Aula12 - MASP

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Vanessa Fortes Vanessa Fortes Aula 12 Aula 12 1 MASP MASP METODOLOGIA DE ANÁLISE E METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

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MASP

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MASPMASP

METODOLOGIA DE ANÁLISE E METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMASSOLUÇÃO DE PROBLEMAS

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CICLO PDCACICLO PDCA

P

D

A

C

PlanejarPlanejar

ExecutarExecutar

AprenderAprender

VerificarVerificar

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ADAPTAÇÃO AO CILCO PDCAADAPTAÇÃO AO CILCO PDCA

Formação da EquipeFormação da Equipe

Entendimento e Descrição do problemaEntendimento e Descrição do problema

Ação de ContençãoAção de Contenção

Definição e Implementação de Ações CorretivasDefinição e Implementação de Ações Corretivas

Análise dos ResultadosAnálise dos Resultados

Identificação de Problemas Latentes e padronizaçãoIdentificação de Problemas Latentes e padronização

Reconhecimento e AprendizadoReconhecimento e Aprendizado

Levantamento e Seleção das CausasLevantamento e Seleção das Causas

PP

11

22

44

55

33DD

CC

AA

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77

88

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1. FORMAÇÃO DA EQUIPE1. FORMAÇÃO DA EQUIPE

• OBJETIVOOBJETIVO– Formar um pequeno grupo de pessoas que melhor podem Formar um pequeno grupo de pessoas que melhor podem

contribuir para a resolução do problema e a implementação contribuir para a resolução do problema e a implementação das ações corretivas, utilizando-se do sistema participativo.das ações corretivas, utilizando-se do sistema participativo.

• Conhecimento do processo ou produtoConhecimento do processo ou produto

• Tempo disponibilizadoTempo disponibilizado

• AutoridadeAutoridade

• Habilidade nas disciplinas técnicas necessárias para a Habilidade nas disciplinas técnicas necessárias para a resolução do problema e a implementação das ações corretivasresolução do problema e a implementação das ações corretivas

– As pessoas devem estar unidas em torno de um objetivo As pessoas devem estar unidas em torno de um objetivo comum, sendo muito importante a contribuição de cada comum, sendo muito importante a contribuição de cada membro.membro.

– O caráter departamentalista deve ser esquecido.O caráter departamentalista deve ser esquecido.

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1. FORMAÇÃO DA EQUIPE1. FORMAÇÃO DA EQUIPE

• COMO FAZER?COMO FAZER?– Designe os membros da equipe e um líderDesigne os membros da equipe e um líder– O time deve ser pequeno – 4 a 10 pessoasO time deve ser pequeno – 4 a 10 pessoas– Definição das atividades a serem desenvolvidasDefinição das atividades a serem desenvolvidas– As tarefas e atribuições devem ser distribuídas As tarefas e atribuições devem ser distribuídas

equilibradamente entre os membros do grupoequilibradamente entre os membros do grupo– Assegure-se de que o time possui o conhecimento do processo Assegure-se de que o time possui o conhecimento do processo

e a experiência no trabalho necessáriose a experiência no trabalho necessários– Avalie a necessidade de habilidades especializadas e de Avalie a necessidade de habilidades especializadas e de

consultores designadosconsultores designados– Solicite feedback dos membros do timeSolicite feedback dos membros do time– Identifique quanto tempo deverá ser dedicado pelos membrosIdentifique quanto tempo deverá ser dedicado pelos membros– Determine a freqüência e o tipo de relatório necessário à Determine a freqüência e o tipo de relatório necessário à

medição do progresso do trabalho do timemedição do progresso do trabalho do time

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1. FORMAÇÃO DA EQUIPE1. FORMAÇÃO DA EQUIPE

• PERGUNTAS DE AVALIAÇÃOPERGUNTAS DE AVALIAÇÃO– Membros do timeMembros do time

• As pessoas afetadas pelo problema estão As pessoas afetadas pelo problema estão representadas?representadas?

• O time deveria ser formado por quantas pessoas, de O time deveria ser formado por quantas pessoas, de que áreas?que áreas?

• Os membros concordam com a composição do time?Os membros concordam com a composição do time?

• Cada indivíduo tem uma razão para estar no time?Cada indivíduo tem uma razão para estar no time?

• As responsabilidades dos membros estão claras?As responsabilidades dos membros estão claras?

– Conhecimento do produto ou do processoConhecimento do produto ou do processo• Qual a questão para a qual se deve pensar numa ação?Qual a questão para a qual se deve pensar numa ação?

• Quem é afetado pelo problema?Quem é afetado pelo problema?

• Quais as habilidades especiais ou experiência o time Quais as habilidades especiais ou experiência o time precisará ter para funcionar eficazmente?precisará ter para funcionar eficazmente?

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– Administração do timeAdministração do time• Foram considerados os objetivos e metas do time?Foram considerados os objetivos e metas do time?

• O time tem autoridade suficiente para tomar decisão e O time tem autoridade suficiente para tomar decisão e assim alcançar as metas e objetivos?assim alcançar as metas e objetivos?

• O ponto de vista do cliente está representado?O ponto de vista do cliente está representado?

• Como a informação do time será comunicada interna e Como a informação do time será comunicada interna e externamente?externamente?

– AutoridadeAutoridade• Quem é o multiplicador designado para o time?Quem é o multiplicador designado para o time?

• Quem é o líder do time?Quem é o líder do time?

1. FORMAÇÃO DA EQUIPE1. FORMAÇÃO DA EQUIPE

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2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMAPROBLEMA

– Todo problema tem suas origens em algum processo da Todo problema tem suas origens em algum processo da empresa. Assim, defini-se problema conforme segue¹:empresa. Assim, defini-se problema conforme segue¹:

Problema é o resultado indesejado de um processoProblema é o resultado indesejado de um processo

– Pela análise das causas prováveis, será selecionada Pela análise das causas prováveis, será selecionada aquela, ou aquelas, que são a causa-raiz ou causa aquela, ou aquelas, que são a causa-raiz ou causa fundamental. Daí é que se identificam as soluções fundamental. Daí é que se identificam as soluções permanentes, a serem implementadas para que o permanentes, a serem implementadas para que o problema não volte a ocorrer.problema não volte a ocorrer.

– A causa-raiz é a razão pela qual o problema existe, e A causa-raiz é a razão pela qual o problema existe, e quando é corrigida ou eliminada, o problema desaparece.quando é corrigida ou eliminada, o problema desaparece.

– Todo este processo de solução se inicia com a descrição Todo este processo de solução se inicia com a descrição correta do problema, que deve ter uma única interpretação correta do problema, que deve ter uma única interpretação por todas as pessoas.por todas as pessoas.

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2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMAPROBLEMA

– Isto se consegue com uma definição clara e precisa que tem o Isto se consegue com uma definição clara e precisa que tem o mesmo significado para o trabalhador da produção, o mesmo significado para o trabalhador da produção, o gerente, o cliente, o engenheiro, o comprador, o técnico, os gerente, o cliente, o engenheiro, o comprador, o técnico, os membros do time etc., e pode ser usada para comparação e membros do time etc., e pode ser usada para comparação e análises passadas, presentes e futuras.análises passadas, presentes e futuras.

– Os problemas não devem ser descritos em termos de Os problemas não devem ser descritos em termos de sintomas, por exemplo:sintomas, por exemplo:

• ““A máquina parou devido a um problema elétrico; não há outra A máquina parou devido a um problema elétrico; não há outra máquina ou outro processo alternativo que possa ser usado.”máquina ou outro processo alternativo que possa ser usado.”

• ““A partir de tal data o refugo aumentou de tanto para tanto.”A partir de tal data o refugo aumentou de tanto para tanto.”

• ““As reclamações na garantia, do componente tal, são de tantos As reclamações na garantia, do componente tal, são de tantos porcento”. porcento”.

• ““A falha que aparece no componente x , nos testes de 2.000 A falha que aparece no componente x , nos testes de 2.000 horas, irá atrasar o lançamento do produto.”horas, irá atrasar o lançamento do produto.”

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2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMAPROBLEMA

– Exemplos de termos que não servem para descrever o problema, pois Exemplos de termos que não servem para descrever o problema, pois caracterizam sintomascaracterizam sintomas

• ruído - não funciona - não tem força - máquina parou - ferramenta ruído - não funciona - não tem força - máquina parou - ferramenta quebrou - cabeçote congelou - contaminado - com superfície áspera - quebrou - cabeçote congelou - contaminado - com superfície áspera - porosidade - falta de peças - funcionamento barulhento - problema de porosidade - falta de peças - funcionamento barulhento - problema de qualidade - muita variação - etc..qualidade - muita variação - etc..

– O time precisa usar uma abordagem sistemática para definir o O time precisa usar uma abordagem sistemática para definir o problema real, o mais detalhado possível.problema real, o mais detalhado possível.

– Um bom caminho é organizar os fatos para fazer uma análise Um bom caminho é organizar os fatos para fazer uma análise comparativa. Esta abordagem coloca a pergunta comparativa. Esta abordagem coloca a pergunta “o que é ?”“o que é ?” em em confronto com a pergunta confronto com a pergunta “o que não é ?“o que não é ?”.”.

