aula 11 e 12 de setembro Gestão de Pessoas no Contexto da Administração Pública Brasileira

04/09/2010

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Administração de Recursos Humanos

Prof, Marco Machado

[email protected]

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Sumário

1. Contexto da Adm de RH no Setor Público

2. Novos Desafios da Adm de RH

3. Agregando Pessoas

4. Aplicando Pessoas

5. Recompensando Pessoas

6. Desenvolvendo Pessoas

7. Mantendo Pessoas

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Bibliografia Básica: CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. e o novo papel dos recursos humanos nas organizações.3ª edição, Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

EVOLUÇÃO DAS FUNÇÕES DO ESTADOSegurança Interna e Defesa

Clássicas

Proteção da Economia

Interna

Séc. XVIIIAssistência

(Dádiva Patriarcal)

Séc. XIX Intervenção na Economia

1ª GuerraFunção Social

Dec. 40Oferta de Bens e

Sv Sociais

2ª Guerra

Segurança Interna e

Defesa

Clássicas

Proteção da Economia

Interna

Séc. XVIII

Assistência (Dádiva

Patriarcal)

Séc. XIX

Intervenção na Economia

1ª Guerra

Função Social

Dec. 40

Oferta de Bens e Sv Sociais

2ª Guerra

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1. Contexto da Adm de RH no Setor Público

PATRIMONIALISTAAte início do séc. XIX

BUROCRÁTICAInício do séc.XIX

GERENCIAL1970

Evolução dos modelos de adm. pública

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Contexto da governança contemporânea

INTERESSESE DEMANDAS

DASOCIEDADE

ESTADO

TERCEIROSETOR

INICIATIVAPRIVADA

MERCADODE

BENSPÚBLICOS

MERCADODE

BENSPRIVADOS

BEMESTAR

ATORES SOCIAISORGANIZADOS

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ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

• Conjunto de organizações, mantidas com recursos públicos, cujas atividades são realizadas em conformidade com a lei, responsáveis pela tomada de decisão e implementação das políticas e normas necessárias ao bem-estar social e das ações necessárias à gestão da coisa pública.

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As organizações são as pessoas que nela operam

Pessoas

Processos

Inovação

Resultados

• As Organizações são ficções legais.

• São os indivíduos que atuam nelas que efetivamente fazem com que sejam eficientes, eficazes e efetivas.

Organização

• Contexto da Adm de RH Atual– Desenvolvimento Tecnológico

– Globalização

– Democratização da Sociedade

– As Crises Econômicas

• A Gestão de Pessoas na teoria Adm• Séc. XIX – Taylor e Fayol – Soc. Industrial – homem econômico – Pré-

Jurídico-Trabalhista• Escola de Relações Humanas – Psicólogo Elton Mayo – Homem Social –

1930 - Leg Trabalhista • Relações Industriais - 1950 - Força dos Sindicatos - Setor de RH

Relações Industriais treinamento, avaliação – custo de reter pessoas• Abordagem Sistêmica – 1960/1980 – subst do modelo

taylorista/fordista por outro mais orgânico – expansão das multinacionais

• Gestão Estratégica – 1990 até hoje – Adm Esttg RH – retenção de pessoas – descentralização da gestão de RH – Gestão por Competências

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2. Novos Desafios da Adm de RH

Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

Sobrevivência Melhores Salários

Crescimento Sustentado Melhores Benefícios

Lucratividade Estabilidade no Emprego

Produtividade Segurança no Trabalho

Qualidade nos Produtos Qualidade de Vida

Redução de Custos Satisfação no Trabalho

Participação no Mercado Consideração e Respeito

Novos Mercados Oportunidade de Crescimento

Novos Clientes Liberdade para Trabalhar

Competitividade Liderança Liberal

Imagem no Mercado Orgulho da Organização

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• Adm de RH vs Gestão de Pessoas

• Qual é o papel das pessoas na Organização?

� Mão de obra? Operário? Trabalhador? Empregado? Funcionário? Recurso humano? Colaborador? Parceiro? Talento humano? Capital humano? Capital Intelectual? Outros?

Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

Empregados isolados Agrupados em equipes

Horário rígido Metas negociadas

Foco em normas e regras Foco em resultados

Subordinação ao chefe Satisfação do cliente

Fidelidade à organização Vinculação à missão e à visão

Dependência da chefia Interdependência com colegas

Alienação à organização Participação e comprometimento

Ênfase na especialização Ênfase na ética e na responsabilidade

Executoras de tarefas Fornecedoras de atividades

Ênfase nas destrezas Ênfase no conhecimento

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• As pessoas são recursos ou parceiros da organização?

GP de hoje solução ganha-ganha

• O que é RH ou Gestão de Pessoas– Gestão de Pessoas é um ramo especializado da Ciência da

Administração que contempla todas as ações empreendidas por uma organização, com o objetivo de integrar o colaborador no contexto da organização e aumentar sua produtividade. Gil (2001)

– Já Milioni (2002), apresentando uma visão diferente, definiu Gestão de Pessoas como: “(...) conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de talentos, potenciais, experiências e competências do quadro de colaboradores de uma organização, bem como a gestão e a operacionalização das normas internas e legais incidentes.”

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• Aspectos da Gestão de Pessoas– As pessoas como:

• seres humanos;• ativadores de recursos organizacionais;• parceiros da organização;• talentos fornecedores de competências;• capital humano da organização.

• Objetivos da Gestão de Pessoas• Cooperar com a organização no alcance de seus objetivos e

realizar sua missão.• Proporcionar competitividade.• Proporcionar pessoas bem treinadas e motivadas.• Ampliar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho.• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho.• Promover a mudança.• Manter políticas éticas e comportamento socialmente

responsável.

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Desenho Cargos, AD

Agregando Pessoas

Aplicando Pessoas

Recompensando Pessoas

Desenvolvendo Pessoas

Mantendo Pessoas

Monitorando Pessoas

Principais Processos de Gestão de Pessoas

Recrutamento & Seleção

Remuner/Benefícios

TRN, Mudança, Com.

Discipl/SSQVT/RelSind

Bco Dados/SIG

� Zelar pela equipe e pessoas

� Tomar decisões sobre subordinados� Executar as ações de RH� Cumprir metas de RH� Alcançar resultados de RH� Cuidar da tática e operações

Responsabilidade da ARHResponsabilidade da ARHResponsabilidade de Staff Responsabilidade de Linha

Gestor de Pessoas� Cuidar das políticas de RH

� Prestar assessoria e suporte� Dar consultoria interna � Proporcionar serviços de RH� Dar orientação de RH� Cuidar da estratégia de RH

Órgão de ARH

• O órgão de RH monopoliza todas as funções de RH: recruta, seleciona, treina, remunera, avalia, promove, desliga ou aposenta.• tratamento genérico e igual para todos os funcionários: salários, horários, tarefas, regras.

• Os gerentes assumem todas as responsabilidades sobre seus subordinados: recrutam, selecionam, treinam, remuneram, avaliam, promovem, desligam ou aposentam.• Tratamento específico para cada funcionário: horários, salários, tarefas, metas específicas e individuais.

Modelo Descentralizado

Modelo Centralizado

• Os Papéis do Gestor de Pessoas

– Parceiro Estratégico� Colocar em prática a estratégia de negócio por meio da organização.� Manter o alinhamento entre as estratégias de negócio e a de pessoas.– Agente de Mudança� Transformar e inovar a organização.� Sustentar a mudança. � Entender a mudança segundo a perspectiva das pessoas.– Administrador de infra-estrutura� Construir infra-estruturas eficientes e amigáveis. � Construir um conjunto de indicadores que mensurem a performance

da organização e das pessoas– Parceiro de Pessoas� Aumentar o comprometimento e as capacidades individuais.� Escutar e responder as necessidades individuais. � Comunicar bilateralmente

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• Adm do Talento HumanoTalentos são pessoas dotadas de competência

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• Adm do Capital HumanoOs componentes do capital humano

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Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas

As organizações não existem no vácuo. E nem funcionam ao caso. Como sistemas abertos, as organizações operam através de mecanismo de cooperação e de competição com outras organizações.

