Universidade do Estado do Rio de Janeiro

Faculdade de Engenharia

Departamento de Engenharia de Produção

Engenharia do Trabalho II

Diego Santana

Denilton Silva

Marcelle Macêdo

Suyanne Rocha

Talita Baltar

Professor Orientador: Thales Paradela

CONCEITOS E TÉCNICAS DE ENGENHARIA DE MÉTODOS PARA AUMENTO DA

PRODUTIVIDADE REALIZADO NA EMPRESA FERRARO

Rio de Janeiro

2015

RESUMO

Este trabalho tem como objetivo propor a empresa um método de melhoria do trabalho

humano. Inicialmente, iremos apresentar a empresa como um todo, mostrando suas

linhas, seus produtos, seu posicionamento no mercado e os subsistemas que a

influenciam. Ao final deste trabalho iremos propor um projeto de melhoria de método do

trabalho humano. Para isso, precisaremos definir em qual linha do produto iremos

direcionar o nosso trabalho. Esta linha será a linha que ocupará a maior quantidade de

Homem x Hora. Em seguida iremos definir as etapas da produção, detalhando o fluxo

do trabalho a partir do fluxograma e o mapofluxograma. Calcularemos a capacidade

produtiva máxima da produção para podermos encontrar o nosso gargalo.

Palavras-Chave: Engenharia de Métodos, trabalho humano, produto classe A, homem-

hora, posto gargalo, produtividade, capacidade produtiva.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Localização via satélite da empresa FERRARO

Figura 2: Localização da Rota da Linha Amarela até a empresa FERRARO

Figura 3: Localização da Rota da Estação de Trem de Cavalcanti até a FERRARO

Figura 4: Localização da Rota da Passarela da Estação Tomaz Coelho a FERRARO

Figura 5: Localização da Rota da Avenida Brasil até a empresa FERRARO

Figura 6: Organograma da Empresa

Figura 7: Máquina de fundição por baixa pressão

Figura 8: Máquina de fundição por gravidade

Figura 9: Máquina de usinagem ROMI G 550 M

Figura 10: Máquina de usinagem ROMI D 600

Figura 11: Processo de estanqueidade

Figura 12: Modelo das forças competitivas de Porter

Figura 13: Simbologia

Figura 14: Fluxograma

Figura 15: Empresa e fábrica

Figura 16: Etapa de Fundição

Figura 17: Etapa Usinagem, Acabamento e pintura

Figura 18: Fluxograma por postos

Figura 19: Fluxograma proposto

Figura 20: Fluxograma proposto por postos

Figura 21: Mapofluxo proposto Empresa e Fábrica

Figura 22: Etapa de fundição

Figura 23: Etapa Usinagem, acabamento e pintura

Figura 24: Layout da Fábrica – Posto de Trabalho proposto

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Matriz SWOT

Tabela 2: Linha de Produto FERRARO Diamantada

Tabela 3: Linha de Produto FERRARO Pintada

Tabela 4: Linha de Produto FERRARO Noova Diamantada

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Tabela 5: Linha de Produto FERRARO Noova Pintada

Tabela 6: Cálculo homem hora por linha de produto

Tabela 7: Capacidade produtiva atual

Tabela 8: Capacidade produtiva proposta

Lista de Gráficos:

Gráfico 1: Capacidade produtiva atual

Gráfico 2: Capacidade produtiva proposta

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1.1.1. INTRODUÇÃO

O atual cenário da economia brasileira não está sendo favorecedor para muitas

empresas nacionais. Além disso existe também a competitividade entre as mesmas em

relação ao desenvolvimento de tecnologia e modelos. A situação em que o país se

encontra com a inflação alta, baixa procura pela compra de produtos pelos clientes, faz

com que as empresas reduzam seus lucros. Consequentemente sua produção reduz, e

também passa a demitir funcionários. Desta forma a empresa precisa manter a sua

eficiência produtiva com poucos funcionários, permanecendo com o objetivo de manter

a qualidade. Portanto para reduzir os seus gastos e com uma produção mais alinhada

com os objetivos da empresa, evitando desperdícios de tempos e respeitando a

capacidade humana, a mesma precisa estar alinhada com os seus objetivos. Sejam

eles o seu planejamento de venda, o planejamento de sua capacidade, o melhor

aproveitamento da mão de obra, e também o planejamento do controle da produção.

O objetivo da Engenharia de métodos é aumentar a produtividade em cima de um

projeto feito pelo método do trabalho humano, resultando no aumento da capacidade

produtiva da empresa. Este trabalho permite que seja feita uma análise no processo

geral existente na empresa permitindo com que seja feito uma melhoria que direcione

para uma maior produtividade, podendo concorrer com mais empresas do mesmo ramo

e consequentemente, crescendo o seu mercado.

O estudo que iremos realizar será na empresa FERRARO com um objetivo de

aplicarmos as técnicas e conceitos da Engenharia de Métodos, com um foco no

trabalho humano. As informações serão retiradas através dos representantes da

empresa com um objetivo de obtermos dados amostrais que servirão para o nosso

estudo. Essas informações foram retiradas através de visitas feitas na empresa, por

telefone e contato via e-mail.

Primeiramente iremos realizar um estudo sobre a empresa. Coletando informações

sobre sua história, localização, estrutura organizacional, capacidade produtiva,

determinação do produto classe A e etc. Será feito uma análise com o objetivo de

verificar se está alinhado, ou não, o seu posicionamento estratégico com sua Missão,

Visão e Valores. Esta análise será feita com o uso de duas ferramentas, a “Matriz 5

SWOT” e as cinco forças de Porter com o objetivo do desenvolvimento de uma

estratégia empresarial.

Após este estudo, analisaremos e focaremos no aumento da eficiência produtiva com

estudos de tempos e movimentos, além de verificar a linha que possui mais trabalho

humano para calcularmos a eficiência do Homem-hora por unidade, podendo então,

propor uma melhoria. O ciclo que utilizaremos no estudo será de 3 meses. O produto

que se encaixar nessas especificações será definido como o produto classe A, a partir

deste ponto trabalharemos em cima do mesmo.

1.1.2. IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA

1.1.3. Nome, Razão Social, Endereço e Contatos.

Nome: Ferraro Rodas / Noova Rodas

Razão Social: LTDF Fundição LTDA

CNPJ: 00.000.000/0000-00

Tempo de Existência: 31 anos

Ramo de Atuação: Fundição/ Fabricação de rodas esportivas para o mercado particular

Endereço:

Rua Silva Vale n.º 577 - Cavalcanti

Rio de Janeiro - RJ | CEP 21370-360

Contatos:

Tele-Rodas (21) 3265-1000 | (21) 3265-1001

Email: vendas@ferrarorodas.com.br

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1.1.4. Localização

Figura 1: Localização via satélite da empresa FERRARO

Principais vias de acesso:

1 - Linha Amarela

Via expressa no Estado do Rio de Janeiro que interliga a Baixada de Jacarepaguá e

Fundão. A partir deste trecho, a mesma possui acesso para Av. Brasil e Linha Vermelha

que são grandes e importantes vias do estado. Possui um principal acesso ao fluxo de

deslocamento de cargas,facilitando o acesso à clientes e visitantes que saem da Barra

da Tijuca e adjacências.

Figura 2: Localização da Rota da Linha Amarela até a empresa FERRARO7

2 - Supervia Trem (Cavalcanti)

A estação Cavalcanti pertence ao Ramal Belford Roxo, um dos principais acessos que

a maioria dos funcionários utilizam para o deslocamento ao local de trabalho.Este

ramal, assim como outros da Supervia, são importantes para o deslocamento dos

funcionários porque integram grande parte dos municípios do Rio de Janeiro.

Figura 3: Localização da Rota da Estação de Trem de Cavalcanti até a FERRARO

3 -Metro Rio (Tomás Coelho ou Engenho da Rainha)

O Metro Rio é uma outra opção que os funcionários possuem para o seu deslocamento

para a empresa. O mesmo integra os bairros da Zona Sul, Zona Norte e Centro do Rio

de Janeiro, assim como os ônibus de integração.

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Figura 4: Localização da Rota da Passarela Estação Engenho da Rainha a FERRARO.

4–Avenida Brasil

A Avenida Brasil possui 58,5 quilômetros de extensão e corta 26 bairros da cidade,

ligando de Santa Cruz até o Centro do Rio de Janeiro. A mesma possui saídas para

outras grandes vias, como a Linha Vermelha, Linha Amarela, Via Dutra e Washington

Luís. Esta avenida também é considerada como a mais importante via expressa da

cidade. O seu acesso à empresa pode ser feita pela entrada do bairro de Coelho Neto

sendo mais uma via opcional para os clientes, fornecedores e funcionários.

Figura 5: Localização da Rota da Avenida Brasil até a empresa FERRARO

Porte

A empresa tem seu porte definido pelo sistema do SEBRAE, onde o critério de

classificação de empresas utilizado é quanto ao número de empregados. Para indústria,

as faixas de classificação do sistema SEBRAE são:

Micro: com até 19 empregados

Pequena: de 20 a 99 empregados

Média: 100 a 499 empregados

Grande: mais de 500 empregados

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A Ferraro possui atualmente 60 funcionários, e enquadra como empresa de pequeno

forte. Dentre estes, 45 funcionários estão alocados no chão de fábrica e os demais nos

setores administrativos.

1.1.5. Pela Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE), a empresa

enquadra-se na subclasse Produção de Peças Fundidas de Metais Não-

Ferrosos e Suas Ligas (código 2752-9/00).

Histórico da Empresa

1.1.6. A Ferraro foi criada no ano de 1984 pelo atual do dono da empresa,

Fernando. O mesmo formou-se em Engenharia Mecânica na Universidade

Federal do Rio de Janeiro. Após sua formatura iniciou sua carreira na

Petrobrás mas por possuir uma paixão por carros e principalmente no

design, decidiu abrir uma loja de rodas chamada Guidon. Esta foi criada por

Fernando e seu sócio, que era especializado em conserto e venda de rodas e

pneus. Depois de problemas com seu sócio, Fernando desfez a sociedade e

comprou uma fábrica que estava parada.

Inicialmente a fábrica estava instalada em um galpão de 500 metros quadrados no

bairro de Maria da Graça, localizado na Zona Norte do Rio de Janeiro. Posteriormente

houve a necessidade de realizar a primeira expansão para aumentar a capacidade

produtiva. Neste momento existia uma expectativa de crescimento do mercado de

rodas esportivas automotivas, além do galpão, em que se encontrava a empresa, não

possuir infraestrutura suficiente para a produção de rodas. Portanto decidiram transferir

a fábrica para Jacarepaguá, localizada na Zona Oeste do Rio de Janeiro, pois era um

local que atenderia as expectativas do volume de produção na época. No ano de 1993

o sócio desistiu de trabalhar neste ramo de produção de rodas e deixou a sociedade

para Fernando. Ao longo dos anos a empresa foi se desenvolvendo com os métodos de

produção. Antes do ano de 1998 utilizavam o método de fundição por molde de areia a

partir deste ano, foi implementado o método de fundição de gravidade.Com esta

mudança a empresa passou a aumentar sua capacidade produtiva, e 10

consequentemente houve a necessidade da mudança da empresa para um local que

suportasse a necessidade de uma produção que atendesse aos pedidos dos clientes.

Se transferindo no ano de 2009 para o atual local em Cavalcanti.

Com o foco em seu desenvolvimento industrial, a FERRARO implantou o método de

fundição por baixa pressão. Ficando então, com dois processos de fundição, a de

gravidade e baixa pressão. Seguindo com este pensamento de desenvolvimento e

buscando novos horizontes, o mesmo em 2014 decidiu investir no mercado de grelhas

com foco na construção civil.

Constituição Societária

A classificação de uma sociedade empresarial possibilita identificar como é feita sua

governança e administração perante a Lei. Uma empresa de constituição societária

limitada é composta por não menos que dois sócios, pessoa física ou jurídica, cuja

responsabilidade de cada um perante a empresa é limitada ao valor de suas cotas, mas

todos respondem solidariamente pela integralização do capital social.

A FERRARO é composta por dois sócios, Fernando que detém 99% e seu filho com 1%

restante. Todas as decisões são tomadas por Fernando.

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1.1.7. Organograma

Figura 6: Organograma da empresa

Produtos / Mercado

A LTD Fundição se divide em duas marcas, a Ferraro Rodas e Noova Rodas.

A Ferraro Rodas se dedica a fabricação de rodas esportivas de aros 13’ a 15’, estas

possuem maior volume de mercado, porém um baixo valor agregado. Enquanto a

Noova Rodas possui um baixo volume e alto valor agregado. A marca nasceu

posteriormente para fabricação de aro de 16’ a 20’.

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Diretor

Gerente Comercial

Representan-tes de Vendas

Motorista

Gerente Financeiro

Departamento Pessoal

Supervisão Financeira

Gerente Industrial

Ferramentaria

Eletricista Industrial

Programação de CNC

Projetos

Serviços Gerais

Gerente de Fundição

Supervisão de Fundição

Programação de Máquina

Compras

Supervisor de Pintura e

Acabamento

Supervisor de

Embalagem e Expedição

Comitê

A LTD Fundição possui uma diversidade de rodas dentro das características citadas a

cima. Entre essas características podemos dividir o mercado em 3 grupos:

Rodas FERRARO

As Rodas FERRARO tem um volume de vendas superior as rodas NOOVAS, seu

público-alvo são os clientes que desejam um acessório que torna seu carro mais bonito.

Os mesmo são pouco exigentes, estão preocupados com a relação custo benefício e

não dispostos a pagar um preço elevado para tal produto. Normalmente estes não

acompanham as tendências do mercado. A disputa por preço nesse segmento é grande

e as empresas estão sempre buscando diminuir custo para atender esses clientes.

Rodas Réplicas

A LTDF descobriu um novo mercado com a difusão das rodas fabricadas por

montadoras.

Atualmente os carros tem a opção de serem vendidos com rodas de liga-leve de

fábrica. O que ocasiona um custo considerável no valor final do veículo para o cliente,

quando é comparado com o preço de um carro básico com rodas esportivas compradas

separadamente. Sabendo disso, a Ferraro lançou uma linha com modelos inspirados

nas rodas originais dos veículos populares mais vendidos no Brasil.

Rodas NOOVAS

Essa linha se destaca por produzir rodas para os clientes mais exigentes, aqueles que

estão preocupados com as tendências e novidades no mercado automobilístico. Como

dito anteriormente, as rodas Noova são produzidas nos aros 16’, 17’, 18’ e 20’,

inspiradas nos modelos europeus. Estas são participantes de um mercado em que a

disputa por preço é algo secundário, pois o que mais importa é qual empresa consegue

lançar primeiro os modelos com maior tendência no mundo. Neste mercado os tempos

de lançamento e gerenciamento do projeto são decisivos para ou sucesso ou não de

um novo modelo.

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Processo de Fabricação

A FERARO é uma empresa que foi criada inicialmente por um profissional apaixonado

por carros, que adotou como sua política de qualidade a oferta de produtos que

atendam às necessidades de seus clientes.

A empresa tem como foco desenvolver produtos de qualidade, design inovador e fazer

com que os clientes tenham um acessório moderno visualmente e com qualidade de

performance.

Sua Política de Qualidade é desenvolvida de acordo com padrões e normas de

qualidade mais atualizada no mercado. Todos os processos de produção, como criação

do design até a embalagem é instruído dentro de conceitos de qualidade regidos pela

certificação ISO 9001:2000. A FERARO é certificada desde o ano de 2000 por este

selo. Aoadquirir produtos com este selo o cliente está asseguradode queexiste um

sistema de controle das etapas de desenvolvimento, elaboração, execução e entrega

do produto, através de um tratamento formalizado com o objetivo de garantir os

resultados.

O alumínio utilizado na confecção das rodas é de excelente procedência e tem sua

composição controlada por um eficiente processo de espectrometria. A FERRARO

utiliza de sistemas para confecção de matrizes, usinagem CNC e controle de processo,

tudo isso para oferecer aos seus clientes os melhores produtos com design avançado e

máxima segurança.

O seu potencial operacional garante a entrega de produtos de qualidade, dentro de

prazos pré-estabelecidos e que atendam as expectativas de diversos tipos de cliente.

Para entender os processos utilizados para atender a todos os objetivos explicitados,

segue a seguir a síntese do processo produtivo:

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Em síntese, o processo produtivo se divide nas seguintes fases:

Fundição

Na empresa as rodas são fundidas através de dois processos: baixa pressão e por

gravidade.

