AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA DOS SERVIÇOS DE...
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA PROJETO DE DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA DOS SERVIÇOS DE CINEMAS MULTIPLEX. ESTUDO EMPÍRICO EM UMA UNIDADE DO RIO DE JANEIRO. MONICA PORTELLA ORIENTADOR: PROFº DR.ERIC DAVID COHEN Rio de Janeiro, 22 outubro 2008
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FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM
ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA
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AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA DOS SERVIÇOS DE CINEMAS MULTIPLEX.
ESTUDO EMPÍRICO EM UMA UNIDADE DO RIO DE JANEIRO.
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ORIENTADOR: PROFº DR.ERIC DAVID COHEN
Rio de Janeiro, 22 outubro 2008
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“AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA DOS SERVIÇOS DE CINEMAS MULTIPLEX. ESTUDO EMPÍRICO EM UMA
UNIDADE DO RIO DE JANEIRO.”
MONICA PORTELLA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Marketing
ORIENTADOR: PROFº DR.ERIC DAVID COHEN
Rio de Janeiro, 22 de outubro de 2008
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“AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA DOS SERVIÇOS DE CINEMAS MULTIPLEX. ESTUDO EMPÍRICO EM UMA
UNIDADE DO RIO DE JANEIRO.”
MONICA PORTELLA
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração. Área de Concentração: Marketing
Avaliação:
BANCA EXAMINADORA:
_____________________________________________________
Professor PROFº DR.ERIC DAVID COHEN (Orientador) Instituição: Ibmec RJ _____________________________________________________
Professor PROFª DRA. MARIA AUGUSTA SOARES MACHADO Instituição: Ibmec RJ
_____________________________________________________
Professor PROFº DR.LUIZ GONZAGA ASSIS DE LUCA Instituição: IBRE-FGV
Rio de Janeiro, 22 de outubro de 2008.
iv
FICHA CATALOGRÁFICA
PORTELLA, Monica Carneiro AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PERCEBIDA DOS SERVIÇOS DE CINEMAS MULTIPLEX. ESTUDO EMPÍRICO EM UMA UNIDADE DO RIO DE JANEIRO – IBMEC RJ, 2008. Dissertação – Faculdades IBMEC – Programa de Pós Graduação e Pesquisa em Administração e Economia, Mestrado em Administração. 1. Marketing de Serviços 2. Cinema
v
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, Ana Maria e Raul Portella.
vi
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, por todo o incentivo para que eu sempre suba mais um degrau na minha vida e
consiga ter, cada vez mais, um pouco da sabedoria que eles têm, além de toda a paciência em
me ajudar nos tropeços e receios.
Aos meus irmãos, pela motivação e ensinamentos: Bebel para a carreira acadêmica e Raul
para o crescimento empresarial.
Ao Bruno, companheiro ideal deste último ano que me trouxe a calma interior necessária
para completar este estudo.
Às minhas amigas, irmãs escolhidas: Sílvia, Fabiana, Paloma e Mariana com seus ouvidos
sempre a postos a me ouvir nos chopes a qualquer momento que eu precise.
Às amigas companheiras do mercado de cinema, Melanie e Cristiana que correram atrás dos
dados e informações necessárias para este primeiro capítulo após os nossos almoços mensais.
Ao Filme B, Paulo Sérgio Almeida, Pedro Butcher e Beth Ribeiro, pela informação semanal
que alimenta meu conhecimento sobre os números do mercado e que estiveram sempre
dispostos a me ajudar neste estudo.
vii
Ao Professor Luiz Gonzaga, amigo de conversas e mentor sobre tudo relativo ao mercado,
visionário quanto ao cinema digital.
Ao amigo Sergio Richiden, diretor de arte que faz mágica.
A UCI Cinemas pela base de conhecimento e vivência no mundo mágico do cinema.
Ao diretor Carlos Marín, pelas divagações sobre o futuro do cinema e apoio profissional.
A Michelle e Camila, amigas e assistentes, que sem o profissionalismo e dedicação delas teria
sido impossível terminar o trabalho.
À secretária Rita de Cássia, pela amizade, suporte e orientações administrativas sempre
importantes.
Ao professor Eric Cohen, pelas aulas e por me fazer acreditar que eu pudesse fazer um estudo
estatístico.
viii
RESUMO
O presente estudo se propõe a investigar aspectos relativos à qualidade percebida de serviços
de cinema prestados pela empresa UCI na unidade do New York City Center, shopping
localizado na zona oeste do Rio de Janeiro, comparando a qualidade de serviços da alta
temporada (fevereiro de 2008) com a baixa temporada (abril de 2008) utilizando o modelo
SERVQUAL (Parasuraman et al, 1985, 1988, 1994). Para tal, investigou-se tanto os níveis de
serviço percebido, desejado e mínimo aceitável como os atributos classificados como mais
relevantes, ordenando-os por grau de importância.
A proposta desta pesquisa é que os dados sirvam de base para o melhor planejamento de
investimento dos recursos financeiros e humanos da companhia nas diferentes épocas do ano,
a fim de tornar a UCI competitiva com um direcionamento ótimo de capital que reduza os
custos em períodos de menor público, fazendo com que se empregue os recursos com maior
eficiência nos meses de maior freqüência. Além de abordar os conceitos relevantes que dão
suporte teórico sobre o método de pesquisa escolhido, são discutidos os resultados
alcançados, bem como oportunidades para melhoria da qualidade dos serviços de cinema em
ambos os períodos.
Palavras Chave: Marketing de Serviços, Gestão de Serviços, Qualidade de Serviços,
SERVQUAL e Cinema.
ix
ABSTRACT
The purpose of this research was to analyze the perceived quality aspects of the services from
UCI Cinemas in its unit of the shopping mall New York City Center, located in the west area
of Rio de Janeiro, comparing the quality of services provided during the high season
(February 2008) and comparing it with the low season (April 2008) using the SERVQUAL
model (Parasuraman et al, 1985, 1988, 1994). The research also investigates the levels of
service perceived, desired and minimum acceptable, as well as the attributes ranked as most
important.
The data may serve as a basis for UCI to better plan and invest the financial and human
resources at different times of the year to reach a more competitive positioning with cost
reductions during periods of reduced public and greater efficiency of resources in the months
of higher turn out.
In addition to addressing the relevant concepts that support the theory in light of the research
method chosen, we discuss the achievements and opportunities for improvement of the
cinema service quality in both periods.
Key Words: Services Marketing, Services Management, Quality, SERVQUAL and Cinema.
x
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Lógica subjacente aos benefícios da retenção de clientes em uma organização. ..... 60 Figura 2: Modelo dos Cinco Hiatos de PARASURAMAN et al (1985) ................................ 64
xi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Mercado de cinema no Brasil nos últimos 10 anos. ................................................. 4 Tabela 2: Danos causados pelo comércio ilegal de filmes no mercado brasileiro .................. 14 Tabela 3: Índice de crescimento de salas UCI....................................................................... 16 Tabela 4: Análise Preço Médio do Ingresso UCI x Brasil ..................................................... 17 Tabela 5: Análise Média de Público por Sala UCI x Brasil................................................... 17 Tabela 6: Resumo de receitas e despesas de cinema ............................................................. 36 Tabela 7: “Serviços São Diferentes” .................................................................................... 49 Tabela 8: Critérios determinantes da qualidade de serviço.................................................... 65 Tabela 9: Posição Competitiva da Empresa.......................................................................... 72 Tabela 10: Respondentes idade x grau de instrução. Alta e baixa temporadas....................... 95 Tabela 11: Respondentes idade x renda mensal: Alta x Baixa Temporada. .......................... 96 Tabela 12: Comparação de freqüência ao cinema: Consumidor Brasileiro x Cliente UCI. .... 98 Tabela 13: Idade x freqüência de ida ao cinema: Alta x Baixa Temporada........................... 98 Tabela 14: Alfa por Dimensão considerando os dados dos respondentes da Alta Temporada.99 Tabela 15: Alfa por Dimensão considerando os dados dos respondentes da Baixa Temporada.
..................................................................................................................................... 99 Tabela 16: Variância Explicada para a Alta Temporada. .................................................... 101 Tabela 17: Variância Explicada para a Baixa Temporada. .................................................. 101 Tabela 18: Média das avaliações dos respondentes do período de Alta Temporada sobre os
serviços percebido, desejado e mínimo aceitável prestados pelo cinema UCI.............. 104 Tabela 19: Indicadores para as cinco Dimensões SERVQUAL para a Alta Temporada ...... 106 Tabela 20: Média das avaliações dos respondentes do período de Baixa Temporada sobre os
serviços percebido, desejado e mínimo aceitável prestados pelo cinema UCI.............. 108 Tabela 21: Indicadores para as cinco Dimensões SERVQUAL para a Baixa Temporada.... 110 Tabela 22: Zona de tolerância dos clientes entrevistados na Alta Temporada. .................... 113 Tabela 23: Média da Zona de Tolerância das cinco dimensões SERVQUAL na Alta
Temporada. ................................................................................................................ 115 Tabela 24: Zona de tolerância dos clientes entrevistados na Baixa Temporada. ................. 116 Tabela 25: Média da Zona de Tolerância das cinco dimensões SERVQUAL na Baixa
Temporada. ................................................................................................................ 117 Tabela 26: MAS e MSS para a Alta Temporada. ................................................................ 119 Tabela 27: MAS e MSS para as cinco dimensões SERVQUAL na Alta Temporada. .......... 120 Tabela 28: MAS e MSS para a Baixa Temporada............................................................... 121 Tabela 29: MAS e MSS para a Baixa Temporada............................................................... 122
xii
Tabela 30: Ordem crescente de importância dos atributos de serviço da Alta Temporada ... 123 Tabela 31: Ordem crescente de importância dos atributos de serviço da Baixa Temporada. 124 Tabela 32: Resultados e análise do teste da hipótese 1....................................................... 127 Tabela 33: Resultados e análise do teste da hipótese 2........................................................ 129 Tabela 34: Resultados e análise do teste da hipótese 3........................................................ 130
xiii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Variação do volume de público de cinema no Brasil.............................................. 5 Gráfico 2: Salas x Público de cinema no Brasil nos anos de 1971 a 2007 ............................... 8 Gráfico 3: Estimativa da quantidade total de aparelhos de DVD no Brasil............................ 12 Gráfico 4: Evolução do Mercado de Home Entertainment ................................................... 12 Gráfico 5: Análise de comportamento de público mensal UCI NYCC x Brasil ..................... 18 Gráfico 6: Período em que as pesquisas foram realizadas. .................................................... 92 Gráfico 7: Respondentes por sexo. Alta Temporada x Baixa Temporada.............................. 93 Gráfico 8: Respondentes por idade. Alta Temporada x Baixa Temporada............................. 94 Gráfico 9: Respondentes por grau de instrução. Alta Temporada x Baixa Temporada. ......... 95 Gráfico 10: Respondentes por renda mensal. Alta x Baixa Temporada ................................. 96 Gráfico 11: Respondentes freqüência de ida ao cinema. Alta x Baixa Temporada. ............... 97 Gráfico 12: Visualização gráfica das cinco Dimensões SERVQUAL para a Alta Temporada
................................................................................................................................... 106 Gráfico 13: Visualização gráfica das cinco Dimensões SERVQUAL para a Baixa Temporada.
................................................................................................................................... 110 Gráfico 14: Visualização gráfica das cinco Dimensões SERVQUAL para a Alta Temporada.
................................................................................................................................... 134 Gráfico 15: Análise SERVQUAL para os 33 atributos verificados na Alta Temporada....... 135 Gráfico 16: Visualização gráfica das cinco Dimensões SERVQUAL para a Baixa Temporada.
................................................................................................................................... 138 Gráfico 17: Análise SERVQUAL para os 33 atributos verificados na Baixa Temporada. ... 140
xiv
LISTA DE ABREVIATURAS ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas
ANCINE Agência Nacional do Cinema
ANPAD Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração
APCM Associação Antipirataria Cinema e Música
FECOMERCIO RJ Federação do Comércio do Estado do Rio de Janeiro
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
MPA Motion Picture Association
OBS Observatório Europeu Audiovisual
PIB Produto Interno Bruto
SDRJ Sindicato dos Distribuidores do Rio de Janeiro
UCI United Cinemas International
xv
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................................1
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA........................................................................................ 2
1.2 FATORES QUE CONTRIBUEM PARA EVASÃO DE PÚBLICO DAS SALAS DE CINEMA.. 10 1.2.1 Expansão do mercado de Home Entertainment.................................................................................. 10 1.2.2 Expansão do Mercado Ilegal de Filmes - Pirataria............................................................................ 13
1.3 A POSIÇÃO DA UCI NO MERCADO EXIBIDOR.......................................................................... 15
1.4 FORMULAÇÃO DAS QUESTÕES DA PESQUISA ........................................................................ 19
1.5 OBJETIVOS DO ESTUDO.................................................................................................................. 20 1.5.1 Objetivo Amplo.................................................................................................................................. 20 1.5.2 Objetivos Específicos ......................................................................................................................... 21
1.6 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PESQUISA....................................................................... 22 1.6.1 Relevância Prática .............................................................................................................................. 24 1.6.2 Relevância Teórica ............................................................................................................................. 24
1.7 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO........................................................................................................... 25
1.8 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO ................................................................................................... 26
2 REVISÃO DE LITERATURA .............................................................................28
2.1 A INDÚSTRIA DO ENTRETENIMENTO E O MARKETING ...................................................... 28 2.1.1 A Indústria do Cinema ....................................................................................................................... 32 2.1.2 A Indústria de Exibição...................................................................................................................... 35
2.2 MARKETING DE SERVIÇOS ........................................................................................................... 40 2.2.1 O Marketing com o Foco no Cliente .................................................................................................. 40 2.2.2 O Papel dos Serviços na Economia .................................................................................................... 42 2.2.3 Evolução da Literatura de Marketing de Serviços.............................................................................. 44 2.2.4 Marketing de Serviços........................................................................................................................ 46 2.2.4.1 Definições de Serviço.................................................................................................................... 47 2.2.4.2 Características do Serviço.............................................................................................................. 48 2.2.4.3 Expansão do Composto do Marketing de Serviços ....................................................................... 52
2.3 QUALIDADE DE SERVIÇOS ............................................................................................................ 55
xvi
2.4 MENSURAÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS........................................................................ 62 2.4.1 Modelo dos Cinco Hiatos ................................................................................................................... 62 2.4.2 SERVQUAL....................................................................................................................................... 65 2.4.3 Críticas a SERVQUAL ...................................................................................................................... 67 2.4.4 Versão atualizada da escala SERVQUAL de PARASURAMAN et al (1994) .................................. 71 2.4.5 Modelo da escala revisada SERVQUAL de PARASURAMAN et al (1994) .................................... 75
2.5 IMPORTÂNCIA DE ATRIBUTOS .................................................................................................... 76
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ......................................................................77
3.1 PERGUNTA E HIPÓTESE DA PESQUISA...................................................................................... 77
3.2 DETERMINAÇÃO DA POPULAÇÃO E DA AMOSTRA .............................................................. 79
3.3 IDENTIFICAÇÃO DE VARIÁVEIS RELEVANTES PARA A PESQUISA ................................. 79
3.4 MÉTODO DE COLETA DE DADOS................................................................................................. 80
3.5 ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO............................................................................................. 81
3.6 QUESTIONÁRIO APLICADO ........................................................................................................... 84
3.7 TÉCNICAS ESTATÍSTICAS DE ANÁLISE..................................................................................... 87
3.8 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS........................................................................................ 89
4 RESULTADOS ..................................................................................................90
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA .............................................................................................. 91
4.2 ANÁLISE DA CONSISTÊNCIA INTERNA DOS ATRIBUTOS .................................................... 98 4.2.1 Alfa de Cronbach................................................................................................................................ 99 4.2.2 Análise Fatorial Confirmatória......................................................................................................... 100
4.3 MÉDIA DE CLASSIFICAÇÃO DOS ATRIBUTOS....................................................................... 102 4.3.1 Resultados obtidos com os clientes da Alta Temporada................................................................... 103 4.3.2 Resultados obtidos com os clientes da Baixa Temporada ................................................................ 107
4.4 ZONA DE TOLERÂNCIA................................................................................................................. 111
4.5 MEDIDA DE ADEQUAÇÃO DE SERVIÇOS (MAS) E MEDIDA DE SUPERIORIDADE DO SERVIÇO (MSS)............................................................................................................................................... 118
4.5.1 Alta Temporada................................................................................................................................ 118 4.5.2 Baixa Temporada ............................................................................................................................. 120
4.6 IMPORTÂNCIA DOS ATRIBUTOS................................................................................................ 122
4.7 teste de hipóteses ................................................................................................................................. 125 4.7.1 Teste da Hipótese 1 .......................................................................................................................... 126 4.7.2 Teste da Hipótese 2 .......................................................................................................................... 128 4.7.3 Teste da Hipótese 3 .......................................................................................................................... 129
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS.......131
5.1 CONCLUSÕES ................................................................................................................................... 132 5.1.1 Perfil do cliente UCI NYCC............................................................................................................. 133
xvii
5.1.2 Alta Temporada................................................................................................................................ 133 5.1.3 Baixa Temporada ............................................................................................................................. 138 5.1.4 Alta Temporada x Baixa Temporada................................................................................................ 142 5.1.4.1 Diferenças entre os Níveis Percebidos de Serviço....................................................................... 142 5.1.4.2 Diferenças entre os Níveis Desejados de Serviço........................................................................ 143 5.1.4.3 Diferenças entre os Níveis Mínimos Aceitáveis de Serviço ........................................................ 144 5.1.4.4 Preço do Ingresso......................................................................................................................... 145
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS .................................................................. 145
6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................147
1
1 INTRODUÇÃO
No Brasil e no mundo, a crescente tendência em direção a uma economia de
serviços tem sido contínua, com ganhos de participação do terceiro setor no Produto
Interno Bruto constantes ao longo do tempo, além de comportar o maior percentual da
população economicamente ativa das nações.
Neste novo cenário caracterizado por preços similares e intensa competição
conseqüentes da desregulamentação do setor de serviços e crescente globalização, os
produtos e tecnologias estão se transformando em commodities. Para obter a sobrevivência
e o sucesso, as empresas precisam buscar uma maneira de se diferenciar, direcionando
seus esforços, cada vez mais, ao desenvolvimento de vantagem competitiva estratégica
através da execução de serviços de alta qualidade.
Como veremos adiante, na indústria de cinema observa-se uma significativa queda
do público que tem preocupado o setor que vem buscando explicações e sugestões para
recuperação de receita. A crescente concorrência pela renda disponível do consumidor
afeta sua decisão de entretenimento. Esta competição reforça a necessidade de se conhecer
as expectativas dos clientes em relação à experiência de serviço que lhes é oferecido.
2
Uma das principais redes de cinema do Brasil, a United Cinemas International
(UCI), também vem sofrendo com esta crise do setor e decorrente diminuição de receita.
Os resultados dos últimos anos são preocupantes, inclusive nos meses usualmente mais
rentáveis.
Neste âmbito, a presente pesquisa se propõe a avaliar a qualidade dos serviços
prestados por esta empresa comparando um período de alto tráfego com uma época de
baixa afluência de público, com o objetivo de aprimorar a alocação dos recursos. O estudo
terá suporte na escala SERVQUAL, instrumento desenvolvido por Parasuraman et al
(1994) originado pelo modelo das cinco lacunas da qualidade de serviços.
O presente estudo não tem a intenção de abranger todas as fontes disponíveis e nem
todas as hipóteses acerca da queda de público do cinema no Brasil e no mundo. A proposta
é oferecer um panorama da indústria de entretenimento de filmes com base em alguns
dados do mercado.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROBLEMA
Depois de sete anos de crescimento ininterrupto, o mercado de cinema no Brasil
começou a dar sinais de estagnação. Entre 1997 e 2004, todos os setores da indústria
tiveram significativa expansão: a produção nacional se consolidou, o circuito exibidor se
renovou e cresceu, e o tamanho dos lançamentos internacionais aumentou. Em 1997, o
público foi de 52 milhões de espectadores, ultrapassando a casa dos 100 milhões em 2003
e 2004. Porém, em 2005 e 2006 esse número voltou para a casa dos 90 milhões, e o ano de
2007 fechou com 87,9 milhões, representando o terceiro ano consecutivo de queda de
público de cinema (Revista Filme B, Edição Especial Festival do Rio, 2007). Apesar da
3
queda da média de espectadores por sala, as bilheterias continuam registrando pequena
alta por conta do preço médio do ingresso. Este vem crescendo ano a ano, fechando 2007
com 3,5% de aumento em relação a 2006 (Filme B, edição 530, 2008).
Essa redução de público não pode ser explicada por fatores como a diminuição de
salas e a diminuição de investimento na distribuição do filme ou na mídia dos
lançamentos. Pelo contrário, em 2007, o Brasil ganhou 140 novas salas de cinema
distribuídas por 29 complexos e em 2008, a previsão é que 136 salas novas comecem a
operar em 22 novos complexos – um total que superou o crescimento de 2006 (105 novas
salas) e 2005 (98 novas salas) e ficou comparável ao crescimento dos anos de maior
bilheteria, como 2004 (141 salas) e 2003 (148 salas) (Filme B, edição 527, 2007 e 537,
2008).
