Aulas Cenen Bauru Agosto 2010
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Transcript of Aulas Cenen Bauru Agosto 2010
Gerenciamento e Integração de ProjetosProf. Tiago Amôr, MBA, PMP
Coordenador Acadêmico: Prof. Dr. Jair Wagner de Souza Manfrinato
Bacharel em Sistemas de Informação;
Pós Graduado em Gestão de Negócio;
MBA em Gerenciamento de Projetos;
Certificação PMP;
Membro do PMI-USA e Chapter SP.
» Caros Alunos:
Apresentação
Tiago Amôr, MBA, PMP
Gerente de Operações;
» Experiência Profissional:
Apresentação
Docente Coordenador Pós Graduação em Gerenciamento de Projetos (REP-PMI).
Tiago Amôr, MBA, PMP
(14) 4009-8900 (com.) – (14) 8141-0708 (cel.)(11) 4306-8900 (SP)
tiago.amor
http://br.linkedin.com/in/tiagoamor
» Contatos:
Apresentação
Tiago Amôr, MBA, PMP
» Alinhando as expectativas:
Estrutura
MBA em Projetos Curso de MS-Project Gerenciamento de
Cronograma. Curso de T.I. Preparatório PMP Tópicos avançados em GP
Conceitos em GP Melhores práticas em GP Introduzir o GP na vida
profissional e pessoal.
Escopo Negativo Escopo Positivo
» Objetivo:
Estrutura
Fazer com que os alunos conheçam conceitos avançados e atuais para a condução eficiente e eficaz de projetos, seguindo as práticas do PMI .
Gerenciamento de Projetos
» Bibliografia – Referências:
Estrutura
Ricardo Vianna VargasSite: http://www.ricardo-vargas.com/
Entrevista.
Alonso Soler (*)Site: http://www.j2da.com.br/
Dinâmica Rosalina e o Piano.
Livro: Metodologia de Gerenciamento de Projetos – Methodware.Autor: Carlos Magno da Silva XavierEditora: Brasport.
Livro: Projetos Brasileiros: Casos Reais de Gerenciamento.Autores: Paul Campbell Dinsmore, Americo Pinto, Adriane Cavalieri, ET ALEditora: Brasport.
» Bibliografia – Livros:
Estrutura
Livro: Gerenciamento de Projetos –Teoria e PráticaAutor: Rosaldo de Jesus NocêraEditora: RJN
Livro: PMBOK – 4ª ediçãoAutor: PMI
» Bibliografia – Livros:
Livro: Gerenciamento de Projetos de DesenvolvimentoAutor: Peter Pfeiffer.Editora: Brasport
Livro: Gerenciamento de Projetos na PráticaAutora: Marly Monteiro Carvalho.Editora: Livraria Cultura – FEA/USP
Livro: Estabelecendo Diferenciais CompetitivosAutor: Ricardo Vianna VargasEditora: Bookman
» Bibliografia – Outros Livros:
Estrutura
Guia de melhores práticas PMI;
Soma dos conhecimentos;
Melhores práticas comprovadas;
1ª edição em 1996;
Editado de 4 em 4 anos;
Atualmente na edição 2008;
Mais de 12 línguas;
3.000.000 cópias da edição atual;
» O que é?
PMBOK
Project Management Institute
» Origem:
PMI
Associação de profissionais (+ 300 mil);
Fundação 1969 – Filadélfia USA;
Presente em 165 países;
Maior instituição de GP (90% mundo);
Principal publicação PMBOK;
Atuante através de SIGs e Chapters;
Certificação;
http://www.pmi.org/ ;
» Origem:
PMI
Aerospace & Defense
Automation Systems
Automotive
Configuration Management
Consulting
Design-Procurement-Construction
Dispute Management
Diversity
eBusiness
Education & Training
Financial Services
Government
Healthcare Project Management
Hospitality Management
Human Resources
Information Systems
IT & Telecommunications
International Development
Manufacturing
Marketing & Sales
Metrics
New Product Development
Oil, Gas & Petrochemical
Pharmaceutical
Program Management Office
Quality in Project Management
Retail
Risk Management
Service & Outsourcing
Students of PM
Troubled Projects
Utility
Women in Project Management
» SIG: Specific Interest Group
PMI
North America; 139.282; 73%
Europe; 17.085; 9%
Asia; 13.607; 7%
South America; 9.537; 5%
Oceania; 5.682; 3%
Middle East; 4.154; 2%
Central America; 1.067; 1%Africa; 1.047; 0%
» Associados PMI (Capítulos) – Mundo:
PMI
Brazil; 7079; 65%
Peru; 719; 7%
Mexico; 691; 6%
Chile; 573; 5%
Trinidad; 541; 5%
Argentina; 372; 3%
Colombia; 328; 3%
Costa Rica; 208; 2%
Panama; 169; 1%
Jamaica; 118; 1%
Ecuador; 86; 1%
Uruguay; 66; 1%
TotalSet 2009
11.039 Associados5.432 PMP´s
» Associados PMI (Capítulos) – América Latina:
PMI
Sao Paulo, Brazil Chapter; 2980; 42%
Minas Gerais, Brazil
Chapter; 718; 10%
Rio Grande do Sul Chapter; 293; 4%
Brazil, Bahia Chapter; 292; 4%
Recife, Pernambuco Brazil Chapter; 269; 4%
Brasil, Distrito Federal Chapter; 262; 4%
Espirito Santo Brazil Chapter; 229; 3%
Parana Chapter; 177; 3%
Joinville, Santa Catarina, Brazil Chapter; 170; 2%
Fortaleza Ceara Brazil Chapter; 126; 2%
Manaus Brazil Chapter; 30; 0%
Goiania,Goias, Brazil Chapter; 26; 0%
TotalSet 2009
7.186 Associados3.637 PMP´s
Rio de Janeiro, Brazil Chapter; 1614; 22%
» Associados PMI (Capítulos) – Brasil:
PMI
Primeiro país a constituir um Chapter fora dos EUA no inicio
da década de 80;
Destituído em 1984;
Retorno ao Brasil em 1998 com o Chapter São Paulo;
Atualmente 12 capítulos no Brasil:
BA, DF, ES, GO, PR, SC, AM, MG, PE, RS, RJ e SP;
SIGs (Specific interest groups): dedicados a compartilhar
conhecimento em áreas de negócio específicas;
PMBOK em Português;
Principais SP, RJ e MG.
