Aula engmet - parte 1

U N I V E R S I D A D E F E D E R A L F L U M I N E N S E

D E P A R T A M E N T O D E E N G E N H A R I A D E P R O D U Ç Ã O

P R O F . N Í S S I A B E R G I A N T E

1 ° S E M E S T R E / 2 0 1 3

N I S S I A B E R G I A N T E @ I D . U F F . B R

S L . 4 4 7 P V

ENGENHARIA DE MÉTODOS I

mailto:[email protected]

EMENTA DO CURSO

1. INTRODUÇÃO;

2. EVOLUÇÃO DAS TEORIAS ADMINISTRATIVAS;

3. ADM. DE PESSOAL

4. ESTRUTURA E DESENHO ORGANIZACIONAL

5. CULTURA ORGANIZACIONAL

6. DINÂMICA ORGANIZACIONAL (ADM. DA PRODUÇÃO);

7. PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

8. GRÁFICOS DE PROCESSAMENTO

9. FORMULÁRIOS

10. LAYOUTS E ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DO TRABALHO

AVALIAÇÃO

Critérios:

1. A avaliação dos alunos será composta da presença, deexercícios/trabalhos e de 1 avaliação de aprendizagem.

2. A nota final da disciplina será composta pela médiaponderada (diferentes pesos):Nota de presença e participação em aulaNota de exercícios em salaNotas de trabalhos apresentados em sala (grupo e

individual)Nota da avaliação de aprendizagem;

* Lembrando que é preciso uma frequência de 75% para aprovação

LIVRO-TEXTO I

ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS

ANTONIO CURY

2007

LIVRO-TEXTO II

CRIANDO ORGANIZAÇÕES

EFICAZES

HENRY MINTZBERG

2009

LIVRO-TEXTO III

ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

NIGEL SLACKSTUART CHAMBERSROBERT JOHNSON

2009

INTRODUÇÃO

CONSIDERAÇÕES A RESPEITO DE PLÁGIO E ÉTICA

VOCÊ SABE O QUE É PLÁGIO?

COMO FAZER PESQUISAS BIBLIOGRÁFICAS?

COMO FAZER AS CITAÇÕES?

QUAL O CRITÉRIO DE NOSSA DISCIPLINA?

INTRODUÇÃO

A Produção Acadêmica

Qual o objetivo com o curso?

Interesse pela carreira acadêmica?

Conhece o Periódicos CAPES?

Referências Bibliográficas.

RECOMENDAÇÃO

LIVRO: A META

SUGESTÃO:

www.estantevirtual.com.br

INTRODUÇÃO

PERIÓDICOS CAPES:

introdução

PERIÓDICOS CAPES:

INTRODUÇÃO

EXERCÍCIO PARA PRÓXIMA AULA

FAZER UMA PESQUISA NO PERIÓDICO CAPES COM AS PALAVRAS: MANAGEMENT LEADERSHIP ORGANIZATIONAL STRUCTURE MANAGEMENT THEORY

TRAZER UM ARTIGO MAIS CITADO, UM ARTIGO ATUAL E UM ARTIGOANTIGO

BOAS BASES:WEB OF SCIENCE/ ISI WEB OF KNOWLEDGESCOPUSSCIELOSCIENCE DIRECT (ELSEVIER)

INTRODUÇÃO

CURRÍCULO LATTES

introdução

CURRÍCULO LATTES

A ORGANIZAÇÃO

“...o maior obstáculo à cooperaçãoharmônica entre o trabalhador e a direçãoreside na ignorância da administração arespeito do que realmente consiste em umdia de serviço do trabalhador.”

Frederick Winslow Taylor

A ORGANIZAÇÃO

“Controlar é velar para que tudo ocorrade acordo com as regras estabelecidas e asordens dadas.Dirigir é conduzir a empresa, tendo emvista os fins visados, procurando obter asmaiores vantagens possíveis de todos osrecursos de que ela dispõe. ”

Henri Fayol

A ORGANIZAÇÃO

“o trabalho deve vir até o homem, e não ohomem até o trabalho”

“a economia de pensamento e a redução aomínimo do movimento do operário, que,se sendo possível, deve fazer sempre umasó coisa com um só movimento”.

“Por que toda vez que peço um par debraços vem um cérebro junto?

Henry Ford

A ORGANIZAÇÃO

“Há dois tipo de pessoas que nãointeressam à uma boa Empresa: Asque não fazem o que se manda e asque só fazem o que se manda.”

Henry Ford

A ORGANIZAÇÃO

“Por que não tornar o trabalho mais

fácil e mais interessante de forma queas pessoas não tenham que suar? Oestilo Toyota não é criar resultado pelotrabalho duro. É um sistema que dizque não há limites para a criatividadedas pessoas. Pessoas não vão à Toyotapara “trabalhar”, elas vão para“pensar””

Taiichi Ohno

A ORGANIZAÇÃO

“dados são importantes, mas dou maior ênfase aos fatos”

Taiichi Ohno

“Antes de construirmos carros nósconstruímos pessoas”

(Carta de Conduta Toyota)

O CONHECIMENTO

“O último elemento causador de perda detempo é o mau funcionamento dainformação.”

Peter F. Drucker

INTRODUÇÃO

“a organização enfrenta um grande paradoxo: quanto maisincerto o futuro, mais ela precisa estar preparada paraenfrentá-lo, tendo que definir alternativas para garantir oseu desenvolvimento e perenidade no mercado, o que significanão somente assegurar o bom desempenho no presente, mastambém prover de competência e de capacitação seusprofissionais para enfrentar os desafios do futuro, sobcondições de constantes e bruscas mudanças” (ORLICKAS,2001, p. 32).

A EVOLUÇÃO DAS TEORIAS DAS ORGANIZAÇÕES

Com a chegada do século XX a sociedademodificou-se completamente. No passadoprevalecia a oficina, os profissionais autônomos, osmestres e seus ofícios e os artesãos.

As organizações crescem rapidamente. E no séculoXX temos um grande período de crescimento deteorias de administração com suas mais diversasabordagens.


Entretanto, como todo o desenvolvimento, muitaspráticas hoje encontradas nas organizações temsua origem em civilizações antigas, como porexemplo:

Os sumérios, civilização existente a cerca de5000 anos atrás primeiros documentos escritoscom controles contábeis de contas dos tributos eimpostos recebidos. Esse controle era realizadopelos sacerdores da época.


