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Aula 4 – GESTÃO CONTEMPORÂNEA.

Tema: O Novo Mundo do Trabalho.Prof. Angelo Peres

COMO LIBERAR OS PROFISSIONAIS ALTAMENTE ESPECIALIZADOS PARA FAZER O QUE MELHOR

FAZEM?

Fonte: Revista Harvard Business Review (BRASIL), fev. 2013.

Segundo as pesquisas sobre talentotalento, gente especializada, com

habilidades valiosas, é raro demais para ser desperdiçada em

atividades que outras pessoas poderiam fazer.

Por conta disto é que muitas empresas estão liberando estas

pessoas a fim de que elas possam (tenham mais tempo) em

tarefas que só elas podem executar.

COMO AS EMPRESAS ESTÃO FAZENDO ISTO?

Estão reformulando os cargosreformulando os cargosdentro da empresa e/ou

recorrendo a fornecedores recorrendo a fornecedores externos de conhecimento externos de conhecimento

especializadoespecializado.

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Este novo modelo de gestão, adotado por algumas empresas, ajuda-as a diminuir seu tempo de diminuir seu tempo de

operaçãooperação (em atividades rotineiras); e, evidentemente, diminui seus custos totais na diminui seus custos totais na medida em que contrata gente medida em que contrata gente mais barata para fazer estas mais barata para fazer estas

atividades não rotineirasatividades não rotineiras.

Novo Modelo de

Gestão

Diminui o Tempo de Operação.

Diminui os Custos Totais.

A estratégia perseguida por algumas empresas,portanto, tem sido tirar dos diretores-talentos as as tarefas tarefas

administrativas (como planejamento administrativas (como planejamento orçamentário, RH, manutenção das orçamentário, RH, manutenção das

instalações e relações com a instalações e relações com a comunidade, entre outras) para um comunidade, entre outras) para um

novo diretor que possa dedicar mais novo diretor que possa dedicar mais tempo a estas atividades tempo a estas atividades

consideradas não estratégicasconsideradas não estratégicas.

Novo Modelo de

Gestão

Diretor-Talento: atividades

estratégicas.

Diretor de Operações: atividades

administrativo-operacionais.

Na chamada Era da Economia do Era da Economia do Conhecimento*Conhecimento*, a vantagem

competitiva cada vez mais vem do know-how específico (e difícil de reproduzir) do pessoal mais

qualificado da empresa.

* Conhecimento “é uma mistura fluída de vários elementos; é fluído como também formalmente estruturado; é intuitivo e portanto difícil de colocar em palavras ou de ser entendido em termos lógicos. O conhecimento existe dentro das pessoas, faz parte da complexidade e impresivibilidade humanas. Embora tradicionalmente pensemos em ativos como algo definível e “concreto”, os ativos do conhecimento são muito mais difíceis de se identificarem” (DVENPORT; PRUSAK, 1999, p. 6) .

Para ser talentotalento a pessoa precisa possuir algum

diferencial competitivo que a diferencial competitivo que a valorizevalorize. Hoje, ser talento

envolve necessariamente ter 4 aspectos essenciais:

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CONHECIMENTO

HABILIDADE

JULGAMENTO

ATITUDE

Conhecimento

Habilidade

Julgamento

Atitude

Talento era o nome dado a uma moeda valiosa da

Antiguidade. Hoje é preciso saber atrair, saber atrair, aplicar, desenvolver, aplicar, desenvolver, recompensar, reter e recompensar, reter e

monitorar este talentomonitorar este talento.

Este TALENTO torna-se ativo precioso para as

organizações.

Assim, talentotalento remete-nos ao

conceito de capital capital humanohumano.

Ou seja, o patrimônio indispensável que uma empresa deve reunir (ter) para alcançar

competitividade e sucesso.

O capital humano capital humano é composto de dois aspectos principais:

Talento

Contexto*

* É o ambiente adequado para que o talento floresça e cresça.

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Assim, não basta ter talento para talento para possuir CHpossuir CH.

Há que se ter um ambiente propício Há que se ter um ambiente propício para o crescimento ( ambiente para o crescimento ( ambiente

favorável ) desse talentofavorável ) desse talento.

Se o ambiente é favorável o talento desenvolve e cresce.