– Daí se fazem as distinções, a partir desta comparação, e elas são Daí se fazem as distinções, a partir desta comparação, e elas são analisadas como elementos de definição, até que se chegue a um analisadas como elementos de definição, até que se chegue a um enunciado ou descrição do problema a ser solucionado.enunciado ou descrição do problema a ser solucionado.

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2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMAPROBLEMA

• PASSOSPASSOS

– Definir os sintomasDefinir os sintomas

– Traçar o Traçar o fluxogramafluxograma do processodo processo e os e os diagramas de diagramas de causa-e-efeitocausa-e-efeito estratificados, para entender claramente o estratificados, para entender claramente o processo e os possíveis caminhos alternativos; a processo e os possíveis caminhos alternativos; a participação de todos na elaboração garante o participação de todos na elaboração garante o entendimento do processoentendimento do processo

– Descrever o problema, com a ajuda das respostas às Descrever o problema, com a ajuda das respostas às perguntas “perguntas “quem?quem?”, “”, “o quê?o quê?” , “” , “quando?quando?” , “” , “onde?onde?” , e ” , e quanto?quanto?”, a respeito dos fatos.”, a respeito dos fatos.

• As causas prováveis serão identificadas a partir das As causas prováveis serão identificadas a partir das perguntas “perguntas “por que?por que?” e “” e “como?como?” do ” do 5W2H5W2H

• ((WWho?) ho?) QuemQuem? ? – Quem são os clientes relacionados ao problema?Quem são os clientes relacionados ao problema?– Quem são os operadores com dificuldade?Quem são os operadores com dificuldade?

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2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMAPROBLEMA

• ((WWhat?) hat?) O quêO quê? ? – O que acontece?O que acontece?– A gravidade do problema varia?A gravidade do problema varia?– As definições operacionais estão claras? ( por exemplo, os As definições operacionais estão claras? ( por exemplo, os

defeitos estão claramente definidos?)defeitos estão claramente definidos?)– O sistema de medição tem repetibilidade e acurácia?O sistema de medição tem repetibilidade e acurácia?

• ((WWhere?) here?) OndeOnde??– Onde se localiza o defeito na peça? (pode ser usada uma folha Onde se localiza o defeito na peça? (pode ser usada uma folha

com o croqui, para apontar o local do defeito)com o croqui, para apontar o local do defeito)– Onde se localizam geograficamente as reclamações dos clientes? Onde se localizam geograficamente as reclamações dos clientes?

• ((WWhen?) hen?) QuandoQuando??– Quando o problema começou?Quando o problema começou?– Quando ele se tornou mais importante ou mais grave?Quando ele se tornou mais importante ou mais grave?– Quando, em que turnos de trabalho, a incidência do problema é Quando, em que turnos de trabalho, a incidência do problema é

maior? maior? – Em que época do ano o problema acontece?Em que época do ano o problema acontece?

• ((WWhy?) hy?) Por quePor que??– Qualquer explicação relacionada ao problema deve ser Qualquer explicação relacionada ao problema deve ser

considerada.considerada.

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2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMAPROBLEMA

• ((HHow?) ow?) ComoComo??– Em que forma de operação o problema ocorre?Em que forma de operação o problema ocorre?– Que procedimentos estavam sendo utilizados?Que procedimentos estavam sendo utilizados?

• ((HHow many?) ow many?) Quanto, ou quantosQuanto, ou quantos??– Qual a extensão do problema? Qual a extensão do problema? – O processo está sob controle estatístico?O processo está sob controle estatístico?

– Alguns problemas são levantados a partir de Alguns problemas são levantados a partir de reclamações de clientes, internos ou externos. Em reclamações de clientes, internos ou externos. Em ambos os casos é fundamental entender exatamente ambos os casos é fundamental entender exatamente qual o problema.qual o problema.

• cliente interno: colocam-se um ou mais representantes do cliente interno: colocam-se um ou mais representantes do cliente, fazendo parte do time.cliente, fazendo parte do time.

• cliente externo: faz-se entrevistas diretas com ele, para cliente externo: faz-se entrevistas diretas com ele, para entender porque ele está insatisfeito.entender porque ele está insatisfeito.

– Não se deve ficar preso a questionários que agrupem os problemas Não se deve ficar preso a questionários que agrupem os problemas em categorias pré-determinadas, correndo o risco de “resolver” o em categorias pré-determinadas, correndo o risco de “resolver” o problema errado, e não atender realmente ao cliente.problema errado, e não atender realmente ao cliente.

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2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMAPROBLEMA

– A análise com A análise com diagramas de causa-e-efeito diagramas de causa-e-efeito estratificadosestratificados determina a extensão do problema, determina a extensão do problema, com relação aos fatores importantes, tais como:com relação aos fatores importantes, tais como:

• o problema é o mesmo em todos os turnos?o problema é o mesmo em todos os turnos?• todas as linhas, máquinas, pallets, dispositivos etc. todas as linhas, máquinas, pallets, dispositivos etc.

apresentam os mesmos problemas?apresentam os mesmos problemas?• todos os consumidores das várias regiões do país tem todos os consumidores das várias regiões do país tem

problemas semelhantes?problemas semelhantes?

– A maioria dos problemas irá permitir uma A maioria dos problemas irá permitir uma estratificação em vários fatores.estratificação em vários fatores.

– Folhas de verificação devem ser utilizadas na coleta Folhas de verificação devem ser utilizadas na coleta de dados.de dados.

– Geralmente se constroem Geralmente se constroem diagramas de Paretodiagramas de Pareto para os fatores importantes.para os fatores importantes.

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2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMAPROBLEMA

– É interessante concluir que a incidência do problema não É interessante concluir que a incidência do problema não é igual para todos os fatores; as diferenças podem nos é igual para todos os fatores; as diferenças podem nos orientar para a identificação da causa fundamental.orientar para a identificação da causa fundamental.

– Quando se fizerem as análises pelo 5W2H e pelos Quando se fizerem as análises pelo 5W2H e pelos diagramas de causa-e-efeitodiagramas de causa-e-efeito estratificados, é estratificados, é importante considerar os indicadores internos já importante considerar os indicadores internos já existentesexistentes

• Indicadores de produtividade, de qualidade do produto, de Indicadores de produtividade, de qualidade do produto, de qualidade do atendimento ao cliente, etc.qualidade do atendimento ao cliente, etc.

• Pesquisas junto aos clientes, e análise da correlação entre Pesquisas junto aos clientes, e análise da correlação entre diferentes indicadores podem ajudar a identificar mais diferentes indicadores podem ajudar a identificar mais claramente o problema.claramente o problema.

– É comum se ouvir dizer que não há problemas novos, mas É comum se ouvir dizer que não há problemas novos, mas sim manifestações diversas de velhos problemas.sim manifestações diversas de velhos problemas.

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2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMAPROBLEMA

– Quando se vai definir um problema é bom quantificá-lo Quando se vai definir um problema é bom quantificá-lo em situações semelhantes.em situações semelhantes.

– A identificação de coincidências traz informação útil para A identificação de coincidências traz informação útil para descobrir as causas prováveis e as possíveis soluções. descobrir as causas prováveis e as possíveis soluções. Por outro lado, o fato de o problema não existir em Por outro lado, o fato de o problema não existir em determinadas condições, nos permite focar os pontos determinadas condições, nos permite focar os pontos onde o problema ocorre e onde o problema não ocorre.onde o problema ocorre e onde o problema não ocorre.

– Após estas análises, talvez seja possível dividir o Após estas análises, talvez seja possível dividir o problema em problemas separados; será mais fácil tratar problema em problemas separados; será mais fácil tratar estes problemas menores, pois um número menor de estes problemas menores, pois um número menor de causas fundamentais estará envolvido. No caso ideal, causas fundamentais estará envolvido. No caso ideal, haverá uma única causa-raiz para o problema.haverá uma única causa-raiz para o problema.

– Se o problema for dividido, poderá ser necessário Se o problema for dividido, poderá ser necessário designar vários times, um para cada problema.designar vários times, um para cada problema.

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2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMAPROBLEMA

• PERGUNTAS DE AVALIAÇÃOPERGUNTAS DE AVALIAÇÃO

– Tipo do problemaTipo do problema• reclamação do camporeclamação do campo• melhoria da qualidademelhoria da qualidade• melhoria da produtividademelhoria da produtividade• projeto de um componenteprojeto de um componente• trabalhista / de pessoaltrabalhista / de pessoal• fornecedor / distribuidorfornecedor / distribuidor• melhoria do customelhoria do custo• implementação de soluçãoimplementação de solução• inter-funcionalinter-funcional• pesquisapesquisa• SegurançaSegurança

– Você pode listar todos os recursos e documentos que Você pode listar todos os recursos e documentos que podem ajudar a especificar o problema com melhor podem ajudar a especificar o problema com melhor exatidão?exatidão?

– O que você tem é mais do que um problema? Isto pode O que você tem é mais do que um problema? Isto pode ser dividido em partes menores?ser dividido em partes menores?

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2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMAPROBLEMA

– É / Não éÉ / Não é• Há alguma evidência de que este problema tenha surgido Há alguma evidência de que este problema tenha surgido

anteriormente?anteriormente?