A civilização egípcia com sua enormecapacidade matemática, construção eplanejamento de projetos.

Os babilônicos, no “Código de Hamurabi”, entre2000 a 1700 AC há referências ao salário mínimo.

Os chineses já realizavam concursos públicos,por volta de 120 A.C.

.


Na Bíblia, séc. XIV, Moisés liderava um povonumeroso, com cerca de 600.000 pessoas.Sentia-se cansado e foi aconselhado pelo seusogro a delegar poderes a pessoas de suaconfiança de modo que causas menores seriapor eles julgada enquanto as questões maisimportantes deveriam ser trazidas a ele.

A administração da empresa industrial.

Teoria geral da Administração e As principais abordagens

das organizações

A ESCOLA CLÁSSICA

Caráter descritivo, prescritivo e normativo;

Estrutura formal

Divisão do Trabalho

Supervisão funcional

Departamentalização

Organização como um sistema fechado

Teoria da Administração Científica:

Estados Unidos – 1900;

Frederick Winslow Taylor;

Visava melhorar a eficiência do trabalhador;

Estudos de Tempos e Movimentos;

Princípio de que o trabalho podia ser estudado, organizado e racionalmente definido.

Teoria Clássica da Administração

Europa – 1916;

Henry Fayol ;

Visava a atuação doadministrador ;

Planejamento, organização,direção e controle – princípiosgerais e funções deadministração.

A ESCOLA CLÁSSICA

Teoria da Administração Científica

1) Foco nas tarefas(operários);2) Preocupação com oaumento da produtividadepelo aumento da eficiênciaoperacional – abordagem debaixo para cima (OrganizaçãoRacional do Trabalho)3) Supervisão múltipla

Teoria Clássica da Administração

1) Foco na estrutura daorganização

2) Preocupação em aumentara eficiência da empresa pormeio da forma deorganização e de suaestrutura – foco na chefia –Administração de cimapara baixo.

3) Funcionário deve terapenas uma chefia direta

VANTAGENS DA ESCOLA CLÁSSICA

Otimização dos movimentos produtivos;

Padronização de ferramentas;

Redução nos tempos de produção;

Ajuste da produção dos operários;

Distribuição do trabalho;

Ajuste salarial;

Definição do custo unitário;

Planejamento separado da execução.

PRINCÍPIOS DE FAYOL

Divisão do Trabalho

Autoridade e Responsabilidade;

Disciplina;

Unidade de Direção - Cadeia de Comando;

Centralização;

Estabilidade;

Iniciativa;

FALHAS DA ESCOLA CLÁSSICA

Extremamente mecanicista;

Abordagem incompleta da organização;

Organização como um sistema fechado;

FORDISMO

Estados Unidos – 1913; Henry Ford;

Alto grau de especialização;

Mecanização da produção;

Produção em massa com alto grau de padronização;

Organização da linha de montagem e controle de insumos

Aumento de salário proporcional à produção.

Automóvel montado em 93 min.

(1914) Quanto ao meu automóvel, às pessoas podem tê-lo emqualquer cor, desde que seja preta!”

Alienação

Problemas sindicais

http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_2mod/evol_pensamento_adm/pdf/epa_impresso_aula05.pdf



FALHAS DO FORDISMO

Divisão do trabalho em segmentos de tarefas repetitivas;

Direção autoritária;

Produção com alta supervisão;

Problemas com o sindicato;

Forte pressão sobre o tempo produtivo;

Automóvel montado em 93 min.

(1914) Quanto ao meu automóvel, às pessoas podem tê-lo emqualquer cor, desde que seja preta!”

Alienação

Problemas sindicais

TOYOTISMO

Japão - 1950

Evitar os desperdícios (má-qualidade) da produção em massa;

Just in time

Estreita relação com os fornecedores

Gestão de estoques;

Menor número de funcionários – maior qualificação nas fábricas.

Trabalho em equipe x padronização (Taylor e Ford)

Alta competitividade entre as equipes

"A Toyota expandiu a produção e o número de fornecedores maisrápido do que seu departamento de qualidade podia inspecionar acadeia produtiva". (http://veja.abril.com.br/070410/5-defeitos-toyota-p-108.shtml

Corte de custos excessivo/reação lenta às crises/lentidão nacorreção dos problemas – recalls.

http://veja.abril.com.br/070410/5-defeitos-toyota-p-108.shtml






















A ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

A partir da década de 30;

Necessidade de humanizar e democratizar aadministração;

Experiências de Elton Mayo com os trabalhadores dafábrica de Hawthome em Chicago;

Defendia a influência dos fatores psicológicos e sociaissobre a produtividade do trabalho;

Compreensão das necessidades sociais e psicológicas dohomem.

Crítica à especialização do trabalho da Escola Científicaque traria monotonia e redução da eficiência.

FALHAS DA ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

Visão inadequada dos problemas de relaçõesindustriais;

Parcialidade nas conclusões;

Concepção simplista do operário;

Ênfase demasiada nos grupos informais.

FALHAS DA ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

ESCOLA CLÁSSICA X ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS

http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria%20das%20relacoes%20humanas.pdf

http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria das relacoes humanas.pdf

http://www.professorcezar.adm.br/Textos/Teoria das relacoes humanas.pdf

TEORIA DA BUROCRACIA

Década de 40;

Empresas em grande crescimento de tamanho ecomplexidade;

Uso dos estudos de Max Weber (1864-1920);

Para Weber, a empresa era um sistema social, e, como tal,funcionava como a sociedade, e por isso possuía osmesmos problemas e dificuldades;

Considerava empresa um organismo vivo. Tarefasdivididas de maneira racional.

Uso de hierarquia e normas de conduta para disciplinaros trabalhadores.

TEORIA NEOCLÁSSICA

Década de 50;

Adaptação da Teoria Clássica às necessidades dasempresas da época.

Surge a preocupação com as atividades fins da empresa,com os seus objetivos, antes focados na eficiência dasatividades meio.

“COMO” administrar X “POR QUE”, “PARA QUE”

administrar.

ESCOLA ESTRUTURALISTA

Final da década de 50;

Parte da análise e limitações do modelo burocrático edeclínio da teoria das relações humanas;

Caracterizou-se pelo estudo das teorias já existentes,olhando para a organização como um todo; Por issonão era uma inovação teórica mas uma visãointegrada das teorias anteriores.