Os números são alarmantes não só no Brasil, mas em muitos países em que a
indústria da sétima arte já alcançou nível de maturidade. Segundo dados do Observatório
Europeu Audiovisual (OBS), que apresentou os números de 2007 no Festival de Berlim, o
público dos 21 países da União Européia diminuiu em 2,2%. Mercados tradicionais como
Alemanha (-8,2%), França (-5,6%) e Espanha (-7,7%) também registraram índices
negativos. Fenômeno semelhante se observa nos Estados Unidos da América, mercado
doméstico da indústria, que apesar da alta de 5,4% na receita, manteve seu público estável
em relação a 2006 (Filme B 538, 2008).
O presente estudo tem como principal fonte os dados recolhidos pelo Sindicato dos
Distribuidores do Rio de Janeiro cuja base inclui dados de todas as distribuidoras de
grande porte e ainda as independentes PlayArte, Downtown, Rio Filmes e Europa Filmes,
porém exclui as distribuidoras independentes menores, que não são afiliadas ao sindicato.
4
Este banco de dados do sindicato foi herdado do chamado projeto SICOA (Sistema de
Informações e Controle de Comercialização de Obras Audiovisuais), que, por sua vez, foi
o que restou após o fim da Embrafilme e do Concine. Este projeto seria gerido em
conjunto pelos distribuidores, exibidores e produtores. Porém, em sua primeira fase, a
partir de 1991, foi administrado pelos exibidores, até que em 1995, passou para as mãos
das empresas distribuidoras. Apesar do fato de que, somente a partir de 2001 houve uma
melhoria no processo de controle, tratamento e avaliação dos dados, esta é a principal
fonte de informações sobre o histórico dos números do cinema no Brasil até o ano de
2002, quando outras empresas de coleta de dados iniciaram suas atividades neste mercado.
Os dados apresentados na tabela 1 nos possibilita analisar o comportamento do
público de cinema ano a ano desde 1997, a média de espectadores por sala de cinema e o
crescimento do valor do ticket médio de ingresso no Brasil.
AnoNúmero de
SalasPúblico Renda (R$) P.M.I. (R$)
Média Público por Sala
1997 1.075 43.425.992 221.775.479 5,11 40.396 1998 1.300 66.424.966 333.935.975 5,03 51.096 1999 1.350 65.986.678 336.196.842 5,09 48.879 2000 1.480 66.808.488 355.431.316 5,32 45.141 2001 1.620 73.135.438 413.865.977 5,66 45.145 2002 1.635 90.875.066 529.626.742 5,83 55.581 2003 1.817 102.808.455 646.675.740 6,29 56.581 2004 1.997 114.688.057 766.563.042 6,68 57.430 2005 2.045 89.761.588 644.154.103 7,18 43.893 2006 2.045 83.972.829 642.832.062 7,66 41.063 2007 2.119 78.689.901 625.914.775 7,95 37.135
Tabela 1: Mercado de cinema no Brasil nos últimos 10 anos.
Fonte: SDRJ (2008) e Filme B (2008)
Esta vertiginosa queda do número de ingressos vendidos, a partir do ano de 2005,
tem deixado o mercado de cinema cada vez mais preocupado em busca das causas desse
problema, assim como da busca de soluções e sugestões sobre o que fazer para recuperar a
5
receita nos anos seguintes. É possível verificar, através do Gráfico 1, o pico de
crescimento nos anos de 2002, 2003 e 2004 e a nova queda a partir de 2005 até os dias de
hoje. Dados acumulados até o mês de Setembro de 2008 indicam que o ano não pretende
ser diferente dos últimos, apontando quedas de público de 4,9% e de receita de 2,9% em
relação ao mesmo período de 2007 (SDRJ, 2008).
Variação Percentual do Público de Cinema no Brasil - 1998 - 2007
9%
24%
-1%
53%
-6%
-22%
12%13%
-6%
1%
-30%
-20%
-10%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ano
Gráfico 1: Variação do volume de público de cinema no Brasil
Fonte: SDRJ (2008) e Filme B (2008)
Tradicionalmente, o mercado de cinema costumava acompanhar o movimento da
economia. No entanto, esses últimos anos não confirmam o histórico, e hoje, o
crescimento econômico vem sendo apontado como uma das razões para a crise do cinema.
Uma explicação possível é que, com o aumento do crédito, os brasileiros contraíram mais
dívidas e, para pagá-las, podem estar sacrificando o orçamento do lazer. Como confirma o
Sr. Luiz Severiano Ribeiro, em entrevista à Revista Filme B: “O endividamento da classe
média do país, maior freqüentadora das salas de cinema no Brasil, está afetando
6
diretamente o setor de exibição. A soma do dólar baixo e da facilidade de comprar bens de
consumos, como eletrodomésticos, carros e casa própria parcelados, gerou este
endividamento. Naturalmente, o setor de entretenimento perde público, já que a população
fica com menos dinheiro para gastar” (Revista Filme B, Edição Especial Festival do Rio,
2007, p 20.).
Apesar de termos visto que o crescimento do número de salas em 2006 e 2007 não
fez que com que o público aumentasse, a sugestão mais citada pelos principais executivos
da indústria vai no sentido da expansão do circuito exibidor por meio da ampliação do
parque de exibição e, especialmente, pela inclusão de outros públicos. Hoje em dia,
“somente 8% dos municípios brasileiros possuem salas de cinema e apenas cerca de 10%
da população as freqüenta” (Revista Filme B, Edição Especial Festival do Rio, 2007, p
17.).
As salas de cinema no Brasil estão predominantemente localizadas em áreas de
concentração de renda, gerando um comércio selecionador de consumidores. De acordo
com Rodrigo Saturnino Braga, diretor geral da distribuidora Sony, é necessário que se
“crie mecanismos que permitam a expansão do circuito em direção às cidades do interior e
às áreas populares das grandes cidades/regiões metropolitanas. A melhor forma, talvez a
única, de se fazer isso, é permitir que os incentivos fiscais da legislação sejam aplicados na
construção e reforma de cinemas nessas áreas” (Revista Filme B, Edição Especial Festival
do Rio, 2007, p. 22). Por outro lado, as empresas privadas não têm capital suficiente para
desenvolver mercados incipientes e, portanto, procuram investir seus recursos onde haja
maior segurança de retorno, ou seja, nas zonas de maior poder aquisitivo. Não por acaso, a
revolução do multiplex se concentrou em São Paulo, Estado economicamente mais
poderoso do país, que até então estava com seu parque cinematográfico defasado. “A
7
economia de exibição é tão frágil quanto o mercado interno que opera... O circuito
exibidor tem que ser definido como objetivo estratégico” declarou Jorge Peregrino, diretor
geral da distribuidora Paramount e presidente do SDRJ em entrevista ao Filme B, em
setembro de 2007 (Revista Filme B, Edição Especial Festival do Rio, 2007, p. 13).
Nilson Rodrigues, diretor da Agência Nacional do Cinema (Ancine), escreveu em
um artigo no Jornal O Globo, que o hábito de ir ao cinema está associado à socialização
comunitária e à construção da cidadania. “Um programa de fomento público que viabilize
a abertura de novos circuitos de salas exibidoras de cinemas, certamente entraria para a
história como das mais notáveis contribuições do governo à melhoria das condições da
vida urbana no país” (RODRIGUES, 2006).
O mercado precisa de salas mais populares a fim de expandir o perfil do público
freqüentador do cinema no Brasil. Em 1975, atingiu-se o pico de quase 275 milhões de
ingressos de cinema vendidos no país com mais de 3.200 salas e uma população de 90
milhões de habitantes (http://www.ibge.gov.br, acessado em 10 de fevereiro de 2008).
8
Número de Salas x Público de Cinema no Brasil - 1971 - 2007
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
Sal
as
0
50.000.000
100.000.000
150.000.000
200.000.000
250.000.000
300.000.000
Pú
blic
o
salas
público
Linear (salas)
Linear (público)
Gráfico 2: Salas x Público de cinema no Brasil nos anos de 1971 a 2007
Fonte: Filme B (2008)
Nas décadas de 60 e 70, a penetração da televisão e, em seguida do vídeo e da TV
por assinatura, fizeram com que o público de cinema reduzisse drasticamente. “A saída do
filme brasileiro do cenário contribui bastante para essa redução, uma vez que ele levava
para os cinemas uma grande faixa do público, bastante popular, que não era atraída por
outro tipo de filme” (ALMEIDA e BUTCHER, 2003, p.54). Em meados da década de 90,
cinemas, principalmente do interior, foram fechando e não era incomum encontrar cidades
que tinham uma ou duas salas que ficaram sem nenhuma.
A partir de 1995, com a ajuda do Plano Real e novas medidas econômicas,
presenciamos o início da reversão desse quadro. Os cinemas de rua deram espaço para as
salas dentro dos novos shoppings que foram construídos nos centros urbanos. Ao se
transferir para o centros de consumo e com a estabilidade monetária, os exibidores
aumentaram consideravelmente o preço do ingresso, solidificando o processo de elitização
9
de seu público. “Nesse ano, o país tinha uma sala de cinema para cada 115 mil habitantes,
uma das piores médias do mundo. Em 2001, chegamos a 105 mil habitantes por sala e
terminamos o ano de 2007, com uma média de 87 mil habitantes por sala. Para efeitos de
comparação, os Estados Unidos têm uma sala para cada 10 mil habitantes e o México e
Argentina, uma para cada 35 mil” (ALMEIDA e BUTCHER, 2003, p. 57). Estima-se que
o mercado brasileiro comporte, pelo menos, um total de 5 mil salas, o que seria satisfatório
para a dimensão do país e população, deixando uma média aproximada de 35 mil
habitantes por tela.
Em 1997, o parque exibidor começou a atravessar uma transformação radical com a
construção dos chamados mulitplex que se deu por conta do interesse de investidores
internacionais que concluíram que havia uma enorme demanda reprimida no país. Além
disso, os estúdios de Hollywood constataram que o mercado interno americano estava
saturado e sem chances de crescimento, e iniciaram então o plano de exportação do seu
produto de entretenimento cinematográfico. Esse momento de chegada do capital
estrangeiro coincidiu com um cenário favorável de expansão de maiores shopping centers,
que iriam agregar o novo formato de cinema. Entre 1997 e 2007, o número de salas no
Brasil passou de 1 mil salas para mais de 2.100 salas. (ALMEIDA e BUTCHER, 2003).
Sobre a quantidade de vezes que o consumidor de cinema brasileiro freqüenta as
salas em um ano, o Sindicato dos Distribuidores do Rio de Janeiro (SDRJ, 2007) realizou,
em dezembro de 2007, uma pesquisa quantitativa com 2.120 cidadãos dos dez maiores
mercados de salas de cinema no Brasil, para identificar os hábitos de consumo no mercado
de entretenimento. O estudo identificou que 57% da amostra não freqüenta o cinema e
nem tem interesse em ir. Do restante da amostra, 43% freqüenta as salas de cinema ao
menos uma vez por ano. Sendo que dentro deste grupo: 28% vai ao cinema pelo menos
10
uma vez a cada quinze dias sendo classificados de heavy users; 49% são classificados de
medium users pois vão ao cinema pelo menos uma vez a cada três meses, e 23% são os
light users, que vão ao cinema somente uma vez por ano.
1.2 FATORES QUE CONTRIBUEM PARA EVASÃO DE PÚBLICO DAS SALAS DE CINEMA
Dentre as inúmeras causas para a queda do público de cinema discutidas no
mercado, serão avaliados neste estudo apenas duas delas: a expansão do mercado de
entretenimento caseiro (Home Entertainment) e o mercado ilegal de filmes. Demais
fatores como outras formas de entretenimento caseiro (jogos de computador, Internet e
videogames) não serão aqui analisadas por serem concorrentes indiretos da indústria do
cinema. Outro fator contribuinte para a queda de público de cinema não discutido neste
trabalho é da lei da meia entrada, que por si só poderia ser tema de um estudo completo.
1.2.1 Expansão do mercado de Home Entertainment
Na década de 70, surge o segmento de vídeo doméstico no Brasil com a chegada dos
primeiros videocassetes VHS. Em 1980, existindo ainda poucos aparelhos de VHS no
mercado, são criados os primeiros videoclubes e surgia o grande potencial do mercado
brasileiro de vídeo. Em 1982, dá-se início à comercialização dos primeiros modelos de
aparelhos reprodutores de fitas de vídeo VHS fabricados no Brasil que se transformaram
em objetos de desejo.
“Em 1985, o mercado brasileiro de vídeo doméstico cresce sua participação na
economia do país e já conta com dez mil videolocadoras, vinte distribuidoras, duas
publicações especializadas e três grandes laboratórios de reprodução”
11
(http://www.ubv.org.br, acessado em 26 de março de 2008). Nessa época, as redes abertas
de televisão passam a incluir em sua programação um número cada vez maior de filmes, e
então, a indústria da produção estabeleceu as chamadas “Janelas de Exibição”. Tal
medida visava estabelecer o tempo permitido entre a estréia de um filme nos cinemas e a
data em que esse mesmo produto pode ser lançado nas formas seguintes e suplementares
de distribuição. Atualmente, as normas estabelecem as seguintes datas: quatro meses após
o lançamento no cinema, o filme pode iniciar carreira no mercado de home entertainment
(seja através de venda direta ao consumidor – sell thru - ou aluguel pelas locadoras -
rental), quatro meses depois parte para o pay per view e dois meses depois para a TV por
assinatura e, somente um ano depois, para a TV aberta. Essas regras, que foram
estabelecidas para preservar a lucratividade de cada linha do produto e rentabilizar ao
máximo a indústria de Hollywood, tendem a ficar cada vez menores ou até mesmo nulas
ao longo do tempo, principalmente por conta da pirataria e Internet.
Na segunda metade da década de 90, acontece a segunda grande virada do setor de
vídeo doméstico: o surgimento do DVD, que abre as portas para o crescimento desse
mercado no Brasil. A nova mídia fortalece o mercado com novos padrões de qualidade de
som e imagem a um custo acessível para o consumidor. São impressionantes os números
de venda de aparelhos no país, o que vem a confirmar que o DVD conquistou rapidamente
a preferência do consumidor. Enquanto as salas de cinema estão presentes em apenas 8%
dos municípios brasileiros, os aparelhos de DVD estão em 53% dos lares no Brasil e há
locadoras em 82% dos municípios (http://www.ubv.com.br, acessado em 26 de março de
2008). Os gráficos que seguem mostram a evolução do mercado brasileiro de vídeo em
números de venda de aparelhos de DVD (hardware) e de aluguel e venda de filmes
(software).
12
Quantidade Total de Hardware DVD no Brasil - Estimativa (´000)
70 250
1.00
0
1.90
0
4.00
0 8.00
0
23.0
00
22.0
00
16.0
00
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Total Hardw are DVD
Gráfico 3: Estimativa da quantidade total de aparelhos de DVD no Brasil
Fonte: UBV (2008)
Evolução Mercado de Software (´000)
3.10
0
3.10
0
2.90
0
2.80
0
2.77
6
2.22
6
795
13 0350
1.50
0
2.97
0
4.99
0 8.88
8
16.3
89
26.9
87
28.6
47
27.6
640
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000
35.000
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
VHS DVD (RT & ST)
Gráfico 4: Evolução do Mercado de Home Entertainment
Fonte: UBV (2008)
A contrapartida do cinema ao crescimento do Home Entertainment foi o
desenvolvimento do conceito de multiplex. O maior conforto das salas em formato de
arquibancada, poltronas maiores e reclináveis, projeção impecável e melhor som foram a
estratégia encontrada para levar os espectadores a assistirem aos filmes no cinema,
proporcionando uma experiência que não seria possível se ter em casa. “O novo conceito
implantado no Brasil traria uma fortíssima modernização do setor, com otimização do
13
espaço, oferta múltipla de filmes, economia de escala na administração, automação dos
serviços de projeção e serviços adicionais na bonbonnière” (ALMEIDA e BUTCHER,
2003, p. 65). Esse conjunto de ofertas mudou o hábito de consumo do público de cinema.
No formato de cinema de rua o único atrativo era o filme. Com o multiplex, com sessões
iniciando em curtos intervalos de tempo, o cliente escolhe o cinema que vai freqüentar e
decide o filme que vai assistir na hora da compra do ingresso, já na bilheteria do
complexo. É o início da maior concorrência entre as cadeias de cinema pelo melhor
serviço ao cliente.
1.2.2 Expansão do Mercado Ilegal de Filmes - Pirataria
Paralelamente a este evento e ao crescimento do mercado, vimos nos anos 90 o
surgimento da pirataria de filmes. O crescimento da pirataria representa uma grande
ameaça para os cinemas. Filmes que, teoricamente, deveriam demorar pelo menos quatro
meses para serem lançados em DVD, chegam aos camelôs e à Internet antes mesmo do
que aos cinemas. A comercialização ilegal de conteúdo afeta a todas as áreas da
distribuição da mídia de entretenimento: quando ela ocorre em uma das janelas de
exibição do filme, todas as exibições subseqüentes são fatalmente prejudicadas.
Segundo os dados da APCM - Associação Antipirataria Cinema e Música - no ano
de 2007 foram registradas mais de 36 milhões de mídias apreendidas no país, em cerca de
três mil operações realizadas no combate à pirataria (aumento de 21,24% em relação ao
ano anterior). Comparando os últimos dois anos, é possível verificar os esforços do
governo em combater a comercialização dos produtos falsificados. Os dados divulgados
por esta mesma instituição em relação a apreensão dos DVDs de filmes comprovam que
14
houve um aumento de 1.503% nas apreensões: de 354.691 DVDs com filmes gravados em
2006 para 5.687.844 em 2007 (APCM, 2008).
A MPA – Motion Picture Association – faz uma outra análise sobre os danos
causados pela pirataria à indústria do cinema. De acordo com Marcio Gonçalves, em
entrevista concedida por correio eletrônico, diretor anti-pirataria para a América Latina da
MPA, os dados da tabela 2 não são científicos, uma vez que não se faz pesquisas de
mercado (GONÇALVEZ, 2008).
Ano % PiratariaPerda de Receita US$
1999 35% 120 milhões2000 33% 120 milhões2001 33% 120 milhões2002 35% 120 milhões2003 30% 120 milhões2004 30% 122 milhões2005 59% 198 milhões2006 n/a n/a2007 n/a n/a
Tabela 2: Danos causados pelo comércio ilegal de filmes no mercado brasileiro
Fonte: GONÇALVEZ, Marcio (2008)
Esse crescimento do comércio ilegal pode ser explicado pela malha da distribuição
pirata, que já estava montada para distribuir os CDs musicais. Com o crescimento do
mercado de DVDs (aparelhos e venda direta ao consumidor), os vendedores trocaram os
CDs musicais pelos DVDs de filmes, pois a margem de lucro deste último é maior do que
do primeiro.
Quando o consumidor é questionado sobre quais são suas sugestões para diminuir
o comércio ilegal ele prioriza: baixar o preço de venda do DVD (94%) e realizar uma
campanha educativa de longo prazo (82%) (UBV, 2006).
15
Segundo Orlando Diniz, presidente da Federação do Comércio do Estado do Rio
de Janeiro (Fecomercio-RJ), em entrevista concedida por correio eletrônico, o consumidor
sabe que existem conseqüências negativas atreladas ao consumo de produtos piratas, mas
mesmo assim, não se incomoda a ponto de evitá-lo, principalmente em relação à compra
de CDs e DVDs. Poucas pessoas sabem que o consumo de produtos piratas é crime e que
podem ser presos por isso. Segundo ele “a pirataria se torna um fenômeno cada vez mais
aceito pela sociedade. Estamos chegando em um momento no qual a sociedade precisa
decidir se ela seguirá apenas com a consciência dos danos causados pela pirataria, arcando
com suas conseqüências, ou se ela vai ter uma atitude positiva e contribuir para evitar
todos os prejuízos que ela causa” (DINIZ, 2008).
1.3 A POSIÇÃO DA UCI NO MERCADO EXIBIDOR
A United Cinemas International (UCI), presente no Brasil há onze anos, possui
quatorze complexos espalhados pelas principais cidades do país: Rio de Janeiro, São
Paulo, Juiz de Fora, Ribeirão Preto, Curitiba, Salvador, Recife e Fortaleza, num total de
139 salas.
A UCI nasceu na Inglaterra, em 1985. No Brasil, o circuito é composto por
empreendimentos da United Cinemas International do Brasil e também por complexos
operados em parceria com exibidores locais como os grupos Severiano Ribeiro e Orient
Films. O escritório central está localizado no Rio de Janeiro e a Direção-Geral está a cargo
do executivo Carlos Marín.
No final de 2005, a UCI Brasil passou a ser controlada pela National Amusements
International (NAI), empresa de capital fechado, com mais de 60 anos de experiência no
16
ramo do entretenimento e sede em Boston (EUA). A NAI administra o Grupo Viacom,
que inclui a Paramount Pictures, MTV, Nickelodeon, CBS Television, Infinity
Broadcasting, entre outras empresas com forte atuação na indústria do entretenimento e da
comunicação. Além de deter mais de 1.400 salas nos Estados Unidos, o circuito da
National Amusements engloba outras 243 salas no Reino Unido, 23 na Rússia e 98 na
América Latina (Chile e Argentina), sob as marcas Showcase Cinemas e Cinemas de Lux.
O primeiro complexo com capital dos novos empreendedores e em parceria com o
grupo nacional Severiano Ribeiro foi inaugurado em Março de 2007, no Rio de Janeiro.