– Quem, O que, Quando, Onde, Por que, Como e Quanto Quem, O que, Quando, Onde, Por que, Como e Quanto (5W2H):(5W2H):• Qual a magnitude do problema?Qual a magnitude do problema?• O problema tem aumentado, diminuído, ou ficado O problema tem aumentado, diminuído, ou ficado

constante?constante?• O processo é estável?O processo é estável?• Quais os indicadores disponíveis para quantificar o Quais os indicadores disponíveis para quantificar o

problema?problema?• É possível determinar a severidade do problema?É possível determinar a severidade do problema?• E os vários custos do problema?E os vários custos do problema?• Pode-se expressar o custo em porcentagens, dólares, peças Pode-se expressar o custo em porcentagens, dólares, peças

etc.?etc.?• Tem-se à mão a evidência física do problema?Tem-se à mão a evidência física do problema?• Foram utilizadas todas as fontes dos indicadores do Foram utilizadas todas as fontes dos indicadores do

problema?problema?

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2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO 2. ENTENDIMENTO E DESCRIÇÃO DO PROBLEMAPROBLEMA

• As peças que apresentaram falha foram analisadas As peças que apresentaram falha foram analisadas detalhadamente?detalhadamente?

• Foi criado um plano de ação para coletar informações e Foi criado um plano de ação para coletar informações e dados adicionais?dados adicionais?

– Termos e sintomas levantados junto ao clienteTermos e sintomas levantados junto ao cliente• Quem é o cliente?Quem é o cliente?

• Qual o cliente que observou primeiro o defeito?Qual o cliente que observou primeiro o defeito?

• A quem o defeito foi comunicado?A quem o defeito foi comunicado?

• Qual a definição do problema nos termos do cliente?Qual a definição do problema nos termos do cliente?

• Qual a definição do problema nos termos internos?Qual a definição do problema nos termos internos?

• Verificamos o problema em visitas ao campo, junto com Verificamos o problema em visitas ao campo, junto com o cliente?o cliente?

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3. AÇÃO DE CONTENÇÃO3. AÇÃO DE CONTENÇÃO

• OBJETIVOOBJETIVO– Isolar os efeitos do problema sobre o cliente, Isolar os efeitos do problema sobre o cliente,

implementando implementando ações provisórias de contenção.ações provisórias de contenção.

• Servem para isolar, do cliente interno ou externo, o efeito Servem para isolar, do cliente interno ou externo, o efeito do problema, até que uma ação corretiva seja adotada.do problema, até que uma ação corretiva seja adotada.

– É também necessário verificar a eficácia das ações de É também necessário verificar a eficácia das ações de contenção.contenção.

– O problema pode estar relacionado comO problema pode estar relacionado com• qualidade ruimqualidade ruim

• deficiência de projeto do produtodeficiência de projeto do produto

• processo ou sistema instável ou imprevisível.processo ou sistema instável ou imprevisível.

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3. AÇÃO DE CONTENÇÃO3. AÇÃO DE CONTENÇÃO

– Nesta etapa, o grupo deve seguir o ciclo PDCA (“Plan, Nesta etapa, o grupo deve seguir o ciclo PDCA (“Plan, Do, Check, Act”) para definição e encaminhamento das Do, Check, Act”) para definição e encaminhamento das ações de contenção:ações de contenção:

• Planejar as ações de contenção, definir quando serão Planejar as ações de contenção, definir quando serão

implementadas e planejar a coleta de dados para verificar implementadas e planejar a coleta de dados para verificar

sua eficácia. Antecipar os resultados esperados dessas sua eficácia. Antecipar os resultados esperados dessas

ações.ações.

• Executar as ações de contenção.Executar as ações de contenção.

• Verificar o efeito das ações de contenção, através de Verificar o efeito das ações de contenção, através de

coleta de dados.coleta de dados.

• Ajustar as ações de contenção, com base nos resultados Ajustar as ações de contenção, com base nos resultados

verificados.verificados.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 2222

3. AÇÃO DE CONTENÇÃO3. AÇÃO DE CONTENÇÃO– A A ação de contençãoação de contenção pode ser pode ser

• parar a produção de uma determinada fonte do problemaparar a produção de uma determinada fonte do problema

• não fornecer nenhuma peça ou conjunto, até que seja não fornecer nenhuma peça ou conjunto, até que seja identificada a fonte do problemaidentificada a fonte do problema

– Tendo sido descrito o problema, são imediatamente Tendo sido descrito o problema, são imediatamente tomadas as ações para isolar do cliente o problema.tomadas as ações para isolar do cliente o problema.

– Muitas vezes, o cliente deverá ser avisado do problema.Muitas vezes, o cliente deverá ser avisado do problema.

– Estas ações são soluções provisórias, por exemplo:Estas ações são soluções provisórias, por exemplo:• fazer uma escolha das peças em 100 % do lotefazer uma escolha das peças em 100 % do lote

• fazer uma inspeção especial do produto, antes de liberá-lofazer uma inspeção especial do produto, antes de liberá-lo

• comprar peças de um fornecedor, em vez de usar as peças comprar peças de um fornecedor, em vez de usar as peças de fabricação própriade fabricação própria

• fazer troca de ferramentas com maior freqüênciafazer troca de ferramentas com maior freqüência

• utilizar uma única fonte de suprimento ou de produçãoutilizar uma única fonte de suprimento ou de produção

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3. AÇÃO DE CONTENÇÃO3. AÇÃO DE CONTENÇÃO

– Infelizmente estas ações acrescentam um custo ao Infelizmente estas ações acrescentam um custo ao produto ou serviço.produto ou serviço.

– Mas é importante proteger o cliente dos efeitos do Mas é importante proteger o cliente dos efeitos do problema, até que as ações corretivas definitivas problema, até que as ações corretivas definitivas possam ser validadas e implementadas.possam ser validadas e implementadas.

– É preciso não adotar as ações provisórias como É preciso não adotar as ações provisórias como soluções definitivas. Elas não são soluções para o soluções definitivas. Elas não são soluções para o problema, pois apenas tratam os efeitos do problema.problema, pois apenas tratam os efeitos do problema.

– Quando se implementam as ações provisórias, é Quando se implementam as ações provisórias, é preciso fazer um acompanhamento dos resultados, preciso fazer um acompanhamento dos resultados, para verificar através de avaliação, em termos para verificar através de avaliação, em termos quantificáveis, a eficácia das ações.quantificáveis, a eficácia das ações.

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3. AÇÃO DE CONTENÇÃO3. AÇÃO DE CONTENÇÃO– As ações provisórias de proteção ao cliente precisam ser As ações provisórias de proteção ao cliente precisam ser

logo substituídas por soluções reais.logo substituídas por soluções reais.

– Deve-se ter o cuidado de não cessar a ação provisória, e Deve-se ter o cuidado de não cessar a ação provisória, e deixar o problema sem solução, pois ele iria reaparecer deixar o problema sem solução, pois ele iria reaparecer e provocar novos problemas para o cliente.e provocar novos problemas para o cliente.

– As ações de proteção ao cliente podem e devem seguir As ações de proteção ao cliente podem e devem seguir em paralelo com a definição da causa-raiz do problema.em paralelo com a definição da causa-raiz do problema.

– É o momento oportuno para se tomarem alguns passos É o momento oportuno para se tomarem alguns passos para encontrar a causa-raiz:para encontrar a causa-raiz:• criar um plano de investigaçãocriar um plano de investigação

• obter informações de uma base de dadosobter informações de uma base de dados

• iniciar o andamento de um sistema de controleiniciar o andamento de um sistema de controle

• desenvolver um sistema de follow-up e comunicação desenvolver um sistema de follow-up e comunicação relativo ao problemarelativo ao problema

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3. AÇÃO DE CONTENÇÃO3. AÇÃO DE CONTENÇÃO

• corrigir os produtos já fabricadoscorrigir os produtos já fabricados

• iniciar uma investigação sistemáticainiciar uma investigação sistemática

• realizar estudos específicos e experimentos estatísticosrealizar estudos específicos e experimentos estatísticos

• rever históricos, experiências e dados com uma visão rever históricos, experiências e dados com uma visão atualizada, para entender mais sobre o problemaatualizada, para entender mais sobre o problema

• programar o futuroprogramar o futuro

– Um teste da coleta de dados (folhas de verificação, Um teste da coleta de dados (folhas de verificação, cartas de controle etc.) pode ser aplicado para avaliar a cartas de controle etc.) pode ser aplicado para avaliar a eficácia das ações de proteção ao cliente.eficácia das ações de proteção ao cliente.

– O processo de proteção ao cliente pode ser monitorado O processo de proteção ao cliente pode ser monitorado por cartas de controle e histogramas.por cartas de controle e histogramas.

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3. AÇÃO DE CONTENÇÃO3. AÇÃO DE CONTENÇÃO– Deve seguir um plano de ação que determine Deve seguir um plano de ação que determine quemquem fará fará

o quêo quê e e quandoquando, na coordenação das ações provisórias., na coordenação das ações provisórias.

• Os indivíduos devem aproveitar para conhecer melhor o Os indivíduos devem aproveitar para conhecer melhor o processo todoprocesso todo

• qual seria o efeito da aplicação de projetos de engenharia qual seria o efeito da aplicação de projetos de engenharia “robustos”?“robustos”?

• em que resultaria estabelecer uma melhor em que resultaria estabelecer uma melhor manufaturabilidade?manufaturabilidade?

• como uma operação ou dimensão afeta a outra?como uma operação ou dimensão afeta a outra?

• como está a centralização do processo?como está a centralização do processo?