*dados DEZ/2008
» Brasil:
PMI
Representante do Instituto no estado de São Paulo;
Primeiro capítulo brasileiro com mais de 10 anos de existência;
2.980 membros;
• 1.615 PMPs, 38 CAPMs, 4 PgMPs, 5 PMI-RMP e 6 PMI-SP;
Realiza eventos, cursos preparatórios, workshops, etc.;
Biblioteca e livraria;
Website, newsletter (eNews), grupos de discussão (Yahoo e LinkedIn);
Disseminação do profissionalismo em gerenciamento de projetos através de
trabalhos voluntários;
Descontos e vantagens para associados.
» São Paulo - Brasil:
PMI
Desde 1985 o PMI mantém um programa decertificação rigoroso que visa avançar a profissão doGerente de Projeto e reconhecer os profissionaisqualificados na área de gerenciamento de projetos;
A Certificação PMP® é a credencial com maiorreconhecimento para profissionais em Gerência deProjetos;
A certificação Project Management Professional é a4ª das 10 certificações mais procuradas.http://www.certcities.com
» Cerificação PMP:
PMI
Experiência na área de 4500 h (3 anos);
Exame com 200 questões de múltipla escolha; 4 horas de duração; mínimo 75 %;
8 línguas a escolher.
Questões estão distribuídas conforme as cinco fases dos processos do gerenciamento;
PMPCertificationHandbook.pdf (http://www.pmi.org/prod/groups/public/documents/info/PDC_PMPHandbook.pdf).
» Cerificação PMP:
PMI
CAPMs
PgMPs
PMI-RMP
PMP-SP
» Outras certificações (novas):
PMI
XP – Extreme Program
» Projetos – Outros Guias e Metodologias:
Introdução
» Vídeo:
Introdução
Como nasce um projeto???
» Projetos nada mais são...
Introdução
Incertezas
Mudanças
Necessidades
» Projetos – Grupo de Estudos.
Introdução
Questão chave:
Como nascem os projetos?
» Projetos – Origem:
Introdução
Demandas de mercado;
Necessidades de aprimoramento de processos nas empresas;
Solicitações do cliente para novos produtos ou serviços;
Novos avanços tecnológicos;
Exigências legais;
Necessidades sociais e/ou ambientais;
Os projetos são definidos pelo comitê de seleção de projeto –project selection board.
» Projetos?
Introdução
» Projeto – Definição:
Introdução
“Um empreendimento temporário, planejado, executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único.”
Segundo PMI (2008)
“Processo único, consistido de um grupo de atividade coordenadas e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.”
Segundo NBR
» Projeto – Definição:
Introdução
Não repetitivo.
Seqüência clara e lógica de eventos.
Inicio, meio e fim.
Tem um objetivo.
Feito por pessoas!
Com restrições:. Tempo. Custo. Recursos. Qualidade
» Projeto?
Introdução
» Projetos x Atividades Diárias:
Introdução
Características em comum:
Realizado por pessoas.
Restrição por limitação de recursos.
Planejado, executado e controlado.
Características únicas de projeto:
Empreendimento temporário
(inicio, meio e fim).
Gerar produtos ou serviços únicos.
» Projetos - Números:
Introdução
Estima-se que US$ 10 trilhões são gastos
anualmente ao redor do mundo em projetos ;
25% do PIB Mundial;
16,5 milhões de profissionais estão diretamente
ligados com o gerenciamento de projetos.
(Fonte: PMI)
» Projetos – Chaos Report:
Introdução
Somente 16% bem sucedidos;
Somente 28% no prazo e no orçamento;
23% cancelados;
94% reiniciados;
Excedendo o orçamento original em 188% e prazo
original em 222%;
Somente 61% mantendo o escopo original.
(Fonte: The Standish Group)
Escopo – 30.000 projetos (grandes empresas USA/CANADA)
» Projetos – Chaos Report (comparativo):
Introdução
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
Successful
Challenged
Failed
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006
Successful 16% 27% 26% 28% 34% 29% 35%
Challenged 53% 33% 46% 49% 51% 53% 46%
Failed 31% 40% 28% 23% 15% 18% 19% -61%
+219%
» Projetos – Chaos Report (comparativo):
Introdução
Como isto foi possível ???
O que mudou ???
A FORMA!
» Projetos – Sucesso ou Fracasso?
Introdução
» Projetos – Sucesso ou Fracasso?
Introdução
» Projetos – Grupo de Estudos.
Introdução
Questão chave:
Por que os projetos dão certo?
Por que os projetos dão errado?
» Por que os projetos dão errado?
Introdução
Metas e objetivos mal definidos ou mal compreendidos pela equipe do projeto;
Muitas atividades e pouco tempo para realizá-las;
Planejamento do projeto baseado em informações insuficientes, inadequadas ou inconsistentes;
Estimativas de custo e prazo aferidos sem nenhuma metodologia, utilizando apenas o que chamamos de “feeling”;
Os objetivos do projeto e seus produtos finais mal definidos;
Falta de uma comunicação efetiva, propagação de informações que prejudicam o projeto, falta de informação no tempo certo.
» Por que os projetos dão errado?
Introdução
45% dão errado dos projetos não utilizam ou utilizam de forma incorreta as melhores práticas de gerência de projetos;
33% dão errado dos projetos não possuem um comprometimento sério das partes envolvidas (Stakeholders*) no projeto.
Fonte: PMI
» Por que os projetos podem dar certo?
Introdução
Fazer mais do que o cliente precisa (gold plating)?
