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  • CONHECIMENTOS ESPECFICOS ITENS 1 A 11 E 15 (ASSISTENTE) METR-DF

    PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO

    Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

    Aula 0 3.3 Comportamento organizacional: motivao, liderana e desempenho.

    Ol pessoal, como vo as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que sejam estudos planejados, otimizados, concentrados e com material de qualidade.

    Meu nome Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive h 6 anos em Braslia. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu sotaque mineiro que come quieto um po de queijin, sempre com caf (humm, maravilha!!!)

    Hoje comeo um curso de Conhecimentos Especficos (cargo: Assistente Administrativo) para o concurso do Metr-DF.

    Vamos a um breve resumo do meu currculo:

    Graduado em Administrao na Universidade Federal de Uberlndia UFU;

    MBA em Comrcio Exterior e Negcios Internacionais na Fundao Getlio Vargas FGV;

    Atualmente, sou Analista Legislativo da Cmara dos Deputados; Ex-Analista de Planejamento e Oramento do Ministrio do

    Planejamento, Oramento e Gesto MPOG, onde atuava na Secretaria de Planejamento e Investimentos Estratgicos - SPI;

    Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Supremo Tribunal Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do concurso do STJ);

    Ex-Analista Judicirio (rea Administrativa) do Conselho Nacional de Justia, onde atuava na Seo de Gesto de Contratos (oriundo do concurso do STF);

    Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educao, onde atuava na Coordenao de Tomada de Contas Especial;

    Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administrao) do Senado Federal em 2012;

    H mais de trs anos, leciono, no stio do Ponto dos Concursos, administrao para concursos, tais como os seguintes cursos: MPU, ABIN, INMETRO, PF, STM, TRTs, TRF 1, Infraero, BACEN, BNDES, Transpetro, TSE, MPU, TJDFT, CGU, Receita Federal, Petrobrs e Senado Federal.

    Possuo um livro publicado pela Editora Mtodo, sob coordenao do Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado Administrao para Concursos.

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    No deixem de visualizar meus coachings e cursos nos links abaixo:

    Coaching:

    http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos_descricao.asp?desc=n&lang=pt_BR&codigo_produto=6519

    http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos_descricao.asp?desc=n&lang=pt_BR&codigo_produto=6753

    http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/produtos_descricao.asp?desc=n&lang=pt_BR&codigo_produto=6589

    Cursos:

    http://www.pontodosconcursos.com.br/cursos/default.asp?video=0&tipo_busca=professor&param=professor&codigo_categoria=221

    ndice Detalhes sobre o curso/edital Pgina 02 Cronograma Pgina 04 Frum Pgina 04 Liderana Pgina 05 Questes Pgina 17 Motivao Pgina 23 Questes Pgina 34 Desempenho Pgina 38 Questes Pgina 44 Bibliografia Pgina 49 Exerccios Trabalhados Pgina 50 Gabarito Pgina 61

    E como ser o curso, Professor?

    O foco deste curso, ministrado em 4 aulas (alm desta aula demo), capacit-los para resolver a prova de Conhecimentos Especficos Itens 1 a 11 e 15 (Cargo: Assistente) para o concurso do Metr-DF.

    Meu objetivo aqui fazer com que vocs acertem as questes desta disciplina e que isso contribua para a aprovao no concurso.

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    Esse curso de teoria e exerccios comentados possui foco na nossa banca: Fundao IADES. No entanto, para subsidiar a explicao de parte da matria, sero colocadas questes de outras bancas. Cabe destacar que essa no uma banca que j realizou muitas provas.

    Vale lembrar que a prova est prevista para 13/4/14. Tempo de sobra para estudar!!!! E qual a remunerao, professor?

    o Remunerao: R$ 3.240,00. Nada mal!!!!!

    Estudar de forma correta fundamental. O candidato precisa ser organizado, traar metas realistas e cumpri-las. Depois s fazer a prova e esperar o Dirio Oficial: habemus nominatio!!!! E a sai a fumacinha branca!!

    Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. A minha resposta: depende do nvel e da disponibilidade de cada um. O edital ser todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao final da aula, est citada a bibliografia bsica.

    Aprofundando ou no em livros, fundamental que o aluno diversifique seus estudos com as outras matrias do certame. essencial que o candidato no deixe de lado aquela matria que ele possui um conhecimento prvio, mas no necessrio para gabaritar.

    Opte por estudar trs matrias (portugus, administrao, raciocnio lgico) diferentes por dia. No prximo dia, escolha outras trs e assim vai. Em um intervalo de 3 ou 4 dias, voc viu um pouco de todas as matrias do edital, deixando sempre a cabea fresquinha com os mais variados conhecimentos.

    Outro ponto que quero falar sobre as questes comentadas. Ao longo do curso, irei colocar questes das matrias j estudadas. Assim, possvel que eu coloque, por exemplo, uma questo da matria vista hoje na aula 2. A ideia no deixar o contedo cair no esquecimento, ok?

    A estrutura da aula ser a seguinte: exposio da teoria e de exerccios com seus comentrios. Ao final da aula, esses mesmos exerccios sero colocados, porm sem os devidos comentrios, para quem queira tentar resolv-los sem que haja explicaes.

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    E o cronograma, Professor?

    Abaixo, coloco o cronograma do nosso curso.

    Aula 0: 3.3 Comportamento organizacional: motivao, liderana e desempenho.

    Aula 1 (10/1/14): 3 Conhecimentos bsicos de administrao. 3.1 Caractersticas das organizaes formais: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critrios de departamentalizao. 3.2 Processo organizacional: planejamento, direo, comunicao, controle e avaliao. 7 Processo decisrio.

    Aula 2 (17/1/14): Qualidade no atendimento ao pblico. Comunicabilidade, apresentao, ateno, cortesia, interesse, presteza, eficincia, tolerncia, discrio, conduta e objetividade. 2 Trabalho em equipe. 2.1 Personalidade e relacionamento. 2.2 Eficcia no comportamento interpessoal. 2.3 Fatores positivos do relacionamento. 2.4 Comportamento receptivo e defensivo, empatia e compreenso mtua. 5 Hierarquia e autoridade. 6 Eficincia, eficcia, produtividade e competitividade.

    Aula 3 (24/1/14): 11 Gesto da qualidade. 11.1 Qualidade em prestao de servios: as dimenses da qualidade pessoal e profissional. 11.2 Fatores determinantes da qualidade. 11.3 Normatizao tcnica e qualidade. 11.4 Qualidade no atendimento ao pblico interno e externo. 11.5 Comunicao e relaes pblicas. 8 Planejamento administrativo e operacional. 9 Diviso do trabalho. 10 Controle e avaliao.

    Aula 4 (31/1/14): 4 Patrimnio. 4.1 Conceito. 4.2 Componentes. 4.3 Variaes e configuraes. 4.4 Controle patrimonial. 15 Noes de uso e conservao de equipamentos de escritrio.

    Frum

    O frum de dvidas um importante mecanismo de aprendizado. Qualquer questionamento com relao matria pode ser feito por l. medida que as perguntas so realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de postagem.

    As perguntas so respondidas no prazo mximo de 1 semana. No entanto, mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. Vale frisar que todos os questionamentos sero atendidos.

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    3.3 Comportamento organizacional: motivao, liderana e desempenho.

    Liderana

    Que tal definirmos essa palavra? Liderana a utilizao da capacidade prpria de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um lder aquele que consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, etc. O lder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem determinados objetivos.

    No mbito das organizaes, a liderana se faz presente de maneira formal, pelos escolhidos para exercer cargos de confiana (chefias). Alm dessa forma conhecida e de fcil percepo de todos, existe outro aspecto que demonstra presena de liderana em empresas: o espontneo, formado por pessoas que assumem papel de lder informalmente.

    Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerncia um lder. Isso formal, est registrado na empresa, est escrito. Por outro lado, um operrio, por razes diversas, como ter facilidade de comunicao ou possuir voz ativa na empresa ( escutado pelos outros), assume papel de lder dos prprios operrios, no momento de reivindicaes. Isso informal, no est escrito, mas todo mundo sabe que est acontecendo.

    Teorias da liderana

    Como tudo em administrao, liderana um conceito que foi estudado e desenvolvido por diferenas escolas (assim como na literatura, em que existem os perodos, como barroco, romantismo vou parar de citar, pois no sei mais - na administrao, ocorre esse mesmo fenmeno). Trazendo para a administrao, chamamos os perodos de escolas, como a clssica, a de relaes humanas, etc.

    Teoria dos traos

    Segundo essa teoria, a liderana considerada como algo inerente ao ser humano, ou seja, ou voc nasce com ela ou no.

