AUTORAS NÁDIA MACHADO FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE...

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Área temática: Administração Geral Título do trabalho: Mudança Organizacional: Da Gestão Estratégica Clássica à Gestão Participativa AUTORAS NÁDIA MACHADO FUNDAÇÃO UNIVERSIDADE REGIONAL DE BLUMENAU - FURB [email protected] EMILIA CRISTINA SCHLEMPER Fundação Universidade Regional de Blumenau - FURB [email protected] ROSALIA ALDRACI BARBOSA LAVARDA Universidade Regional de Blumenau [email protected] RESUMO Considerando que as mudanças fazem parte do cotidiano das organizações e podem trazer importantes transformações no ambiente de trabalho esta pesquisa apresenta um estudo realizado em uma Instituição Pública Federal de Ensino, desde sua fundação em 1995 até 2010. Este estudo tem por objetivo apontar como ocorreu o processo de mudança organizacional da gestão estratégica clássica à gestão estratégica participativa. Os dados foram coletados por meio de entrevistas em profundidade com gerentes da alta gestão, gerentes de nível médio e servidores de nível operacional da Instituição; análise documental e observação direta, onde foram examinadas qualitativamente as mudanças ocorridas de forma gradativa, passando da gestão estratégica clássica à gestão estratégica participativa. Neste estudo verificou-se a atuação dos diversos níveis de gerência, onde os gerentes da alta gestão definem uma nova estrutura em substituição a uma hierarquia mais tradicional integrado com uma organização modular e descentralizada. Os resultados fornecem evidências de que diferentes processos levam a diferentes padrões de desenvolvimento, destacando a natureza socialmente negociada na mudança, a significante presença dos gerentes e demais servidores no processo de mudanças organizacionais. Palavras-chave: Mudança Organizacional, Estratégia Deliberada e Gestão Participativa.

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ABSTRACT Considering that the changes are part of everyday life of organizations and can bring important changes in the workplace this research presents a study in a Public Educational Institution, since its founding in 1995 until 2010. This study aims to point out how was the process of organizational change of the classical strategic management to strategic management participation. Data were collected through interviews with managers of top management, middle managers and servers at the operational level of the institution; documentary analysis and observation, where they were examined qualitatively the changes gradually, passing from the classical strategic management participative strategic management. In this study we verified the way of acting of various levels of management, where managers of top management outlined a new structure to replace a more traditional hierarchical organization built with a modular and decentralized. The results provide evidence that different processes lead to different patterns of development, highlighting the socially negotiated nature of change, the significant presence of managers and other employees in the process of organizational change. Keywords: Organizational Change, Deliberate Strategy, Participative Management.

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Mudança Organizacional: Da Gestão Estratégica Clássica à Gestão Participativa 1 INTRODUÇÃO

As mudanças fazem parte da realidade do mundo atual, ocorrem continuamente em toda a parte, "a humanidade têm experimentado turbulências de diferentes ordens; instabilidade de muitos processos ambientais, sociais, econômicos, políticos, tecnológicos e institucionais" (SILVA, 1999) e não é diferente nas organizações. “É preciso desenvolver uma capacidade contínua de adaptação e mudança” (ROBBINS, 1999). É necessário que as empresas mudem constantemente para fazer frente a condições competitivas, essas mudanças geram instabilidades e os conflitos são inevitáveis. Toda a mudança exige um rompimento com o estado de equilíbrio, "afinal de contas tudo muda – os ambientes desestabilizam-se, os nichos desaparecem, as oportunidades banalizam-se" (MINTZBERG, LAMPEL, e AHLSTRAND, 2000, p. 106).

Diante deste contexto, surgiu o interesse de verificar como as mudanças organizacionais ocorrem considerando desde a gestão estratégica clássica até a gestão participativa em um ambiente específico.

Assim este estudo tem como questão de pesquisa: Como ocorreu o processo de mudança organizacional da gestão estratégica clássica à gestão estratégica participativa? Para a construção do marco teórico, foram revisadas literaturas destacando-se os seguintes autores: Wood, 1995; Mintzberg, Lampel e Ahlstrand, 2000; Weick e Quinn, 1999; Balogun e Johnson, 2004, que tratavam de mudança organizacional; Quinn, 1980, com o conceito de estratégia e Mintzberg, 1987; Mintzberg e Waters, 1985; Hart, 1992; Whittington, 2002, que tratam sobre o processo de formação de estratégia.

Como proposição teórica estabelecemos que as mudanças organizacionais ocorrem gradativamente, com a participação efetiva e integração de todos os níveis hierárquicos (alta gestão, gerentes de nível médio e servidores de nível operacional).

Para a realização do estudo, foi utilizada uma abordagem qualitativa, utilizando o Método de Estudo de Caso (YIN, 2001). Para a triangulação dos dados, foram realizadas entrevistas em profundidade, abertas e flexíveis a partir de um roteiro semi-estruturado; análise documental e observação direta (YIN, 1994).

Este artigo aborda um estudo realizado em uma Instituição Pública Federal de Ensino, desde sua fundação em 1995 até 2010, examinando qualitativamente, as mudanças que ocorreram neste período.

Como resultado espera-se confirmar a proposição da pesquisa, constatando-se que a mudança organizacional da gestão estratégica clássica à gestão estratégica participativa ocorre de forma contínua e gradativa, com a participação efetiva e integração de todos os níveis hierárquicos. Passamos, assim, ao marco teórico que embasa esta pesquisa, a seguir descrevemos a metodologia adotada e, por fim, apresentamos nossas considerações finais. 2 MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estrutural, institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. (WOOD, 1995, p.190).

Schneckenberg (1999, p. 13) afirma que qualquer proposta inovadora referente a políticas educacionais somente terá êxito se o gestor e os membros internos estiverem efetivamente envolvidos no processo. No entendimento de Nadler, Shaw e Walton (1995) o conceito norteador de mudança organizacional é o de resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente,

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objetivando manter a congruência entre os componentes organizacionais (trabalho, pessoas, arranjos/estrutura e cultura).

Segundo Schilling e Steensma (2001), os aumentos de dinamismo do ambiente e da incerteza, e na maioria das organizações a hiper-competição, exigem uma maior flexibilidade organizacional, e conseqüentemente uma nova forma de organização.