Inaugura um sistema aberto das organizações.

Ferreira, Reis e Pereira (2000)


Sua ideia básica é considerar a organização em todos os

seus aspectos como uma só estrutura, fornecendouma visão integrada da mesma: analisar as influênciasde aspectos externos sobre a organização, o impacto deseus próprios aspectos internos, as múltiplas relaçõesque se estabelecem entre eles.

Etzioni via a organização como um complexo degrupos sociais, cujos interesses pode ou não serconflitantes. Minimizando esses conflitos, o trabalho podese tornar mais suportável, embora não seja fonte desatisfação total do trabalhador.



Características:

Submissão do indivíduo à socialização: anecessidade de receber recompensas faz com que oindivíduo aceite desempenhar diferentes papéissociais no trabalho

Conflitos inevitáveis: entre os interesses dosfuncionários e os objetivos da empresa

Hierarquia como um entrave à comunicação:

Necessidade de Incentivos mistos: necessidadede ter incentivos clássicos ($) e humanistas (sociais)


TEORIA COMPORTAMENTAL DAS ORGANIZAÇÕES

Durante a década de 50;

A partir da evolução dos estudos da Teoria das RelaçõesHumanas;

Ênfase nas ciências do comportamento e na busca desoluções democráticas e flexíveis para os problemasorganizacionais preocupando-se mais com os processos ecom a dinâmica organizacional do que com a estrutura;

Maslow, McGregor, Chris Arghyris, Likert, Kurt Lewin,Herzberg, defenderam a importância de se investir nodesenvolvimento dos recursos humanos como forma dealcançar a produtividade. Nasce a idéia de queadministrar é obter resultados através depessoas.

Evolução das teorias sobre a motivação humana

Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo 46

Três teorias específicas e mais conhecidas sobre motivação, queatualmente são muito questionadas no que se refere à sua validade. Asaber:

Hierarquia das Necessidades (Maslow)

Teoria dos Dois Fatores (Herzberg)

Teoria X e Y (McGregor)

Outras explicações melhores sobre a motivação foram elaboradas desdeentão, mas devemos reconhecer a contribuição dessas teorias por pelomenos duas razões:

1. Elas representam os fundamentos sobre os quais as teoriasmodernas se desenvolveram e;

2. Alguns executivos ainda utilizam esses conceitos eterminologias para explicar a motivação de seus funcionários.

HIERAQUIA DAS NECESSIDADES HUMANAS

Maslow


A medida que cada um conjunto dessasnecessidades vai sendo atendido, o próximotorna-se dominante.

Do ponto de vista motivacional, a teoria deMaslow sugere que, embora quase nenhumanecessidade jamais seja satisfeita por completo,uma necessidade substancialmente satisfeitaextingue a motivação.

A Hierarquia das Necessidades de Maslow


Também chamada de Teoria da Higiene-Motivação, esteautor partiu da ideia de que a relação de uma pessoa comseu trabalho é básica e que essa atitude pode determinar oseu sucesso ou fracasso.

Herzberg investigou a seguinte questão: “O que as pessoasdesejam de seu trabalho?”

Solicitou que os profissionais pesquisados descrevessemem detalhes, situações em que se sentiramexcepcionalmente bem ou mal em relação ao seu trabalho.

A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg



Fatores Higiênicos Fatores Motivacionais

São extrínsecos (relacionados ao ambiente do trabalho)

São intrínsecos (relacionados ao conteúdo do trabalho)

Políticas e administração da empresa

Supervisão

Condições de trabalho

Relações interpessoais

Salário, status e segurança

Conquistas

Reconhecimento

Trabalho em si

Responsabilidade

Crescimento profissional

Fatores Motivacionais

Não-satisfação

Não-satisfaçãoInsatisfação

Satisfação

– +Fatores Higiênicos


Herzberg concluiu que as respostas dadas pelaspessoas que se sentiam bem com o seu trabalho erambem diferentes daquelas que se sentiam mal.

Como conclusão de seus estudos, Herzberg identificouque os executivos que procuram eliminar os fatoresque geram insatisfação podem conseguir paz (fatoreshigiênicos), mas não necessariamente a motivação dosfuncionários (fatores motivacionais).


TEORIA COMPORTAMENTAL DAS ORGANIZAÇÕES

Teoria de Herzberg

Fonte: http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/web/Aula13/verprint.htm

Os fatores de higiene são

aqueles que são necessários para evitar a

insatisfação no ambiente de

trabalho, mas por outro lado

não são suficientes

para provocar satisfação.

http://arquivos.unama.br/nead/gol/gol_adm_3mod/lider_desenv_gerencial/web/Aula13/verprint.htm


Propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa,chamada de Teoria X, e outra positiva, chamada de Teoria Y.

Teoria X:

1. Os funcionários não gostam de trabalhar e evitarão o trabalhosempre que possível.

2. Como não gostam de trabalhar precisam ser coagidos, controladosou ameaçados.

3. Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientaçãoformal sempre que possível.

4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de todos osfatores associados ao trabalho e mostra pouca ambição.

As Teorias X e Y de McGregor


Teoria Y:

1. Os funcionários acham o trabalho algo tão natural quantodescansar ou se divertir.

2. As pessoas demonstrarão autocontrole e auto-orientação seestiverem comprometidos com os objetivos.

3. Na média, as pessoas podem aprender a aceitar, ou até a buscar aresponsabilidade.

4. Qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar soluçõesinovadoras. Não se trata de privilégio exclusivo daqueles em posiçõeshierárquicas mais altas.


Engenharia de Métodos I – Prof. Dr. Fernando Araujo

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Teoria Y (comportamental): pessoas esforçadas, trabalhar é natural, aceitam responsabilidades e desafios, podem ser auto-motivadas e dirigidas, são criativas e competentes. Motivadas pelo maior esforço, maior participação nas decisões.

Teoria X (visão mecanicista): pessoas preguiçosas, evitam trabalhar, evitam responsabilidades, devem ser controladas, são ingênuas e sem iniciativa. Motivadas pelo menor esforço, tem de ser acompanhadas pelo líder.

McGregor acreditava que as premissas da Teoria Y seriam maisválidas que as da Teoria X. Assim, propôs práticas demaximizar a motivação do colaborador, como: o processo detomada de decisão participativo, tarefas desafiadoras quedemandam muita responsabilidade e um bom relacionamentoem grupo.