    Vejamos as caractersticas:

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    Vejamos cada um:

    Fatores fsicos: tem a ver com caractersticas fsicas de cada um;

    Habilidades: facilitam a obteno de liderana;

    Personalidade: geram aceitao ou no de um lder pelos liderados.

    Percebam que essa uma teoria mais antiga, mais rstica. Hoje conseguimos perceber que pessoas podem se tornar lderes atravs de um bom treinamento. Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as outras, todos podem desenvolver caractersticas que os transformaro em lderes.

    Teoria dos estilos

    Conforme o prprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar. Vejamos os tipos:

    Autocrtica (autoritria; diretivo): significa o poder para si prprio. tpico de uma liderana exercida pelos monarcas, principalmente na poca do absolutismo. As decises do lder so tomadas de forma isolada, sem qualquer consulta ou participao de terceiros.

    Nesse aspecto, todas as rotinas, as divises de tarefas, etc, so definidas unilateralmente. O lder voltado para as tarefas.

    Liberal (rdea solta; laissez-faire, que significa deixar fazer ou deixar passar): exatamente o extremo da autocrtica. Aqui, o lder possui o mnimo de participao. a equipe do lder (liderados) que detm autonomia nas decises.

    pesoaltura tipo de voz

    fator fsico

    intelignciaescolaridade fluncia verbal

    habilidades

    moderaoautoconfianasensibilidadepersonalidade

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    Democrtica (participativa; consultiva): a equipe estimulada a participar, apesar de o lder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na tomada de deciso. O gestor lidera voltado para as pessoas e no para as tarefas como faz o diretivo (autoritrio).

    Vejam uma escala de participao dos liderados nas 3 formas de liderana:

    - Participao dos liderados +

    importante destacarmos que no existe uma regra. No existe o melhor tipo de liderana.

    Questozinha.

    1) (CESGRANRIO PETROBRS 2011) Os estilos de liderana consistem nas atitudes de um lder frente a seus seguidores. Diversos autores apontam trs formas de liderana: autocrtica, democrtica e laissez-faire. A esse respeito, analise as afirmativas a seguir.

    I - Um supervisor que est preocupado exclusivamente com a produo e os prazos de entrega, desconsidera as opinies de seus seguidores e centraliza as decises da organizao um lder autocrtico.

    II - Um gerente que deixa todas as decises nas mos dos seguidores e cobra apenas os resultados pode ser classificado como um lder democrtico.

    III - caracterstica da liderana laissez-faire a participao de seguidores no processo de tomada de deciso e a definio compartilhada de objetivos e estratgias.

    Est correto APENAS o que se afirma em

    a) I.

    b) II.

    c) III.

    d) I e II.

    Autocrtico Democrtico Liberal

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    e) I e III.

    Vejamos item por item.

    I) O lder autocrtico orientado para tarefas, no se relaciona com os liderados. Item correto.

    II) Esse um lder liberal. Por mais que ele seja omisso, a preocupao com os resultados deve existir, j que a continuidade do trabalho como chefe depende do alcance dos objetivos.

    III) Caractersticas do lder democrtico.

    Gabarito: A

    Liderana Transacional x Liderana Transformacional

    Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderana surgiu. Trata-se de dois tipos de liderana: transacional e transformacional.

    Transacional: baseada na legitimao da autoridade dentro de uma estrutura burocrtica, em que h uma relao de troca entre lder e liderado. Assim, h um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinao de tarefas a serem desenvolvidas, nas possveis gratificaes e punies oriundas do alcance ou no dos resultados. Nessa liderana vale a mxima te dou isso se voc fizer aquilo.

    Transformacional: nessa liderana, devemos falar em motivao, em comprometimento. O sentimento gerado entre a relao entre lder e liderado de justia, com a relao baseada na lealdade, na confiana. Essa liderana vai alm da simples realizao baseada em metas. A novidade aqui a transformao que o lder, junto com sua equipe, consegue imprimir na empresa. A base da liderana transformacional est em 4 fatores: carisma (personalista), inspirao, estmulo intelectual e considerao individualizada.

    Teoria dos enfoques situacionais

    O importante, para essa teoria, o contexto, a situao. Nesse sentido, preciso considerar, para cada caso, os atributos do lder, da equipe e da situao. O tipo de liderana ideal vai depender dos eventos.

    Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais.

    Teoria Contingencial de Fiedler (LPC least preferred co-worker colaborador menos preferido) dois fatores so determinantes para o desempenho do grupo: maneira como o lder interage com a equipe e o grau em que a situao gera controle e influncia ao lder.

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    H, segundo essa teoria, 3 variveis importantes: relao entre lder e membros do grupo (confiana e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos, definio de metas) e posio de poder do lder (grau de poder e influncia).

    Fazendo uma ligao com os estilos de liderana, temos o seguinte: situaes extremas, ou seja, no momento em que as variveis esto muito favorveis ou muito desfavorveis, a liderana deve ser autoritria. Quando existe o meio-termo, deve-se lanar mo da liderana democrtica.

    Teoria de Hersey e Blanchard nesse modelo, tido como um dos mais conhecidos, a liderana situacional baseia-se em duas variveis: comportamento do lder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitao das responsabilidades impostas.

    Na verdade, segundo essa teoria de liderana situacional, temos que nos preocupar com a varivel "estilo do lder", a varivel "maturidade do liderado", alm da varivel "ambiente", j que estamos falando de situaes. A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas tm de assumir a responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, ou seja, de cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado". Vamos aos nveis de maturidade existentes:

    Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nvel de maturidade. Nesse prisma, o lder d ordens sem estabelecer qualquer tipo de relacionamento com os subordinados, fornecendo instrues e supervisionando de perto. O foco na tarefa, ou seja, o lder fortemente voltado para tarefa e com pouco relacionamento, pois s h determinao, no havendo discusses/dilogos.

    Venda (M2): caracterizado tambm pela maturidade baixa. Alto nvel de orientao para as tarefas (lder decide tudo) e tambm para as pessoas (lder persuade). Nesse caso, h vontade dos subordinados, porm falta confiana em assumir responsabilidades. Lder decide, mas d oportunidades para esclarecimento.

    Participao (M3): maturidade mdia. Relacionamento o foco, com pouca nfase nas tarefas. H capacidade dos funcionrios, mas no existe desejo de assumir responsabilidades. Lder troca ideias, um facilitador, como se fosse um lder democrtico. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto (compartilhamento, troca de ideias, dilogo).

    Delegao (M4): maior maturidade. Pouca ateno para tarefa (delegao) e tambm para as pessoas (no h compartilhamento, h transferncia de responsabilidades, como se fosse um lder liberal). H capacidade e desejo de assumir responsabilidades. Lder transfere a deciso para os liderados.

    Vejam que, para cada situao, existe uma maneira de lidar com a equipe.

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    Grid de Liderana

    Tambm chamado de Managerial Grid (termo em ingls), esse modelo de liderana foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos diferentes de liderana baseados na preocupao com as pessoas e na preocupao com a produo (realizao de tarefas/atividades).

    Como representado o modelo? O modelo demonstrado a partir de uma grade, com preocupao para a produo (eixo X) e com preocupao para as pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de liderana resultantes so as seguintes:

    Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administrao nula ou empobrecida.

    Casa 1.9 Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade (1), chamada de administrao de clube ou de festa.

    Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade (9), a administrao com base na autoridade e na obedincia, tambm chamada de administrao do chicote.

    Casa 5.5 - Mdio interesse pelas pessoas (5) e mdio interesse pela produtividade (5), chamada de administrao do meio do caminho.

    Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade (9), chamada de administrao da equipe.

    Veja a figura.

    Alto 9 1.9 9.9

    inte

    ress

    e p

    ara

    pe

    sso

    as 8

    7

    6

    5 5.5

    4

    3

    2

    Baixo 1 1.1 9.1

    1 2 3 4 5 6 7 8 9

    Baixo interesse para produtividade Alto

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    Vejamos uma questo.

    2) (ESAF RECEITA FEDERAL 2009) Ao optar pela liderana situacional, um gestor de pessoas deve:

    a) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma tarefa.

    b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou alta.

    c) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho, mediante a liderana eficaz de um a um.

    d) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no interferir em sua maturidade psicolgica.

    e) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um estilo nico para todos os liderados.

    Boa questo de 2009. Exercer uma liderana situacional entender que preciso se adaptar a cada um dos liderados e cada um dos momentos vivenciados.

    Vejamos os erros:

    a) competncia a combinao de conhecimento, habilidade e atitude. Na verdade, o conceito de comprometimento que resulta da combinao entre motivao e confiana, como define Cavalcanti.

    b) o estilo diretivo aplicvel maturidade mdia e alta, M3 e M4. No entanto, o estilo participativo pode ser adotado tambm.

    d) a maneira de conduzir e interferir depende da maturidade do liderado.

    e) isso tudo que o lder situacional no pode fazer. Ele no pode criar mdias/regras/padres.

