Aula 6 Administração Estratégica João Carlos Bragança.

Aula 6

Administração EstratégicaJoão Carlos Bragança

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Cap 5: Portfólio Empresarial e Questões Relacionadas

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• Lembre-se:A reestruturação empresarial de portfólio (Cap.4) diz respeito à

aquisição ou desinvestimento de unidades para aumentar o valor da empresa.

Considerando que muitas vezes a empresa opera múltiplas unidades de negócio, em setores distintos da economia, os tipos de estruturas analíticas de portfólio servem como orientação para a formulação estratégica empresarial.

• Na aula veremos:

1. Os tipos de estruturas analíticas de portfólio empresarial utilizadas na AE, ou seja, que sirvam de diretrizes estratégicas para as UNs.

2. O grau de envolvimento empresarial (da alta administração) na gestão (operação) das unidades de negócio da empresa.

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1. Tipos de estruturas analíticas para portfólio empresarial:

a. Estrutura de portfólio S. W. O. T.b. Estrutura Matricial do Boston Consulting Group (BCG) original e

revisada.

c. Estrutura Matricial da General Electric (GE).

Essas estruturas de portfólio podem ser utilizadas pela administração de nível empresarial para avaliar cada uma das UNs visando a tomada de decisão estratégica e a realocação de recursos.

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1. Tipos de estruturas analíticas para portfólio empresarial:a. Estrutura de portfólio S. W. O. T.Obedece a análise de duas dimensões:I. Dos pontos fortes e fracos em termos de recursos da empresa

contrastados com dos concorrentes (cap. 3).II. Do “ambiente externo”, ou seja, identificação das oportunidades e

ameaças ambientais resultantes dos fatores macroambientais e setoriais (Cap. 2).

As unidades de negócios (UNs) analisadas da empresa podem ser classificadas segundo status competitivo: Forte, Médio ou Fraco.

O ambiente das UNs da empresa pode apresentar: 1) Ameaças Críticas, 2) Ameaças e Oportunidades Moderadas ou 3) Oportunidades Abundantes.

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a. Estrutura de portfólio S. W. O. T.Oferece as diretrizes estratégicas para as UNs.As combinações do Ambiente Interno com as Oportunidades e

Ameaças do Ambiente Externo são sintetizadas na matriz representativa, onde o status competitivo das UNs da empresa está localizado horizontalmente e o estado do ambiente verticalmente.

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a. Estrutura de portfólio S. W. O. T.Sendo assim, uma UN será classificada na célula A caso apresente

uma posição competitiva forte, caracterizada por pontos fracos não expressivos e que, ainda, esteja conjugada em um ambiente com oportunidades significativas, quando comparadas com as ameaças.

Observe que, na célula F, a UN apresenta, em termos competitivos, um equilíbrio entre seus pontos fortes e fracos que é conjugado com um ambiente crítico caracterizado por ameaças significativas e poucas oportunidades.

Uma UN classificada na célula H apresenta mais pontos fracos que fortes atuando em um ambiente com ameaças e oportunidades moderadas.

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a. Estrutura de portfólio S. W. O. T.Nunca esquecer que as estratégias em seus distintos níveis (unidade

de negócio, funcional – Cap. 6 e funcional – Cap. 7) estão inter-relacionadas.

Desta forma, a conjugação dos pontos fortes e fracos dessas estratégias podem aumentar ou inibir o desempenho da organização.

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• Célula A A UN da empresa apresenta um saldo líquido (quando deduzidas as

fraquezas) favorável de pontos fortes. Além de operar em um ambiente com muitas oportunidades e poucas ameaças significativas.

A estratégia de crescimento interno preserva a cultura, a eficiência, a qualidade e a imagem da UN.

A estratégia de integração vertical de empresas relacionadas visa garantir para a UN as fontes previsíveis de suprimento (insumos) ou de saídas para seus resultados (canais de distribuição).

Fusões e integração horizontal são adequadas para aumentar a força competitiva (market share).

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• Célula B A UN da empresa possui forças competitivas relevantes em um

ambiente relativamente estável com oportunidades e ameaças moderadas.

A diversificação horizontal relacionada busca competências (semelhantes ou complementares) essenciais.

A estratégia de integração vertical de empresas relacionadas. O ambiente moderadamente promissor faz com que a empresa

busque melhorias em um setor relacionado.P. Ex.: Diversificação horizontal (ou integração vertical) relacionada da PepsiCo para o setor de fast-food (utilizando sua competência essencial em marketing) vis-à-vis a concorrência com a Coca-Cola em um ambiente com oportunidades moderadas.