TEORIA GERAL DE SISTEMAS


Surge de estudos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanflypublicados entre 1950 e 1968;

Pregava a importância da organização ser vista como umsistema, ou seja, um conjunto de partes interagentes einterdependentes, orientadas para um fim único, dinâmico emutante, que não fazem sentido se tratadas isoladamente.;

Essa visão direcionou o foco de atenção para um visão maisglobal da empresa e para a influência de seu ambienteexterno.

Crítica: ênfase desproporcional ao ambiente; cientificidadeexcessiva no tratamento dos problemas, o funcionamento daorganização não é tão previsível

SISTEMAS

ECONOMIA POLÍTICO/LEGAL

CONCORRÊNCIACULTURA E SOCIEDADE

TECNOLOGIA

SISTEMAS

TEORIA DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL


Do contexto proposto pela Teoria dos Sistemas, oDesenvolvimento Organizacional se preocupa com asmudanças devido ao ambiente não-estável e imprevisívele aos objetivos individuas e organizacionais nãointegrados.

Modelo de administração que propõe maior participaçãodos trabalhadores na mudança.

Preocupa-se com a renovação e reconhecimento de crises.


Surge de um conjunto de idéias a respeito do ser humano,da organização e do ambiente na perspectiva de propiciaro crescimento e desenvolvimento organizacional, deacordo com suas potencialidades;

Desenvolvimento de estratégias organizacionaisplanejadas através de modelos de diagnóstico,intervenção e de mudanças. Essa mudanças buscavammodificações estruturais e modificações comportamentaispara melhorar a eficiência e eficácia das empresas.


A organização muda quando alterações ocorrem em umdesses aspectos.

ESTRUTURA

COMPORTAMENTOTECNOLOGIA

hierarquia administrativa, sistemas e processos de trabalho interno, fluxo de comunicação, definição de missão e políticas organizacionaisSistemas operacionais

adotados, equipamentos, engenharia de processos e do produto, pesquisa, métodos

Administração dos recursos humanos, relacionamentos e CHA do pessoal.


PROCESSO DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL DEKURT LEWIN

Descongelamento

Mudanças desejadas no comportamento

Recongelamento

ANÁLISE DO CAMPO DE FORÇAS

“O grupo é um “campo de forças”, um “espaço vital”,

cuja dinâmica resulta da interação de seus membros

dentro de um contexto. Por isso, é o campo

apropriado para a mudança de idéias, atitudes e

práticas. O grupo não é uma soma de indivíduos, e

nem é o resultado de psicologias individuais, mas

sim um conjunto de relações, em constante

movimento.”

Kurt Lewin


“Os grupos que procuram desenvolver projetos

profissionais vão sentir as influências, tanto

negativas quanto positivas, de seu contexto.

Porém, vão contribuir para criar modelos dentro

deste. Assim, terão um papel multiplicador no

contexto social”.

Kurt Lewin


EQUILÍBRIO DE FORÇAS

Se as “Forças Restritivas” forem maiores do que

as “Forças Indutoras”, então as mudanças não

ocorrerão.

Se as “Forças Restritivas” forem menores do que

as “Forças Indutoras”, então será mais fácil das

mudanças ocorrerem.

Se as “Forças Restritivas” forem iguais do que as

“Forças Indutoras”, então não há movimento

para mudança.


INDUTORAS RESTRITIVAS


Benefícios do Uso:

Faz a equipe raciocinar junto sobre todos osaspectos da mudança em questão, incentivando opensamento criativo;

Encoraja as pessoas a chegar a um consenso sobre aprioridade relativa dos fatores envolvidos em cadalado do “campo”;

Oferece um ponto de partida para a ação.

Nota: Podemos promover mudanças seja pelo reforçonas “Forças Indutoras”, seja pelo enfraquecimentonas “Forças Restritivas”.

EXERCÍCIO

CAMPO DE FORÇAS PARA PERDER PESO


Exemplo: Perder Peso

Ameaça à saúde

Verão

Vontade de se exercitar

Imagem

Embaraço pelo peso

Roupas apertadas

Roupas não vestem bem

Tendência de família

Perda de tempo

Falta de interesse

Anos de alimentação errada

Maus conselhos

Falta de recursos academia

Forças Indutoras Forças Restritivas


O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL


LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES SOBRE A ORGANIZAÇÃO E O SEU AMBIENTE:PRIMEIROS

PASSOS DO DIAGNÓSTICO


DIAGNÓSTICO ATRAVÉS DA

PERCEPÇÃO DOS INDIVÍDUOS QUE TRABALHAM NA ORGANIZAÇÃO

TEORIA CONTINGENCIAL

Ainda na década de 60;

Pesquisas de Alfred Chandler demonstraram que algumasempresas sobreviveram à custa de contínuas mudanças eadaptações de seus objetivos e estratégias às novasrealidades. Assim, a estrutura das organizações não deveser estável, fixa, única, universal, pois o mundo já não secomporta desta maneira;

Não há modelos organizacionais, gerenciais, técnicas eprocessos de trabalho únicos e universais. Cada situação éúnica e deve ser tratada contingencialmente,separadamente, em função das suas características, seuambiente externo e dos seus objetivos.

TEORIA CONTINGENCIAL

Alvin Toffler (1973), em seu livro O choquedo futuro, salienta que, sendo a sociedadedinâmica e mutável, as organizações, parapoder acompanhar a turbulênciaambiental, precisavam ser inovadoras e asestruturas organizacionais flexíveis edinâmicas.

ORGANIZAÇÕES INTELIGENTES


Defende a idéia de que as empresas, assim como aspessoas, aprendem coisas novas permanentemente e,dessa forma, evitam a obsolescência e antecipam-se àsmudanças;

Esta abordagem, cujo grande representante foi PeterSenge, visa à evolução constante, através da filosofia daaceitação e discussão do erro como condição deaprendizagem;

NÃO É UM NOVO MODELO DE GESTÃO MAS SIMUMA NOVA PREMISSA.


Dessa forma, as empresas do futuro serão aquelas quedescobrirem como fazer com que as pessoas secomprometam e queiram aprender, desde o chão defábrica até a alta gerência. Para conseguir isso, asorganizações devem ser mais coerentes com asmais elevadas aspirações humanas que vão alémdas necessidades materiais.