    Gabarito: C

    Papis de Gerentes - Mintzberg

    Mintzberg faz uma classificao de papis de gerentes, dividindo-os em trs categorias:

    1. Papis interpessoais: gerente o chefe, o lder.

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    2. Papis de informao: gerente o monitor, disseminador, porta-voz.

    3. Papis de deciso: gerente empreendedor, solucionador de problemas, negociador.

    Essa diviso mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situaes.

    Nesse sentido, temos que:

    1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel interpessoal.

    2. Quando o gerente dissemina rotinas, porta-voz dos empregados perante a diretoria, esse o papel de informao.

    3. Quando lida com tomada de deciso, criando produtos, resolvendo problemas, fechando um contrato, ele est desempenhando o papel decisrio.

    Habilidades

    Esse um assunto tratado por Robert Katz.

    So trs as habilidades importantes em um lder, segundo o autor:

    Habilidades tcnicas: relacionadas execuo do trabalho, ao domnio do conhecimento requerido;

    Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, s equipes; Habilidades conceituais: normalmente, esto presentes no proprietrio,

    no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma viso do todo, de todo o sistema que envolve a organizao.

    Sistemas de organizaes - Likert

    Likert identifica quatro sistemas de organizaes. Vejamos:

    Sistema autoritrio coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez, possui forte controle, pouca comunicao. Geralmente, est presente em empresas com mo-de-obra intensiva e no especializada, com pouca tecnologia.

    Sistema autoritrio benevolente: apesar de impositivo, um pouco condescendente, menos rgido. Presena, mesmo que pequena, de consulta, delegao e recompensas (junto com ameaas). Presente em empresas mais industriais com certa tecnologia (pouca), com mo-de-obra um pouco mais especializada.

    Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. H discusso para a definio dos objetivos e tarefas. Presena de comunicao de baixo para cima (do subordinado ao chefe).

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    Caracterizado pela motivao dos funcionrios, mas, uma vez que mais participativo, acaba sendo um sistema mais lento nas decises. Sistema tpico do ramo de servios e de empresas industriais mais organizadas.

    Sistema participativo: sistema democrtico, com participao de todos na tomada de deciso. A comunicao ocorre em todos os sentidos, havendo forte motivao. H um sentimento de segurana coletiva e de interdependncia. Tpico de empresas com forte tecnologia, com pessoal especializado e tarefas complexas.

    Caminho-Meta

    Desenvolvida por Robert House e Martin Evans, a teoria do caminho-meta ou caminho objetivo situa-se no contexto das abordagens contingenciais (situacionais).

    De acordo com a teoria, dever do lder auxiliar seus subordinados no alcance das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessrios para o cumprimento de objetivos. A ideia central a seguinte: o lder deve abrir o caminho, reduzindo obstculos, para que o liderado tenha condies de atingir o objetivo ou a meta.

    Segundos os autores, so quatro os comportamentos do lder:

    deixa os liderados cientes daquilo que esperado

    organiza o trabalho a ser realizado, fornecendo instrues precisas

    Diretivo

    amigvelsensvel s demandas dos lideradosApoiador

    consulta os subordinados toma as decises considerando as sugestes recebidas

    Participativo

    estabelece metas desafiadorasespera que os liderados deem o melhor de si

    Orientado para conquista

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    House (o autor, no o mdico da srie americana) entende que existe flexibilidade entre os lderes, podendo atuar nos quatro comportamentos, a depender da situao.

    Os autores tambm desenvolvem, dentro dessa teoria do caminho-meta, as variveis contingenciais que influenciam na relao entre o comportamento do lder e os resultados alcanados. Vejamos:

    Ambientais (fora do controle do funcionrio) o Estrutura da tarefa o Sistema formal de autoridade o Grupo de trabalho

    Variveis que compem as caractersticas do funcionrio o Centro de controle o Experincia o Capacidade percebida

    Fazendo a combinao das variveis e dos quatro tipos de comportamento, temos as seguintes concluses:

    Liderana diretiva: gera maior satisfao com tarefas ambguas ou estressantes.

    Liderana apoiadora: conduz a um desempenho melhor e a uma satisfao maior quando h tarefas estruturadas.

    Liderana diretiva (de novo a diretiva no erro de digitao): quando h funcionrios com boa capacidade percebida ou experincias considerveis, h a sensao de essa liderana redundante.

    Liderana participativa: funcionrios com centro de controle interno ficam mais satisfeitos. Esse centro de controle interno equivale ao locus de controle interno. Significa que esse tipo de funcionrio atribui a fatores prprios (internos, de comportamento) aquilo que ocorre no dia a dia, ou seja, as razes dos acontecimentos no esto fora da empresa (no mercado).

    Liderana orientada para a conquista: a expectativa dos funcionrios de que os esforos levam a um melhor desempenho aumenta, considerando as tarefas estruturadas de maneira ambgua.

    Poder

    Tendo em vista a globalizao da economia mundial, que influencia diretamente o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte concluso: poder no s aquilo que se manifesta no interior da organizao. As influncias externas tambm atuam nos resultados de uma empresa.

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    O ser humano necessita da interao social e, quando ele se isola da sociedade, ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no incio, o poder centralizado nas mos dos fundadores/proprietrios.

    medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. Alm da descentralizao, a influncia externa passa a acontecer.

    medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas externamente), as influncias na organizao aumentam. Se compararmos com a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organizao reflete no ambiente.

    O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situao de posio de privilgio em relao outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder esto intimamente ligados s relaes sociais. A cultura constitui pea-chave para que possamos compreender as relaes de poder nas organizaes.

    Mesmo que haja a influncia externa, preciso entender a cultura para compreender a maneira como o poder influencia a empresa.

    Mintzberg identificou seis configuraes de poder, a saber.

    Antes de detalharmos as configuraes, vamos falar um pouco sobre as coalizes. As coalizaes so as influncias. Se a coalizo advm de funcionrios da empresa que possuem voz ativa, ela interna. Se ela oriunda de pessoas que no trabalham na organizao, como parceiros comerciais, ela externa.

    Organizao Instrumental

    Sistema Fechado

    Organizao Autocrticas

    Organizao Missionria

    Organizao Meritocrtica

    Arena Poltica

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    Vejamos cada uma das configuraes agora.

    Instrumental: instrumento disposio de um agente ou grupo de agentes externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados desse agente. As estruturas so ferramentas estabelecidas parra a consecuo eficiente dos propsitos desse grupo ou agente.

    Sistema Fechado: formado por uma coalizo interna burocrtica, utilitarista, em que os membros internos contribuem com a organizao de acordo com os incentivos materiais.

    Autocrticas: possui coalizo externa passiva, e interna personalizada, formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demisso.

    Missionrias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua misso, exercendo controle da autoridade. Coalizo externa passiva e a interna serve para mant-la unida em torno dos objetivos da ideologia.

    Meritocrticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do ncleo de apoio. A coalizo interna profissionalizante. O mrito valorizado.

    Arena Poltica: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve.

    Mintzberg identifica tambm 5 bases de poder. Essas bases demonstram como os indivduos exercem poder na organizao, que depende deles para a sua sobrevivncia.

    Vejamos as bases:

    1. recursos;

    2. habilidade tcnica;

    3. corpo de conhecimento importante para a organizao (competncia);

    4. prerrogativas legais, que garantem o exerccio do poder formal (chefes);

    5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases.

    Mintzberg (mais uma vez ele o cara!!!) trata dos grupos de poder nas organizaes, que se relacionam s bases:

    1. recompensa e coero: com base nas prerrogativas legais e no controle dos recursos, habilidades e competncias;

    2. legtimo (formal): com lastro na posio que a pessoa ocupa em uma estrutura, baseada nas prerrogativas legais;

    3. experincia: baseado na competncia e nas habilidades;

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    4. referente: identificao por certas pessoas, tidas como modelos.

    Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base nos seguintes fatores:

    capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem na rotina de trabalho.

    Substitubilidade: dificuldade de ser substitudo por outro, gerando poder pessoa que no substituda.

    Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder.

    Interdependncia do papel e da tarefa: se uma atividade depende de outra pessoa, esse segundo indivduo tem controle sobre o primeiro.

    Questes

    3) (CESGRANRIO PETROBRS 2010)

    O estilo de liderana consiste nas atitudes de um lder com seus seguidores. H trs estilos de liderana reconhecidos na literatura de administrao de recursos humanos. A tira apresentada acima critica um estilo de liderana que denominado

    a) laissez-faire (ou rdea solta).

    b) interpessoal (ou solidrio).

    c) democrtico (ou participativo).

    d) contingencial (ou personalista).

    e) autocrtico (ou autoritrio).