Em 2008, a empresa abriu três novos complexos, com um total de 18 salas, sendo dez
dessas em parceria com os mesmos sócios.
Tabela 3: Índice de crescimento de salas UCI
Fonte: Filme B (2008) e UCI (2008)
A rede UCI sempre se preocupou em apresentar um diferencial de qualidade e
avanço tecnológico, tanto assim que foi a pioneira na instalação de projetores digitais no
Brasil. Por conta disso, seu preço médio de ingresso é um dos mais altos do país. No
entanto, com a crescente queda de público, a empresa optou por aproximar o preço médio
do seu ingresso ao mercado.
17
Tabela 4: Análise Preço Médio do Ingresso UCI x Brasil
Fonte: Filme B (2008) e UCI (2008)
Outra característica marcante da UCI no Brasil é a escolha dos shoppings centers
onde implanta seus cinemas. A rede procura cidades capitais com grande potencial de
mercado e shoppings localizados em zonas de alto poder aquisitivo. O que provavelmente
a torna menos vulnerável às crises econômicas. Por conta do período em que a empresa
esteve à venda, a expansão de salas ficou estagnada por três anos, embora o mercado
continuasse crescendo. Portanto, o melhor indicador para comparar a flutuação de público
do UCI em relação ao público de cinema total no Brasil é a média de público por sala de
cinema. A tabela seguinte nos ajuda a perceber que no período de crescimento do público
de cinema no Brasil (2004 e 2005), a UCI teve um aumento acima do mercado . No
entanto, nos últimos dois anos, a média de público da UCI caiu mais do que a do mercado.
Tabela 5: Análise Média de Público por Sala UCI x Brasil
Fonte: Filme B (2008) e UCI (2008)
18
Ora, analisando o comportamento de freqüência mensal, nos últimos oito anos,
verifica-se que janeiro e julho são os meses de maior venda de ingressos, em razão de
férias escolares.
Além desses períodos, o UCI do New York City Center, apresenta um terceiro pico
de vendas durante o carnaval. Nesta semana podemos observar uma média semanal de
clientes por sala de 2.095, cerca de 33% a mais do que a media semanal de 1.576 clientes
dos últimos sete anos (UCI, 2008). Em 2008, a semana do feriado registrou uma média de
2.195 pessoas por sala.
Média Público Mês a Mês UCI NYCC x Brasil (2000 - 2008)
-
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
180.000
200.000
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
-
2.000.000
4.000.000
6.000.000
8.000.000
10.000.000
12.000.000
UCI NYCC Brasil
Gráfico 5: Análise de comportamento de público mensal UCI NYCC x Brasil
Fonte: SDRJ (2008) e UCI (2008)
Diante desta análise, o mercado torna-se mais competitivo para a empresa UCI. Os
diferenciais de qualidade e tecnologia, até então vistos pelo público como atrativos
primordiais, estão se tornando commodities, e esta percepção do consumidor faz com que
a rede preste atenção em outros diferenciais, como excelência em qualidade de serviço.
Nos mercados altamente competitivos, com preços e produtos equiparados, a
qualidade de serviço vem se tornando cada vez mais um importante ponto de diferenciação
19
entre as empresas do setor de varejo (PARASURAMAN et al, 1985). A qualidade do
serviço prestado leva à satisfação do cliente com a empresa (ZEITHAML e BITNER,
2003). Essa experiência satisfatória acontecendo repetidas vezes, condiciona a lealdade do
cliente. Quais são, então, os atributos de serviço a que os cinemas devem dispensar maior
cuidado e atenção para atender com sucesso às expectativas dos clientes?
1.4 FORMULAÇÃO DAS QUESTÕES DA PESQUISA
O presente estudo se caracteriza por seu caráter eminentemente exploratório, na
medida em que a Rede UCI de Cinemas nunca realizou nenhum trabalho de avaliação de
qualidade dos serviços prestados aos seus clientes.
Partindo do princípio que a qualidade dos serviços prestados pelo UCI do NYCC
no Rio de Janeiro é de fundamental importância para o incremento do público de cinema
nessa unidade, estabeleceremos as seguintes questões de pesquisa:
• Quais as expectativas e as percepções dos clientes de cinema em relação aos
serviços prestados por essa filial?
• Qual é a lacuna hoje existente entre o serviço esperado e o serviço percebido
pelo cliente nessa filial?
• Em épocas de alto tráfego, a avaliação da qualidade de serviço fica mais
exigente do que em épocas de baixo tráfego de clientes?
20
• Quais os atributos de serviço considerados mais importantes na avaliação dos
clientes de cinema?
A mensuração da qualidade de serviços (qualidade esperada x qualidade percebida)
segue o modelo de Parasuraman, Berry e Zeithaml (1985, 1988, 1994) que se utiliza da
escala SERVQUAL, considerada consistente e válida pela comunidade acadêmica.
O grau de importância dos atributos será medido pela metodologia proposta por
Carvalho e Leite (2001) no qual é possível listá-los em ordem crescente através do nível
mínimo de expectativa de prestação do serviço pelos respondentes da pesquisa.
1.5 OBJETIVOS DO ESTUDO
O presente estudo tem como principal objetivo entender as expectativas e avaliar a
percepção dos clientes de cinema em relação ao serviço oferecido pela unidade do UCI do
NYCC no Rio de Janeiro.
1.5.1 Objetivo Amplo
Diagnosticar os pontos fortes e falhos da qualidade do serviço oferecido pela
unidade de cinema da rede UCI aos seus clientes. Adquirir conhecimento crítico acerca
das dimensões do serviço prestado, ou seja, ordenar por importância os construtos
determinantes da qualidade de serviços, como definido por Parasuraman et al (1985). Com
isso, torna-se possível contribuir para a melhoria dos serviços e atender satisfatoriamente
aos clientes freqüentadores da filial para que retornem repetidas vezes, tornando-se leais a
esta rede. O alcance desse objetivo pode levar ao aumento do market share de público por
sala em relação aos seus concorrentes, aumentando assim a rentabilidade da empresa.
21
Por fim, estas informações poderão ser úteis para equacionar os custos e a
qualidade de serviços da empresa nos períodos de alto tráfego versus períodos de baixo
tráfego. Em outras palavras, este estudo pode ajudar a avaliar se em épocas de alta
freqüência de público a faixa de tolerância para avaliação da qualidade de serviços fica
mais estreita, e em quais atributos deve-se investir mais recursos da empresa. Da mesma
forma, nas épocas de baixo tráfego, avaliar a possibilidade de economia dos investimentos
e em quais atributos esse ajuste pode ser realizado.
1.5.2 Objetivos Específicos
Como objetivos específicos, a pesquisa pretende:
• Mensurar a qualidade percebida, bem como as expectativas com relação aos
serviços de cinema prestados pela filial da rede UCI de cinemas localizada no
Shopping New York City Center, na Barra da Tijuca no Rio de Janeiro, em
duas épocas diferentes: períodos de alto e baixo tráfego de público.
• Entender se existem diferenças na avaliação da qualidade de serviço prestado
aos clientes por esta unidade entre épocas de alto tráfego e de baixo tráfego de
público.
• Verificar a existência de atributos de qualidade que diferenciem o atendimento
prestado em épocas de alto e de baixo tráfego de público.
• Identificar os atributos classificados como mais relevantes, ordenando-os por
grau de importância. Neste contexto, deve-se considerar os diferentes períodos
avaliados (alto e baixo tráfego de público no cinema).
22
1.6 JUSTIFICATIVA E RELEVÂNCIA DA PESQUISA
Dentro do contexto até então apresentado esta dissertação se propõe a estudar a
avaliação da qualidade de serviços de uma filial da rede de cinemas UCI. Será dada ênfase
à avaliação das expectativas e percepções dos serviços prestados tanto na temporada de
alto fluxo de clientes quanto na baixa, para que seja possível equacionar os custos da
empresa à receita.
Conhecer o que os clientes, que são predominantemente consumidores
esclarecidos, valorizam como sendo importante na prestação do serviço de cinema além do
nível de serviço desejado e seus níveis de tolerância. São informações importantes para a
empresa competir de modo eficaz, distinguindo-se pela qualidade dos serviços e pela
maior satisfação de seus clientes. O conjunto de informações obtidas com essa pesquisa
viabilizará a redução das lacunas de serviço além de fornecer subsídios para que se supere
as expectativas dos clientes acerca da experiência de assistir a filmes.
Além disso, os dados servirão de base para que se possa planejar melhor os
investimentos dos recursos financeiros e humanos da companhia nas diferentes épocas do
ano. O objetivo é tornar a empresa mais competitiva com um direcionamento do capital
ideal que reduza os custos em períodos de menor público, e que se empregue com maior
eficiência nos meses de maior freqüência, tendo sempre o foco no cliente.
Como será visto na revisão de literatura, esta pesquisa de avaliação de qualidade
está apoiada no modelo PBZ (PARASURAMAN et al, 1985, 1988, 1991, 1994),
amplamente difundido na literatura de marketing, em que se consideram as lacunas de
23
serviço e os níveis de tolerância do cliente, ou seja, a diferença entre o serviço esperado e
o mínimo aceitável.
Segundo as autoras Zeithaml e Bitner (2003), o conhecimento completo sobre as
expectativas dos clientes é o primeiro, e possivelmente mais importante passo para a
prestação de um serviço de qualidade. A expectativa do cliente é a sua crença a respeito da
execução do serviço a qual funciona como referência para que ele compare e julgue
desempenhos futuros. Sendo assim, suposições incorretas sobre o que os clientes desejam
podem significar desperdício de recursos humanos e financeiros com quesitos de serviços
que não são relevantes para o consumidor, e esta miopia gerencial pode levar até mesmo à
não sobrevivência da empresa em um mercado altamente competitivo.
As mesmas autoras afirmam que igualmente importante para empresas é conhecer
os níveis de tolerância – a diferença entre o nível de serviço desejado e o considerado
adequado - dos clientes em relação ao serviço a ser prestado. Se os serviços ficarem
aquém do nível de serviço adequado (também denominado mínimo aceitável) os clientes
ficarão frustrados e sua satisfação com a empresa poderá ficar comprometida. Por outro
lado, se o desempenho dos serviços ultrapassar os limites superiores da zona de tolerância
– exceder o nível de serviço desejado – os clientes podem ficar muito satisfeitos levando a
intensificação da fidelidade. No entanto, ficar acima do nível desejado em uma dimensão
de serviço em que o cliente não dê muita importância, pode significar desperdício de
recursos que poderiam estar sendo empregados em outras áreas da empresa.
24
1.6.1 Relevância Prática
A relevância prática deste estudo está na compreensão das expectativas e
percepções dos clientes de cinema em relação aos serviços prestados pela filial da rede de
cinemas UCI localizada no shopping NYCC na Barra da Tijuca no Rio de Janeiro, tanto
em um período de alto quanto de baixo tráfego de clientes.
Os dados resultantes da pesquisa deverão oferecer subsídios para a tomada de
decisão estratégica que levem à melhoria da qualidade dos serviços prestados e
conseqüente fidelização dos clientes, maior competitividade em relação aos seus
concorrentes, maior eficiência na alocação de seus recursos, além da valorização de uma
cultura organizacional voltada para a compreensão e satisfação dos seus clientes.
Por fim, podemos considerar ainda como relevância prática, a crescente
profissionalização dos funcionários da UCI que será decorrente de uma nova política de
treinamento para a construção de novos processos apoiados na busca da qualidade dos
serviços e satisfação do consumidor.
Além disso, até o presente momento, não se encontrou indícios de que a indústria
de exibição de filmes tenha empregado tal metodologia para melhoria do seu negócio.
Desta forma, pretende-se oferecer este conhecimento adquirido para o mercado na
esperança de contribuir para o seu desenvolvimento.
1.6.2 Relevância Teórica
A relevância teórica deste estudo está na associação da revisão de literatura sobre
avaliação da qualidade de serviços com a literatura de marketing de entretenimento. Além
25
disso, por não ter sido encontrado aplicação do modelo PBZ de três colunas
(PARASURAMAN et al, 1994) na indústria de exibição de filmes, pretende-se oferecer
esse conhecimento adquirido para a comunidade acadêmica e aos praticantes de marketing
na indústria do cinema.
1.7 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O presente estudo tem algumas limitações que devem ser registradas. Dentre as
principais, devem ser citadas as limitações temporais, demográficas e geográficas.
A limitação temporal deve-se ao período em que as pesquisas quantitativas foram
realizadas – fevereiro e abril de 2008. A época de alta escolhida, não é o mês nem a
semana de maior afluxo de clientes neste cinema, apesar de estar entre as principais. Da
mesma forma, a baixa temporada escolhida não é, historicamente, a pior semana do ano,
apesar de que, em 2008 especificamente, ter sido uma das piores.
A limitação geográfica está relacionada ao plano amostral. A coleta de dados
ocorreu em uma unidade do Rio de Janeiro, localizada em um shopping da zona oeste, o
New York City Center que desde 2007 faz parte do complexo Barra Shopping. O estudo
realizado em outras filiais, inclusive na mesma cidade, possivelmente obteria resultados
diferentes, aplicados aos serviços daquela unidade específica. Faz-se necessário declarar
que a presente pesquisa não tem a intenção de representar todas as unidades da rede, e nem
se pretende que as estratégias derivadas sejam aplicáveis às outras filiais.
Por fim, existe a limitação do pesquisador, que com suas inferências e
conhecimento do mercado de cinema, quer seja como cliente ou como profissional de
26
marketing do segmento, pode trazer algum viés de conhecimento e interferir sobre os
resultados.
De modo resumido, para os fins desse estudo, foram selecionadas duas semanas
com média de público por sala maiores e menores que a média anual para representar,
respectivamente, a temporada de alto e de baixo fluxo de clientes, na maior unidade da
rede de cinemas UCI, localizada no maior shopping do Rio de Janeiro, na Barra da Tijuca.
1.8 ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
Esta dissertação está organizada em cinco capítulos, da seguinte forma:
O capítulo introdutório contextualiza o problema a ser pesquisado, e faz-se um
panorama do mercado de cinema no Brasil nos últimos dez anos para entender a oscilação
de público, número de salas, preço médio do ingresso, surgimento de novos concorrentes e
como estes afetaram a indústria. Ainda neste capítulo, é apresentada a rede de cinemas a
ser estudada, seu histórico no Brasil e no mundo, e seu comportamento em relação ao
mercado. Em seguida são apresentados os objetivos, a justificativa e a delimitação da
pesquisa.
No segundo capítulo faz-se uma revisão da literatura no campo de conhecimento
que fundamenta teoricamente o desenvolvimento da pesquisa. São feitas referências às
teorias de marketing de entretenimento, principalmente aplicada à indústria do cinema
(produção, distribuição e exibição), qualidade de serviços, evolução dos modelos de
mensuração e importância de atributos, que serviram de base para os resultados
encontrados.
27
O terceiro capítulo aborda os procedimentos metodológicos que orientaram a
elaboração do presente estudo: descrição da metodologia adotada, apresentação da
pergunta e hipótese da pesquisa, além de referências sobre a elaboração do questionário,
coleta de dados, operacionalização do trabalho de campo, e tratamento estatístico da
análise.
No capítulo quatro, são apresentados os resultados alcançados pelo estudo
realizando o teste das hipóteses formuladas. Foram abordados os tópicos, para ambas as
temporadas estudadas, de caracterização da amostra, freqüência dos atributos, análise
estatística de consistência interna e validação dos dados, zona de tolerância e a
importância dos atributos.
No quinto e último capítulo são apresentadas as conclusões da pesquisa junto com
uma análise e interpretação dos resultados, porém não são indicadas as estratégias a serem
adotadas em termos de análises financeiras. São apresentadas, também neste capítulo,
algumas sugestões para pesquisas futuras, tanto no campo teórico como no campo prático
para a empresa, e para o mercado de cinema em geral.
28
2 REVISÃO DE LITERATURA
Para que seja possível avaliar a qualidade percebida dos serviços de cinema
prestados aos clientes e identificar os atributos de serviços considerados por eles como
mais importantes, abordamos, neste capítulo, os dois eixos teóricos fundamentais que
serviram de alicerce para esta pesquisa.
São apresentados aqui conceitos importantes sobre a indústria e o marketing de
entretenimento. Além de uma base teórica sobre serviços: suas dimensões, características
singulares e o instrumento de avaliação da qualidade do serviço pelo cliente
(SERVQUAL), a base principal da metodologia deste estudo.
2.1 A INDÚSTRIA DO ENTRETENIMENTO E O MARKETING
A indústria do entretenimento é altamente dependente de renda e tempo disponíveis
por parte do consumidor para que se possa aproveitar o portfolio de opções cada vez
maior. Enquanto os longas-metragens formam uma parte relativamente pequena de todo o
lucro gerado por essa indústria, os filmes ainda são o centro do universo de entretenimento
que criam a base para todas as outras plataformas como vídeo caseiro, livros, roupas,
revistas, jogos eletrônicos entre outros.
29
Nessa indústria, o ciclo de vida é condensado. Os produtos são momentâneos e
sazonais. Um diferencial importante é criar a tendência em primeiro lugar. O conteúdo
está sempre mudando, e caso atinja o sucesso, está sempre crescendo e se desenvolvendo
nas janelas e plataformas seguintes.
Os produtos de entretenimento têm alguns atributos em comum com os produtos e
serviços de outras indústrias, especialmente no que se refere à extensão de marca. No
entanto, o entretenimento tem algumas propriedades únicas que afetam o uso e a
distribuição das marcas.
A estrutura que define toda essa indústria pode ser descrita em torno dos “4C´s”:
Conteúdo, Conduite, Consumo e Convergência (LIEBERMAN, 2002). Estes conceitos e
suas características são abordados a seguir.
O Conteúdo é o produto do entretenimento em si, desde a idéia inicial ao produto
completo, pronto para ser levado ao consumidor. Antes de Hollywood se tornar uma
indústria de negócios dizia-se que os produtos criativos eram “Arte”. Hoje em dia, os
produtos são resultado de intensa pesquisa estratégica que identifica os interesses do
mercado consumidor, o perfil sócio demográfico, a concorrência, o impacto da marca nas
janelas seguintes e em outros mercados, os custos de desenvolvimento e o retorno do
investimento. (LIEBERMAN, 2002).
Conduite é o processo de distribuição do conteúdo. O marketing entra em ação
quando o produto está próximo de ser lançado: para desenvolver o desejo do público de
assistir/ouvir/ler o conteúdo, tanto é que, quando o produto chega aos canais de
distribuição, o consumidor já está a sua espera.
30
Todo canal de distribuição é importante para o marketing de entretenimento, a
sinergia entre os canais é importante para gerar mais receita e tornar cada estágio do
produto lucrativo. No entanto, nenhum conteúdo ou conduite é relevante sem a presença
do consumidor.
A fase do Consumo é definida como o ponto em que o produto de entretenimento
está pronto para ser oferecido ao público através de uma efetiva campanha de publicidade
que faz parte de toda uma campanha integrada de marketing e que resulta na transação – o
consumo do produto de conteúdo. As atividades de marketing são o ponto crucial nesse
momento do consumo em que se atrai o desejo do cliente para efetivar a transação.
A Convergência ocorre com a junção das várias mídias e tecnologias para globalizar
os produtos de entretenimento. Ela é definida como a habilidade de criar, transmitir e
capturar todas as informações em um formato digital, para então poder transmiti-la sob
qualquer forma de mídia disponível (celular, TV a cabo, computador) via satélite, cabo,
fibra ótica. Através da convergência, as alternativas do consumidor serão ilimitadas e os
desafios de marketing ainda maiores.
Como um só conteúdo vai circular por toda a cadeia de canais de distribuição para
gerar receita para o seu criador, outro conceito muito importante para o profissional de
marketing de entretenimento é a Sinergia. A sinergia permite que o produto original se
transforme em muitos outros; por exemplo, o filme “Procurando Nemo”, se transformar
em bichos de pelúcia, roupas, material escolar, música, teatro, etc. Portanto, o conceito de
sinergia deu origem a três outras formas de geração de receita: licenciamento, produtos de
varejo e patrocínio. São essas áreas que realmente geram lucratividade para a empresa
(LIEBERMAN, 2002).
31
O licenciamento é a integração vertical que protege a marca. Muitas vezes, a receita
dessa área cobre todos os custos da produção de um longa-metragem além de ainda criar
fundos para investimento em novas propriedades, mantendo o valor da empresa
competitivo no mundo da economia. Por esse motivo, pode-se vir a acreditar que as
distribuidoras de filmes no Brasil não estão genuinamente preocupadas com a crescente
queda de público de cinema, pois a lucratividade gerada nas janelas e plataformas
seguintes retorna cifras altas o suficiente para os estúdios criadores.
Uma vez colocados estes conceitos, define-se marketing de entretenimento como o
tempo e renda disponíveis, o uso das tecnologias, a geração de novas marcas, o
desenvolvimento do conhecimento do produto e a criação da necessidade desse conteúdo.
Como dissemos anteriormente, o produto de entretenimento é sazonal e cria as
tendências. Por isso, o executivo de marketing deve ter a habilidade de entender o gosto do
público consumidor e prever por onde vai seguir, na maioria das vezes, sem usar pesquisas
que antecedem o comportamento do consumidor, como ocorre com a indústria de bens de
consumo. A campanha de marketing de um produto de entretenimento deve reconhecer as
tendências, os gostos, os desejos, os sonhos dos consumidores para posicioná-lo e
promovê-lo enquanto ele ainda está na fase de produção (EPSTEIN, 2005).
