Aula 2 – Modelagem de Processos

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Curso de Gestão da TI

Modelagem de Processos

Prof. Reginaldo Gotardo

12/08/2009

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Módulo 4.1

Aula 2

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Programação da disciplina

• Aula 1 - Visão geral sobre processos

• Aula 2 - Gestão por processos

• Aula 3 - Mapeamento e modelagem de processos (1)

• Aula 4 - Mapeamento e modelagem de processos (2)

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Programação da disciplina

• Aula 5 - Ferramentas e técnicas para avaliação e melhoria

• Aula 6 - Melhoria da qualidade – Estrela Decisória

• Aula 7 - (Re)estruturação e (re)engenharia de processos

• Aula 8 - TI e Processos de negócios

• Aula 9 - Business Process Management

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Aula 2 – Gestão por Processos

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Objetivos desta Aula

• Ao final desta aula você aprenderá:– Apresentar as origens dos processos de negócio;– Entender processos de negócio e como são compostos;– Apresentar o conceito de Gestão por Processos.– Analisar a importância da Gestão por Processos nas

empresas;– Elencar diversas características relacionadas à gestão

e processos.

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"Um bom chefe faz com que homens comuns façam

coisas incomuns." Peter Drucker

"Um bom chefe faz com que homens comuns façam

coisas incomuns." Peter Drucker

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“O consumidor é o elo mais fraco da economia.

E nenhuma corrente pode ser mais forte do que o seu elo mais fraco.”

Henry Ford

“O consumidor é o elo mais fraco da economia.

E nenhuma corrente pode ser mais forte do que o seu elo mais fraco.”

Henry Ford

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Objetivos desta Aula

• Modelagem de Processos:– função empresarial – processos de negócios

• Temas importantes e debatidos por pesquisadores.

• Cultura predominante de função empresarial, ou seja, a empresa é orientada a áreas funcionais. (SORDI, 2005)

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Programação da Aula 2

Conceitos de Processos de Negócio

Elementos dos Processos de Negócio

Gestão por Processos de Negócio

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Origem dos Processos de Negócio• Formas iniciais de agrupamentos empresariais:

– Repetição do funcionamento natural da sociedade– Modelo de hierarquias– Estruturas representadas por organogramas

• Organogramas X Personogramas– Nos quais as funções das caixas são substituídas por

nomes de pessoas. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004)

• As ações em administrações hierárquicas são verticais:– Relativas a departamentos e não a objetivos bem

definidos– Modelo funcionou bem e funciona bem em muitos casos

• Aumento da complexidade da cadeia produtiva:– Novas formas de gestão e organização


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Origem dos Processos de Negócio• Áreas funcionais ou função empresarial:

– Origem na década de 1920– Frederick Taylor estudou a complexidade dos processos,

analisando a sistemática das atividades de trabalho• introduziu novos conceitos como eficiência, especialização e

medição de processos• especialização de atividades profissionais• definição de perfis de acordo com habilidades necessárias na

execução de algumas tarefas• concentrou o domínio técnico de alguns profissionais em áreas e

daí vieram os departamentos• Os departamentos ou áreas são a representação de “silos

funcionais” ou agrupamento de funções e este modelo de organização ainda é predominante. (SORDI, 2005)


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Origem dos Processos de Negócio

Conceitos de Processos de Negócio Fonte: Elaborado pelo Autor.

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• Últimos quinze anos diversas técnicas e métodos, além de novas teorias, foram incorporados ao quesito gestão como resposta às mudanças nos formatos de negócios impostos pela globalização e pela grande competitividade.

• Um dos grandes conceitos advindos foi a gestão gestão por processos de negócio:por processos de negócio:– fluxos de atividades, envolvendo diferentes áreas

funcionais, ou mesmo empresas diferentes, mas tendo como resultado gerar valor para os clientes.



