Um dos aspectos mais importantes para um negócio internacional consiste em como criar uma estrutura organizacional capaz de implementar eficazmente a estratégia de internacionalização a que a empresa se propôs.

Qual o desenho organizacional mais adequado para que exista um equilíbrio entre a autonomia e a integração entre as unidades dispersas pelo mundo?

Caso a empresa não seja global, como deve ser a estrutura da empresa? Multinacional ou transnacional?

As unidades exigem autonomia; ao mesmo tempo, a organização como um todo necessita de integração.

NEGÓCIOS INTERNACIONAIS

A definição de uma estrutura organizacional adequada deve começar pela identificação da estratégia.

O controle sobre as operações internacionais tende a fi car centralizado no país de origem. E, como a integração não é enfocada nesta estratégia, a estrutura pode ter forte dimensão funcional (YIP, 1996).

A estratégia multidoméstica, as decisões estratégicas e operacionais são descentralizadas para as unidades de negócios de cada país, não necessitando, portanto, de uma integração significativa entre as unidades. Porém, a autoridade fica dispersa de acordo com o número de países em que a empresa atua. Cada unidade local trabalhará o seu produto e o seu mercado com grande autonomia.

Considerando estes aspectos, a estrutura organizacional de um negócio multidoméstico deve enfatizar os interesses nacionais e facilitar a atuação dos gerentes para atender as diferenças locais, como é o caso da cultura de cada país.

Haverá um escritório central da multinacional e as unidades de cada país tendem a ser totalmente separadas. Nesse caso, não há mais a divisão do negócio doméstico e do negócio internacional, como tende a ocorrer na empresa exportadora.

As relações entre as unidades são pequenas, e a comunicação tende a ocorrer somente no sentido das unidades para o escritório central e vice-versa, não horizontalmente (entre unidades).

Se a empresa desejar alcançar economias de escala ou escopo internacionalmente, terá que integrar as atividades das cadeias de valores nacionais e, conseqüentemente, desenvolver mudanças nessa estrutura organizacional.

Na estratégia global, a ênfase está na coordenação entre as unidades que operam nos diferentes países. Produtos padronizados são oferecidos entre os mercados nacionais. Isso implica que o escritório central tem que centralizar a tomada de decisão.

A autoridade fica centralizada na sede da divisão internacional para coordenar e integrar decisões e ações entre as unidades de negócios. A coordenação é estimulada através de contatos diretos entre os gerentes, ligações entre departamentos, forças de trabalho temporárias ou equipes permanentes que têm como objetivo desenvolver a integração.

O escritório central coordena o fluxo de informações entre os produtos internacionais. O objetivo dessa estrutura é proporcionar economias de escala e escopo e, portanto, o escritório central também deverá alocar os recursos de forma cooperativa, já que todos adotam a mesma estratégia global. A organização estrutura-se como uma federação centralizada.

À medida que os gerentes participam de transferências entre países, eles se tornam socializados quanto à filosofia de administrar uma estratégia integrada através de uma estrutura divisional internacional de produtos. Uma visão compartilhada da estratégia e estrutura da firma é desenvolvida por políticas e procedimentos padronizados (formalização) que facilitam a implementação dessa forma organizacional (HITT et al, 2001, p. 468).

Hitt et al (2001) mostra que a Procter e Gamble é uma empresa que adota uma estrutura divisional internacional de produtos. A P&G possui sete divisões internacionais de produtos (cuidado de bebês, tratamento de beleza, cuidado de roupas e do lar, proteção feminina, alimentos, bebidas, tecidos e toalhas) e oito organizações de desenvolvimento de mercado que trabalham regionalmente para ajudar a preparar e a comercializar produtos que cada unidade de negócios global cria e administra.

Cabem a esses diretores globais (YIP, 1996): tornar as linhas de produtos globais rentáveis; coordenar as funções necessárias para o desenvolvimento e

comercialização dos produtos; desenvolver um planejamento estratégico e orçamentos financeiros em

cooperação com as funções (marketing, finanças, produção, etc.) e regiões geográficas e desenvolver a implementação desses planos de forma coordenada com as funções e regiões;

fazer com que o desempenho da sua linha de produtos contribua para a estratégia global.