A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage define o comportamento da organização interage com seu contexto ambiental.

A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo.

A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e dos objetivos principais da organização.

O único integrante racional e inteligente da estratégia organizacional é o elemento humano: a cabeça e o sistema nervoso da organização.

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Planejamento Estratégico da Gestão de PessoasA organização como um sistema social organizado (ambiente interno) que interage com o ambiente externo. O fator humano como diferencial decisivo

Todo “gerente” é um Gerente de RH e, portanto, está comprometido com o desafio de interpretar e agir de forma eficiente e eficaz.

As pessoas como um recurso estratégico e não apenas como um recurso operacional.

Saber fazer certo as tarefas Saber fazer certo as tarefas certas.

Quem nasceu primeiro a empresa ou a sua estratégia?

A ação planejada depende de um diagnóstico sensato e sistemático das variáveis que afetam a gestão de RH, bem como da definição de estratégia, a fim de atingir os objetivos a fim de atender as políticas da organização.

Agir de forma pró-ativa ou oportuna para conduzir as ações na direção desejada, porém, sempre de forma planejada. 20

Quem somos? O que queremos ser?

Objetivos da organizaçãoQual o caminho a seguir?

O que temos na organização? O que há no ambiente?

Como podemos chegar?

Que metas atingir?

Avaliação: IndicadoresComo saber se chegamos?

Que ações fazer?

Conhecimento

Análise dos caminhos

Escolha das estratégias

Implementação do plano

Projetos Processos

Missão VisãoAmbiente

Interno

Ambiente Externo

Planejamento Estratégico da Gestão de Pessoas

Seleção de Pessoas

É um exercício de previsão. Busca prever quais candidatos serãobem sucedidos, se encontrados. É de responsabilidade da ARH emconjunto com a gerência da área ou setor solicitante.

Fornecer informações para orientar o atendimento de necessidadesatuais e futuras de pessoal, bem como buscar uma maior validade econfiabilidade de que foi feita a escolha certa entre as opções deescolha existentes.

Importância

3. Agregando Pessoas Modelo de Competências ProfissionaisA partir da década de 80 passou a ser discutido no mundoempresarial e desde então tem como objetivos racionalizar,otimizar e adequar a força de trabalho face às demandas doprocesso produtivo.Na década de 90, o aprofundamento da globalização e a crescentebusca de competitividade levaram ao alinhamento definitivo daspolíticas de recursos humanos às estratégias empresariais,incorporando à prática organizacional o conceito de competência,como base para o modelo para se gerenciar pessoas, apontandopara novos elementos na gestão do trabalho.

Muitos autores discutem a verdadeira origem do Processo deSeleção por Competência. Uns dizem que surgiu após a SegundaGuerra Mundial (1939-1945) quando capitães norte-americanos seperguntaram por que certos grupos de soldados voltavam comsucesso de missões quase impossíveis, enquanto outrosfracassavam em tarefas mais simples. Físicos, psicólogos,psiquiatras e médicos em geral foram convocados para responderà questão e proporcionar a criação de “pelotões perfeitos”. Daísurgiu a Seleção por Competências.

É o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que contribuempara uma atuação de destaque, de excelência em determinadoscontextos.

Conceito de Competência

Conhecimentos

Habilidades

Atitudes

Valores

Entusiasmo

A Competência é Formada por...

Conhecimento = Saber Conhecimentos técnicos, escolaridade, cursos, especializações etc.

Habilidade = Saber Fazer Experiência nos conhecimentos técnicos, ter colocado em prática o saber.Atitude = Querer Fazer Ter atitudes compatíveis para atingir eficácia em relação aos conhecimentos e habilidades adquiridas ou a serem adquiridas.

Valores São os motivos básicos que determinam a ação das pessoas.

Entusiasmo A palavra entusiasmo vem do grego e tem o significado de “ter um Deus dentro de si”. É o ato de dar motivo para alguma coisa.

Método Tradicional x Método por Competência

Método TradicionalSaber

• Educação escolar• Formação técnica• Experiência profissional

Método por CompetênciaSaber fazer; Saber ser

•Capacidade de mobilizar os saberes• Capacidade de mobilizá-los pararesolver problemas• Enfrentar os imprevistos na situação detrabalho• Qualificação social

• Valorização dos altos níveis de escolaridade nas normas de contratação.

• Valorização da mobilidade e do acompanhamento individualizado dacarreira.

• Novos critérios que valorizam as competências relativas à mobilizaçãodo trabalhador e seu compromisso com a empresa.

• Instigação à formação contínua.

• Desvalorização de antigos sistemas de hierarquização e classificação.

• Ligação da carreira ao desempenho e à formação.

Novas Práticas de Gestão

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Gestão por CompetênciaImplica em dispor de trabalhadores flexíveis para lidar com as mudançasno processo produtivo, enfrentar imprevistos e passíveis de seremtransferidos de uma função a outra, requerendo-se, para tanto, apolivalência e a constante atualização de suas competências, o que lhesdá a medida correta de sua “empregabilidade”.

No modelo de gestão por competência, a responsabilidade de atualizare validar regularmente a “carteira de competências” para evitar aobsolescência e o desemprego é do próprio trabalhador, nãoimplicando o comprometimento da empresa.

Os processos seletivos atuais vêm, quase sempre, acompanhados deduas demandas:1. Agilidade de resposta

Preenchimento da vaga em tempo hábil.2. Qualidade no atendimento

Indicação de candidatos que atendam ao perfil da vaga.

Processos Seletivos Atuais

� Seleção feita com mais foco, mais objetividade e por um processosistemático.

� Maior facilidade para prever o desempenho futuro.� Maior garantia de uma contratação de sucesso.� Turnover (rotatividade) mais baixo e melhoria na produtividade.� Evita prejuízos com reabertura de processos seletivos.� Diminui a influência de opiniões, sentimentos ou preconceitos dos

selecionadores.

Vantagens do Processo de Seleção por Competências

Deve ser realizada em parceria com a área requisitante. Consisteinicialmente em ouvir e traduzir de maneira objetiva as expectativas dodetentor da vaga. É comum solicitarem o perfil de maneira geral, comopor exemplo: “o candidato deve ter iniciativa, boa comunicação e bomrelacionamento”.

É preciso definir quais são os indicadores comportamentais quecaracterizam para o requisitante, iniciativa, boa comunicação e bomrelacionamento.

A Construção do Perfil de Competências

Esse trabalho poderá ser realizado pelo selecionador e, em seguida,validado pelo detentor da vaga. Para Gramigna (2002) pode-se trabalharcom quatro tipos de competências:

Desdobramento das Competências em Conhecimentos, Habilidades e Atitudes

Recomenda-se no máximo seis competências. Se uma pessoa dominabem uma competência, ela vem agregada de outras que nãonecessariamente precisam estar contidas no perfil.

Diferenciais - estabelecem a vantagem competitiva da empresa, tanto que permeiam os objetivos da Missão da empresa.

Essenciais - compõem os fatores críticos para o sucesso da empresa. Devem ser percebidas pelos clientes.

Básicas - são as necessárias para manter a companhia funcionando, enquanto que competências

Terceirizáveis - não estão ligadas à atividade-fim da organização e, por isso, podem ser repassadas a fontes externas mais competentes e que tragam maior valor agregado.

4. Aplicando pessoas

É o sistema de valores, crenças, normas e hábitos compartilhados, que rege a interação dos elementos de uma organização.