Assim, o novo contexto da GP é o novo contexto da GP é lidar com pessoas, com a lidar com pessoas, com a

organização do trabalho delas, organização do trabalho delas, com a cultura organizacional com a cultura organizacional

que as envolve e com o estilo de que as envolve e com o estilo de gestão utilizado pelos gerentes gestão utilizado pelos gerentes

da empresada empresa.

GESTÃO DO TALENTO.

Organização do trabalho do talento

( suporte e arquitetura).

Gestão da cultura

organizacional

Gestão particularizada

do talento.

Celeiro de Talentos

Suporte e Arquitetura

Cultura Organizacional

Gestão do Talento

CH

Essa gente é tarimbada* e bem remunerada.

São, em sua grande maioria, engenheiros, vendedores, engenheiros, vendedores,

cientistas e outros cientistas e outros profissionaisprofissionais.

* Talentosa; capital humano.

O problema é que não há O problema é que não há trabalhadores do trabalhadores do

conhecimento em número conhecimento em número suficiente. suficiente.

E, segundo dados da E, segundo dados da McKinsey, esta situação vai McKinsey, esta situação vai

piorar.piorar.

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Para esta consultoria, em 2020, a escassez mundial

de trabalhadores do conhecimento ficará em

torno de 13% da demanda*.

* Profissionais de nível superior.

A fim de minimizar este impacto, algumas empresas estão tomando

medidas para ampliar seu estoque de talentos: umas investem em umas investem em

programas de aprendizado intensivo; programas de aprendizado intensivo; ou, como outra alternativa, como já ou, como outra alternativa, como já

dito, há ações de tirar dessas dito, há ações de tirar dessas pessoas (talentosas) atividades pessoas (talentosas) atividades

repetitivas e passárepetitivas e passá--las para las para trabalhadores mais baratostrabalhadores mais baratos.

Gestão do estoque de

Conhecimento/Ações

estratégicas

i) Ações de aprendizado

intensivo.

ii) Delegação a mão de obra menos qualificada,

ou Terceirização de atividades.

Nesta nova Era do ConhecimentoEra do Conhecimentonão é de hoje que as empresas vem

fortemente investido nesta estratégia de RH: desmembrar as atividadesdesmembrar as atividades.

Ou seja, não é de hoje que o RH desmembra as atividades: as que as que

agregam valor ao cliente ficam com agregam valor ao cliente ficam com estes profissionais (na própria estes profissionais (na própria

empresa)empresa) e as repetitivas (call center, e as repetitivas (call center, folha de pagamento, suporte folha de pagamento, suporte

tecnológico, entre outros ) vão para tecnológico, entre outros ) vão para lugares onde o custo é menorlugares onde o custo é menor.

O que é novidade, em alguns casos (poucos), é que até estas atividades tidas como agregadoras de valor agregadoras de valor

(feitas por gente talentosa e (feitas por gente talentosa e estratégicas para as empresas) estratégicas para as empresas) estão sendo transferidas para estão sendo transferidas para

empresas especializadasempresas especializadas.

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Em resumo, o que estas empresas estão fazendo é: desmembrando as desmembrando as

atividadesatividades (o trabalho).

COMO FAZER ISTO?

Como o RH das empresas estão se reestruturando para lidar com esta

nova realidade empresarial?

Para algumas empresas que estudam esta questão nevrálgica, o primeiro passo é fazer um inventário um inventário

de competências*de competências*. Depois disto, fazer uma estimativa detalhada (por tipo e quantidade de competências ) exigidas para executar a estratégia

nos próximos 5 anos.

* É o deslocamento do foco que estava sobre CH, para a forma de como a pessoa mobiliza seu estoque e repertório de CH em determinado contexto, de modo a agregar valor para o meio no qual

se inseria (FLEURY, 2000, p. 21)

competência valor Vantagem competitiva

competência valor Vantagem competitiva

cliente satisfeito

lucro sobrevivência

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Este inventário deverá, em sua formulação (formatação),

ser amplamente discutido entre a alta gerência, os líderes de unidades e o

pessoal do RH.

Depois deste inventário ter apontado as competências competências

centrais de sua empresacentrais de sua empresa (plano de 5 anos, por exemplo) deve-se

mapear quantas pessoas na mapear quantas pessoas na organização possui tais organização possui tais

requisitosrequisitos.

Para se chegar a conta final deste inventário, deve-se calcular como esses números irão mudar ao longo destes anos (5) dado o

ritmo atual de contratações, treinamentos, transferências,

aposentadorias, demissões, etc.