De acordo com Balogun e Johnson (2004), quando começa a ocorrer mudanças dentro das organizações, os indivíduos se deparam com fatos inusitados e passam a criar expectativas, começando a agir de forma mais consciente e menos automática, interagindo uns com os outros e dando mais importância ao que esta acontecendo ao seu redor e desenvolvendo a partir daí, novas interpretações. No contexto de mudança como processo contínuo de transformação torna-se necessário a compreensão e investigação dessas mudanças. Considera-se que a mudança organizacional, enquanto aspecto inerente ao cotidiano organizacional é necessária para a sobrevivência da empresa no mercado competitivo e mutante; "afinal de contas tudo muda – os ambientes desestabilizam-se, os nichos desaparecem, as oportunidades banalizam-se". (MINTZBERG, LAMPEL, e AHLSTRAND, 2000, p. 106). Além disso, Weick e Quinn (1999) salientam que "a mudança nunca começa porque ela nunca para”, o que nos remete a ideia de que a mudança é um processo contínuo.

3 CONCEITOS DE PROCESSO DE FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Estratégia, no entendimento de Quinn (1980), é o plano que integra as principais metas, políticas e sequências de ação da organização em um todo coeso, segundo ele, uma estratégia bem formulada auxilia na alocação e organização dos recursos de uma organização em uma postura única e viável, baseada em suas competências, e deficiências internas relativas, mudanças antecipadas no ambiente e movimentos contingentes realizados por oponentes inteligentes. As metas estabelecem o que vai ser atingido e quando os resultados deverão ser obtidos, mas não, de que forma os objetivos devem ser atingidos. As políticas são regras que delineiam os limites dentro dos quais a ação deve ocorrer, essas regras tem a forma de decisões contingentes para resolução de conflitos entre objetivos específicos. Já os programas especificam a sequência de ações necessárias para atingir os principais objetivos e para finalizar, as decisões estratégicas determinam a direção geral que um empreendimento deve adotar frente às mudanças.

A estratégia deliberada, principalmente na abordagem clássica possui origens também na economia no que se refere à otimização racional. Segundo Whittington (2002), a abordagem trouxe para as organizações uma imagem que pode ser chamada de “homem econômico racional”, ou seja, um único indivíduo empreendedor agindo com perfeita racionalidade para maximizar a “sua” vantagem econômica. Esta imagem é a essência filosófica para seus pressupostos. Segundo o autor, o poder de sedução da geração deliberada da estratégia reside na promessa de que o sucesso pode ser dirigido pela técnica e distanciado da execução.

O planejamento estratégico formal é uma ferramenta que caracteriza a estratégia deliberada, normalmente efetuada por empresas especializadas com claros esforços de orientação para a organização em suas ações futuras, fruto sempre de análises sofisticadas dos cenários econômicos e institucionais em que estavam inseridas (MINTZBERG, 1987).

De acordo com Ferreira (1989) a palavra emergente vem do verbo emergir e significa: elevar-se, surgir, manifestar-se, aparecer. Esse conceito foi utilizado como contraponto com a idéia anterior, sugerindo, maior flexibilidade e autonomia de ação. Dessa forma, uma estratégia emergente seria aquela que emerge da organização em resposta a uma oportunidade do ambiente (MINTZBERG, 1987) e que surge da dificuldade de se prever o comportamento e as inter-relações dos agentes do ambiente e a consequente resposta a essa mudança.

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Frente à dificuldade de prever as mudanças no ambiente, a estratégia emergente corrige a rota da organização. Essa nova forma de fazer estratégia acredita que a evolução das organizações se dá como resultado da relação com o meio e os desafios por ele impostos, motivo pelo qual a análise do Ambiente é o ponto de partida de qualquer planejamento estratégico visto que a relação com o ambiente é considerada. A estratégia é, sob esse enfoque, o uso da imaginação e da lógica para responder ao meio ambiente de tal forma que se gere como resultante de uma vantagem competitiva para a empresa (HENDERSON, 1989).

De uma maneira muito clara, Whittington (2002) elabora uma figura contendo duas linhas que formam quadrantes de localização das abordagens estratégicas (“Clássica”, “Evolucionária”, “Sistêmica” e “Processual”).

Figura 1: Perspectivas genéricas sobre estratégia Fonte: Whittington (2002, p. 03) Para a escola clássica, no entendimento de Whittington (2002), o planejamento pode adaptar e antecipar as mudanças de mercado. As estratégias são mais bem desenvolvidas por meio da análise racional, afastada do “campo de batalha” dos negócios. Para os evolucionistas, os mercados são muito imprevisíveis e difíceis para justificar grandes investimentos em planejamento estratégico. Eles aconselham os estrategistas a manter custos baixos e opções abertas. Os processualistas também questionam a abordagem afastada dos clássicos: para eles, as estratégias eficazes emergem diretamente do envolvimento íntimo com as operações diárias e as forças básicas da organização. Por fim, a abordagem sistêmica argumenta que as estratégias devem ser “sociologicamente eficientes”, apropriadas a contextos sociais específicos. Do ponto de vista sistêmico, não há um caminho melhor para desenvolver a estratégia: simplesmente jogue pelas regras locais.

Mintzberg (1998), também citado por Whittington (2002) sugere um equilíbrio entre as estratégias deliberadas e emergentes.

“Da mesma forma que a formulação puramente deliberada de uma estratégia impede a aprendizagem, uma formulação puramente emergente impede o controle” (MINTZBERG, 1998, p. 426).

Desta forma, confiar totalmente nas estratégias emergentes é tão limitador quanto fazer o mesmo com as estratégias deliberadas. Se por um lado, assumir a utilização de uma estratégia 100% deliberada em todos os seus detalhes é desperdiçar o potencial dos executores da estratégia, assumir que somente estratégias emergentes são válidas, é assumir que a gerência da organização não possui utilidade alguma.

A estratégia é gerada a partir de dois processos fundamentais distintos, de forma deliberada e de forma emergente. Apesar de esses dois processos possuírem momentos e naturezas profundamente diferentes, é possível fazer uso de ambos de forma equilibrada, permitindo que a organização extraia o melhor de cada um no momento correto.