A cultura reflete as visões comuns sobre “o modo como as coisas são feitas por aqui”, e o ambiente interno e particular de cada organização. (componente crítico que deve ser gerenciado).

É o modelo dos pressupostos básicos, que determinado grupo tem descoberto ou desenvolvido no processo de aprendizagem cotidiana, para lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna. Uma vez que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados válidos, são ensinados aos demais membros como a maneira correta para se pensar e agir dentro da organização. Schein (1991).

A Cultura Organizacional

+ = choque

Cultura Organizacional

Impactos no Modelo de Gestão

É importante observar que, como interage com o ambiente, a cultura organizacional pode e deve sofrer mutações. E se isto não acontecer, a empresa perde a força de sintonia com o ambiente externo e, assim como ocorreu com os dinossauros e outros seres extintos, pode vir a desaparecer.

No processo de condução de mudanças, a cultura da organização deve ser o primeiro elemento a ser observado, atentando-se para todos os seus componentes, sob a pena das mudanças não surtirem o efeito desejado ou não se realizarem por questões de resistência por parte dos componentes da organização.

Tipos de Cultura OrganizacionalCada organização tem a sua própria cultura interna, que constitui sua personalidade e características particulares. Exemplos:

Cultura do tipo “Equipe de Futebol”: é a cultura que valoriza o talento, a ação empreendedora e o desempenho pelo comprometimento, oferece grandes recompensas.

Cultura do tipo “Clube”: é uma cultura que enfatiza a lealdade, o trabalho para o bem do grupo e prestigia o direito das pessoas; aquela que acredita em generalistas e no progresso, degrau a degrau da carreira profissional.

Cultura do tipo “Fortaleza”: é uma cultura que oferece pouca segurança no emprego, aquela que opera com uma mentalidade de sobrevivência,

Cultura do tipo “Academia”: É uma cultura que valoriza as relações a longo prazo, enfatiza desenvolvimento sistemático da carreira, treinamento regular e avanço profissional.

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ContraculturaAo admitir que existe uma cultura existe a contracultura que podetrazer:� Existências de múltiplas culturas dentro da empresa.� Conflitos.� Interesses de grupos dominantes nem sempre coincidem com os

demais grupos.� Interesses do nível mais alto e mais baixo da pirâmide são

diferentes.

RECRUTAMENTO

SELEÇÃO

INTEGRAÇÃO/SOCIALIZAÇÃO

ACOLHIMENTO

Socialização Organizacional


É a maneira como a organização recebe os novos colaboradores e os integrana sua cultura, no seu contexto e no seu sistema para que possamdesenvolver um comportamento adequado às suas expectativas (o modocomo deve pensar e agir).

Objetivo: envolver os novos membros na missão, visão, objetivos da organização, ou melhor, na cultura específica da organização.

Criar um ambiente de trabalho favorável e receptivo na fase inicial do emprego


A organização adapta as pessoas às suas conveniências

Personalização

As pessoas adaptam a organização às suas

conveniências

Métodos de Socialização Organizacional

As organizações precisam promover a socialização dos seus novosmembros e integrá-los adequadamente na sua força de trabalho.

Os processos mais utilizados:

• Processo de seleção;

• Supervisor/chefia como tutor;

• Grupo de trabalho;

• Programas de integração.

Tutor: Funções Básicas

• Transmitir uma descrição clara da tarefa a ser realizada;

• Proporcionar todas as informações técnicas sobre comoexecutar a tarefa;

• Negociar as metas e os resultados a alcançar;

• Proporcionar feedback adequado sobre o desempenho.

Programas de Integração: Principais Elementos

Assuntos Organizacionais

1. A missão e os objetivos globais da organização.2. As políticas e directrizes da organização.3. A estrutura e as unidades organizacionais.4. Produtos e serviços oferecidos.5. Regras e procedimentos internos.6. Procedimentos de segurança no trabalho.7. Arranjo físico e instalações a utilizar.

Benefícios Oferecidos

1. Horário de trabalho, de intervalos e de refeições.2. Dias de pagamento e de adiantamento salariais.3. Programas de benefícios sociais oferecidos pela organização.

Programas de Integração: Principais Elementos

Relacionamento

1. Apresentação aos superiores e aos colegas de trabalho.

Deveres do Novo Colaborador

1. Responsabilidades básicas confiadas ao novo colaborador.2. Visão geral da função.3. Tarefas.4. Objetivos da função.5. Metas e resultados a alcançar.

Práticas de Acolhimento e de Integração:

• Acolhimento formal pelo responsável hierárquico;• Informação oral sobre a empresa;• Visita do local;• Entrega do manual de acolhimento;• Informação sobre segurança;• Apresentação aos quadros da empresa;• Informações sociais;• Encontro com a Direção-Geral;• Formação específica;• Entrevistas regulares de acompanhamento;• Informação audiovisual;• Designação de um responsável pela integração;• Apadrinhamento por um colega mais antigo.

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É uma ferramenta cada vez mais indispensável na ARH na medidaem que atua como um instrumento facilitador nos processos deAcolhimento e Integração/Socialização dos colaboradores naorganização.

Consiste num elemento estratégico da organização ao intervir deuma forma ativa e integrada nas políticas de gestão empresarial. Osentido estratégico da missão e cultura organizacional saireforçado.

Manual de Integração do Funcionário Aplicando pessoas: Modelagem do Trabalho

“ é uma composição de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa - o ocupante - que podem ser englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do organograma da empresa.” (Chiavenato, 1999)

Conceito de Cargo

Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organização;

• DESENHO DE CARGOS: o desenho de cargo (job design) envolve a especificação do conteúdo de cada cargo, dos métodos de trabalho e das relações com os demais cargos. É o processo de organizar o trabalho através das tarefas que são necessárias para desempenhar um cargo específico.

Definição

• As pessoas desempenham um cargo

• É a composição das funções desempenhadas por uma pessoa na organização

• A posição do cargo no Organograma define o seu nível hierárquico

• A unidade Cargo-Função compõe um modelo de responsabilidade e autoridade

• Salários e Benefícios estão atrelados a esse modelo

Envolve:

1. O conteúdo ou função de cada cargo

2. Os métodos de trabalho correspondentes

3. As relações com os demais cargos - hierárquicas e funcionais

Portanto: além do conteúdo do cargo, envolve as qualificações do ocupante e as recompensas do mesmo no sentido de atender aos empregados e à organização

DESENHO DE CARGOS - ASPECTOS MOTIVACIONAIS

PERCEPÇÃO DO SIGNIFICADO DO

TRABALHO

PERCEPÇÃO DA RESPONSABILIDADE PELOS RESULTADOS

CONHECIMENTO DOS RESULTADOS

Variedade

Autonomia

Significado

Identidade

Retroação

Tarefas combinadas

Unidades naturais de trabalho

Relações diretas com o cliente

Enriquecimento vertical

Grupos autônomos

Descrição de cargo investiga:

Detalhamento das atribuições O que o ocupante faz?

Periodicidade da execução Quando faz?

Métodos usados para execução das tarefas Como faz?

Objetivos do cargo Por que faz?

Descrição de cargo contém:

•Título do cargo

•Posição no organograma Nível do cargo SubordinaçãoSupervisão

Tarefas do cargo Periodicidade

Análise de cargo

•Requisitos que o cargo impõe ao seu ocupante

• Determina os pré-requisitos qualificativos, responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo para seu desempenho adequado.