O processo de fundição por baixa pressão consiste na fusão de lingotes de alumínio

dentro de moldes em forno a gás. Esse metal também é solidificado através de baixos

níveis de pressão.

Figura 7: Máquina de fundição por baixa pressão

O processo de fundição por gravidade também possui a função de preencher e

solidificar o metal em moldes mas utiliza somente a força da gravidade, sem nenhum

tipo de força externa, diferentemente de fundição por baixa pressão.

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Figura 8: Máquina de fundição por gravidade

Raio X

As rodas passam por uma máquina aonde é possível olhar o seu interior e evitar falhas

muitas vezes inerentes ao processo. 

Usinagem

Após as peças passarem pelo processo de fundição necessitam ser usinadas com o

objetivo de receberem acabamento final, ou seja, retirar dela o excesso de material

deixado pela fundição, e tambémpara atender aos padrões de medida das Normas

Brasileiras e Internacionais. AFerraro usa tecnologia avançadas para atender a esse

processo e o auxílio de tornos CNC (Controle por Comando Numérico). Esses fatores

garantem um balanceamento para atender a expectativa do produto final. As rodas

Ferraro obedecem às normas ABPA e ETRTO para seus padrões de usinagem. 

Na LTDF Fundição são utilizados basicamente dois tipos de maquinário para tal

processo, são eles: AROMI G 550M máquina de usinagem interna e externa de cada

roda e a ROMI D 600 onde são realizados furos de fixação e furo de válvula.

16

Figura 9: Máquina de usinagem ROMI G 550 M

Estanqueidade

Processo de qualidade, onde, a roda é imersa em um tanque com água para a

verificação da existência de furos ou vazamentos.

A estanqueidade é um processo que faz parte da célula de usinagem onde é realizado

os processos de usinagem, furação e estanqueidade. Do ponto de vista sequencial a

estanqueidade é feita após a usinagem e antes da furação. Por ser um processo em

célula as atividades são feitas de forma paralela, deste modo o tempo de

estanqueidade não é acrescido no tempo de atravessamento dos produtos. Assim que

um produto é usinado, outro é estanqueiado e outro é furado, logo o único tempo a ser

considerado no atravessamento do produto é o maior dos três.

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Figura 11: Processo de estanqueidade

Furação

Funcionando também dentro da célula de usinagem, as rodas em geral possuem 3

tipos de: os furos de fixação no carro, o furo de válvula e o furo de fixação da calota.

São máquinas CNC que executam essas operações.

Figura 10: Máquina de usinagem ROMI D 600

Acabamento

Mesmo após o processo de usinagem ainda existe sobra de material da fundição que

são as rebarbas, e é no acabamento e na rebarbação que esses resíduos do processo

são retirados de forma manual pelos operadores. Eles utilizam diversos tipos de lixas a

fim de eliminar possíveis imperfeições que seriam notadas no produto acabado, além

de preparar o produto para a pintura.

Pintura

As rodas Ferraro recebem três camadas de tinta sendo uma a pó,a líquida, outra de

efeito metálico e uma camada de verniz também na face. A tinta pó ou processo de

pintura eletrostático consiste em aplicar na roda um produto em forma de pó que,

quando colocado sob a ação do calor no interior de uma estufa, derrete e fica com a

aparência de uma cobertura porcelanizada de alta resistência ao impacto. O processo

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de pintura atualmente é feito em linha, onde os produtos são transportados suspensos

por correntes e atravessam as três cabines de pintura existente na fábrica.

Diamantação

Determinados modelos passam pelo processo de diamantação e esteusa o mesmo

princípio da usinagem, entretanto a escala de material retirado é muito menor. Também

é realizado num torno CNC após a pintura pó. Esse processo tem como objetivo tornar

a face da roda mais polida e brilhosa, um aspecto semelhante ao cromado.

Embalagem

É o último processo produtivoonde já temos o produto acabado. Neste momento a roda

é acrescida de acessórios que variam com o modelo, como emblemas, calotas,

parafusos e adesivos. Além disso é nessa etapa que a roda é codificada, ensacada e

encaixotada. Na LTDF existe uma máquina de embalagem que auxilia o fechamento

das caixas, o que padroniza o processo.

Demais processos de apoio:

Fabricação de Molde

O molde é todo instrumento de algum tipo de material, no caso “placas de bronze”,que

modela, cria forma para um determinado objeto. Neste caso são os moldes que

diferenciam os diversos modelos de rodas esportivas. O molde também pode ser

conhecido como coquilha produzidos através de algumas fases de fabricação.

Na empresa há um setor de engenharia dedicado a criação de novos modelos

inspirados em designs que são sucessos em vendas em demais países. O projeto do

molde nasce baseado no projeto da roda, o mesmo é desenvolvido em CAD e traduzido

para linguagem de centro de usinagem (CNC) através de um software de CAM.

Controle de Qualidade (Fadiga, Dureza, Impacto, tração)

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Fadiga

Principal teste para aprovação de um novo modelo. A cada lançamento de um novo

produto é produzido um lote especial, em torno de 20 peças. São dedicadas a esse

teste e consiste em simular 20 anos de uso em apenas 5 horas. A roda é submetida a

um esforço mecânico na pior condição possível, que é inclinada e sofrendo uma carga

para baixo. Caso haja quebra, trinca ou rachadura ao final do processo a roda não será

aprovada e caberá a engenharia refazer o projeto.

Impacto

O teste de impacto também é feito a cada lançamento. O produto é posicionado em um

equipamento onde sofrerá um grande impacto, simulando seu comportamento em um

acidente. A roda deverá apenas amassar, caso quebre não será aprovada.

Dureza

Ensaio realizado por meio de aplicação de força na superfície de um corpo de prova

retirado da peça, onde é avaliada a impressão obtida por meio desta. “Quanto maior a

impressão, menor a dureza da peça”. 

Ensaio de tração:

Tem como objetivo avaliar as características mecânicas da peça por meio de esforço

físico em um corpo de prova retirado de região específica da peça.

Recursos Humanos

A Ferraro não tem um setor de recursos humanos bem definidos, há apenas um

funcionário responsável por tarefas administrativas ligadas ao RH, tais como: controle

de banco de hora, emissão de contracheques, acompanhamento de processos

admissionais e demissionários. Este profissional não é responsável por avaliar o bem-

estar dos funcionários, tão pouco desenvolver métodos para melhora-los.

1.1.8. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA

20

Missão, Visão e Valores

Determina qual será a direção estratégia que a empresa irá tomar. Sendo desde a

estratégia da empresa até a motivação da equipe para estar alinhado com os objetivos

da mesma.

Na missão encontramos a razão da empresa. Nela contém o que a empresa produz e

como ela deseja ser vista pelos clientes. Enquanto a Visão é um objetivo a ser alçado

no futuro, ou seja, aonde a empresa deseja estar daqui há um determinado período. Já

os valores representam os comportamentos, características e ideias que os

funcionários devem ter para trabalhar na empresa. Eles são importantes para ter uma

boa relação com os clientes, fornecedores e parceiros.

Missão FERRARO:

Ajustar a produção para um volume produtivo menor, no entanto produzir rodas com

maior valor agregado.

Visão FERRARO:

“Tornar-se uma empresa referência em rodas esportivas com design sofisticado para

atender aos clientes apaixonados por carros.”

Valores FERRARO:

● Satisfação do cliente: O cliente é a razão da existência da empresa

● Valorização e respeito às pessoas:são os diferencias para o funcionamento e

crescimento da empresa

● Respeito ao Meio Ambiente:responsável pelo amanhã

● Foco em resultado

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Matriz e Análise SWOT

A análise SWOT tem como o objetivo de descobrir quais fatores internos e externos

influenciam na organização. Sua sigla é denominada por aspectos internos e

externos.Sendo eles Strengths (pontos fortes) e Weaknesses (pontos fracos) como

aspectos internos e Opportunities (oportunidades) e Threats (Ameaças) como externos.

Os aspectos internos têm como foco de analisar as qualidades e deficiências da

organização. Em contrapartida, os externos estudam a relação existente entre a

empresa e o seu ambiente no que diz respeito as oportunidade e ameaças. Pelo o

ambiente empresarial ser instável, não pode controlar.

Interno

  Forças FraquezasCertificado de

QualidadeNecessidade de certificado do Inmetro

para entrada de novos entrantes.Aumento o tempo de atravessamento

Capacidade produtiva do maquinário.

Equipamentos com capacidade nominal muito superior à produção de hoje.

Equipamento ocioso (Capital Imobilizado).

Produzir qualquer

outro produto diferente de

rodas.

Fabricar outros produtos que utilizem maquinário semelhante ao utilizado na

fabricação das rodas, como por exemplo as grelhas

Investir em modificações em métodos produtos e não conseguir alcançar o

mercado (aumento de setup -curva de aprendizado)

Externo

  Oportunidades Ameaças

Lançamentos de fábrica de carros com roda de liga

leve.

Caso o cliente deseje personalizar ser veículo, ele poderá adquirir rodas

réplicas (modelos de rodas que são referência no mercado de veículos de alto valor agregado) de fornecedores

externos, como a FERRARO.

Montadoras de carros tendem aumentar o volume de carros com rodas de liga

leve

Mudar estratégia da

empresa

Diminuir o volume e aumentar o valor agregado

Outras empresas adotarem a mesma estratégia. Assim, dividindo a parcela de mercado de clientes que desejam rodas

22

de maior valor agregado.

Aquecimento do mercado

Capacidade produtiva capaz de atender uma demanda maior

Endividamento frente aos fornecedores, compra de pequenos lotes de matéria-prima com fornecedores menores, falta

de capital para novos investimentosTabela xx: matriz SWOT

Com base na Matriz SWOT, cujo objetivo foi a análise dos fatores que influenciam na

estratégia da organização FERRARO RODAS ESPORTIVAS, podemos destacar:

A necessidade de certificação do Inmetro como uma força, isso é uma barreira

de entrada de novos players no mercado. No entanto, uma das exigências do

Inmetro e que 100% das rodas deverão passar pelo processo de raio x o que

aumenta o tempo de atravessamento do produto na linha de produção.

Em relação aos Equipamentos com capacidade nominal muito superior à

produção de hoje é considerada uma força. Se houver aquecimento do mercado,

a capacidade instalada poderá atender uma fatia ainda maior de mercado.

Inicialmente, a fábrica foi projetada para produzir nove mil rodas por mês. A

situação hoje é bem diferente daquela projetada. Atualmente, fabricam-se três

mil rodas por mês, deixando-se equipamento ocioso (Capital Imobilizado, o que

gerou o problema de falta de capital de giro)

Foi considerado como uma força o fato de produzir qualquer outro produto

diferente de rodas, visto que, o maquinário poderia ser utilizado na fabricação de

outros produtos diferentes de rodas. No entanto, os tempos de setups seriam

alterados devido a divisão da linha produtiva para se fabricas produtos diferentes

de atividade fim; alteração do método de trabalho (curva de aprendizado).

É uma oportunidade atender um nicho de clientes que deseja customizar seus

veículos. Ele poderá adquirir rodas réplicas (modelos de rodas que são

referência no mercado de veículos de alto valor agregado) de fornecedores

externos, como a FERRARO. Em contrapartida, nota-se que as montadoras de

carros tendem aumentar o volume de carros com rodas de liga leve.

Análise das Cinco Forças de Porter

23

1.1.9. O ambiente em que a empresa está inserida e o seu relacionamento com o

mesmo é analisado por PORTER. Esta análise é feita através de um modelo

conhecido pelo “Modelo das forças Competitivas de PORTER”. Esse modelo

proposto por Poter permitiu a análise de fatores que afetam a

competitividade. Tem como objetivo principal entender o ambiente

competitivo e identificar ações e estratégias futuras para obter vantagem no

mercado. Fatores esses que estão dentro do próprio setor ou externo ao

mesmo. Abaixo veremos as cinco forças competitivas básicas de Porter:

Figura 12: Modelo das Forças Competitivas de Porter.

Desta forma vimos que uma empresa possui vários fatores competitivos e precisa estar atenta

as estratégias e ações que o meio empresarial realiza. A seguir será listadoos cinco fatores de

Porter:

Entrante Potencial:24

É a força que limita a entrada de novas empresas no mercado, quanto menores as

barreiras de entrada e saída maiores são as chances de demais concorrentes entrarem

no mercado. Segundo PORTER: “Novas empresas que entram para uma indústria

trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e frequentemente

recursos substanciais.” (PORTER, 1986).

Nível da Força: Fraca

Para fundição e processamento de rodas de liga leve é necessário equipamentos de

alto custo como fornos fusorios, tornos CNCs, equipamentos de pintura. Como o

mercado não está aquecido e o momento econômico do país não está sendo favorável,

esses altos investimentos são uma barreira de entrada. Além disso, esta produção

exige um alto conhecimento técnico para projeto de moldes e expertise de mercado.

Fornecedores:

A força relacionada ao fornecedor depende do poder em que ele possui em relação à

empresa. Para mercados pequenos, ele pode possuir uma força forte por possuir

poucos concorrentes. Desta forma, os clientes desses fornecedores acabam ficando a

mercê deles. Porém podem existir vários fornecedores tornando um cenário competitivo

para eles perante o cliente. Com isso a empresa fica, em alguns casos, dependendo do

cliente, podendo ter um impacto em sua lucratividade por este ato ou não.

Nível da Força: Forte

O principal insumo de produção é Lingote de alumínio, no Brasil, comercializada pela

Companhia Brasileira de Alumínio (CBA) que praticamente monopoliza este mercado.

Por ser uma empresa de pequeno porte, a Ferraro compra mensalmente uma

quantidade pouco significativa comparada aos grandes clientes que a CBA possui.

Sabendo disso, algumas empresas que também atuam no ramo de fundição de

alumínio compram uma quantidade de alumínio superior à sua demanda para revender

as empresas de menor porte como a Ferraro. Nestes casos o preço costuma ser maior,

entretanto viabiliza a compra e ainda traz melhores condições de pagamento. Um lado

ruim disso é que a empresa se torna, muitas vezes, depende de seus concorrentes.

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Clientes:

Similar aos fornecedores, os clientes também podem impactar na lucratividade da

empresa. Desde que seja para produtos comuns que não possuem um alto poder

competitivo comparado aos concorrentes. Outro fato que pode influenciar é quando o

cliente possui um conhecimento alto sobre o produto, podendo saber em alguns casos,

mais que o vendedor. Transformando a venda com uma característica fora do normal,

sendo favorecedora para o cliente.

Nível da força: Moderada

Os principais clientes da LTDF Fundição são lojas varejistas de acessórios

automobilísticos. Para que elas possam atender a todos os seus clientes em potencial,

devem possuir uma variedade de modelos, o que não pode ser alcançado com apenas

um fornecedor. Logo, seu poder de barganha é baixo. Além disso, há um custo de

mudança por deixar de atender uma parcela do mercado que deseja modelos que

apenas a Ferraro possui.

Concorrentes:

Essa força determina a melhor competitividade de mercado. E para análise da mesma,

devemos considerar as atividades dos concorrentes diretos. Os fatores a serem

respeitados são: o número de concorrentes, diversidade de concorrentes e publicidade.

Nível da Força: Forte

A Ferraro é uma empresa de pequeno porte, enquanto seus concorrentes possuem

porte maior que o seu. Os principais concorrentes diretos da Ferraro são Big Rodas,

VolcanoWheels e KR Wheels, que atuam há mais tempo no mercado. Essas empresas

possuem um maior volume de produção (e, consequentemente um menor custo

unitário), além de um maior mix de produtos.

Substitutos:

26

O produto substituto é aquele que pode satisfazer a necessidade do cliente por outro

produto concorrente ou não da sua empresa. Em alguns casos, ele pode não chegar a

concorrer diretamente com os produtos vendidos na empresa atuante, porém pode

conter características que satisfaça ao cliente. Esses produtos podem reduzir o lucro de

muitas empresas, podendo levar a falência.

Nível da Força: Moderada

A roda de ferro é o principal produto substituto, pois caso o cliente não deseje comprar

uma roda de liga leve sempre haverá a opção de manter a roda de ferro original do

carro. Além disso, o mercado automobilístico ultimamente tem lançando seus carros

com roda de liga leve como um atrativo opcional de fábrica, sendo assim muitos

clientes em potencial deixam de existir, pois as montadoras já fazem uma “venda

casada”.