Usar a metodologia/norma PMBOK-PMI?
Usar TODOS os 42 processos do PMBOK?
Usar TODAS as 9 áreas de conhecimento do PMBOK?
Usar somente o PMBOK? O melhor!!!
Não deixar acontecer mudanças?
Contratar um especialista?
PARADIGMAS!!!
» Por que os projetos podem dar certo?
Introdução
Então qual a fórmula mágica?
» Vídeo:
Introdução
Construindo Resultados com o Gerenciamento de Projetos.
Ricardo Vargas
» Vídeo:
Introdução
Reflexões!
» Projetos, Programa e Portfólio:
Introdução
Plano
Estratégico
Portfólio
Programa
Projetos
» PMO – Escritório de Projetos:
Introdução
Divisão organizacional ou entidade à qual são designadas diversas responsabilidades ligadas a gestão centralizada e coordenada dos projetos sob seu domínio.
As responsabilidades de um PMO podem variar de um instrumento de suporte ao gerenciamento de projetos até à gestão efetiva dos projetos.
» PMO – Escritório de Projetos:
Introdução
PMOs de suporte: trata-se do tipo mais comum, seu objetivo é fornecer treinamentos, ferramentas e demais artefatos de suportepara os gerentes de projeto e seus times;
PMOs de controle: além de fornecer o suporte aos projetos na organização, aprimoraram suas funções incluindo procedimentos de controle, como auditorias e demais ferramentas de controle e governança entre projetos;
PMOs de direção: são os menos comuns, responsáveis não somente pelo suporte e controle, mas também pela direção efetiva dos projetos; os gerentes de projeto têm uma subordinação clara com o diretor do PMO.
» O que é?
Gerenciamento de Projetos
“ ... aplicação deconhecimento, competências, ferramentas etécnicas às atividades do projeto com vista aocumprimento dos requisitos...!(Heldman, 2006)
“O gerenciamento de projetos é aaplicação deconhecimentos, habilidades, fer-ramentas e técnicas para que asatividades do projeto cumpram osrequisitos estabelecidos.” (PMI, 2008)
» PMBOK – Conjunto de Conhecimentos:
Gerenciamento de Projetos
CONJUNTO DE CONHECIMENTOS EM
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
GUIA PMBOK®
Áreas de especialização necessárias para a equipe de gerenciamento de projetos (PMBOK)
» Gerente de Projetos - Habilidades:
Gerenciamento de Projetos
Liderança
• Servir de exemplo para o time de projeto, mantendo a coerência entre discurso e atitude.
Comunicação
• Perspicaz em detectar o “protocolo” de cada parte interessada, entendendo seus signos para a compreensão das mensagens.
Proatividade
• Antecipar problemas, detectar riscos e estabelecercontramedidas.
» Gerente de Projetos - Habilidades:
Gerenciamento de Projetos
Resolução Conflitos
• Enfrentar pontos de conflito, não postergar, evitando que o problema adquira maiores proporções.
Coragem
• Capaz de tomar decisões difíceis, fazer escolhas e assumir as consequências.
Negociação
• Entender o ponto de vista das partes interessadas e enxergar os pontos de negociação por uma perspectiva mais ampla.
» Gerente de Projetos - Habilidades:
Gerenciamento de Projetos
Motivação
• “Vender” um futuro atrativo ao time de projeto, capaz de conduzi-lo ao cumprimento dos objetivos e incentivá-lo à criatividade.
» PMBOK – Grupo de Processos:
Gerenciamento de Projetos
PROCESSOS DE
MONITORAMENTO E CONTROLE
PROCESSOS DE
INICIAÇÃO
PROCESSOS DE
ENCERRAMENTO
PROCESSOS DE
PLANEJAMENTO
PROCESSOS DE
EXECUÇÃO
Definem e autorizam o projeto como um todo ou apenas uma fase.
Definem e refinam os objetivos e planejam o curso das ações necessárias
para o cumprimento dos objetivos e escopo aos quais o projeto foi destinado.
Completar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de satisfazer as especificações do projeto.
Formaliza a aceitação do produto, serviço ou
resultado do projeto ou fase, conferindo-lhe uma
finalização ordenada.
Mede regularmente e monitora o progresso
do projeto para identificar variâncias
entre o plano de projeto e as ações
executadas, indicando ações corretivas
quando necessário.
» PMBOK – Áreas de Conhecimento:
Gerenciamento de Projetos
Integração
RHComunicação
Qualidade
AquisiçõesCustoTempo
Escopo
Risco
» PMBOK – Áreas de Conhecimento:
Gerenciamento de Projetos
ESCOPO: O que deve ser feito?
TEMPO: Quando deve ser feito?
CUSTOS: Como será a alocação de recursos?
QUALIDADE: Assegurar o cumprimento dos requisitos acordados.
RECURSOS HUMANOS: Mobilização de times multidisciplinares.
COMUNICAÇÕES: Informações do status do projeto.
RISCO: Identificação de ameaças e criação de planos alternativos.
AQUISIÇÕES: Aquisição de produtos ou serviços.
INTEGRAÇÃO: Coordenação de todas as atividades.
» Ciclo de Vida dos Projetos:
Gerenciamento de Projetos
Subdivisão do projeto em fases com a finalidade de:
ƒ Organizar a natureza do trabalho a ser feito em cada fase;
ƒ Determinar quais entregas serão geradas em cada fase;
ƒ Determinar quais as partes interessadas envolvidas em cada fase;
ƒ Determinar como controlar e aprovar cada fase.
» Ciclo de Vida dos Projetos:
Gerenciamento de Projetos
» Ciclo de Vida dos Projetos:
Gerenciamento de Projetos
ƒ ƒ Usualmente o ciclo de vida é subdividido em fase sequencial;
ƒ As denominações das fases variam por área e/ou organização;
ƒ Custos e pessoal envolvidos são pequenos no começo do ciclo, aumentando substancialmente nas fases intermediárias e decrescendo rapidamente na proximidade da sua conclusão;
ƒ O nível de incerteza sobre o projeto é alto no início do ciclo, reduzindo com o encadeamento das fases intermediárias;
ƒ Na transição entre fases há a revisão dos entregáveis pelas partes interessadas, momento chamado de gate reviews, aprovando ou não a conclusão da fase.