• o que se pode conseguir sobre-ajustando ou sub-ajustando o que se pode conseguir sobre-ajustando ou sub-ajustando a máquina ou o processo?a máquina ou o processo?

• melhoria do setup da máquinamelhoria do setup da máquina

• mudança do ferramentalmudança do ferramental

• melhoria do cuidado de manutençãomelhoria do cuidado de manutenção

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3. AÇÃO DE CONTENÇÃO3. AÇÃO DE CONTENÇÃO• PERGUNTAS DE AVALIAÇÃOPERGUNTAS DE AVALIAÇÃO

– VerificaçãoVerificação• Todas as ações alternativas foram avaliadas?Todas as ações alternativas foram avaliadas?

• Estão claramente definidas as responsabilidades pelas ações?Estão claramente definidas as responsabilidades pelas ações?

• O suporte necessário está disponível?O suporte necessário está disponível?

• Quando as ações estarão sendo tomadas?Quando as ações estarão sendo tomadas?

• A ação de contenção realmente protege o cliente, dos efeitos do A ação de contenção realmente protege o cliente, dos efeitos do problema?problema?

– Ações de ContençãoAções de Contenção• Quais ações de contenção foram identificadas?Quais ações de contenção foram identificadas?

• Você está seguro de que as ações de contenção não criarão Você está seguro de que as ações de contenção não criarão outros problemas?outros problemas?

• As ações de contenção, que são provisórias, irão durar até que As ações de contenção, que são provisórias, irão durar até que as ações de correção permanentes sejam adotadas?as ações de correção permanentes sejam adotadas?

• Você coordenou o seu plano de ação com o cliente?Você coordenou o seu plano de ação com o cliente?

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3. AÇÃO DE CONTENÇÃO3. AÇÃO DE CONTENÇÃO

– Ações de verificaçãoAções de verificação

• Foram feitos testes para avaliar a eficácia das ações Foram feitos testes para avaliar a eficácia das ações provisórias de proteção ao cliente?provisórias de proteção ao cliente?

• Você pode realizar experimentos controlados para Você pode realizar experimentos controlados para predizer o resultado das ações?predizer o resultado das ações?

• Você pode fazer um try-out das ações, em pequena Você pode fazer um try-out das ações, em pequena escala, para verificar se elas serão eficazes?escala, para verificar se elas serão eficazes?

• Estão sendo colhidos dados para assegurar que as Estão sendo colhidos dados para assegurar que as ações continuarão sendo eficazes?ações continuarão sendo eficazes?

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 2929

4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS– O objetivo desta etapa é identificar as causas primárias do O objetivo desta etapa é identificar as causas primárias do

problema, a partir do levantamento de todas as situações que problema, a partir do levantamento de todas as situações que poderiam provocar os fatos levantados na descrição do problema.poderiam provocar os fatos levantados na descrição do problema.

– Para efetivamente resolver o problema, é necessário investigar Para efetivamente resolver o problema, é necessário investigar entre todas as causas potenciais / prováveis identificadas.entre todas as causas potenciais / prováveis identificadas.

– O time deve partir do O time deve partir do fluxograma do processo,fluxograma do processo, para fazer o para fazer o brainstormingbrainstorming das causas potenciais do problema descrito. das causas potenciais do problema descrito.• diagrama de causa-e-efeitodiagrama de causa-e-efeito

– Outros Outros diagramas de causa-e-efeito estratificadosdiagramas de causa-e-efeito estratificados podem ser podem ser construídos se necessário.construídos se necessário.

– Quanto mais detalhados os diagramas de causa-e-efeito, maior a Quanto mais detalhados os diagramas de causa-e-efeito, maior a chance de que a verdadeira causa-raiz esteja incluída neles.chance de que a verdadeira causa-raiz esteja incluída neles.

– Um diagrama de causa-e-efeito eficaz é o que teve a participação Um diagrama de causa-e-efeito eficaz é o que teve a participação de todos os membros do time, e que é discutido em detalhe.de todos os membros do time, e que é discutido em detalhe.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 3030

4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS

– Todos os dados existentes devem ser revistos, na busca Todos os dados existentes devem ser revistos, na busca de pistas para se acharem as causas potenciais.de pistas para se acharem as causas potenciais.

– Uma Uma coleta adicional de dadoscoleta adicional de dados poderá ser necessária para poderá ser necessária para investigar causas adicionais, ou problemas potenciais.investigar causas adicionais, ou problemas potenciais.

– Se o problema não foi estudado anteriormente, uma Se o problema não foi estudado anteriormente, uma análise “histórica”análise “histórica” pode fornecer dados importantes. pode fornecer dados importantes.

– Ela identificará situações que ocorreram na época em que Ela identificará situações que ocorreram na época em que o problema se desenvolveu. Se houver documentação o problema se desenvolveu. Se houver documentação suficiente, mais causas potenciais podem ser levantadas, suficiente, mais causas potenciais podem ser levantadas, em razão, por exemplo, da entrada de um operador em razão, por exemplo, da entrada de um operador novato, ou de um novo fornecedor de peças, naquela novato, ou de um novo fornecedor de peças, naquela época. Descobrindo época. Descobrindo o queo que mudou, e mudou, e quandoquando, pode levar a , pode levar a identificar causas potenciais.identificar causas potenciais.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 3131

4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS• Análise ComparativaAnálise Comparativa

– Contempla o que “é”, e o que “não é, mas poderia ser”, na Contempla o que “é”, e o que “não é, mas poderia ser”, na descrição do problema. descrição do problema.

– Permite detalhar quais as diferenças entre “o que é” e “o Permite detalhar quais as diferenças entre “o que é” e “o que não é”, e focalizar nas diferenças e mudanças que só que não é”, e focalizar nas diferenças e mudanças que só existem no caso do que “é”.existem no caso do que “é”.

– As causas potenciais procuradas são fatores ligados a estas As causas potenciais procuradas são fatores ligados a estas diferenças e mudanças.diferenças e mudanças.

– As causas potenciais podem também ser descobertas As causas potenciais podem também ser descobertas através de através de pesquisas com o clientepesquisas com o cliente. . • Ele é testemunha dos efeitos indesejados, e sua informação Ele é testemunha dos efeitos indesejados, e sua informação

poderá levantar novas causas potenciais.poderá levantar novas causas potenciais.

– Perguntar “– Perguntar “– por que ?por que ?” ” várias vezesvárias vezes é eficaz na busca da é eficaz na busca da causa-raizcausa-raiz;;

– Também permite um entendimento mais completo das Também permite um entendimento mais completo das relações entre causa e efeito.relações entre causa e efeito.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 3232

4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS– A causa-raiz provoca um efeito; este efeito, por sua vez, causa A causa-raiz provoca um efeito; este efeito, por sua vez, causa

outro efeito, e assim por diante. outro efeito, e assim por diante. – Tem-se, a partir da causa-raiz, uma cadeia de causas e efeitos, até Tem-se, a partir da causa-raiz, uma cadeia de causas e efeitos, até

se manifestar o sintoma mais visível do problema. se manifestar o sintoma mais visível do problema. – Partindo deste sintoma mais visível, deve-se repetir a pergunta Partindo deste sintoma mais visível, deve-se repetir a pergunta

““por que?por que?” (geralmente, umas 5 vezes), até chegar à causa-raiz.” (geralmente, umas 5 vezes), até chegar à causa-raiz.

• SELEÇÃO DAS CAUSAS POTENCIAIS MAIS PROVÁVEISSELEÇÃO DAS CAUSAS POTENCIAIS MAIS PROVÁVEIS– Tendo sido descrito o problema, e identificadas as causas Tendo sido descrito o problema, e identificadas as causas

potenciais, o time deverá ser avaliado, quanto à capacidade de potenciais, o time deverá ser avaliado, quanto à capacidade de investigar as causas potenciais e chegar à causa-raiz:investigar as causas potenciais e chegar à causa-raiz:• Há as pessoas certas no time, para investigar as causas Há as pessoas certas no time, para investigar as causas

potenciais?potenciais?• Há necessidade de consultores técnicos para ajudar em Há necessidade de consultores técnicos para ajudar em

algum estudo específico?algum estudo específico?• Há necessidade de adicionar novos membros ao time?Há necessidade de adicionar novos membros ao time?• Está bem definida a autoridade para prosseguir na análise Está bem definida a autoridade para prosseguir na análise

das causas potenciais?das causas potenciais?

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 3333

4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS– As causas potenciais a investigar estão no(s) diagrama(s) de As causas potenciais a investigar estão no(s) diagrama(s) de

causa-e-efeito?causa-e-efeito?

– Pergunta-se qual a probabilidade da causa potencial ter sido Pergunta-se qual a probabilidade da causa potencial ter sido responsável pelo problema.responsável pelo problema.

– Identificam-se então todas as causas potenciais que Identificam-se então todas as causas potenciais que poderiam poderiam estar presentesestar presentes e poderiam ter causado o problema. e poderiam ter causado o problema.

– Tendo havido um acordo sobre as causas potenciais, são Tendo havido um acordo sobre as causas potenciais, são escolhidas várias para serem investigadas ao mesmo tempo, escolhidas várias para serem investigadas ao mesmo tempo, ganhando-se tempo com isso.ganhando-se tempo com isso.