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• Estrutura vertical – Distanciamento na comunicação entre os “silos

funcionais”– Áreas que deveriam atuar em conjunto acabam por

distanciarem-se, prejudicando o desempenho da empresa.

– Perda do “Foco”:• Cliente• Maximizar lucros• Pessoas cuidam apenas do seu “posto”

– Ex.: Atendendo um pedido de um cliente



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Conceitos de Processos de Negócio Fonte: Elaborado pelo Autor.

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• Você nunca trabalhou numa empresa onde ao ocorrer um determinado evento foi preciso ligar para alguém ou virar para o colega e perguntar: “o que eu faço com isto”?

• Muitas vezes você tem um cargo, uma função, mas nem sabe direito para que ele serve dentro dos processos que deveria executar!!!!



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Vídeo

• Vida de Inseto!

• Como a falta de conhecimento nos processos de negócio pode atrapalhar!


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Processos de Negócio• Combinam diversos trabalhos num único fluxo.

– Proporcionando uma visão de trabalho em equipes ou gerenciamento de casos.

• Trabalhadores ganham mais poder de decisão. – Empowerment

• As áreas e departamentos funcionais:– substituídos por equipes de trabalho.– empresa passa a operar de maneira horizontal. – não mais vertical, como impõem a estrutura funcional.


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Processos de Negócio• Empresas orientadas a processos X Empresas Baseadas

em Funções.

• Companhias tradicionais orientadas a processos não deixam de ter seus “silos”.– a visão gerencial, a descrição de fluxos de atividades,

as métricas e demais aspectos do negócio são descritos dentro da visão de processos.

• A orientação a processos também é tida como uma estrutura horizontal, cujo foco é o cliente e a operação é sobre uma estrutura matricial.


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Processos de Negócio

• Gerentes do antigo modelo de hierarquias são substituídos por “donos” de processos que possuem responsabilidade e autonomia sobre a toda a operação, não necessariamente dependente da hierarquia da empresa (vista pelo modelo funcional).


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24Conceitos de Processos de Negócio


25Conceitos de Processos de Negócio


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• Assim, o desenvolvimento de um produto, por exemplo, exige esforços da área comercial que deverá estudar a aceitação de mercado ou mesmo receber o pedido de um cliente; da área industrial que realizará a efetiva produção do bem e da área financeira que, por exemplo, fará a compra dos materiais necessários, o registro da venda e do pagamento realizado por isto.



Fonte: Elaborado pelo Autor.

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Características de uma Organização Funcional

• A informação entra e sai pelo topo dos silos (pelas chefias);• Buracos negros absorvem algumas informações - simplesmente

desaparecem;• Existência de “supernovas” (áreas de pressão muito grande e conflitos);• “Gargalos” de informação;• Gestor serve para administrar silo e não para gerir relacionamentos,

interfaces;• Não existem feedbacks e a comunicação é vertical;• Interesses e motivações das pessoas são funcionais X interesses e

motivações dos clientes são transversais e não dependem da estrutura da empresa. Resultado: clientes ficam em segundo plano;

• Por conta da limitação de autoridade há muito vaivém de informações e isto se traduz em lentidão no tempo de ciclo dos processos;

• Funcionário exerce função e pensa em ganhar nova função, só isto. Não entende sua importância nos processos da empresa;

• Processos inúteis sendo realizados sem que ninguém questione o porquê.(MARANHÃO e MACIEIRA, 2004):


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Paradoxo da Ortogonalidade• Cruzamento em linha reta entre o interesse funcional (organização tradicional) e o interesse do

cliente (transversal à organização).

• Nas empresas há um “chefe” instituído com delegação de poderes.

• O funcionário prioriza o atendimento ao chefe e deixa o cliente como secundário.

– Assim, talvez não consiga aquelas “promoções” tão esperadas ou nem mesmo manter seu emprego e, portanto, deverá manter constante relacionamento entre estas duas questões.