» PMBOK - Iteração entre os processos:
Gerenciamento de Projetos
Interação em uma fase ou projeto Fonte: PMI (2008)
» PMBOK – Custos no ciclo de vida:
Gerenciamento de Projetos
Nível típico de custo e recursos ao longo do ciclo de vida. Fonte: PMI (2008)
» PMBOK – Influência x Tempo do Projeto:
Gerenciamento de Projetos
Influência das partes interessadas ao longo do tempo. Fonte: PMI (2008)
» Vídeo:
Gerenciamento de Projetos
Construindo Resultados com o Gerenciamento de Projetos.
Ricardo Vargas
» Grupo de Estudos.
Gerenciamento de Projetos
Estudo de caso.
» PMBOK – Grupo de Processos e Áreas de Conhecimento:Gerenciamento de Projetos
Processos de Áreas
de Conhecimento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (42)
Iniciação (2) Planejamento (20) Execução (8)Monitoramento e
Controle (10)Encerramento (2)
Gerenciamento de
Integração
4.1 Desenvolver o
Termo de Abertura
do Projeto
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do
Projeto
4.3 Orientar e Gerenciar
a Execução do Projeto
4.4 Monitorar e
Controlar o Trabalho do
Projeto
4.5 Realizar o Controle
Integrado de Mudanças
4.6 Encerrar o
Projeto ou a Fase
Gerenciamento do
Escopo
5.1 Coletar os Requisitos
5.2 Definir o Escopo
5.3 Criar EAP
5.4 Verificar o Escopo
5.5 Controlar o Escopo
Gerenciamento de
Tempo
6.1 Definir as Atividades
6.2 Sequenciar as Atividades
6.3 Estimar os Recursos das Atividades
6.4 Estimar as Durações das Atividades
6.5 Desenvolver o Cronograma
6.6 Controlar o
Cronograma
Gerenciamento de
Custos
7.1 Estimar os Custos
7.2 Determinar o Orçamento
7.3 Controlar os Custos
Gerenciamento da
Qualidade
8.1 Planejar a Qualidade 8.2 Realizar a Garantia
da Qualidade
8.3 Realizar o Controle
da Qualidade
Gerenciamento de
Recursos Humanos
9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos 9.2 Mobilizar a Equipe
do Projeto
9.3 Desenvolver a
Equipe do Projeto
9.4 Gerenciar a Equipe
do Projeto
Gerenciamento das
Comunicações
10.1 Identificar as
Partes Interessadas
10.2 Planejar as Comunicações 10.3 Distribuir
Informações
10.4 Gerenciar as
Expectativas das
Partes Interessadas
10.5 Reportar o
Desempenho
Gerenciamento de
Riscos
11.1 Planejar o Gerenciamento de Riscos
11.2 Identificar os Riscos
11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
11.5 Planejar Respostas a Riscos
11.6 Monitorar e
Controlar os Riscos
Gerenciamento de
Aquisições
12.1 Planejar as Aquisições 12.2 Conduzir as
Aquisições
12.3 Administrar as
Aquisições
12.4 Encerrar as
Aquisições
» PMBOK – Processos de Iniciação:
Gerenciamento de Projetos
» Desenvolver o Termo de Abertura:
Iniciando o Projeto
O QUE É?
Confirma oficialmente a existência do projeto;
Designa o Gerente do Projeto;
Concede ao GP autoridade para:
• Gastar o dinheiro;
• Comprometer recursos da empresa.
Fornece os requisitos de alto nível.
» Desenvolver o Termo de Abertura:
Iniciando o Projeto
O QUE PRECISA?
Declaração de trabalho (Statement of Work – SOW) contendo a necessidade da empresa e o escopo do projeto, alinhados ao planejamento estratégico;
ƒ Levar em conta a cultura da organização, bem como sua estrutura organizacional;
ƒ Informações históricas de projetos anteriores.
» Desenvolver o Termo de Abertura:
Iniciando o Projeto
O QUE TEM?
Título do projeto e descrição geral;
Business case (por que o projeto está sendo feito?);
Gerente de projeto designado, nível de autoridade e membros do time de projeto;
Objetivos mensuráveis do projeto e critérios de aceitação.
» Desenvolver o Termo de Abertura:
Iniciando o Projeto
O QUE TEM (continuação)?
Requisitos gerais;
Premissas e Restrições;
Riscos preliminares;
Descrição do produto/entregas do projeto;
Cronograma de marcos;
Orçamento consolidado.
» Desenvolver o Termo de Abertura:
Iniciando o Projeto
EXEMPLO
» Identificar as Partes Interessadas:
Iniciando o Projeto
Sindicatos
Gerentes Funcionais
Alta Gerência e Diretoria
Gerentes de Projetos
Clientes (usuários)
Fornecedores
Acionistas
Órgãos públicos
Comissões judiciais
ONGs
Mídia
Funcionários
Terceiros
» Identificar as Partes Interessadas:
Iniciando o Projeto
Como aumentar a possibilidade de êxito do projeto ?!?!?
PELA ANÁLISE DAS PARTES INTERESSADAS
» Identificar as Partes Interessadas:
Iniciando o Projeto
O QUE É?
Processo de coleta e análise de informações:
• Quantitativas / Qualitativas .
Para Determinar :
• Interesses /Expectativas /Influências.