Fatores de especificações da Análise de cargo

Requisitos mentais

Instrução essencial Experiência anterior

Iniciativa

Adaptabilidade ao cargoAptidões

Requisitos físicosConcentração visual

Destreza ou habilidade

Esforço físico

Compleição física

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Fatores de especificações da Análise de cargo

ResponsabilidadesSupervisão de pessoalMaterial e equipamentos

Dinheiro, títulos, documentos

Contatos internos e externosInformações confidenciais

Segurança de terceiros

Métodos e processos

Condições de trabalho

Ambiente de trabalho

Riscos envolvidos

Métodos de Descrição e Análise de cargo

1- Observação direta

•Dados colhidos por observação visual•Participação ativa do ocupante e do analista de cargos•Método mais utilizado,antigo e eficiente

2- Questionário

•Dados colhidos de um formulário preenchido•Participação ativa do ocupante do cargo e passiva do analista•Método mais econômico e mais rápido•Ideal pra executivos

Métodos de Descrição e Análise de cargo

3- Entrevista

•Dados colhidos com pergunta e respostas verbais•Pode ser aplicado a qualquer cargo•Participação ativa do analista e do ocupante•Método mais flexível e produtivo

4- Métodos mistos

•Combinação de dois ou mais métodos de análise

Questiona ocupante + entrevista superiorObserva ocupante + entrevista supervisor Questiona e entrevista supervisorObserva ocupante + entrevista supervisorQuestiona e observa ocupanteQuestiona supervisor e observa ocupante

Tipos

O que se pretende com o moderno Desenho de Cargos?

• EMPOWERMENT:

– Responsabilizar por resultados, objetivos e metas

– Liberdade para criar o ambiente de trabalho e tomar decisões

Condições para Empowerment• Envolver pessoas na escolha de suas responsabilidades e métodos

de trabalho• Criar ambiente de cooperação, compartilhamento de informações,

e estabelecimento conjunto de objetivos• Incentivar as pessoas a assumir iniciativa e tomar decisões• Envolver pessoas nas tomadas de decisão e computar suas opiniões

nos problemas• Deixar as pessoas colocarem suas idéias e soluções em prática• Manter o moral e confiança altos, reconhecendo os sucessos

Administração de Carreiras

� Administrar pessoas em plateau profissional, ou seja, pessoas estacionadas profissionalmente e sem nenhuma predisposição por se desenvolverem;

� Compatibilizar as expectativas e o ritmo de desenvolvimento das pessoas com aqueles da empresa, de forma a assegurar uma relação vantajosa para ambas as partes;

� Estimular e oferecer o apoio necessário a uma postura empreendedora e inovadora em seus gestores.

Papel das Pessoas e da Empresa na Administração de Carreiras

EMPRESAEMPRESAResponsável pela DEFINIÇÃO de um PLANO DE CARREIRAS.

FUNCIONÁRIOFUNCIONÁRIOResponsável pela escolha de sua TRAJETÓRIA. Deve ser quem DECIDE.

� Motivar os funcionários na busca de maior competência técnica(instrução, conhecimento, experiência, habilidades etc.);

� Encorajar os empregados na exploração de suas capacidadespotenciais;

� Propiciar a ascensão do funcionário na empresa;

� Contribuir para que a organização atinja níveis mais elevados dequalidade e produtividade;

� Atender as necessidades internas do preenchimento de vagas,através do recrutamento interno;

� Criar condições para que os funcionários atinjam seus objetivosprofissionais, em consonância com o alcance dos objetivosorganizacionais;

Vantagens de um Planejamento de Carreira

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Aplicando pessoas: Avaliação do Desempenho Humano

Nesse sentido, a avaliação consiste num processo de identificação, captação e tratamento de dados que permita obter a informação que justifique uma determinada decisão”

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O que é a avaliação?“A avaliação é um processo e não um produto, no entanto é um processo que se justifica desde que se constitua como ponto de apoio para tomar decisões racionais.

Avaliação do Desempenho Humano

Geralmente, a preocupação principal das organizações está voltada para a medição, avaliação e monitoração de quatro aspectos principais:

O Que Medir?

1. Resultados: os resultados concretos e finais que se pretende alcançar dentro de um certo período de tempo.

2. Desempenho: o comportamento ou meios instrumentais que se pretende pôr em prática.

3. Competências: as competências individuais que as pessoas oferecem ou agregam à organização.

4. Fatores críticos de sucesso: os aspectos fundamentais para que a organização seja bem-sucedida no seu desempenho e nos seus resultados.

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A avaliação de desempenho pode ser considerada um dos maisimportantes instrumentos de que dispõe a administração de umaorganização para analisar os resultados à luz da atuação de suaforça de trabalho e para prever posicionamentos futuros,considerando o potencial humano disponível em seus quadros.

Tachizawa

Avaliação do Desempenho Humano - Origem

Antes mesmo da fundação da Companhia de Jesus, na qual SantoInácio de Loyola se utilizava de um sistema avaliatório combinado,que era composto por relatórios e notas das atividadesdesenvolvidas e, principalmente, de uma avaliação do potencial decada um dos jesuítas.

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Avaliação do Desempenho Humano - Conceito

É a análise do desempenho de um colaborador em sua função. Trata-se de um conjunto de técnicas visando obter e analisar informaçõesque possibilitem estimar a qualidade da contribuição prestada pelocolaborador à organização.

• Avaliação de mérito

• Avaliação dos empregados

• Relatórios de progresso

• Avaliação da eficiência funcional

• Administração de desempenho

Recebe Diferentes Denominações

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Foi criada basicamente para acompanhar o desenvolvimento doscolaboradores durante sua permanência na organização eespecificamente para medir seu nível de Competência

1. Por que avaliar o desempenho?2. Qual o desempenho que deve ser avaliado?3. Como avaliar o desempenho?4. Quem deve fazer a avaliação do desempenho?5. Quando avaliar o desempenho?6. Como comunicar a avaliação do desempenho?

Questões fundamentais :

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As principais razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de seus colaboradores são:1. Recompensas2. Retroação3. Desenvolvimento4. Relacionamento5. Percepção6. Potencial de desenvolvimento7. Aconselhamento

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Importância

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� Identificar os colaboradores que necessitam de aperfeiçoamento� Descobrir o surgimento de novos talentos� Facilitar o autodesenvolvimento dos colaboradores� Contribuir para a consecução das metas� Fornecer feedback aos colaboradores� Melhoria do relacionamento entre líder e liderados� Estímulo à qualidade e produtividade� Subsidiar programas de mérito, promoções,

transferências, aumento salarial e desligamentos

• Superior Imediato• Colegas• Auto-Avaliações• Subordinados Imediatos• Clientes

Fontes de Informação

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Obj dos processos de recompensar pessoas

�� Atrair, manter e Atrair, manter e motivar os motivar os colaboradores.colaboradores.

�� Controlar o custo da Controlar o custo da folha de pagamento.folha de pagamento.

da Organização dos Colaboradores

�� Buscar renda para satisfazer Buscar renda para satisfazer suas necessidades e elevar suas necessidades e elevar o nível de seu bemo nível de seu bem--estar estar econômico e social.econômico e social.

�� Outros.Outros.

• Conciliar os Objetivos:

Gerar Riqueza – Distribuir Riqueza (Sócios, Colaboradores e a Sociedade)

5. Recompensando Pessoas

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• Das múltiplas classificações que se realizaram sobre as necessidades, a mais simples e conhecida é a de Abraham Maslow. O autor procurava explicar porque certas necessidades impulsionam o ser humano num momento determinado. Este fato levou-o a estabelecer uma hierarquia entre elas.

Hierarquia das necessidades segundo Maslow

• As necessidades segundo Maslow, aparecem de forma sucessiva, começando pelas mais elementares ou inferiores, de tipo fisiológico. À medida que se vão satisfazendo em determinado grau, vão aparecendo outras de nível superior, de natureza mais psicológica. O acesso dos indivíduos às necessidades de nível superior depende do seu nível de bem-estar. Todas as pessoas têm necessidades básicas, no entanto, não significa que cheguem a ter necessidades de auto-realização.