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    Vejam que, com a conquista da liderana, o novo chefe pegou o poder para si prprio, caracterizando-se ento o estilo autocrtico. O lder autoritrio, que no considera as opinies dos liderados, acaba por explorar seus subordinados.

    No item d, a banca fez uma mistura entre dois tipos de liderana: situacional (contingencial) e transformacional, em que se encontra a caracterstica personalista.

    Item b: liderana interpessoal ou solidria aquela voltada para as pessoas. Nesse estilo, os gestores estimulam os subordinados a liderarem tambm.

    Gabarito: E

    4) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) H algumas diferenas entre lderes e gestores. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a seguir.

    I - O lder opera exclusivamente sobre recursos fsicos da organizao, sobre seu capital, habilidade humana, matrias-primas e tecnologia.

    II - O gestor opera principalmente sobre recursos emocionais e espirituais da organizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes.

    III - O lder conecta fundamentalmente as pessoas aos valores da organizao, mobilizando-as e engajando- as para aspiraes compartilhadas.

    Est correto APENAS o que se afirma em

    (A) I.

    (B) II.

    (C) III.

    (D) I e II.

    (E) II e III.

    I) Falou que o lder opera exclusivamente, j desconfie. O lder no tem limites em sua atuao. Ele proativo.

    II) Ao ler a segunda, voc ir reparar que o examinador trocou os conceitos na primeira com a segunda.

    III) Esse sim lder, aquele que consegue mobilizar pessoas para o cumprimento dos objetivos.

    Gabarito: C

    5) (FCC AL-SP 2010) A diviso dos poderes de deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do estilo de liderana denominado

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    a) situacional.

    b) autocrtico.

    c) laissez-faire.

    d) demagogo.

    e) democrtico.

    Trata-se de uma liderana democrtica, pois o lder no est nem centralizando (autocrtico) nem deixando as decises somente com os subordinados (liberal laissez-faire). Novamente, no foi colocada uma situao especfica.

    Lder demagogo aquele chefe de alguma faco popular ou revolucionrio que excita paixes populares, dizendo-se defensor dos interesses dessas pessoas.

    Gabarito: E

    6) (FCC TRT 8. 2010) As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos:

    a) inteligncia geral, interesses e atitudinais.

    b) contingenciais, reforo e motivacionais.

    c) traos de personalidade, estilos de liderana e situacionais.

    d) traos de carter, contingenciais e aprendizagem.

    e) estilos de poder, sistmicas e comportamentais.

    Como falamos, temos a teoria dos traos de personalidade, os diferentes estilos de liderana e os enfoques situacionais.

    Gabarito: C

    7) (CESGRANRIO BACEN 2010) Cau um coordenador de uma importante diviso em sua organizao. Sofia, uma de suas subordinadas, descreve-o como um "chefe que foge das responsabilidades e que evita tomar decises", no entanto "reconhece nosso trabalho e negocia constantemente com os seus funcionrios, prometendo recompensas em troca de bom desempenho." Segundo Carol, outra de suas subordinadas, "Cau s aparece quando algo d errado, preocupando-se mais em punir do que em prevenir determinados desvios". De acordo com as teorias de liderana, Cau um lder

    a) transformacional.

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    b) negociador.

    c) autocrtico.

    d) democrtico.

    e) transacional.

    Reparem que esse lder baseia seu trabalho na relao de troca: promessa de recompensa, bom desempenho, preocupa-se em punir. Trata-se de um lder limitado ao alcance dos resultados, no realizando uma transformao na empresa. Esse um lder transacional.

    Gabarito: E

    8) (ESAF ANA 2009) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta.

    a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um.

    b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.

    c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer e quando fazer.

    d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.

    e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.

    Boa questo de 2009. Vejamos cada letra.

    a) O lder autocrtico no d essa liberdade de escolha. A segunda parte refere-se ao lder liberal.

    b) o lder democrtico interfere.

    c) o comportamento diferente quando h um lder que deixa o subordinado tomar decises se comparado ao comportamento de um liderado cujo lder d diretrizes e acompanha (decide junto) o trabalho.

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    d) essa a nossa resposta. Com a alta cobrana e controle, a produo acaba sendo maior, mas no h como evitar frustraes e agressividades.

    e) o lder liberal pode ser at ignorado com o tempo. Porm, isso no ocorre com o lder democrtico, que trabalha em conjunto com os liderados.

    Gabarito: D

    9) (FCC TRF 4. 2010) O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, denominado de Liderana

    a) de Resultados.

    b) Participativa.

    c) Diretiva.

    d) de Apoio.

    e) Situacional.

    No precisvamos nem conhecer a teoria com detalhes para entender, a partir do enunciado, que essa liderana varia de acordo com as circunstncias (situao).

    Gabarito: E

    10) (CESGRANRIO BACEN 2010) Linda Wachner, em 1987, se tornou presidente da Warnaco, uma empresa de confeces com receita anual de 425 milhes de dlares. O estilo de liderana de Wachner, orientado para a produo, foi eficaz para a empresa enquanto ela atravessava um perodo de robustez econmica. De fato,em 1993, a revista Fortune apontou-a como a mais bem-sucedida mulher de negcios dos EUA. Mas os tempos mudaram e Wachner permaneceu a mesma. No incio de 1998, os negcios da empresa comearam a enfrentar dificuldades com a reduo da demanda de seus produtos e uma perda acelerada de sua participao de mercado. O estilo de liderana de Wachner, com sua abordagem truculenta e tticas agressivas, nesse novo contexto organizacional, tornou-se um aspecto negativo. Em 2001, aps a concordata da empresa, o comit de reestruturao do conselho de administrao decidiu demitir Wachner. Esse caso ilustra que

    a) quanto melhor a relao lder/liderados, mais baixo o grau da estrutura da tarefa e mais forte o poder da posio, menos controle o lder tem.

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    b) o comportamento do lder ser eficaz quando for redundante em relao s fontes da estrutura ambiental ou incongruente com as caractersticas do funcionrio.

    c) quanto maior o grau de controle que a situao proporciona ao lder, mais alto o grau de eficcia do desempenho do grupo.

    d) para a compreenso da liderana foi fundamental o reconhecimento das necessidades de desenvolvimento de teorias de contingncia que inclussem fatores situacionais.

    e) em situaes de alta tenso, difcil para o lder pensar de forma lgica e analtica; assim sendo, indivduos brilhantes tm um desempenho de liderana melhor do que aqueles menos inteligentes.

    O grande problema dessa lder que ela no considerou o carter situacional de uma liderana. Ela se manteve com a mesma atitude em diferentes situaes e isso acarretou em piora na sua performance e, consequentemente, na sua demisso.

    Gabarito: D

    11) (IADES PG-DF 2011) A distribuio de poder por toda a organizao tornou-se uma estratgia fundamental para aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfao. Esta distribuio pode criar nova distribuio hierrquica e de autoridade. Julgue os itens a seguir acerca do tema.

    I - Os empregados experimentam um sentido maior de auto-eficcia e de propriedade no trabalho quando compartilham do poder.

    II - Empoderamento o processo de centralizao do poder nos membros com maior hierarquia dentro do grupo, aumentando, em consequncia, seus sentimentos de auto-eficcia.

    III - Para ressaltar o empoderamento, os gerentes devem remover as condies que mantm os empregados sem poder, como, por exemplo, uma superviso autoritria ou um trabalho sobre o qual eles tenham pouco controle.

    IV - Toda autoridade organizacional deve ser exercida com alto grau de senso hierrquico e autoritarismo, visando ao correto atingimento da misso organizacional.

    A quantidade de itens certos igual a

    a) 0.

    b) 1.

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    c) 2.

    d) 3.

    e) 4.

    Vejamos os itens:

    I) A propriedade do trabalho experimentada no empowerment. Item certo.

    II) O empoderamento s sobrevive em um ambiente descentralizado. Item errado.

    III) As amarras devem ser retiradas pelos gerentes. No adianta discursar que ir implementar o empowerment e no praticar. Item certo.

    IV) O autoritarismo no combina com o empoderamento. preciso ser liberal ou democrtico. Item errado.

    Gabarito: C

    12) (IADES CFA 2010) Como se denomina o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas?

    (A) Liderana

    (B) Consentimento

    (C) Misso

    (D) Autoridade

    A grande funo do lder essa: saber influenciar o comportamento das pessoas para o alcance dos objetivos. a mobilizao dos recursos para atingir os resultados pretendidos.

    Gabarito: A

    Motivao

    Quando se estuda a motivao, os gestores esto preocupados com os motivos que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. Podemos dizer que a motivao uma fora motriz incorporada pelos indivduos, por meio da qual eles tentam alcanar um objetivo especfico, com o intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivao motivar a ao.