• Interesses podem ser diferentes entre o dono do processo e o chefe funcional.– Surge uma nova forma de relacionamento: a negociação.

• Antes, apenas obedecer ordens hierárquicas era o suficiente e tudo funcionava. Agora, devido ao paradoxo da ortogonalidade, o chefe precisa contribuir na forma hierárquica (fluxo vertical) e o dono do processo precisa coordenar a obtenção da satisfação do cliente, operando de maneira eficiente e eficaz o processo (fluxo horizontal). (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004)


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Atividade 1


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Atividade

• Discuta com sua turma um exemplo de processo de negócio real na sua empresa.

• Apresente-o para todos nós em seguida!


5 a 10 minutos5 a 10 minutos

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Elementos de um Processo de Negócio

• Para as pessoas que não têm muito contato com processos, todo processo é complicado. – Na prática não existem processo complicados. – Dizer se um processo é simples ou complexo depende de

diversos fatores. – O que comumente se faz é desdobrar processos mais complexos

(macroprocessos) em processos menores.• Alguns autores classificam a complexidade de um

processo de acordo com o número de atividades que o mesmo comporta.

• Mas, vamos analisar o processo de negócio do ponto de vista de seus elementos constituintes.

(CRUZ, 2005).


33Elementos dos Processos de Negócio

Clientes ExternosClientes Externos

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Clientes Externos• São a razão da existência das empresas e, no

nosso estudo, a razão da existência de processos de negócio.

• Existem os clientes externos de processos primários que são usuários dos serviços que a empresa provê ou compradores dos bens que a mesma produz.

• Também há os clientes externos de processos secundários que, não necessariamente adquiriu bens da empresa, mas precisa de algum processo de suporte para alguma informação ou atendimento.



OcorrênciasOcorrências

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Ocorrências• As ocorrências são os elementos, os pacotes, contendo

instruções, dados, informações e insumos, que dão “vida” aos processos.

• A ocorrência não faz parte da atividade, mas a função das atividades é processar ocorrências.

• As ocorrências são compostas de elementos que a acompanham na entrada, processamento e saída da atividade.

• Os mais comuns são as mídias físicas, as mídias lógicas e os insumos. – Mídias físicas transportam dados e informações a respeito da ocorrência

por meio de representações físicas. – Mídias lógicas transportam dados e informações por meio eletrônico,

como sistemas de informação, ERP, etc. – Os insumos são os materiais que serão usados pela atividade para

realizar o processamento da ocorrência. • podem ser diretos (usados na confecção do produto) ou indiretos (apóiam a

produção do produto).



AtividadesAtividades

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Atividades• Elementos que realmente realizam o trabalho num

processo de negócio.• Atividades Ativas

– Primárias: são aquelas ligadas diretamente nas operações de produção de parte do produto referente ao processo analisado.

– Secundárias: são aquelas que dão suporte às atividades primárias e secundárias, realizando os serviços de apoio.

• Atividades Latentes– Internas: são aquelas presentes em processos que não

ocorrem com frequência. Um exemplo é o recall das montadoras de veículo, como citado no capítulo 1.

– Externas: são aquelas que podem participar de processos primários, secundários e latentes, mas são externas em relação a empresa.


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Atividades


Um conjunto de atividades coordenadas na Um conjunto de atividades coordenadas na execução de um processo.execução de um processo.

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• “Um programador de produção, ao fazer o plano de produção, descobre que determinado item está com a quantidade em estoque perigosamente baixa. Ele entra num processo de compra e submete uma ocorrência de compra para o item. Essa ocorrência é imediatamente passada ao comprador responsável pelo grupo ao qual o item pertence e dispara uma cotação de compras para três ou quatro fornecedores já cadastrados. Os fornecedores recebem a cotação e pela própria ocorrência enviam os preços solicitados de volta ao comprador.” (CRUZ, 2005)


ExemploExemplo

Atividades

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Atividades



Através de uma ferramenta de Workflow o Através de uma ferramenta de Workflow o programador usou um formulário programador usou um formulário eletrônico e inseriu o código do item com eletrônico e inseriu o código do item com problemas no estoque.problemas no estoque.