É necessário que se derrubem as barreiras que nosimpedem de aprender, pois o que distinguirá asorganizações que aprendem daquelas que pararam notempo é o domínio de determinadas disciplinas básicas


Domínio Pessoal

Modelos mentais

Visão Compartilhada

Aprendizagem em Equipe

Pensamento Sistêmico


Eu sou o meu cargo (pessoas não tem noção da relação docargo que ocupam com os demais. Na hora do fracasso,a culpa ésempre do outro)

O inimigo está lá fora (não ter visão sistêmica de suas ações)

A ilusão de assumir o controle (pessoas que temproatividade exagerada com o externo mas não percebem suacontribuição aos problemas)

A fixação em eventos (curto prazo, apagando incêndios)

A parábola do sapo escaldado

A ilusão de aprender com a experiência (nem sempre seexperimenta as consequencias diretas das ações tomadas)

O mito da equipe gerencial (gerente sabe tudo)

DEFICIÊNCIAS NA APRENDIZAGEM

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA


O enfoque do planejamento estratégico ganhouamplitude, profundidade e complexidade, dando origem àAdministração Estratégica;

Tem como objetivo máximo o desenvolvimento dosvalores da empresa, sua capacidade gerencial, suasresponsabilidades como organismos inseridos nasociedade e seus sistemas administrativos que interligamo processo de tomada de decisão estratégica, tática eoperacional, em todos os níveis hierárquicos.

O Planejamento Estratégico é o processo de planejamentoformalizado e de longo (relativo) alcance.

GESTÃO DO CONHECIMENTO

O final do século XX e o início do século XXI ;

Ela trabalha com os princípios: a empresa vale conformeo seu capital intelectual; o conhecimento é o grandecapital das empresas; as pessoas que nela trabalham é quedetém o conhecimento da organização; o conhecimentoindividual ou tácito pode ser gerado, incentivado,compartilhado, criando o conhecimento organizacional;esse conhecimento organizacional deve retomar o ciclo dageração, compartilhamento e armazenamento em mídias.

Melhoria de

processos

Gestão de

Operações

imasters.com.br

http://imasters.com.br/artigo/16354/gerencia-de-projetos/qualidade-em-projetos-de-softwares-melhorias-de-processos-com-base-no-mpsbr-e-cmmi-parte-02

http://imasters.com.br/artigo/16354/gerencia-de-projetos/qualidade-em-projetos-de-softwares-melhorias-de-processos-com-base-no-mpsbr-e-cmmi-parte-02

Melhoria no Processo

A Fischer Technologies é uma pequena empresa queprecisa dobrar a sua margem de contribuição emdinheiro para os custos fixos e lucros a fim de sersuficientemente lucrativa e poder adquirir a geraçãoseguinte de equipamentos de produção. A altaadministração sabe que, se a empresa não conseguiraumentar sua margem de contribuição, o banco nãocederá o empréstimo e o equipamento não poderá seradquirido. Se a empresa não puder comprar oequipamento, as limitações do equipamento antigoobrigarão a Fischer a sair do negócio e, com isso, seusfuncionários ficarão desempregados e a produção de bense serviços para os clientes será descontinuada.


A empresa criou três opções estratégicas:

OPÇÃO DE MARKETING: melhoria no gerenciamentoaumentando em 50% as vendas

OPÇÃO DE FINANÇAS/CONTABILIDADE: custosfinanceiros cortados a metade mediante um bomgerenciamento financeiro.

OPÇÃO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES: redução noscustos de produção em 20%.


SITUAÇÃO ATUAL:

VENDAS: $ 100.000,00

CUSTO DOS BENS (80%) - 80.000,00

MARGEM BRUTA: 20.000,00

CUSTOS FINANCEIROS: - 6.000,00

14.000,00

IMPOSTOS DE 25% - 3.500,00

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO: $10.500,00


OPÇÃO DE MARKETING:

VENDAS: $ 150.000,00

CUSTO DOS BENS (80%) - 120.000,00



24.000,00

IMPOSTOS DE 25% - 6.000,00


18.000-10.5007.500

7.50010500

= 71%


OPÇÃO DE FINANÇAS/CONTABILIDADE:

VENDAS: $ 100.000,00

CUSTO DOS BENS (80%) - 80.000,00



17.000,00

IMPOSTOS DE 25% - 4.250,00


12.750-10.5002.250

2.25010500

= 21%


OPÇÃO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES:

VENDAS: $ 100.000,00

CUSTO DOS BENS (80%) - 64.000,00



30.000,00

IMPOSTOS DE 25% - 7.500,00


22.500-10.50012.000

12.00010500

= 114%

MUDANÇA NA COMPETITIVIDADE

LUCRO = (VOLUME DE VENDAS X PREÇO) -CUSTOS

CUSTO = (VOLUME DE VENDAS X CUSTO VARIÁVEL) + CUSTO FIXO


"É imperativo haver aumento da competitividade e da produtividade... e os países estão reduzindo os custos e estamos fazendo redução de custos onde pode fazer", disse Mantega na Comissão de Assuntos Econômicos (Cae) do Senado.

Competitividade | 21/03/2013 12:24 http://exame.abril.com.br/economia/noticias/produtividade-precisa-aumentar-para-crescer-diz-mantega

http://exame.abril.com.br/economia/noticias/produtividade-precisa-aumentar-para-crescer-diz-mantega














“A inovação é a peça-chave para garantir o aumento da competitividade e da produtividade industrial brasileira, segundo assegurou hoje (13) o diretor das áreas Industrial e de Mercado de Capitais do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social(BNDES), Julio Ramundo, ao abrir a 25ª edição do Fórum Nacional, promovido pelo Instituto Nacional de Altos Estudos (Inae), no Rio de Janeiro.”

Prioridades | 13/05/2013 18:19 http://exame.abril.com.br/economia/noticias/competitividade-e-produtividade-sao-metas-do-pais-diz-bndes

http://exame.abril.com.br/topicos/bndes



http://exame.abril.com.br/economia/noticias/competitividade-e-produtividade-sao-metas-do-pais-diz-bndes


















Produção

X

Administração

de pessoal.

Estrutura e desenho

organizacional

/Cultura

ARQUITETURAS ORGANIZACIONAIS

TRADICIONAL

• Fundamentos de Taylor e Fayol.• Administração Científica.

Hierarquização e Mecanicismo.


MODERNA

•Estrutura do Comportamento Humano.

•Teoria dos Sistemas. Sistema orgânico.