– Se o problema está num processo de fabricação, inicie Se o problema está num processo de fabricação, inicie tornando o processo estável. Assim fica mais claro o trabalho tornando o processo estável. Assim fica mais claro o trabalho de investigar a causa provável.de investigar a causa provável.

– Caso se trate de causas ligadas ao projeto de engenharia, Caso se trate de causas ligadas ao projeto de engenharia, experimentos podem ajudar a identificar as variáveis principais experimentos podem ajudar a identificar as variáveis principais que são afetadas nos sucessivos passos do processo. Aí, que são afetadas nos sucessivos passos do processo. Aí, podem ser convenientes fortes ações de projeto. podem ser convenientes fortes ações de projeto.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 3434

4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS

• COLETA E ANÁLISE DOS DADOS COLETA E ANÁLISE DOS DADOS

– Depois que estiver pronto o diagrama de causa-e-efeito, Depois que estiver pronto o diagrama de causa-e-efeito, é necessário coletar dados para determinar quais as é necessário coletar dados para determinar quais as causas potenciais importantes.causas potenciais importantes.

– Os diagramas de Pareto e as folhas de verificação são Os diagramas de Pareto e as folhas de verificação são muito eficazes para estabelecer a importância das muito eficazes para estabelecer a importância das causas potenciais.causas potenciais.

– Muitas pessoas se enganam ao acreditar que a solução Muitas pessoas se enganam ao acreditar que a solução de problemas orientada por dados pode ser feita de problemas orientada por dados pode ser feita simplesmente coletando dados importantes sobre o simplesmente coletando dados importantes sobre o problema, analisando os resultados, e decidindo sobre a problema, analisando os resultados, e decidindo sobre a solução correta.solução correta.

– O que realmente acontece é que, tendo os dados sido O que realmente acontece é que, tendo os dados sido coletados e analisados, frequentemente surgem novas coletados e analisados, frequentemente surgem novas perguntas, de maneira que outra coleta de dados e nova perguntas, de maneira que outra coleta de dados e nova análise são necessárias; este processo é iterativo, ou análise são necessárias; este processo é iterativo, ou seja, repetitivo.seja, repetitivo.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 3535

4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS

– Há ainda o fato de que o problema pode ter mais de uma Há ainda o fato de que o problema pode ter mais de uma causa-raiz.causa-raiz.

– Outra dificuldade é que os dados coletados para investigar uma Outra dificuldade é que os dados coletados para investigar uma causa potencial podem não contribuir em nada para o estudo causa potencial podem não contribuir em nada para o estudo de outras causas potenciais importantes. Neste caso, várias de outras causas potenciais importantes. Neste caso, várias causas potenciais podem requerer coletas de dados e causas potenciais podem requerer coletas de dados e processos de análise independentes.processos de análise independentes.

– Tendo decidido investigar uma causa potencial, é necessário Tendo decidido investigar uma causa potencial, é necessário seguir esta rotina:seguir esta rotina:• Enunciar como a causa potencial teria resultado no problema Enunciar como a causa potencial teria resultado no problema

descritodescrito

• Determinar que tipo de dado pode mais facilmente comprovar ou Determinar que tipo de dado pode mais facilmente comprovar ou rejeitar a causa potencialrejeitar a causa potencial

• Criar um plano de como o estudo deverá ser feitoCriar um plano de como o estudo deverá ser feito

• Identificar as pessoas encarregadas das ações neste planoIdentificar as pessoas encarregadas das ações neste plano

• Organizar e preparar os materiais necessários para a pesquisa e Organizar e preparar os materiais necessários para a pesquisa e análiseanálise

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 3636

4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS

• Coletar os dados necessáriosColetar os dados necessários

• Utilizar ferramentas estatísticas apropriadas, não Utilizar ferramentas estatísticas apropriadas, não deixando de usar gráficos sobre os dadosdeixando de usar gráficos sobre os dados

• Delinear as conclusões do estudo: os dados comprovam Delinear as conclusões do estudo: os dados comprovam ou rejeitam a causa potencial como causa-raiz. ou rejeitam a causa potencial como causa-raiz.

– Com a coleta e a análise dos dados, novas causas Com a coleta e a análise dos dados, novas causas potenciais podem surgir. Elas devem ser logo potenciais podem surgir. Elas devem ser logo investigadas, pois tiveram origem na coleta de dados.investigadas, pois tiveram origem na coleta de dados.

– Para a coleta de dados pode-se utilizarPara a coleta de dados pode-se utilizar• folha de verificaçãofolha de verificação

• projeto de experimentosprojeto de experimentos

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 3737

4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS

– Na análise de dados pode-se contar com recursos Na análise de dados pode-se contar com recursos gráficosgráficos• HistogramasHistogramas

• ParetoPareto

• Cartas de controleCartas de controle

• Haste-e-folhaHaste-e-folha

• Diagramas de dispersão.Diagramas de dispersão.

– O uso de gráficos possibilita rápido entendimento por O uso de gráficos possibilita rápido entendimento por todas as pessoas, bem como exatidão da comunicação.todas as pessoas, bem como exatidão da comunicação.

– Gráficos comparativos e gráficos estratificados são Gráficos comparativos e gráficos estratificados são evidentemente úteis. evidentemente úteis.

– Diagramas de dispersão são eficazes para estabelecer Diagramas de dispersão são eficazes para estabelecer uma correlação entre características. uma correlação entre características.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 3838

4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS

• IDENTIFICAÇÃO DE ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃOIDENTIFICAÇÃO DE ALTERNATIVAS DE SOLUÇÃO

– Estando identificadas as causas-raízes, vem a investigação das Estando identificadas as causas-raízes, vem a investigação das formas de resolver o problema.formas de resolver o problema.

– É preciso avaliar várias possíveis soluções. Esta análise é uma É preciso avaliar várias possíveis soluções. Esta análise é uma parte crítica do processo.parte crítica do processo.

– A criação de soluções alternativas pode começar pela A criação de soluções alternativas pode começar pela construção de um diagrama de causa-e-efeitoconstrução de um diagrama de causa-e-efeito• brainstorming das soluções, e possível identificação das várias brainstorming das soluções, e possível identificação das várias

alternativas de soluçãoalternativas de solução

• Uma alternativa pode ser redesenhar a peça ou o processo de Uma alternativa pode ser redesenhar a peça ou o processo de fabricação; isto elimina a possibilidade de voltar a ocorrer o fabricação; isto elimina a possibilidade de voltar a ocorrer o problemaproblema

• Outra alternativa é perguntar a opinião do clienteOutra alternativa é perguntar a opinião do cliente– A maneira como a causa-raiz for eliminada poderá impactar no cliente A maneira como a causa-raiz for eliminada poderá impactar no cliente

de alguma forma que não tinha sido prevista. O cliente terá a de alguma forma que não tinha sido prevista. O cliente terá a oportunidade de colocar suas necessidades dentro da solução do oportunidade de colocar suas necessidades dentro da solução do problema.problema.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 3939

4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS

• Se anteriormente tiverem sido resolvidos problemas Se anteriormente tiverem sido resolvidos problemas semelhantes, veja quais foram as soluçõessemelhantes, veja quais foram as soluções

• Como parte da investigação, identifique peças semelhantes Como parte da investigação, identifique peças semelhantes ou processos similares que tenham sofrido o mesmo ou processos similares que tenham sofrido o mesmo problema. Isto pode trazer dicas para alternativas de problema. Isto pode trazer dicas para alternativas de solução.solução.

– Evitar o uso de “quebra-galhos” ajuda a afastar o Evitar o uso de “quebra-galhos” ajuda a afastar o reaparecimento do problema no futuro.reaparecimento do problema no futuro.

– Às vezes, devido ao custo ou ao tempo de vida do Às vezes, devido ao custo ou ao tempo de vida do produto, pode-se chegar a adotar ações provisórias como produto, pode-se chegar a adotar ações provisórias como definitivas.definitivas.

– Porém, deve-se considerar esta como uma solução das Porém, deve-se considerar esta como uma solução das menos aceitáveis.menos aceitáveis.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 4040

4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS

– Na investigação das soluções, o time deve levar em Na investigação das soluções, o time deve levar em consideração as novas tecnologias em uso, aplicadas a consideração as novas tecnologias em uso, aplicadas a peças ou processos de fabricação.peças ou processos de fabricação.

– Novas alternativas podem surgir dos avanços nestas Novas alternativas podem surgir dos avanços nestas áreas.áreas.

– Em alguns casos, o entendimento completo do desenho Em alguns casos, o entendimento completo do desenho e do processo permite soluções eficazes para o e do processo permite soluções eficazes para o problema.problema.

– O time deve lembrar que a solução precisa ser O time deve lembrar que a solução precisa ser incorporada aos futuros produtos.incorporada aos futuros produtos.

– Os progressos nos produtos futuros só acontecem Os progressos nos produtos futuros só acontecem identificando e resolvendo os problemas atuais identificando e resolvendo os problemas atuais

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 4141

4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS

• PERGUNTAS DE AVALIAÇÃOPERGUNTAS DE AVALIAÇÃO– Causas potenciaisCausas potenciais

• Você percorreu o fluxograma do processo e os diagramas Você percorreu o fluxograma do processo e os diagramas de causa-e-efeito estratificados e identificou todas as fontes de causa-e-efeito estratificados e identificou todas as fontes de variação?de variação?