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Atividades



O comprador, ao receber tal ocorrência, O comprador, ao receber tal ocorrência, escolheu quais fornecedores deveria escolheu quais fornecedores deveria mandar essa cotação (às vezes, isto pode mandar essa cotação (às vezes, isto pode ser automático).ser automático).

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Atividades



Pela Internet ou por uma extranet, os fornecedores receberam a Pela Internet ou por uma extranet, os fornecedores receberam a ocorrência e emitirão a resposta de acordo com as regras de negócio ocorrência e emitirão a resposta de acordo com as regras de negócio estabelecidas com a empresa que a enviou. Caso infrinjam tais estabelecidas com a empresa que a enviou. Caso infrinjam tais regras (como por exemplo demorar e perder o prazo de resposta), regras (como por exemplo demorar e perder o prazo de resposta), podem perder a chance de vender (e até perder o cliente!).podem perder a chance de vender (e até perder o cliente!).

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• Todas as atividades participam de processos de negócio.

• Podem participar de maneira direta ou indireta. – Direta significa que a atividade (primária ou secundária)

sempre está inserida no processo.

– Indireta significa que a atividade participa de maneira esporádica num processo, ou seja, é executada eventualmente.


Atividades

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Participação Indireta

• “Numa certa organização, a atividade de nome Assistente de RH está diretamente ligada ao processo de Seleção e Contratação de Pessoal, sendo sempre executada para a escolha do novo profissional. Entretanto, no processo Avaliação Anual de Desempenho, esta mesma atividade, além de ser indireta, só será acionada se houver divergências quanto à análise do resultado de cada profissional, caso contrário ela ficará latente.”

(CRUZ, 2005)


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Confusão de Atividades!

• Todas as ações num processo são feitas através de atividades:– Ao analisar problemas num processo (dizer que

está demorando demais, por exemplo) é preciso verificar as atividades envolvidas e seus tempos de execução, encontrar o problema e corrigi-lo.

– Gerenciar custos, melhorar tempos, papéis funcionais, plano de contingência, tudo isto está relacionado às atividades.

– Os processos em si são abstratos e tornam-se práticos por meio das atividades. (CRUZ, 2005)



•CHAOS (CompreHensive Absense of Sinergy – Compreensiva ausência de sinergia). •Todo mundo faz de tudo. Toda vez que é necessária a execução de um processo (pelo seu conjunto de atividades) é uma desorganização total.

•(CRUZ, 2005)


Metas e Indicadores de DesempenhoMetas e Indicadores de Desempenho

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Metas e Indicadores de Desempenho

• A meta é o resultado esperado. – Quando se executam o conjunto de atividades supõe-

se que atingirá um fim, um resultado. A suposição é a meta.

– Pode ser influenciada por agentes externos e internos. – A influência externa é difícil de controlar, já que são

fatores que, normalmente, não pertencem à empresa.• Os indicadores de desempenho, também

chamados de métricas, medem os parâmetros quantitativos (numéricos) ou qualitativos (descritivos) a respeito de uma meta.


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Metas e Indicadores de Desempenho



Clientes InternosClientes Internos

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Clientes Internos

• São tão importantes quanto os clientes externos, pois são a forma como os externos obterão o produto ou serviço que desejam.

• Os clientes internos são os próprios funcionários vistos com um olhar diferente. – São clientes de processos e atuam esperando

respostas e produtos. – Claro que também são funcionários e terão

papéis funcionais.



Papéis FuncionaisPapéis Funcionais

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Papéis Funcionais• O funcionário ou o conjunto de funcionários que executam

alguma atividade possuem como atribuição uma função. – A função deles é executar uma atividade.– A existência da função está atrelada à existência da atividade.