CONTEMPORÂNEA• Competição em nível global.• Necessidade de inovação

tecnológica e do conhecimento.• Estrutura mais horizontal.


TRADICIONAL

• Análise das Atividades Formais;

• Ambiência autoritária;

• Tradicionalismo;• Sistema fechado;• Tomada de decisão

individual;• Estrutura Linear;

MODERNA

• Análise do comportamento humano

• Cooperação dos funcionários;

• Cultura organizacional;

• Sistema Aberto• Processo decisório

situacional – PO;• Estrutura por

função ou por produtos;

CONTEMPORÂNEA

• Preocupação com clientes e clientes em potencial

• Participação dos colaboradores

• Uso intensivo de TI;

• Orgânico.• Tomada de decisão

com base nos SI.• Estrutura de

projetos, equipes, processos.

A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL DO FUTURO

Organizações atuando em parceria – alianças globais;

Clientes mais exigentes;

O ambiente e a organização perdem suas fronteiras;

Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações;

A gestão por processos sucede outras formas de gestão;

Fonte: Nadler, David A; Gerstein, MarcS. & Shaw, Robert B. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial.

A ARQUITETURA ORGANIZACIONAL DO FUTURO

Maior autonomia para as unidades da organização;

Preocupação com a cultura e valores da organização;

Ênfase para o aprendizado e no conhecimento;

Delegação e descentralização;

Uso intensivo de TI nos negócios.

Fonte: Nadler, David A; Gerstein, MarcS. & Shaw, Robert B. Arquitetura organizacional: a chave para a mudança empresarial.

DESAFIO ATUAL

As organizações competem no século XXI com práticas de gestão do século

XX.

(Hamel, The Future of The Management, 2007)

DEPARTAMENTALIZAÇÃO


Cury (2000):

Logo após o nível estratégico ou de alta administraçãotem início o processo de departamentalização, ficandoesses níveis divididos em departamentos, divisões, seçõesetc., com cada um desses estratos inferioressubsequentes implicando em maior diferenciaçãofuncional, exigindo processos adequados deintegração.


Cury (2000):

(1) É a divisão do trabalho, segundo asespecializações existentes e,

(2) É o agrupamento de atividades homogêneas, deacordo com um critério específico dehomogeneidade, das atividades e correspondenterecursos (humanos, financeiros, materiais eequipamentos) em unidades organizacionais.


É preciso considerar (na área FORMAL):

1. A importância das atividades: quanto mais importante,mais elevado no nível de hierarquia;

2. Ênfase ou não na especialização: há uma tendência aum maior desenvolvimento de técnica e experiência quandohá especialização;

3. Processo de Coordenação: a departamentalização devefacilitar a coordenação. Ex.: Atividades coordenadas e comobjetivos únicos devem ter o mesmo chefe;

4. Processo de Controle: definição das atividades.,posicionamento do supervisor, prioridades entredepartamentos etc;

5. Custo da Estrutura: número de órgãos x custooperacional da empresa.


É preciso considerar (na área INFORMAL):

1. O processo político;

2. Preparo dos empregados para a mudança;

3. Treinamento para a mudança;

4. Diferenciação e Integração: preparo para lidarcom diferentes condições do ambiente.


TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

Por Quantidade

Por Função (ou Funcional)

Por Localização Geográfica

Por Produto ou Serviços

Mista

Por Clientes

Por Processos

Por Projetos

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE

Esse tipo de departamentalização envolve agrupar umcerto número de pessoas não diferenciáveis que, apartir desta situação, têm obrigação de executar tarefassob as ordens de um superior.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL

Ainda é o mais usado;

Vantagens: especialização do trabalho, maiorconcentração de recursos (economia de escala),orientação das pessoas para atividades exclusivas.

Desvantagens: perda da visão do todo; redução dacooperação e comunicação; baixa flexibilidade.

Diretor Geral

Diretor Financeiro

Diretor de Recursos Humanos

Diretor Industria

DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL

Agrupamentos de atividades em uma mesmaregião, território ou área geográfica;

Vantagens: melhor conhecimento da região, açõesimediatas; facilidade em acompanhar variações locais;vantagens econômicas na região.

Desvantagens: ação limitada; duplicação de instalaçõese pessoal; problemas de coordenação.

Diretor de Transportes

Região Central

Região Norte

Região Sul

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO OU SERVIÇO

Agrupamentos segundo as atividades inerentes acada um dos produtos ou serviços produzidos;

Vantagens: facilita a coordenação dos resultados e ainovação; melhor utilização dos recursos; especialização,flexibilidade; orientação do dept. a todo o produto.

Desvantagens: duplicação de instalações e pessoal;problemas de coordenação.

Diretor Geral

Gerência da Divisão Têxtil

Gerência da Divisão de Alimentos

Gerência da Divisão Química

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE

Agrupamentos pelas necessidades variadasdos clientes;

Vantagens: maior entendimento das demandas edo grupo; melhor reconhecimento dos clientes.

Desvantagens: duplicação de instalações epessoal; problemas de coordenação.

Diretor Têxtil

Departamento Feminino

Departamento Infantil

Departamento Masculino

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

Agrupamentos segundos os processosprodutivos.

Vantagens: maior especialização dos recursos;comunicação mais rápida.

Desvantagens: perda da visão global do andamentodo processo; flexibilidade restrita nos ajustes dosprocessos.

Diretor Industrial

Seção de Pré-montagem

Seção de Montagem

Seção de Embalagem

Seção de Acabamento

DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

Atribuição temporária de atividades e pessoas aprojetos.

Vantagens: alto grau de responsabilidade do grupo;envolvimento e conhecimento dos projetos; melhorcumprimento de prazos e custos; equipes multifuncionais.

Desvantagens: mal uso dos recursos; dupla subordinação;dificuldade em comunicação e tomada de decisão.

Diretor Geral

Diretor Financeiro

Diretor Comercial

Diretor de Projetos

Projeto A Projeto B

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

Sobreposição de dois ou mais tipos de departamentalização

sobre a mesma pessoa. Estrutura funcional e estruturapor projetos.

Vantagens: uso adequado dos recursos; maiorcumprimentos dos prazos e orçamentos.

Desvantagens: dupla subordinação; conflitos de interesseentre os chefes funcionais e os chefes de projetos.

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL

DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA

Tipo mais freqüente. Estrutura que se adapta a realidadeorganizacional (Chiavenato, 2004).

