por correspondncia, mas j passou por diferentes geraes em sua

evoluo (Moore e Kearsley, 2008):

Primeira gerao: estudo por correspondncia;

Segunda gerao: transmisso de contedo por rdio e

televiso;

Terceira gerao: abordagem sistmica da educao

distncia por meio de tecnologias experimentais;

Quarta gerao: as teleconfe

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