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Se o ambiente passa por mudanças rápidas, a estratégia planejada precisa introduzir elementos emergentes a fim de tirar benefícios das oportunidades do ambiente e obter vantagem competitiva. Este equilíbrio impulsiona a empresa para a adoção de uma estratégia integradora que é necessária para um gerenciamento eficiente do trabalho (LAVARDA, CANET-GINER E PERIS-BONET, 2010).

De acordo com Mintzberg e Waters (1985), existem vários tipos de estratégia, desde a muito deliberada até a totalmente emergente, Quadro 1.

Estratégia Planejada

Intenções precisas são formuladas e articuladas por uma liderança central e apoiadas por controles formais para assegurar a implementação sem surpresas em um ambiente benigno, controlável ou previsível (para assegurar que não haja distorção de intenções); essas estratégias são altamente deliberadas.

Estratégia Empreendedora

Existem intenções como uma visão pessoal e não articulada, de um único líder, adaptáveis a novas oportunidades; a organização está sob controle pessoal do líder e localizada em um nicho protegido em seu ambiente; essas estratégias são relativamente deliberadas, mas podem emergir também.

Estratégia Ideológica

Existem intenções como uma visão coletiva de todos os membros da organização, controladas por normas fortemente compartilhadas; a organização é sempre proativa frente a seu ambiente; essas estratégias são bastante deliberadas.

Estratégia Guarda-chuva

Uma liderança em controle parcial das ações organizacionais define alvos estratégicos ou fronteiras dentro dos quais outros devem agir; como resultado as estratégias são parcialmente deliberadas (as fronteiras) e parcialmente emergentes (os padrões dentro delas); essa estratégia também pode ser chamada de deliberadamente emergente, considerando que a liderança propositalmente permite que se tenha flexibilidade para manobrar e formar padrões dentro das fronteiras.

Estratégia de Processo

A liderança controla os aspectos do processo da estratégia deixando o conteúdo real da estratégia para os outros; as estratégias são de novo parcialmente deliberadas (processo de envolvimento) e parcialmente emergentes (conteúdo de desenvolvimento), e deliberadamente emergentes.

Estratégia Desconectada

Membros das subunidades indefinidamente conectados ao resto da organização produzem padrões na corrente de suas próprias ações na ausência disso, ou em contradição direta com as intenções centrais ou comuns da organização como um todo; as estratégias podem ser deliberadas para aqueles que as criam.

Estratégia de Consenso

Por meio de ajuste mútuo, vários membros convergem em padrões que permeiam a organização na falta de intenções centrais ou comuns; essas estratégias são bastante emergentes em sua natureza.

Estratégia Imposta

O ambiente externo dita padrões em ações, seja por meio de imposição direta ou por meio de apropriação implícita ou limitação de escolha organizacional (como uma grande empresa aérea que deve voar com jatos jumbo para continuar viável). essas estratégias são organizacionalmente emergentes, embora possam ser internalizadas, tornando-se deliberadas.

Quadro 1 - Tipos de Estratégias: Desde a muito deliberada até a totalmente emergente Fonte: Mintzberg et al. (2006)

Hart (1992) apresenta um panorama para o processo de fazer estratégia composto por cinco modelos: comando, simbólico, racional, transactive e gerador. Este panorama está baseado em regras extraídas entre a alta administração e os membros que atuam na organização, no processo de fazer a estratégia. Os modelos representam processos puros e também a combinação de diversas das cinco abordagens, esclarecem as regras e descrevem uma interação existente entre eles, integrando um número prévio de modelos e tipologias. A discussão central está baseada na questão se o processo de fazer estratégia pode ou deve ser racional. Há muito tempo essa questão vem sendo discutida e nesse período vários modelos foram propostos, sendo comum a sobreposição de modelos. Sugere ainda o relacionamento entre a performance da empresa e os modelos de fazer estratégia. Considerando que as empresas desenvolvem competências em diferentes modelos, as proposições sobre o desempenho da empresa são comparadas com algumas combinações entre os modelos.

O Quatro 2 apresenta um panorama para o processo de fazer estratégia com base nos cinco modelos de Hart (1992).

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Descrição Comando Simbólico Racional Transacional Gerador Estilo Imperial:

Estratégia definida por um líder ou um pequeno grupo da alta administração.

Cultural: Estratégia direcionada pela missão e visão para o futuro.

Analítico: Estratégia direcionada por uma estrutura formal e um sistema de planejamento.

Procedimental: Estratégia direcionada por procedimentos internos e ajustes mútuos.

Orgânica: Estratégia direcionada por iniciativas de atores da organização.

Regra da alta administração

Comandante: Informa a direção.

Técnico: Motiva e inspira.

Chefe: Avalia e controla.

Facilitador: Encarrega e habilita.

Responsável: Endossa e oferece suporte.

Regra dos membros organizacionais

Soldados: obedecem ordens.

Jogadores: respondem ao desafio.

Subordinados: Seguem o sistema.

Participantes: Apreendem e aprimoram.

Empreendedores: Experimentam e assumem riscos.

Quadro 2 - Panorama para o processo de fazer Estratégia Fonte: HART (1992)

Analisando os Quadros 1 e 2 percebe-se que os autores Mintzberg et al. (2006) e Hart (1992) apresentam concepções diferentes sobre o processo de formação de estratégia.

Mintzberg (1994) tem tido grande impacto com a sua escrita em uma interface intuitiva dando ênfase para a estratégia incluindo o uso de aprendizagem e comprometimento. Mintzberg et al. (2006) conceitua os tipos de estratégia como: Planejada, empreendedora, ideológica, guarda chuva, de processo, desconectada, de consenso e imposta.

Explicando o processo de fazer estratégia, Hart (1992) identificou cinco modos distintos em sua forma integrativa: de comando, simbólico, racional, transacional e geradora considerando que as empresas desenvolvem competências nos diferentes modelos.

Integrando a percepção desses autores, o Quadro 3 apresenta elementos apontando que há um caminho a ser percorrido no processo de formação de estratégia, desde a mais deliberada até a totalmente emergente.

Processos de Estratégia de Mintzberg Processos de Estratégias de Hart Estratégia Planejada - Intenções precisas são formuladas e articuladas por uma liderança central e apoiadas por controles formais, controlável ou previsível; altamente deliberadas.