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estrutura organizacional é o conjuntoordenado de responsabilidades,autoridades, comunicações e decisões dasunidades organizacionais de uma empresa.

A estrutura organizacional é dinâmica.

Considera as questões informais e devebuscar o alcance dos objetivosorganizacionais.

PLANEJAMENTO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam serdesempenhadas;

Agrupar as tarefas em funções que possam ser bemdesempenhadas e atribuir sua responsabilidade apessoas ou grupos.

Proporcionar aos empregados de todos os níveis:

informação.

recursos para o trabalho.

medidas de desempenho compatíveis com objetivos emetas.

motivação.

Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila.

COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Sistema de responsabilidade (resultado da alocação deatividades), constituído por: departamentalização; linha eassessoria e especialização do trabalho;

Sistema de autoridade (resultado da distribuição dopoder), constituído por: amplitude administrativa e níveishierárquicos; delegação e descentralização/ centralização;

Sistemas de comunicações (resultado da interaçãoentre unidades organizacionais), constituído por: o que,como, quando, de quem e para quem comunicar;

Sistema de decisão (resultado da ação sobre asinformações)



Sistema de RESPONSABILIDADE (resultado daalocação de atividades):

Responsabilidade refere-se à obrigação que umapessoa tem de fazer alguma coisa para outrem

(Jucius e Schhelender, 1968:232)

O sistema de responsabilidade refere-se a alocação dasatividades inerentes a esta obrigação (Vasconcelos,1972:154)


Sistema de AUTORIDADE

Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela podeser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requererobediência.

A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender1968:234)


SISTEMA DE AUTORIDADE

AUTORIDADE FUNCIONALAUTORIDADE HIERÁRQUICA


Sistema de COMUNICAÇÕES

Comunicação é um processo mediante o qual umamensagem é enviada por um emissor, através deum determinado canal, e entendida por umreceptor (Vasconcellos, 1972:10)


Sistema de COMUNICAÇÕES

O sistema de comunicação e a rede por meio da qual asinformações que permitem o funcionamento da estruturade forma integrada e eficaz. No sistema de comunicaçõesdeve ser considerado:

que/como/quando deve ser comunicado?

de quem deve vir a informação?

para quem deve ir a informação?

por que deve ser comunicado?

quanto deve ser comunicado?Fonte: CAMPANHOLO, Tarcisio. OSM – Organização, Sistemas e Métodos. Apostila.

SISTEMA DE COMUNICAÇÃO

NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Estratégico

Tático

Operacional


http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=335 - http://blogrhinovar.blogspot.com.br/2012/01/estrategico-tatico-operacional-afinal.html

http://ideagri.com.br/plus/modulos/noticias/ler.php?cdnoticia=335





MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Sempre será consequência da estratégia;

Devem se ajustar aos objetivos organizacionais. Auxilia no cumprimento da missão da empresa.


1 – ESTRUTURA LINEAR

Estrutura em linha de operações;Relação Comando-Subordinação; Atividades de execução separadas das de decisão;Conduz a autoridade total do chefe sobre o trabalho.

Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)



Comum em empresas pequenas, onde não há diversificaçãodo trabalho. Pouca especialização e trabalhos menoscomplexos;

Baseada na estrutura dos antigos. Total autoridade do chefe.Rígida unidade de comando;

Todos os órgãos são estruturados sob uma única linha desubordinação. Há centralização das decisões. As linhas formaisde comunicação, geralmente com fluxo descendente. Cadaunidade de trabalho executa tarefas especificas e bem definidas;

Corresponde a uma estrutura simples.




VANTAGENS:

Autoridade única.

Indicado para pequenas empresas.

Mais simples e econômicas.

Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina rígida).

Clara delimitação de responsabilidade e autoridade.




DESVANTAGENS:

Tendência burocratizante.

Comando único e direto, com menor cooperação das pessoas.

Comunicação com distorções.

Sobrecarrega a direção e as chefias. A excessiva centralização dificulta a substituição do chefe.

Não favorece a especialização



2 – ESTRUTURA LINEAR STAFF

Ligações com linhas verticais: órgão de execução, que está em linha com os demais. Ligações horizontais: órgão de aconselhamento, não tem poder de mando, assiste e apenas indica. Agregar as funções de assistência às funções de linha.




É o modelo de estrutura em que a(s) unidades(s)diretiva(s) conta(m) com uma unidade especial(órgão ou pessoa-staff). O staff deve serindependente em sua atuação com liberdade deopinião.

O staff deve servir de apoio, assessoria erecomendações.




O staff tem o direito de assessorar e fazerrecomendações ao pessoal de linha, mas não odireito de comandar.

O staff deve se adequar e adaptar a linha, e não ocontrário.

A linha deve ouvir as recomendações do staff,mesmo que não as aceite.




VANTAGENS:

Agregar conhecimento novo e especializado aorganização.

Facilita a utilização de especialistas.

Possibilita a concentração de problemas específicosnos órgãos de staff.




DESVANTAGENS:

As sugestões, as vezes, confundem-se com as ordens ouentram em conflito com estas.

Não são facilmente aceitas as funções exercidas pelaunidade staff, criando dificuldades de coordenação interna.

Os membros dos órgãos staff não aceitam com facilidadeas limitações dos cargos que lhe são pertinentes e tendem aexercer atividades próprias dos órgãos de linha.



3 – ESTRUTURA

FUNCIONAL

http://www.alphavilleeusebio.com/institucional/estrutura_funcional/

http://www.alphavilleeusebio.com/institucional/estrutura_funcional/


3 – ESTRUTURA FUNCIONAL




É aquela em que se encontra uma chefia paracada função;

Organiza-se segundo os tipos de recursos técnicosutilizados.




Necessidade básica de especialização.

A organização se divide segundo diferentesfunções, como: produção, finanças, recursoshumanos, marketing etc.

Todos os níveis de execução se subordinamfuncionalmente aos seus correspondentes níveisde comando funcional.




VANTAGENS:

Multiplicidade de contato entre supervisores e executores.

Reduz e simplifica os mecanismos de controle.

Clara definição de responsabilidades.

Facilita o trabalho em equipe (formação de equipes).

O especialista sente-se mais valorizado.

Maior facilidade de adaptação das capacidades e aptidõesà função.

Gerry Johnson e Kevan Shcoles “Exploring Corporate Strategy e Picchiai, Djair. Estruturas Organizacionais Modelos. Universidade Federal de São Paulo. (2010)



DESVANTAGENS:

Muitas chefias, causando confusão.