Recompensando Pessoas

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Hierarquia das necessidades segundo Maslow

Maslow distingue cinco tipos de necessidades:

Conceitos de Remuneração

RemuneraçãoRemuneração é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes de seu emprego.

Remuneração Remuneração é a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas

organizacionais.

RemuneraçãoRemuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui três componentes:

remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta/benefícios.

Remuneração Remuneração inclui retornos financeiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos empregados como parte das relações de emprego.

Os Três Componentes da Remuneração Total

Remuneração Total

Remuneração BásicaIncentivos Salariais Benefícios

- Salário mensal ou

- Salário por hora

- Bônus

- Participação nos resultados, etc.

- Seguro de Vida

- Seguro Saúde

- Refeições subsidiadas

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Os diversos Tipos de Recompensas

Re

com

pe

nsa

s

Org

aniz

acio

nai

s

Financeiras

Não-financeiras

Diretas

Indiretas

•Salário Direto

•Prêmios

•Comissões

•DSR (para horistas)•Férias•Gratificações•Gorjetas•Horas Extras•13º salário•Decorrências financeiras dos benefícios concedidos

•Oportunidades de desenvolvimento•Reconhecimento e auto-estima•Segurança no emprego•Qualidade de vida no trabalho•Orgulho da empresa e do trabalho•Promoções•Liberdade e autonomia no trabalho

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Administração de Salários

• Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou salário por hora.

• No Jargão econômico, salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de sua força de trabalho.

• Salário:

“É o pagamento de benefícios diretos ao empregado, pelo serviço prestado.” 61

Fundamentos da Administração de Salários

EstruturaSalarial

EquilíbrioInterno

Equilíbrio Externo

Avaliação de Cargos

Classificação de Cargos

Pesquisa Salarial

Política de RHda Organização

Política Salarial da

Organização

Objetivos da Administração de Salários

- Atrair e reter talentos na organização.

- Motivação e comprometimento.

- Aumento da produtividade e qualidade do trabalho.

- Controle de custos.

- Tratamento justo e equilibrado aos funcionários.

- Cumprimento da legislação trabalhista.

- Cooperar no alcance dos objetivos organizacionais.

- Proporcionar um ambiente amigável e impulsionador do trabalho.

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Sistemas de Recompensa e

Remuneração

Direta (R$) Indireta

Var

iáve

lF

ixo

SOCIALSOCIAL

Benefícios Sociais

PROGRAMAS BENEFÍCIOSFIXOS OU FLEXÍVEIS

DESEMPENHO (*)DESEMPENHO (*)

PPR

Metas / Curto Prazo

BÔNUS

PPL

PRÊMIOS

COMISSÕESLongo Prazo

PARTICIPAÇÃO ACIONÁRIA(*) foco no “algo a mais”

ESPECIALESPECIAL

Reconhecimento / Estima

HOMENAGENS

EVENTOS DE RECONHECIMENTO

PROMOÇÕES, POSSIBILIDADE DE DESAFIO, PROGRAMAS DESENVOLVIMENTO

ESTRUTURAL (*)ESTRUTURAL (*)

Remuneração Funcional / Carreira

PLANO CARGOS E SALÁRIOS

(*) foco na missão do cargo

REMUNERAÇÃO COMPETÊNCIAS

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AVALIAÇÃO DE CARGOS

• A análise das tarefas atribuídas a cada cargo se faz em

função de fatores comuns, em obediência a um dos quatros sistemas existentes:

– “Job Ranking”,

– Sistema de Graus Predeterminados,

– Sistema de Comparações de Fatores,

– Sistema de Avaliação por Pontos.

• O valor intrínseco de um cargo é resultante de sua avaliação, quando medimos com pesos relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliação), transformando-se esses fatores em Reais ou Salário-base.

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Sistemas de avaliação ecomparação de cargos

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Política Salarial

• É o conjunto de decisões organizacionais relacionados à remuneração e benefícios concedidos aos colaboradores.

• Para ser eficaz deve atender simultaneamente a sete critérios:

o Adequada

o Equitativa

o Balanceada

o Eficácia quanto a custo

o Segura

o Incentivadora

o Aceitável para os empregados 67

Incentivos Salariais

• São os componentes desenhados exclusivamente para recompensar os funcionários pelo bom desempenho.

• Missão: incentivar continuamente o trabalhador para,

que ele ultrapasse o seu desempenho atual e alcance as

metas e os resultados desafiantes formulados pelas

organizações. Em contrapartida, o empresário gratifica o trabalhador através de mecanismos amplamente conhecidos e divulgados: bônus, participação no lucro etc..

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Programas de Incentivos

• As Organizações quando criam um programa de incentivos, está, por definição, estabelecendo mecanismos de recompensas e/ou punição.

• O que se pretende é aumentar a produção, produtividade, margem de lucro e, no que diz respeito ao trabalhador, acenar com algum tipo de gratificação.

• Pode-se dizer que as organizações são como balanças. As pessoas contribuem e, as organizações, recebem sua contrapartida pela contribuição. A contribuição das pessoas é em termos de trabalho, dedicação, tempo e esforço e, a retribuição recebida por este desempenho, deve ser em forma de recompensa, promoções, prêmios e reconhecimento.

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Teoria do Condicionamento

• O ser humano nasce como uma página em branco. Tudo o que sente ou pensa é resultado de condicionamento. Skinner

• Efeitos do Condicionamento: Sensação de injustiça ou iniqüidade: A falta de critérios objetivos gera reclamações numerosas.

• A falta de motivação pode ser atribuída às contingências inadequadas no oferecimento de recompensas.

• A recompensa é inerente à própria atividade, dando um sentimento de autonomia, encorajando a responsabilidade, sem comprometer a autenticidade. Deci – 1996

• O homem cujas necessidades de nível mais elementar estão satisfeitas, não estará mais motivado para elas. Mc Gregor 70

Mito salarial

• Herzberg : O grau de satisfação atingido após cada novo aumento é intenso, mas de curta duração.

• A elevação da produtividade não é duradoura. Passam a representar uma fonte indesejável de insatisfação.

• Quanto mais o dinheiro estiver ligado ao desempenho, maior será o estrago feito.

• Khon : Os sistemas de recompensa conseguem uma submissão temporária do funcionário.

• São ineficazes para produzir mudanças duradouras de comportamento e atitudes.

• Quando retirados as pessoas retornam a velhas posturas, sem compromisso definitivo com relação a valores ou suas ações. 71

Pontos a serem respeitados 1

(i) o incentivo deve ser percebido como desejável pelos trabalhadores e que gere uma mudança duradoura não só no ambiente organizacional, mas também no trabalho desempenhado pelo empregado;

(ii) a gestão de RH deve cuidar para que esta concessão não se esvazie com o tempo;

(iii) a gestão de RH deve cuidar para que esta ação não provoque quebra da motivação e que não haja boicotes nem conflitos interpessoais. Isto porque, incentivos devem atuar como estímulo e não como instrumentos de disputas internas;

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Pontos a serem respeitados 2

(iv) os pacotes de incentivos devem estar ligados às atividades simples e repetitivas. Ou melhor, atividades que não exijam dos trabalhadores raciocínio e o desempenho quantitativo este tipo de pacote se justifica. Portanto, as atividades consideradas interessantes, este investimento é desnecessário e ineficaz;

(v) Os profissionais de RH têm que ter em mente que, nos planos de incentivo (quer queiramos ou não) punem. Ou melhor, a punição esta embutida; e,

(vi) os planos de incentivos, mesmo com todos os aspectos positivos listados acima, não são naturais, são controladores e manipuladores (Kohn, 1998).

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Tipos de Recompensas

1. Recompensas relacionadas com objetivos de realização empresarial -como o lucro ou o prejuízo.

2. Recompensas vinculadas ao tempo de serviço do funcionário e que são concedidas automaticamente em certos intervalos, como 5 ou 10 anos, desde que o funcionário não tenha tido um desempenho insatisfatório.