O entretenimento é uma indústria experiencial, que deve simplesmente oferecer aos
seus clientes um bom momento, um tempo livre dos problemas do dia-a-dia. A competição
entre os produtos e os serviços de lazer se intensificou ao mesmo tempo em que o tempo
disponível ficou comprimido entre mais e novas responsabilidades (maior pressão no
mercado de trabalho, treinamentos, aprendizado de novas capacidades, etc). “A
necessidade de refinar a estratégia de marketing em todos os nichos de entretenimento
32
tornou-se mais aparente à medida que mais produtos concorrem pelo mesmo tempo e
dinheiro disponíveis do consumidor” (LIEBERMAN, 2002, p.61).
Face a esta questão, percebe-se que o marketing de serviços está tão relacionado ao
marketing de entretenimento. A qualidade do serviço prestado é condição sine qua non
para uma experiência de entretenimento de sucesso e para que o fornecedor dos serviços
consiga sobreviver.
2.1.1 A Indústria do Cinema
A indústria de filmes continua a ser o foco central do negócio de entretenimento.
Enquanto outros segmentos podem ter superado os filmes em termos de receita, é
impossível contabilizar o quanto foi gerado em outras áreas por conta do lançamento de
um novo produto cinematográfico. Um novo produto cinematográfico alimenta diversos
outros segmentos de entretenimento em seu país de origem e no mundo todo. “Se a
campanha de marketing (na janela de cinema) não gerar uma grande audiência inicial, não
importa que outras virtudes o filme tenha, ele tem poucas chances de sucesso em outros
mercados, como o vídeo ou outros países, porque se assume que ele tem pouco potencial
de mercado” (EPSTEIN, 2005, p. 195).
A cadeia da indústria cinematográfica está montada, de maneira muito simplória, em
basicamente três segmentos: produção, distribuição e exibição. De acordo com o glossário
disponibilizado pela FILME B em http://www.filmeb.com.br (FILME B, 2008), seguem-
se as definições desta indústria:
33
PRODUÇÃO: (1) Filme; (2) Na realização de um filme, é a fase das filmagens
propriamente ditas.
PRODUÇÃO EXECUTIVA: Tarefa de administração dos aspectos financeiros
e logísticos da produção, tais como elaboração de orçamento, execução de contratos,
etc.
PRODUTORA: Companhia responsável pela produção e comercialização de
filmes, programas televisivos ou comerciais.
DISTRIBUIÇÃO: Pessoa física ou jurídica cuja função é levar o filme ao
circuito de salas de cinema, providenciando as cópias. O distribuidor negocia com o
exibidor o direito sobre a exibição do filme, e é remunerado com uma porcentagem
da renda. Também licencia filmes para exibição em televisão, vídeo e DVD. Pode
também participar da campanha publicitária.
EXIBIDOR: Empresa que possui e administra os cinemas em que se exibem os
filmes.
No Brasil, há, em 2008, 130 produtoras, 27 distribuidoras (multinacionais e
independentes) e 56 exibidoras (multinacionais e nacionais).
As produtoras devem desenvolver filmes que tenham grande apelo ao consumidor e
que atendam às grandes massas de clientes para que se pague os custos de produção e
ainda gere lucros. Algumas ferramentas que são usadas para ajudar na tomada de decisão
34
são as pesquisa de consumidor, grupos de foco, entrevistas profundas, entre outras
(SQUIRE, 1992).
As distribuidoras são as principais responsáveis pelo marketing do filme. O grande
desafio delas é criar o “wannasee”, ou seja, o desejo de ver o filme entre os consumidores,
ou seja, o famoso “zum zum zum” ao redor do conteúdo que vai levar o público para as
salas de cinema. Os departamentos de marketing contam com serviços profissionais de
fora do mercado cinematográfico, como agências de publicidade e de mídia, assessoria de
imprensa, consultores, analistas financeiros, parceiros de merchandising e técnicas de
medição de audiência. Algumas das ferramentas são os testes de público e de campanha
(exibir o filme e a proposta de campanha promocional para o público alvo e medir
respostas), intensas campanhas de marketing integrado de publicidade com mídia de
massa, Internet, relação com imprensa, trailers nos cinemas e pré-estréias para gerar o
boca a boca, ou seja, exibição antecipada do filme para que possam falar bem para outros
clientes (EPSTEIN, 2005).
Os exibidores são os responsáveis pela manutenção das salas de exibição dos filmes,
tanto da qualidade técnica (projeção, som, conforto das poltronas) quanto da qualidade de
serviços prestados aos clientes. Com o retorno do crescimento no número de salas no
Brasil e, principalmente, de salas de qualidade como os multiplex (conjunto de seis ou
mais salas que dividem a mesma estrutura organizacional), os cinemas começam a tornar-
se commodities, onde a maior diferenciação entre eles é a prestação de serviço de
qualidade ao cliente.
35
2.1.2 A Indústria de Exibição
A indústria de exibição foca suas atividades em três grandes aspectos: alugar e
programar os filmes, encontrar locais para construção de novos cinemas e mantê-los em
operação, além da venda dos produtos de alimentos e bebidas (EPSTEIN, 2005).
Existe o mito de que o maior percentual de receita do exibidor é proveniente da
venda de pipoca. Veremos a seguir que o mercado no Brasil, hoje, não confirma esse dito.
As vendas de bonbonnière (em jargão mercadológico, “área de concession”) são
relevantes para os exibidores, pois os lucros ficam somente com eles, não sendo divididos
com as distribuidoras. Além do mais, “cobrando preços altos nos produtos de alimentos e
bebidas, as salas de exibição podem manter os preços de bilheteria baixos permitindo que
um maior número de clientes freqüentem os cinemas” (GIL e HARTMANN, 2008). O
exibidor compensa este valor de bilheteria com a alta margem de lucro da pipoca e do
refrigerante que pode chegar a 80%, por isso os contratos com os fornecedores são de
exclusividade. Os preços dos produtos são definidos pelo mercado com base em
conveniência e criação de valor: quanto maior em tamanho, menor o preço ao consumidor
por unidade de consumo.
A venda dos produtos de alimentos e bebidas sofre redução quando a venda de
ingressos cai (SQUIRE, 1992). Um multiplex tem dificuldades em manter salas premium
se não possui tráfego de clientes suficiente para gerar receita de bilheteria, bonbonnière e
venda de publicidade.
Os custos para operar um cinema são basicamente divididos em três categorias:
custo de receita (aluguel de filmes, bonbonnière e marketing); custos operacionais (folha
36
de pagamento, manutenção e utilidades – água, energia) e custos de aluguel e condomínio
dos cinemas. A tabela 6 mostra os percentuais de receita e custos de uma empresa
exibidora. Naturalmente, esses valores variam de empresa para empresa, pois dependem
das estratégias de administração.
RECEITABilheteria 72%Bomboniere 21%Venda de Publicidade 7%Receita Total 100%
CUSTOS
Custo de ReceitaAluguel de Filme 35%Custo de Bomboniere 7%Publicidade 2%
Custo OperacionalPessoal 10%Utilities 10%Outros 3%
Outros CustosHead Office 6%Aluguel Cinemas 14%Outros 4%
EBITDA 9%
Tabela 6: Resumo de receitas e despesas de cinema
Fonte: UCI (2008)
A maior receita, e também o maior custo, é o de bilheteria e aluguel de filmes.
Todo filme gera uma receita de bilheteria semanal que é dividida com o distribuidor,
respeitando o acordo inicial entre as empresas para cada longa-metragem. A parte do
exibidor permanece no cinema para pagar os custos acima mencionados. A parte do
distribuidor, chamada de aluguel de filme, paga a produção, marketing e cópias do filme, e
é reinvestido para a produção de novos filmes.
37
Os percentuais de aluguel para cada filme são negociados com base na expectativa
de sucesso de bilheteria. Normalmente o aluguel varia entre 50% e 40% do valor do
ingresso para a distribuidora, já descontados os impostos pagos pelo exibidor. Outra
variável desta conta de resultados é o tempo em que o filme permanecerá em cartaz em
cada cinema, que deve ser previamente acordado. Esse tempo depende da performance do
filme: caso o filme atinja a ocupação média de clientes na sala em que está sendo exibido,
ele permanece em exibição por mais uma semana. Caso contrário, pode ser transferido
para uma sala menor, diminuir o número de sessões, ou até mesmo sair deste cinema,
partindo para o segundo circuito, ou seja, cidades em que ainda não estreou. Para
maximizar as negociações e audiência dos filmes, os cinemas multiplex constroem salas de
diferentes capacidades. As empresas distribuidoras, obviamente, desejam ter seus filmes
nas maiores salas com o maior número de sessões possível para que o seu investimento em
publicidade e produção de cópias retorne mais rapidamente. Para conseguir este objetivo,
o percentual negociado pode diminuir, deixando uma maior parcela para o exibidor.
O primeiro final de semana de um filme é o mais importante da sua carreira. Os
números de bilheteria dos três primeiros dias de exibição indicam seu potencial de sucesso
estabelecendo seu valor e reputação tanto para a mídia quanto para as próximas janelas de
exibição e mercados internacionais (SQUIRE, 1992). Na segunda-feira pela manhã, as
empresas de exibição analisam os números e decidem a programação da semana seguinte,
que se inicia às sextas-feiras. Por este motivo, os exibidores costumam dizer que quem
decide a programação de filmes de um cinema são os próprios clientes; se eles assistem a
um determinado filme, gerando receita, ele permanece em cartaz, mas em caso contrário,
ele pode ter um dos destinos citados acima.
38
O segundo final de semana do filme também é importante. Se sua bilheteria cai
acima de 40% significa que a propaganda boca-a-boca não teve sucesso, sugerindo que o
público que o assistiu não ficou satisfeito e que a vida deste longa-metragem será breve.
A relação entre exibidor e distribuidor é reforçada a cada semana, pois um depende
do outro para sobreviver. A cada lançamento, as negociações são refeitas. Portanto, se um
filme foi negociado pelo período de oito semanas, mas o resultado é pífio na quinta
semana, os acordos são revistos, pois novos filmes têm que entrar em cartaz, e os custos de
uma sala vazia não se justificam para ambos. Por vezes, o novo filme que está na “fila”
para entrar pode pertencer à mesma distribuidora que está com um filme de baixa
rentabilidade em exibição.
Resumindo, o objetivo para o exibidor é tentar sempre exibir o melhor filme
disponível no menor percentual de aluguel possível (SQUIRE, 1992).
Em relação à localização dos complexos de cinema (real estate), a expansão do
número de salas é uma das questões mais importantes do negócio. A seleção dos locais
envolve um extenso trabalho de previsão de demanda, tendência de população, análises
econômica e demográfica, e estudos sobre a absorção de mais um cinema na região. Um
dos dados mais importantes é a proximidade de cinemas concorrentes (SQUIRE, 1992).
No caso do Brasil, em que os cinemas multiplex estão localizados, em sua maioria, em
shopping centers, estuda-se o potencial daquele shopping com ênfase no público alvo que
pretendem atingir e o mix de lojas âncora.
Uma vez feita esta análise, o próximo passo é participar da concorrência em que
outras redes de cinema também farão sua oferta. A negociação é realizada em termos de
39
número de salas e assentos, diferencial de qualidade oferecido, e valores de aluguel e
condomínio. Esse é o segundo maior custo de uma empresa de cinema, portanto, esses
novos acordos devem ser bem negociados antes da entrada em um novo shopping. O
acordo também é de suma relevância para o empreendedor do centro de compras, pois o
cinema é uma importante âncora que gera tráfego para a área praça de alimentação e lojas.
Outra importante fonte de receita para os exibidores é a publicidade em tela. As
redes de cinema usualmente contratam uma empresa terceirizada para realizar a venda de
mídia às agências de publicidade; essas, em contrapartida, ficam com um percentual da
receita arrecadada. Clientes de grande porte têm uma boa experiência com a mídia em
cinema e aceitam que os potenciais consumidores estejam com a atenção voltada somente
ao seu filme publicitário no melhor momento de lazer possível, sem distrações enquanto
esperam que o longa-metragem inicie. Além do indicador “stickness” alto (métrica que
avalia o quanto o espectador está prestando atenção na publicidade daquela mídia),
agências e clientes têm maior liberdade para criar filmes diferentes e interativos com
oportunidades de encontro com a platéia. Para a cadeia de cinemas, a receita de
publicidade é praticamente livre de custos, contribuindo diretamente para o lucro da
empresa.
Com esse panorama da indústria exibidora, uma primeira constatação é que a
margem de lucro é bastante reduzida. Esta análise é ponto de partida para discussões
acerca do futuro do mercado. Que medidas devem ser tomadas em relação à pirataria?
Qual o próximo passo que a indústria deve seguir em termos de inovação? Até hoje, o
cinema resistiu ao surgimento de cada nova tecnologia e janela de exibição de conteúdo de
entretenimento. A questão é o que fazer de agora em diante.
40
2.2 MARKETING DE SERVIÇOS
Nos próximos itens do capítulo, são abordados conceitos relevantes que darão
suporte teórico para a pesquisa proposta, destacando-se os seguintes aspectos: o marketing
das empresas voltadas para os clientes, o crescimento da importância da indústria de
serviços na economia, as diferenças entre marketing de serviços e marketing de produtos,
a evolução da literatura do marketing de serviços, o conceito de qualidade de serviços sob
a ótica do cliente e o modelo de mensuração da qualidade de serviços que originou a
escala SERVQUAL, abordando inclusive críticas e refinamentos, bem como os modelos
de mensuração da importância dos atributos.
2.2.1 O Marketing com o Foco no Cliente
O principal objetivo do marketing é auxiliar as empresas a atingir seus objetivos, e
no caso das empresas privadas, um dos principais objetivos é o lucro. No entanto, a
orientação de Philip Kotler, em seu livro Administração de Marketing (KOTLER, 2000,
p.30), é que elas “não devem puramente objetivar lucros, mas alcançá-los como
conseqüência da criação de valor superior para o cliente. Uma empresa ganha dinheiro ao
satisfazer as necessidades dos clientes melhor que a concorrência o faz”.
Também para Peter Drucker (DRUCKER, 1973, p. 64), vender é apenas a ponta do
iceberg de marketing: “a meta é conhecer tão bem o cliente que o produto ou serviço se
adapte a ele e se venda por si só. (...) O cliente é o fundamento de uma empresa. O
marketing não é somente muito mais amplo que a venda. Ele é a empresa inteira, do ponto
de vista de seu resultado final, ou seja, do ponto de vista do cliente”.
41
Kotler (2000) postula a organização das empresas através do “marketing integrado”
onde todos os departamentos trabalham em conjunto para atender aos interesses dos
clientes. Toda a organização deve acreditar que o cliente é o único e verdadeiro “centro de
lucro”, e estruturar seu organograma de maneira que o cliente esteja no topo da pirâmide,
com o pessoal de linha de frente, que se encontra com os clientes, atende-os e os satisfaz
logo em seguida. Abaixo deles estariam os gerentes de nível médio, que devem apoiar o
pessoal de linha de frente. Por fim, a base seria formada pela alta administração
contratando e apoiando os gerentes de nível médio (KOTLER, 2000). Dessa forma, o
cliente deve ter, para as empresas, a função controladora, e o marketing, a função
integradora de todas as demais áreas: recursos humanos, finanças, produção, processos.
Fica fortalecido, portanto, o princípio empresarial de sucesso, onde o cliente é a
razão de ser das organizações. O que eleva a função do marketing a uma posição de
fundamental importância, qual seja: entender os clientes e, acima de tudo, enxergar todos
os processos de negócios sob o ponto de vista dele.
Nos anos 80 e 90, Michael Porter (1986) introduz o conceito de Vantagem
Competitiva no qual se estipula que há duas maneiras de ampliar a escolha dos
compradores. Uma, aumentado o valor agregado que a empresa proporciona ao cliente. A
outra é redefinindo o modo do comprador de pensar sobre a função do produto ou serviço.
A vantagem competitiva “nasce do valor que uma empresa é capaz de criar para seus
compradores que forneça resultados superiores à despesa enfrentada para criá-lo. O valor é
aquele que os consumidores estão dispostos a pagar, que deriva, portanto, de oferecer os
preços mais baixos da concorrência por vantagens equivalentes, ou de fornecer vantagens
únicas que compensem abundantemente um preço maior” (PORTER, 1986 p. 64).
42
Portanto, nesta realidade onde o foco no cliente e a sua satisfação são tão
importantes para a competitividade das empresas, qualquer organização interessada na
prestação de serviços de qualidade deve ter uma compreensão clara das expectativas dos
seus clientes, através de ferramentas adequadas.
2.2.2 O Papel dos Serviços na Economia
A teoria e a prática do marketing teve inicial desenvolvimento associado à indústria
de produção de bens de consumo. No entanto, com a necessidade de diferenciação e de
criação de vantagem competitiva frente aos consumidores, uma das maiores tendências
das últimas décadas tem sido o crescimento do setor de serviços.
À medida que a sociedade vem experimentando uma economia pós-industrial
baseada em serviços, o valor gerado pelos serviços vem intensificando sua importância na
economia dos países, expressa como percentual do PIB (Produto Interno Bruto).
Para Grönroos (2004) estamos em uma sociedade de serviços ou em uma economia
de serviços. Isto quer dizer, segundo Fuchs (apud GRÖNROOS, 2004, p. 15) que
“estamos em uma sociedade onde sua economia é caracterizada pelo fato do setor de
serviços gerar um maior número de empregos e ter uma participação maior no PIB em
relação aos outros setores da economia”.
A tendência em direção a uma economia de serviço tem sido contínua: “em 1929,
55% da população economicamente ativa (PEA) estava empregada no setor de serviços
dos EUA, e aproximadamente 54% do PIB era gerado pelos serviços em 1948. (...) até que
em 1996, os serviços representaram 76% do PIB e 79% dos empregos” (ZEITHAML e
BITNER, 2003, p.30).
43
No Brasil, o setor de serviços também tem aumentado sua contribuição na economia
do país, com ganhos de participação constantes ao logo do tempo, acompanhando a
tendência clássica de desenvolvimento das nações. Os serviços partiram de 44% do PIB
em 1900, chegaram a 50% nos anos 30, e a 61% na última década do século
(http://www.ipib.com.br, acessado em 10 de abril de 2008). Esse crescimento permanece
no novo milênio: nos anos 2000 e 2001, a participação foi de 66,7% e 67,1%
respectivamente, devido ao boom do mercado imobiliário (que contribui com cerca de
11%) e se estabilizando em 65% em 2005 com a queda da atividade econômica no setor
imobiliário para 9%. Paralelamente, também aumenta a ocupação da força de trabalho no
setor de serviços, que representava cerca de 42% na década de 80, 56% do total nos anos
90 e termina 2005 com participação de 60% da população economicamente ativa do país
(http://www.ibge.gov.br, acessado em 10 abril 2008).
O setor de serviços é uma força predominante em países de todas partes do mundo
(GRÖNROOS, 2004; KOTLER, 2000; ZEITHAML e BITNER, 2003). Seu significativo
crescimento e contribuição econômica têm despertado o interesse, tanto empresarial
quanto acadêmico, para temas e problemas administrativos de ordem e públicos cada vez
mais amplos. No início do desenvolvimento da área de marketing neste setor, os maiores
interessados eram a indústria de serviço somente. Hoje em dia, as indústrias de
transformação e tecnologia também prescindem de tal orientação para que tornem cada
vez mais competitivas, pois perceberam que parte de suas receitas é proveniente do
oferecimento de serviços agregados (ZEITHAML e BITNER, 2003).
Neste novo cenário de negócios altamente competitivo, caracterizado por preços
similares, onde os produtos e tecnologias estão se transformando em commodities, torna-se
cada vez mais difícil a aquisição de vantagens competitivas estratégicas unicamente por
44
meio de produtos físicos. A diferenciação entre as empresas está, cada vez mais, no
fornecimento de serviços de qualidade, na interação entre a empresa e o consumidor.
2.2.3 Evolução da Literatura de Marketing de Serviços
A literatura referente a Marketing de Serviços demorou a surgir, em relação a
literatura de marketing tradicional, mas teve uma velocidade fenomenal de expansão
influenciada pela mudança da economia, como descrito acima e pela decorrente
necessidade de estratégias administrativas.
Os autores Raymond Fisk, Stephen Brown e Mary Jo Bitner escreveram um artigo,
em 1993, que faz um panorama do progresso de tudo o que foi escrito sobre essa área de
conhecimento desde o seu início até então (FISK et al, 1993).
Eles descrevem que os primeiros autores da disciplina foram extremamente
corajosos ao lançar uma nova idéia diferenciando o marketing de serviços do marketing de
produtos para a conservadora academia. Além disso, três outros fatores foram primordiais
no desenvolvimento da disciplina. Primeiro, a interação entre acadêmicos e profissionais,
que resultou em uma literatura baseada em princípios administrativos. Segundo, a
orientação interdisciplinar e influência de outras áreas, principalmente, Recursos Humanos
e Operações. Terceiro, esta literatura tem sido internacional desde o seu inícios, com
permanente troca entre as academias da Escandinávia, Reino Unido, França e EUA.
Estes mesmos autores dividem a evolução desta literatura em três estágios:
“Crawling Out” (até 1980), “Scurryin About” (1980-85) e “Walking Erect” (1986 – dias
atuais) (FISK et al, 1993).