Gerentes de nível superior ficam sobrecarregados comassuntos de rotina e podem negligenciar aspectosestratégicos.

É mais dispendiosa.

Confusão quanto aos objetivos.

Aumento do conflito inter-funcional.



4 – ESTRUTURA MATRICIAL




http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som011.asp

http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais/lucineiagomes/som011.asp



A estrutura matricial é multidimensional. Trata demaximizar as virtudes e minimizar os defeitos dasestruturas anteriores.

Para isso combina a clássica estrutura vertical funcional,com outra estrutura sobreposta a ela, horizontal outransversal: a dos projetos.




As unidades de trabalho são os projetos. Os órgãospermanentes (funcionais) atuam como prestadores deserviços nos projetos.

A organização de cada projeto é temporária. Maiorversatilidade e otimização dos recursos humanos.




Dentre as suas principais vantagens temos:

(1) a coordenação entre os setores funcionais e

(2) a visão total do projeto através do coordenador(gerente do projeto).




Seu maior defeito é que o pessoal envolvido venha a ter doischefes:

verticalmente, tem as ordens de seu chefe dedepartamento funcional;

horizontalmente, as ordens do coordenador ougerentes do projeto.

Em uma situação de conflito, os funcionários poderãoencontrar-se em apuro.



5 – ESTRUTURA POR PROJETOS

Em uma organização por projetos, todos os recursosnecessários para levar ao objetivo de cada projeto sãoseparados, formando-se unidades independentes, cadauma dirigida por um gerente.

A este é conferida plena autoridade sobre o projeto, podendoservir-se dos recursos materiais e humanos existentes ouadquiridos fora da organização.




A organização que tem um tamanho relativamente grande,cria dentro de si uma estrutura temporária epequena.

Com clara compreensão de seu objetivo concreto, aorganização interna do projeto é funcional, com equipes sedividindo em áreas funcionais.




As vantagens dessa organização giram em torno de suaunidade de objetivos e em sua unidade de mando. A claracompreensão de seu objetivo é a concentração dos esforçossobre ele, criando um forte espírito de equipe.

Em seu ambiente (de trabalho) de união, e pequeno, pode-se usar-se eficazmente a comunicação verbal e todos osrecursos necessários se acham sob o controle deum único indivíduo.




DESVANTAGENS:

O aparecimento de uma estrutura nova, transitória emuito visível desconcerta a organização normal.

Os serviços se duplicam e os recursos são utilizadosineficientemente.

A questão da permanência no emprego, quando dotérmino do projeto, ou a carreira do pessoalcomissionado.



6 – ESTRUTURA POR PROCESSOS

O Pensamento por Processo é uma orientação Gerencialpara:

1. Agir proativamente na identificação de oportunidadesde melhoria nos processos;

2. Aplicar conceitos de processos na solução de ProblemasOrganizacionais;

3. Atingir ganhos com a transferência de conhecimento edo pensamento por processos para funcionários,clientes e parceiros.

http://www.tecproit.com.br/downloads/Artigo-BPM-AGO2009-Wilson-TecProIT.pdf











5 – ESTRUTURA POR PROCESSOShttp://www.tecproit.com.br/downloads/Artigo-BPM-AGO2009-Wilson-TecProIT.pdf











5 – ESTRUTURA POR PROJETOShttp://www.tecproit.com.br/downloads/Artigo-BPM-AGO2009-Wilson-TecProIT.pdf










DELEGAÇÃO,

CENTRALIZAÇÃO

E

DESCENTRALIZAÇÃO

DELEGAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO

A descentralização pode ter três tipos de natureza:

ESTRATÉGICA

• Necessária em organizações muito diversificadas que precisam descentralizar seus produtos.

ESTRUTURAL

• Decorrência da departamentalização vista anteriormente.

COMPORTAMENTAL

• A alta gerência decide implementar uma organização mais flexível, com certo grau de liberdade para os seus colaboradores. Induz a uma maior responsabilização e riscos.


Vantagens da Descentralização

1. Rapidez nas decisões;

2. Minimização dos conflitos;

3. Identificação dos resultados reais de cada área daorganização e de seus gestores;

4. A descentralização do poder dá autonomia o quepode aumentar a satisfação no trabalho,principalmente nos mais jovens;

- Ronchi, L. (1971:119)


Desvantagens da Descentralização

1. Inadequado aproveitamento dos especialistas;

2. Possível duplicação de instalações e pessoal;

3. Aumento dos custos de comunicação;

4. Difícil flexibilidade frente a necessidade demudanças;

- Ronchi, L. (1971:119) apud Uzeda ():


AUTORIDADE: poder legitimado pela estruturaorganizacional, o direito de tomar decisões e fazer comque as mesmas sejam acatadas.

RESPONSABILIDADE: é o dever de responder pelaobtenção de resultados determinados, pela manutençãode condições preestabelecidas ou, ainda, pelaobservância de normas, rotinas ou regulamentos. Cadamembro de uma organização deve conhecer bem asresponsabilidades que lhe são atribuídas, de modo acumprir corretamente com suas obrigações.

Souza (2009) http://riosulnet.globo.com/web/conteudo/7_264081.asp

http://riosulnet.globo.com/web/conteudo/7_264081.asp


Um dos princípios básicos da administração é acoerência entre a autoridade e aresponsabilidade atribuídas a uma pessoa.

Quanto maior a amplitude da autoridade recebida, maiordeverá ser a responsabilidade assumida.

Da mesma forma, ao assumir grandes responsabilidades,o indivíduo deve ser investido de um grau de autoridadeque lhe permita tomar as decisões necessárias aocumprimento de seus deveres.




A DESCENTRALIZAÇÃO é permanenteenquanto a DELEGAÇÃO perdura por umperíodo pré-determinado.

A DESCENTRALIZAÇÃO permite novasatribuições de tarefas enquanto naDELEGAÇÃO há uma transferênciamomentânea de AUTORIDADE porém aqueleque delega e é ainda responsável pelosresultados do delegado.




DELEGAÇÃO

Quem delega autoridade torna-se co-responsávelpelos atos da pessoa que escolheu para receber adelegação. A responsabilidade será semprecompartilhada e nunca transferida. Adelegação deve ser feita, portanto, com muitocritério.



Aula engmet - parte 1

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