Formular relacionamento entre as partes para:
• Construir coalizões /Parcerias potenciais
» Identificar as Partes Interessadas:
Iniciando o Projeto
Analise das Partes Interessadas - Etapa 1
Identificar as partes interessadas
• Papéis,
• Departamentos,
• Interesses,
• Níveis de conhecimentos,
• Expectativas
• Níveis de influência
Ex: Patrocinador, gerente de projetos e principal cliente (Tomadores de decisões)
» Identificar as Partes Interessadas:
Iniciando o Projeto
Analise das Partes Interessadas - Etapa 2
Identificar o impacto ou apoio potencial de cada um e classificá-los a fim de definir uma estratégia de abordagem de acordo com:
• Grau de poder/interesse.
• Grau de poder/influência.
• Grau de influência/impacto.
• Modelo de importância relativa:
Poder / Urgência / Legitimidade
» Identificar as Partes Interessadas:
Iniciando o Projeto
Analise das Partes Interessadas - Etapa 2
PMBOK (2008)
» Identificar as Partes Interessadas:
Iniciando o Projeto
Analise das Partes Interessadas - Etapa 3
Avaliar como as principais partes interessadas provavelmente vão reagir ou responder em várias situações.
Planejar como influenciá-las para aumentar seu apoio e mitigar os impactos negativos em potencial
» Identificar as Partes Interessadas:
Iniciando o Projeto
Resultados:
Registro das partes Interessadas;
Estratégia para gerenciamento.
EXEMPLO
» PMBOK – Processos de Planejamento:
Gerenciamento de Projetos
Processos de Áreas
de Conhecimento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (42)
Iniciação (2) Planejamento (20) Execução (8)Monitoramento e
Controle (10)Encerramento (2)
Gerenciamento de
Integração
4.1 Desenvolver o
Termo de Abertura
do Projeto
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do
Projeto
4.3 Orientar e Gerenciar
a Execução do Projeto
4.4 Monitorar e
Controlar o Trabalho do
Projeto
4.5 Realizar o Controle
Integrado de Mudanças
4.6 Encerrar o
Projeto ou a Fase
Gerenciamento do
Escopo
5.1 Coletar os Requisitos
5.2 Definir o Escopo
5.3 Criar EAP
5.4 Verificar o Escopo
5.5 Controlar o Escopo
Gerenciamento de
Tempo
6.1 Definir as Atividades
6.2 Sequenciar as Atividades
6.3 Estimar os Recursos das Atividades
6.4 Estimar as Durações das Atividades
6.5 Desenvolver o Cronograma
6.6 Controlar o
Cronograma
Gerenciamento de
Custos
7.1 Estimar os Custos
7.2 Determinar o Orçamento
7.3 Controlar os Custos
Gerenciamento da
Qualidade
8.1 Planejar a Qualidade 8.2 Realizar a Garantia
da Qualidade
8.3 Realizar o Controle
da Qualidade
Gerenciamento de
Recursos Humanos
9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos 9.2 Mobilizar a Equipe
do Projeto
9.3 Desenvolver a
Equipe do Projeto
9.4 Gerenciar a Equipe
do Projeto
Gerenciamento das
Comunicações
10.1 Identificar as
Partes Interessadas
10.2 Planejar as Comunicações 10.3 Distribuir
Informações
10.4 Gerenciar as
Expectativas das
Partes Interessadas
10.5 Reportar o
Desempenho
Gerenciamento de
Riscos
11.1 Planejar o Gerenciamento de Riscos
11.2 Identificar os Riscos
11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
11.5 Planejar Respostas a Riscos
11.6 Monitorar e
Controlar os Riscos
Gerenciamento de
Aquisições
12.1 Planejar as Aquisições 12.2 Conduzir as
Aquisições
12.3 Administrar as
Aquisições
12.4 Encerrar as
Aquisições
» Coletar os Requisitos:
Planejando o Projeto
Requisitos:
• do Projeto;
• do Produto.
Definir e documentar os as necessidades dos stakeholders.
» Definir o Escopo:
Planejando o Projeto
Declaração do Escopo:
Descrição do projeto;
Descrição das fases;
Principais entregas;
Marcos;
Critérios de aceitação;
Escopo técnico;
Premissas e Restrições;
Escopo negativo;
» Definir o Escopo:
Planejando o Projeto
» Definir as Atividades:
Planejando o Projeto
» Sequenciar as Atividades:
Planejando o Projeto
» Estimar os Recursos das Atividades:
Planejando o Projeto
» Estimar as Durações das Atividades:
Planejando o Projeto
ƒ Dados de projetos anteriores podem ser muito úteis, desde que a natureza dos projetos permita comparações e extrapolações;
ƒ Outra alternativa é a determinação de três estimativas: pessimista, otimista e mais provável, as quais podem ser combinadas em uma única estimativa, denominada estimativa PERT, descrita na expressão abaixo:
» Estimar as Durações das Atividades:
Planejando o Projeto
» Estimar as Durações das Atividades:
Planejando o Projeto
» Riscos:
Planejando o Projeto
Risco tem 3 componentes
o um evento;
o a probabilidade de ocorrência do evento;
o impacto do evento.
» Riscos:
Planejando o Projeto
Lidamos com riscos todos os dias em nossa vida – é uma ação contínua;
Seu tratamento é, na maioria das vezes, Intuitivo;
No âmbito de gerenciamento de projetos, assim como na vida, devemos ter uma abordagem proativa e não reativa;
– “É melhor prevenir do que remediar”
» Riscos:
Planejando o Projeto
» Riscos:
Planejando o Projeto
O que pode dar errado em um projeto??
TUDO!!!(Murphy, ano 5000 ac)
» Planejar o Gerenciamento de Riscos:
Planejando o Projeto
Desenvolver uma estratégia geral para o gerenciamento de risco;
Decidir como o gerenciamento de risco será executado;
Integrar o gerenciamento de risco com todas as outras atividades de gerenciamento do projeto.
» Identificar os Riscos:
Planejando o Projeto
Identificar o mais cedo possível;
Identificação iterativa;
Identificação constante;
Identificação abrangente;
Identificar explicitamente oportunidades;
Múltiplas perspectivas;
Ligar os riscos aos objetivos do projeto;
Descrição completa do risco;
Proprietário e nível de detalhe;
Objetividade.