45
O primeiro estágio é marcado pela dificuldade de publicação dos primeiros artigos e
pela conquista da diferenciação e legitimação do marketing de serviços como um campo
de estudo. Apesar de, na década de 40, a economia americana já estar dominada pelo setor
de serviços, demorou algum tempo para que os acadêmicos de marketing iniciassem a
discussão e os estudos de desenvolvimento dessa área. A maioria dos artigos é conceitual e
descritiva, com muito pouca investigação empírica. Porém, estes estudos foram de grande
valia na influência de futuros estudos, principalmente na questão da diferenciação do
marketing de serviços em relação ao marketing de produtos, e por ter delineado as
características do serviço: intangibilidade, inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade.
O segundo período, “scurrying about” representa uma época de grande interesse e
entusiasmo, quando a literatura tem um incremento significativo. O principal motivo desse
desenvolvimento, foi a desregulamentação da indústria de serviços, na qual se verificou
uma intensificação da concorrência, queda de preços e aumento da expectativa do
consumidor. A função do marketing nesse setor passou a ser de vital importância para as
empresas, e impulsionou a integração entre acadêmicos e profissionais gerando
seminários, publicações e o reconhecimento de pesquisas de campo. As principais
contribuições foram pesquisas significativas sobre os temas: encontros de serviço e
qualidade de serviço.
O último período, “walking erect”, em que nos encontramos hoje, apresenta um
crescimento explosivo de publicações e predominância de estudos empíricos e teóricos. O
foco atual está em achar respostas para os problemas de marketing na área de serviços:
“administração da qualidade dada característica de heterogeneidade, desenvolver e
controlar os processos dada a intangibilidade, gerenciar demanda e capacidade dada a
46
perecibilidade, e dividir tarefas dada a interconexão entre os departamentos de marketing e
operações” (FISK et al, 1993, p.74).
Os mesmos autores (FISK et al, 1993) ainda listam os principais periódicos e
autores da literatura de marketing de serviços, tanto pela relevância dos seus estudos,
quanto pela freqüência de publicação. Os periódicos selecionados foram: Journal of
Services Marketing, International Journal of Service Industry Management e Harvard
Business Review. Já os seis principais autores da area de marketing de serviços são: Berry,
Leonard; Grönroos, Christian; Lovelock, Christopher; Parasuraman, A.; Gummerson,
Evert e Zeithaml, Valerie.
Aguarda-se ainda uma nova evolução da teoria de marketing de serviços, mas
espera-se que ela continue a ter caráter internacional, interdisciplinar e principalmente,
centrada nos problemas empresariais.
2.2.4 Marketing de Serviços
De acordo com os autores acima descritos na evolução da teoria, serviços são
diferentes de bens. Esta definição implica no fato da administração de uma empresa de
serviços também deva ser diferente de uma empresa de bens de consumo. Neste item do
capítulo, será definido serviço, evidenciadas suas características e apresentadas algumas
diferenças da administração de marketing de serviços em relação ao marketing de
produtos.
47
2.2.4.1 Definições de Serviço
Na literatura, pode-se observar uma variedade de definições com diferentes
significados, o que pode causar confusões ou desacordos quando se descreve quais são as
indústrias inseridas no setor terciário.
Para Grönroos (2004), um dos principais autores de marketing de serviços, são
atividades de natureza intangível e que, normalmente, acontece durante as interações entre
clientes e empregados de serviço, ou clientes e recursos físicos ou sistemas do fornecedor
de serviços e que solucionam o problema do cliente.
Na mesma linha, Zeithaml e Bitner (2003) utilizam uma definição simples e ampla -
“serviços são ações, processos e atuações” - para iniciar a explicação do setor. No entanto,
para delinear mais objetivamente serviços, elas se utilizam da definição de Quin et al
(apud ZEITHAML e BITNER, 2003, p. 28) que postula que os serviços “incluem todas as
atividades econômicas cujo produto não é uma construção ou produto físico, é geralmente
consumido no momento em que é produzido e proporciona valor agregado em formas
(como conveniência, entretenimento, oportunidade, conforto ou saúde) que são
essencialmente intangíveis, de seu comprador direto”.
Philip Kotler (2000, p.448) define serviços como “qualquer ato ou desempenho,
essencialmente tangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na
propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto
concreto”.
Como vimos anteriormente, a literatura de serviços tem origem nos problemas
administrativos surgidos nas empresas, na transição da economia industrial para uma
48
economia de serviços. A definição oferecida atualmente pela Associação Americana de
Marketing (AMA). “Produtos, tais como a um empréstimo bancário ou seguro saúde, que
são intangíveis, ou pelo menos de forma substancial. Se totalmente intangíveis, são
transacionados diretamente do produtor ao usuário, não podem ser transportados ou
armazenados, e são quase instantaneamente perecíveis. Serviços são muitas vezes difíceis
de identificar, porque eles existem ao mesmo tempo em que são comprados e consumidos.
Eles compreendem elementos intangíveis que são inseparáveis, costumam envolver a
participação de clientes de alguma maneira importante, eles não podem ser vendidos no
sentido de transferência de propriedade e eles não têm titularidade. Hoje, no entanto, a
maioria dos serviços é parcialmente tangível e intangível, e a forma dominante é utilizada
para classificá-lo como produto ou serviço. Estas formas híbridas podem ou não ter os
atributos descritos aos serviços totalmente intangíveis. O termo serviço também é usado
para descrever atividades de pré ou pós-venda ou complementares ao produto.”
(http://www.marketingpower.com acessado em 16 de abril de 2008).
2.2.4.2 Características do Serviço
No estágio primário da literatura de marketing de serviços, os primeiros autores
conseguiram, com sucesso, postular as diferenças entre marketing de serviços e marketing
de produtos. O principal benefício dessa diferenciação é o reconhecimento de que existem
desafios exclusivos na administração de cada setor. Essas diferenças e suas implicações
gerenciais estão sintetizadas na tabela 7.
49
BENS SERVIÇOS IMPLICAÇÕES DECORRENTESServiços não podem ser estocados. Serviços não podem ser patenteados.Serviços não são exibidos ou comunicados com facilidadeÉ difícil determinar o preço.
O fornecimento de um serviço e a satisfação do cliente dependem das ações dos funcionários
A qualidade dos serviços depende de diversos fatores incontroláveis.Não há certeza de que o serviço executado atenda o que foi planejado e divulgado.
Clientes participam e interferem na transação.Os clientes afetam-se mutuamente. Os funcionários afetam o serviço prestado.A descentralização pode ser essencial. É difícil ocorrer produção em massa.
É difícil sincronizar a oferta e a demanda em serviços. Os servilos não podem ser devolvidos ou revendidos.
Tagíveis Intangíveis
Padronizados Heterogêneos
Produção separada do consumo
Produção e consumo simultâneos
Não-perecíveis Perecíveis
Tabela 7: “Serviços São Diferentes”
Fonte: Zeithaml and Bitner (2003)
Os serviços apresentam quatro características principais, que afetam enormemente a
elaboração de estratégias de marketing: intangibilidade, heterogeneidade, inseparabilidade
e perecibilidade.
2.2.4.2.1 Intangibilidade
Pelo fato de serviços serem atuações e ações, são intangíveis, não podem ser vistos,
sentidos, ouvidos, cheirado ou tocados antes de serem adquiridos (KOTLER, 2000;
ZEITHAML e BITNER, 2003). Portanto, para reduzir essa incerteza, os clientes
procurarão sinais ou evidências da qualidade do serviço. Essa qualidade será deduzida
com base nas instalações, pessoas, equipamentos, material de comunicação, símbolos,
preços.
As empresas de serviços são desafiadas a colocar evidências físicas e imagens
concretas à suas ofertas abstratas, de modo a tornar tangível o valor oferecido pelos
50
serviços (PARASURAMAN et al., 1985; ZEITHAML e BITNER, 2003; KOTLER, 2000;
GRÖNROOS, 1982,1984,1988).
Por isso, “a tarefa do prestador de serviços é administrar as evidências para deixar
tangível o intangível” (LEVITT, 1981, p.95), e esta opinião é compartilhada por Kotler
(2000), que postula que os profissionais de marketing de serviços precisam ser capazes de
transformar serviços intangíveis em benefícios concretos.
Essa característica apresenta outros desafios para o marketing, além dos descritos
acima: primeiro, os serviços não podem ser estocados e, portanto, torna-se difícil
administrar oferta e demanda; segundo, os serviços e também não podem ser patenteados
o que os permite ser facilmente copiados e por isso as empresas devem expandi-los
rapidamente para superar seus concorrentes.
2.2.4.2.2 Heterogeneidade
Pelo fato de serem desempenhado por seres humanos, um mesmo serviço prestado
em duas ocasiões pela mesma empresa ao mesmo cliente nunca será exatamente o mesmo.
Para os clientes, os funcionários que executam a tarefa freqüentemente são o serviço, e o
fato é que as pessoas mudam suas atuações e os clientes também mudam de estado de
espírito (ZEITHAML e BITNER, 2003).
A variabilidade dos serviços é resultado da interação humana: clientes diferentes
têm demandas diferentes, e funcionários diferentes atuam de formas diferentes. Diante
dessa característica, o desafio do profissional de marketing é assegurar uma qualidade de
serviço consistente ao longo do tempo, e que seja coerente com o que foi planejado e
divulgado. Para isso, há três procedimentos que podem ser seguidos: investir em processo
51
de contratação, recrutar os funcionários certos para as tarefas existentes, e oferecer
excelente treinamento.
2.2.4.2.3 Inseparabilidade
Os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente. A maior parte dos bens
é produzida antecipadamente e podem ser estocados, para mais tarde serem vendidos, e
então consumidos. No caso dos serviços, são primeiro vendidos e, então, produzidos e
consumidos ao mesmo tempo (ZEITHAML e BITNER, 2003; KOTLER, 2000).
Para Grönroos (2004, p.257) “o cliente participa do processo de produção” pois ele
está presente enquanto o serviço é executado. Os funcionários do setor de serviço
interagem diretamente com os clientes, com pouca oportunidade de intervenção de
gerentes, o que influencia a característica da variabilidade. Tanto o prestador de serviços
quanto o cliente afetam o resultado da transação, ou seja, a qualidade do serviço e a
satisfação do cliente dependem em grande escala do que ocorre em tempo real. Por esses
motivos, os serviços dificilmente são produzidos em massa e raramente podem ter ganhos
de produção em escala.
2.2.4.2.4 Perecibilidade
Serviços são perecíveis, ou seja, não podem ser preservados, estocados, revendidos
ou devolvidos. Por exemplo, uma poltrona de uma sessão de cinema não vendida, nunca
mais a será, pois não pode ser vendida duas vezes na sessão seguinte.
A perecibilidade do serviço não é um problema quando a demanda é constante,
porém, quando ela é flutuante, as empresas prestadoras freqüentemente enfrentam
52
problemas. Por conta da inexistência do estoque, os profissionais dessas organizações
devem fazer um planejamento criativo para prever a demanda em relação à capacidade
instalada.
O fato de os serviços não poderem ser devolvidos ou revendidos implica também em
boa estratégia de recuperação de clientes insatisfeitos. Eventuais erros que venham a
ocorrer durante o processo são imediatamente percebidos pelos clientes (GRÖNROOS,
1998; ZEITHAML e BITNER, 2003; KOTLER, 2000; PARASURAMAN et al 1998).
2.2.4.3 Expansão do Composto do Marketing de Serviços
A partir do momento em que as empresas de serviço começaram a se utilizar das
técnicas de marketing para obter diferenciação entre seus concorrentes, os autores Booms
e Bitner (apud KOTLER 2000, p. 454) “sugeriram 3Ps adicionais para o (composto) do
marketing de serviços: pessoas, prova física e processo”.
O composto de marketing são os elementos controlados por uma empresa com o
objetivo de se comunicar com os clientes e de satisfazê-los. O composto tradicional para a
indústria de produtos é constituído pelos 4 P´s: produto, preço, praça (distribuição) e
promoção. O que os autores/acadêmicos da área de serviços propõe é que este composto
tradicional é essencial, porém insuficiente para o marketing deste setor e acrescentam
novos elementos que ajudam a empresa a influenciar a decisão do cliente de compra e
avaliação de satisfação do serviço.
- “Pessoas: todos os agentes humanos que desempenham um papel no processo de
execução de um serviço e, nesse sentido, influenciam as percepções do comprador;
53
nominalmente, os funcionários da empresa, o cliente e outros clientes no ambiente de
serviços” (ZEITHAML e BITNER, 2003, p. 41).
Como os serviços normalmente são produzidos e consumidos simultaneamente,
muitas vezes os clientes interagem diretamente com o pessoal da empresa e, portanto,
torna-se parte do processo de produção influenciando a execução dos serviços, tanto para
si quanto para outros clientes (por exemplo, uma sessão de cinema).
Como a maioria dos serviços é fornecida por pessoas, a seleção, treinamento, e
motivação dos funcionários, podem se tornar um diferencial. O executor do serviço ou a
pessoa de contato tem grande relevância no processo de execução do serviço, tanto que,
em alguns casos, “ele é o serviço” (ZEITHAML e BITNER, 2003). Portanto, como essas
pessoas estão vestidas, sua aparência, suas atitudes e seu comportamento influenciam a
percepção e satisfação do cliente em relação ao serviço prestado.
- Prova física – “o ambiente no qual o serviço é executado e onde a empresa interage
com o cliente, assim como qualquer componente tangível que facilite o desempenho ou a
comunicação do serviço” (ZEITHAML e BITNER, 2003, p.42).
Como os serviços são intangíveis, as empresas tentam demonstrar a qualidade dos
seus serviços por meio de evidências físicas, pois os clientes estarão procurando
indicadores que possam auxiliá-los a explicar a experiência que tiveram. Esses indicadores
são uma excelente oportunidade que as empresas têm para enviar mensagens consistentes
aos clientes sobre a qualidade do seu negócio e seus objetivos.
54
- “Processo” – os procedimentos, mecanismos e os roteiros efetivos de atividades
através dos quais o serviço é executado – os sistemas de execução e de operação dos
serviços (ZEITHAML e BITNER, 2003, p.42).
As características do processo de uma empresa são outra forma que os clientes têm
de julgar e avaliar os serviços recebidos, portanto, devem ser condizentes com sua visão,
missão e posicionamento no mercado. No entanto, alguns processos não são visíveis aos
clientes, o que levou Grönroos (1998) a argumentar que o setor de serviços deve lançar
mão também de estratégias de marketing interno e interativo, além do marketing externo
direcionado aos clientes, como preço, distribuição e promoção. O marketing interno deve
ser entendido como o processo de treinamento e motivação direcionado aos funcionários
para que estes entreguem um bom serviço aos clientes como resultado de ações de
marketing interativo.
De acordo com Grönroos (1984) o cliente julga o serviço não apenas pela sua
qualidade técnica (desempenho instrumental, o que o consumidor recebe objetivamente
em função da sua interação com a empresa e pode ser mensurado de maneira quantitativa e
direta), mas também pela sua qualidade funcional (a percepção de qualidade oriunda de
aspectos subjetivos da prestação do serviço). O que o autor sugere é que as dimensões de
qualidade se mostrem correlacionadas, ou seja, a qualidade técnica aceitável se apresenta
como pré-requisito de uma qualidade funcional adequada.
Devido à importância da qualidade funcional do serviço, que somente pode ser
mensurada após sua experimentação, a aquisição de um serviço apresenta um maior índice
de risco, levando o cliente a confiar mais no boca a boca como fonte de informações
55
confiáveis do que a propaganda da empresa. Assim, as empresas devem reforçar suas
iniciativas na diferenciação e na qualidade dos seus serviços prestados.
Quando os clientes vêem serviços razoavelmente homogêneos passam a se
preocupar menos com as características do fornecedor e mais com o preço. A alternativa
para que não haja uma guerra de preços no mercado é a diferenciação das empresas no
tocante a: oferta (serviços inovadores secundários agregados ao principal que devem ser
agregados regulamente para obter vantagem competitiva constante); entrega (maior
qualificação na execução, ambiente físico mais atraente, procedimentos mais
padronizados), e imagem (símbolos e logotipos consistentes com o posicionamento).
A prestação de serviços de qualidade consistentemente superior à concorrência e que
supere as expectativas de seus clientes pode levar a empresa a uma vantagem competitiva.
As expectativas são formadas pelas experiências anteriores, pelo boca a boca, promessas
explícitas (propaganda) e promessas implícitas, como os atributos tangíveis e preços
(ZEITHAML e BITNER, 2003).
A próxima seção deste capítulo terá ênfase na qualidade dos serviços, um
componente central das percepções e fundamental para a determinação da satisfação dos
clientes, recompra do serviço e conseqüente fidelização à empresa.
2.3 QUALIDADE DE SERVIÇOS
A seguir, são abordados conceitos teóricos relacionados ao tema qualidade de
serviços: definições de acordo com as principais correntes de pensamento e os aspectos
relativos à sua mensuração.
56
No cenário descrito anteriormente, de intensa competição, desregulamentação do
setor de serviços e crescente globalização empresas buscaram maneiras de se diferenciar, e
uma das estratégias está relacionada à execução de serviços de alta qualidade
(PARASURAMAN et al, 1988). Clientes esperam alta qualidade dos seus fornecedores de
produtos e serviços e, em contrapartida, as empresas que quiserem continuar no conjunto
de alternativas levadas em consideração, devem atentar para as expectativas dos clientes e
como eles percebem a execução dos seus serviços. E para isso, alguns autores como Kotler
(2000) recomendam a Gestão da Qualidade Total (TQM – total quality management), uma
abordagem que busca a melhoria de todos os seus processos, produtos e serviços
essenciais para a criação de valor e satisfação de clientes.
A Sociedade Americana para Controle da Qualidade (apud KOTLER 2000, p. 78)
define Qualidade como a “totalidade dos atributos e características de um produto ou
serviço que afetam sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas”.
Essa é uma definição com foco no cliente, pois declara que um serviço de qualidade é
aquele que atende às expectativas dos clientes ou as supera.
No Brasil, as normas de qualidade definem qualidade como “a totalidade de
características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades
implícitas ou explícitas" onde entidade pode ser uma atividade, processo, produto ou
organização” (http://www.abnt.org.br, acessado em 16 de abril de 2008).
Para oferecer então, um serviço de qualidade, a empresa deve, primeiramente,
compreender as expectativas e percepções dos clientes para depois definir os padrões
operacionais de qualidade e metas para a organização (GRÖNROOS, 2004; ZEITHAML e
BITNER, 2003). Para Grönroos (2004) a principal característica dos serviços é a natureza
57
de processo. Em outras palavras, se os serviços são processos, então, a consumação dos
serviços pode ser caracterizada como sendo a consumação do processo. Portanto, a
padronização assegura que os componentes fundamentais de um serviço sejam executados
com uniformidade e consistência, o que não significa que tenha que ser rígido ou realizado
de forma mecânica. Isso porque, o que é considerado hoje como serviço de qualidade pelo
cliente, amanhã pode ser diferente, pois os conceitos de qualidade e satisfação estão
baseados em expectativas dos clientes, critérios subjetivos que variam ao longo do tempo
e são formados por diversos fatores incontroláveis como experiências anteriores (pessoais
ou de terceiros) e seu estado psicológico no momento da prestação do serviço
(ZEITHAML e BITNER, 2003).
Resumindo, a qualidade percebida de um serviço depende das referências de cada
consumidor para cada situação não estando baseada em atributos específicos pré-
determinados. De acordo com Zeithaml (1988) é o julgamento do consumidor sobre
superioridade e excelência. Somente quando o prestador de serviços compreende como os
serviços são avaliados pelos clientes é que será possível saber como influenciar essas
avaliações na direção desejada (GRÖNROOS, 2004).
A prestação de um serviço de qualidade necessita uma visão de longo prazo para
construir uma cultura orientada ao serviço que ultrapasse os obstáculos e direcione a
excelência; pois qualidade é mais que um conjunto de atividades, é atitude (BERRY et al,
1988).
A qualidade de serviço é uma função da discrepância entre a expectativa e a
percepção do consumidor, implicando que seja um construto multi-atributos
necessariamente relacionado a essas duas instâncias. O cliente avalia a qualidade de
58
serviços comparando a performance de um determinado serviço experimentado, através da
sua percepção, com as suas expectativas acerca da prestação daquele serviço. Na literatura
da área, a expectativa está relacionada ao desejo do consumidor, uma composição daquilo
que ele acredita que a performance de companhias excelentes naquele setor poderiam ser
com o que ele considera que deveriam ser, e não o que ele acha que a empresa vá oferecer
(BERRY et al, 1988; PARASURAMAN et al, 1988; 1990; 1991; 1993; 1994; FISK et al
1993; ZEITHAML e BITNER, 2003). Quando a performance percebida não atinge o nível
das expectativas, há uma lacuna na qualidade do serviço; ao passo que, quando a
percepção supera as expectativas, o cliente considera que obteve uma boa qualidade no
serviço prestado. Portanto, estes autores consideram que medir somente a percepção dos
clientes não é tão significativo quanto medir também as expectativas e comparar as
discrepâncias entre os dois indicadores. Eles afirmam ainda, que seja necessário um
processo de monitoramento contínuo das percepções e expectativas, pois o nível de
serviço adequado eleva-se tão rapidamente quanto se eleva o nível de serviço percebido ou
a promessa de serviço prestado; quanto mais turbulenta e concorrente for a indústria, mais
variável é a expectativa do cliente. Portanto, faz-se necessário identificar as causas das
discrepâncias encontradas para que seja possível adotar mecanismos para alcançar uma
vantagem competitiva.