Estratégia de Comando – Estilo Imperial: Estratégia definida por um líder ou um pequeno grupo da alta administração;

Estratégia Racional – Estilo Analítico: Estratégia direcionada por uma estrutura formal e um sistema de planejamento.

Estratégia Empreendedora - Existem intenções como uma visão pessoal e não articulada, de um único líder, adaptáveis a novas oportunidades

Estratégia Simbólica – Estilo Cultural: Estratégia direcionada pela missão e visão para o futuro;

Estratégia Ideológica - Existem intenções como uma visão coletiva de todos os membros da organização, bastante deliberadas.

Não existe correpondência

Estratégia Guarda-chuva - Uma liderança em controle parcial das ações organizacionais define alvos estratégicos ou fronteiras dentro dos quais outros devem agir; Estratégia de Processo - A liderança controla os aspectos do processo da estratégia deixando o conteúdo real da estratégia para os outros;

Estratégia Transactive – Estilo Procedimental: Estratégia direcionada por procedimentos internos e ajustes mútuos. Regra da alta administração: Facilitador: Encarrega e habilita. Regra dos membros organizacionais: Participantes: Apreendem e aprimoram.

Estratégia Desconectada - Membros das subunidades indefinidamente conectados ao resto da organização produzem padrões na corrente de suas próprias ações na ausência disso, ou em contradição direta com as intenções centrais ou comuns da organização como um todo; Estratégia de Consenso - Por meio de ajuste mútuo Estratégia Geradora – Estilo: Orgânica: Estratégia direcionada

por iniciativas de atores da organização. Regra da alta administração. Regra dos membros organizacionais: Empreendedores: Experimentam e assumem riscos.

Estratégia Imposta - O ambiente externo dita padrões em ações, seja por imposição direta ou apropriação implícita ou limitação de escolha organizacional Quadro 3 - Comparativo de processos de formação de estratégia conforme Mintzberg et al. (2006) e Hart (1992) Fonte: Elaboração própria

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4 METODOLOGIA A abordagem qualitativa tem sido frequentemente utilizada em estudos voltados para a

compreensão da vida humana em grupos; Para Yin (2001) a utilização do Método do Estudo de Caso é apropriado quando são propostas questões de pesquisa do tipo “como” e “por que”, e nas quais o pesquisador tenha baixo controle de uma situação que, por sua natureza, esteja inserida em contextos sociais.

Considerando as mudanças organizacionais como parte do cotidiano das organizações, também no contexto educacional, foi selecionada uma Instituição Federal de Ensino vinculada à Secretaria de Educação Média e Tecnológica - SEMTEC do Ministério da Educação – MEC que iniciou suas atividades em 1995. Para que um estudo seja consistente, Pérez Aguiar (1999) aponta a necessidade de que duas questões relevantes devem estar claramente definidas na pesquisa: procedimentos de coletas de dados e procedimentos de análise dos dados. 4.1PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS

Com o objetivo de aumentar a precisão da pesquisa e confirmar a validade do processo foi utilizada a triangulação dos dados. Em estudos de caso, isso pode ser feito utilizando várias fontes de dados (YIN, 1994).

Para possibilitar a triangulação dos dados, foram realizadas três técnicas de coleta de dados diferentes: a) Entrevistas; b) Análise documental e c) Observação direta.

Foram realizadas entrevistas em profundidade, abertas e flexíveis por meio de um roteiro semi-estruturado com questões norteadoras para facilitar o trabalho, direcionando-as de forma igualitária para os diversos níveis hierárquicos. Foram entrevistados quatro servidores da alta gestão, quatro servidores gerentes de nível médio e quatro servidores operacionais. O quadro 4 foi apresenta um planejamento para a realização das entrevistas.

Quadro 4 - Planejamento das Entrevistas Fonte: Adaptado de SILVA, T. R.; 2010

Data Número de Questões

Denominação Nível Período Cargo Instrumento

março/2011

09 Dirigente Top 1995 a 1999 Alta Gestão Entrevista Semiestruturada

março/2011


março/2011


março/2011


março/2011

09 Coordenador Midle 1995 a 1999 Gerente de Nível Médio Entrevista Semiestruturada

março/2011


março/2011


março/2011


março/2011

09 Técnico- Operacional

1995 a 1999 Servidor Entrevista Semiestruturada

março/2011

09 Técnico Operacional


março/2011



março/2011



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A cada período de quatro anos, ocorre a escolha do Diretor Geral (1995 a 1999; 2000 a 2003; 2004 a 2007 e 2008 a 2010) e, consequentemente, uma nova equipe de gestão. Foram analisadas qualitativamente as estratégias adotadas no período de 1995 a 2010 envolvendo a alta gestão, os gerentes de nível médio e demais servidores de cada gestão, verificando como ocorreu o processo de mudança organizacional da gestão estratégica clássica à gestão estratégica participativa.

Para a análise documental, foram utilizados os Relatórios de Gestão e as Atas da Equipe Administrativa, observando-se e buscando-se evidências da participação da comunidade no processo de formação da estratégia.

Como forma de complementar as informações obtidas nas entrevistas e nas análises documentais, foram feitas observações diretas. Estas observações ocorreram no ambiente organizacional verificando-se as relações sociais internas bem como as atividades desenvolvidas pelos diversos níveis hierárquicos e as inteirações entre eles, com anotações em blocos de notas.

4.2 PROCEDIMENTO DA ANÁLISE DE DADOS A análise dos dados foi realizada por meio da análise do Padrão de Comportamento (EPC) conjuntamente com a análise narrativa. O estudo do Padrão de Comportamento (EPC) consiste na formulação do comportamento previsto, de modo a sentenciar hipóteses (ou proposições), as quais serão confirmadas, modificadas ou rejeitadas pelo comportamento real encontrado no estudo empírico (PÉREZ AGUIAR, 1999). A análise narrativa é uma técnica que consiste em relatar as experiências anteriores por meio do agrupamento da sequência verbal com os fatos passados (LABOV, 1977). A análise narrativa propicia um entendimento em maior profundidade da realidade estudada, possibilitando uma avaliação completa dos problemas (LIEBLICH, TUVAL-MASCHIACH e ZILBER, 1998). O contexto na forma narrativa apresenta a generalização de explicações, que consiste em explicar o fenômeno a partir de suas causas e interações com os outros fenômenos e circunstâncias. Esta tática complementa a tática EPC nos aspectos mais difíceis e confusos do estudo (PÉREZ AGUIAR, 1999). Foi realizada a análise da categoria Mudança organizacional e tabulação das evidências, com o objetivo de responder a questão de pesquisa proposta por este estudo.