1.1.10. Conclusão para manufatura

A fabricação das rodas se dá pela expectativa da demanda, como também sob

encomenda de seus clientes. As tendências do mercado ditam o desenvolvimento de

novos modelos, posteriormente viabilizados por projeto. A fábrica atende a clientes de

pequeno e médio porte, logo a quantidade de pedidos e lotes é um pouco variável. Não

é comum a empresa negociar com consumidores finais como clientes, porém não é

totalmente inviável.

Com a crise financeira atual afetando o mercado como um todo, a Ferraro não foi isenta

de seus impactos. Como fator interno, em 2011 o dono da empresa resolveu investir em

um aumento de capacidade da fábrica visando atender a um possível aumento da

demanda. Como esse aumento não foi concretizado, e na verdade houve uma

diminuição de demanda devido à recessão econômica, a empresa diminuiu seu poder

de fazer girar seu capital. Com isso, há uma maior dificuldade em manter insumos

básicos (como luz, gás, etc) para o funcionamento da linha, dificuldade em conseguir

matéria-prima em pequenos lotes, aumento de ociosidade da linha de produção,

aumento do custo unitário por produto, e a decisão de reduzir o número de funcionários.

27

Na tentativa de vencer essa crise, o dono da empresa tem como estratégia investir em

rodas de maior valor agregado, aumentando assim a margem unitária por peça

vendida. Além disso, é necessário que a empresa busque manter a sua eficiência

produtiva mesmo que com um menor número de colaboradores. Logo, um estudo dos

métodos com maior trabalho humano da fábrica serão importantes para aumentar a

produtividade e, consequentemente, aumentar a capacidade de produção.

1.1.11. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO

As atividades da administração da produção circundam a origem do ser humano, mas

começam a ter destaque na revolução industrial (1780). Cientistas como Taylor, Fayol,

Ford contribuíram significativamente para o desenvolvimento e avanço da

administração da produção.

Stoner e Freeman (1985) definem administração como sendo o processo de planejar,

organizar, liderar e controlar o trabalho das pessoas da organização e de usar da

melhor forma possível os recursos disponíveis da organização para conseguir realizar

os objetivos estabelecidos.

Considerando a definição acima, podemos dizer que a administração da produção

consiste em utilizar, da melhor maneira, os recursos para o processamento de

atividades (bens ou serviços).

1.1.12. Organização do trabalho

Muitas empresas possuem retrabalho em suas atividades gerando um aumento no

custo e tempo maior para produção, devido à falta de organização do trabalho. Como

por exemplo, muitos funcionários estão atuando em funções que não são de acordo

com o seu perfil e habilidades. Portanto, não é apenas uma questão de procedimentos

28

e treinamentos, mas, acima de tudo, da junção perfeita entre o funcionário e a função

que o mesmo ocupa.

Ter organização do trabalho leva a perfeição gerando confiança a todos os funcionários

da empresa. Ela é um fator muito importante, pelo o qual a empresa consegue alcançar

seus objetivos. Caso contrário, seus objetivos causariam problemas, podendo levar ao

fim da empresa.

A organização do trabalho é uma porta de entrada para o sucesso do que a empresa

deseja fazer. Quem organiza, rentabiliza; quem organiza, tem resultados satisfatórios.

A Ferraro adota o regime trabalhista CLT (Consolidação das Leis do Trabalho). A CLT é

uma norma legislativa de regulamentação das leis referentes ao Direito do Trabalho e

do Direito Processual do Trabalho no Brasil. A CLT foi aprovada pelo Decreto-lei nº

5.452, de 1º de maio de 1943 e sancionada por Getúlio Vargas, o presidente do Brasil

na época.

As leis contidas na CLT abrangem tanto o trabalhador urbano quanto o rural. Alguns

dos principais assuntos tratados na CLT são: carteira de trabalho, jornada de trabalho e

período de férias, proteção do trabalho da mulher, contratos individuais, medicina,

justiça e fiscalização do trabalho, entre outros.

Regime de Funcionamento:

Jornada de Trabalho

A jornada de trabalho na fábrica é de 44 horas semanais, das 06h00min às 15h00min

de segunda a sexta e sábado das 06h00min ás 12h00min possuindo uma hora de

almoço/descanso, que se dá em um refeitório da fábrica. A empresa atualmente

trabalha em um único turno. Os setores de pintura e acabamento encerram sua jornada

as 15:48 pois não trabalham aos sábados.

Remuneração29

Atualmente não existe nenhum sistema de bônus, prêmios por meta, ou algo do tipo. O

sistema de remuneração é o CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas). Porém a

empresa disponibiliza diversos benefícios a todos colaboradores:

● Cesta básica no final de ano;

● Seguro de vida;

● Vale alimentação no valor de R$ 60,00 mensal ( somente para funcionários que

não tenham 3 dias de atrasos durante o mês).

● Refeição com café da manhã;

● Área de descanso;

● Vestiário;

Escolaridade

Não há uma restrição de escolaridade padrão, mas para setores que dependam de

manuseio ou operação de tornos mecânicos é desejável que o funcionário tenha ao

menos um curso profissionalizante.

Treinamento

Todos os funcionários recém-contratados passam por um período de experiência de

três meses onde treinam de forma prática nas linhas de produção. Todo funcionário

contratado independente do setor, desde o operador até o gerente comercial, passa por

um treinamento de uma semana do setor de embalagem, onde ele terá que conhecer

os modelos e suas particularidades. Ao final dessa semana ele será submetido a uma

prova, caso não alcance média superior a 7,0 deverá ficar mais 1 semana na

embalagem ou ser dispensado dependendo do grau de importância que esse

conhecimento tem para a função.

Perfil dos Trabalhadores

30

Existe uma tendência de funcionários mais velhos na fundição, neste setor o funcionário

tem entre 40 e 55 anos. Nos setores de usinagem todo o funcionário tem em torno de

20 a 30 anos, na embalagem, temos atualmente apenas um funcionário que é o mais

antigo da empresa e tem 43 anos de vida.

Tempo de serviço dos funcionários:

Funcionário mais antigo: 20 anos

Funcionário mais novo:1 ano

Tempo de Experiência: 3 meses

Gênero:

● Quantidade de Homem: 45 (Atividades Operacionais)

● Quantidade de Mulheres: 1 (Limpeza)

1.1.13. Estrutura da produção

Em microeconomia, uma função produção expressa a relação entre entradas (inputs) e

as saídas (outputs) de uma organização. Ou seja, descreve, de forma gráfica ou

matemática, os outputs que deverão ser obtidos na combinação de diferentes

quantidades de inputs. Particularmente, ela mostra e maior quantidade possível de

outputs que pode ser produzida por uma unidade de tempo, com todas as combinações

de inputs, dados fatores inerentes ao processo e o estado da tecnologia disponível.

Funções produção únicas podem ser construídas para cada tecnologia de produção.

Segundo Slack (2009, p.4) “A administração da produção é a atividade de gerenciar

recursos destinados à produção e disponibilização de bens e serviços.”

Para avaliar se função produção está alinhada com a estratégia da empresa, a seguir,

abordaremos os subsistemas produtivos, tais como: Planejamento e controle da

produção, projeto de capacidade produtiva, layout e organização do trabalho.

31

Planejamento e Controle da Produção

O processo de planejamento e controle da produção (PCP) se inicia mensalmente, ao fim de

cada mês, quando é elaborado o plano mestre de produção chamado na empresa de programa

de fundição. Neste documento é definido quantas rodas de cada modelo serão fundidas, em

que maquina serão fundidas e quando, basicamente é uma distribuição carga máquina.

Como é feito:

O programa de fundição é baseado na estimativa de venda dos últimos três meses, e é

calculada a média móvel para cada modelo e deste modo chegamos a uma estimava mensal de

vendas.

Após isso, é verificado o estoque de produto acabado e intermediário de cada modelo e

traduzidos para dias de estoque através da estimativa de vendas. Ou seja, é possível saber de

forma estimada quanto tempo se tem até que é preciso produzir tal modelo.

Um relatório é baixado e tirado do ERP alterdata com todos os pedidos em aberto para cada

produto. Esses dados são colocados em uma planilha junto com o estoque atual (acabado mais

intermediário). Após isso, é feita uma estimativa de vendas e também é calculada a diferença

entre o estoque atual, os pedidos e os modelos que estão com saldo negativo. A quantidade a

ser produzida será de 15 dias de estoque mais pedidos atuais, este é um tempo médio para que

este produto consiga ser programado e atravessado na linha. Dada às restrições de cada

máquina e modelos é feito o cronograma.

A delegação de quem trabalhará em que máquina e qual será o turno de trabalho é feita pelo

gestor de cada setor, cabe a PCP apenas expor a necessidade da fábrica sendo a organização

do trabalho a cargo das responsáveis setoriais.

Projeto da capacidade produtiva

A LTDF fundição sempre investiu em compra de novos equipamentos. Orientada pelas

tendências europeias em métodos de fabricação, com o objetivo de reduzir custos,

aumentar a qualidade, e algumas vezes a capacidade. Alguns investimentos pontuais

traziam um desequilíbrio na produção, como por exemplo, a compra de um novo torno

CNC quando ainda se usa método de fundição por gravidade, expondo novos

gargalhos o que levava a diretoria a investir em aumento de capacidade para esses.

32

Este aumento não acompanhava a necessariamente do mercado. Muitas vezes a LTDF

mostrava uma estratégia de aumento de capacidade por antecipação ao mercado,

porém não era intencional.

Layout

A fábrica está instalada num terreno de aproximadamente 9000m², sendo 6500m² de

área construída. Basicamente, pode-se dividir o galpão em seis ambientes: Fundição,

usinagem, acabamento, pintura, estoque e setores administrativos.

1.1.14. IDENTIFICAÇÃO DO PRODUTO CLASSE A

1.1.15. Descrições das linhas de produção

Conforme já mencionado anteriormente, a LTDF Fundição segmenta o mercado em

duas marcas, Ferraro e Noova. O que divide também os modelos pelo tamanho dos

Aros. Ao analisar o processo de vários modelos, percebe-se que o fluxo de processos

dos produtos é muito semelhante. A diferenciação ocorre apenas no processo de

acabamento, onde se define se a roda será diamantada ou pintada (esta decisão faz

parte do PCP).Se a roda for diamantada o trabalho de rebarbação e preparação para

pintura é menor, logo temos uma redução dos tempos de processo nesta etapa, em

contrapartida, ganha-se mais uma operação, a diamantação. Foi possível notar que há

uma relação entre diâmetro da roda e o tempo de processo, com destaque para os

setores que tem maior trabalho humano, como acabamento e rebarbação. De forma

geral, quanto maior o aro maior o tempo de processo, entretanto existem outras

variáveis como complexidades dos modelos, desgastes nos moldes, número de janelas,

peso, entre outras. Por tal motivo, foi decidido não segmentar aro por aro, mas sim,

segmentar por Ferraro e Noova, pois além de contemplarem a divisão dos aros de

forma crescente, há uma tendência que os modelosNoovatêm maior complexidade, por

possuírem designer mais sofisticado. Portando os modelos foram segmentos em quatro

linhas de produtos:

1. Ferraro Diamantada;

33

2. Ferraro Pintada;

3. Noova diamantada;

4. Noova Pintada.

Calculo do Homem hora por Unidade:

Para o cálculo do homem*Hora/unidade para cada uma destas linhas, foram usados

dados de produção retirados dos apontamentos dos operadores. Nestes possuíam a

quantidade de roda produzida no dia/turno, nome do operador e modelo trabalhado.

Com isso, pegamos um modelo de cada e montamos as seguintes tabelas:

Linha de Produtos: Ferraro DiamantadaModelo analisado: F75 13"

Setores:Qtd. 

Homens usados

Qtd prod.

horas trab. Unds./ hora

H.h/und.

Fundição 1 188 16 11,75 0,09Usinagem 1 161 8 20,1 0,05Acabamento 2 100 8 12,5 0,16Pintura 3 196 8 24,5 0,12Diamante 1 101 8 12,6 0,08Total 0,50

Tabela 2: linha de produto FERRARO Diamantada

Linha de Produtos: Ferraro PintadaModelo analisado: F131 15"

Setores:Qtd. 

Homens usados

Qtd prod. horas trab.

Unds./ hora H.h/und.

Fundição 1 152 16 9,5 0,11Usinagem 1 90 8 11,3 0,09Acabamento 2 90 8 11,25 0,18Pintura 3 90 8 11,25 0,27Diamante 1 0 8 0 #DIV/0!Total 0,64

Tabela 3: Linha de Produto FERRARO Pintada

Linha de Produtos: Noova Diamantada

34

Modelo analisado: NV12 20"

Setores:Qtd. 

Homens usados

Qtd prod. horas trab.

Unds./ hora H.h/und.

Fundição 2 83 8 10,375 0,19Usinagem 1 80 8 10,0 0,10Acabamento 2 57 8 7,125 0,28Pintura 3 57 8 7,125 0,42Diamante 1 50 8 6,25 0,16Total 1,15

Tabela 4: Linha de Produto Noova Diamantada

Linha de Produtos: Noova PintadaModelo analisado: NV 4 17"

Setores:Qtd. 

Homens usados

Qtd prod. horas trab.

Unds./ hora H.h/und.

Fundição 2 80 8 10 0,20Usinagem 1 80 8 10 0,10Acabamento 2 80 8 10 0,20Pintura 3 104 8 13 0,23Diamante 1 0 8 0 #DIV/0!total 0,73

Tabela 5: Linha de Produto Noova Pintada

1.1.16. Escolha do produto Classe A

O princípio básico da classificação ABC é a regra de Pareto, muito conhecida como

regra 80 – 20. No final do século XIX, este italiano, desenvolveu um estudo para

verificar o comportamento da distribuição de renda da população. O resultado foi a

constatação de que a riqueza estava concentrada em uma pequena parcela da

população, mais exatamente na proporção de 80% da riqueza sendo acumulada por

20% da população. Após a 2ª Guerra Mundial, F. Dixie, engenheiro da GE, aplicou o

princípio de Pareto sobre os itens existentes no estoque da empresa. O resultado da

35

pesquisa não foi surpreendente: 8% dos itens em estoque representavam

aproximadamente 75% do valor do estoque no período estudado. E, 67% dos itens,

apenas 5% do valor, o que comprovou o princípio de forte concentração polarizada, que

pode ser entendido como a essência do princípio de Pareto. Dixie criou então uma

escala classificatória A, B e C.

Para a escolha do produto classe A, usaremos este mesmo princípio. Depois de

calculado o homem* hora/ unidade, este foi multiplicado pela produção total desta linha

num ciclo de produção definido para LTDF como de 3 meses, tempo suficiente para a

produção de todos os modelos em linha. Será encontrado o total de homem-hora

empregado em cada linha num ciclo, e será calculada a representatividade dele em

meio ao montante. A linha com maior percentual deverá ser escolhida.

Linhas de produto H.h/und Vol. Prod( 3 meses) H.H Total %Ferraro diamantada 0,5 3486 1743 39%Ferraro Pintada 0,64 2501 1600,6 36%Noova diamantada 1,15 676 777,4 17%Noova Pintada 0,73 530 386,9 9%

Home hora total usado 4507,9 Tabela 6: Cálculo homem x hora por unidade de produto

Analisando puramente a tabela deveríamos escolher a Linha Ferraro diamantada, pois

tem a maior concentração de homem*hora.Entretanto esses dados tem uma taxa de

incerteza superior à ± 5%, então tanto a Ferraro diamantada quanto a Ferraro pintada

poderá ser escolhida.

Ao conversar com os operadores e líder do setor de acabamento, foi unanime o relato

da dificuldade na preparação das rodas pintadas. Levando em consideração que a roda

diamantada tem uma operação a mais em relação a pintada. Também é notório que as

operações das rodas pintadas tendem a ser mais demoradas e provavelmente haverá

maior chance de melhoria no método de trabalho.Portanto o grupo escolheu a Linha

Ferraro diamantada como Produto Classe A.

36

1.1.17. INVESTIGAÇÃO DO PROCESSO DE FABRICAÇÃO DO PRODUTO

No capítulo anterior conhecemos o produto classe “A” e, neste iremos mostrar as análises do

processo produtivo. Usaremos técnicas como, fluxograma, mapofluxograma mostrando por uma

forma visual e descritivo do seu processo, o macro fluxograma, e também faremos o cálculo de

capacidade do processo produtivo para identificarmos o gargalo, com um objetivo de aumentar

a produtividade. Serão propostas melhorias no fluxograma e mapofluxograma com um objetivo

de redução no tempo total da produção.