Igualmente importante a compreender as expectativas dos clientes, é influenciar
positivamente suas percepções acerca de cada contato de serviço. Norman (1993), criou a
expressão “momentos da verdade” para definir a etapa do marketing interativo em que os
clientes constroem suas percepções acerca da qualidade. Esses momentos cruciais em que
são estabelecidas as relações diretas entre servidores e consumidores são aqueles em que
as promessas de serviço são mantidas ou quebradas. Cada contato contribui para a
satisfação e para a formação do desejo de realizar novos negócios com a empresa, ao
59
passo que uma experiência negativa, em qualquer um desses momentos, pode levar a uma
avaliação negativa generalizada. Muitas experiências positivas criam uma imagem na
memória do cliente de empresa de alta qualidade. Por isso que Grönroos (1982, 1984,
1998, 2004) redefiniu a expressão como “momentos de oportunidade”, pois qualquer
contato tem potencial fundamental de demonstrar ao cliente a qualidade dos seus serviços
e determinar uma relação de satisfação e a fidelidade.
No entanto, faz-se necessário esclarecer que satisfação não é o mesmo que qualidade
de serviços. A satisfação é vista como um conceito mais amplo, enquanto que a qualidade
em serviços concentra-se especificamente nas dimensões dos serviços. Em outras palavras,
qualidade é somente um dos componentes da satisfação dos clientes. A satisfação, além de
ser influenciada pelas percepções acerca da prestação dos serviços, também o pelos preços
e pelos fatores situacionais e emocionais de cada cliente. (ZEITHAML e BITNER, 2003).
Richard L. Oliver (1981, apud PARASURAMAN et al, 1988, p. 13) resumiu a
definição de satisfação como “um resumo do estado psicológico resultante das emoções
que envolvem a desconfirmação das expectativas em relação aos sentimentos do cliente
antes da experiência de consumo”.
A partir de então, muitos autores recentes conceituaram qualidade de serviços como
sendo o resultado de uma comparação entre as expectativas do consumidor antes da
prestação do serviço e a experiência do consumidor decorrente do uso do serviço em
questão (LILJANDER e STRANDVIK, 1993). O conceito que fundamenta essa
comparação é o paradigma da desconfirmação das expectativas, encontrado tanto na
literatura de satisfação do consumidor quanto em estudos referentes à qualidade de
serviços.
60
Este paradigma da desconfirmação determina que o consumidor estará satisfeito
caso o serviço prestado confirme suas expectativas, ou insatisfeito se o desempenho do
prestador do serviço esteja abaixo das expectativas. O consumidor pode ainda ficar
encantado se o desempenho ultrapassar suas expectativas. Esse alto nível de satisfação e
encantamento cria um vínculo emocional do cliente com a marca que pode levar a uma
relação de fidelidade. Por outro lado, clientes meramente satisfeitos têm maiores chances
de mudar de fornecedor ao surgimento de propostas que lhe pareçam melhores. A decisão
de um cliente permanecer fiel ou rejeitar é a soma de muitos pequenos encontros com a
empresa (KOTLER 2000), onde cada contato tem o potencial de agregar ou suprimir
fatores para essa continuidade (ZEITHAML e BITNER, 2003). Resumindo, há uma
relação clara entre satisfação do cliente, fidelidade e rentabilidade da empresa, ilustrado
abaixo.
Figura 1: Lógica subjacente aos benefícios da retenção de clientes em uma organização.
Fonte: ZEITHAML e BITNER 2003
Para fins de mensuração da qualidade de serviços, a literatura da área apresenta
diferentes propostas de operacionalização do conceito de expectativas. A expectativa do
consumidor pode ser considerada ora como ponto representado por um determinado valor
numérico, ora como zona ou faixa, ou seja, um intervalo numérico. Como veremos
adiante, a escala SERVQUAL utilizou em um primeiro momento a proposta de ponto
(PARASAURAMAN et al, 1988), porém sua versão mais recente, evoluiu para o intervalo
(PARASURAMAN et al, 1994).
Satisfação de Clientes
Retenção de Clientes e aumento de lucros
Serviços de Qualidade
Fidelidade de Funcionários
Satisfação de Clientes
Retenção de Clientes e aumento de lucros
Serviços de Qualidade
Fidelidade de Funcionários
61
O conceito de expectativa como um intervalo numérico é chamado de faixa ou zona
de tolerância. Ou seja, é a região que representa, para cada atributo, a diferença entre o
nível de serviço desejado e o nível de serviço considerado adequado. Esta faixa de
desempenho do serviço, considerada satisfatória para o cliente, pode expandir-se ou
contrair-se com respeito a clientes particulares e empresas diferentes.
Se a avaliação de um atributo do serviço está concentrada dentro desta janela, deve-
se considerar que o cliente não percebe de forma especial seu desempenho. Quando recair
sobre uma posição fora da margem, tanto acima quanto abaixo, o serviço ganha a atenção
do cliente de modo positivo ou negativo, respectivamente (ZEITHAML e BITNER, 2003;
CARVALHO e LEITE, 2001), sugerindo que tenha alcançado uma vantagem (ou
desvantagem) competitiva em relação aos seus concorrentes. O objetivo de extrapolar o
nível superior desta região tende a manter a empresa em superioridade de serviço.
Deve-se compreender que diferentes clientes e diferentes atributos ou dimensões de
serviços possuem diferentes zonas de tolerância. É importante observar não apenas o
tamanho e os níveis que formam seus limites, mas também como e quando essa faixa varia
em relação a um mesmo consumidor (ZEITHAML e BITNER, 2003). O movimento desta
faixa varia de acordo com as circunstâncias. Por exemplo, o consumidor em fase de
recuperação, após uma experiência negativa, tem seu nível de expectativa aumentado. Já o
cliente habitual, à medida que acumula experiência, tende a aumentar o limite superior.
De acordo com Parasuraman et al (1994) e Zeithaml e Bitner (2003) quanto mais
importante um fator, mais estreita tende a ser a zona de tolerância.
62
2.4 MENSURAÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS
O objetivo desta seção é apresentar a base teórica do modelo dos cinco hiatos
(PARASURAMAN et al, 1985) e o modelo SERVQUAL (PARASURAMAN et al, 1988,
1994) de mensuração da qualidade de serviços. Apesar de algumas críticas, que citaremos
brevemente, existe a concordância geral da academia e dos profissionais do setor de que a
escala desenvolvida pelos autores é um bom indicador de qualidade de serviço (FISK et al,
1993).
2.4.1 Modelo dos Cinco Hiatos
Como vimos, o conceito de qualidade, tanto na indústria de bens como na de
serviço, tornou-se o pivô central das discussões nos anos 80, dado que seus benefícios
estratégicos e possíveis contribuições para ganho de market share e retorno de
investimentos já haviam sido bastante pesquisados e comprovados. No entanto, a
qualidade de produtos tangíveis foi de mais fácil descrição e mensuração do que a
qualidade de serviços, até então um construto indistinto, de difícil articulação por seus
consumidores.
Neste âmbito, os autores Parasuramam et al, em 1985, apresentaram os resultados de
sua pesquisa qualitativa exploratória sobre qualidade de serviços, realizada em quatro
diferentes categorias. O objetivo do estudo era desenvolver um modelo de avaliação da
qualidade de serviço através de diversos pressupostos sobre a percepção do consumidor.
Constava de entrevistas feitas em grupos de foco de clientes recentes ou atuais e
entrevistas profundas com executivos dos departamentos de marketing, operações,
relacionamento com clientes e diretoria geral das empresas.
63
Neste modelo, o conceito de qualidade de serviços envolve a avaliação realizada
pelo consumidor ao comparar o serviço prestado com o desempenho esperado, de
empresas excelentes atuantes no mesmo setor.
Os autores observaram um padrão consistente das percepções dos clientes a respeito
de fatores relevantes para a prestação de serviços de qualidade, independente da categoria
em que o negócio está inserido. A partir de então, o estudo originou um modelo conceitual
de qualidade de serviço, onde foram identificadas quatro discrepâncias pelo lado do
prestador de serviços que podem afetar a qualidade percebida pelo consumidor. O quinto
hiato corresponde ao próprio conceito de qualidade constante do modelo. Resumindo, é
uma função da magnitude e direção dos quatro hiatos, classificados como as lacunas da
empresa.
O modelo de Parasuraman et al (1985) tem como foco central a lacuna do cliente:
diferença entre as expectativas e as percepções do cliente. Para eliminar essa discrepância
da qualidade do serviço e satisfazer os seus clientes, as empresas devem verificar e
eliminar as lacunas da empresa.
64
Figura 2: Modelo dos Cinco Hiatos de PARASURAMAN et al (1985)
Fonte: PARASURAMAN et al (1985)
Hiato 1 – a discrepância entre as expectativas dos clientes acerca do serviço e a
compreensão da empresa sobre essas expectativas.
Hiato 2 – a discrepância entre a compreensão da empresa acerca das expectativas dos
clientes e a tradução dessa compreensão em formatos e padrões de serviços voltados ao
cliente.
Hiato 3 – a discrepância entre o desenvolvimento de padrões e serviços voltados a clientes
e o desempenho efetivo desses serviços por parte dos funcionários da empresa.
Hiato 4 – a discrepância entre a execução do serviço e as comunicações externas ao
cliente a respeito do serviço oferecido.
65
Como vimos anteriormente, as expectativas do consumidor resumem suas
experiências anteriores, suas necessidades pessoais e as indicações recebidas através da
propaganda boca a boca.
As pesquisas demonstraram ainda que, mesmo para tipos de serviços diferentes, o
consumidor utiliza critérios semelhantes para avaliar a qualidade. Esses dez critérios
foram categorizados e denominados pelos autores de “determinantes da qualidade de
serviço” (PARASURAMAN et al, 1985,1991). No entanto, como foram resultado de uma
pesquisa exploratória, há sobreposição de funções, que mais tarde, foram reavaliadas pelos
mesmos autores em estudo posterior. Este estudo não analisa ainda, a importância relativa
de cada atributo na determinação da qualidade de serviço. A tabela 8 apresenta as
categorias.
CATEGORIA REPRESENTATIVIDADE
Confiabilidade Consistência de performance, prestar o serviço de modo correto desde a primeira vez
Presteza Presteza e boa vontade dos funcionários para prestar o serviço
Competência Possuir as habilidades e conhecimentos necessários para prestar o serviçoAcesso Facilidade de acesso para que o cliente estabeleça contato
CortesiaPolidez, respeito, consideração e afabilidade no contato dos funcionários com o público
Comunicação Manter os clientes informados em linguagem acessível e ouví-losCredibilidade Credibilidade e honestidade do prestador de serviço
SegurançaAusência de perigo, risco ou dúvidas no que tange à sgurança física e financeira e confidencialidade
Compreensão do cliente Esforço para compreender as necessidades dos clientes.
TangibilidadeEvidências físicas do serviço como instalações, aparência dos funcionários e equipamentos para a prestação do serviço,etc.
Tabela 8: Critérios determinantes da qualidade de serviço
Fonte: PARASURAMAN et al (1985)
2.4.2 SERVQUAL
O modelo dos cinco hiatos serviu como base teórica para a nova forma de
tratamento empírico da questão da mensuração do construto, dando origem a formatação
66
da escala SERVQUAL (CARVALHO e LEITE, 2001). As dez dimensões de qualidade de
serviços suportaram o desenvolvimento estrutural de pesquisa empírica que tem por
objetivo mensurar tanto as lacunas dessas dimensões como a importância relativa dos
atributos, oferecendo aos gestores das empresas de serviço uma visão geral de sua
performance e uma possível comparação com seus concorrentes (PARASURAMAN et al,
1990).
A primeira versão da escala SERVQUAL (PARASURAMAN et al, 1988), consistiu
em um questionário com 97 itens representando as várias facetas das dez dimensões.
Dividido em duas seções: a primeira referente às expectativas dos clientes em relação ao
nível de serviço que as empresas daquela categoria deveriam oferecer; e a segunda relativa
às percepções dos respondentes sobre o mesmo conjunto de atributos aplicado ao
prestador de serviços pesquisado. Para mensuração das duas seções, era usada uma escala
do tipo Likert de sete pontos que varia de “discordo fortemente” (1) até “concordo
fortemente” (7), sem rótulos oferecidos para as pontuações centrais (2 a 6). A primeira
seção foi agrupada representando o ideal em termos de excelência em serviços dentro da
categoria pesquisada; e a segunda seção foi computada originando a percepção dos
clientes em relação aos serviços oferecidos por uma determinada empresa. Metade das
questões era escrita de forma positiva e a outra metade, de forma negativa.
Depois de diversas aplicações e análises, a escala SERVQUAL foi aprimorada.
Utilizando-se de procedimentos de validação, os autores verificaram ser possível a
redução de 97 itens para 22 itens distribuídos em apenas cinco dimensões, pois havia
significativa correlação estatística entre algumas das dez dimensões originais.
67
Os procedimentos de refinamento e validação da escala tiveram por objetivo a
obtenção de uma escala significativa e confiável que pudesse ser aplicada em diversas
categorias de serviço. Para isso, mantiveram somente os itens comuns e relevantes a todas
elas e por tanto, os autores destacam a necessidade de adaptações da ferramenta para a
realidade do serviço estudado. Caso haja a necessidade, novos itens também podem ser
adicionados para se adequar às especificidades de uma empresa em particular.
2.4.3 Críticas a SERVQUAL
O modelo de mensuração da qualidade de serviços SERVQUAL se mostrou
eficiente e gerou resultados consistentes em diversas categorias de serviço. No entanto, ao
decorrer de aplicações, recebeu críticas, comentários e contribuições de vários autores
(Babakus e Boller, 1992; Teas, 1993). Dentre eles, destacam-se os trabalhos de Carman
(1990) e Cronin e Taylor (1992).
Carman (1990) replicou e testou o modelo de Parasuraman et al (1988) no ambiente
de varejo em quatro diferentes categorias (clínica odontológica, escola de administração,
loja de pneus e hospital). Com este propósito, o autor realizou modificações no
questionário e na quantidade de itens dentro das dimensões de acordo com a importância
relativa de cada atributo.
O estudo sinalizou a existência de problemas em relação aos fatores previstos na
escala SERVQUAL em função, possivelmente, das significativas adequações feitas para
acomodar os novos itens relativos a cada prestador de serviço. Carman (1990) sugere que
a replicação com “customizações” pode gerar falhas de consistência e validade nas
dimensões postuladas por Parasuraman et al (1988).
68
Observou-se que as dimensões Tangibilidade, Confiabilidade e Segurança estiveram
presentes em todos os casos estudados. Porém, ocorreram divergências nos fatores
Presteza e Empatia.
Carman (1990) demonstra que a junção dos fatores originais relativos à
“compreensão” e ao “acesso” em uma só dimensão nomeada Empatia (Parasuraman et al,
1988) é questionável. Em seu estudo, esses dois fatores apareceram de forma isolada na
maioria das empresas analisadas, justificando que mereceriam dimensões próprias.
O autor sugere que as dimensões do estudo de 1988 não devem ser tão genéricas,
mas sim, devem ser acrescidas de novos itens e fatores, caso se demonstre ser relevantes
para a equação qualidade. Ele ainda estimula que nos casos em que determinadas
dimensões sejam particularmente importantes aos clientes, elas devem ser desdobradas em
sub-dimensões.
Em relação à modificação dos itens do questionário para ajustar-se a uma
determinada empresa, Carman (1990) reconhece a necessidade e ainda incentiva que não
se tenha receios de omitir determinados itens caso não sejam relevantes para aquele caso.
Outra crítica que Carman (1990) faz ao instrumento SERVQUAL
(PARASURAMAN et al, 1988) é em relação ao momento em que deve se realizar as
perguntas sobre expectativas. O autor confirma a importância de saber as expectativas dos
clientes, porém ressalta a dificuldade de operacionalização do procedimento de coleta
destes dados.
69
No estudo de Parasuraman et al (1988), a única exigência é a de que os respondentes
tenham feito uso do serviço nos últimos três meses, não havendo uma pesquisa antes e
depois da experimentação do serviço. Carman (1990) questiona, portanto, que a avaliação
da expectativa desses clientes é baseada em experiências passadas (ex-post) e, portanto,
não têm muito valor. Para os casos em que as expectativas são esclarecidas antes da
utilização do serviço, essas declarações não são baseadas em experiência de serviço, mas
sim sobre os aspectos de serviço que eles acreditam ser importantes indicadores de
qualidade. O que leva a inconsistência dos dados, já que, após experimentação do serviço,
sua avaliação de importância dos atributos possivelmente seja alterada.
O autor sugere que a familiaridade do consumidor com o serviço altera suas
expectativas em relação ao mesmo, e apresenta duas formas de coleta de informações
sobre esses dados. A primeira é que se colete a diferença entre expectativa e percepção
diretamente, em uma só pergunta, utilizando uma escala de cinco pontos. Como por
exemplo: “o apelo visual as instalações físicas da empresa XYZ é (muito melhor, melhor,
o mesmo, pior, muito pior) do que eu esperava” (CARMAN, 1990).
A segunda sugestão é em relação ao nível de experiência do consumidor antes de
responder o questionário. Como expectativas são formadas pela publicidade, pela
propaganda boca a boa e por experiências anteriores, os usuários de primeira viagem não
terão suas expectativas bem formadas. Da mesma maneira, usuários constantes as terão
claramente definidas. Para resolver essa questão, o autor postula que se subtraia um valor
constante de cada escore de percepção, ajustando-se ainda o valor médio de cada item,
sem que se introduza uma nova variabilidade.
70
Por fim, Carman (1990) sugere que sejam coletados dados referentes à importância
de cada atributo conforme a perspectiva do cliente, inferindo que essa variável seja tão
importante quanto as expectativas e percepções para mensurar o construto qualidade.
Outro trabalho que se destacou como crítica a SERVQUAL (PARASURAMAN et
al, 1988) foi desenvolvido por Cronin e Taylor (1992). O estudo propõe uma investigação
dos conceitos e formas de mensuração da qualidade de serviços e as relações entre
qualidade de serviço, satisfação do consumidor e intenção de compra.
O estudo foi realizado em empresas de banco, detetizadoras, lavanderias e
lanchonetes, com clientes que utilizaram seus serviços nos últimos trinta dias em uma
escala de sete pontos para medir a expectativa, percepção de performance, importância dos
atributos além de medidas diretas sobre a qualidade dos serviços, satisfação e intenção de
compra.
Cronin e Taylor (1992), assim como Carman (1990), encontraram resultados que
não confirmaram a validade das cinco dimensões da escala SERVQUAL
(PARASURAMAN et al, 1988) que compõem o construto qualidade.
Assim como Parasuraman et al (1988, 1994), Cronin e Taylor (1992) sugerem que a
qualidade de serviços deve ser mensurada como atitude que leva à satisfação do
consumidor. No entanto, há divergências quando Cronin e Taylor (1992), com base na
literatura e em resultados empíricos, apresentam a escala SERVPERF como alternativa à
escala SERVQUAL. O estudo defende a superioridade do paradigma da percepção, na
mensuração da qualidade, por explicar melhor sua variação, em relação ao paradigma da
71
desconfirmação de expectativas. Esse modelo proposto promete reduzir em 50% o número
de itens a serem pesquisados.
Outra conclusão a que Cronin e Taylor (1992) chegam refere-se aos efeitos mais
fortes e consistentes da satisfação do consumidor sobre sua intenção de compra em relação
aos efeitos da qualidade de serviços.
Esses e outros estudos levaram Parasuraman et al (1991, 1993) a um refinamento do
instrumento SERVQUAL, onde os itens que estavam redigidos na forma negativa foram
todos alterados para formar um questionário com perguntas escritas de forma positiva. E
ainda os levou a acrescentar uma questão que solicita aos respondentes distribuir 100
pontos por todas as dimensões de acordo com o nível de importância considerado por eles.
PARASURAMAN et al (1991, 1993) reagem às críticas quanto à validade da escala
argumentando que seu modelo tem consistência e confiabilidade, derrubando hipóteses
contrárias. Eles ainda ressaltam que o questionário de duas colunas (Expectativa e
Percepção) tem alto valor de diagnóstico para as empresas, pois podem comparar valores
ao longo do tempo para si e seus concorrentes. Eles postulam que uma escala baseada
somente nas percepções pode ser mais econômica, porém ambígua e de pouca relevância
mercadológica para as empresas.
2.4.4 Versão atualizada da escala SERVQUAL de PARASURAMAN et al (1994)
Parasuraman, Zeithaml e Bitner, em 1994, realizaram um novo estudo para refinar a
escala SERVQUAL decorrente das críticas e contribuições realizadas por outros autores
desde 1988, quando a primeira versão foi publicada. É importante ressaltar que o novo
72
formato é uma atualização do mesmo instrumento, não devendo ser considerado como um
novo modelo de mensuração de qualidade de serviço. Os autores sugerem uma nova
operacionalização para o tratamento empírico no intuito de solucionar algumas
dificuldades práticas e conceituais encontradas até então, porém mantendo a base teórica
do modelo dos cinco hiatos.