A Categoria de Análise (Quadro 5) e a triangulação dos dados, a partir das entrevistas, análise documental e observação direta, serão analisadas conjuntamente.

Categoria de Análise

Dimensões Itens de análise

Mudança Organizacional

Direção Geral Realização da escolha e a nomeação do Diretor Geral Equipe Administrativa Constituição da Equipe Administrativa Aquisição de matérias e serviços Levantamento das prioridades de aquisição de

serviços, materiais e equipamentos Comunicação

Comunicação entre Alta Gestão, Gerentes de nível médio e Comunidade Escolar sobre as estratégias administrativas

Quadro 5 - Categoria de Análise: Mudança Organizacional Fonte: Elaboração própria 5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Nesta seção, apresenta-se a análise dos dados obtidos a partir de um estudo de caso em uma Instituição Federal de Ensino vinculada à Secretaria de Educação Média e Tecnológica - SEMTEC do Ministério da Educação – MEC que iniciou suas atividades em 1995,

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Mudança organizacional, conforme Wood (1995) é qualquer transformação de natureza estrutural, institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.

Constata-se, a partir das entrevistas e observação direta, que o processo de mudança gera conflitos entre os membros da organização, verifica-se também que as a crises, entendidas como momentos de ruptura e de conflito asseguram a passagem de um estado de estabilidade a outro e que a partir da desorganização e da mudança vem uma nova estabilidade. Observa-se também que a mudança é gradativa e contínua e que havendo o envolvimento de todos os membros da organização eles sentem-se parte integrante do processo e os resultados são positivos.

O Quadro 6 evidencia, por meio das dimensões de análise, que a mudança da gestão estratégica clássica (deliberada) à gestão participativa (emergente) ocorreu no decorrer dos anos, desde a fundação até a presente data, de forma gradativa, e aos poucos, foi envolvendo os diversos níveis hierárquicos (alta gestão, gerentes de nível médio e servidores operacionais) e que a instituição permanece em processo de mudança.

Dimensões de

Análise 1ª gestão:

1995 à 1999 2ª gestão:

2000 à 2003 3ª gestão:

2004 à 2007 4ª gestão:

2008 à 2010 Escolha do Diretor Geral

Feita pelo Ministro de Estado da Educação a partir de uma Lista Tríplice elaborada pelo Conselho Diretor

Feita pelo Ministro de Estado da Educação a partir de uma Lista Tríplice elaborada pelo Conselho Diretor

A Escolha da Lista Tríplice se deu por meio da consulta a comunidade escolar, com a composição de 66% de peso aos professores e com 33% aos servidores Técnicos Administrativos e alunos. Apesar de a lista tríplice ser através de consulta á comunidade, a decisão final era do Ministro da Educação.

A Escolha da Lista Tríplice se deu através da consulta a comunidade escolar, com peso igualitário para todos os segmentos (33%) sendo o mais votado o eleito e consequentemente nomeado pelo MEC.

Constituição da Equipe Administrativa

Escolha pelo Diretor.

Inicialmente, o Diretor Geral fez escolha de alguns ocupantes de funções estratégicas, e atribuiu competência ao segmento pedagógico para que indicasse os ocupantes de funções específicas daquele setor. Um ano e meio após o início da gestão, houve consulta à comunidade interna através de eleição para todos os c argos comissionados.

Escolha pelo Diretor com consulta prévia aos Diretores (Administrativo e Ensino).

Escolha pelo Diretor com consulta prévia aos Diretores (Administrativo e Ensino). Cont.

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Dimensões de Análise

1ª gestão: 1995 à 1999

2ª gestão: 2000 à 2003

3ª gestão: 2004 à 2007

4ª gestão: 2008 à 2010

levantamento das prioridades de aquisição de serviços, materiais e equipamentos

Centralizadas no então Departamento Administrativo e determinado pela alta gestão.

Determinado pela alta gestão e com consulta prévia à Equipe Administrativa (gerentes de nível médio).

Determinado pela alta gestão juntamente com os gerentes de nível médio e com consulta à comunidade escolar.

Determinado pela alta gestão juntamente com os gerentes de nível médio e com consulta à comunidade escolar.

comunicação entre Alta Gestão, Gerentes de nível médio e Comunidade Escolar sobre as estratégias administrativas.

Entre a alta gestão e a média gestão aconteciam reuniões ordinárias semanais Com relação a comunicação dos níveis gerenciais com a comunidade escolar havia apenas reuniões esporádicas. A comunicação não era eficiente.

Reuniões periódicas com os servidores com o fim de exposição das atividades de gestão, discussão de propostas e críticas para melhorias. Contatos também periódicos com a comunidade discente.

No tocante a comunicação com os gerentes de nível médio eram realizadas reuniões semanais para tratar de assuntos mais operacionais para a implantação das políticas educacionais e gerenciais. Quanto a comunicação com a Comunidade Escolar, informações de maior relevância.

Percebe-se uma boa comunicação entre a direção e a comunidade em geral. As atividades são transparentes e tem a participação de todos.

Quadro 6 - Dimensões de Análise Fonte: Elaboração própria

Ainda com base nas entrevistas, foi elaborado o Quadro 7, contendo os pontos positivos e negativos da gestão estratégica de cada período. 1ª gestão: 1995 à 1999 Pontos Positivos Pontos Negativos - Sintonia da gestão local com o MEC proporcionando a efetiva implantação e funcionamento da Instituição. - Comprometimento da comunidade regional com a Instituição. - De forma eficiente e econômica, visando atender as necessidades primárias; - procura pelos cursos oferecidos (qualidade ens.); - Notava-se mais empenho/profissionalismo de gestores, administrativos e professores - Comparado com a situação atual.