1.1.18. Fluxograma

O fluxograma representa o fluxo de um determinado processo ou fluxo de trabalho em que

possui diversos níveis de complexidade, é um instrumento de análise do processo produtivo e

cada detalhe do fluxograma é direcionado de acordo com os objetivos aos quais queremos

chegar. Esta ferramenta é de extrema importância para a compreensão dos processos

desenvolvidos em cada etapa/área de trabalho que é determinado após a simplificação e

racionalização do trabalho. Além disso, facilita a compreensão e padronização do processo

produtivo. Com ele conseguimos observar a transição das informações, de documentos, o

transporte e as operações que estão inclusas no processo. Um fluxograma é uma

representação gráfica do processo produtivo, a partir de uma linguagem lógico-analítica e deve

conter sempre o início de uma atividade e o fim e da mesma, as distâncias entre uma atividade

e outra e o tempo para conclusão de cada etapa.

Um fluxograma bem elaborado tem o potencial a orientar uma reflexão crítica sobre o processo,

reduzir tempos e ações desnecessárias e é uma referência comum para realizar um debate de

melhoria de método de trabalho humano.

Segue abaixo a simbologia usada no fluxograma para o processo produtivo analisado

do produto classe A.

37

Figura 13: Simbologia

A simbologia descrita acima será utilizada no fluxograma das atividades para o

processo produtivo do produto classe A da Ferraro. Também serão usadas

combinações entre os símbolos, o que significa que as tarefas são realizadas

simultaneamente. Segue abaixo fluxograma atual:

38

39

40

Figura 14: Fluxograma

1.1.19. Descrição do Processo Produtivo

Para entender melhor o fluxograma com suas devidas etapas, é preciso descrever cada

operação e sua função no processo produtivo.

O processo inicia-se na fundição onde a matéria prima principal (lingotes de alumínio)

são inseridos no forno junto a matérias de retorno do processo, Tais como: rodas

41

refugo, cavaco (sobra de material proveniente do processo de usinagem) e canais de

alimentação (proveniente do processo de fundição) formando uma Liga Alumínio-Silício.

Após fundir o alumínio, ele é vazado para um recipiente onde é transportado para o

equipamento de baixa pressão. Está maquina possui um forno para manutenção do

alumínio em sua base, neste é depositado o alumínio em sua forma liquida que será

injetado no molde por processo de baixa pressão. Após esta etapa é identificado o lote

na roda e em seguida é levada para ser resfriada na água. Posteriormentesão

removidos os canais de alimentação e é feito um estoque das rodas fundidas.

Após esta etapa, todas as rodas são levadas para o raio X, onde as mesmas são

inspecionadas afim de encontrar defeitos internos e evitar que se propagem para o

próximo setor e torne o refugo ainda mais caro. Caso a máquina detecte que o material

não está de acordo com os padrões de qualidade do Inmetro, a roda é descartada

como refugo, caso seja aprovada, elas seguirão para usinagem. Porém, este processo

de inspeção de qualidade atualmente não está sendo realizado e as rodas são

direcionadas direto para a usinagem.

O processo de usinagem compreende todo processo mecânico onde a peça é a matéria

prima de um processo de remoção de material. Em seguida segue para a

estanqueidade, onde há a inspeção de possíveis vazamento na roda. Em paralelo, pelo

mesmo operador é feito a furação dos eixos e do furo de válvula em um torno CNC.

Assim que a roda é furada, elas são estocadas em um pallet e conforme vão

completando os pallets, eles são seguidos para rebarbação.

Na etapa de rebarbação, são retirados todos os excessos de alumínio encontrados nas

rodas. Rebarbas estas que não são tiradas na usinagem.

Acabamento, nesta etapa é feito o processo de preparação para a pintura onde a roda

é lixada e os defeitos são corrigidos.

Após o acabamento as rodas ficam estocadas em pallet aguardando para sem lavadas,

depois o operador da pintura as leva para a máquina de lavar, onde a deixa e segue

para realizar outas tarefas. Após lavadas, as rodas são postas em estufa para secar.

Depois de secas, entram na linha de pintura, onde será feita a pintura pó. Na sequência

as rodas ficam em espera para curar e esfriar.

42

1.1.20. Mapofluxograma do Processo

O fluxograma visto no tópico anterior serve para analisar o sistema produtivo, onde

identificamos oportunidades de melhoria e eficiência do processo. O mapofluxograma é

usado para analisar e destacar os principais tipos de atividades realizadas nas etapas

ou locais que foram destacados como os itens principais. Uma das vantagens deste

modelo é a possibilidade de visualização das atividades atreladas ao layout,

favorecendo as atividades de transporte de matérias-primas/produtos semiacabados ou

acabados. Além de permitir uma melhor visualização das atividades que estão sendo

realizadas, as que são desnecessárias, as que agrupam e combinam processos, as que

possuem movimentos longos e repetitivos, das mudanças de direção, fluxo, cruzamento

de atividades e localização das áreas de estoque em relação as áreas de trabalho e

expedição. Estes podem ter suas rotas definidas no mapa, permitindo uma análise para

a melhoria do layout.

A representação descrita em seguida, denomina-se mapofluxograma e, tem um objetivo

de tornar uma visão mais espacial do processo produtivo, destacando os pontos

críticos. Como por exemplo, deslocamentos que possuem grandes distâncias. Nos

permitindo propor melhorias no deslocamento. Com isso desenhamos linhas na planta,

mostrando a direção do movimento. Desta forma, os símbolos do gráfico do fluxo do

processo são inseridos nas linhas indicando o que está sendo executado.

O mapeamento de processos no modelo mapofluxograma é utilizado quando há

interesse na análise e destacar os tipos de atividades realizadas nos centros de

trabalho por onde os itens passam. Desta forma, o mapofluxograma ganha importância

quando o deslocamento torna-se parte do processo.

Os símbolos que usamos no mapofluxgrama são semelhantes aos do fluxograma,

conforme mostramos na Figura 14. O mapofluxograma será representado em algumas

partes demonstradas em seguida:

43

Figura 15: Empresa e fábrica

Figura 16: Etapa de Fundição

44

Figura 17: Etapa Usinagem, Acabamento e pintura

1.1.21. Definição dos postos de trabalho

O posto de trabalho pode ser definido através de um local onde o trabalhador realiza

suas atividades, onde é encontrado o sistema de produção.

O posto de trabalho escolhido inclui o trabalho do homem, o local de trabalho,

máquinas, ferramentas, mobília, equipamentos, EPIs e o sistema de produção. Alguns

dados são coletados na análise e determinação do posto de trabalho e são destacados

as atividades e os processos do trabalho; as responsabilidades; as ações físicas; a

comunicação; conhecimentos necessários e normas.

A análise e determinação do posto de trabalho faz parte da parte administrativa, após

determinado o posto responsabilidades são impostas nas atividades.

Feita esta análise, a empresa consegue traçar qual é o perfil do trabalhador para

ocupar o posto x, por exemplo, de acordo com a sua competência, qualidades,

experiências e capacidade. Com isso a área administrativa e Recurso Humanos

consegue determinar os melhores salários e cargos para cada posto da produção.

45

A seguir mostraremos o fluxograma para o produto classe A escolhido, onde será

mostrado o fluxograma das atividades e com as divisões dos postos de trabalho.

Posto 1 Fundição (Forno)

Posto 2 Fundição (baixa pressão)

Posto 3 Usinagem

Posto 4 Estanqueidade e Furação

Posto 5 Rebarba

Posto 6 Acabamento

Posto 7 Pintura

Posto 8 Embalagem

Início

Fim

Figura 18: Fluxograma por postos

1.1.22. Avaliação do Processo Produtivo

46

Conforme utilizamos as ferramentas gráficas acima, sejam elas fluxograma e

mapofluxograma, conseguimos analisar e avaliar o processo produtivo da linha de

produção do produto classe A da Ferraro. Identificamos alguns pontos críticos.

Neste tópico iremos analisar os problemas encontrados na etapa anterior e propor

melhorias para o processo produtivos, fazendo com que a distância percorrida pelos

materiais de uma etapa de processo para outra seja a mais curta, havendo também

uma redução dos estoques intermediários, eliminar ou diminuir as tarefas repetidas e o

tempo de espera e realizar tarefas paralelas, em caso viável.

1.1.23. Feita essa análise colocaremos os quatro mantras da produção,

sejam eles:

1. A taxa de produção de um sistema é igual à taxa de produção de seu gargalo.

2. O aumento da capacidade de um sistema é igual ao aumento da capacidade

do gargalo.

3. Uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida para sempre.

4. Uma hora ganha fora do gargalo é apenas uma ilusão.

De acordo com os quatro mantras, as análises que iremos realizar serão através das

restrições de maneira a identifica-las e aplicaremos o método de melhoria de processo

com o objetivo da diminuição ou eliminação do gargalo.

1.1.24. Pontos Críticos

De acordo com as análises anteriores, conseguimos detectar os pontos críticos no processo produtivo da Ferraro. Segue abaixo as observações realizadas no processo de fabricação do produto classe A:

O posto de trabalho 3-usinagem e o posto de trabalho 4-estanqueidade tem as máquinas alocadas de uma maneira adequada para se trabalhar em célula, e os funcionários destes postos ficam ociosos durante o tempo de transformação do

47

produto, no caso do operador do posto 4 ele poderia criar um estoque de rodas estaqueadas se recebe rodas a uma taxa superior.

O posto de trabalho 6-acabamento é composto por 1 operador que trabalha muito abaixo de sua capacidade real em que o ritmo de sua produção é ditado pela produção do posto anterior (rebarbação), fazendo com que o funcionário se ausente do seu setor

A capacidade produtiva da pintura é superior aos demais setores e a capacidade produtiva nominal da linha de pintura é de 600 rodas por dia, um número o qual nunca se chegou próximo por não ter demanda e nem estoque intermediário para testar essa capacidade, além disso esse posto está trabalhando com a produção contra pedido, deixando de ser em série, por isso os lotes de produção são desfeitos.

O posto de trabalho 7- No momento em que a roda finaliza o processo da pintura, a mesma segue para o setor de embalagem através de um carrinho. Porém ao seguir para embalagem, existe um caminho que passa no meio do processo da pintura. O funcionário costuma-se abaixar para não interferir no processo levando as rodas finalizadas para o setor de embalagem. O que pode ocasionar danos nas próprias rodas, e também acidente de trabalho.

1.1.25. Proposição de Melhorias

Dados os pontos críticos acima, sugerimos duas melhorias no processo produtivo.1- Usinagem, estanqueidade E furação trabalhando em célula, tornando-se apenas um posto de trabalho. Utilizando apenas um operador, assim o segundo operador pode ser realocado em uma outra operação.

2- Rebarbação e acabamento se unindo e formando um único posto de trabalho, os operadores desses postos integraram as atividades do outro, formando duas linhas de produção em paralelo, ou seja, soma-se seus tempos de ciclo e entrega-se 2 produtos por ciclo.

48

Novo fluxograma proposto:

49

50

51

Figura 19: Fluxograma proposto

Posto 1: Fundição (Forno)

Posto 2: Fundição (Baixa Pressão)

Posto 3: Usinagem

Posto 4: Rebarba

Posto 5: Pintura

Posto 6: Embalagem

Início

1

2

3

4

5

6

Fim

Figura 20: Fluxograma proposto por postos

52

Novos mapofluxograma propostos:

Figura 21: Mapofluxo proposto Empresa e Fábrica

53

Figura 22: Etapa de fundição

Figura 23: Etapa Usinagem, acabamento e pintura

No novo mapofluxograma existe uma alteração no posto da pintura, em que no antigo o

transporte das rodas se cruza com o processo da pintura. No atual foi feita uma

alteração para que esse processo não ocorra, fazendo com que a etapa final da pintura

54

siga com a roda posta no objeto de transporte levando para o setor de embalagem.

Com esse novo layout a produção fica mais dinâmica, com menos chances de que

ocorra um acidente, assim como evitando danos nas peças.

1.1.26. Avaliação da capacidade produtiva

A capacidade produtiva é a quantidade máxima de produtos e serviços que podem ser

produzidos em uma unidade produtiva e intervalo de tempo. O gargalo é o posto que

possui a menor capacidade efetiva comparado com os outros postos da linha de

produção, o que limita a capacidade produtiva.

De acordo com o nosso objetivo de trabalho que é aumentar a capacidade produtiva,

avaliaremos os postos de trabalho para a produção do nosso produto classe A para

identificarmos o gargalo do nosso sistema.

Como a linha de produção é feita de acordo com o posto de menor capacidade, a

identificação do posto do gargalo é muito importante para a produção da empresa, pois

passará a produzir mais e de uma forma mais econômica e rápida. Este fator impactará

no aumento de volume produzido, o que resulta pode resultar em um aumento de

vendas e de captação de novos clientes por terem mais produtos à venda.

55

Figura 24: Layout da Fábrica – Posto de Trabalho proposto

1.1.27. Medição de Capacidade dos postos

Para medirmos a capacidade de cada posto é necessário verificar qual é o ciclo de

cada um, medir seus tempos de ciclo, verificar quantas unidades são produzidas por

ciclo e calcular a taxa máxima de produção utilizando a seguinte formula.

Esse setup nada mais é do que a programação das máquinas para os pedidos, de

acordo com as informações que precisam ser impressas, cores, tamanhos das caixas e

locais de corte. Nos casos onde o setup não existe, como na colagem por exemplo, a

capacidade é encontrada dividindo-se o volume pelo tempo de ciclo. Mas, como todos

os pedidos precisam de setup nesses postos (riscadoras e impressoras), e o tamanho

dos lotes são variáveis, a capacidade máxima dos postos de trabalho é uma função do

tamanho do lote. Segue a demonstração desta relação:

56

Taxa=Unidadede tempoT Ciclo❑

x volume∏ . por ciclo

Utilizando o tempo de ciclo em minutos, e buscando uma taxa de produção por hora a

formula fica:

Taxa(undh

)= 60T Ciclo(min)❑

x volume∏ . por ciclo

Caso o tempo de setup e seja relevante, devemos verificar se existe uma frequência

para este setup, se sim, devemos incorpora-lo aos tempos de ciclo, para isto é

necessário utilizar uma unidade de tempo grande o suficiente que possibilite enxergar

esta periodicidade e calcular a taxa para esta unidade.

No caso do posto de trabalho usinagem e do posto furação e estanqueidade, a cada

troca de modelo se faz setup, parando a produção por este tempo. É feito em média,

uma troca de modelo por dia, ou seja, um setup. Este setup tem um tempo médio de 40

minutos. Utilizando como exemplo o posto de furação e estanqueidade o tempo de ciclo

medido anteriormente era de 2,6 minutos, que gerava uma taxa de 22,9 peças por hora,

com um turno de 8,8 horas tínhamos uma taxa de produção diária de 202 peças.

Como o setup é relevante alteramos o ciclo para 1 dia, com uma taxa horária de 22,9

produzindo durante 8,1 horas obtemos 186 peças, as 0,7 horas restantes são

dedicadas ao setup. Com isso temos uma taxa horária corrigida para 21 peças, o que

não ocorre fisicamente, mais é uma modelagem matemática válida. A forma correta de

se expressar a capacidade produtiva para este setor é utilizando a taxa diária de 186

peças/ dia. Analogamente o mesmo cálculo é feito para o posto de trabalho usinagem,

veja abaixo a capacidade dos postos de trabalho.

Posto N. OP Horas de trabalho (h)

Taxa de produção por hora

Tempo de Setup (min)

Tempo de Ciclo (min)

Und por ciclo

Capacidade produtiva: Taxa de produção 

diária 

Posto 1 Fundição - Forno 1 16 138 - 60 13,4 2200

57

Posto 2 Fundição - Baixa Pressão 1 21,6 14 - 4,4 1 292Posto 3 Usinagem 2 8,8 22 40 2,5 1 197Posto 4 Estanqueidade e furação 1 8,8 21 40 2,6 1 186Posto 5 Rebarbação 1 8,8 15 - 4,2 1 128Posto 6 Acabamento 1 8,8 19 - 3,2 1 168Posto 7 Pintura 3 8,8 600* - - - 600Posto 8 Embalagem 1 8,8 24 - 90 40 208

Tabela 7: Capacidade produtiva atual

* A pintura não está produzindo em série, neste setor os lotes são quebrados e os modelos são

pintados contra pedidos, ou seja, evita se ao máximo a estocagem de produtos acabados, prefere-se

manter um estoque de produtos intermediários antes da pintura. Essa decisão tem a ver com o

problema financeiro que a empresa passa, onde tem-se baixo capital de giro, ao pintar um produto há

uma diferenciação no modelo, se houver erro na programação da pintura ou se estimativa de

demanda não se cumprir, criamos estoque, e teremos o capital de giro empregado a um produto que

demorará um tempo maior para gerar faturamento ou talvez não gere, neste tempo perde-se capital à

taxa de juros que este capital foi emprestado. Analogamente a mudança da planta tipo V na planta

Tipo Y, onde posterga-se a decisão da transformação para o ponto onde se tem maior certeza da

demanda, A ferraro atrasa a decisão de transformação mas considera que o cliente aceita esperar o

produto ser pintado e embalado. Por tal motivo, não foi possível medir sua real capacidade e

utilizamos a capacidade nominal da linha.