• Antes cada empregado tinha um papel funcional que era relacionado à própria função.

• Hoje os termos se confundem e incluem um outro: cargo. • Vamos separar os termos.

– Papel funcional é o que se espera da pessoa em relação à atividade que deve executar num processo.

– Cargo está ligado às políticas de RH, planos de carreira e estrutura hierárquica.


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Papéis Funcionais

• Atividade Contas a ReceberAtividade Contas a Receber– Função da Atividade: cobrar os recebíveis da empresa Função da Atividade: cobrar os recebíveis da empresa

(títulos à vista, à prazo, cobrança bancária, etc).(títulos à vista, à prazo, cobrança bancária, etc).

– Papel funcional: responsável pelos recebíveis, Papel funcional: responsável pelos recebíveis, mantendo as metas estabelecidas pela gerência. O mantendo as metas estabelecidas pela gerência. O número de 20 dias marcará o valor de medição para número de 20 dias marcará o valor de medição para medida de desempenho dessa atividade.medida de desempenho dessa atividade.

– Cargo: profissional formado em Ciências Contábeis, Cargo: profissional formado em Ciências Contábeis, com pós graduação em Recebíveis, experiência em com pós graduação em Recebíveis, experiência em cobrança para empresas de grande porte, ter inglês cobrança para empresas de grande porte, ter inglês avançado e domínio de informática. Salário de avançado e domínio de informática. Salário de $5.000,00 cinco mil pratas por mês e participação nos $5.000,00 cinco mil pratas por mês e participação nos lucros da empresa.lucros da empresa.



ProcedimentosProcedimentos

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Procedimentos

• Os procedimentos servem para especificar o que as atividades devem contemplar, quais recursos usar, como fazer, etc.

• Segundo a norma ISO 8402, que define a terminologia usada nas outras ISO, um procedimento deve ser escrito e documentado e definir o que deve ser feito, por qual papel funcional, quais recursos devem ser alocados e de que forma serão usadas. Além disto, os documentos gerados devem ser definidos.


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Procedimentos


• Atividade Contas a ReceberAtividade Contas a Receber– Função da Atividade: cobrar os recebíveis da empresa (títulos à vista, à prazo, Função da Atividade: cobrar os recebíveis da empresa (títulos à vista, à prazo,

cobrança bancária, etc).cobrança bancária, etc).

– Papel funcional: responsável pelos recebíveis, mantendo as metas estabelecidas Papel funcional: responsável pelos recebíveis, mantendo as metas estabelecidas pela gerência. O número de 20 dias marcará o valor de medição para medida de pela gerência. O número de 20 dias marcará o valor de medição para medida de desempenho dessa atividade.desempenho dessa atividade.

– Cargo: profissional formado em Ciências Contábeis, com pós graduação em Cargo: profissional formado em Ciências Contábeis, com pós graduação em Recebíveis, experiência em cobrança para empresas de grande porte, ter inglês Recebíveis, experiência em cobrança para empresas de grande porte, ter inglês avançado e domínio de informática. Salário de $5.000,00 cinco mil pratas por mês e avançado e domínio de informática. Salário de $5.000,00 cinco mil pratas por mês e participação nos lucros da empresa.participação nos lucros da empresa.

Fonte: Elaborado pelo Autor.

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Procedimentos• Procedimento:

– De acordo com a norma ISO 8402 a atividade Contas a Receber tem a função de criar, manter e operar as tarefas que garantem o recebimento dos títulos devidos à empresa.

– O papel funcional Contas a Receber é o responsável por tal atividade e esta lotado na área financeira.

– Terá seu desempenho avaliado pelo índice de dias recebíveis.




– Papel funcional: responsável pelos Recebíveis, mantendo as metas estabelecidas Papel funcional: responsável pelos Recebíveis, mantendo as metas estabelecidas pela gerência. O número de 20 dias marcará o valor de medição para medida de pela gerência. O número de 20 dias marcará o valor de medição para medida de desempenho dessa atividade.desempenho dessa atividade.