- Política educacional do governo federal conflitante com os interesses da comunidade escolar - Dificuldade de comunicação com a comunidade interna. - Centralização, decisões unilaterais (direção), Orçamentos - estratégias pré definidas pelo escalão do governo, dificuldade em criar novos cursos e atender mais alunos; (os exames de seleção apresentavam um proporção elevada de candidatos x vagas: Ex: 15x1) - Não era oferecido ensino superior;

2ª gestão: 2000 a 2003 Pontos Positivos Pontos Negativos - Trabalho de equipe, tanto no âmbito da Direção Geral quanto dos diversos departamentos; - Capacidade de superação das coordenações diante das limitações, principalmente no tocante ao setor financeiro (falta de recursos) e as dificuldades decorrentes; - A busca crescente de qualificação e capacitação pelos servidores, tanto docentes quanto administrativos; - A prevalência do espírito de solidariedade e harmonia sobre as ‘exceções’ que teimavam em não participar. - Eleição participativa; planejamento participativo.

- Descaso do poder público com a Educação, priorizando a transferência da responsabilidade para a comunidade sem o devido amparo dos recursos necessários; - Redução contínua do montante de recursos do orçamento geral e de verbas de convênios que atendessem minimamente as necessidades mais urgentes; - Gestão de Unidade Descentralizada no Estado do Paraná localizada a mais de 500 km de distância; - Orçamento aquém das necessidades da instituição. A direção apenas conseguia manter a escola. Foi um período de estagnação, sem investimento algum. Pode-se dizer que dentre as gestões da escola, foi a que menos a escola de desenvolveu. Mas não foi por causa do diretor e sim pelas circunstâncias políticas da época.

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3ª gestão: 2004 a 2007 Pontos Positivos Pontos Negativos - Primeira gestão eleita de forma democrática na EAFRS; - Período em que se iniciou a expansão do ensino tecnológico do País, onde houve a recuperação da matriz orçamentária, bem como aporte de recursos extra-orçamentários para atender a demanda da expansão, onde se atendeu as necessidades elencadas pela comunidade escolar no primeiro ano de mandato;

- O excesso de créditos orçamentários deixou a gestão refém de uma excessiva aplicação em obras de ampliação e reformas e algumas áreas voltadas ao capital humano foram deixadas de lado; - Como havia uma matriz orçamentária ampliada, algumas ações de qualidade de gasto público ficaram em 2º plano. - Foi um período em que se impôs a nova estrutura decorrente da expansão tecnológica do País, onde deixou a alta gestão apreensiva com o futuro Instituto Federal, pois sabíamos que na prática significava a perda da autonomia relativa as Autarquias Federais, por esse motivo muitas ações estratégicas delineadas deixaram de ser aplicadas.

4ª gestão: 2008 a 2010 Pontos Positivos Pontos Negativos - Vale ressaltar a oportunidade de participação de todos nas decisões estratégicas e importantes da instituição, além de oportunizar que os anseios da maioria pudessem ser atendidos. A legitimação e a segurança das ações da administração também podem ser listados com pontos positivos. - Eleição para definir lista tríplice, fácil acesso ao gabinete do diretor geral; eleição para a escolha dos dirigentes e gerentes de nível médio, comunicação periódica com a comunidade escolar - A tomada de decisão é um dos momentos mais significativos para direção geral, com resultados diretos na comunidade escolar, e os efeitos podem influenciar os indicadores de qualidade na educação. O planejamento estratégico com a participação da comunidade é fundamental para atingir os objetivos, melhorando a qualidade de ensino e a satisfação dos alunos e servidores. Durante o período citado vivenciamos situações totalmente diferentes, momentos que contribuíram para o crescimento da Instituição.

- Como pontos negativos, podemos ressaltar a demora nas decisões, quando há uma participações de um grande número de pessoas discutindo sobre o assunto.

Quadro 7 – Pontos positivos e pontos negativos da gestão estratégica da Instituição Fonte: Elaboração própria A percepção, por parte dos membros da organização de que existem pontos positivos e negativos também é favorável, possibilitando melhorias contínuas, com o objetivo de sanar os pontos negativos identificados. Ao transcrever colocações relevantes, extraídas das entrevistas, evidenciou-se que as mudanças ocorreram de forma gradativa, passando da gestão estratégica clássica (deliberada) à gestão participativa (emergente), com a participação e integração efetiva de todos os níveis hierárquicos da Instituição, desde a fundação em 1995 até 2010. O reconhecimento, por parte da Alta Gestão que atuou no período de 1995 (fundação) até 1999, que “a gestão poderia ter sido mais participativa” em virtude de ter tido a percepção de que “o envolvimento dos demais membros da organização nas tomadas de decisão é mais saudável”, é um fator preponderante que demonstra que com o envolvimento de todos os níveis hierárquicos, os servidores sentem-se parte do processo e atuam com mais dinamismo, gerando melhores resultados. Conforme depoimento da alta direção da primeira gestão:

Nos cinco anos em que estive no Campus (1995 à 1999) não percebi mudança expressiva na gestão estratégica. Muitas conquistas foram alcançadas embora tenham se ofuscado pela forma como acabou a gestão de que participei, com atritos

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e conflitos em níveis extremos, sendo muitas críticas à gestão realmente procedentes, outras tantas motivadas por interesses e concepções políticas e acima disso, motivados pelo poder e pela alta remuneração que os cargos comissionados ofereciam e oferecem... Por fim, hoje, participado de várias gestões com perfis e concepções diferentes, vejo que esta alternância de pensamentos dos dirigentes que se sucedem a frente das instituições é muito saudável. Normalmente se aproveita o que de bom foi implementado pelo gestor anterior e se procura melhorar o que não está a contento da comunidade. Com certeza hoje, na mesma gestão em que participei de 1995 a 1999, tomaria muitas decisões diferentes, estratégias diferentes que poderiam até ter o mesmo objetivo. (grifo nosso).