Novas capacidade com as alterações dos postos de trabalho

Com as proposições de melhorias, unindo a rebarbação com o acabamento

aumentamos a capacidade de produção, sendo agora um posto só, não teremos mais a

ociosidade do operador do posto acabamento, pois este operador não trabalhará mais

no ritmo da rebarbação. Aumentamos o tempo de ciclo para 7,3 minutos, porém o setor

agora entrega 2 produtos a cada ciclo.

Quanto a melhoria da usinagem, não nos deu um retorno em aumento de capacidade,

reduzimos um operador que pode vir a cumprir outras etapas do processo. A tabela

abaixo exibe as taxas de produção, número de operadores, tempos de setup e de ciclo,

e as capacidades produtivas de cada posto.

58

Posto N. OP Horas de trabalho (h)

Taxa de produção por hora

Tempo de Setup (min)

Tempo de Ciclo (min)

Und por ciclo

Capacidade produtiva: Taxa de produção 

diária 

Posto 1 Fundição - Forno 1 16 137,5 - 60,0 1 2200Posto 2 Fundição - Baixa Pressão 1 21,6 13,5 - 4,4 1 292Posto 3 Centro de Usinagem 1 8,8 21,1 40 2,6 1 186Posto 4 Rebarbação e Acabamento 2 8,8 16,4 - 7,3 2 144Posto 5 Pintura 3 8,8 600* - - 1 600Posto 6 Embalagem 1 8,8 23,6 - 90,0 1 208

Tabela 8: Capacidade produtiva proposta

1.1.28. Identificação do posto gargalo

O posto gargalo, é o posto com menor capacidade produtiva, é posto que dita a

capacidade produtiva da linha, é neste que devemos focar nossos esforços de

melhoria, aumentado sua produtividade, e utiliza-la para aumento da capacidade

produtiva da linha. Segue o gráfico abaixo com a capacidade produtiva de cada posto

na configuração atual.

Posto 1 Posto 2 Posto 3 Posto 4 Posto 5 Posto 6 Posto 7 Posto 8

2200 292 197 186 128 168 600 208

Capacidade Produtiva dos Postos - Cenário AtualPeças/dia

59

Gráfico 1: Capacidade produtiva atual

De acordo com o gráfico acima, chegamos à conclusão que o posto 5 (rebarbação) é o

gargalo desta linha. Está linha tem uma capacidade de produção de 128 peças por dia.

sabido que a capacidade da linha é igual a capacidade do seu gargalo.

Identificação do gargalo com as melhorias propostas

Dada as alterações nos postos de trabalhos e como consequência alterações nas

capacidades produtivas, segue o gráfico com as capacidades produtivas de cada posto:

Gráfico 2: Capacidade produtiva proposta

De acordo com o gráfico acima, chegamos à conclusão que o posto 4 (rebarbação e

Acabamento) é o gargalo desta linha. Está linha tem uma capacidade de produção de

144 peças por dia, sabido que a capacidade da linha é igual a capacidade do seu

gargalo.

60

Posto 1 Posto 2 Posto 3 Posto 4 Posto 5 Posto 6

2200 292 186 144 600 208

Capacidade Produtiva - Novos PostosPeças/dia

1.1.29. ANÁLISE DO POSTO GARGALO

O posto gargalo analisado na produção das rodas Ferraro diamantadas foi o de rebarba

e acabamento. O nosso objetivo a partir da descoberta do gargalo é realizar um projeto

de melhoria para aumentar a capacidade produtiva. Com estas análises utilizaremos a

ideia de que o aumento da capacidade produtiva de um sistema pressupõe um

aumento de capacidade do seu gargalo, sendo a taxa de produção do sistema como a

taxa de produção do seu gargalo.

Portanto será feito um detalhamento do posto gargalo e, após isto utilizaremos os

instrumentos como gráfico das atividades, gráfico das mãos e o princípio de economia

de movimentos.

Em seguida será realizada uma lista com os pontos críticos que facilitará na análise do

posto gargalo onde estes serão destacados de forma decrescente. Ou seja, os itens

analisados que possuem maior impacto na capacidade produtiva para os itens que

possuem pouco impacto. Desta forma, os estudos que serão feitos a partir de agora

terão como base o posto gargalo e -os pontos críticos identificados servirão como base

para o desenvolvimento de um projeto para aumentar a capacidade.

1.1.30. Descrição do posto gargalo

No processo de produção existem os gargalos que, são todos os pontos destacados

dentro de um sistema que limitam a capacidade final de uma produção. Deste modo

devemos analisar a quantidade de produtos disponibilizados ao cliente em um

determinado intervalo de tempo. A análise do posto gargalo foi feita em dois horizontes.

O primeiro sendo rodas irregulares, ou seja, as que chegam na etapa rebarba em um

estado inferior ao desejável tornando mais trabalhoso a execução da atividade.

61

Enquanto a outra análise foi feita através de rodas que necessitam ser rebarbadas,

porém possuem poucas imperfeições e se enquadram dentro dos padrões normais.

Desta forma, serão descriminados os perfis dos trabalhadores do posto gargalo. Ou

seja, quantos trabalhadores fazem parte, suas idades, nível de escolaridade, as

operações realizadas neste posto, o ambiente em que são inseridos. Lembrando que

isto está de acordo com o objetivo de aumentar sua produtividade.

Ferramentas:

São seis ferramentas utilizadas ao total, a lixadeira, lixadeira cinta, lima bastarda e

chata, talhadeira, broca em T e micro retifica.

1) A Lixadeira tem a função de lixar a roda, afim de deixar todo o equipamento com

uma superfície uniforme, fazendo com que a pintura seja absorvida e fixada ao

material. Esta ferramenta é utilizada na etapa de rebarbação.

2) A Lixadeira cinta também é usada na rebarbação com o objetivo de uniformizar a

superfície da roda, porém nas partes menores e interiores da roda.

3) A lima bastarda e chata são usadas na etapa da rebarba afim de retirar o

excesso de material nas janelas.

62

4) A talhadeira também é usada para retirar as rebarbas, porém é usada para

retirar o excesso do material mais espeço que ficam na parte interior da roda.

5) A Broca em T tem função principal de furar o material. O funcionário da Ferraro

utiliza no furo de fixação.

6) A Micro retifica é utilizada na etapa de acabamento. Suas funções são de furar,

fresar e lixar.

63

Turno de Trabalho:

A jornada de trabalho na fábrica é de 44 horas semanais, das 06h00min às 15h48min

de segunda a sexta, possuindo uma hora de almoço/descanso, que se dá em um amplo

refeitório localizado na parte da frente da fábrica. Os trabalhos são realizados em um

único turno.

Treinamento e Rotatividade:

Todos os funcionários recém-contratados passam por um período de experiência de 1

semana na embalagem, para conhecer a linha de produtos oferecidos pela empresa.

Perfil dos Trabalhadores:

  Operador 1 Operador 2

Gênero Masculino Masculino

Idade (anos) 70 40

Tempo de casa (anos) 20 7

ReclamaçõesDores nas pernas, lombar, no

punho, ombro e cervical Dores nas pernas, cervical,

lombar e pescoçoTabela XX: Perfil dos trabalhadores

Remuneração:

Atualmente não existe nenhum sistema de bônus, prêmios por meta, ou algo do tipo.

Havia um prêmio de R$100,00 para todos os funcionários da manufatura caso

alcançassem a meta, mas essa pratica não tem sido mantida.  O sistema de

64

remuneração é o CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas). Porém a empresa

disponibiliza alguns benefícios a todos colaboradores:

Vale alimentação no valor de R$60,00 (caso não tenha mais de 3 atrasos no mês)

Seguro de vida;

Plano odontológico;

Área de descanso;

Vestiário;

Higiene e Segurança no Trabalho (HST) e Ergonomia:

A higiene e segurança no trabalho é importante para a empresa, pois previne com que

os empregados desenvolvam doenças, eliminando ou reduzindo os riscos profissionais.

A segurança do trabalho tem o objetivo de combater os acidentes de trabalho,

eliminando as condições inseguras do ambiente educando os trabalhadores a utilizarem

equipamentos e serem prudentes quanto as suas ações dentro da fábrica, evitando

acidentes.

A ergonomia permite a adaptação das condições de trabalho as características

psicofisiológicas dos trabalhadores, com o objetivo de proporcionar um maior conforto e

segurança para o trabalhador.

A condição de trabalho do posto gargalo inclui aspectos relacionados ao transporte das

rodas até o ponto da rebarba, aonde o operador precisa se deslocar para o palete

(onde ficam estocadas as rodas após a etapa de usinagem) e retira duas unidades de

rodas para trabalhar em cima das mesmas. Ao executar esta etapa, o operador carrega

as rodas com suas mãos forçando sua coluna. Após esta etapa ele realiza toda

atividade da rebarba em pé, sem ter um apoio para os pés e um assento para poder

descansar. Neste momento, não é utilizado máscaras para prevenir o cheiro de óleo

que vem da usinagem como também, tampão de ouvido para isolar o ruído da fábrica.

A mão que é utilizada para segurar as máquinas não possui luva, ficando desprotegida

podendo ter altos danos em caso de acidentes. A posição do corpo ao realizar a

65

atividade fica inclinada para frente causando dores na lombar e cervical. Ao manusear a

ferramenta broca em T, o operador faz movimentos de rotação repetitivos prejudicando

os ombros e punho.

Na etapa de acabamento o operador também fica posicionado e realiza a operação em

pé, sem nenhum apoio para os pés e assento para descanso. Causando dores nas

pernas, lombar, cervical e pescoço. A luva utilizada não se encontra em perfeito estado,

podendo causar grandes danos caso aconteça algum acidente.

Planejamento e Controle da Produção:

A ordem de produção é emitida diariamente ao chão de fábrica. Segundo o dono da

fábrica a determinação da capacidade de produção está diretamente ligada ao

departamento comercial, responsável pelas vendas. A fábrica possui um grande

número de clientes que são sazonais e um pequeno grupo de clientes fixos

responsáveis pela maior parte da produção e faturamento da empresa, se alinhando ao

princípio de Pareto.

Outro ponto que impacta diretamente no planejamento da produção é a disponibilidade

de matéria-prima que nem sempre se encontra disponível no momento necessário.

Como já foi abordada anteriormente, a matéria-prima destinada as fábricas de

embalagens é na realidade a “sobra” do papelão que não foi utilizado pelas grandes

indústrias ou pelas próprias fábricas de papelão, ou seja, a matéria-prima obtida não é

produzida necessariamente para a fábrica de embalagens o que leva a imprecisão no

recebimento de insumos afetando o tempo de produção e no tempo de entrega do

pedido.

A fábrica possui uma gerente de produção responsável por coordenar o que será

produzido, ou não, em determinado momento, de acordo com as necessidades da área

comercial, bem como resolver problemas de parada de linha. Existem duas linhas de

produção: uma a esquerda e outra a direita da planta, contando com basicamente os

mesmos tipos de operações, mas com máquinas de portes diferentes. Os caminhões

66

descarregam a matéria-prima nos fundos da fábrica onde ela é estocada, e aguarda

ordem de produção. Depois da confecção das caixas, os produtos são paletizados,

alguns envolvidos em filme plástico, e então aguardam expedição sendo transportados

ao cliente final por caminhões próprios da empresa. Existe o desejo, por parte da

empresa, de terceirizar a expedição para trabalhar com custos variáveis que são mais

interessantes financeiramente, segundo o dono da empresa.

Qualidade:

[CONFERIR] Na Ferraro existe uma máquina Raio X que serve para o controle de

qualidade do material. Esta máquina detecta toda imperfeição do material antes que o

mesmo chegue na sua etapa final. Atualmente não está em uso, pois para que o

material passe por ela o mesmo demora um tempo e só é possível que passe apenas

uma máquina. Com isso algumas rodas chegam no processo final e são descartadas

por não possuírem uma qualidade exigida.

1.1.31. Gráfico das atividades

O gráfico das atividades expressa a divisão de série das operações em função do

tempo. Este gráfico serve de complemento, para a análise, junto com os gráficos feitos

anteriormente, como o fluxo do processo e mapofluxograma.

Este gráfico mostra a relação das atividades do posto gargalo junto com o tempo,

sendo necessário para verificação do aspecto dos movimentos e tempos e

implementação da engenharia de métodos. Esta análise será feita com um propósito de

avaliar a condição de eliminar os tempos de espera, afim de aumentar a capacidade

produtiva.

Portanto registramos todos os tempos das atividades realizadas pelo operador no posto

gargalo. Estas informações foram obtidas através de observações e medições de

tempo, além da utilização de vídeos das atividades.

Segue abaixo o gráfico das atividades do posto gargalo rebarbação e acabamento para

o método de rebarbação normal e com alto grau de rebarba (devido à fundição ruim).

67

68

0

50

100

150

200

250

3212

158

4

57

2

Grafico de Atividades - Rebarbação Normal

colocar na esteira

Rebarba traseira

Gira a roda

Rebarbando com a lima

Troca de ferramenta

Tirando a rebarba com a talhadeira

Pegar uma roda

Solução:

Com a unificação dos postos de trabalho rebarbação e acabamento, além da redução

das atividades redundantes, conseguimos reduzir o tempo de ciclo por unidade,

conforme mostra a seguir, nossa proposta de gráfico de atividades para ambos os

métodos.

69

0

50

100

150

200

250

300

350

3

127

5207

87

4

39

5

41

Gráfico de Atividades - Rebarbação com alto grau de rebarba

Limar as janelas

Trocar ferramenta e rebarba a parte interna e virar a roda

Lixar parte interna

Trocar ferramenta e posição da roda

Retirar rebarba da janela

Trocar ferramenta

Rebarbando furo de fixação

Procurar ferramenta

lixar lateral da roda

Pegar as duas rodas

10

30

60

90

120

150

180

210

240

270

300

330

360

390

420

450

3212

135

354

57

2202

98

2281111

Gráfico de Atividades - Rebarbação e Acabamento -Normal

Lixar beiralInspeção visualAcabar interior da rodaTroca de ferramentaAcabar a janelaTroca de ferramentaRebarbando furo de fixação Troca de ferramentaRebarba traseiraGira a rodaAcabamento da janela (frente)Rebarbando com a limaTroca de ferramentaTirando a rebarba com a talhadeiraPegar Uma roda

70

10

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

3

127

207

87

112

98

228

392

41

352311

Gráfico de Atividades Rebarbação e Acabamento - Alto grau de rebarba

Inspeção visual Vira a rodaTroca de ferramenta Acabamento da janela

(frente)Limar as janelas Trocar ferramenta Lixar parte interna Acabar interior da rodaTrocar ferramenta e posição da roda

Acabar a janela

Trocar ferramenta Lixar beiralRetirar rebarba da janela Trocar ferramenta Rebarbando furo de fixação lixar lateral da roda Pegar uma roda

Quadro Resumo

Tabela: Quadro Resumo Antes -Gráfico de atividades

71

Método: Rebarbação Normal

Operador Rebarbação

Operador Acabamento

Tempo de espera (s) 0 54tempo de operação(s) 247 193Tempo de ciclo (s) 247 247Utlização Percentual 100% 78%

Quadro Resumo Antes Método 1

Taxa de produção por hora Tempo de ciclo(s) Qtd. Por ciclo Taxa de produção (und/hora)

Antes Método 1 247 1 14,6Antes Método 2 338 1 10,7

Depois Método 1 431 2 16,7Depois método 2 518 2 13,9

Tabela 11: Cálculo Quantidade produzida (por hora)

Conclusão:

Antes a atividade de rebarbação e acabamento era realizada por divisão de tarefas e

eram produzidas 14,6 rodas no método normal e 10,7 no método para alto grau de

rebarba. Na solução proposta, cada operador realizará a tarefa do começo ao fim, sem

divisão de tarefas, para reduzir o tempo de espera. No novo arranjo, serão produzidas

16,7 rodas por hora no método normal e 13,9 rodas por hora no método para alto grau

de rebarba, aumentando a produtividade em aproximadamente 15% e 30%

respectivamente. Será necessário que cada operador obtenha sua lixadeira, suas

retificas, talhadeiras e abrasivos, o que será detalhado na fixa de projeto.