» Identificar os Riscos:
Planejando o Projeto
Fontes de informações sobre riscos:
Descrição do projeto, necessidades e especificações ;
Descrição do escopo do projeto;
Estrutura analítica do projeto;
Plano de pessoal, perfis, experiências;
Orçamentos;
Cronogramas;
Informações históricas.
» Identificar os Riscos:
Planejando o Projeto
» Realizar a Análise Qualitativa de Riscos:
Planejando o Projeto
Prioriza os riscos para análise ou ação adicional, através da sua probabilidade de ocorrência e impacto nos objetivos do projeto;
Analisar causas e efeitos comuns;
Aplicado sobre a lista de riscos gerada pelo processo de Identificar Riscos;
» Realizar a Análise Qualitativa de Riscos:
Planejando o Projeto
» Realizar a Análise Quantitativa de Riscos::
Planejando o Projeto
DESCRIÇÃO DO RISCO TIPO CATEGORIAAnálise Quantitativa
PROBABILIDADE IMPACTO VALOR ESPERADO
Turnover das equipes AMEAÇA RECURSOS 37% R$ 10.000,00 -R$ 3.700,00
» Planejar Respostas a Riscos:
Planejando o Projeto
REAÇÃO ESTRATÉGIACUSTO DA REAÇÃO
RESPONSÁVELNOVA
PROBABILIDADENOVO IMPACTO VALOR ESPERADO
PAGAMENTO DE PREMIAÇÃO POR ASSIDUIDADE E PRODUTIVIDADE MITIGAR R$ 5.000,00 Gerente do Projeto 10% R$ 3.000,00 -R$ 300,00
» Estimar os Custos:
Planejando o Projeto
Podem ser determinadas pela experiência de projetos anteriores – analogous estimating;
As estimativas podem usar parâmetros originados de revistas, artigos ou documentos técnicos da área de negócio do projeto –parametric estimating;
Outra forma de estimativa necessita que a tarefa seja totalmente dissecada, com a determinação precisa de horas trabalhadas em todos os passos, bem como recursos materiais consumidos – bottom-up estimating;
» Estimar os Custos:
Planejando o Projeto
Recomendada a alocação de reservas, chamadas de reservas de contingência, destinadas a lidar de maneira proativa com eventos incertos do projeto;
Uma vez determinados os custos das atividades, o formulário descritivo das atividades deve ser atualizado;
Ao final do processo, o orçamento do projeto (project budget), também conhecido como linha de base (project baseline) pode ser gerado e posteriormente submetido à aceitação dos stakeholders.
» Estimar os Custos:
Planejando o Projeto
» Determinar o Orçamento:
Planejando o Projeto
ƒ Trata-se da descrição dos dispêndios do projeto alocados no tempo, servindo como ferramenta de suporte à decisão nas fases subsequentes do projeto execução/monitoramento e controle/encerramento);
� Também é conhecido como curva “S”, dada sua forma quando plotada em um gráfico.
» Desenvolver o Plano de RH:
Planejando o Projeto
Inclui os processos que organizam e gerenciam e lideram o time de projeto. Entende-se como time de projeto aqueles aos quais foram designados papéis e responsabilidades para a conclusão do projeto.
» Planejar a Qualidade:
Planejando o Projeto
Planejar a qualidade (Plan quality): definição dos requisitos e/ou padrões de qualidade relevantes para o
projeto e para o produto, bem como documentação das
estratégias para alcançá-los.
» Planejar as Aquisições:
Planejando o Projeto
Inclui os processos para compra e aquisição de produtos, serviços ou resultados necessários fora do time de projeto.
» Planejar as Comunicações:
Planejando o Projeto
Planejar as comunicações (Plan communications): determinar as necessidades de informações e formas de comunicação com os stakeholders.
» Planejar as Comunicações:
Planejando o Projeto
B.A.R.F.
» Vídeo:
Planejando o Projeto
Rosalina e o Piano
(Iniciação)
» Grupo de Estudos.
Planejando o Projeto
Colocando em prática:
Rosalina e o Piano
» Vídeo:
Planejando o Projeto
Rosalina e o Piano
(Planejamento)
» Grupo de Estudos.
Planejando o Projeto
Colocando em prática:
Rosalina e o Piano
Processos de Áreas
de Conhecimento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (42)
Iniciação (2) Planejamento (20) Execução (8)Monitoramento e
Controle (10)Encerramento (2)
Gerenciamento de
Integração
4.1 Desenvolver o
Termo de Abertura
do Projeto
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do
Projeto
4.3 Orientar e Gerenciar
a Execução do Projeto
4.4 Monitorar e
Controlar o Trabalho do
Projeto
4.5 Realizar o Controle
Integrado de Mudanças
4.6 Encerrar o
Projeto ou a Fase
Gerenciamento do
Escopo
5.1 Coletar os Requisitos
5.2 Definir o Escopo
5.3 Criar EAP
5.4 Verificar o Escopo
5.5 Controlar o Escopo
Gerenciamento de
Tempo
6.1 Definir as Atividades
6.2 Sequenciar as Atividades
6.3 Estimar os Recursos das Atividades
6.4 Estimar as Durações das Atividades
6.5 Desenvolver o Cronograma
6.6 Controlar o
Cronograma
Gerenciamento de
Custos
7.1 Estimar os Custos
7.2 Determinar o Orçamento
7.3 Controlar os Custos
Gerenciamento da
Qualidade
8.1 Planejar a Qualidade 8.2 Realizar a Garantia
da Qualidade
8.3 Realizar o Controle
da Qualidade
Gerenciamento de
Recursos Humanos
9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos 9.2 Mobilizar a Equipe
do Projeto
9.3 Desenvolver a
Equipe do Projeto
9.4 Gerenciar a Equipe
do Projeto
Gerenciamento das
Comunicações
10.1 Identificar as
Partes Interessadas
10.2 Planejar as Comunicações 10.3 Distribuir
Informações
10.4 Gerenciar as
Expectativas das
Partes Interessadas
10.5 Reportar o
Desempenho
Gerenciamento de
Riscos
11.1 Planejar o Gerenciamento de Riscos
11.2 Identificar os Riscos
11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
11.5 Planejar Respostas a Riscos
11.6 Monitorar e
Controlar os Riscos
Gerenciamento de
Aquisições
12.1 Planejar as Aquisições 12.2 Conduzir as
Aquisições
12.3 Administrar as
Aquisições
12.4 Encerrar as
Aquisições
» PMBOK – Processos de Execução:
Gerenciamento de Projetos
» Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto:
Executando o Projeto
Envolve o direcionamento das várias interfaces técnicas e organizacionais necessárias para a execução do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto.