Na grande maioria dos casos (das empresas que estão

antenadas para esta situação nevrálgica), observa-se importantes lacunas de lacunas de

competênciascompetências que podem colocar em xeque o futuro

estratégico dessas empresas.

Infelizmente a grande maioria das empresas não faz (ou não sabe fazer) o

inventário de especialização de seus

colaboradores*.

* Seja na contratação, seja no processo anual de AD.

É preciso (é fundamental) que se tenha precisão na hora de

identificar as competências!

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Não basta apenas ter os cargos descritos (atribuição dos

cargos)... Mas é importante, Mas é importante, também, definir claramente as também, definir claramente as

habilidades requeridas, habilidades requeridas, competências essenciais e, por competências essenciais e, por

fim, a mentalidade e os fim, a mentalidade e os comportamentos exigidoscomportamentos exigidos.

Descrição dos cargos habilidades competências

mentalidade comportamentos

Na hora de se avaliar deve-se dar mais atenção (total atenção) as competências.

O foco não pode ser a O foco não pode ser a tarefa... mas a competênciatarefa... mas a competência.

tarefacompetência

competência carreira Vantagem competitiva

TENDO MAPEADO OS MAPEADO OS TALENTOS (DETERMINADO AS TALENTOS (DETERMINADO AS

LACUNAS DE TALENTOS E LACUNAS DE TALENTOS E COMPETÊNCIAS)COMPETÊNCIAS)... COMO COMO

DETERMINO AS IMPLICAÇÕES DETERMINO AS IMPLICAÇÕES PARA O FUTURO DA EMPRESA?PARA O FUTURO DA EMPRESA?

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REESTRUTURO AS FUNÇÕES DA EMPRESA? QUE MUDANÇAS

DEVO OPERAR NOS PROCESSOS SELETIVOS? NO TREINAMENTO? QUE FONTES

DE TALENTOS DEVO CONSIDERAR PARA MINIMIZAR

ESTA LACUNA?

Primeiramente, deve-se determinar (com minúcia) a a

eficácia com que a eficácia com que a empresa explora o empresa explora o

talento da empresa.talento da empresa.

Para chegar a esta resposta pode-se usar algumas

ferramentas: Pesquisas de Pesquisas de alocação de tempo; análise alocação de tempo; análise

de resultados (ou valor)de resultados (ou valor); etc.

Depois disto deve-se REDEFINIR O TRABALHO.

Ou seja, após a redefinição das lacunas de competênciaslacunas de competências, a a empresa deverá reformular empresa deverá reformular

certas ocupações para certas ocupações para assegurar que gente assegurar que gente

especializada dedique quase especializada dedique quase todo seu tempo a tarefas que todo seu tempo a tarefas que

exigem suas habilidades exigem suas habilidades especiaisespeciais.

Uma boa estratégia para se chegar a esta reformulação,

algumas empresas tem optado por fazer uma análise completa uma análise completa da trajetória do usuário (cliente da trajetória do usuário (cliente ou consumidor) pelo sistema. ou consumidor) pelo sistema. Isto pode ser feito através de Isto pode ser feito através de

entrevistas, observações, entrevistas, observações, pesquisas, entre outrospesquisas, entre outros.

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Com isto pode-se observar: descobrir novas funções (e descobrir novas funções (e

novos papéis) e competências, novos papéis) e competências, redesenhamredesenham--se outras, “nós” se outras, “nós”

no atendimento, práticas no atendimento, práticas inadequadas, competências inadequadas, competências

necessárias, falhas nos necessárias, falhas nos processos, entre outrosprocessos, entre outros.

Usuário

Novas funções e competências

Redesenho de funções

Práticas inadequadas

Falhas nos Processos

Para tal, depois deste processo de

mapeamento, deve-se investir em capacitação capacitação para todos os para todos os envolvidos*envolvidos*.

* Os talentos.

É bom que se ressalte... Ao redefinir um posto de

trabalho, a empresa deverá investir, também, em

tecnologiatecnologia.

Este investimento facilitará a execução do trabalho, por

exemplo, remoto.

redefinição dos cargos

Capacitação dos talentos.

Investimento em tecnologia

valor Vantagem competitiva

IMPORTANTE!!!

Na reformulação dos papéis (funções) e, consequente, a

segmentação das tarefas para uma solução de custo inferior, não não

significa que o trabalho deverá ser, significa que o trabalho deverá ser, também, feito com qualidade também, feito com qualidade

inferiorinferior.