72

1.1.32. Gráfico das mãos

O gráfico das mãos tem como objetivo o detalhamento das tarefas e também, o valor

definido no treinamento dos operados em executar a atividade. Com isso serve para a

identificação de como a tarefa é executada e se está sendo da forma correta, podendo

ser melhorada através da padronização dos movimentos balanceando a utilização das

mãos.

São usados dois símbolos na construção deste gráfico. O círculo pequeno que indica o

transporte e um círculo maior que significa ações, como por exemplo, agarrar,

posicionar, usar, de um modo geral atividades que modificarão o material.

Um exemplo do processo que estamos analisando, o círculo menor seria quando o

operador realiza a troca de ferramentas. O círculo maior seria quando o mesmo realiza

a atividade da rebarba com a lixadeira, por exemplo.

Os movimentos com a mão direita são descritos ao lado direito da folha, enquanto o

esquerdo ao lado esquerdo da folha.

Os estudos são realizados afim de aumentar a capacidade produtiva sem afetar as

condições de saúde do funcionário. Desta forma, o aumento da capacidade pode ser

conseguido com o objetivo de evitar doenças, acidentes e afastamento dos

trabalhadores, evitando assim a queda e o ritmo da produção.

A partir do desenho do homem Vitruviano de Leonardo Da Vinci, entendemos e

demonstramos mais facilmente o estudo realizado do trabalho das mãos, pois ao

observar a figura detectamos que o corpo humano pode realizar movimentos circulares

e o corpo é aerodinâmico.

73

Figura XX: Homem Vitruviano (Leonardo da Vinci)

74

Operador 1 – Método Atual – Etapa de Rebarbação

75

O operador inicia a etapa da rebarbação seguindo até o pallet, onde ele pega duas

rodas com as duas mãos e transporta até a mesa de trabalho. Após de pegar a roda

com a sua mão direita ele segura a máquina lixadeira para iniciar o processo da retirada

da rebarba e com a mão esquerda ele gira a roda enquanto utiliza a ferramenta. Em

seguida, deita a roda com a mão esquerda e com a direita pega a ferramenta que

utilizará para o furo das rodas. Mantém segurando e girando a roda com a mão

76

esquerda enquanto a mão direita está utilizando a chave nos furos de fixação. Feito

isto, deposita na mesa a ferramenta em que estava manuseando e inverte o lado da

roda para poder trabalhar na parte inferior da roda. Com a mão direita pega a

talhadeira, com a esquerda segura esta ferramenta, com a direita pega o martelo e com

as duas gira a roda para ficar na melhor posição possível para ser trabalhado. Após

esta etapa, o trabalhador segura a talhadeira com a mão esquerda, enquanto martela

com a mão direita. O processo da talhadeira é executado nove vezes. Após ter usado a

talhadeira com a sua mão esquerda ele segura a roda, para poder em seguida apoiar a

roda com a mão direita e inverte o lado da roda com a mão esquerda. Com a mão

direita o rebarbador passa a lixadeira nas janelas do material, em seguida inverte o lado

da roda novamente e paga a Lima e em seguida deposita na esteira que segue direto

para o operador 2 na etapa de acabamento.

Operador 2 – Método Atual – Etapa do Acabamento

O operador 2 inicia a atividade pegando a roda com as duas mãos e a posiciona na

mesa.

Com a mão direita ele utiliza a máquina para o acabamento enquanto sua mão

esquerda gira a roda e serve como apoio. Feito isto, ele deita a roda com as duas mãos

77

para analisar se é necessário um novo reparo. Caso seja, ele faz novamente a etapa

em que utiliza a máquina para o acabamento. Em seguida com a sua mão esquerda

posiciona a roda em pé, com o interior para o seu lado. Esta ação é feita para o reparo

na parte do interior. Após isto a roda está pronta para seguir para a pintura.

Folha de Verificação

I. Materiais

1.       Pode ser usado um material mais barato?

Não, pois o material utilizado para fabricação da roda é o alumínio. Quanto às

ferramentas é possível, porém seriam com baixa qualidade que precisariam ser

trocadas com mais frequência. Logo em um longo prazo não é vantajoso.

2.       O material apresenta uniformidade e encontra-se em condições adequadas?

Sim. O material precisa estar em perfeitas condições para ser comercializado.

3.       O peso, as dimensões e o acabamento do material são tais que resultem em

maior economia global?

Sim. O material é feito com alumínio derretido como também, utilizam rodas com

defeitos, sucatas de alumínio para fundir no forno. Havendo um reaproveitamento do

material.

4.       O material é utilizado de maneira integral?

Não. Durante o processo de fabricação há refugos.

5.      Algum uso pode ser dado aos refugos e às peças rejeitadas?

Sim. O refugo é reutilizado para uma nova roda. O mesmo é levado para o forno e o

processo de fabricação da roda é feito novamente.

6.       O estoque de material e de peças em processo pode ser reduzido?

Não. Pois a quantidade está relacionada com o pedido.

II. Manuseio de materiais

1.      Pode-se reduzir o número de vezes que o material é movimentado?

78

Sim. Na operação de rebarbação e acabamento da roda o operador troca de

ferramentas com muita frequência, além de girar com uma mão a roda e a outra

operar.

2.      Pode-se encurtar a distância percorrida?

Sim. As rodas ficam a uma distância não muito próxima do operador da rebarba

fazendo com que ele se desloque para buscar duas rodas por vez.

3.    Os pallets para movimentação dos materiais são adequadas? Suas condições de

limpeza são aceitáveis?

Sim. Estão em condições adequadas ao processo.

4.      Existe espera na entrega do material para o operador?

Sim, caso o material ainda esteja em outro processo de fabricação. Como por

exemplo, o operador do acabamento espera as rodas da rebarba. Seu tempo de

execução do trabalho é menor do que a rebarba.

5. Pode o operador ser aliviado do transporte de materiais pelo emprego de

transportadores?

Sim. Os funcionários direcionam os matérias através de paletes para os postos da

fábrica.

6.       Pode-se reduzir ou eliminar os transportes desnecessários?

Sim, Podemos reduzir o transporte mudando o fluxo do processo de fabricação.

7.  Será possível a eliminação da necessidade de movimentação de materiais através

de um rearranjo dos locais de trabalho ou através de combinações de operações?

Sim, seria possível com a combinação de operações. Neste caso, a junção das

atividades de rebarba com a de acabamento.

III. Ferramentas, dispositivos e gabaritos.

1.       As ferramentas empregadas são as mais adequadas para este tipo de trabalho?

Não.

2.       Estão as ferramentas em boas condições?

Sim.

3.       Possuem as ferramentas de usinagem ângulos de corte corretos e são afiadas em

uma ferramenta centralizada?

79

Não se aplica.

4.       Podem ser introduzidos novas ferramentas ou dispositivos de tal forma que possa

ser usado um operador menos qualificado na execução da tarefa?

Sim.

5.       No uso de ferramentas e dispositivos, ambos as mãos são empregadas em

trabalhos produtivos?

Sim, na maioria dos casos.

6.       Podem-se usar alimentadores automáticos, ejetores, morsas, etc.?

Não.

7.       Pode-se simplificar o projeto do produto?

Sim

IV. Maquina

1. Preparação

 i.      A máquina deve ser preparada pelo próprio operador?

Não se aplica.

 ii.      Pode-se reduzir o número de preparações empregando-se lotes econômicos?

Não se aplica.

 iii.      Existe espera para obtenção de desenhos, ferramentas e calibres?

Não se aplica.

 iv.      Há espera para se inspecionarem as primeiras peças produzidas?

Não se aplica.

2. Operação

 i.      Pode-se eliminar a operação?

Não. A rebarba e acabamento são operações do processo de fabricação da roda.

ii.      Pode-se combinar operações?

Sim.

iii.      Pode-se aumentar a velocidade de corte?

80

Sim.

iv.      Pode-se empregar alimentação automática?

Sim.

v.      Pode-se dividir a operação em duas ou mais operações mais simples?

Não. O método já é simplificado.

vi.      Podem duas ou mais operações ser combinadas em uma única? Considere o

efeito de tais combinações no período de treinamento dos operários?

Não

vii.      Pode-se mudar a sequência de operações?

Não.

viii.      Podem-se reduzir os refugos e as perdas?

Não

ix.      Pode a peça ser preposicionada para a operação seguinte?

Sim.

 x.      Pode-se reduzir ou eliminar as interrupções?

Sim.

xi.      Pode-se combinar uma operação com uma inspeção?

Sim.

xii.      As condições de manutenção da máquina são adequadas?

Não se aplica.

V. Operador

1.       O operador é qualificado física e mentalmente para a execução da operação?

Sim.

2.       Pode-se eliminar fadiga desnecessária através de uma mudança nas

ferramentas, nos dispositivos, no arranjo físico ou nas condições de trabalho?

Sim.

3.       É o salário adequado para tal espécie de trabalho?

Sim.

81

4.       A supervisão é satisfatória?

Sim.

5.       Pode a eficiência do operador ser aumentada por instrução complementar?

Sim. Método de Bonificação por aumento na produção.

VI. Condições de Trabalho

1.      As condições de iluminação, calor e ventilação são satisfatórias para este

trabalho?

Iluminação: sim; Calor: Não; Ventilação: Não.

2.      Os vestiários, armários, sanitários etc., são adequados?

Sim.

3.       Há risco desnecessário na execução da operação?

Não.

4.       O operador pode trabalhar alternadamente sentado e em pé?

Não, somente em pé.

5.       O período de trabalho e os intervalos para descanso são tais que proporcionem

maior economia?

Não.

6.       A conservação e limpeza da fábrica são satisfatórias?

Não.

Conclusão:

O gráfico das mãos foi desenvolvido para os dois operadores com as suas respectivas

atividades para rebarba e acabamento.

Conseguimos observar que o operador 1 se desloca até o pallet para pegar as duas

rodas por vez com as duas mãos, para poder então trabalhar nelas. A execução do

trabalho é feita em uma roda de cada vez. Com a maioria das rodas ele utiliza a mão

direita para trabalhar e a mão esquerda como apoio e para girar a roda.

O operador 2 utiliza também a mão direita para executar a atividade junto com a

ferramenta, enquanto a mão esquerda serve para apoio e girar a roda.

82

1.2. Princípio da economia dos movimentos (PEM)

A administração científica é um modelo de administração que foi criado pelo americano

Frederick Winslow Taylor no fim do século XIX e início do século XX. Tem como base a

aplicação do método científico na administração garantindo o melhor custo/benefício

para os sistemas produtivos.

O objetivo de Taylor era achar uma forma que elevasse o nível de produtividade

fazendo com que o trabalhador tenha uma produção maior, porém em um menor tempo

sem elevar o custo da produção. Na época em que Taylor iniciou com sua teoria e a

implementação, observou a falta de padronização dos métodos de trabalho, a falta de

conhecimento dos administradores do trabalho que os operários realizavam e a forma

de remuneração utilizada, esses foram os principais tópicos encontrados por Taylor

como falha.

Os princípios de economia de movimentos, o PEM, consistem em uma lista com

premissas que permitem a análise dos movimentos de um operador no seu posto de

trabalho, objetivando a melhoria da eficiência reduzindo a fadiga dos trabalhos

manuais. Além disso, ajuda a projetar um novo método de trabalho.

O PEM possui 22 premissas subdivididas em três partes. São elas a de localização do

trabalho, a relação do uso do corpo humano e projetos de equipamentos/ferramentas.

Segundo as informações e observações obtidas através do estudo e informações

coletadas produzimos uma tabela, que contém as 22 premissas, com as subdivisões se

atendem, não se aplica ou violam. A partir desta podemos verificar se os itens violados

serão identificados como pontos críticos, podendo ser excluídos, melhorados ou

reduzidos. Tendo em vista que todas essas análises foram feitas para o posto gargalo,

ou seja, a rebarba e acabamento.

Segue tabela (PEM) do posto gargalo abaixo:83

Atividades do Operador 1 (atividade da rebarba):

Princípios de Economia dos Movimentos

Princípios de Economia dos Movimentos relacionados com o uso do corpo humano

Princípio Atende Viola Não se aplica

1. As duas mãos devem iniciar e terminar seus movimentos no mesmo instante.

‘x

2. As duas mãos não devem permanecer inativas ao mesmo tempo, exceto durante os períodos de descanso.

x

3. Os movimentos dos braços devem ser realizados em direções opostas e simétricas, devendo ser feitos simultaneamente.

x

4. Deve ser empregado o movimento manual que corresponda a classificação mais baixa de movimentos e com o qual seja possível executar satisfatoriamente o trabalho

x

5. Deve-se empregar a quantidade de movimento para ajudar o trabalhador quando possível devendo ser reduzida ao mínimo nos casos em que tiver de ser vencida pelo esforço muscular

x

6. Os movimentos suaves, curvos e contínuos das mãos são preferíveis aos movimentos em linha reta que necessitem de mudanças bruscas de direção.

x

7. Os movimentos parabólicos são mais rápidos, mais fáceis e mais precisos do que os movimentos restritos ou "controlados".

x

84

8. O trabalho deve ser disposto de modo a permitir ritmo suave e natural sempre que possível

x

9. Fixação dos olhos deveriam ser reduzidas a um mínimo e se encontrarem tão próximas entre si quanto possível

x

Princípios de Economia dos Movimentos relacionados com o local de trabalho

10. Deve existir lugar definido e fixo para todas as ferramentas e materiais

x

11. Ferramentas, materiais e controles devem se localizar perto do local de uso.

x

12. Deverão ser usados depósitos e alimentadores por gravidade para distribuírem o material mais perto do local de uso

x

13. A distribuição da peça processada deve ser feita por gravidade sempre que possível

x

14. Materiais e ferramentas devem ser localizados de forma a permitirem a melhor sequencia de movimentos

x

15. Devem-se providenciar condições adequadas para a visão. A boa iluminação é o primeiro requisito para a percepção visual satisfatória

x

16. A altura do local de trabalho e da banqueta que lhe corresponde deve ser tal que possibilite ao operário trabalhar alternadamente em pé e sentado, tão facilmente quanto possível.

x

17. Deve-se fornecer a cada trabalhador uma cadeira do tipo e de altura tais que permitam boa postura

x

Princípios de Economia dos Movimentos relacionados como projeto de ferramentas e equipamentos

18. As mãos devem ser aliviadas de todo o trabalho que possa ser executado mais convenientemente por um dispositivo, um gabarito ou um mecanismo acionado a pedal.

x

19. Quando possível deve-se combinar duas ou mais ferramentas

x

85

20. As ferramentas e os materiais devem ser pré-colocados sempre que possível

X

21. Nos casos em que cada um dos dedos executa um movimento específico, como na datilografia, a carga deve ser distribuída de acordo com as capacidades intrínsecas de cada dedo.

x

22. Devem-se localizar alavancas, barras cruzadas e volantes em posições tais que o operador possa manipulá-los com alteração mínima da posição do corpo e com a maior vantagem mecânica.

x

Conclusão:

A verificação dos princípios de economia dos movimentos foi aplicada as atividades do

1º operador (rebarbação) e do 2° operador (acabamento). Segue um resumo das

principais violações e necessidades das atividades.

As ferramentas não ficam dispostas dentro do raio de ação dos braços,

impossibilitando movimentos curveos, as ferramentas ficam numa prateleira em

baixo da mesa de trabalho

Não existe utilização da gravidade para ajudar na disposição de material em

nenhum momento;

Não existe cadeira ou banqueta para alternância de posição do operador;

Os movimentos não iniciam no mesmo momento nem existe simetria em sua

maioria, sendo que uma das mãos serve de suporte, apenas segurando as

caixas, na maior parte do tempo;

Não foram observados movimentos parabólicos;

1.3. Hierarquização

86

Após a análise do gargalo, da verificação das ferramentas utilizadas no gráfico das

atividades, o gráfico das mãos e o princípio de economia do movimento (PEM) foi

construído uma lista com os pontos críticos.