De acordo com Yip (1996), a empresa global poderá gerar centralização através das áreas funcionais (ao invés dos produtos), gerando, assim, diretores globais funcionais, como, por exemplo, diretor corporativo de marketing global, diretor corporativo de operações global, etc.

Yip (1996), esse tipo de estrutura, que centraliza a autoridade funcionalmente, geralmente falha em desenvolver a coordenação entre os países. Geralmente, esses executivos não possuem um real controle e contribuem muito pouco para a estratégia global da empresa.

Hitt et al (2001) mostram que a Ford adota esse tipo de estrutura. Os autores relatam que o presidente da empresa afi rma que existe uma nova fase da Ford “na qual a descentralização do capital, comunicações, política econômica, política comercial, recursos humanos, marketing, propaganda e marcas estão se formando em torno de mercados ou sistemas globalmente orientados” (pág. 472).

Isso exige que todos os empregados sejam encorajados a entender os efeitos da diversidade cultural nas operações da empresa. Nessa concepção, cabe a um escritório central corporativo ter uma forte liderança e habilidade para conseguir fomentar uma visão compartilhada com vistas a criar uma identidade empresarial forte.

Os processos de gerenciamento envolvem os sistemas de informação adotados pela empresa ou outras formas de coordenação utilizadas para integrar os países, o planejamento estratégico global, o orçamento global, a análise de desempenho e os sistemas de remuneração globais (YIP, 1996).

Os sistemas de informações compreendem os dados que são coletados, analisados, armazenados e comunicados, além dos métodos utilizados para avaliar essas atividades.

De acordo com Yip (1996), um bom teste sobre o sistema de informações de uma empresa é perguntar se tem informações sobre a parcela global da empresa no negócio de um determinado cliente.

Um sistema de informação eficaz poderá (YIP, 1996): gerar o compartilhamento de informações entre as

unidades estabelecidas nos países sobre os planos estratégicos e de suas operações. Desse compartilhamento podem surgir oportunidades e ameaças à consecução do plano corporativo;

possibilitar que as diversas unidades negociem seus planos com o escritório central e com outros países;

fazer com que a matriz oriente cada unidade estrangeira a adotar certas ações. Um exemplo: com base dos dados do sistema, a matriz pode solicitar que os países promovam conjuntamente um determinado produto.

“Quando não se planeja pensando em todos os países, fica difícil entender a posição competitiva do negócio no mundo todo e mais difícil ainda desenvolver respostas estratégicas integradas aos concorrentes que planejam em bases globais. Esse fato dificulta a criação e a implementação de programas globais que precisam de coordenação entre países. O ideal seria um processo de planejamento estratégico global que envolvesse a alta gerência dos países e regiões mais importantes. Esse processo se adequaria aos ciclos de planejamento nacional e corporativo” (YIP, 1996, p. 196).

Ter um planejamento estratégico global signifi ca que se tem um orçamento global. Para que se tenha um orçamento global, as empresas devem (YIP, 1996):

somar os orçamentos nacionais de forma que resultem em um total global para cada linha de produtos;

transferir os recursos de um país para o outro, a fim de subsidiar outros países. Para isso, a empresa global deve ter um sistema de contabilidade que permita essa transferência;

os custos devem ser definidos de uma forma neutra, independente geograficamente da localização das unidades. Não são os custos de produção que determinarão os preços praticados, mas as questões estratégicas que devem responder pelos diferentes preços praticados pela empresa ao redor do mundo;

disponibilizar os orçamentos globais para os programas globais, que visem a posicionar a empresa como um grande competidor mundial;

outro ponto de destaque nos sistemas de gerenciamento das empresas globais é em relação ao seu sistema de remuneração e avaliação de desempenho.

Os gerentes estrangeiros devem adquirir experiência não apenas em seu país, mas na matriz e em outros países. De acordo com YIP (1996), essa prática traz três benefícios:

amplia o número de executivos capazes de assumir posições de comando da corporação;

mostra o comprometimento da alta gerência com a internacionalização;

dá aos indivíduos de talento uma oportunidade única de desenvolvimento.

O gerente internacional é, antes de mais nada, um gerente intercultural, que é capaz de se tornar internacional ou de operar bem em outra cultura. Cabe, a esse gerente, ter a capacidade de ser flexível para administrar de forma eficaz em uma situação internacional, uma vez que é inerente às pessoas um certo grau de etnocentrismo (LUZ, 1999).