3. Recompensas relacionadas com o desempenho claramente excepcional. Essas recompensas exigem apenas diferenciação no desempenho e melhorias salariais com valor motivacional. É o aumento por mérito.

4. Recompensas relacionadas com resultados departamentais, divisionais ou mesmo globais, objetivamente quantificáveis. Podem ser compartilhadas dentro do grupo, em termos de igual percentagem com relação à base salarial de cada pessoa. É a chamada remuneração variável. 74

Remuneração por Competência

• A remuneração por competência é uma forma de remuneração relacionada com o grau de informação e o nível de capacitação de cada pessoa.

• O sistema premia certas habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário.

• O foco principal passa a ser a pessoa e não mais o cargo. Isso significa que a remuneração não está relacionada com as exigências do cargo, mas com as qualificações de quem desempenha as tarefas.

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Remuneração por Competência

1. Contrato entre gerente e funcionário a respeito das competências necessárias para o trabalho. O objetivo é localizar e sanar os pontos fracos.

2. Programação conjunta entre gerente e funcionário sobre o treinamento necessário que deve integrar o processo. Cada funcionário torna-se responsável pelo seu autodesenvolvimento e sua qualificação profissional. A motivação vem a reboque.

3. Remuneração personalizada. A remuneração por competência focaliza a pessoa e não o cargo. É um pagamento mais coerente com a contribuição de cada indivíduo.

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Baseados nos cargos ou nas competências Algumas Definições de Benefícios

• Benefícios constituem pagamentos financeiros indiretos oferecidos aos funcionários. Incluem saúde e segurança, férias, pensões, planos de educação, descontos em produtos da companhia etc.

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Algumas Definições de Benefícios

• Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem aos seus empregados, no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações.

• Constituem a chamada remuneração indireta concedida a todos os empregados, como uma condição de emprego, independente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta que é o salário específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante.

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Algumas Definições de Benefícios

• Benefícios representam a compensação financeira indireta, através de recompensas e serviços proporcionados pela organização, além dos salários, como: pagamentos legalmente impostos pela previdência social, seguros, planos de aposentadoria, pagamento por tempo não trabalhado, bônus baseados no desempenho, e partes dos custos de serviços relacionados com alimentação, transporte etc.

• Benefícios são recompensas não-financeiras, baseadas no fato de pertencer à organização e que são oferecidas para atrair e manter os colaboradores.

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Origens dos Benefícios

1. Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos, seja para atraí-los ou para mantê-los.

2. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais.

3. Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho.

4. Exigências da legislação trabalhista e previdenciária.

5. Impostos atribuídos às organizações, que passaram a representar meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias.

6. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos colaboradores e da comunidade.

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Tipos de Benefícios Sociais

1. Quanto à sua exigibilidade legal - Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a sua exigibilidade legal.

a. Benefícios legais. São os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Os principais benefícios legais são:

Férias - 13º salário - Aposentadoria - Seguro de acidentes do trabalho - Auxílio doença - Salário família -Salário maternidade - Etc.

Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pelos órgãos previdenciários.

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b. Benefícios espontâneos. São os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei, nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários. Incluem:

Gratificações - Refeições subsidiadas - Transporte subsidiado - Seguro de vida em grupo - Empréstimos aos funcionários - Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convênio - Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social - Etc.

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2. Quanto à sua natureza

Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-monetários, conforme sua natureza.

a. Benefícios monetários. São os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes. Os principais benefícios financeiros são:

Férias - 13º salário - Gratificações - Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença - Etc.

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b. Benefícios não-monetários. São os benefícios não financeiros oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como:

Refeitório - Assistência médico-hospitalar - Assistência odontológica - Serviço social e aconselhamento - Clube ou grêmio - Transporte de casa para a empresa e vice versa - Horário móvel ou flexível - Etc.

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3. Quanto aos seus objetivosOs planos de benefícios podem ser classificados em assistenciais, recreativos e supletivos, quanto aos seus objetivos.

a. Benefícios assistenciais. São os benefícios que visam a prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências. Incluem:

Assistência médico-hospitalar - Assistência odontológica -Assistência financeira através de empréstimos - Serviço social -Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social - Complementação do salário, em afastamentos prolongados por doença - Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais - Creche para filhos de funcionários - Etc.

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b. Benefícios recreativos. São os serviços e benefícios que visama proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em alguns casos, esses benefícios se estendem também à família do funcionário. Incluem:

Grêmio ou clube - Áreas de lazer nos intervalos de trabalho - Música ambiente - Atividades esportivas e comunitárias - Passeios e excursões programadas - Etc.

Algumas atividades recreativas envolvem objetivos sociais, visando ao fortalecimento da organização informal.

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c. Planos supletivos. São serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem:

Transporte - Restaurante no local de trabalho -Estacionamento privativo - Horário móvel de trabalho -Agência bancária no local de trabalho - Etc.

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“Se queres colher em três anos,

planta trigo...

“Se queres colher em dez anos,

planta uma árvore...

... mas se queres colher para sempre,

desenvolve um homem.”Provérbio chinês

6. Desenvolvendo Pessoas

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Evolução Histórica

Na pré-história, os sereshumanos já treinavam suashabilidades de caça e pesca,repassando seu aprendizadode forma teórica e prática e,desta forma, ensinavam eaprendiam uns com osoutros.

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Antes da Revolução Industrial,um trabalhador recebia de 4 a 6horas de treinamento intensivopara se tornar qualificado. Após aRevolução Industrial, um rápidotreinamento capacitava umtrabalhador e um substituto.

Evolução Histórica

Mas o que é treinamento? Qual a diferença detreinamento e desenvolvimento de pessoas?

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Conceitos

TreinamentoTreinamento équalquer atividade quecontribua para tornaruma pessoa apta aexercer sua função ouatividade, aumentarsua capacidade parasuas funções atuais ouprepará-la para novasfunções.

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Conceitos

DesenvolvimentoDesenvolvimento éensinar habilidades maisamplas necessárias àsfunções atuais e futuras.

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Os estratos de desenvolvimento

TreinamentoTreinamento Desenvolvimento Desenvolvimento de Pessoasde Pessoas

Desenvolvimento Desenvolvimento OrganizacionalOrganizacional

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1. Conceito de Treinamento

• No passado: Meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir do preenchimento de cargos.

• Mais recentemente: meio para alavancar o desempenho no cargo.

• Modernamente: meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. (Chiavenato)

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Algumas Definições de Treinamento 1

• Treinamento é o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos influenciando seus comportamentos.

• Treinamento é o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos.

• Treinamento é o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do alcance dos objetivos organizacionais. O treinamento está relacionado com as atuais habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.

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Algumas Definições de Treinamento 2

• Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisor.

• Treinamento é o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e competências em função de objetivos previamente definidos.