– Cargo: profissional formado em Ciências Contábeis, com pós graduação em Cargo: profissional formado em Ciências Contábeis, com pós graduação em recebíveis, experiência em cobrança para empresas de grande porte, ter inglês recebíveis, experiência em cobrança para empresas de grande porte, ter inglês avançado e domínio de informática. Salário de $5.000,00 cinco mil pratas por mês e avançado e domínio de informática. Salário de $5.000,00 cinco mil pratas por mês e participação nos lucros da empresa.participação nos lucros da empresa.


TarefasTarefas

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Tarefas• As tarefas são o detalhamento dos procedimentos. • Ao executar uma atividade, o funcionário deverá saber

como começar, como se comportar em algumas situações, etc.

• Além disto, é difícil dizer ao certo o que um papel funcional deve fazer apenas olhando os procedimentos.






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Tarefas• Procedimento:

– De acordo com a norma ISO 8402 a atividade Contas a Receber tem a função de criar, manter e operar as tarefas que garantem o recebimento dos títulos devidos à empresa.

– O papel funcional Contas a Receber é o responsável por tal atividade e esta lotado na área financeira.

– Terá seu desempenho avaliado pelo índice de dias recebíveis.






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Tarefas• Tratam-se da menor parte de um processo de negócio e

detalham ao máximo uma atividade.

• Funcionário deve entrar pela manhã nos bancos onde a empresa possui conta e checar:– Títulos pagos até o dia anterior.– Títulos vencidos

• Há mais de 7 dias• Há mais de 30 dias

– Checar saldos das contas.– Emitir carta de cobrança para os títulos vencidos há mais de 7

dias.– Executar trâmites legais para títulos vencidos há mais de 30 dias.– Gerar relatórios de entrada em caixa por cada banco e enviá-los

ao tesoureiro.



Regras de NegócioRegras de Negócio

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Regras de Negócio• Orientar a execução das tarefas, seguindo um conjunto de

normas definidas nos procedimentos.

• No exemplo anterior, para que o funcionário emita a carta de cobrança aos títulos vencidos há mais de sete dias ele deverá acrescer multa de 5% e juros de mora de 10% ao mês.

• Estas regras costumam ser implementadas em software ou mesmo já ficarem bem definidas nas tarefas.

• Algumas vezes são especificadas separadamente.



Exceções e AnomaliasExceções e Anomalias

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Exceções e Anomalias• Acontecimentos não esperados.

– não necessariamente caracteriza erros. – se os processos forem bem documentados e, realmente, o evento não era

esperado e nem foi previsto.• Não existem regras bem definidas ou ordem de grandeza para

exceções. – ao produzir papel, uma exceção que ocorra 1% das vezes numa produção de

100 mil toneladas/mês ditará um desperdício de 1 mil toneladas/mês– este mesmo valor (1%) para a produção de aviões por ano, considerando a

saída de 100 aviões por ano, resultará em 1 avião caindo por ano e matando (ou ferindo) 100 pessoas ou mais

– Qual prejuízo é maior? • Anomalias

– Pode-se dizer que as exceções não devidamente tratadas geram as anomalias. – anomalia é um erro.– neste caso, é muito importante ter um plano de contingência que detalhe o que

deve ser feito em caso de exceções e para que exceções não virem anomalias.



TemposTempos

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Tempos• O tempo influencia em toda a execução do processo.

– Melhorias ou Falhas por influência do tempo.• Tipos

– Tempo de ciclo: O tempo de ciclo é o tempo decorrido entre cada execução de um processo e suas atividades. É o somatório dos tempos de ciclo das atividades.

– Tempo de processamento: O tempo de processamento é o tempo de trabalho efetivo na atividade.