• Todas as fontes de informação foram usadas para identificar Todas as fontes de informação foram usadas para identificar a causa?a causa?

• Você tem alguma evidência física do problema?Você tem alguma evidência física do problema?

• Você pode estabelecer uma relação entre o problema e o Você pode estabelecer uma relação entre o problema e o processo?processo?

• Você desafia continuamente as possíveis causas-raízes, Você desafia continuamente as possíveis causas-raízes, com a pergunta “por que? “ e, tendo a resposta, procura com a pergunta “por que? “ e, tendo a resposta, procura criar outras alternativas de causa potencial?criar outras alternativas de causa potencial?

• Esta situação é inédita, ou parece ter já ocorrido problema Esta situação é inédita, ou parece ter já ocorrido problema semelhante?semelhante?

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 4242

4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS

• Quais são as diferenças “ Quais são as diferenças “ é - não éé - não é “ ? “ ?

• Foi feita uma análise comparativa para determinar se o Foi feita uma análise comparativa para determinar se o mesmo problema, ou semelhante, existiu em produtos ou mesmo problema, ou semelhante, existiu em produtos ou processos similares?processos similares?

• Qual é o histórico de ações recentes que podem estar Qual é o histórico de ações recentes que podem estar relacionadas ao problema?relacionadas ao problema?

• Como teria isto ocorrido?Como teria isto ocorrido?

• Porque não aconteceu antes o problema?Porque não aconteceu antes o problema?

• O que mudou?O que mudou?– na Produção:na Produção:

novos fornecedores?novos fornecedores? novo ferramental?novo ferramental? novos operadores?novos operadores? mudanças de processo?mudanças de processo? sistema de medição?sistema de medição?

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 4343

4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS

matéria-prima?matéria-prima? distribuidores ou fornecedores de componentes?distribuidores ou fornecedores de componentes? outras fábricas tem problemas semelhantes?outras fábricas tem problemas semelhantes?

– na Engenhariana Engenharia é um problema típico do produto ou do processo?é um problema típico do produto ou do processo? tem a ver com o território geográfico?tem a ver com o território geográfico? com a época do ano?com a época do ano? com datas de fabricação?com datas de fabricação? foi condicionalmente aceito?foi condicionalmente aceito? se houve protótipo, o problema apareceu nele?se houve protótipo, o problema apareceu nele?

– DadosDados• Que dados existem indicando mudanças no processo?Que dados existem indicando mudanças no processo?

• Existem dados documentando o problema no cliente?Existem dados documentando o problema no cliente?

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 4444

4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS4. LEVANTAMENTO E SELEÇÃO DAS CAUSAS

– Causa-raizCausa-raiz• Se uma causa potencial é a causa-raiz, como ela explica tudo Se uma causa potencial é a causa-raiz, como ela explica tudo

o que sabemos sobre o problema? Como ela foi verificada?o que sabemos sobre o problema? Como ela foi verificada?

• Há alguma possibilidade de uma outra causa contribuindo Há alguma possibilidade de uma outra causa contribuindo paralelamente com a que já identificamos? Como isto está paralelamente com a que já identificamos? Como isto está sendo levantado?sendo levantado?

– Outras causas potenciaisOutras causas potenciais• Que evidência Você tem de que outras causas potenciais Que evidência Você tem de que outras causas potenciais

estão atuando realmente?estão atuando realmente?

• Se elas estão ocorrendo, que efeitos indesejados poderiam Se elas estão ocorrendo, que efeitos indesejados poderiam elas produzir?elas produzir?

• Há necessidade de ações a serem tomadas para assegurar Há necessidade de ações a serem tomadas para assegurar que outras causas potenciais não gerem efeitos indesejados?que outras causas potenciais não gerem efeitos indesejados?

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 4545

5. DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES 5. DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVASCORRETIVAS

– Identificação e implementação de ações corretivas Identificação e implementação de ações corretivas permanentes que eliminarão a(s) causa(s) do problema e permanentes que eliminarão a(s) causa(s) do problema e seus efeitos negativos, sem criar outros.seus efeitos negativos, sem criar outros.

– Este é possivelmente o passo mais crítico do processo e Este é possivelmente o passo mais crítico do processo e muitas vezes o mais difícil.muitas vezes o mais difícil.• verificar se a solução irá de fato eliminar o problema.verificar se a solução irá de fato eliminar o problema.

– O jeito mais comum de avaliar a solução é aguardar até a O jeito mais comum de avaliar a solução é aguardar até a sua implementação, e então ver se o problema acaba, mas sua implementação, e então ver se o problema acaba, mas demora muito para se ter a informação conclusiva.demora muito para se ter a informação conclusiva.

– A verificação, sempre que possível, deve ser feita antes da A verificação, sempre que possível, deve ser feita antes da implementação. implementação. • Na Engenharia, a verificação do projeto e o teste de validação Na Engenharia, a verificação do projeto e o teste de validação

da produção fornecem informação importanteda produção fornecem informação importante• A curto prazo, um teste de bancada ou de laboratório podem ser A curto prazo, um teste de bancada ou de laboratório podem ser

aplicados na verificaçãoaplicados na verificação• A longo prazo, teste de campo ou teste numa determinada frota A longo prazo, teste de campo ou teste numa determinada frota

ou conjunto de máquinas propiciam uma verificação eficaz.ou conjunto de máquinas propiciam uma verificação eficaz.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 4646

5. DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES 5. DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVASCORRETIVAS

• Na Produção, podem ser utilizados os indicadores internos.Na Produção, podem ser utilizados os indicadores internos.

• As cartas de CEP podem verificar a eliminação do problema.As cartas de CEP podem verificar a eliminação do problema.

• Às vezes, relatórios de refugo e auditorias de conformidade Às vezes, relatórios de refugo e auditorias de conformidade fornecem informação suficiente.fornecem informação suficiente.

• Em certas situações, um experimento projetado pode fazer Em certas situações, um experimento projetado pode fazer parte da verificação.parte da verificação.

– Qualquer que seja a forma escolhida, um plano de ação é Qualquer que seja a forma escolhida, um plano de ação é necessário para a verificação, determinando necessário para a verificação, determinando quemquem tomará tomará que açõesque ações, e , e quandoquando..

– Este plano deve indicar quais dados ou informações serão Este plano deve indicar quais dados ou informações serão coletados e analisados, quem é o responsável, como coletados e analisados, quem é o responsável, como acompanhar o progresso real, e qual a data de conclusão.acompanhar o progresso real, e qual a data de conclusão.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 4747

5. DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES 5. DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVASCORRETIVAS

– Uma boa solução do problema inclui verificar se o Uma boa solução do problema inclui verificar se o cliente está satisfeito com ela. Se possível, permita que cliente está satisfeito com ela. Se possível, permita que o cliente participe da escolha das soluções alternativas.o cliente participe da escolha das soluções alternativas.

– Toda a verificação da solução do problema inclui um Toda a verificação da solução do problema inclui um processo de decisão. Os aspectos de custo e prazo processo de decisão. Os aspectos de custo e prazo serão aí considerados.serão aí considerados.

– As decisões devem incluir os efeitos sobre a qualidade, As decisões devem incluir os efeitos sobre a qualidade, recorrência futura do problema, e a completa recorrência futura do problema, e a completa eliminação do problema todo.eliminação do problema todo.

– Os procedimentos de gerenciamento e operacionais Os procedimentos de gerenciamento e operacionais também podem estar envolvidos na escolha da solução.também podem estar envolvidos na escolha da solução.

– É importante avaliar os efeitos indesejados causados É importante avaliar os efeitos indesejados causados pela solução.pela solução.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 4848

5. DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES 5. DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVASCORRETIVAS

• PERGUNTAS DE AVALIAÇÃOPERGUNTAS DE AVALIAÇÃO– Perguntas para testar a confirmaçãoPerguntas para testar a confirmação

• Você pode listar e medir todos os indicadores Você pode listar e medir todos os indicadores relacionados com o problema?relacionados com o problema?

• Que indicadores estão mais diretamente ligados a ele? Que indicadores estão mais diretamente ligados a ele? Você pode usar os indicadores para medir a gravidade do Você pode usar os indicadores para medir a gravidade do problema?problema?

• Você pode determinar a freqüência ou os intervalos para Você pode determinar a freqüência ou os intervalos para a medição (a cada hora, diariamente, semanalmente, a medição (a cada hora, diariamente, semanalmente, mensalmente)?mensalmente)?

• Se os valores dos indicadores não mudam com a ação Se os valores dos indicadores não mudam com a ação adotada, você consegue determinar o que fazer?adotada, você consegue determinar o que fazer?

• Você irá precisar fazer as medições da causa, da ação ou Você irá precisar fazer as medições da causa, da ação ou da verificação?da verificação?

• Todos os indicadores refletem uma resolução definitiva?Todos os indicadores refletem uma resolução definitiva?

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 4949

5. DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES 5. DEFINIÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DE AÇÕES CORRETIVASCORRETIVAS

• O time deu prioridade à avaliação pelo cliente após a O time deu prioridade à avaliação pelo cliente após a implementação?implementação?

• Que métodos científicos estão sendo utilizados, para Que métodos científicos estão sendo utilizados, para verificar a eficácia a curto prazo, e para predizer o verificar a eficácia a curto prazo, e para predizer o resultado a longo prazo?resultado a longo prazo?