Na Gestão de 2000 a 2003, percebe-se que se inicia um processo de mudança, conforme relato de servidor que ocupou cargo de Alta Gestão:

Certamente que muitas mudanças ocorreram e continuam. Elas são necessárias e devem ser implementadas. Entendemos que, cada grupo gestor a seu tempo e de acordo com as circunstâncias do período, fez o que e da forma que melhor foi possível. Com mais ou menos recursos, de toda ordem. Desde 2004, no tocante à disponibilidade financeira, houve melhorias significativas e as gestões foram competentes em gerenciar essa facilidade e promover significativas melhorias estruturais. Com o advento do IFC, a centralização tornou a ‘máquina’ administrativa um tanto mais centralizada e burocrática. Isto é negativo. As pessoas encontram dificuldades em resolver até pequenos entraves por causa da centralização e distanciamento de quem pode resolver. Acreditamos que as pessoas certas devem estar nos lugares certos nas horas certas. Estou convencido hoje que, em todos os momentos da vida da instituição isto foi real e verdadeiro, trazendo muitos benefícios para a comunidade como um todo. Cada gestor com sua equipe e a seu tempo teve dificuldades e conquistas que contribuíram para as melhorias que já são bem claras e estão aí para serem vistas e conhecidas. Pela comunidade interna e externa. (grifo nosso).

Comparando o relato do servidor de Alta Gestão do primeiro período 1995 a 1999 com o relato do ocupante da Alta Gestão no período de 2008 à 2010 observa-se que houve uma mudança considerável na forma de administrar, da gestão estratégica clássica à gestão participativa:

A tomada de decisão é um dos momentos mais significativos para direção geral, com resultados diretos na comunidade escolar, e os efeitos podem influenciar os indicadores de qualidade na educação. O planejamento estratégico com a participação da comunidade é fundamental para atingir os objetivos, melhorando a qualidade de ensino e a satisfação dos alunos e servidores. Durante o período citado vivenciamos situações totalmente diferentes, momentos que contribuíram para o crescimento da Instituição. (grifo nosso).

O Relato de servidor que ocupou cargo de Nível Médio no período de 1995 a 1999,

evidencia o envolvimento de todos os níveis hierárquicos da instituição no processo de formação da estratégia e de tomada de decisões:

Houve maior abertura para discussão de problemas internos. A Comunidade passou a ser mais ouvida, maior autonomia na aplicação de recurso e tomada de decisões; Melhoramento no valor do orçamento; Escolha de Diretor Geral através de voto direto, criação de cursos além da agropecuária, criação de cursos superiores; A criação dos Institutos bloqueou parte da autonomia dos campi conquistada pelas antigas Escolas Agrotécnicas. Por outro lado houve um incremento muito grande na oferta de vagas e cursos atendendo a uma demanda muito maior de alunos de nível médio e superior. (grifo nosso).

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A cada ano percebe-se uma participação maior da comunidade escolar no planejamento estratégico participativo, conforme relato de Gerente de Nível Médio no período de 2004 a 2007.

É muito clara a diferença da forma de gestão antiga para a acima relatada. Antigamente as decisões eram de gabinete e de interesse de um número restrito de pessoas e na nova forma participativa, representava a vontade da maioria. Outra diferença era que as decisões passaram a ter critérios pré-estabelecidos sem privilégios. Outra avaliação positiva para a nova administração foi a abertura do gabinete para atendimento igualitário a todos da comunidade escolar. Em resumo, o atendimento das necessidades individuais, especialmente o de participação nas decisões, tem servido de sustentação para o crescimento da Instituição como um todo (grifo nosso).

Com o relato dos servidores operacionais que atuaram nas diversas gestões, quando questionados sobre sua opinião a respeito de todo o processo, desde a fundação da instituição até a presente data, fica claro que a mudança é um processo contínuo, confirmando o entendimento de Weick e Quinn (1999, p. 381) que "a mudança nunca começa porque ela nunca para”, assim como o entendimento de Wood (1995) que aponta o processo de mudança como qualquer transformação de natureza estrutural, institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana, ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. Dessa forma constata-se que as crises, entendidas como momentos de ruptura e de conflito asseguram a passagem de um estado de estabilidade a outro e que a partir da desorganização e da mudança vem uma nova estabilidade.

No período de 1995 até a presente data, percebeu-se que houve uma mudança grande na forma de gerir a instituição, a participação, cada vez mais efetiva da comunidade escolar era visível. Os servidores começaram a se sentir parte integrante do processo e se tornaram mais felizes. Os servidores dos diversos níveis hierárquicos começaram a transitar pelos corredores da instituição sem medo, o gabinete abriu suas portas à comunidade. Já não havia mais medo de se aproximar do Diretor. Os servidores se aproximam para dar sugestões de melhoria. Os servidores estão mais integrados entre eles e também com suas chefias. Ainda tem um longo caminho à percorrer. Hoje, percebemos que não existe mais uma distância tão grande entre a chefia e seus subordinados. É muito importante ser consultado sobre o que é mais importante, sobre quais são as prioridades, sobre onde e como iremos gastar o dinheiro que foi disponibilizado. Temos liberdade de fazer projetos, encaminhar sugestões de melhoria. Antigamente, o que era decidido por um pequeno grupo de pessoas, era imposto à comunidade como meta, o que eles decidiam estava decidido. Hoje em dia, é consultada toda a comunidade, principalmente a comunidade escolar que é a mais afetada pelas decisões, para a tomada de qualquer decisão relevante, onde serão empregados os recursos, e o que realmente a comunidade precisa e vê como relevante. (grifo nosso).

Um dos entrevistados, que ingressou na Instituição em 2006, continua percebendo as mudanças, motivo pelo qual se evidencia que a mudança é gradativa e contínua e que havendo o envolvimento de todos os membros da organização eles sentem-se parte integrante do processo gerando resultados positivos.

As mudanças na gestão estratégica foram bastante significativas em relação ao ano de 2006 que foi quando ingressei no serviço publico para o ano de 2011. Como atuo no setor administrativo a mudança que pude perceber com maior ênfase foi à questão da participação efetiva dos servidores com relação ao planejamento, sua estratégia e execução. O que consequentemente acabou encurtando o elo entre diretor, coordenações e servidores subordinados a cada coordenação, pois, a partir do momento em que houve a participação de todos passou a existir a contribuição para o bom andamento do planejamento e a aproximação do grupo.