– Tempo de atraso: O tempo de atraso é o vilão nos processos. Pode ser algo identificado como ficar esperando numa fila (tempo não produtivo) ou algum fator inexplicável!


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Tempos



RotasRotas

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Rotas

• As rotas são os caminhos pelos quais serão transportadas as ocorrências (insumos, dados, informações, etc). – Podem ser lineares ou paralelas.

• Rotas lineares são simples e cada atividade, geralmente, contém uma atividade anterior e uma posterior

• Rotas paralelas: os processos podem desdobrar-se em caminhos ou subprocessos


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Rota Linear


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Rota Paralela


Ad

ap

tad

o d

e C

RU

Z, 2

00

5.

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Rota Condicional


Ad

ap

tad

o d

e C

RU

Z, 2

00

5.

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Atividade 2


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Atividade

• Nós vimos a decomposição de Macrofluxos e a decomposição dos processos de negócio

• Tenho duas questões para vocês pensarem:

– Qual a diferença entre eles?

– Até onde devemos nos preocupar com o detalhamento de processos de negócio?

• Lembre-se que o processo divides-se em atividades, procedimentos, tarefas ...



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Vídeo

• Como é a administração sem processos definidos?

• The EDS Airplane– Desenvolvido por Fallon, Minneapolis

www.fallon.com– Direção: John O’Hagan– Produção: Bob Wendt– Edição: Sight Effects.– Originalmente desenvolvido para falar sobre produção de

software• Fonte externa:

http://www.youtube.com/watch?v=_uUpgBY8TxU


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Gestão

• Gerir e gerenciar são, por vezes, usados como sinônimos. Você já deve ter aprendido estes conceitos ao longo do curso, certo? Mas, nunca é demais fazermos uma pequena revisão.


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Gestão

• “Gerenciar”– Refere-se às funções de monitoramento e

controle de algum recurso.• “Gerir”

– Planejar, projetar, construir, implementar, utilizar, monitorar, identificar melhorias e fazer ajustes.

– A Gestão de Recursos implica comprometer-se com a evolução do mesmo que está sendo gerido por meio de processos. (SORDI, 2005)


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Gestão de Recursos

• Atividade com forte vínculo no plano de negócios.

• Afinal, são através dos objetivos principais e das estratégias traçadas que a empresa deve começar a operar.


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• Realiza-se a definição das necessidades para que a operação do processo possa ocorrer.

• Devem ser identificadas, quantificadas e qualificadas as necessidades de material, equipamento, sistemas de informação e pessoas.


Gestão de Recursos

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• A fase de construção envolve uma série de outras atividades que visam colocar em prática o funcionamento da empresa através da montagem dos recursos necessários e relatados no projeto.


Gestão de Recursos

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• Instalar, testar e verificar se as funcionalidades estão sendo atingidas.


Gestão de Recursos

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• Na utilização deve ser assegurado que tudo está funcionando e sendo usado da maneira como foi projetado.

• Também aguardam-se eventos que devem ser tratados.


Gestão de Recursos

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• O monitoramento implica em ter mecanismos que informem aos gestores dos processos o quão eficaz e eficiente tais processos estão.


Gestão de Recursos

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• Através de informações sobre o desempenho dos recursos envolvidos nos processos podem ser identificadas melhorias ou ajustes de acordo com as necessidades descobertas.


Gestão de Recursos

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• Os ajustes tem a ver com a melhoria do processo para adequação aos objetivos previstos na fase de planejamento.


Gestão de Recursos

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Gestão por Processos


91Gestão por Processos de Negócio


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Estrutura OrganizacionalEstrutura Organizacional• No exemplo anterior, da loja de roupas, os

funcionários devem ser contratados com base em papéis e não em posições ocupadas.

• Numa gestão por processos, cada recurso humano é uma nó de uma rede de trabalho e não um recurso de uma única função no organograma da empresa.