– Perguntas de verificaçãoPerguntas de verificação• O cliente foi contactado para marcar a data quando a O cliente foi contactado para marcar a data quando a

verificação será avaliada?verificação será avaliada?

• Que dados foram determinados para follow-up?Que dados foram determinados para follow-up?

• A folha de acompanhamento foi utilizada?A folha de acompanhamento foi utilizada?

• Os testes com um lote-piloto ou com grupos-piloto de Os testes com um lote-piloto ou com grupos-piloto de clientes foram realizados?clientes foram realizados?

• Foram marcadas as datas para a avaliação da verificação Foram marcadas as datas para a avaliação da verificação da eficácia? da eficácia?

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 5050

6. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS6. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

– Nesta etapa, verificar a eficácia de todas as ações a fim da Nesta etapa, verificar a eficácia de todas as ações a fim da certificação de que as ações implementadas realmente certificação de que as ações implementadas realmente eliminarão o problema.eliminarão o problema.

– Controles contínuos sobre o processo são estabelecidos para Controles contínuos sobre o processo são estabelecidos para assegurar que ele esteja sob controle após a implementação assegurar que ele esteja sob controle após a implementação das ações corretivas permanentes.das ações corretivas permanentes.

– Um plano estatístico irá verificar a eficácia das ações. Um plano estatístico irá verificar a eficácia das ações.

– Uma abordagem sistemática inclui um plano que estabeleça Uma abordagem sistemática inclui um plano que estabeleça os fatos, utilizando dados ou evidências, como requisito para os fatos, utilizando dados ou evidências, como requisito para a tomada de decisões.a tomada de decisões.

– Tendo sido adotadas as ações permanentes, documenta-se Tendo sido adotadas as ações permanentes, documenta-se as mudanças.as mudanças.

– E mais, todos os clientes precisam ser informados das ações E mais, todos os clientes precisam ser informados das ações tomadas.tomadas.

– Na maioria dos casos, é necessário algum tipo de Na maioria dos casos, é necessário algum tipo de treinamento para consolidar ações corretivas permanentes. treinamento para consolidar ações corretivas permanentes.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 5151

6. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS6. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

– Outra parte importante é fazer as correções óbvias, tais como:Outra parte importante é fazer as correções óbvias, tais como:• retrabalhar peças não-conformes já produzidasretrabalhar peças não-conformes já produzidas

• alterar o projeto do produtoalterar o projeto do produto

• mudar o ferramentalmudar o ferramental

• corrigir máquinas e equipamentos deficientescorrigir máquinas e equipamentos deficientes

• revisar sistemas operacionais ineficazesrevisar sistemas operacionais ineficazes

• substituir e/ou melhorar fornecedoressubstituir e/ou melhorar fornecedores

– Ações de contingência devem ser identificadas para o caso de Ações de contingência devem ser identificadas para o caso de não se implementar alguma das ações permanentes.não se implementar alguma das ações permanentes.• Por exemplo: recomendação de suprimento de um componente Por exemplo: recomendação de suprimento de um componente

de um único fornecedor. Mas, se este não conseguir atender a um de um único fornecedor. Mas, se este não conseguir atender a um aumento de produção, será necessária uma ação alternativa.aumento de produção, será necessária uma ação alternativa.

– Ações de contingência baseadas numa avaliação de risco são Ações de contingência baseadas numa avaliação de risco são essenciais para o sucesso das ações corretivas permanentes, essenciais para o sucesso das ações corretivas permanentes, para a proteção ao cliente e a para a solução do problema.para a proteção ao cliente e a para a solução do problema.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 5252

6. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS6. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

• PERGUNTAS DE AVALIAÇÃOPERGUNTAS DE AVALIAÇÃO– Perguntas para confirmação das açõesPerguntas para confirmação das ações

• As ações representam a melhor solução de longa duração As ações representam a melhor solução de longa duração possível, do ponto de vista do cliente?possível, do ponto de vista do cliente?

• As ações são coerentes em relação ao ciclo de vida As ações são coerentes em relação ao ciclo de vida planejado para o produto?planejado para o produto?

• Foi definido um plano de ação?Foi definido um plano de ação?

• Foram definidas as responsabilidades?Foram definidas as responsabilidades?

• Foi estabelecido um cronograma?Foi estabelecido um cronograma?

• Foi definido o suporte necessário?Foi definido o suporte necessário?

• Quais indicadores serão utilizados para verificar os Quais indicadores serão utilizados para verificar os resultados das ações, a curto e longo prazos?resultados das ações, a curto e longo prazos?

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 5353

6. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS6. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

• Controles contínuosControles contínuos– Garantir que o problema não irá ocorrer novamente.Garantir que o problema não irá ocorrer novamente.– Procurar eliminar os controles baseados em inspeção.Procurar eliminar os controles baseados em inspeção.– Pensar nas fontes Pensar nas fontes 6M6M de variação (máquina & equipamento de variação (máquina & equipamento

– método – mão-de-obra - material – medição - meio-– método – mão-de-obra - material – medição - meio-ambiente)ambiente)

– Testar o sistema de controle, simulando o problemaTestar o sistema de controle, simulando o problema

• Há coordenação dos planos de ação corretivos, entre Há coordenação dos planos de ação corretivos, entre todas as pessoas e/ou áreas afetadas? todas as pessoas e/ou áreas afetadas?

• Que indicadores serão usados para determinar os Que indicadores serão usados para determinar os resultados das ações?resultados das ações?

• Que controles serão implementados para assegurar que a Que controles serão implementados para assegurar que a resolução permanente foi atingida conforme se pretende?resolução permanente foi atingida conforme se pretende?

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 5454

6. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS6. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

– Previsão dos resultadosPrevisão dos resultados• As ações irão resolver permanentemente o problema?As ações irão resolver permanentemente o problema?

• Você pode fazer um try-out das ações corretivas, em Você pode fazer um try-out das ações corretivas, em pequena escala, para testar sua eficácia?pequena escala, para testar sua eficácia?

• Podem ser realizados experimentos científicos para se Podem ser realizados experimentos científicos para se adquirir conhecimento em predizer os resultados dos adquirir conhecimento em predizer os resultados dos efeitos das ações implementadas?efeitos das ações implementadas?

• As ações corretivas permanentes carecem de suporte de As ações corretivas permanentes carecem de suporte de fontes externas para terem eficácia?fontes externas para terem eficácia?

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 5555

7. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS LATENTES E 7. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS LATENTES E PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO

– Garantia de que as ações de melhoria sejam disseminadas e Garantia de que as ações de melhoria sejam disseminadas e integradas à rotina da organizaçãointegradas à rotina da organização

– Uma vez confirmada a eficácia das ações permanentes, nesta Uma vez confirmada a eficácia das ações permanentes, nesta etapa busca-se garantir a repetibilidade do bom desempenho do etapa busca-se garantir a repetibilidade do bom desempenho do processo no futuro, através da padronização.processo no futuro, através da padronização.

– É muito importante entender aquilo que estava no processo e É muito importante entender aquilo que estava no processo e provocou o problema.provocou o problema.

– Um diagrama de causa-e-efeito pode ser útil para delinear as Um diagrama de causa-e-efeito pode ser útil para delinear as razões que fizeram o problema ocorrer. Perguntando “qual a razões que fizeram o problema ocorrer. Perguntando “qual a razão”, pode-se construir o diagrama de causa-e-efeito.razão”, pode-se construir o diagrama de causa-e-efeito.

– Outra ferramenta eficaz é o fluxograma do processo.Outra ferramenta eficaz é o fluxograma do processo.– O fluxograma do processo de fabricação e/ou o fluxograma de O fluxograma do processo de fabricação e/ou o fluxograma de

engenharia podem ser eficazes na identificação dos pontos do engenharia podem ser eficazes na identificação dos pontos do processo onde o problema poderia ter sido evitado.processo onde o problema poderia ter sido evitado.

– Na maioria das vezes, uma mudança do sistema de Na maioria das vezes, uma mudança do sistema de gerenciamento é necessária para evitar a recorrência do gerenciamento é necessária para evitar a recorrência do problema.problema.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 5656

7. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS 7. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS LATENTES E PADRONIZAÇÃOLATENTES E PADRONIZAÇÃO

– Os dirigentes precisam entender porque o seu sistema Os dirigentes precisam entender porque o seu sistema permitiu a ocorrência do problema. O mesmo sistema permitiu a ocorrência do problema. O mesmo sistema irá permitir futuros problemas.irá permitir futuros problemas.

– Sistemas de gerenciamento, práticas e procedimentos Sistemas de gerenciamento, práticas e procedimentos precisam ser completamente entendidos, para serem precisam ser completamente entendidos, para serem eficazes.eficazes.• Muitos deles são antigos, de produtos anteriores ou Muitos deles são antigos, de produtos anteriores ou

estruturas organizacionais já modificadas.estruturas organizacionais já modificadas.

• Se estiverem desatualizados, precisam ser revisados.Se estiverem desatualizados, precisam ser revisados.