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    E a satisfao? A satisfao no trabalho, para Locke, o estado positivo ou de prazer, resultando na avaliao positiva do trabalho do indivduo.

    Podemos classificar as motivaes da seguinte forma:

    Motivao extrnseca: diz respeito s recompensas que so tangveis, tais como o pagamento e benefcios adicionais, acomodao ou refeio subsidiada, segurana no trabalho, promoo, contratao de servios, ambiente e condies de trabalho.

    Motivao intrnseca: relativa s recompensas, que so psicolgicas, e aos sentimentos, tais como a satisfao pessoal no trabalho, a oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, crticas favorveis, reconhecimento e tratamento com considerao e ateno.

    Vejamos as principais teorias motivacionais.

    Hierarquia das Necessidades de Maslow

    As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que j possuem. Assim, as necessidades humanas esto dispostas em nveis. Vejamos a figura.

    Necessidades Fisiolgicas: fome, sede, oxignio, sono, desejo sexual, abrigo

    Necessidades de Segurana: no sujeito a dor, ao perigo e s perdas; proteo contra ameaas/privaes

    Necessidades de Afeio: social, sentimento de pertencer a um grupo, associao e participao

    Necessidades de Estima (Ego): confiana e realizaes, status, valorizao, aprovao social

    Necessidades de Auto- Realizao: realizao total, do prprio potencial, envolvendo o pessoal e o profissional

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    Segundo a Teoria, medida que um nvel satisfeito (no sendo mais motivador), passa-se para o de cima.

    Essa Teoria tem bastante semelhana com outra, a de William Thomas.

    Para William Thomas, as pessoas costumam apresentar quatro desejos:

    Segurana: desejo que nos leva a satisfazer necessidades fsicas, de ter propriedades, de trabalhar.

    Resposta (correspondncia): relacionado a contatos sociais Aprovao social: refere-se aprovao do grupo social em que se est

    inserido o indivduo. Novas experincias: quebra de rotina, variao de experincias,

    aventuras, etc.

    Questozinha.

    13) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma diretora executiva de uma multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas dirias. Constantemente, visita as subsidirias em diversos pases para acompanhar o desenvolvimento das estratgias. A alta direo est desenvolvendo um plano de reestruturao da sua diretoria para que ela possa viajar menos, trabalhar um nmero inferior de horas e se dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. A executiva no aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas no conseguiriam realizar suas funes executivas adequadamente. Adicionalmente, afirmou que no poderia abrir mo de sua posio para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. Conclui-se que sua motivao est na satisfao de necessidades

    a) bsicas.

    b) de segurana.

    c) de participao.

    d) de estima.

    e) de autorrealizao.

    Que carrasca einh? T de sacanagem essa diretora, no ?

    Agora falando srio, a diretora est buscando satisfazer suas necessidades de estima (realizao, status, valorizao). Lembrando que autorrealizao a satisfao total, envolvendo a parte pessoal (que no est sendo satisfeita na questo) e profissional.

    Gabarito: D

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    Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) trata-se de uma variao de Maslow, a partir da condensao dos nveis em um continuum, baseado em trs conjuntos bsicos de necessidades:

    Existenciais: dizem respeito preservao da existncia humana (sobrevivncia). Incluem necessidades fisiolgicas e de segurana, de natureza material.

    Semelhana: relaes com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato de pertencer a um grupo, com natureza de segurana ou de estima.

    Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o nvel auto-estima e auto-realizao.

    Teoria de Dois Fatores de Herzberg h dois conjuntos de fatores que afetam a motivao: teoria dos dois fatores e satisfao com o trabalho, ou a teoria da motivao-higiene. Vejam a figura.

    Os fatores de higiene (tambm chamados de extrnsecos) so causadores de insatisfao, ou seja, na falta de salrio, por exemplo, ocorre o problema. Por outro lado, a presena desses fatores, por si s, no aumenta a motivao.

    Salrio, segurana no emprego, condies de trabalho,

    nvel e qualidade da superviso

    Sentimento de realizao, reconhecimento,

    responsabilidade, natureza do trabalho, crescimento e

    progresso pessoais

    Causadores de Insatisfao

    Fatores de Higiene e Manuteno

    Motivao e Satisfao com o Trabalho

    Causadores de Satisfao

    Motivadores ou Fatores de Crescimento

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    Exemplos: superviso (disposio para ensinar ou delegar); polticas empresariais (normas e procedimentos), condies ambientais (ambientes onde trabalham as pessoas), remunerao (contrapartida da prestao do servio).

    Os fatores motivacionais (tambm chamados de intrnsecos) so causadores de satisfao, ou seja, o aumento do sentimento de realizao trar mais motivao para o funcionrio.

    Exemplos: realizao (realizao com xito de uma tarefa), reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades agradveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de status ou de posio social, aquisio de conhecimento), possibilidade de crescimento (crescimento dentro da estrutura da organizao)

    Teoria da Motivao para Realizao de McClelland

    Essa teoria baseia-se no conceito de trs grupos de necessidades e de motivos que se desenvolvem socialmente: afiliao, realizao e poder.

    Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada grupo varia a cada indivduo. Vejamos cada necessidade:

    Realizao: cada indivduo tem que por prova seus limites, deve fazer um bom trabalho que mensure as realizaes pessoais. As pessoas que possuem muito essa necessidade costumam procurar mudanas na vida, so competitivas, cumprem metas estipuladas.

    Afiliao: nessa necessidade, h a preocupao de se estabelecer, manter ou restabelecer relaes emocionais positivas com as pessoas.

    Poder: essa necessidade caracterizada pelo forte impulso em exercer autoridade sobre os demais e executar aes poderosas.

    Teoria X e Y (McGregor)

    Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos:

    X: baseado em organizaes tradicionais, cujas hipteses indicam o seguinte:

    As pessoas em geral so preguiosas e no gostam de trabalhar; As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaadas, para que

    trabalhem; As pessoas no assumem responsabilidades; A motivao s ocorre em nveis fisiolgicos e de segurana.

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    Costumo falar que essa a teoria do problema. a teoria do Xiiii, l vem problema. Por excluso, a outra a teoria y. Vejamos.

    Y: abordagens mais recentes em relao natureza humana, cujas hipteses indicam:

    Para as pessoas, trabalhar to natural quanto se divertir ou descansar; As pessoas so comprometidas com a organizao; Em condies adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar

    responsabilidades; H capacidade de criatividade; A motivao ocorre nos nveis de entendimento, estima e auto-realizao

    tanto quanto nos nveis fisiolgicos e de segurana.

    Vamos praticar.

    14) (ESAF MPOG-EPPGG 2009) Ao adotar o estilo de liderana da Teoria Y, um gestor de pessoas:

    a) estimula a criao de vrias equipes de trabalho, fazendo questo de presidir todas elas.

    b) no se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessrio.

    c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punies ou recompensas salariais.

    d) estimula o desenvolvimento de competncias, j que boa parte dos indivduos no se interessa por novos aprendizados.

    e) ao mesmo tempo que empodera os indivduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decises.

    Boa questo de 2009. Vejamos item por item.

    a) Na teoria Y, no deve haver essa necessidade de presidir todas as equipes. precisa empoderar (dar fora, dar autonomia) as pessoas.

    b) Essa a nossa resposta. Mesmo na Teoria Y, possvel o uso do poder da autoridade.

    c) as punies so tpicas da Teoria do Xiii, l vem problema.

    d) os indivduos no se interessam na Teoria X.

    e) na Teoria Y, deve-se descentralizar as decises.

    Gabarito: B

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    Teoria da Expectativa

    As pessoas so influenciadas pelos resultados que esperam de suas aes. A motivao que poder gerar um bom desempenho uma funo da relao entre os seguintes fatores:

    Esforo aplicado e os resultados provveis esperados;

    As expectativas de que a remunerao estar relacionada ao desempenho; e

    Expectativa de que as gratificaes (resultados desejados) estejam disponveis.

    Vejamos a figura.

    Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crena de que a oportunidade de promoo de fato existe e se houver a expectativa de que um melhor desempenho levar promoo.

    Teoria da Expectativa de Vroom

    O modelo de Vroom baseia-se em trs variveis:

    Valncia: trata-se das opinies que as pessoas tm sobre resultados especficos. A valncia uma atrao/preferncia por determinado resultado. Importante diferenciar valncia de valor. Enquanto este a verdadeira satisfao oriunda de um resultado, aquela anteviso da satisfao oferecida por um resultado;

    Motivao funo da relao percebida entre

    Esforo

    aplicado

    O nvel efetivo

    de

    desempenho

    Gratificaes (resultados

    desejados) relacionadas ao

    desempenho

    Disponibilidade das

    gratificaes (resultados

    desejados)

    I II

    III

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    Instrumentalidade: trata-se do ponto at o qual os resultados relacionados ao desempenho (1 nvel) levam satisfao de resultados referentes s necessidades (2 nvel)

    Expectativa: grau de percepo de que uma alternativa escolhida levar aos resultados esperados. Trata-se da relao entre um determinado curso de ao e um resultado previsto.

    Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relao entre as variveis:

    Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de a ao levar a um resultado;

    Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da instrumentalidade;

    Se esses resultados gerarem satisfao, essa a valncia.

    Teoria da Equidade (Adams)

    Equidade relaciona-se com uma comparao social, com o tratamento igual aos iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades.

    No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas avaliam o resultado do prprio trabalho, qualquer diferena percebida em relao ao trabalho dos outros um estado de conscincia motivador. Isso muito comum na comparao salarial entre pessoas.

    Quando h uma percepo de injustia, as pessoas estaro motivadas a agir para que seja restaurada a equidade. A comparao feita do seguinte modo:

    Comparao de Equidade

    Recompensas Pessoais Recompensa dos outros

    Contribuies Pessoais Contribuies dos outros

    Teoria do Reforo de Skinner

    Nos termos dessa teoria, o reforo o condicionante do comportamento, que, por sua vez, determinado por experincias (negativas ou positivas).

    Nesse sentido, o papel do gerente estimular comportamentos desejveis (prmios, promoes ou elogios) e desencorajar aqueles no desejveis (repreenses, que podem culminar em demisses).

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    Teoria de Campo

    A teoria de campo um mtodo de anlise de relaes causais e de criao de construes especficas. Campo, para o Kurt Lewin, o espao de vida da pessoa, em que todo o comportamento concebido como uma mudana de algum estado de um campo numa unidade de tempo especfica.

    Lewin estabelece alguns princpios em que a realidade pode ser compreendida, no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinmica ou na sua relao com o ambiente:

    Comportamento como funo do campo existente no momento em que ele ocorre;

    A anlise se inicia com a situao como um todo. A partir da, as partes componentes so diferenciadas;

    A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemtica, em uma situao concreta.

    Lewin props um processo de mudana que aplicvel tanto a pessoas, quanto a grupos e organizaes. Inicialmente, vejamos a figura.

    Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas:

    1. Descongelamento: ocorre quando a mudana bvia, fazendo com que a organizao rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de descongelamento, a tendncia o retorno ao padro habitual de comportamento, ou seja, a mudana no resultaria em nenhuma consequncia. Em suma, o descongelamento permite que as velhas ideias sejam derretidas, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para que novas ideias e prticas possam ser aprendidas.

    2. Mudana: o momento em que so descobertas e adotadas novas atitudes, valores e comportamentos. Da a importncia da figura do agente de mudanas, que poder conduzir pessoas no sentido de

    Recongelamento Mudana Descongelamento

    Novas ideias e prticas so

    incorporadas no comportamento

    Novas ideias e prticas so exercidas e aprendidas

    Velhas ideias e prticas so derretidas

    (abandonadas e desaprendidas)

    Reforo Suporte Internalizao Identificao

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    promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de processos de identificao e internalizao. preciso que haja a identificao dessas pessoas com as novidades, e a eficcia com o desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudana a fase em que as novas ideias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma.

    3. Recongelamento: a incorporao de um novo padro de comportamento, ocorrido pela mudana. realizado por meio de suporte e reforo, tornando-se a nova norma integrada prtica atual da maneira de realizao de trabalhos. Assim, no basta conhecer as novas prticas, fundamental a incorporao e fixao do comportamento em voga.

    Teorias de Contedo x Teorias de Processo

    Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois grupos: teorias de contedo e teorias de processo. Vejamos como se d essa classificao.

    A diferena entre as teorias a seguinte:

    Contedo: relaciona-se com o que motiva o comportamento; Processo: o modo como o comportamento motivado.

    Contedo

    Hierarquia das Necessidades de Maslow

    ERG de Alderfer

    Dois Fatores de Herzberg

    Motivao para realizao de McClelland

    Processo

    Teoria da Expectativa de Vroom

    Teoria da Equidade de Adams

    Teoria do Reforo de Skinner

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    Teoria da fixao de objetivos (goal-setting theory)

    Essa uma interessante teoria tratada por Edwin Locke, no final da dcada de 60. Qual a ideia aqui? Somos motivados quando temos objetivos fixados para cumprir. Mais ainda, quando os objetivos so desafiadores, sentimo-nos desafiados, querendo ter capacidade de cumprir tal objetivo.

    Outro aspecto importante a descrio correta do objetivo. Se o objetivo traado muito genrico, tendemos a cumpri-lo de forma vaga. fundamental traar objetivos e metas (desdobramento de objetivos) bem especficos.

    Podemos imaginar isso na nossa vida profissional e ver que isso ocorre mesmo. claro que existe a proatividade e as pessoas podem traar rumos nos seus trabalhos por elas mesmas, efetuando um competente trabalho.

    No entanto, a regra que o direcionamento correto tende a ser motivador e a ausncia desse direcionamento pode desmotivar.

    Imagine voc comeando em um rgo pblico e o seu chefe e o seus pares deixam voc apenas lendo uma srie de textos, no passando nenhum trabalho para fazer. A tendncia que voc de fato no faa muita coisa.

    Por outro lado, caso as pessoas j te passem algum trabalho, mesmo que esse trabalho precise de acompanhamento, a tendncia que a gente consiga cumprir o que foi pedido, mesmo sem qualidade normal no incio. Ficamos motivados porque temos um rumo, um alvo a atingir.

    Aliado a isso, no podemos nos esquecer da importncia do feedback (retroalimentao). Podemos at fazer um trabalho, mas se ningum nos diz se estamos no rumo certo, isso pode desmotivar. Quando o chefe faz a anlise do trabalho realizado e passa recomendaes, isso tende a motivar o funcionrio a fazer um trabalho melhor na prxima vez.

    Enfim, essa teoria considera que as pessoas se comprometem com os objetivos, no os abandonando ou os rebaixando. Um aspecto que refora essa ideia tornar o objetivo pblico (conhecido para terceiros), passvel de controle. Alm disso, participar a pessoa que ir cumprir o objetivo no desenho da meta pode contribuir.

    No contexto dessa teoria, tem-se auto-eficcia (eficcia: cumprimento do objetivo). Esse termo relaciona-se com convico das pessoas que elas possuem capacidade de realizar um trabalho. Quanto maior a auto-eficcia, maior a confiana.

    Vale destacar que essa teoria de processo, ou seja, preocupa-se com o como o comportamento motivado.

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    Enriquecimento de Tarefas (do trabalho)

    Esse enriquecimento tambm conhecido como job enrichment ou enriquecimento de cargos. Trata-se de uma reorganizao e ampliao de um cargo para proporcionar adequao a quem ocupa aquele posto. O intuito aumentar a satisfao, agregando variedade (diversidade de tarefas), autonomia (para tomada de decises), significado das tarefas (entendimento do trabalho), identidade das tarefas (identificao com aquilo que se realiza) e feedback (retroao).

    Questes

    15) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horrio de uma funcionria de uma empresa de seguros flexvel e permite que ela tenha alguma liberdade quanto ao horrio em que chega e sai do trabalho; ela quem decide quando far sua jornada de oito horas de trabalho dentro de um expediente de abertura da organizao s 7 horas e fechamento s 19 horas. Relacionando os esquemas flexveis de trabalho, como exemplificado acima, com as teorias sobre motivao, verifica-se que o(a)

    a) horrio de trabalho flexvel pode ser relacionado aplicao da teoria dos dois fatores de Herzberg, j que promove os fatores intrnsecos do trabalho.

    b) horrio de trabalho flexvel a aplicao prtica da teoria da fixao de objetivos, j que ela enfatiza a fixao participativa de metas.

    c) crescimento e a expanso das habilidades das pessoas so coerentes com a teoria ERG, uma vez que os esquemas flexveis de trabalho as estimulam para o aprendizado.

    d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questo da flexibilidade no que se refere importncia dada ao equilbrio entre recompensas e metas pessoais.

    e) situao da funcionria ilustra o papel que a equidade tem na motivao, no desempenho e na produtividade organizacional.

    Vejamos item por item.

    a) A relao at acontece, mas com os fatores extrnsecos, onde esto inseridas as condies do ambiente de trabalho.

    b) preciso mencionar o foco nos objetivos para se tratar dessa teoria. Alm disso, a fixao participativa no regra na teoria da fixao dos objetivos.

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    c) essa traa uma escala, um continuum. Alderfer no trata de horrios flexveis.

    d) Exatamente isso. Essa teoria relaciona expectativa, esforo e recompensa. O horrio flexvel entra nesse contexto.

    e) A equidade na verdade relaciona-se com a comparao do trabalho com seus pares.