ƒ
Onde geram as entregas (deliverables).
ƒGeração de resultados para a criação do relatório de desempenho (performance report).
» Realizar a Garantia da Qualidade:
Executando o Projeto
A garantia da qualidade (GQ) é a aplicação de atividades de qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto irá empregar todos os processos necessários para atender aos requisitos.
Uso de ferramentas como: análise de custo-benefício, Benchmarking, Diagrama de Ishikawa, etc;
ƒAplicação de auditorias para verificação dos processos, a fim de avaliar a performance global do projeto.
» Mobilizar a Equipe do Projeto:
Executando o Projeto
Objetiva obter os recursos humanos necessários para o projeto.
Pré-contratações: usadas em situações de concorrência/licitações;
Times virtuais: muito comuns no cenário atual, nos quais os projetos transcendem fronteiras;
ƒNegociações: geralmente onde existe estresse entre gerentes funcionais, detentores dos recursos humanos e os gerentes de projeto, exigindo fortes habilidades de negociação do gerente de projeto.
» Desenvolver a Equipe do Projeto:
Executando o Projeto
O processo Desenvolver a equipe do projeto melhora as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto. Os objetivos incluem:
Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto ;
Aprimorar sentimentos de confiança e coesão entre os membros da equipe para aumentar a produtividade através de um trabalho em equipe de melhor qualidade;
Reconhecimento e Premiações.
» Gerenciar a Equipe do Projeto:
Executando o Projeto
Objetiva acompanhar o desempenho da equipe de projeto, fornecendo feedback, solucionando temas e coordenando mudanças para aprimorar a performance do projeto.
ƒAnálises 360º, gerenciamento de conflitos e registro de problemas;
Envolve grande emprego de habilidades interpessoais.
» Vídeo:
Planejando o Projeto
Asterix e Obelix – Missão Cleópatra
» Distribuir Informações:
Executando o Projeto
Levar a informação certa na hora certa;
Considerar os Stakeholders;
Uso de Sistemas de coleta e distribuição de informações.
» Gerenciar a Expectativa das Partes Interessadas:
Executando o Projeto
Envolve habilidades de comunicação e negociação do time de projeto, a fim de influenciar suas expectativas, lidar com insatisfações e dar um tratamento a temas diversos do projeto.
» Realizar as Aquisições:
Executando o Projeto
Processo de obter respostas, seleção de fornecedores e efetivação do contrato.
Conferências com os licitantes: reuniões para a clarificação do processo de aquisição (aspectos técnicos e burocráticos);
Sistemas de pontuação, estabelecimento de requisitos mínimos, comparação com estimativas independentes;
ƒOrigina o contrato de fornecimento no qual deve estar destacada a declaração de trabalho.
» Erros mais comuns:
Executando o Projeto
Definição incorreta ou incompleta do escopo do projeto;
ƒ Definição incorreta ou incompleta dos requisitos de aceitação das fases ou do produto final do projeto (definição da qualidade do projeto);
ƒ Má análise das partes interessadas, falha na identificação de seus interesses e influências no projeto.
» Erros mais comuns:
Executando o Projeto
Achar que os problemas se resolvem sozinhos (falta de coragem);
ƒ Não estabelecer um mecanismo de recompensa e punição formal para o time de projeto, com regras claras baseadas nas métricas do projeto;
ƒ Não saber dizer NÃO, principalmente para novos requisitos solicitados pelo cliente (caso contrário o projeto ficará interminável).
Processos de Áreas
de Conhecimento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (42)
Iniciação (2) Planejamento (20) Execução (8)Monitoramento e
Controle (10)Encerramento (2)
Gerenciamento de
Integração
4.1 Desenvolver o
Termo de Abertura
do Projeto
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do
Projeto
4.3 Orientar e Gerenciar
a Execução do Projeto
4.4 Monitorar e
Controlar o Trabalho do
Projeto
4.5 Realizar o Controle
Integrado de Mudanças
4.6 Encerrar o
Projeto ou a Fase
Gerenciamento do
Escopo
5.1 Coletar os Requisitos
5.2 Definir o Escopo
5.3 Criar EAP
5.4 Verificar o Escopo
5.5 Controlar o Escopo
Gerenciamento de
Tempo
6.1 Definir as Atividades
6.2 Sequenciar as Atividades
6.3 Estimar os Recursos das Atividades
6.4 Estimar as Durações das Atividades
6.5 Desenvolver o Cronograma
6.6 Controlar o
Cronograma
Gerenciamento de
Custos
7.1 Estimar os Custos
7.2 Determinar o Orçamento
7.3 Controlar os Custos
Gerenciamento da
Qualidade
8.1 Planejar a Qualidade 8.2 Realizar a Garantia
da Qualidade
8.3 Realizar o Controle
da Qualidade
Gerenciamento de
Recursos Humanos
9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos 9.2 Mobilizar a Equipe
do Projeto
9.3 Desenvolver a
Equipe do Projeto
9.4 Gerenciar a Equipe
do Projeto
Gerenciamento das
Comunicações
10.1 Identificar as
Partes Interessadas
10.2 Planejar as Comunicações 10.3 Distribuir
Informações
10.4 Gerenciar as
Expectativas das
Partes Interessadas
10.5 Reportar o
Desempenho
Gerenciamento de
Riscos
11.1 Planejar o Gerenciamento de Riscos
11.2 Identificar os Riscos
11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
11.5 Planejar Respostas a Riscos
11.6 Monitorar e
Controlar os Riscos
Gerenciamento de
Aquisições
12.1 Planejar as Aquisições 12.2 Conduzir as
Aquisições
12.3 Administrar as
Aquisições
12.4 Encerrar as
Aquisições
» PMBOK – Processos de Monitoramento e Controle:Gerenciamento de Projetos
» Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto:
Monitorando e Controlando o Projeto
» Realizar o CIM:
Monitorando e Controlando o Projeto
» Verificar o Escopo:
Monitorando e Controlando o Projeto
É isso mesmo?!?!?