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• Célula C A UN da empresa possui forças competitivas peculiares porém

enfrenta ameaças ambientais críticas. A diversificação horizontal relacionada em setores mais atrativos. A diversificação horizontal não relacionada (por conglomerados)

motivadas financeiramente visando a criação de valor e busca de oportunidades mais promissoras.

A estratégia de integração vertical de empresas não relacionas é uma diretriz relativamente apropriada para ambientes mais dinâmicos; considerando a característica de ser externamente orientada na busca oportunidades mais promissoras.

O Desinvestimento onde as adversidades ambientais conduz a empresa a investir em outras UNs mais promissoras.

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1. Tipos de estruturas analíticas para portfólio empresarial:b.1. Estrutura Matricial do Boston Consulting Group (BCG) original.Estrutura analítica desenvolvida em 1967 visando o planejamento

estratégico.A taxa de crescimento do mercado é indicada no eixo vertical.A participação de mercado (market share) encontra-se no eixo

horizontal.As UNs são representadas por círculos onde seus tamanhos reflete

o fluxo de vendas anuais da UN.

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1. Tipos de estruturas analíticas para portfólio empresarial:b.1. Estrutura Matricial do Boston Consulting Group (BCG) original.


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1. Tipos de estruturas analíticas para portfólio empresarial:b.1. Estrutura Matricial do Boston Consulting Group (BCG) original.P. Ex.: o canto esquerdo inferior da matriz simboliza uma empresa

com vendas relativamente altas e grande participação no mercado. Contudo, seu mercado caminha para estagnação devido ao pouco crescimento.

Observe que a UN pode ser classificada como: estrelas, pontos de interrogação, vacas leiteiras e abacaxis, de acordo com a conjugação da participação relativa da UN no mercado com a taxa de crescimento do mercado onde a UN concorre.

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1. Tipos de estruturas analíticas para portfólio empresarial:b.1. Estrutura Matricial do Boston Consulting Group (BCG) original.• Estrela Caracteriza uma UN com grande market share e elevadas taxas de

crescimento do mercado (acima de 10% a.a.).Apesar da lucratividade, os dispêndios crescem rapidamente com o

intuito de manter o crescimento e a competitividade da UN.• Ponto de interrogaçãoCaracteriza uma UN com pequena participação no mercado e

elevadas taxas de crescimento do mercado.Perfil da empresa que entrou recentemente no mercado (início do

ciclo de vida). Se for capaz de crescer e tornar-se líder nesse mercado, transforma-se em estrela. Caso contrário, a UN de negócio será desinvestida ou liquidada.

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1. Tipos de estruturas analíticas para portfólio empresarial:b.1. Estrutura Matricial do Boston Consulting Group (BCG) original.• Vaca leiteira Caracteriza uma UN com grande market share em um mercado que

cresce lentamente (taxas de crescimento abaixo de 10% a.a.).A empresa é geralmente muito lucrativa porque, na maioria das

vezes, domina o mercado inibindo à entrada de novos concorrentes.Desfruta de vantagens competitivas uma vez que opera mais tempo

no mercado (recursos de marketing, financeiros, etc).• AbacaxiA UN, além de pequena, tem pouca participação no mercado em

setores de crescimento lento (ou que esteja declinando) apresentando, ainda, lucros inexpressivos ou perdas.

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1. Tipos de estruturas analíticas para portfólio empresarial:b.1. Estrutura Matricial do Boston Consulting Group (BCG) original.• Idealmente, o portfólio da empresa deve ser composto

primordialmente por estrelas e vacas leiteiras com alguns pontos de interrogação (uma vez que eles representam o futuro da empresa) e poucos ou quase nenhum abacaxi.

Quais estratégias de nível empresarial os administradores podem utilizar para alcançar a condição ideal?

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1. Tipos de estruturas analíticas para portfólio empresarial:b.1. Estrutura Matricial do Boston Consulting Group (BCG) original.• Criação da participação de mercado ao identificar UNs promissoras

atualmente classificadas como pontos de interrogação buscando transformá-las em estrelas. A estratégia pode ser baseada em significativas reduções de preços (as vezes comprometendo o lucro a curto prazo). A empresa deve apresentar saúde financeira para suportar as perdas de curto prazo. Vale destacar que as perdas serão compensadas a longo prazo com o aumento de participação de mercado (maiores lucros).

• Manutenção da participação de mercado das vacas leiteiras. Os recursos em excesso dessas UNs podem ser alocados em UNs estrelas e pontos de interrogação.