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2. Processo de treinamento

Desenho do programa Desenho do programa de treinamentode treinamento

Levantamento das Levantamento das necessidades de necessidades de

treinamento a serem treinamento a serem satisfeitassatisfeitas

Aplicação do Aplicação do programa de programa de treinamentotreinamento

Avaliação dos Avaliação dos resultados do resultados do treinamentotreinamento

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Atividades do Processo de Treinamento

DIAGNÓSTICO

-Objetivos da Empresa

-Competências necessárias

-Problemas de pessoal

-Resultados de avaliação de desempenho

DESENHO

-Programa:

. Quem treinar

. Como treinar

. Em que treinar

. Onde treinar

. Quando treinar

IMPLEMENTAÇÃO

-Aplicação do programa através de:

. Gerente de linha

. Assessoria de RH

. Por ambos

. Por terceiros

AVALIAÇÃO

-Monitorar o processo

-Medição de resultados

-Comparar situação atual com anterior

-Análise de custo/benefício

As quatro etapas do processo de treinamento

Transmissão de Transmissão de InformaçõesInformações

Desenvolvimento Desenvolvimento de Habilidadesde Habilidades

Desenvolvimento Desenvolvimento de Atitudesde Atitudes

Desenvolvimento Desenvolvimento de Conceitosde Conceitos

TTRREEIINNAAMMEENNTTOO

AUMENTAR CONHECIMENTO

MELHORAR HABILIDADES

DESENVOLVER/MUDAR COMPORTAMENTOS

ELEVAR ABSTRAÇÃO

Informar sobre empresa, produtos e serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos, cultura e sobre os clientes

Habilitar para a execução operacional e tarefas, manejo de equipamentos, máquinas, ferramentas

Atitudes negativas para favoráveis, relações inter-pessoais com clientes internos e externos

Desenvolver idéias e conceitos para as pessoas pensarem de forma ampla e global

101

TREINAMENTO

Análise Análise organizacionalorganizacional

Analise de Analise de Recursos Recursos HumanosHumanos

Análise da Análise da estrutura de estrutura de

cargoscargos

Análise do Análise do treinamentotreinamento

A partir do diagnóstico de toda a empresa; A partir do diagnóstico de toda a empresa; missão, visão, objetivos estratégicos, etc.missão, visão, objetivos estratégicos, etc.

A partir do perfil das pessoas: quais as A partir do perfil das pessoas: quais as competências necessárias para que as pessoas competências necessárias para que as pessoas

possam contribuir para a eficácia da organizaçãopossam contribuir para a eficácia da organização

Habilidades, destrezas, competências Habilidades, destrezas, competências necessárias para o exercício do cargonecessárias para o exercício do cargo

A partir dos objetivos e metas que deverão ser A partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como critérios para avaliação da utilizados como critérios para avaliação da

eficiência e eficácia do programa de eficiência e eficácia do programa de treinamentotreinamento

Levantamento das Necessidades de Treinamento

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Desenvolvimento organizacional. É o conjunto organizado de ações focadas na aprendizagem (intencionais e propositais) em função das experiências passadas e atuais, proporcionadas pela organização, dentro de um específico período, para oferecer a oportunidade de melhoria do desempenho e/ou do crescimento humano. Inclui três áreas de atividades: treinamento, educação e desenvolvimento.

Desenvolvimento gerencial: É o conjunto organizado de ações educacionais no sentido de desenvolver habilidades e competências gerenciais, como liderança, motivação, condução de equipes e, sobretudo, gestão dos processos de GP.

Definição de Desenvolvimento, Treinamento e Educação

103

Desenvolvimento pessoal. São as experiências não necessariamente relacionadas com o cargo atual, mas que proporcionam oportunidades para desenvolvimento e crescimento profissional.

Treinamento. São as experiências organizadas de aprendizagem e centradas na posição atual da organização. O treinamento deve aumentar a possibilidade do funcionário desempenhar melhor suas atuais responsabilidades.

Educação. É o conjunto holístico das experiências de aprendizagem que preparam a pessoa para enfrentar a vida e se adaptar aos desafios do mundo atual.

Definição de Desenvolvimento, Treinamento e Educação

104

Métodos de Desenvolvimento de Pessoas

Os principais métodos de dsvde pessoas no cargo atual são:1. Rotação de cargos.2. Posições de assessoria.3. Aprendizagem prática.4. Atribuição de comissões.5. Participação em cursos e

seminários externos.6. Exercícios de simulação.7. Treinamento (outdoor) fora da

empresa.8. Estudo de casos.9. Jogos de empresas.10. Centros de dsv internos.11. Coaching.

Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são:1. Tutoria ou mentoring.2. Aconselhamento de funcionários.

105

A gradativa transferência da mudança individual para a mudança organizacional

1. Consciência quanto à necessidade de mudança

2. Desejo de participar e de apoiar a mudança

3. Conhecimento de como implementar a mudança

4. Habilidade para implementar as habilidades e comportamentos requeridos

5. Reforço consistente para manter a mudança

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• São atividades de RH associadas com o tratamento e movimentação dos colaboradores dentro da organização.

• São as relações internas da organização com seus colaboradores e relacionadas com promoções transferências, demissões e afastamentos por aposentadoria.

• Disciplina e medidas disciplinares são também aspectos cruciais dessas relações internas.

• Contudo a ARH atua na retaguarda como função de staff –consultoria interna – delegando aos gerentes e supervisores a responsabilidade de linda pelas praticas de RH no dia a dia.

7. Relações com Empregados

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Qual é Sistema Administrativo que Predomina em sua Organização?

Ao estudar a administração das pessoas nas organizações, RensisLikertpropõe quatro estilos administrativos, progressivamente abertos, a saber:

1. Sistema autoritário-coercitivo: Há uma absoluta falta de confiança nas pessoas. Estas não se sentem livres e são motivadas negativamente pelo medo, ameaças e punições. O fluxo de informação é vertical, de cima parabaixo. As decisõessão centralizadas na cúpulada organização. É o modelo mais fechado de administração.

2. Sistema autoritário-benevolente: Há uma certa confiança nas pessoas. Estas não se sentem livres e são motivadas por recompensas e algumas punições. O fluxo de informação é vertical, mas descendente e ascendente. As políticas são definidas no topo e as decisões previamente prescritas são atribuídas aos níveis mais baixos.

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19

3. Sistema consultivo: Há razoável confiança nas pessoas. Estas se sentem relativamente livres e são motivadas por recompensas, algum envolvimento e punições. O fluxo de informação é descendente eascendente. A comunicação de baixo para cima é aceita com alguma desconfiança. As políticas e decisões gerais são feitas no topo e as decisões específicas são delegadas aos níveis mais baixos.

4. Sistema participativo: Há total confiança nas pessoas. Estas se sentem livres e são motivadas por recompensas financeiras e pela participação e envolvimento na fixação de objetivos. O fluxo de informação é descendente, ascendente e horizontal. A tomada de decisões é espalhada através de toda a organização. É o modelo mais aberto de administração.

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Estilos administrativos de Rensis Likert

Maior probabilidade de ineficiência, de manter

relações ruins no trabalho e de se deparar com

repetidas crises financeiras

Maior probabilidade de haver alta produtividade,

boas relações no trabalho e elevada rentabilidade

Sistema 1:Sistema 1:Autoritário coercitivoAutoritário coercitivo

Sistema 2:Sistema 2:Autoritário benevolenteAutoritário benevolente

Sistema 3:Sistema 3:ConsultivoConsultivo

Sistema 4:Sistema 4:ParticipativoParticipativo

Higiene do Trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. Relaciona-se com o diagnóstico e prevenção das doenças ocupacionais a partir do estudo e controle de duas variáveis: o homem e seu ambiente de trabalho.

Conceitos de Higiene do Trabalho

Higiene do Trabalho está relacionada com a busca de condições de trabalho saudáveis e higiênicas

A higiene do trabalho pretende garantir um ambiente de trabalho saudável e seguro.

111

Programa de Higiene do Trabalho

Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados com:

1.Ambiente físico de trabalho

2. Ambiente psicológico de trabalho

3. Aplicação de princípios de ergonomia

4. Saúde ocupacional

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1.Ambiente físico de trabalho: envolvendo:

• Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade.

• Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como afastamento de possíveis fumantes ou utilização de máscaras.

• Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura.

• Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.

• Conforto: ambiente agradável, repousante e aconchegante.

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2. Ambiente psicológico de trabalho: envolvendo:• Relacionamentos humanos agradáveis.

• Tipo de atividade agradável e motivadora.

• Estilo de gerência democrático e participativo.

• Eliminação de possíveis fontes de estresse.