• As estruturas de operação passa a ser matricial e multifuncional e não vertical como era antigamente.


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Recursos HumanosRecursos Humanos• Diversas são as áreas e profissionais

especializados, colaborando na operação e no apoio aos processos.

• Gestão por processos de negócios implica que deve-se haver a conciliação dos interesses e da interação e integração destes visando obter melhores resultados.

• Alguns recursos ficam totalmente dedicados à gestão por processos de negócio, por exemplo, o recurso humano “vendedor” em relação ao processo de negócios “Serviços a Clientes”.

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FacilidadesFacilidades• Neste item são incluídos recursos adicionais que

auxiliam na operação e gestão por processos de negócios como salas de reunião, máquinas, equipamentos, facilidades de comunicação móvel, computadores e impressoras com capacidade e desempenho satisfatórios para o trabalho.

• Além disto, inclui outros itens como redes de comunicação, dispositivos de armazenamento, backups, etc.


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Papéis e ResponsabilidadesPapéis e Responsabilidades• Quando pensamos numa arquitetura de negócios orientada

a processos de negócios faz-se necessário o fortalecimento da autonomia de ação e “reação” dos funcionários dentro do contexto administrativo.

• Também chamado de empowerment, o treinamento de funcionários para que possam desempenhar diversos papéis e ter autonomia de decisão quando desempenharem seus papéis.

• Um exemplo seria numa loja de roupas onde, num horário de pico, uma funcionária administrativa poderia assumir o papel de vendedora para que os clientes não esperem demais e fiquem irritados. Perceba que colocamos o atendimento ao cliente e tempo de espera como prioritários.

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Tecnologias da Computação e ComunicaçãoTecnologias da Computação e Comunicação• O papel das tecnologias é fundamental nos extensos e

complexos processos de negócios.

• A tecnologia da informação, por exemplo, é empregada para automação de regras e atividades, para monitoramento do desempenho e para formação de ambientes colaborativos de trabalho.

• A comunicação entre as pessoas e integração dos diferentes sistemas da empresa depende muito da infraestrutura computacional envolvida nos processos.


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Políticas e RegrasPolíticas e Regras• Para direcionar o comportamento e desempenho dos recursos

humanos dentro da empresa e na interação com os processos de negócios são definidas regras que não podem ser passíveis de interpretação ou de decisão de cada indivíduo.

• Regras como aspectos legais, financeiros ou confidencialidade de informações são alguns exemplos de requerimentos regulatórios a serem cumpridos nas empresas.

• Em geral, estas regras são implementadas com o apoio de recursos tecnológicos que facilitam o uso e servem como meio de controle.

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ConhecimentoConhecimento• Área importante a ser ressaltada na gestão por

processos de negócio.

• Ao gerir de maneira eficiente o conhecimento relativo aos recursos da organização e o envolvimento destes nos processos de negócio, podemos aprimorar cada vez mais os próprios processos de negócios.

• A operação diária dos demais recursos gera conhecimento acumulado que pode ser reaproveitado tanto para análise quanto para melhorias.

106

Atividade 3


107

Atividade

• Vamos definir as principais diferenças na gestão por processos de negócio e na gestão baseada em funções?



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Dúvidas??




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Referências

• CRUZ, T. Sistemas, métodos & processos: administrando organizações por meio de processos de negócio. São Paulo - SP: Atlas. 2005.

• LAURINDO, F. J. B. e ROTONDARO, R. G. Gestão Integrada de processos e da tecnologia da informação. São Paulo - SP: Atlas. 2006.

• MARANHÃO, M. e MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro - RJ: Qualitymark. 2004.

• OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Administração de Processos: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo - SP: Atlas. 2007.

• SORDI, J. O. D. Gestão por Processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo - SP: Saraiva. 2005.

110

Sistemas Integrados de Gestão Empresarial

FIM

Prof. Reginaldo Gotardo

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Aula 2 – Modelagem de Processos

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