A lista feita irá orientar o desenvolvimento dos projetos que serão realizados

posteriormente no próximo capítulo. Desta forma o objetivo permanece sendo o

aumento da capacidade produtiva com a restrição na linha do posto gargalo. Portanto, o

aumento da capacidade do gargalo aumentará a capacidade do sistema todo.

A organização da listagem será conforme a hierarquização dos pontos críticos de forma

qualitativa em ordem decrescente de relevância do impacto para o trabalho realizado

para o operador.

Segue abaixo a listagem dos pontos críticos:

1. O posto de trabalho acabamento tem a rebarbação como sua predecessora, como

sua capacidade produtiva é superior ao do posto anterior grande parte do tempo o

operador fica ocioso. Temos um problema do ponto de vista da organização do trabalho

pois o operador da rebarbação acaba por trabalhar em um ritmo acelerado, sem

pausas, tende a fadigar. Do ponto de vista de capacidade produtiva temos um problema

ainda mais grave, pois a rebarbação é o gargalo e deixamos de aproveitar um operador

ocioso para aumentar a produtividade.

2. Com alguma frequência, a fundição da roda sai com excesso de rebarba, isto porque

há uma diferença de altura entre o macho e a matriz do molde, o que possibilita que o

alumino em estado líquido penetre nesta região e se solidifique, formando uma capa de

rebarba. Esse problema tem grande impacto no setor de rebarbação, o operador

precisa fazer uso de martelo e talhadeira para retirar esse excesso de material o que

aumenta muito o tempo de ciclo da operação.

3. O Gargalo fica parado durante uma hora no horário do almoço, perdendo uma hora

de produção para toda a linha.

87

4. Os tornos CNCs, utilizam um óleo para lubrificar as peças, esse óleo depois de

processado acaba por vazar no chão, o que gera um mal cheiro e piso molhado.

5. Não existe nenhum sistema de bônus, prêmios por meta, ou algo do tipo.

6. O trabalho no posto de rebarbação é extremamente repetitivo, o que pode vir a

acarretar fadiga, desestimulo da execução do trabalho e uma lesão por esforço

repetitivo, pelo fato de não haver um rodízio de pessoas para amenizar essa situação,

pois sempre são os mesmos funcionários que as executam. Violação ao P.E.M: Há

violações ao princípio de movimentos ao observar a postura do operador que trabalha

todo o tempo de pé e não utiliza as mãos todo o tempo do processo de acabamento,

com movimentos opostos, simétricos e não simultâneos.

7. Não há uma emissão de ordem de produção especifica para o setor de rebarbação,

às vezes, o próprio funcionário decide a ordem por facilidade de trabalho ou o PCP

pede para dar prioridade a um certo modelo.

8. O operador da rebarbação cruza os braços na hora de pegar algumas ferramentas;

9. As ferramentas não ficam dispostas dentro do raio de ação dos braços,

impossibilitando movimentos curveos, as ferramentas ficam numa prateleira em baixo

da mesa de trabalho. (Rebarbação)

10. O operador precisa movimentar a roda muitas vezes usando sua força física para

move-la e mantê-la em varias posições;

11. O Pallet com as rodas poderia estar mais próximo ao operador;

12. Não existe cadeira ou banqueta para alternância de posição do operador;

88

13. Os movimentos não iniciam no mesmo momento nem existe simetria em sua

maioria, sendo que uma das mãos serve de suporte, apenas segurando a roda, na

maior parte do tempo;

14. Não foram observados movimentos parabólicos;

15. Não existe ajuda da gravidade em nenhum momento, apesar de as rodas serem

pesadas para serem movimentados muitas vezes por dia;

16. O operador, muitas vezes, se curva para alcançar determinadas posições da roda;

17. O operador perde alguns segundos para localizar algumas ferramentas.

(Rebarbação)

1.3.1. Validação

Feito o levantamento dos pontos críticos abordados na descrição do posto gargalo, no

gráfico das atividades, no gráfico das mãos, na tabela de atividades e movimentos e o

questionário do capítulo 9 do livre tempo e movimentos, iremos fazer uma lista de

prioridades.

Lista de Prioridades:

Prioridade I

1. O posto de trabalho acabamento tem a rebarbação como sua predecessora, como

sua capacidade produtiva é superior ao do posto anterior grande parte do tempo o

operador fica ocioso. Temos um problema do ponto de vista da organização do trabalho

pois o operador da rebarbação acaba por trabalhar em um ritmo acelerado, sem

pausas, tende a fadigar. Do ponto de vista de capacidade produtiva temos um problema

89

ainda mais grave, pois a rebarbação é o gargalo e deixamos de aproveitar um operador

ocioso para aumentar a produtividade.

Prioridade II

3.O Gargalo fica parado durante uma hora no horário do almoço, perdendo uma hora de produção para toda a linha.

Prioridade III

8. O operador da rebarbação cruza os braços na hora de pegar algumas ferramentas;

9. As ferramentas não ficam dispostas dentro do raio de ação dos braços,

impossibilitando movimentos cúrveos, as ferramentas ficam numa prateleira em baixo

da mesa de trabalho. (Rebarbação)

10. O operador precisa movimentar a roda muitas vezes usando sua força física para

move-la e mantê-la em várias posições;

13. Os movimentos não iniciam no mesmo momento nem existe simetria em sua

maioria, sendo que uma das mãos serve de suporte, apenas segurando a roda, na

maior parte do tempo;

15. Não existe ajuda da gravidade em nenhum momento, apesar de as rodas serem

pesadas para serem movimentados muitas vezes por dia;

16. O operador, muitas vezes, se curva para alcançar determinadas posições da roda;

17. O operador perde alguns segundos para localizar algumas ferramentas.

(Rebarbação)

11. O Pallet com as rodas poderia estar mais próximo ao operador;

12. Não existe cadeira ou banqueta para alternância de posição do operador;

Prioridade IV

2.Com alguma frequência, a fundição da roda sai com excesso de rebarba, isto porque

há uma diferença de altura entre o macho e a matriz do molde, o que possibilita que o 90

alumino em estado líquido penetre nesta região e se solidifique, formando uma capa de

rebarba. Esse problema tem grande impacto no setor de rebarbação, o operador

precisa fazer uso de martelo e talhadeira para retirar esse excesso de material o que

aumenta muito o tempo de ciclo da operação.

Prioridade V

5. Não existe nenhum sistema de bônus, prêmios por meta, ou algo do tipo.

Prioridade VI

4. Os tornos CNCs, utilizam um óleo para lubrificar as peças, esse óleo depois de

processado acaba por vazar no chão, o que gera um mal cheiro e piso molhado

6. O trabalho no posto de rebarbação é extremamente repetitivo, o que pode vir a

acarretar fadiga, desestimulo da execução do trabalho e uma lesão por esforço

repetitivo, pelo fato de não haver um rodízio de pessoas para amenizar essa situação,

pois sempre são os mesmos funcionários que as executam. Violação ao P.E.M: Há

violações ao princípio de movimentos ao observar a postura do operador que trabalha

todo o tempo de pé e não utiliza as mãos todo o tempo do processo de acabamento,

com movimentos opostos, simétricos e não simultâneos

.  

1.3.2. PROJETOS PARA O AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

Depois de fazermos uma análise detalhada do posto gargalo, conseguimos definir quais

são os seus pontos críticos através da análise de Segura e Higiene do Trabalho, do

gráfico das mãos, gráfico das atividades e princípios de economia de movimentos.

Esta etapa permite apresentar projetos que objetivam atacar e solucionar os pontos

críticos afim de aumentar a capacidade produtiva do posto gargalo que por

consequência, aumentará toda a capacidade do sistema produtivo. Desta forma,

91

apresentaremos projetos em três categorias. São elas: Projeto de Engenharia de

Métodos, Projeto de automação e projeto livre.

Projeto de Engenharia de Métodos:

Estes projetos serão utilizados como base as ferramentas da engenharia de métodos.

Os projetos com base neste, afetará diariamente o método do trabalho do produto

classe A, como também a modificação do Layout, uma nova forma da realização de

algumas atividades, a reorganização do horário, balanceamento de carga, entre outros.

Tudo isto com um objetivo de aumentar a capacidade do sistema produtivo.

Projeto de Automação:

Neste projeto serão realizadas as substituições de atividades manuais por máquinas,

como também aquisição de máquinas novas para substituir as máquinas que não

estejam operando de forma correta, ou máquinas que aglutinam atividades. Todos

estes fatores com um objetivo de redução do ciclo total de produção, causando o

aumento da capacidade da produção.

Projeto Livre:

Este tópico tem como objetivo a criação de projetos que não possuem nenhuma relação

com os dois tipos descritos acima, porém possuem um objetivo de aumentar a

capacidade produtiva do posto gargalo. Isto impactará diretamente na capacidade do

sistema produtivo

Os projetos serão apresentados em seguida com um formato de fichas, com o objetivo

de facilitar o entendimento das análises propostas:

1.3.3. Projetos de Engenharia de Métodos:

Prioridade I

92

FICHA DO PROJETO

Título: Unificação dos Postos de

Trabalho: Rebarbação e Acabamento

Tipo: Projeto de Engenharia de Métodos

Pontos Críticos: Tempo de ciclo da rebarbação é superior ao do acabamento,

deixando o gargalo sobrecarregado enquanto há recurso ocioso.

Especificações: A rebarbação é um processo manual realizado atualmente por um

operador na fábrica, é o posto de trabalho com a menor capacidade produtiva, ou

seja, o gargalo. Os recursos usados nesse posto são apenas uma lixadeira orbital

Makita e abrasivos como Limas, Lixas e etc. O posto de trabalho acabamento tem a

rebarbação como sua predecessora, como sua capacidade produtiva é superior ao

do posto anterior grande parte do tempo o operador fica ocioso. As ferramentas

usadas para este processo se resumem a duas lixadeiras elétricas. Com este cenário

propomos que ambos operadores façam todas as etapas deste processo de forma

que o novo tempo de ciclo seja o somatório dos tempos de ciclo de cada função, mas

entregando dois produtos ao final de cada ciclo.

Custo: Existe um custo de aprendizagem inicial para que os operadores consigam

desempenhar as tarefas de ambas as atividades, porém por se tratarem de atividade

com a mesma natureza sendo realizada no mesmo espaço físico, acredita-se que

esse custo não será relevante.

Compra de ferramentas: Para que ambos realizem as mesmas funções

simultaneamente, é preciso dobrar a quantidade de ferramentas existentes, com

relação aos abrasivos (lixas, limas e afins) o consumo mensal aumentara de acordo

com o aumento de volume de produção gerado com o aumento de capacidade.

Abaixo, seguem os produtos necessários e seus respectivos custos:

93

94

95

O custo para este projeto é de R$ 1635,62.

OBS: Uma alternativa para evitar este custo seria colocando cada operador em 1

turno, ou criando escalas de trabalho para que eles não trabalhassem em horários

diferentes no gargalo, mantendo a média de 17,8Hh dedicados ao gargalo por dia.

Resultados Esperados: Conforme os dados apresentados na tabela, com a nova

configuração (2ª tabela) o posto gargalo passará até um tempo de ciclo de 7, 3 min e

entregará duas unidades por ciclo, gerando uma capacidade de 144 rodas por dia,

um aumento de produtividade 16 unidades por dia, em relação a configuração

anterior (1ª tabela) que era de 128 rodas por dia. Com esse projeto temos um

aumento de 12,5% na capacidade de produção de toda a linha.

96

Implantação: A implantação deste projeto deve ser feita o quanto antes, podendo ser

feita de forma imediata, o custo é baixo, e a mesa atual comporta ambos os

operadores executando a mesma função, a alteração da mesa de trabalho será

sugerida em outro projeto, mas independente da implantação de uma nova mesa,

com a implantação deste já teremos um resultado positivo a curto prazo.

É provável que o operador do acabamento não concorde com a alteração, pois

aumentará o ritmo de trabalho dele de forma considerável. É preciso trabalhar a

construção de significado para o operador, sendo a remuneração variável uma

alternativa, caso não haja demanda, pode se converter esse aumento de

produtividade em folgas, pagando banco de horas atrasados, férias e etc.

Prioridade II

FICHA DO PROJETO

Título: Reorganização do horário de

almoço

Tipo: Projeto de Engenharia de Métodos

Pontos Críticos: Ausência do funcionamento do posto gargalo por uma hora no

horário do almoço.

Especificações: No horário de almoço foi sugerido que a fábrica não pare

totalmente. Como solução, será realizado a troca de operários que estão nos outros

postos para trabalharem no posto gargalo. Assim, o posto não deixará de funcionar

durante o horário de almoço de seus operários específicos, os que trabalham fixos no

posto da colagem. Os operários que assumiriam as funções no posto gargalo, ou

seja, que estarão cobrindo os trabalhadores da rebarbação e acabamento, serão

retirados dos postos que possuem maior capacidade. Na tabela abaixo, podemos

verificar os postos que possuem mais ou menos capacidade que os outros, com isso,

notamos que o da colagem é o que possui a menor taxa de produção 144 un/h de,

97

por ele possuir uma menor taxa, ele é o gargalo da nossa produção e por isso não

podemos deixar este posto parado nunca. O posto que demanda maior capacidade

por hora conhecida, é a fundição- baixa pressão, como o setor de

rebarbação/acabamento, demanda 2 operadores, precisaremos retirar 2 operadores

da fundição, fazendo o funcionário do segundo turno chegar uma hora mais cedo e o

operador do 1° turno uma hora mais de tarde, de modo a coincidir seus horários de

almoço, num horário diferente ao do posto gargalo. Uma outra alternativa é cada

operador do gargalo almoçar em um horário mexendo apenas no horário de um

funcionário da rebarbação. As possibilidades são muitas, cabe selecionar a que

melhor se encaixa dentro da organização do trabalho na empresa.

Vale ressaltar que todos os operários continuarão com sua 1 hora de almoço, e

também que deve ser feito uma organização que não deixe nunca os operários

almoçarem sozinhos, para não causar uma má interpretação e até o sentimento de

rejeição por parte do trabalhador. Como a empresa não fornece o almoço, são os

operadores que levam a comida de casa, apenas teremos que nos preocupar em

manter o ambiente sempre limpo, em condições para almoçar, e manter a estufa

ligada até que o último trabalhador almoce, ou seja, devem continuar com os mesmos

padrões de antes para cada operador. Assim, manteremos a qualidade da comida e

não daremos margem ao trabalhador de pensar que está sendo prejudicado pelo fato

da mudança do horário de almoço que ele normalmente está acostumado a comer.

Capacidades com a implantação do projeto 1:

Capacidades com a implantação do projeto 2:

98

Custo: Os únicos custos decorrentes da adoção deste projeto seriam garantir que o

trabalhador que teria sua hora de almoço deslocada tivesse acesso a comida com a

mesma qualidade e temperatura que os demais, além de não ter de almoçar e

descansar sozinho.

Resultados Esperados: Conforme os dados apresentados na tabela, com o

aumento de uma hora no posto gargalo, o posto terá um aumento de produtividade

17 rodas por hora o que gera um aumento percentual de 11,8%.

Implantação: A implantação pode ser feita de forma imediata, não demanda

aquisição de equipamentos ou ferramentas, apenas balanceamento dos próprios

operadores. É necessário observar o lado psicossocial dos funcionários para que

nenhum deles tenha que almoçar sozinho ou sofra perda de qualidade em suas

refeições. Os funcionários que irão realizar esta substituição serão aqueles

atualmente alocados em outros postos, preferencialmente os dos postos que

possuírem as maiores capacidades da fábrica. É indicado que ocorra um rodízio

entre esses funcionários substitutos para que eles não considerem, em princípio,

essa alteração como uma espécie de punição.

99

Prioridade III

FICHA DO PROJETO

Título: Redistribuição de Atividades +

Gráficos de Mãos

Tipo: Projeto de Engenharia de Métodos

Pontos Críticos: Ao fazer o gráfico de atividades percebemos que as atividades que

levam maior tempo no gargalo são as atividades de rebarbação usando a lima, a

única forma de reduzir esse tempo é melhorando a qualidade dos processos que

antecedem a rebarbação, e isso será visto em outro projeto. Embora seja esse o

maior tempo, perde-se alguns segundos no tempo de ciclo com atividades que

podem ser evitadas, melhorando o método de trabalho.