– O entendimento dos elementos do sistema de O entendimento dos elementos do sistema de gerenciamento pode ser obtido mantendo o fluxograma gerenciamento pode ser obtido mantendo o fluxograma do sistema e do processo atualizado.do sistema e do processo atualizado.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 5757

7. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS LATENTES E 7. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS LATENTES E PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO

– As mudanças no sistema de gerenciamento podem requerer As mudanças no sistema de gerenciamento podem requerer • novos procedimentos documentadosnovos procedimentos documentados

• que procedimentos obsoletos sejam atualizados ou substituídosque procedimentos obsoletos sejam atualizados ou substituídos

• que especificações sejam revisadasque especificações sejam revisadas

– Quaisquer mudanças no sistema de gerenciamento precisam Quaisquer mudanças no sistema de gerenciamento precisam ser claramente comunicadas a todos os clientes.ser claramente comunicadas a todos os clientes.

– Para evitar a recorrência do problema, geralmente há Para evitar a recorrência do problema, geralmente há necessidade de treinamento adicional.necessidade de treinamento adicional.

– Se surgir algo que indique uma necessidade de mudança do Se surgir algo que indique uma necessidade de mudança do sistema, esta questão deverá ser tratada. sistema, esta questão deverá ser tratada.

– Pode ser necessário criar um novo time, com a autoridade de Pode ser necessário criar um novo time, com a autoridade de trabalhar com o sistema de gerenciamento.trabalhar com o sistema de gerenciamento.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 5858

7. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS LATENTES E 7. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS LATENTES E PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO

• PERGUNTAS DE AVALIAÇÃOPERGUNTAS DE AVALIAÇÃO– O problema ocorreu por causa de um sistema O problema ocorreu por causa de um sistema

mecânico ou de comportamento?mecânico ou de comportamento?– Foi elaborado diagrama de causa-e-efeito do Foi elaborado diagrama de causa-e-efeito do

fluxograma do processo de gerenciamento?fluxograma do processo de gerenciamento?– Foram feitas alterações no sistema?Foram feitas alterações no sistema?– Foram escritos planos de ação para coordenar os Foram escritos planos de ação para coordenar os

itens das ações: quando se aplica a ação, quem, o itens das ações: quando se aplica a ação, quem, o quê, quando?quê, quando?

– Os procedimentos foram padronizados?Os procedimentos foram padronizados?– Todas as partes envolvidas foram informadas das Todas as partes envolvidas foram informadas das

ações de solução, inclusive dos arquivos no sistema ações de solução, inclusive dos arquivos no sistema informatizado, caso existam?informatizado, caso existam?

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 5959

8. RECONHECIMENTO E APRENDIZADO8. RECONHECIMENTO E APRENDIZADO

– Esta é a fase final, onde se reconhecem os esforços Esta é a fase final, onde se reconhecem os esforços coletivos do time, e se agradecem e se elogiam as coletivos do time, e se agradecem e se elogiam as contribuições individuais.contribuições individuais.

– Pode ser necessário que as gerências determinem as Pode ser necessário que as gerências determinem as formas de reconhecimento à contribuição do time para formas de reconhecimento à contribuição do time para a Organização. a Organização.

– Esforço e talento individuais também precisam ser Esforço e talento individuais também precisam ser evidenciados e premiados.evidenciados e premiados.

– A análise e solução de problemas, conduzida através do A análise e solução de problemas, conduzida através do trabalho de um time, envolve riscos, alguns conflitos, trabalho de um time, envolve riscos, alguns conflitos, trabalho árduo e participação de todos.trabalho árduo e participação de todos.

– Depende de livre troca de idéias, talento individual, Depende de livre troca de idéias, talento individual, competência, experiência e liderança.competência, experiência e liderança.

– O trabalho em equipe, quando conduzido de maneira O trabalho em equipe, quando conduzido de maneira eficaz, produz uma sinergia de realização dos eficaz, produz uma sinergia de realização dos indivíduos motivados e comprometidos com a indivíduos motivados e comprometidos com a resolução do problema.resolução do problema.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 6060

8. RECONHECIMENTO E APRENDIZADO8. RECONHECIMENTO E APRENDIZADO

– A forma de reconhecimento pode variar, dependendo A forma de reconhecimento pode variar, dependendo da complexidade e gravidade do problema.da complexidade e gravidade do problema.

– É importante documentar o que foi aprendido, de modo É importante documentar o que foi aprendido, de modo que esta informação possa ser utilizada por outros que esta informação possa ser utilizada por outros grupos ou pessoasgrupos ou pessoas• o que foi excelente, e pode servir como estímulo e o que foi excelente, e pode servir como estímulo e

exemplo a ser copiado?exemplo a ser copiado?• o que foi bom, e poderia ter sido ainda melhor, e a o que foi bom, e poderia ter sido ainda melhor, e a

maneira de melhorar?maneira de melhorar?• o que foi ruim, qual a causa, e quais as formas de evitar?o que foi ruim, qual a causa, e quais as formas de evitar?• o que faltou?o que faltou?• como foi seguido o cronograma, prazos demasiadamente como foi seguido o cronograma, prazos demasiadamente

folgados, atrasos, e os motivos;folgados, atrasos, e os motivos;• os diagramas de causa-e-efeito foram completos? a os diagramas de causa-e-efeito foram completos? a

equipe "foi a fundo"? ou foram superficiais? equipe "foi a fundo"? ou foram superficiais?

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 6161

8. RECONHECIMENTO E APRENDIZADO8. RECONHECIMENTO E APRENDIZADO

• o trabalho em equipe transcorreu bem? como foi a divisão das o trabalho em equipe transcorreu bem? como foi a divisão das tarefas? todos participaram ativamente? como foi a assiduidade? tarefas? todos participaram ativamente? como foi a assiduidade?

• houve "jogo de poder", imposição de opiniões, brigas? houve "jogo de poder", imposição de opiniões, brigas? • o que fazer para melhorar este grupo ou outros grupos futuros?o que fazer para melhorar este grupo ou outros grupos futuros?• o grupo aplicou adequadamente todas as técnicas da o grupo aplicou adequadamente todas as técnicas da

metodologia? metodologia? • a aprendizagem foi positiva?a aprendizagem foi positiva?

– A descrição das várias ações tomadas, junto com a análise e os A descrição das várias ações tomadas, junto com a análise e os resultados obtidos através do processo de solução do problema resultados obtidos através do processo de solução do problema constituem informação que pode ser usada para preparar um constituem informação que pode ser usada para preparar um estudo de caso.estudo de caso.

– Um relatório de estudo de caso contém:Um relatório de estudo de caso contém:• o objetivo ou propósitoo objetivo ou propósito• o procedimento de solução do problema, ou os passos percorridoso procedimento de solução do problema, ou os passos percorridos• os dados obtidos pelos vários métodos de investigaçãoos dados obtidos pelos vários métodos de investigação• a análise dos dados, em forma de resultados mostrados em cartas a análise dos dados, em forma de resultados mostrados em cartas

e gráficose gráficos• conclusões e recomendaçõesconclusões e recomendações

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 6262

8. RECONHECIMENTO E APRENDIZADO8. RECONHECIMENTO E APRENDIZADO

– Um boletim pode ser publicado, documentando o Um boletim pode ser publicado, documentando o problema e a solução, e mostrando o que o time problema e a solução, e mostrando o que o time aprendeu com esta experiência. Este boletim pode ser aprendeu com esta experiência. Este boletim pode ser distribuído a todas as áreas.distribuído a todas as áreas.

– Pode ser produzido um videotape mostrando o Pode ser produzido um videotape mostrando o problema e a solução.problema e a solução.

– Pode haver um almoço com as gerências e os times de Pode haver um almoço com as gerências e os times de solução de problemas.solução de problemas.

– Pode ser dado um presente, ou um prêmio.Pode ser dado um presente, ou um prêmio.– Uma patente do projeto ou do processo, caso se Uma patente do projeto ou do processo, caso se

justifique, pode ser presenteada. justifique, pode ser presenteada. – O processo se encerra com a comemoração dos O processo se encerra com a comemoração dos

esforços bem sucedidos do time.esforços bem sucedidos do time.– A partir daí, o grupo se dissolve, e os membros voltam A partir daí, o grupo se dissolve, e os membros voltam

às atividades normais.às atividades normais.

Vanessa FortesVanessa Fortes Aula 12Aula 12 6363

8. RECONHECIMENTO E APRENDIZADO8. RECONHECIMENTO E APRENDIZADO

• PERGUNTAS DE AVALIAÇÃOPERGUNTAS DE AVALIAÇÃO– Houve soluções criativas notáveis que mereçam um Houve soluções criativas notáveis que mereçam um

prêmio ou troféu instituído pela empresa?prêmio ou troféu instituído pela empresa?– Foi demonstrado o reconhecimento a todos os Foi demonstrado o reconhecimento a todos os

membros do time?membros do time?– De que forma o líder do time identificou as De que forma o líder do time identificou as

contribuições individuais para a solução do problema?contribuições individuais para a solução do problema?– Quais os planos para uma apresentação?Quais os planos para uma apresentação?– O problema e a solução poderiam ser filmados?O problema e a solução poderiam ser filmados?– Poderia ser editado e distribuído na Organização um Poderia ser editado e distribuído na Organização um

boletim reportando o esforço do time?boletim reportando o esforço do time?– O que foi muito bom, e como facilitar para que seja O que foi muito bom, e como facilitar para que seja

repetido?repetido?– O que foi bom, e como poderia ter sido ainda melhor?O que foi bom, e como poderia ter sido ainda melhor?– O que foi ruim, como poderia ter sido evitado?O que foi ruim, como poderia ter sido evitado?