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1. Tipos de estruturas analíticas para portfólio empresarial:b.1. Estrutura Matricial do Boston Consulting Group (BCG) original.• A estratégia Colheita visa alocar recursos de curto prazo de

abacaxis, principalmente - e pontos de interrogação que apresentam pouco crescimento e talvez algumas vacas leiteira fracas, concomitantemente com a perda de mercado dessas UNs - em estrelas e pontos de interrogação selecionados.

• Desinvestimento de UN (abacaxi ou ponto de interrogação menos promissor) com os recursos sendo redistribuídos para estrelas e pontos de interrogação com potencial de se tornarem estrelas.

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1. Tipos de estruturas analíticas para portfólio empresarial:b.1. Estrutura Matricial do Boston Consulting Group (BCG) original.• Observe que a estrutura analítica BCG enfatiza a liderança de

mercado através do aumento de participação.• Vacas leiteiras e estrelas são líderes em participação no mercado.

Alguns pontos de interrogação são cultivados na esperança de se tornarem líderes. Contudo, aqueles menos promissores, assim como abacaxis, são em geral indicados para colheita ou para desinvestimento.

A ênfase na participação de mercado da estrutura analítica BCG levou a reformulação do modelo => BCG revisada.

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1. Tipos de estruturas analíticas para portfólio empresarial:b.2. Estrutura Matricial do Boston Consulting Group (BCG) revisada.• Volume (estrela)A empresas de volume geram alta lucratividade devido à grande

participação no mercado e das economias de escala.A UN deve tentar ampliar ainda mais a participação no mercado.• Especialização (pontos de interrogação)São UNs capazes de gerar lucros elevados mesmo com pouca

participação no mercado (sua vantagens surgem das peculiaridades do nicho atendido => se destaca dos concorrentes maiores).

A UN deve manter sua pequena participação de mercado.

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1. Tipos de estruturas analíticas para portfólio empresarial:b.2. Estrutura Matricial do Boston Consulting Group (BCG) revisada.• Fragmentação (vacas leiteiras)A empresa atua em setores fragmentados (com pequenas

barreiras), ou seja, onde existem muitas empresas e os setores ainda não estão consolidados.

A lucratividade dessas empresas independe da participação do mercado. Desta forma, as UNs devem ser cultivadas para a lucratividade, não sendo dada grande ênfase à participação de mercado.

As Uns fragmentadas e lucrativas devem ser apoiadas e mantidas e as não lucrativas desinvestidas.

• Beco sem saída (Abacaxis)Os lucros inexpressivos ou ausentes justificam o desinvestimento da

UN pela empresa. Observe que o market share tem pouca importância.

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1. Tipos de estruturas analíticas para portfólio empresarial:b.2. Estrutura Matricial do Boston Consulting Group (BCG) revisada.

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c. Estrutura Matricial da General Electric (GE).Classifica as UNs de acordo com o poder de atratividade de seu

setor (baixo, médio ou alto) e com a força da UN (fraca, média ou forte).

A UN ideal é forte em relação a seus concorrentes e atua em um setor atrativo.

Quais os critérios utilizados para determinar o poder de atração e a força da UN?

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c. Estrutura Matricial da General Electric (GE).As UNs bem-sucedidas de uma empresa ficam na parte esquerda

superior do diagrama.A empresa operando estrategicamente desinveste das Uns da parte

inferior direita, ao mesmo tempo que apóia as que ficam na região superior esquerda.

As UNs medianas serão apoiadas à medida que tenham potencial de aumentar significativamente seus lucros.

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2. O grau de envolvimento empresarial (da alta administração) na gestão (operação) das unidades de negócio da empresa.

Pode variar de altamente centralizado (menos graus de liberdade para as UNs) até altamente descentralizado (mais graus de liberdade para as UNs).

De acordo com a linha matiz, os processos decisórios da empresa são relativamente centralizados ou descentralizados (os extremos não são prevalecentes na prática).

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2. O grau de envolvimento empresarial (da alta administração) na operação das unidades de negócio da empresa.

Quanto mais comum as atividades funcionais entre as UNs, maior tenderá ser a coordenação no nível empresarial => eficiência e consistência para todas as UNs.

P. Ex.: os descontos adquiridos na compra de insumos, para todas as UNs, serão maiores quando comprados conjuntamente do que separadamente (por cada UN).

P. Ex.: os juros de financiamentos do capital produtivo tendem a ser menores quando a empresa contrata o financiamento vis-à-vis as UNs atuando separadamente.

Vale ressaltar, também, que a coordenação central encoraja a compra de componentes, quando viável do ponto de vista econômico, de outras UNs da empresa.

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