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Além disso, a participação, que se deu a partir do envolvimento dos integrantes da organização, na decisão de como realizar as atividades para alcançar os objetivos, gerou maior conhecimento destes sobre a instituição, aumentando a eficácia na realização de outras atividades não constantes no plano estratégico. Como o Planejamento do campus ocorre a partir das demandas trazidas pela comunidade escolar que são incorporadas ao plano de governo para uma gestão de quatro anos, e neste caso, excepcionalmente, por dois anos. Este planejamento é discutido a cada início de ano com o colegiado administrativo ajustando-se as prioridades ao orçamento anual. Ao longo do ano, supervisiona-se o andamento do que foi planejado, readapta-se o que for necessário e cobra-se a pontualidade e fidelidade do que foi definido pela equipe. Sendo assim, para que esta supervisão aconteça da melhor maneira a questão da hierarquia se faz necessária, desde que não seja utilizada de forma abusiva para que não comprometa o bom andamento do planejamento dos objetivos e metas da Instituição, a palavra final e do diretor geral. (grifo nosso).

E finalizando a análise dos resultados, com base nas entrevistas em profundidade, análises documentais e observações diretas, confirma-se o entendimento de Mintzberg (1998), também citado por Whittington (2002) que sugere um equilíbrio entre as estratégias deliberadas e emergentes. “Da mesma forma que a formulação puramente deliberada de uma estratégia impede a aprendizagem, uma formulação puramente emergente impede o controle” (MINTZBERG, 1998, p. 426). Observa-se que é importante a participação efetiva de todos os atores da organização, pois os servidores sentindo-se parte integrante do processo, atuam com maior comprometimento, gerando resultados favoráveis. Porém, cabe salientar, que se faz necessária a liderança da Alta Gestão, atuando nas decisões e no controle dos aspectos gerenciais para o cumprimento das metas estabelecidas.

Assim, a partir das evidências apresentadas, buscou-se responder a questão: como ocorreu o processo de mudança organizacional da gestão estratégica clássica à gestão estratégica participativa?

Considerando as mudanças organizacionais como parte do cotidiano das organizações, também no contexto educacional destacamos que este estudo está focado no estudo da gestão estratégica clássica à gestão participativa, dentro de uma linha horizontal (Figura 2), que representa os extremos do processo de formação da estratégia, onde a Gestão Deliberada tem uma abordagem Clássica e a gestão Emergente tem uma abordagem Evolucionária, ou seja Participativa.

Figura 2 – Extremos do processo de formação da estratégia. Fonte: Adaptado de Whittington (2002)

A instituição em estudo iniciou suas atividades em 1995 com uma gestão estratégica

clássica, totalmente deliberada e ao longo do tempo começou a haver transformações consideráveis no processo de formação da estratégia.

De uma administração altamente centralizadora, apoiada por controles formais e impostos, passou-se a uma gestão mais participativa, onde os gerentes de nível médio começaram a ser consultados antes das tomadas de decisões pela alta gestão.

As informações passaram a ser compartilhadas. Posteriormente estes gerentes foram chamados a participar das tomadas de decisão no processo de formação da estratégia. Houve aos poucos uma integração mais efetiva de todos os níveis hierárquicos, oportunizando a participação de servidores operacionais no processo de formação da estratégia, transformando as questões sociais internas, onde se observou a valorização pessoal e a promoção integral do ser humano, tornando-o mais participante, atuante e crítico, fato este, evidenciado pelo relato

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do atual Diretor Geral da Instituição “O planejamento estratégico com a participação da comunidade é fundamental para atingir os objetivos, melhorando a qualidade de ensino e a satisfação dos alunos e servidores”.

A proposição teórica - P1 - As mudanças organizacionais ocorrem gradativamente, com a participação efetiva e integração de todos os níveis hierárquicos (alta gestão, gerentes de nível médio e servidores de nível operacional) se confirma, pois a abordagem clássica da gestão estratégica com um planejamento formal possui decisões “top down” e é uma estratégia Deliberada, enquanto que a abordagem Participativa, com o envolvimento de todos os membros da organização é emergente, o que pôde ser evidenciado no estudo empírico deste caso.

De acordo com o que afirmam Mintzberg e Hart (Quadro 4), observa-se que há um caminho a percorrer e que as organizações podem não estar utilizando uma estratégia totalmente deliberada e nem totalmente emergente, elas podem estar em processo de mudança. E esse processo ocorre gradativamente e continuamente. 6 CONCLUSÕES

Com base nos objetivos propostos nesta pesquisa, que visou investigar como ocorre o processo de mudança organizacional da gestão estratégica clássica à gestão participativa conclui-se, que a pergunta de pesquisa foi respondida, e a proposição teórica, confirmada de que as mudanças organizacionais ocorrem gradativamente, com a participação efetiva e integração de todos os níveis hierárquicos (alta gestão, gerentes de nível médio e servidores de nível operacional).

A mudança organizacional da gestão estratégica clássica à gestão participativa ocorre de forma contínua e gradativa. Os resultados fornecem evidências de que diferentes processos levam a diferentes padrões de desenvolvimento, destacando a natureza socialmente negociada na mudança, a significante presença dos gerentes e demais servidores na formação das mudanças, pois de acordo com o entendimento de Wood (1995), mudança organizacional é qualquer transformação capaz de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização.

De acordo com Mintzberg (1998), constata-se, a partir do estudo realizado, a necessidade de uma busca pelo equilíbrio entre as estratégias deliberadas e emergentes, sendo importante a participação efetiva da comunidade na formação das estratégias, porém a alta gestão deve manter o controle sobre as decisões.

As estratégias deliberadas e emergentes possuem momentos e naturezas profundamente diferentes, porém, é possível fazer uso de ambas de forma equilibrada, permitindo que a organização extraia o melhor de cada uma no momento correto.

Esta pesquisa contribui para confirmar as teorias de que existe um processo desde a Estratégia totalmente Deliberada até a totalmente Emergente e que as mudanças ocorrem gradativamente e de forma contínua.

A principal limitação encontrada é o fato de que os resultados das análises não podem ser aplicados às demais instituições federais de ensino, tendo em vista que apenas uma foi estudada.

Como futuras pesquisas sugere-se estudos similares em outras instituições para confirmar esta proposição.

Finalmente, observa-se que há um caminho a percorrer e que as organizações podem não estar utilizando uma estratégia totalmente deliberada e nem totalmente emergente, elas podem estar em processo de mudança. E esse processo ocorre gradativamente e continuamente.

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