Um dos objetivos do refinamento é incorporar o conceito expandido de expectativas
ao formato da escala. Para tanto, eles alteram a estrutura para capturar não somente a
discrepância entre serviço percebido e serviço desejado – denominada de medida de
superioridade de serviço (MSS) – mas também a discrepância entre serviço percebido e
serviço adequado – denominada medida de adequação de serviço (MAS)
(PARASURAMAN et al, 1994). Esse novo formato oferece aos gestores uma ferramenta
com maior poder de diagnóstico não só da qualidade de serviços, mas da posição
competitiva da empresa determinada pelos pontos de MAS e MSS, como apresentado na
tabela 9.
Impressões de Clientes Níveis de Satisfação
Medida de Adequação e Superioridade do Serviço
Posição Competitiva
MAS = Negativo MSS = Negativo
Desvantagem Competitiva
Serviço Percebido
Serviço Desejado
Serviço Percebido
Serviço Adequado
Serviço Percebido
MAS = Positivo MSS = Negativo
Lealdade do Cliente
Vantagem Competitiva
MAS = Positivo MSS = Positivo
Tabela 9: Posição Competitiva da Empresa
Fonte: PARASURAMAN et al (1994)
A posição da qualidade de serviço percebida em relação a zona de tolerância indica
que a empresa é capaz de possuir a lealdade de seus clientes, quando as medidas de MAS
73
e MSS são positivas, ou seja, quando o serviço percebido supera as expectativas dos
clientes. Quando o cliente percebe o serviço prestado como dentro da zona de tolerância
(MAS positivo e MSS negativo), ou seja, superior ao serviço mínimo aceito, a empresa
encontra-se em posição de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes. O
valor preditivo da ferramenta pode ser de grande valia para os gestores quando estes têm
seus serviços percebidos pelos clientes fora da zona de tolerância de forma negativa. Neste
cenário, a empresa apresenta-se em posição de desvantagem competitiva, onde os clientes
não hesitarão em realizar negócios com seus concorrentes.
Para a realização do teste empírico do novo modelo, PARASURAMAN et al (1994)
desenvolveram três formatos de escalas levando em consideração as críticas e
contribuições realizadas por outros autores. Apesar das diferenças descritas abaixo, todos
os três formatos obtinham as mesmas 22 questões relacionadas às dimensões da última
versão da escala SERVQUAL (PARASURAMAN et al, 1991), porém revistas para que
ficassem mais claras. Além disso, todas as três passaram a utilizar uma escala de nove
pontos ao invés de sete, propiciando um intervalo maior de escolhas, necessário para se
capturar dois níveis de expectativa, onde o grau um corresponde à menor avaliação do
atributo, e o grau nove, o nível mais alto. A letra N foi incluída para os casos em que o
respondente se considera inapto para avaliar um atributo. Cada um dos três modelos de
questionário foi testado em amostras diferentes.
• Formato de três colunas: apresenta gradações separadas para os níveis de
serviço desejado, adequado e percebido, com três escalas idênticas, colocadas
lado a lado. Permite quantificar as medidas de MSS e MAS.
74
• Formato de duas colunas: apresenta gradações diretas das lacunas de
superioridade de serviço (MSS) e de adequação do serviço (MAS) em duas
colunas idênticas, colocadas lado a lado.
• Formato de uma coluna: tal como o formato de duas colunas, apresenta
gradações diretas dos hiatos de superioridade de serviço (MSS) e de adequação
do serviço (MAS). No entanto, o questionário foi dividido em duas partes onde
a primeira contém um conjunto de escalas para o MSS e a segunda contém o
mesmo conjunto para o MAS, o que implica na repetição da bateria de itens, tal
qual o modelo SERVQUAL original.
Após dois estágios de pré-teste e uma aplicação em campo dos três diferentes
formatos em que Parasuraman et al (1994) utilizaram uma variedade de critérios para
testar suas performances, tais como dificuldade, confiabilidade e validade, eles concluíram
que o formato de três colunas se mostrou superior ao de duas colunas, que por sua vez se
mostrou superior ao de uma coluna. Devido a aparente complexidade da tarefa, os
formatos em que os respondentes são solicitados a responder diretamente as gradações de
MSS e MAS apresentaram resultados que sublimaram as distinções entre serviço
adequado e serviço desejado.
Resumindo, dos três formatos, somente o três colunas é capaz de indicar com
precisão a posição da zona de tolerância e o nível de serviço percebido em relação à zona.
Ele ainda é o único que oferece informações precisas para a construção de gráficos dos
atributos em cada dimensão que permitem uma melhor visualização da posição
competitiva da empresa.
75
Os autores comprovam, assim, que modelos de mensuração baseados apenas na
verificação do nível de serviço percebido não permitem verificar se a posição do nível
percebido está muito ou pouco próximo do nível mínimo aceitável pelo consumidor. Em
síntese, o formato de três colunas mostra-se útil no diagnóstico preciso das deficiências do
serviço indicando os atributos que se deva aplicar maiores esforços (CARVALHO e
LEITE, 2001).
2.4.5 Modelo da escala revisada SERVQUAL de PARASURAMAN et al (1994)
A escala SERVQUAL revisada (PARASURAMAN et al, 1994) tem por base cinco
dimensões contendo 22 atributos relacionados à qualidade de serviço.
Confiabilidade 1. Fornecer serviços conforme prometido. 2. Presteza ao lidar com problemas de serviço de clientes. 3. Executar serviços sem erros desde a primeira vez. 4. Fornecer serviços no tempo prometido. 5. Manter registros das transações sem erros. Sensibilidade 6. Manter os clientes informados a respeito de quando os serviços serão realizados. 7. Presteza na prestação de serviços. 8. Vontade de ajudar o cliente. 9. Presteza quanto às solicitações do cliente. Segurança 10. Empregados que inspirem confiança aos clientes. 11. Fazer os clientes se sentirem seguros em suas transações. 12. Empregados corteses. 13. Empregados com conhecimento para responder às perguntas dos clientes. Empatia 14. Fornecer atendimento individualizado ao cliente. 15. Empregados que lidam com os clientes de uma maneira atenciosa. 16. Considerar os interesses dos clientes em primeiro lugar. 17. Empregados que compreendem as necessidades dos clientes. 18. Horários de atendimento convenientes.
76
Tangibilidade 19. Equipamentos modernos. 20. Ambiente visual agradável. 21. Empregados com aparência profissional. 22. Materiais associados com o serviço visualmente agradáveis.
2.5 IMPORTÂNCIA DE ATRIBUTOS
Neste último item do capítulo pretende-se apresentar resumidamente os
fundamentos analíticos de ordenação dos atributos por importância. Foram identificados
na literatura alguns autores que fizeram menção a essa ponderação como CARMAN
(1990), Parasuraman et al (1990) e Carvalho e Leite (1996, 2001).
O método sugerido por Parasuraman et al (1991) consiste em solicitar que o
respondente distribua 100 pontos entre as cinco dimensões associadas à qualidade do
serviço. A partir da pontuação recebida, cada atributo recebe uniformemente a mesma
proporção do peso.
Já Carman (1990) apresenta que os respondentes devam indicar pontuações de
importância diretamente a cada atributo da lista. Sua proposta recebeu críticas, pois
encontra uma limitação de ordem prática, dado que, quanto maior a lista, mais difícil de se
ordenar em termos de importância os atributos de um determinado serviço.
Em Carvalho e Leite (1996), identificou-se um método que consiste em solicitar ao
respondente que indique, no questionário de avaliação, de acordo com a sua opinião, em
ordem decrescente de importância, os seis atributos mais importantes do referido serviço
entre os constantes da lista. A partir desta operação parcial, obtém-se a ordenação
completa dos atributos.
77
Em seqüência, Carvalho e Leite (2001) apresentam um estudo em que se pretende
verificar a importância de cada atributo através da mensuração do range das faixas de
tolerância dos mesmos. Os autores sugerem que a avaliação da importância dos atributos
está positivamente associada ao nível adequado do serviço, ou seja, quanto maior seu nível
mínimo aceitável, mais importante ele é.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo apresenta os procedimentos metodológicos que foram utilizados neste
trabalho a fim de responder à pergunta de pesquisa e alcançar os objetivos do estudo.
Descreveremos as etapas que se seguiram para avaliação da qualidade dos serviços do
cinema UCI localizado no shopping NYCC, no Rio de Janeiro, a partir da percepção e das
expectativas de serviços de seus clientes, bem como da identificação do grau de
importância dos atributos da indústria de exibição.
3.1 PERGUNTA E HIPÓTESE DA PESQUISA
A presente pesquisa tem por objetivo responder a seguinte pergunta de pesquisa:
Há diferenças significativas entre a qualidade de serviços de cinema prestados
pela filial do UCI NYCC a partir das expectativas e percepções dos clientes, em
épocas de alta e em épocas de baixo tráfego de público?
78
A partir desta pergunta, foram formuladas três hipóteses alternativas a serem
testadas que estão associadas ao quinto hiato do modelo de lacunas desenvolvido por
Parasuraman et al (1985).
H1: Não é possível discriminar, na qualidade dos serviços prestados pela UCI
NYCC, diferenças entre o nível de serviço percebido por seus clientes na época de
alto tráfego e de baixo tráfego, através de um conjunto de atributos observados.
H2: Não é possível discriminar, na qualidade dos serviços prestados pela UCI
NYCC, diferenças entre o nível de serviço desejado por seus clientes na época de
alto tráfego e de baixo tráfego, através de um conjunto de atributos observados.
H3: Não é possível discriminar, na qualidade dos serviços prestados pela UCI
NYCC, diferenças entre o nível de serviço mínimo aceitável por seus clientes na
época de alto tráfego e de baixo tráfego, através de um conjunto de atributos
observados.
Implícita na formulação destas hipóteses a serem testadas está a avaliação da
qualidade de serviços através das percepções e expectativas dos clientes em dois diferentes
períodos: um período de alto tráfego (semana do carnaval, fevereiro de 2008) e em uma
época de baixa afluência de clientes no cinema UCI do NYCC (abril de 2008). O conjunto
de atributos mencionado foi obtido através de literatura da área, bem como do resultado de
uma pesquisa encomendada ao Datafolha pelo departamento de marketing da empresa em
2002 a fim de dar subsídios adicionais ao presente trabalho.
79
3.2 DETERMINAÇÃO DA POPULAÇÃO E DA AMOSTRA
A população do estudo está delimitada por todas as pessoas que freqüentaram o
cinema UCI do shopping NYCC localizado na zona oeste do Rio de Janeiro nos trinta dias
anteriores à realização das duas etapas da pesquisa.
Desta população, optamos por selecionar uma amostra de conveniência de 70
pessoas que freqüentarem o referido cinema em um período de alto tráfego e 88 clientes
que assistirem a algum filme em época de baixo tráfego. O universo da pesquisa nesses
períodos é representado por uma média semanal de 2.000 clientes por sala no período de
alta ocupação e de 1.100 clientes por sala em épocas de baixa. Em 2008, no período
pesquisado, o UCI do NYCC fez 39.522 de público na semana do carnaval, ou seja, média
2.195 pessoas por sala (alta temporada) e 13.578 clientes na semana de 11 a 17 de abril
perfazendo uma média de 754 pessoas por sala (baixa temporada).
Segundo Malhotra (2004), a amostra de conveniência é útil para determinar
fenômenos que se caracterizam por estudos descritivos, como é o caso desta pesquisa.
3.3 IDENTIFICAÇÃO DE VARIÁVEIS RELEVANTES PARA A PESQUISA
As variáveis relevantes para este estudo foram identificadas através da revisão de
literatura realizada e apresentada no segundo capítulo do trabalho, tomando por base os 22
atributos da escala SERVQUAL definidos por Parasuraman et al (1985, 1988 e 1994).
Conforme sugerido pelos autores, os atributos foram devidamente revisados e modificados
para que se ajustassem às particularidades do negócio a ser estudado. Além disso, o
questionário foi acrescido de atributos peculiares à indústria de exibição e relevantes aos
clientes do cinema UCI do NYCC. Para este fim, acrescentamos as variáveis obtidas
80
através de pesquisa realizada pelo Datafolha em 2002 encomendada pelo departamento de
marketing da empresa (DATAFOLHA, 2002). Este estudo anterior teve por objetivo
conhecer o perfil do freqüentador das salas deste cinema e ajudar a compreender as
atitudes e os hábitos de consumo, identificando os atributos de maior importância que
influenciam a tomada de decisão sobre o programa de cinema. Os atributos incluídos
foram: conforto das salas, projeção, som, quantidade de salas em um complexo multiplex,
localização, ar condicionado, preços do ingresso e dos produtos de bonbonnière, filas para
comprar ingressos e para comprar produtos de bonbonnière.
Na redação final dos itens das dimensões, procurou-se seguir as sugestões de
Malhotra (2004) em apresentá-los de maneira clara, concisa e simples, evitando-se
palavras ambíguas ou perguntas indutoras e tendenciosas.
Em relação à identificação da importância dos atributos, a pesquisa teve como base
o método proposto por Carvalho e Leite (2001), que postula que quanto mais importante
for o atributo, maior o nível mínimo aceitável para o atributo. Ou seja, com o critério de
identificação da importância de atributos nós utilizamos a ordenação dos níveis
adequados. Os autores ressaltam a vantagem do emprego deste método, pois não é
necessário solicitar ao respondente que dêem nota de importância a cada atributo, além de
ser menos trabalhoso.
3.4 MÉTODO DE COLETA DE DADOS
O trabalho de coleta de dados foi realizado em campo através de entrevistas
individuais com abordagem pessoal aos clientes do cinema UCI NYCC no hall de entrada
e saída, mediante aplicação de questionário estruturado. As entrevistas foram distribuídas
81
ao longo do dia, no horário das 14 horas às 22 horas durante duas semanas – uma semana
referente ao período de alta temporada e outra semana referente ao período de baixo
tráfego de clientes.
Para a aplicação do questionário foram utilizados funcionários do cinema
devidamente treinados em relação ao preenchimento do questionário e orientados para que
se identificassem e explicassem os objetivos da pesquisa. Durante todos os dias os
entrevistadores foram acompanhados em campo para maior confiabilidade nos dados a
coletados.
Foi realizado um pré-teste do questionário em uma pequena amostra de
entrevistados com o objetivo de identificar e eliminar problemas potenciais além de
verificar sua clareza, simplicidade e aceitabilidade em respondê-lo. Isto foi usado para
aperfeiçoar e validar a versão final aplicada em toda a amostra da pesquisa.
Outro ponto considerado no momento da coleta de dados foi a aplicação de quatro
versões do questionário com diferentes ordenações das características do serviço de
cinema, com o propósito de atenuar e investigar a ocorrência de possíveis
tendenciosidades decorrentes da ordem de apresentação dos atributos, conforme
recomendação de Carvalho e Leite (1996).
3.5 ELABORAÇÃO DO QUESTIONÁRIO
O instrumento utilizado para a coleta de dados primários foi o questionário que
obedeceu às seguintes regras de construção: identificação na literatura pertinente dos
atributos de qualidade de serviço, acréscimo de atributos peculiares ao cinema UCI do
82
NYCC obtidos através de pesquisa encomendada pelo departamento de marketing da
empresa em 2002 e seleção de dados demográficos relevantes relacionados aos clientes de
cinema.
As etapas seguintes, cujos propósitos já foram abordados anteriormente incluíram: a
realização do pré-teste do questionário, elaboração da versão definitiva incorporando as
sugestões e críticas que apresentadas e julgadas pertinentes e a formatação de quatro
versões alternativas.
Em função das vantagens mencionadas na revisão de literatura, empregamos a
versão do questionário SERVQUAL no formato de três colunas de Parasuraman et al
(1994), que busca investigar os níveis desejado, percebido e mínimo desejado pelo cliente
acerca dos serviços prestados. Foram mantidas tanto a gradação da escala Likert de nove
pontos que oferece maior amplitude de possibilidades de avaliação, quanto a alternativa N
– para o caso em que o cliente não pudesse ou não desejasse opinar.
O questionário utilizado estava estruturado em três partes. Reproduzimos o
questionário a seguir para conveniência do leitor:
1. Dados demográficos e de hábitos de consumo: as informações julgadas
relevantes são sexo, escolaridade, idade, renda e hábito com que freqüenta
o cinema UCI NYCC.
2. Avaliação da qualidade dos serviços do cinema UCI NYCC por cada
atributo: são apresentados os 22 atributos da escala SERVQUAL
devidamente adaptados e acrescidos dos 11 atributos tidos como pertinentes
83
ao cinema UCI NYCC. Os 33 atributos estão acompanhados da escala
Likert para avaliação de cada respondente.
3. Comentários adicionais: campo livre reservado para sugestões e críticas
do cliente sobre a experiência de cinema.
84
3.6 QUESTIONÁRIO APLICADO Poderia falar com o(a) Sr(a)? Bom dia/ Boa tarde/ Boa noite. Meu nome é ______(Nome do entrevistador). Estamos realizando uma pesquisa com o objetivo de identificar o “Nível de Qualidade dos Serviços dos cinemas UCI” através do ponto de vista dos freqüentadores da rede para que possamos lhe atender sempre melhor. (A). Sexo: 1. Masculino 2. Feminino (B). Qual a sua escolaridade máxima? 1. Primeiro grau incompleto 2. Primeiro grau completo 3. Segundo grau completo 4. Superior completo 5. Pós-graduação (C). Qual a sua idade? 1. 12 a 17 anos 2. 18 a 25 anos 3. 26 a 40 anos 4. 41 anos ou mais (D). Qual sua faixa de renda mensal? 1. Até R$ 600,00 2. De R$ 601,00 a R$1.000,00 3. De R$ 1.001,00 a R$ 2.000,00 4. De R$ 2.001,00 a R$ 4.000,00 5. Acima de R$ 4.000,00 (E). Com que freqüência o(a) Sr(a) costuma freqüentar o UCI NYCC? 1. Mais de 1 vez por semana 2. 1 vez por semana 3. 1 vez a cada 15 dias 4. 1 vez por mês 5. 1 vez a cada 2 meses 6. Menos de 1 vez a cada 2 meses 7. Não costumo ir ao cinema (encerrar) (F) Gostaríamos de conhecer suas impressões e expectativas a respeito dos serviços de entretenimento em cinema prestados pelo UCI do shopping NYCC. Por favor, use o grau de 1 (para mais baixo) a 9 (para mais alto) para avaliar as características que vou ler em relação a sua satisfação ao serviço de cinema. Caso não tenha como avaliar a característica citada, diga N (“não se aplica”). No que diz respeito a... (Característica do serviço de cinema) Aparência dos colaboradores (EXEMPLO )
O nível de serviço de entretenimento em
cinema prestado pela UCI é...
baixo elevado 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
O nível de prestação de serviço de cinema que
desejo da UCI é ...
baixo elevado 1 2 3 4 5 6 7 8 9
O nível mínimo de
prestação de serviços em cinema que posso aceitar
da UCI é ...
baixo elevado 1 2 3 4 5 6 7 8 9
(01) Serviços realizados conforme o prometido.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(02) Confiabilidade em resolver problemas ocorridos durante a experiência de cinema.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
85
(03) Prestação de serviços corretamente desde a primeira vez.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(04) Fornecimento dos serviços no tempo prometido.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(05) Certeza de que as transações ocorrem sem erros.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(06) Manter clientes informados sobre o prazo de execução dos serviços.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(07) Serviços realizados com presteza.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(08) Disposição dos funcionários em ajudar prontamente os clientes.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(09) Prontidão na resposta aos pedidos dos clientes.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(10) Os funcionários inspiram confiança.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(11) Os clientes se sentem seguros nas transações.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(12) Funcionários são sempre corteses.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(13) Funcionários têm o conhecimento para responder as perguntas do cliente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(14) Atenção individualizada aos clientes.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(15) Funcionários demonstram que se importam com os clientes.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(16) Funcionário tem em mente o melhor interesse do cliente.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(17) Funcionários compreendem as necessidades dos clientes.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(18) Horas de funcionamento convenientes.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(19) Instalações modernas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(20) Instalações visualmente atraentes.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(21) Empregados têm uma aparência arrumada e profissional.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(22) Equipamentos e materiais do serviço são visualmente atraentes
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(23) Salas são confortáveis 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
86
(24) Projeção na tela é de qualidade
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(25) Som é de qualidade 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(26) Quantidade de salas é atraente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(27) Localização do cinema (proximidade de casa/trabalho)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(28) Temperatura do ar condicionado
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(29) Preço do ingresso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(30) Fila para comprar ingresso 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(31) Fila para comprar produtos na bonbonnière.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(32) Produtos da Bonbonnière 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(33) Preços da Bonbonnière 1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 N
(G) Você gostaria de fazer algum comentário adicional sobre sua experiência no cinema UCI do NYCC?
Encerre e agradeça a colaboração do entrevistado!
87
3.7 TÉCNICAS ESTATÍSTICAS DE ANÁLISE
Para fins deste estudo, optou-se por utilizar a escala SERVQUAL de Parasuraman et
al (1994) de três colunas. As técnicas estatísticas que apóiam a nossa análise são o
coeficiente Alfa de Cronbach e a análise fatorial, além dos cálculos de probabilidade para
os testes de hipótese.
Para testar a consistência interna da escala de mensuração, utilizamos o coeficiente
Alpha de Cronbach. Este procedimento tem por objetivo de otimizar a escala do ponto de
vista estatístico. Seu valor é calculado pela variância total do instrumento, pela variância
de cada item e pela soma das variâncias destes itens.