YIP (1996) sugere algumas regras: não deve haver avanço além de um certo nível sem que o gerente

nacional tenha passado dois anos fora do seu país; as transferências devem ocorrer no início da carreira do gerente; a parcela em que todos os cargos de um determinado nível acima

são ocupados por gerentes não nacionais deve ser de 10%; aqueles que apresentarem os melhores desempenhos deverão ser

transferidos para outros países; os transferidos deverão ter um cargo garantido ao voltarem para

seus países, mas o nível desse cargo dependerá do desempenho que tiveram enquanto estiveram em outro país;

os veteranos de transferências estrangeiras devem ter preferência nos cargos;

o departamento de recursos humanos deve acompanhar e tomar a responsabilidade pelas carreiras dos transferidos para outros países.

De acordo com Hickson e Pugh (1995), apud Luz (1999), há duas características que se adaptam com sucesso a outras culturas:

o gerente deve querer operar em outra cultura e se mostrar interessado pelo desafio;

o gerente deve estar preparado para vivenciar outras culturas e aprender outras línguas.

Luz (1999) relata como quatro empresas recrutam seus gerentes:

A Shell recruta globalmente aqueles interessados em carreira internacional. O critério de seleção é a capacidade de mudança, ou seja, como o executivo se adapta à mudança. Procura fazer com que todos os membros da equipe tenham experiência internacional. Os empregados das sedes locais que desejam seguir uma carreira internacional podem ter essa oportunidade

recorrendo à sede global.

A Philips recruta candidatos nos países em que opera por meio de suas divisões de produtos, usando como critérios a personalidade, capacidades acima da média, autoconfi ança, experiência variada e internacional, compreensão da cultura organizacional e o estabelecimento de uma rede de relações empresariais.

A Fiat recruta os executivos no exterior e analisa a profi ciência em línguas, a competência técnica e as experiências relevantes. A empresa busca incentivar as pessoas mais jovens, desenvolvendo a educação e a formação internacional.

A Unilever conta com uma rotação de expatriados em âmbito mundial. Os gerentes com alto potencial participam do sistema de rotação funcional, geográfica ou por divisão de produtos em períodos de dois a três anos. A empresa adota ainda a política de trazer regularmente à sede na Inglaterra os gerentes que atuam em outros países, a fim de freqüentarem programas de formação e exercerem cargos de curta e de longa duração, com a finalidade de reforçar sua identificação com os objetivos e valores da empresa.

Joly (1992) mostra que existem três fases do executivo no estrangeiro. Observe:

Primeiro, existe o encantamento: a colocação no exterior, que representa uma oportunidade de desafio profissional, de desenvolvimento.

Em seguida vem a segunda fase, na qual surge o negativismo: nesta fase o executivo, que vivencia

uma experiência cultural de longa duração, passa a se confrontar com valores, hábitos e costumes da comunidade local que, quando se chocam com os seus de origem, tornam difícil o processo de adaptação.

Na terceira fase, cabe ao executivo tentar inserir-se, integrar-se ou guardar distância: rejeitar uma cultura é dar-se conta de que não se tornará um dos seus membros e regozijar-se deste fato. Se a opção é a volta, o executivo deve preparar-se para o retorno. Na volta, o executivo não é mais o mesmo, nem a sua família. Se o retorno envolve adaptações de crianças, uma nova fase de adaptação torna-se necessária. Um dos choques do retorno é constatar que a vida no exterior era mais estimulante, ou que terá que se adaptar novamente a outra cultura, ou por encontrar uma situação profissional que subvaloriza as competências desenvolvidas no exterior, etc.

Não cabe aqui realizar um relato exaustivo das fases que caracterizam a inserção em novas culturas por parte do executivo internacional, no entanto, caso você queira saber mais sobre este assunto, leia Joly (1992).

Formar uma identidade global significa: Evitar demonstrações de identidade nacional. Por exemplo,

deve-se evitar que as reuniões sejam sempre no país de origem. Montar uma equipe executiva verdadeiramente global.

Estimular o pensamento global. Fazer com que os funcionários pensem em produtos que podem ser introduzidos em vários países, por exemplo.

Criar uma cultura que valorize a interdependência. Deve-se desestimular a cultura da autonomia local do negócio.