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O objetivo da reformulação dos cargos é que o profissional ( o talento ) passe todo o tempo

empregando suas habilidades mais sofisticadas que possui em favor do cliente (ou na geração de valor

para este).

CLIENTE

Vendas

Pós-venda

VALOR

OPÇÕES DE DESMEMBRAMENTO DE TAREFAS. I - VIRTUALIZAÇÃO.

São ações de RH muito utilizáveis pelas empresas para

atividades que não exigem (dependem ) da interação cara a

cara com o cliente (ou de aproximação física)*.

* Esta ação pode ser em forma de home office, ou de centros especializados, ou por

terceirização.

No caso de se decidir por VIRTULIZAÇÃO deve-se ter em

mente que a empresa deverá ter a empresa deverá ter importante sistema de gestão importante sistema de gestão

de desempenhode desempenho.

A avaliação do desempenho deverá ser feita regularmente.

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No caso do gestor dessa atividade, este deve ser bem

(estar bem) treinado para poder saber avaliar o desempenho da

nova atividade.

tarefasresultados

ADMINISTRAR...

II – TERCEIRIZAÇÃO OU SUBCONTRATAÇÃO.

Esta ação de RH é para casos (ocasiões) muito específicas, tais como: a) empresas que precisam

desta ação uma vez ou com pouca frequência de um conhecimento; ou, b) para quando uma empresa

enfrenta picos periódicos de demanda de certa competência.

Esta decisão requer um controle um controle direto da qualidade do trabalhodireto da qualidade do trabalho.

Ainda, a empresas deverá se conectar aos fornecedores externos conectar aos fornecedores externos

à organizaçãoà organização. Ou seja, o pessoal o pessoal terceirizado deverá estar ciente e terceirizado deverá estar ciente e

consciente da importância do consciente da importância do trabalho.trabalho.

O trabalho deverá estar ajustado à O trabalho deverá estar ajustado à situação específica da empresasituação específica da empresa.

FAÇA UM BRIEFING À FIRMA CONTRATADA SOBRE A

ESTRATÉGIA E OS OBJETIVOS MAIORES DA EMPRESA.

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III – REFORMULE OS PROCESSOS PARA GESTÃO DE TALENTOS E

CONHECIMENTO.

Para que as ações acima deem certo deve-se reformular, também,

os processos e a cultura da processos e a cultura da empresaempresa.

Ou seja, tentar mudar as formas de trabalho (as formas antigas por

novos desenhos organizacionais) requer mexer nestes dois pontos,

principalmente.

A empresa deverá aprender a gerir especialistas e provedores externos

e integrá-los às operações.

O primeiro passo para esta ação (de RH) deverá ser o de se empenhar em atrair, motivar e manter especialistas. Em segundo lugar, a empresa precisa

desenvolver um estratégia (de RH) que crie mecanismos para cultivar

especialistas com potencial. Em terceiro lugar a empresa deverá

registrar (arquivar - reter) o conhecimento gerado por estes

especialistas (internos e externos).

Em todas estas situações a empresa deverá ter ( criar ) processos e

sistemas de gestão do conhecimento robustos e fáceis de usar.

Uma quarta ação importante é... a empresa precisa garantir que um trabalhador

especializado lotado em alguma instalação remota interaja tanto com aqueles que

usam seu trabalho como com líderes da área em questão.

Uma alternativa para esta ação de interação é (i) criar grupos multifuncionais; (ii)

organizar reuniões regulares; (iii) integrar especialistas com as unidades de negócios.

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É melhor forma de fazer isto é aos poucos.

Transfira um subconjunto do trabalho ... e, depois, expanda esta base com o tempo.

É fundamental que o RH redobre seus esforços (e os líderes também) para

assegurar que os gestores cruciais estejam totalmente engajados (envolvidos –

parceiros) neste processo.

Todos os envolvidos deverão saber perfeitamente: (i) como esta transformação tem a ver com ele; (ii) o que se espera dele;

(iii) como ele será avaliado.

O objetivo da reformulação dos cargos é que o profissional ( o talento ) passe todo o tempo

empregando suas habilidades mais sofisticadas que possui em favor do cliente (ou na geração de valor

para este).

Referências:

CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

DAVENPORT, T; PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

DUTRA, J.S. Competências. São Paulo: Atlas, 2004.

Revista Harvard Business Review (Brasil), fevereiro, 2013.