Então assina!!!
» Controlar o Escopo:
Monitorando e Controlando o Projeto
Focado em monitorar o status do projeto e do escopo do produto, bem como gerenciar mudanças na linha de base do escopo.
ƒ Presença de um sistema de controle de mudanças, do qual faz parte o Comitê de Controle de Mudanças;
ƒ Pode gerar atualizações na declaração de escopo, na EAP, na descrição das atividades e no próprio plano.
» Controlar o Cronograma:
Monitorando e Controlando o Projeto
E ai? Vamos chegar a tempo?
NÃO ?!?! O que fazer ?!?!
» Controlar os Custos:
Monitorando e Controlando o Projeto
E ai? Vamos bem?
» Realizar o Controle da Qualidade:
Monitorando e Controlando o Projeto
Processo de monitorar e registrar os resultados do projeto gerados na execução a fim de determinar seu desempenho e recomendar mudanças necessárias.
Foco no produto.
» Reportar o Desempenho:
Monitorando e Controlando o Projeto
Envolve reuniões de acompanhamento e sistemas de coleta e prestação de contas sobre o desempenho do projeto;
Gera previsões e solicitações de mudança, as quais serão analisadas pelo controle integrado de mudanças.
» Monitorar e Controlar os Riscos:
Monitorando e Controlando o Projeto
É a implementação de planos de resposta aos riscos,
acompanhamentos dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e avaliação da
eficácia dos processos de gestão do risco do projeto.
» Administrar as Aquisições:
Monitorando e Controlando o Projeto
Processo necessário para gerir as relações entre as partes do contrato, monitorar o desempenho do contrato e fazer alterações e/ou correções quando necessário;
Uso de auditorias conduzidas pelo comprador, a fim de diagnosticar o progresso do fornecedor na geração do objeto do contrato, sob os pontos de vista do escopo, custo, tempo e qualidade.
Processos de Áreas
de Conhecimento
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (42)
Iniciação (2) Planejamento (20) Execução (8)Monitoramento e
Controle (10)Encerramento (2)
Gerenciamento de
Integração
4.1 Desenvolver o
Termo de Abertura
do Projeto
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do
Projeto
4.3 Orientar e Gerenciar
a Execução do Projeto
4.4 Monitorar e
Controlar o Trabalho do
Projeto
4.5 Realizar o Controle
Integrado de Mudanças
4.6 Encerrar o
Projeto ou a Fase
Gerenciamento do
Escopo
5.1 Coletar os Requisitos
5.2 Definir o Escopo
5.3 Criar EAP
5.4 Verificar o Escopo
5.5 Controlar o Escopo
Gerenciamento de
Tempo
6.1 Definir as Atividades
6.2 Sequenciar as Atividades
6.3 Estimar os Recursos das Atividades
6.4 Estimar as Durações das Atividades
6.5 Desenvolver o Cronograma
6.6 Controlar o
Cronograma
Gerenciamento de
Custos
7.1 Estimar os Custos
7.2 Determinar o Orçamento
7.3 Controlar os Custos
Gerenciamento da
Qualidade
8.1 Planejar a Qualidade 8.2 Realizar a Garantia
da Qualidade
8.3 Realizar o Controle
da Qualidade
Gerenciamento de
Recursos Humanos
9.1 Desenvolver o Plano de Recursos Humanos 9.2 Mobilizar a Equipe
do Projeto
9.3 Desenvolver a
Equipe do Projeto
9.4 Gerenciar a Equipe
do Projeto
Gerenciamento das
Comunicações
10.1 Identificar as
Partes Interessadas
10.2 Planejar as Comunicações 10.3 Distribuir
Informações
10.4 Gerenciar as
Expectativas das
Partes Interessadas
10.5 Reportar o
Desempenho
Gerenciamento de
Riscos
11.1 Planejar o Gerenciamento de Riscos
11.2 Identificar os Riscos
11.3 Realizar a Análise Qualitativa dos Riscos
11.4 Realizar a Análise Quantitativa dos Riscos
11.5 Planejar Respostas a Riscos
11.6 Monitorar e
Controlar os Riscos
Gerenciamento de
Aquisições
12.1 Planejar as Aquisições 12.2 Conduzir as
Aquisições
12.3 Administrar as
Aquisições
12.4 Encerrar as
Aquisições
» PMBOK – Processos de Encerramento:
Gerenciamento de Projetos
» Encerrar o Projeto ou Fase:
Encerrando o Projeto
Processo de finalização de todas as atividades envolvidas em todos os grupos de gerenciamento do projeto:
ƒ Estabelece os procedimentos de verificação das entregas do projeto, a fim de buscar a formal aceitação do cliente ou patrocinador;
ƒ Envolve o recolhimento de todos os registros do projeto para armazenamento no repositório de projetos da organização (encerramento administrativo);
ƒ Gera o Termo Formal de Aceitação do Projeto e o Relatório de Lições Aprendidas.
» Encerrando as Aquisições:
Monitorando e Controlando o Projeto
Auditoria;
Termo de encerramento.
» Vídeo:
Planejando o Projeto
Rosalina e o Piano
(Final)