Especificações: Com a união dos postos de trabalho algumas atividades de

movimentação se tornaram desnecessárias, foi projetado um novo gráfico de

atividade e gráfico de mãos, reduzindo os tempos de ciclo com a eliminação de

tarefas redundantes tanto para o método de trabalho com a fundição ruim quanto

para o método de trabalho com a fundição normal.

100

10

20406080

100120140160180200220240260280300320340360380400

3212

135

354

57

2202

98

228

Gráfico de Atividade - Rebarbação e Acabamento - Condições Normais

Lixar beiralInspeção visualAcabar interior da rodaTroca de ferramentaAcabar a janelaTroca de ferramentaRebarbando furo de fixação Troca de ferramentaRebarba traseiraGira a rodaAcabamento da janela (frente)Rebarbando com a limaTroca de ferramentaTirando a rebarba com a talhadeiraPegar Uma roda

Com a eliminação dos tempos de movimentação como transporte na esteira,

mudança de posição da peça, conseguimos reduzir o tempo de ciclo 7,3 minutos

para 7,15 minutos no tempo de ciclo, ou seja, passamos de uma taxa de 16,44

peças/hora para 16,8 peças/hora, um aumento de produtividade de 2,2%, o que

parece pouco mas há um custo zero é valido pois cada hora ganha no gargalo é uma

hora ganha para todo sistema.

OBS: As atividades de acabamento eram feitas em um ritmo lento, o operador

desacelerava para não parecer ocioso, isso tende a acabar com a junção dos postos.

O método de trabalho neste posto quando a fundição gera um nível de rebarba

excessivo muda completamente, com a redução das atividades redundantes também

conseguimos uma redução nos tempos de ciclo.

101

10

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

550

3

127

207

87

112

98

228392

41

352311

Gráfico de Atividade - Rebarbação e Acabamento - Fundição Ruim

Inspeção visualVira a rodaTroca de ferramentaAcabamento da janela (frente)Limar as janelasTrocar ferramenta Lixar parte internaAcabar interior da rodaTrocar ferramenta e posição da rodaAcabar a janelaTrocar ferramenta Lixar beiralRetirar rebarba da janelaTrocar ferramenta Rebarbando furo de fixação lixar lateral da roda Pegar uma roda

O tempo de ciclo para esse método com a simples junção dos postos seria de 8,85

minutos com a redução das atividades redundantes e tempo de movimentação,

conseguimos um tempo de ciclo de 8,63 minutos, ou seja, passamos de uma taxa de

13,6 rodas/hora para uma taxa de 13,9 rodas/hora, um aumento de produtividade

igual a 2,2%.

Além de executarem todas as atividades do começo ao fim, foi elaborado outro

método ao qual aumentaria a produtividade, u tilizando a nova mesa projetada para

execução da tarefa. Segue abaixo o gráfico das mãos:

102

103

O novo método de execução das atividades permitirá aos funcionários não sentirem

mais dores em regiões como ombros, pescoço, cervical e punho, antes causadas

devido manuseio em excesso da roda (e não somente do uso das ferramentas),

inclinação da coluna e pescoço.

Custo: O custo está associado ao de implantação da nova mesa e da unificação dos

postos de trabalho.

Resultados Esperados: Conforme mostrado acima, esperamos um aumento de

aproximadamente 2,2% na capacidade para os dois métodos.

Implantação: A implantação deste projeto está intimamente ligada a implantação do

projeto 1 e do projeto da nova mesa, é preciso apenas certifica-se que o processo

seguirá estas atividades com criação de instruções de trabalho e treinamento dos

operadores.

Prioridade IV

FICHA DO PROJETO

Título: Atividade adicional na fundição: Teste de Qualidade Tipo: Projeto Livre

Pontos Críticos: Problemas no molde podem gerar excesso de rebarba nas rodas,

consequentemente aumentando o tempo de ciclo no posto gargalo.

Especificações: Alocar o supervisor da usinagem para verificar, a cada troca de

moldes, na saída do primeiro lote de rodas possíveis excessos de rebarba. Caso

sejam identificados, a fundição é interrompida para que o problema não perpetue e

104

gere excessos em um número maior de rodas. O setor de ferramentaria é acionado

para realizar manutenção de montagem do molde ainda na máquina. Caso o

problema seja resolvido, a fundição volta a operar normalmente. Caso contrário, o

molde será removido para reparos ou, se necessário, a confecção de um novo molde

para aquele modelo.

Custo: O custo gerado pela alocação do supervisor seria referente à perda de uma

hora de seu trabalho na usinagem. Porém, levando em consideração que essa hora

perdida pressupõe um aumento de produção no posto gargalo, é um custo

compensável.

Resultados Esperados: Com a identificação dos excessos de rebarba já no primeiro

lote fundido de determinado modelo e as melhorias necessárias forem

implementadas, as peças chegarão à rebarbação em condições normais. Em

referência ao mantra “uma hora perdida no gargalo é uma hora perdida para

sempre”, as rodas em condições normais não demandam um aumento no tempo de

ciclo no posto gargalo.

Implantação: A cada troca de moldes feita na máquina de fundição, o supervisor de

usinagem aguardará a saída do primeiro lote de peças (de 10 unidades) e fará a

verificação.

FICHA DO PROJETO

105

Título: Melhoria do Mapofluxograma Tipo: Projeto de engenharia de métodos

Pontos Críticos: No atual layout da fábrica existe um cruzamento de fluxos na etapa

pintura que, dificulta a passagem das rodas que estão em linha e as rodas que estão

seguindo para embalagem podendo causar acidentes.

Especificações: O fluxo atual da pintura se inicia na etapa de lavagem seguindo

todo o processo. Ao final desta etapa o material é transportado em um palete para a

etapa de embalagem. No portão que liga a pintura para embalagem possui um

obstáculo contínuo que faz parte da linha de pintura dificultando a passagem do

material e também, das pessoas. Segue abaixo o caminho detalhado:

Em seguida foi analisado o fluxo do processo com o objetivo de evitar este

cruzamento.

Foram feitas algumas mudanças no layout onde o processo se inicia na lavagem,

porém agora no lado direito, e em seguida segue para a etapa de base em pó que se

encontra ao lado esquerdo. Antigo local onde iniciava o processo. A partir desta

etapa segue o fluxo normal, sendo como única alteração a partir de agora o sentido

da linha. O processo finaliza em verniz em pó onde estoca as rodas em um palete,

que será seguirá para embalagem. Segue abaixo o novo modelo proposto:

106

Custo: Os custos decorrentes desta mudança serão baixos. Visto que para a

transferência das máquinas utilizaremos a mão de obra da própria empresa, a área

de manutenção, e a própria corrente utilizada na linha atual.

Resultados Esperados: Com base no mapofluxograma detalhado acima do cenário

atual e o proposto, o resultado esperado será imediato visto que não terá mais

cruzamento entre os fluxos e possíveis acidentes.

Implantação: A implantação deste modelo pode ser feita a qualquer momento.

Desde que tenha mão de obra para a troca da posição da máquina de lavagem e

base em pó, como também a troca do fluxo da linha.

Neste caso, é necessário analisar se é viável a troca de ambas as máquinas e o fluxo

da linha.

Em relação a máquina de lavagem, a mesma possui um tamanho pequeno e com

fácil acesso a movimentação. Como também não exigirá muita mão de obra para o

deslocamento do mesmo. Segue a foto da máquina abaixo:

107

Com relação a transferência de lugar da máquina “Base em pó” é viável embora o

trabalho para realizar este trabalho seja mais complexo, pelo fato da máquina ser

maior e necessitar de energia elétrica. Portanto, precisará de uma mão de obra mais

especializada, um eletricista, neste deslocamento.

108

Para o fluxo da linha serão utilizadas as correntes atuais. Visto que as mesmas serão

retiradas quando forem realizar a modificação do layout atual, podendo então ser

guardada para o uso do layout proposto.

1.3.4. CONCLUSÃO

Concluída a apresentação dos projetos sugeridos. Foram criados para solucionar os

pontos críticos do posto gargalo definido anteriormente, através das ferramentas de

análise que foram apresentadas.

109

1.3.5. AVALIAÇÃO DOS PROJETOS

Os projetos foram feitos com base na metodologia de trabalho da fábrica, de modo a

avaliar qualitativamente e quantitativamente os pontos críticos. Com os dados obtidos

através das análises conseguimos verificar qual é a restrição do processo produtivo da

fábrica. Desta forma o trabalho foi voltado para este posto que determinamos como o

posto gargalo, visto que a taxa máxima de produção é a maior taxa que possa obter no

posto gargalo.

Sendo assim, projetos foram criados com o objetivo de melhorar o nível da capacidade

produtiva, diminuindo os tempos de ciclo, eliminando tarefas ou reduzindo as atividades

ao máximo com um intuito de aumentar a capacidade produtiva da fábrica.

Com toda essa análise realizada, observamos que obtivemos um aumento de

[COLOCAR O AUMENTO] com o balanceamento de carga, além das melhorias que

não são possíveis quantificar, porém são de extrema importância para o aumento da

capacidade, como a nova mesa projetada, o planejamento das atividades do

Planejamento e Controle de Produção (PCP).

1.3.6. AVALIAÇÃO DO TRABALHO

O trabalho foi realizado com diversas visitas a Ferraro. Nestas visitas conversamos com

os funcionários, dono, realizamos medições para descobrirmos o posto gargalo,

realizarmos as análises ao sistema e propormos as melhorias.

O grupo teve um bom entrosamento e parceria. Alguns integrantes do grupo já se

conheciam, outros não, porém isso não impediu o andamento do trabalho. Embora

houvesse diversidades nos horários, conseguimos nos encontrar diversas vezes para

trabalharmos em cima das tarefas que tínhamos. O planejamento foi de acordo com o

cronograma e planejamento da equipe.

110

1.3.7. POTENCIAIS E DIFICULDADES

Concluída a execução do trabalho será apresentada uma análise dos pontos fortes, fracos e que ainda podem ser discutidos mesmo após o fim do trabalho, em medidas de implementação juntos aos donos da fábrica.

1.3.8. EXPERIÊNCIA PESSOAL

Pontos Fortes:

Um dos principais pontos de destaque do trabalho foi a possibilidade dos alunos em graduação em Engenharia de Produção poderem adentrar em uma fábrica e aprender o funcionamento, mecanismos, observar o andamento no dia a dia da produção e verificar os pontos críticos e poder solucioná-los com o embasamento teórico e aplicá-los na prática, de forma a obter um ganho substancial no aumento de produtividade para o dono do estabelecimento, melhorias e novos procedimentos para os funcionários, além dos alunos poderem demonstrar todo o conhecimento adquirido e aplicá-los de forma prática, percebendo os problemas e as soluções, analisando as dificuldades de gerenciar uma empresa com o sistema complexo de geração de produtos como é o caso da confecção das caixas de papelão. O ganho em experiência também foi fundamental para saber como se portar nas adversidades e como desenvolver um pensamento lógico, teórico, real do que se pode realizar. Outro aspecto relevante foi a criação de propostas simples com soluções viáveis com baixo ou nenhum custo.Para o grupo, pessoalmente, o ganho de conhecimento, experiência e amadurecimento foram os fatores mais relevantes durante a execução do trabalho. Tendo em vista que nenhum dos integrantes tinha participado de trabalhos em fábrica ou mesmo entrado em alguma.

Pontos Fracos:

A principal restrição para a execução deste trabalho foi à escassez de tempo dos alunos por conta dos diversos compromissos que impossibilitassem mais visitas e acompanhamentos técnicos, como aulas, estágios e empregos, além da própria vida pessoal, porém o trabalho não foi prejudicado e foi realizado a contento e de forma satisfatória. Outro fato importante foi que a linha de produção da fábrica não pode ser parada para uma maior precisão nos dados aferidos.

111

1.3.9. AGRADECIMENTOS

O relato neste tópico será realizado de maneira a agradecer a todos os responsáveis pela oportunidade de realizar um trabalho magnífico e cativante para os membros do grupo.

Agradecemos ao Felipe, dono da empresa, que nos abriu as portas e nos deixou a vontade para realizar as atividades acadêmicas e sempre se mostrou disposto a participar das discussões do trabalho e sempre esteve envolvido seja pessoalmente nas conversas ou respondendo a e-mails.

Agradecemos também a Tânia responsável pela gerência da fábrica e que passou muito tempo ao nosso lado nos apresentando a empresa e explicando cada passo do processo produtivo e tirando todas as nossas dúvidas e respondendo todas as nossas perguntas de forma simpática e atenciosa.

Agradecemos também a todos os funcionários que nos acolherem e nos ensinaram todos os passos das suas tarefas no processo produtivo.

Não poderia faltar o agradecimento ao professor que nos orientou na disciplina e nos deu a oportunidade de aplicar os conhecimentos técnicos e teóricos em um ambiente fabril onde todos os membros do grupo nunca tinham entrado.

O grupo representado por Daniel, Gabriel, Indiana, Lídia e Luana, agradece a todos pela ajuda, carinho e incentivo. Muito obrigado.

112

ANEXO I – Cálculo Homem Hora / unidade

Memória de Cálculo

113

Quadro 2 - Memória de Cálculo Homem Hora Total

Medições capacidade dos postos

 

 

Posto 2: Riscadeira

             

AmostraVolume por

cicloTempo de ciclo (min)

Tempo de setup (min)

Tempo de

transformação

unitário (min)

tempo

médio de

setup

tempo médio de

transformação unitária

1

470 05:30 04:00 0,012

00:02:22

0,012

2

810 12:00 01:15 0,015    

3

1.600 14:00 01:50 0,0087    

Média   00:10:30 00:02:22 0,012    Quadro 3 – Medição dos Postos

114

Posto 3: Impressora esquerda (caixas pequenas)

       

AmostraVolume por

cicloTempo de ciclo

(min)Tempo de setup (min)

Tempo de transform

ação unitário (min)

tempo

médio de

setup

tempo médio de transform

ação unitária

(min) 1

325 05:00 20:00 0,0154

00:20:19 0,0185

2

210 03:00 18:40 0,0143    

3

275 10:00 31:00 0,0363    

4

1.500 07:00 11:35 0,008    

115

1.3.10. REFERÊNCIAS:

BARNES, Ralph M. Estudo de Movimentos e de Tempos: projeto e medida do

trabalho. Tradução da 6ª edição. SP, 1977.

SLACK, Nigel (et. all).Administração da Produção. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.

STEVENSON, Willian J. Administração das operações de produção; Rio de Janeiro: LT

C, 2001. pp.470-500

PORTER, Michael. Estratégia competitiva: Técnicas para a análise da indústria e da

concorrência. 17ª Edição. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

TAYLOR, Frederick. Principles of Scientific Management. (Princípios de Administração

Científica). Segundo livro, publicado em 1911

SILVA, JCP., and PASCHOARELLI, LC., orgs. A evolução histórica da ergonomia no

mundo e seus pioneiros. São Paulo: Editora UNESP; São Paulo: Cultura Acadêmica,

2010

CADASTRO NACIONAL DE ATIVIDADES ECONÔMICAS (CNAE). Disponível em:

<www.cnae.ibge.gov.br>. Acesso em 19 out. 2014

FLEISCHER. Disponível em: <http://www.fleischer.com.br/index.htm>. Acesso em 19

out. 2014

PEREIRA, JUAREZ. Gramatura do papelão ondulado Disponível em:

<http://www.abpo.org.br/artigos_tecnicos/TECNICO_2013_fev.pdf>. Acesso em 21 out.

2014

SEBRAE. Critérios de classificação de empresas. Disponível em: <http://www.sebrae-

sc.com.br/leis/default.asp?vcdtexto=4154>.Acesso em 18 out. 2014

116

QUE CONCEITO. Organização do Trabalho. Disponível em:

<http://queconceito.com.br/organizacao-do-trabalho#ixzz3H41PMbfJ>. Acesso em 23

out. 2014

REPRESENTAÇÃO DE PROCESSOS. Fluxograma. Disponível em:

<http://www.ufrrj.br/codep/materialcursos/gerenciamento/gerenciamentotempo/

CGP_Organograma,%20Fluxograma%20e%20QDT.pdf> acesso em 22 nov. 2014

CASA&CONSTRUÇÃO. Disponível em: <http://www.cec.com.br/>. Acesso em 21 Jan. 2015

EMPILHADEIRA ELÉTRICA. Disponível em: <http://www.logismarket.ind.br/tecnomac/empilhadeira-eletrica/3208825225-1179618330-p.html>. Acesso em 21 Jan. 2015

117