• Envolvimento pessoal e emocional.

3. Aplicação de princípios de ergonomia: envolvendo:

• Máquinas e equipamentos adequados às características humanas.

• Mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas.

• Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.

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Um ambiente de trabalho agradável facilita o relacionamento interpessoal e melhora a produtividade, bem como reduz acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade do pessoal. Fazer do ambiente um local agradável para se trabalhar tornou-se uma verdadeira obsessão para as empresas bem-sucedidas.

4. Saúde ocupacional: envolvendo aspectos

Uma maneira de definir saúde é a ausência de doenças. Contudo, os Uma maneira de definir saúde é a ausência de doenças. Contudo, os riscos de saúde como riscos físicos e biológicos, tóxicos e químicos, bem riscos de saúde como riscos físicos e biológicos, tóxicos e químicos, bem como condições estressantes de trabalho podem provocar riscos no como condições estressantes de trabalho podem provocar riscos no trabalho. O ambiente de trabalho em si também pode provocar trabalho. O ambiente de trabalho em si também pode provocar doenças. Uma definição mais ampla de saúde é o estado físico, mental e doenças. Uma definição mais ampla de saúde é o estado físico, mental e social de bemsocial de bem--estar. Essa definição enfatiza as relações entre corpo, estar. Essa definição enfatiza as relações entre corpo, mente e padrões sociais. mente e padrões sociais.

O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos O programa de medicina ocupacional envolve os exames médicos exigidos legalmente além de executar programas de proteção da exigidos legalmente além de executar programas de proteção da saúde dos funcionários, palestras de medicina preventiva, saúde dos funcionários, palestras de medicina preventiva, elaboração do mapa de riscos ambientais, relatório anual e arquivos elaboração do mapa de riscos ambientais, relatório anual e arquivos de exames médicos com avaliação clínica e exames complementares, de exames médicos com avaliação clínica e exames complementares, visando à qualidade de vida dos colaboradores e maior visando à qualidade de vida dos colaboradores e maior produtividade da organização.produtividade da organização.

Os programas de saúde começaram a atrair a atenção pois as Os programas de saúde começaram a atrair a atenção pois as conseqüências de programas inadequados são perfeitamente conseqüências de programas inadequados são perfeitamente mensuráveis: aumento de pagamentos por indenizações, aumento mensuráveis: aumento de pagamentos por indenizações, aumento dos afastamentos por doença, aumento dos custos de seguros, dos afastamentos por doença, aumento dos custos de seguros, aumento do absenteísmo e rotatividade do pessoal, baixa aumento do absenteísmo e rotatividade do pessoal, baixa produtividade e baixa qualidade, além de pressões sindicais. Os produtividade e baixa qualidade, além de pressões sindicais. Os custos de programas inadequados são altíssimos e devem ser custos de programas inadequados são altíssimos e devem ser evitados com programas profiláticos e preventivos.evitados com programas profiláticos e preventivos.


Um programa de saúde ocupacional requer as seguintes etapas:

1. Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatísticas de afastamentos e acompanhamento de doenças.

2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos.

3. Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica.

4. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função de saúde ocupacional.


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Os principais problemas de saúde nas organizações estão relacionados com:

Problemas de Saúde nas Organizações

1. Alcoolismo e dependência 1. Alcoolismo e dependência química de drogas, medicamentos, química de drogas, medicamentos, fumo etc.fumo etc.2. AIDS: é a síndrome de 2. AIDS: é a síndrome de deficiência imunológica adquirida deficiência imunológica adquirida que ataca o sistema que protege o que ataca o sistema que protege o organismo de doenças.organismo de doenças.3. Estresse no trabalho, ansiedade, 3. Estresse no trabalho, ansiedade, aflição e angústia.aflição e angústia.4. Exposição a produtos químicos 4. Exposição a produtos químicos perigosos, como ácidos, asbestos perigosos, como ácidos, asbestos etc.etc.

5. Exposição a condições 5. Exposição a condições ambientais frias, quentes, ambientais frias, quentes, contaminadas, secas, úmidas, contaminadas, secas, úmidas, barulhentas, pouco iluminadas barulhentas, pouco iluminadas etc.etc.6. Hábitos alimentares 6. Hábitos alimentares inadequados: provocando inadequados: provocando obesidade ou perda de peso.obesidade ou perda de peso.7. Vida sedentária, sem contatos 7. Vida sedentária, sem contatos sociais e sem exercícios físicos.sociais e sem exercícios físicos.8. Automedicação e ausência de 8. Automedicação e ausência de cuidados médicos adequados.cuidados médicos adequados.

Sugestões para Tornar Saudável o Ambiente de Trabalho1. Assegure que as pessoas respirem ar fresco. O custo desta providência é ridículo quando comparado com as despesas de limpeza.

2. Evite materiais suspeitos que emitam odores ou toxinas. Estabeleça uma regra geral: evitar todo material ou instalação que emita odor ou toxinas.

3. Proporcione um ambiente livre de fumaça. Proíba ou estabeleça um local destinado aos fumantes com um sistema de ventilação.

4. Adote dutos limpos e secos. Dutos de ventilação ou ar condicionado quando úmidos favorecem o aparecimento de fungos e, conseqüentemente, doenças.

5. Preste atenção às queixas das pessoas. Registre as reclamações e tome providências quanto à higiene do trabalho.

6. Proporcione equipamentos adequados. Evite traumas físicos com o uso da ergonomia. Ergonomia significa adequação do ambiente e condições de trabalho com o indivíduo. Cada pessoa é diferente e requer o uso de equipamentos que se ajustem às suas características individuais. 119

Conceitos de Segurança do Trabalho

Segurança do trabalho é o conjunto de medidas de ordem técnica, educacional, médica e psicológica utilizadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas preventivas.

Segurança do trabalho está relacionada com condições de trabalho seguras e saudáveis para as pessoas.

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Os acidentes no trabalho e sua classificação

É preciso minimizar as condições de insegurança nas empresas. Mas, as causas dos atos inseguros podem ser atribuídas a certas características pessoais que predispõem aos acidentes, como ansiedade, agressividade, falta de controle emocional, imperícia etc.

Certas características pessoais, personalidade e motivação das pessoas levam a comportamentos que predispõem a acidentes, como a vontade de assumir riscos e tomar atitudes inadequadas. São tendências que levam a atos inseguros, desatenção e falhas em seguir procedimentos e aumentam a probabilidade de provocar acidentes.

Como Reduzir Acidentes

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Fatores pessoais que influenciam o comportamento acidental

A QVT é um constructo complexo que envolve uma constelação de fatores, como:

1. A satisfação com o trabalho executado.

2. As possibilidades de futuro na organização.

3. O reconhecimento pelos resultados alcançados.

4. O salário percebido.

5. Os benefícios auferidos.

6. O relacionamento humano dentro da equipe e da organização.

7. O ambiente psicológico e físico de trabalho.

8. A liberdade de atuar e responsabilidade de tomar decisões.

9. As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.

Componentes da QVT

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

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A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contexto) do cargo.

Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade individual e grupal, tais como:• motivação para o trabalho, • adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, • criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças e, • principalmente, agregar valor à organização.

Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)

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A CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – é uma imposição legal da CLT – Consolidação das Leis do Trabalho. Metade dos componentes da CIPA é indicada pela empresa e outra metade é escolhida pelo voto dos funcionários, periodicamente.

Cabe à CIPA apontar os atos inseguros dos trabalhadores e as condições de segurança existentes na organização. Ela deve fiscalizar o que já existe, enquanto os especialistas de RH apontam as soluções.

A CIPA tem especial importância nos programas de segurança das pequenas e médias empresas.

Você sabe o que é CIPA?

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aula 11 e 12 de setembro Gestão de Pessoas no Contexto da Administração Pública Brasileira

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