    Gabarito: D

    16) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) A gesto de pessoas deve contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno.

    PORQUE

    A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas.

    A esse respeito, conclui-se que

    (A) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

    (B) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.

    (C) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.

    (D) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.

    (E) as duas afirmaes so falsas.

    Em funo de a gesto de pessoas ter que contribuir para que os funcionrios tenham equilbrio entre vida pessoal e vida profissional, essa rea deve utilizar de mecanismos que possibilitem isso. Assim, uma creche no local de trabalho tem a funo de unir o til ao agradvel, aproximando vida pessoal da vida profissional. Esse tipo de medida geralmente bastante exitoso.

    Gabarito: A

    17) (ESAF CVM 2010) Os estilos de administrao dependem das suposies e crenas que os administradores tm a respeito da natureza humana e do comportamento das pessoas dentro da empresa. McGregor apresentou-nos importante contribuio com as Teoria X e Teoria Y. So pressupostos da Teoria Y:

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    a) as pessoas so esforadas e gostam de ter o que fazer.

    b) a imaginao, a criatividade e a engenhosidade so comuns.

    c) as pessoas preferem ser controladas e dirigidas.

    d) o trabalho uma atividade to natural como brincar ou descansar.

    e) as pessoas so criativas e competentes.

    Essa questo foi anulada, j que h quatro alternativas que se encaixam na Teoria Y. Se a questo pedisse a incorreta, teramos como resposta o item c), que caracterstica da Teoria X.

    Gabarito: X

    18) (FCC TRT-PA e AP 2010) Indivduos cuja necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e situaes nas quais possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de

    a) poder.

    b) afiliao.

    c) realizao.

    d) autoestima.

    e) segurana.

    Buscar excelncia ou lutar pelo sucesso significa ter necessidade de realizao, de fazer sempre melhor.

    Gabarito: C

    19) (FCC DNOCS 2010) Kurt Lewin, para explicar a motivao do comportamento social, elaborou a Teoria de Campo, na qual supe-se que o comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente.

    A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que

    a) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos operrios.

    b) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado.

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    c) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes.

    d) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa.

    e) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo.

    Como um dos princpios de Lewin, a totalidade que determina o comportamento de cada um.

    Gabarito: C

    20) (CESGRANRIO PETROBRS 2010) Uma boa funcionria ocupa um mesmo cargo h trs anos e realiza uma atividade tcnica extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre sua desmotivao e desinteresse.

    Seu supervisor comeou a avaliar alguns sistemas motivacionais disponveis e decidiu incentiv-la a permanecer e melhorar seu desempenho no trabalho, associando- o sua realizao pessoal. Para tal, props aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e responsabilidades, delegar certa autonomia decisria e possibilitar futuras progresses salariais.

    Nessa situao, o supervisor buscou um sistema motivacional conhecido como

    a) enriquecimento do trabalho.

    b) grupos autnomos de trabalho.

    c) reconhecimento do trabalho.

    d) profecia autorrealizadora.

    e) incentivos monetrios.

    Veja que o supervisou buscou enriquecer o trabalho, melhorando as perspectivas da funcionria. Assim, ao assumir novos desafios/responsabilidades mesmo que seja no mesmo cargo ir fazer com que haja um enriquecimento de tarefa/atividade.

    Profecia autorrealizadora um conceito desenvolvido por Rosenthal e Jacobson que significa a projeo, negativa ou positiva, que fazemos intuitivamente e de forma pr-concebida de outra pessoa, grupo ou situao.

    Gabarito: A

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    21) (IADES PGE-DF 2011) Segundo a teoria de Maslow, o comportamento do ser humano pode ser explicado pelas suas necessidades e pelos seus desejos, tornando-se assim fontes de motivao. Quanto a Pirmide de Maslow, assinale a alternativa incorreta.

    a) Necessidades humanas podem ser dispostas em nveis, numa hierarquia de importncia e de influncia, formando uma pirmide onde a base so as necessidades fisiolgicas.

    b) O nvel bsico da pirmide o atendimento das necessidades bsicas.

    c) A medida que necessidades de nveis menores vo sendo satisfeitas, outras de nvel mais elevados guiam o comportamento do indivduo.

    d) Mesmo que uma necessidade seja atendida, ela continua sendo motivadora do comportamento.

    e) O nvel mais elevado da pirmide a auto realizao, o sucesso pessoal.

    A Pirmide de Maslow coloca as diferentes necessidades humanas em nveis dentro de uma hierarquia (a), sendo que o nvel mais baixo representa as necessidades bsicas (b) e o nvel mais alto as necessidades de auto realizao (e). A satisfao de um nvel direciona o comportamento para a satisfao da necessidade do nvel acima (c). A alternativa d est errada.

    Gabarito: D

    Desempenho

    A gesto de desempenho uma ferramenta utilizada para poder avaliar os funcionrios. O seu grande objetivo integrar os desempenhos individuais e por equipe sempre mirando o alcance dos objetivos organizacionais.

    Em um sculo em que as pessoas so o diferencial das empresas para o alcance de vantagem competitiva no mercado, as abordagens de gesto de desempenho devem visar a obteno de resultados frente ao mercado.

    Vejamos a figura:

    Administrao de alto desempenho

    Eficincia no uso dos recursos

    Eficcia na realizao de objetivos

    Competitividade, desempenho superior ao dos concorrentes

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    Para se avaliar o desempenho de uma organizao, alguns critrios devem ser observados, servindo de parmetro para a empresa. Vejamos:

    Eficincia no uso dos recursos; Satisfao dos funcionrios; Qualidade dos produtos e servios; Satisfao dos clientes; Desempenho eficaz como negcio; Satisfao dos acionistas.

    Esse desempenho resultante no apenas das competncias individuais, mas tambm das relaes interpessoais, do ambiente de trabalho e das caractersticas da organizao.

    Podemos dizer que a gesto de desempenho mais complexa do que a simples avaliao de desempenho. Mais do que efetuar uma avaliao, na gesto de desempenho, preciso tambm planejar e acompanhar.

    A partir da gesto de desempenho, possvel (e necessrio) rever estratgias, objetivos, processos de trabalho e polticas de recursos humanos. O intuito corrigir desvios de rota e dar sentido de continuidade e sustentabilidade organizao.

    Podemos apontar 4 nveis de gesto de desempenho.

    Nvel Corporativorefere-se misso, viso e aos objetivos macro;sustentabilidade da organizao o resultado esperado.

    Nvel Divisional ou Funcionaldiz respeito aos objetivos e metas de cada unidade produtiva;visa a eficcia organizacional.

    Nvel Grupalrelaciona-se aos projetos e processos de trabalho, sobre as equipes;

    visa a qualidade dos produtos e servios.

    Nvel Individualrefere-se ao resultado do trabalho do indivduo;analisa o comportamento no ambiente de trabalho;visa a qualidade dos produtos e servios.

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    Avaliao de desempenho

    Considerada funo-chave da gesto de RH, a avaliao do desempenho um processo de avaliao sistemtica do desempenho de um funcionrio, tendo a funo de fornecer um feedback (retroao) aos gestores sobre como est a performance dos colaboradores.

    A avaliao de desempenho fundamental para as organizaes, sejam elas privadas ou pblicas. Ela permite que a empresa no fique cega, no deixe de enxergar aquilo que esteja acontecendo no ambiente interno e externo, com as suas pessoas e com a prpria organizao.

    Principalmente nas empresas que possuem planejamento estruturado, a avaliao de desempenho fundamental, j que ela poder dar indicativos de como as coisas esto realmente acontecendo, para que ajustes necessrios sejam feitos.

    s vezes, as pessoas executam seus trabalhos com boa vontade e pensam que esto fazendo as atividades de forma correta. Se elas no so avaliadas, elas sempre executaro da mesma maneira. Agora, caso a avaliao de desempenho ocorra, possvel detectar falhas, e descobrir os pontos de melhoria para o futuro.

    Vejamos as pretenses de um sistema de avaliao de desempenho.

    Definir os critrios especficos de medio do desempenho

    Medir com preciso o desempenho realizado anteriormente

    Justificar as recompensas dadas s pessoas ou aos grupos, diferenciando bons e maus resultados

    Definir as experincias de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho atual e se preparar para futuras responsabilidades

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    Essas 4 funes descrevem os 2 propsitos gerais da avaliao de desempenho:

    Feedback; Desenvolvimento.

    A avaliao de desempenho tem a funo de auxiliar a tomada de decises nas empresas, principalmente no tocante a promoes, transferncias, selees, demisses e aumentos salariais. Caso NO haja um sistema de avaliao de desempenho, outros critrios, no necessariamente justos, sero utilizados, como o tempo de servio.

