Perfil dos concorrentes-qual a forma de ao das pessoas ao longo do tempo;

-olhar o que move o concorrente (quais so as metas futuras; se a empresa de capital aberto, tm-se bem definidos os macro-objetivos, por exemplo);-observar as estratgias do concorrente;-traas hipteses de qual ser suas aes de acordo com o seu passado e seus objetivos atuais;-exemplo do po de acar -> sabia-se que a rede pretendia expandir sua participao em eletroeletrnicos de 5% a 30% -> hipermercados hoje apresentam problemas, ento investir em uma marca, como por exemplo o Extra, no a hiptese mais sensata. Resta a opo de expandir para outros mercados (futuramente comprovado pela compra das casas Bahia e do ponto frio)-capacidades que o concorrente tem (que tambm esto ligadas s hipteses e aos objetivos);

->TRAAR O PERFIL DO CONCORRENTE

-Os objetivos, as crenas e as rotinas:-o que os concorrentes realmente querem, como eles agem na perseguio de seus objetivos e o que realizaram no passado;-como traar o perfil da concorrncia? slideRelao entre teoria dos jogos e perfil do concorrente-teoria dos jogos = perspectiva econmica, pressuposto racional, no necessariamente busca o maior lucro, considera que as empresas precisam atuar dentro das mesmas regras e pressupem uma ao racional dos players -> na prtica, os players podem no ser racionais, podem no seguir o que teoricamente seria o melhor para ambos os lados.-Podem existir outros aspectos, que no os racionais, que impactam nas decises da empresa;-Existem aes que a teoria dos jogos no consegue absorver -> exemplo da mudana no preo de mercado da laranja, feito por um grande produtor, que afeta seu desempenho (seu preo) em 10%, mas que afeta seu comprador que precisa da laranja para a fabricao de sucos em 90% (sua matria prima apenas essa laranja); esse movimento podem impactar muitos outros pontos, como, por exemplo, a demanda por sucos e o fortalecimento de outros concorrentes.-Escolhas da empresa podem ser influenciadas pelo desejo de cargos altos da direo destas.-teoria dos jogos e perfil do concorrente = so complementares!-deve-se ter modelos complementares que abordem todos os pontos que possam impactar na tomada de deciso e no desempenho do concorrente e da prpria empresa;-quando uma empresa tem uma estratgia determinada, mas na prtica faz outras aes -> melhor basear sua deciso na anlise da rotina, do histrico da empresa do que pensar em uma hiptese racional desta adotar a soluo que seria a melhor para esta frente os movimentos da concorrncia (base na teoria dos jogos);-o perfil do concorrente faz com que voc analise a matriz de forma diferente -> voc deixa de analisar de forma racional, fazendo o que melhor para a empresa uma vez que j se conhece o que o concorrente vai fazer.

-racionalidade limitada = no possvel prever os efeitos da sua tomada de deciso, no se consegue ter acesso a todas as informaes disponveis e...-base de dados = repertrio = deciso melhor e mais rpida quanto maior for o repertrio -> consegue identificar de antemo o que ir acontecer -hoje em dia, mais comum vermos a irracionalidade limitada do que a racionalidade.-toda organizao cria a chamada lgica dominante = a forma com a qual a organizao -isso no funciona aqui histrico, cultura, passado -> uma lgica que a empresa replica ao longo do tempo de o que certo e o que errado dentro da empresa. Quando est adequado ao ambiente, tudo bem; o problema quando se tem mudanas na lgica e na estrutura do mercado, e a empresa no se adqua aqui. Exemplo. Mquina polaride e mquina digital -> a Kodak investiu bilhes para desenvolver (copiar) o sistema da polaride, e, quando conseguiu, os consumidores j haviam percebido que as fotos amarelavam ou sumiam. Quando as mquinas digitais chegam ao mercado, a Kodak, que j viu esse filme antes, opta por no desenvolver.