    Pesquisa de Campo

    um mtodo que se baseia em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato do avaliado. possvel traar, junto com o superior, mtodo de desenvolvimento no cargo e na organizao, a partir do diagnstico traado. Possui custo mais alto pelo valor do especialista.

    Esse mtodo divido em 4 etapas:

    Entrevista inicial: avalia o desempenho e os fatores que afetaram o resultado anterior;

    Entrevista de anlise complementar: com o intuito de obter novas informaes que sejam pertinentes;

    Planejamento das providncias necessrias; Acompanhamento a posteriori dos resultados oriundos da avaliao.

    360

    um tipo de avaliao que efetua uma anlise sistemtica do desempenho do funcionrio em virtude das atividades que desempenha, das metas estabelecidas, dos resultados alcanados e do potencial de desenvolvimento.

    A grande vantagem desse tipo de avaliao que ela feita com todas as pessoas que se relacionam direta e indiretamente (chefia, subordinados, clientes internos e externos, pares e fornecedores) com o funcionrio, por isso o nome: avaliao 360. Ela feita inclusive pelo prprio avaliado.

    Pela quantidade de pessoas que avaliam, o nmero de informaes geradas infinitamente maior que uma avaliao convencional. orientado para resultados, flexvel e imparcial, dado o nmero de pessoas que participam.

    Um problema que pode surgir : como compactar o grande nmero de informaes (trabalhoso).

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    Abordagens Comparativas

    Nesse tipo de avaliao, sempre identificado um padro relativo das pessoas em relao aos demais avaliados.

    Vantagens: conseguem indicar pessoas que esto melhores que outras em determinado aspecto.

    Desvantagens: no determina o quanto pessoas so melhores que outras; no indica se essas pessoas melhores so de fato boas de forma absoluta.

    Vejamos os mtodos:

    Classificao: tcnica simples. Trata-se de uma classificao do melhor desempenho at o pior. um mtodo bastante fcil de ser utilizado. Contudo, se vrias pessoas so avaliadas, passa a ser um mtodo bastante trabalhoso.

    Comparao aos Pares: nesse mtodo, a comparao feita por dois empregados por vez. Coloca-se Messi x Neymar; Capriles x Maduro. Tambm se trata de um mtodo simples, mas no to eficiente, pela sua limitao.

    Distribuio/Escolha Forada: nesse mtodo, algumas categorias com frases prontas so colocadas: bom, muito bom, ruim, etc. objetivo e de fcil aplicao por parte do avaliador. Nesse mtodo, h uma restrio do nmero de avaliados que sero bem avaliados.

    Abordagens Absolutas

    Esse outro tipo de abordagem especifica padres exatos de medio. Vejamos os mtodos.

    Escalas Grficas: trata-se de uma listagem de vrias dimenses previamente definidas (cooperao, iniciativa, assiduidade, etc.) relativas a resultados excelentes no desempenho de determinado servio. Assim, esse o desempenho que se espera que as pessoas tenham.

    o Nas escalas, possvel que os gerentes avaliadores atribuam notas individuais a cada uma das dimenses.

    o Uma escala pode ser numrica (1, 2, 3, 4) ou conceitual (insuficiente, regular, bom, excelente).

    o Vantagem: facilidade de uso; aplicveis a vrios cargos; permite viso integrada.

    o Desvantagem: podem ser demasiado generalistas, inflexvel para o avaliador (o avaliador deve se ajustar ao formulrio).

    Incidentes Crticos: Nesse mtodo, incidentes de comportamento que resultaram num sucesso (fatos positivos) ou fracasso (fatos negativos) so registrados. Situaes normais no so consideradas.

    o Os positivos devem ser realados e os negativos mitigados

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    o Vantagem: excelente para o desenvolvimento e feedback do funcionrio.

    o Desvantagem: difcil de ser usado para tomada de decises, j que o mtodo restringe-se em informaes apenas qualitativas.

    Escala de Classificao com Base no Comportamento: mtodo bastante utilizado. Trata-se de uma coleta de descries do comportamento observvel no trabalho. Cada comportamento avaliado para que se determine at que ponto est sendo descrito o bom versus o mau desempenho. Por fim, desenvolve-se uma escala de classificao.

    o Nessa classificao, a base representa comportamentos crticos especficos, em que cada um reflete um grau diferente de eficcia de desempenho.

    o Vantagem: mostra comportamentos teis para o aconselhamento e o feedback. As escalas quantitativas so teis para a comparao de avaliaes.

    o Desvantagem: bastante detalhada e complexa, exigindo grande quantidade de tempo e esforo.

    Administrao (Gesto) por Objetivos (APO): o mtodo mais ligado com os meios-fins e a definio de objetivos. Na APO, os subordinados trabalham junto com o supervisor para determinar objetivos relativos a uma tarefa especfica.

    o Desvantagem: a comparao de avaliaes pode ser intil devido diferena no grau de objetivos traados.

    Vejamos um quadro resumo dos mtodos, conforme as duas abordagens.

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    Alguns aspectos da avaliao

    Efeito Halo/Horn: tendncia em avaliar positivamente (halo) ou negativamente (horn) para todos os itens da avaliao, quando se deveriam avaliar cada item em separado.

    Tendncia Central: o avaliador esquiva-se de dar notas altas ou baixas para poder se eximir de explicaes futuras. Aqui, o erro concordar com a mxima de Aristteles in medio stat virtus (a virtude est no meio).

    Efeito de recenticidade: o avaliador costuma lembrar apenas de acontecimentos recentes.

    Erro constante: os avaliadores costumam seguir um padro pessoal, sendo muito rigoroso ou muito complacente. O ideal que os padres sejam definidos por um grupo.

    Erro de primeira impresso: o avaliador deve evitar as primeiras impresses do avaliado. As mudanas devem ser consideradas.

    Erro de semelhana: quando o avaliado se parece com o avaliador, esse costuma ser mais favorvel na avaliao.

    Erro de fadiga: vrias avaliaes em sequncia podem causar cansao e piorar a qualidade da avaliao.

    Incompreenso de significado dos fatores de avaliao: se no houver clareza, erros de interpretao iro ocorrer.

    Questes

    Vejamos uma questo de 2009.

    22) (CESGRANRIO BACEN 2009) Para escolher como ser feita a avaliao de desempenho de uma organizao, foram propostos cinco possveis mtodos, abaixo relacionados. Qual o mtodo proposto que est INCORRETAMENTE explicado?

    a) Escalas grficas - simples, permite uma viso integrada e resumida dos fatores de avaliao, mas no permite flexibilidade ao avaliador, que deve se ajustar ao instrumento, e no este s caractersticas do avaliado.

    b) Escolha forada - consiste em avaliar o desempenho dos indivduos por intermdio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual, proporcionando resultados confiveis e isentos de influncias subjetivas e pessoais, mas de aplicao complexa, pois exige preparo prvio dos avaliadores.

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    c) Pesquisa de campo - baseia-se em entrevistas de um especialista em avaliao com o superior imediato, e permite, alm de um diagnstico do desempenho do empregado, a possibilidade de planejar com este superior seu desenvolvimento no cargo e na organizao, mas tem um custo operacional elevado.

    d) Incidentes crticos - no se preocupa com caractersticas do comportamento humano situadas dentro do campo da normalidade, registrando os fatos excepcionalmente positivos que devem ser realados e mais utilizados no desempenho dos indivduos, e os excepcionalmente negativos que devem ser corrigidos e eliminados.

    e) Comparao aos pares - um processo simples e pouco eficiente, que compara dois a dois empregados de cada vez, permitindo o registro daquele que considerado melhor quanto ao desempenho.

    A escolha forada simples e no requer a preparao do avaliador, j que as frases j esto prontas.

    Gabarito: B

    23) (CESGRANRIO ELETROBRS 2010) Uma empresa do setor eltrico possui um sistema de avaliao que prope a participao das pessoas. Porm, o sistema exige apenas a realizao de uma conversa presencial e o preenchimento de um formulrio formal. O sistema carece tambm de mecanismos de objetividade e preciso na realizao de uma avaliao crtica.

    No caso apresentado, o sistema de avaliao INADEQUADO em funo da (o)

    (A) participao das pessoas.

    (B) relao entre avaliador e avaliado.

    (C) nfase em aes burocrticas.

    (D) caracterstica do avaliador.

    (E) treinamento e do desenvolvimento.

    Se estivssemos estudando a histria da administrao pblica, reconheo que esta questo seria melhor entendida. Mas vou fazer apenas uma comparao para contextualizar.

    No Brasil, podemos entender a administrao pblica (pelo menos na teoria) em trs diferentes momentos:

    Administrao Patrimonialista: a coisa pblica coincide com a coisa privada. Os administradores pblicos fazem do bem pblico um bem deles. Corrupo e nepotismo so a marca.

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