O Alfa de Cronbach varia de 0 a 1. De acordo com MALHOTRA (2004) um valor
menor ou igual a 0,6 indica que a escala tem confiabilidade insatisfatória. Valores próximo
de 1 são indicativos de escalas consistentes. O autor sugere que se trabalhe com escalas de
coeficiente acima de 0,6.
O coeficiente alpha avalia a homogeneidade dos itens que visam medir um mesmo
construto. Ao retirar ou acrescentar itens à escala, novos valores são obtidos. Se o alfa
aumentar ao retirar os valores referentes a um atributo da dimensão, isto significa que o
item é passível de eliminação.
A segunda técnica estatística utilizada foi a análise fatorial, cujo propósito é resumir
e mensurar as dimensões da qualidade de serviço obtidas com os dados da pesquisa. A
análise fatorial busca identificar as relações entre um conjunto de variáveis manifestas, e
88
um número menor de variáveis latentes (HAIR et al, 1998). A análise fatorial explicita a
inter-relação entre variáveis com o objetivo de identificar ou confirmar fatores, e
estabelecer ou confirmar a dimensionalidade das variáveis latentes. Existem dois tipos de
Análise Fatorial, que devem ser considerados de acordo com o objetivo do estudo em que
for aplicado (HAIR et al, 1998). São elas: 1) Análise Fatorial Exploratória (EFA) –
realizada quando pouco se sabe sobre as relações subjacentes aos conjuntos de dados; e 2)
Análise Fatorial Confirmatória (CFA) – procedimento desenvolvido para testar hipóteses a
respeito da estrutura de um conjunto de dados; este tipo de análise é útil para a construção
de teorias (STEWART, 1981).
Neste trabalho, a abordagem utilizada foi a análise fatorial confirmatória onde os
fatores são estimados com base apenas na variância comum para identificação de
dimensões subjacentes.
A determinação do número de fatores foi realizada com base na percentagem da
variância comum do fator extraído. Neste modelo, determina-se o número de fatores
extraídos de forma que o construto consiga explicar uma parte significativa das variáveis
indicadoras. É recomendado que os fatores extraídos respondam por, no mínimo, 50% da
variância.
A fim de otimizar a análise da dimensionalidade dos construtos e para distribuir a
variância dos fatores individuais, foi utilizado método de rotação varimax que reforça a
capacidade de interpretação de cada fator, pois minimiza o número de variáveis com altas
cargas sobre eles.
89
Para verificação do teste das hipóteses formuladas, foi realizado o teste estatístico U
de Mann-Whitney. Este teste é utilizado para variáveis em escala ordinal, quando a
diferença na posição de duas populações deve ser comparada com base em observações de
duas amostras independentes (MALHOTRA, 2004).
A escala SERVQUAL é uma escala ordinal, ou seja, de classificação em que são
atribuídos números a objetos para indicar até que ponto cada objeto possui uma
determinada característica. Com ela é possível determinar se um objeto possui tal
característica em maior ou menor grau que outro objeto indicam a posição relativa das
diferenças entre os objetos (MALHOTRA, 2004).
Deste modo, verifica-se que este teste não paramétrico se aplica perfeitamente para o
caso proposto, em que se vise analisar as possíveis diferenças entre a avaliação da
qualidade de serviços percebida pelos clientes de cinema em épocas de alto e de baixo
tráfego de público.
3.8 TRATAMENTO E ANÁLISE DE DADOS
Os dados quantitativos dos questionários da pesquisa foram mensurados por uma
escala tipo ordinal e analisados por métodos estatísticos. Os elementos da escala ordinal
não só são diferentes entre si, mas também guardam certo tipo de relação entre eles. De
acordo com Malhotra (2004), uma escala é ordinal, sempre que a relação “>” (maior que)
for válida para todos os pares de elementos, originando assim uma ordenação completa
dos postos.
90
Para o tratamento dos dados quantitativos foram utilizados os softwares Microsoft
Excel 2002 e SPSS 14.0 para Windows. Já os dados qualitativos foram categorizados por
similaridade dos comentários, os quais serviram de suporte para confirmação ou rejeição
das hipóteses geradas.
4 RESULTADOS
Este capítulo é destinado à análise de resultados referentes à investigação da
qualidade percebida do serviço a partir da aplicação do questionário desenvolvido e
apresentado anteriormente. A abordagem escolhida para esta finalidade contém os
seguintes tópicos:
• Caracterização da amostra
• Análise de consistência interna
• Média de classificação de atributos
• Zona de Tolerância
• Medida de Adequação do Serviço (MAS) e Medida de Superioridade do Serviço (MSS)
• Importância dos atributos
• Teste de hipóteses
91
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA
Com base nos dados demográficos dos respondentes, identificou-se o perfil da
amostra pesquisada de acordo com as características de sexo, idade, grau de escolaridade,
renda mensal e freqüência ao cinema.
A seguir, encontram-se os gráficos que analisam as características citadas acima
cruzando informações da base pesquisada durante alta e baixa temporadas para obtermos
mais informações sobre o público que freqüenta o cinema nas diferentes épocas.
• Período de Pesquisa: Alta x Baixa Temporada
Conforme apresentado no capítulo 3, a amostra da pesquisa é composta por um total
de 123 clientes, sendo que 56 pesquisas foram realizadas no período de alta temporada, no
mês de fevereiro de 2008, correspondendo a 46% do total, e 67 pessoas foram
entrevistadas no período de baixo fluxo de clientes ao cinema correspondendo a 54% do
total. O gráfico 6 apresenta a distribuição percentual da amostra selecionada por período
de pesquisa.
92
Período de Pesquisa
46%
54%
Alta Temporada Baixa Temporada
Gráfico 6: Período em que as pesquisas foram realizadas.
Fonte: Elaborado pela autora
Inicialmente, foram realizadas 70 entrevistas no período de alto tráfego e 88 na
baixa temporada, porém 35 questionários foram descartados por inconsistência nos dados
ou por estarem incompletos.
O número menor de clientes na alta temporada pode ser justificado por ser um
período de mais filas no cinema (bilheteria, bonbonnière e entrada da sala para guardar
lugar, pois o UCI do NYCC não permite a reserva de assentos no momento da compra do
ingresso) fazendo com que os clientes ficassem ocupados na maior parte do tempo e,
portanto, menos interessados em participar da pesquisa.
• Sexo: Alta x Baixa Temporada
De acordo com o Gráfico 7, houve uma incidência maior de clientes respondentes do
sexo masculino no período da baixa temporada e de mulheres na alta temporada. Estes
dados podem ter duas explicações: a primeira, de que os homens têm menor tolerância
(como veremos mais adiante, os freqüentadores da baixa temporada possuem a faixa de
tolerância mais estreita para a maioria dos atributos) e, portanto, preferem locais mais
93
vazios, e a segunda, de que as mulheres freqüentam o cinema na alta temporada
possivelmente por estarem levando os filhos para um programa de férias cultural.
38%
63% 58%
42%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
ALTA BAIXA
Sexo - Alta Temporada x Baixa Temporada
masc femin
Gráfico 7: Respondentes por sexo. Alta Temporada x Baixa Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora.
• Idade: Alta x Baixa Temporada
O gráfico 8 nos apresenta as faixas de idade dos freqüentadores de cinema por
temporada. Na alta temporada, temos uma maior freqüência de adolescentes de 12 a 17
anos, que possivelmente são levadas por suas mães, o que, de certa maneira, nos confirma
o que foi postulado acima justificando a maior presença das mulheres nesse período.
Já na baixa temporada, temos uma maior presença dos clientes com idade superior a
41 anos que preferem as salas mais vazias e também por ser a época de exibição de filmes
para o público adulto. Pelos mesmos motivos, os clientes na faixa dos 26 a 40 anos
também tendem a freqüentar as salas na época de baixa temporada.
94
Os jovens de 18 a 25 anos têm forte presença em ambas as temporadas reforçando o
conceito de que o UCI do NYCC é um cinema com forte apelo a essa faixa etária.
5%
45%
29%
21%
3%
34%
39%
24%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
ALTA BAIXA
Idade - Alta x Baixa Temporada
12 a 17 anos
18 a 25 anos
26 a 40 anos
41 anos ou mais
Gráfico 8: Respondentes por idade. Alta Temporada x Baixa Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
• Grau de Escolaridade: Alta x Baixa Temporada
O grau de escolaridade dos freqüentadores do UCI do NYCC, em ambas as
temporadas, tende a acompanhar a idade dos clientes: até 17 anos possui o 1º grau
completo, de 18 a 25 anos possui o 2º grau completo, de 26 a 40 anos possui o superior
completo e acima de 41 anos com superior completo ou até mesmo pós-graduação. O
gráfico 9 e a tabela 10 nos ajudam a constatar que o cliente do cinema UCI é bem
instruído e tem formação acadêmica correspondente à sua respectiva faixa de idade.
95
0%
5%
45%
36%
13%
2%0%
9%
46%
31%
13%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
ALTA BAIXA
Grau de Escolaridade - Alta x Baixa Temporada
1º grau incompleto 1º grau completo 2º grau completo
superior completo pós graduação Sem Resposta
Gráfico 9: Respondentes por grau de instrução. Alta Temporada x Baixa Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
idade qtde % faixa % total qtde % faixa % total qtde % faixa % total qtde % faixa % total qtde % faixa % total qtde idade total
12 a 17 anos 0 0% 0% 2 22% 2% 3 5% 2% 0 0% 0% 0 0% 0% 5 4%18 a 25 anos 0 0% 0% 5 56% 4% 37 66% 30% 6 15% 5% 0 0% 0% 48 39%26 a 40 anos 0 0% 0% 2 22% 2% 13 23% 11% 22 54% 18% 5 31% 4% 42 34%41 anos ou mais 0 0% 0% 0 0% 0% 3 5% 2% 13 32% 11% 11 69% 9% 28 23%Total 0 0% 0% 9 100% 7% 56 100% 46% 41 100% 33% 16 100% 13% 123 100%* Sem Resposta: 1 evento
2º grau completo superior completo pós graduação1º grau incompleto 1º grau completo
Tabela 10: Respondentes idade x grau de instrução. Alta e baixa temporadas.
Fonte: Elaborado pela autora.
• Renda Mensal: Alta x Baixa Temporada
Com base no gráfico 10 e na tabela 11, podemos observar que a renda acompanha a
faixa de idade dos clientes UCI. Para os clientes até 17 anos, podemos supor que a renda
seja proveniente de mesada dos pais. A faixa de renda entre R$600,00 a R$1.000,00 está
96
fortemente concentrada nos clientes de 18 a 25 anos, que são a principal base de clientes
deste cinema, com alta incidência em ambas as temporadas.
A faixa de renda de R$1.000,00 a R$2.000,00 se concentra nas idades de 18 a 25. E
acima de R$2.000,00 está dividida entre as idades de 26 a 40 e 41 anos ou mais, tanto na
alta quanto na baixa temporada.
14%
25%
11%
7%
27%
16%15%
24%
16%
25%
19%
0%
0%
10%
20%
30%
ALTA BAIXA
Renda Mensal - Alta x Baixa Temporada
Até R$600,00 De R$601,00 a R$1.000,00De R$1.001,00 a R$2.000,00 De R$2.001,00 a R$4.000,00
Acima de R$4.000,00 Sem Resposta
Gráfico 10: Respondentes por renda mensal. Alta x Baixa Temporada
Fonte: Elaborado pela autora
alta % baixa % alta % baixa % alta % baixa % alta % baixa % alta % baixa %
12 a 17 anos 1 13% 2 20% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 5 4%18 a 25 anos 6 75% 6 60% 11 79% 12 75% 1 17% 4 36% 0 0% 1 6% 0 0% 0 0% 48 39%26 a 40 anos 1 13% 2 20% 2 14% 4 25% 4 67% 7 64% 2 50% 10 59% 7 47% 3 23% 42 34%41 anos+ 0 0% 0 0% 1 7% 0 0% 1 17% 0 0% 2 50% 6 35% 8 53% 10 77% 28 23%Total 8 100% 10 100% 14 100% 16 100% 6 100% 11 100% 4 100% 17 100% 15 100% 13 100% 123 100%
Alta Temporada: Sem Resposta - 9 eventos
qtde idade totalidade
Até R$600,00 De R$601,00 a R$1.000,00De R$1.001,00 a
R$2.000,00De R$2.001,00 a
R$4.000,00 Acima de R$4.000,00
Tabela 11: Respondentes idade x renda mensal: Alta x Baixa Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora.
97
• Freqüência: Alta x Baixa Temporada
9%
27%
34%
16%
4%
11%
4%
28%
34%
27%
3% 3%
0%
10%
20%
30%
40%
ALTA BAIXA
Frequência - Alta x Baixa Temporada
Mais de 1x por sem. 1x por sem. 1x a 15 dias
1x por mês 1x a 2 meses Menos de 1x a 2 meses
Gráfico 11: Respondentes freqüência de ida ao cinema. Alta x Baixa Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
Através do gráfico 11, podemos observar que a maior parte dos clientes do cinema
UCI NYCC, tanto na alta (70%) quanto na baixa temporada (66%), podem ser
classificados como heavy users, ou seja, freqüentam o estabelecimento pelo menos uma
vez a cada quinze dias.
Comparando o cliente do UCI NYCC com o freqüentador de cinema no Brasil
(SDRJ, 2007), podemos concluir que a UCI tem uma base de clientes bastante fiel ao seu
negócio.
98
Brasil UCI NYCCHeavy User 28% 68%Medium User 49% 25%Light User 23% 7%
Tabela 12: Comparação de freqüência ao cinema: Consumidor Brasileiro x Cliente UCI.
Fonte: Pesquisa SDRJ (2007) e elaboração da autora
O cliente heavy user do UCI NYCC na alta temporada tem, em sua maioria de 18 a
25 anos. Já na baixa temporada, ele está na faixa de idade de 18 a 40 anos. A alta
temporada tende a ter mais clientes heavy user em relação à baixa temporada, por ser
período de férias e por conter mais lançamentos de filmes, o que leva as pessoas mais
vezes ao cinema. No período de alta, podemos observar maior incidência dos light users
de cinema, que vão ao cinema pelo menos uma vez ao ano. Isto pode ser explicado pelo
fato de que estes são os clientes que, geralmente, procuram os lançamentos dos grandes
filmes arrasa-quarteirão.
alta % baixa % alta % baixa % alta % baixa % alta % baixa % alta % baixa % alta % baixa %
12 a 17 anos 0 0% 0 0% 0 0% 1 5% 2 11% 1 4% 1 11% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 5 4%18 a 25 anos 4 80% 1 33% 7 47% 5 26% 8 42% 6 26% 3 33% 9 50% 1 50% 1 50% 2 33% 1 50% 48 39%26 a 40 anos 1 20% 1 33% 3 20% 7 37% 5 26% 11 48% 2 22% 5 28% 1 50% 1 50% 4 67% 1 50% 42 34%41 anos+ 0 0% 1 33% 5 33% 6 32% 4 21% 5 22% 3 33% 4 22% 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 28 23%Total 5 100% 3 100% 15 100% 19 100% 19 100% 23 100% 9 100% 18 100% 2 100% 2 100% 6 100% 2 100% 123 100%
idade
Mais de 1 vez por semana 1 vez por semana 1 vez a cada 15 dias 1 vez por mês 1 vez a cada 2 meses Menos de uma vez a qtde idade total
Tabela 13: Idade x freqüência de ida ao cinema: Alta x Baixa Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora.
4.2 ANÁLISE DA CONSISTÊNCIA INTERNA DOS ATRIBUTOS
Nesta seção do estudo apresenta-se a confiabilidade e a consistência interna das
dimensões dos atributos através do coeficiente Alfa de Cronbach e da Análise Fatorial
Confirmatória discutidas no capítulo terceiro referente à metodologia da pesquisa.
99
4.2.1 Alfa de Cronbach
A seguir, serão apresentados os índices de consistência interna obtidos para o
modelo utilizado a partir da combinação de atributos que maximizam a formação de cada
construto, tendo sempre em vista garantir a coerência teórica além da otimização da
escala.
As possíveis combinações foram verificadas no SPSS 14.0, a partir do teste de
confiabilidade por dimensões de atributos das três colunas do questionário SERVQUAL
(percebido, desejado e mínimo aceitável), separadas por alta e baixa temporada. As
avaliações dos Alfas de cada dimensão obtida são apresentadas nas tabelas 14 e 15.
Percebido Desejado Mínimo AceitávelConfiabilidade 0,8279 0,9068 0,9276Sensibilidade 0,7537 0,9046 0,9153Segurança 0,8672 0,9520 0,9152Empatia 0,8264 0,9540 0,9129Tangibilidade 0,8388 0,9556 0,9244
Dimensão / Avaliação
Alfa de CronbachAlta Temporada
Tabela 14: Alfa por Dimensão considerando os dados dos respondentes da Alta Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora.
Percebido Desejado Mínimo AceitávelConfiabilidade 0,6631 0,8604 0,8787Sensibilidade 0,7572 0,7739 0,8624Segurança 0,8620 0,8292 0,8251Empatia 0,8540 0,8499 0,9338Tangibilidade 0,7168 0,8064 0,9168
Baixa TemporadaDimensão / Avaliação
Alfa de Cronbach
Tabela 15: Alfa por Dimensão considerando os dados dos respondentes da Baixa Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora.
100
Os atributos contidos em cada dimensão respeitaram a escala de Parasuraman et al.
(1994) contendo os 22 atributos propostos pelos autores. Onze atributos adicionais foram
incluídos a partir da pesquisa Datafolha realizada pela empresa UCI em 2002 (mais
detalhadamente discutida no capítulo referente à metodologia, no item que trata da
identificação de variáveis). Entretanto estes onze atributos adicionados não se encaixaram
nas dimensões obtidas, pois pioravam o resultado Alfa de cada dimensão. Por este motivo,
optou-se por eliminá-los. Como veremos no próximo item desta seção, a carga fatorial
destes onze atributos não contribuíram na explicação da variância comum da formação de
cada construto, o que reforça essa decisão.
Observa-se que em todas as dimensões, nos dois períodos estudados, obteve-se
excelente resultado do Alfa, confirmando assim uma ótima consistência interna da base de
dados e da escala utilizada.
Em alguns poucos eventos, o Alfa poderia ser marginalmente melhor (variação de
2% a 5%) caso um atributo fosse excluído do construto. No entanto, a manutenção dessa
variável mostrou-se importante para a construção da dimensão e, portanto, optou-se por
mantê-la, pois ainda assim, os índices de consistência interna permanecem altos, conforme
recomendado por Hair et al (1998).
4.2.2 Análise Fatorial Confirmatória
Após a avaliação do Alfa, foi realizada, através do SPSS 14.0, a Análise Fatorial
Confirmatória com o objetivo de validar a escala do objeto de estudo e confirmar a
formação dos construtos. As tabelas 16 e 17 apresentam os percentuais de variância
explicada comum de cada dimensão para cada período pesquisado.
101
Percebido Desejado Mínimo AceitávelConfiabilidade 50,679 69,640 72,509Sensibilidade 45,854 72,402 73,093Segurança 61,041 84,237 73,800Empatia 50,658 81,898 67,519Tangibilidade 56,047 85,514 74,888
Alta TemporadaDimensão / Avaliação
Variância Explicada
Tabela 16: Variância Explicada para a Alta Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
Percebido Desejado Mínimo AceitávelConfiabilidade 44,364 66,628 65,753Sensibilidade 60,733 61,852 72,199Segurança 69,640 66,830 66,165Empatia 64,453 67,048 79,898Tangibilidade 56,019 65,960 80,243
Dimensão / Avaliação
Variância ExplicadaBaixa Temporada
Tabela 17: Variância Explicada para a Baixa Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
Conforme explicado na seção anterior deste capítulo, não foram incluídas as onze
variáveis identificadas na pesquisa realizada pela da UCI em 2002 na construção das
dimensões. Como gerente da área de marketing da empresa de cinema objeto deste
trabalho, a autora do presente trabalho esperava mostrar que a inclusão desses atributos
fosse ajudar na definição dos construtos. No entanto, todos os estudos estatísticos
comprovaram não ser válida a incorporação destes 11 atributos. Uma possível explicação é
que eles foram descritos na pesquisa com um linguajar mais direto e de mais fácil
entendimento aos respondentes e, com isso, é possível que tenham confundido quanto às
perguntas da escala inicial. Por conta deste efeito, obtivemos algumas das dimensões
afetadas, que resultaram numa maior dispersão dos dados, o que nos leva a um menor
percentual de variância comum explicada no construto final.
102
A este respeito cabe comentar que na alta temporada, a dimensão com menor
variância explicada foi no nível de serviço percebido para o construto Sensibilidade. O
atributo com maior dispersão de respostas foi o item 6 “informação sobre o tempo de
execução do serviço”. Vale comentar que o UCI do NYCC não informa aos seus clientes o
tempo estimado da fila de bilheteria ou de bonbonnière, e uma vez que não se cronometra
ou informa o tempo de espera em fila este pode ser um item de grande subjetividade
envolvida, pois pouco tempo para um pode ser muito para outros. Além disto, outras duas
perguntas do questionário versam sobre a avaliação dos serviços: “fila para comprar
ingresso” e “fila para comprar na bonbonnière”. Estes dois itens obtiveram baixa média de
avaliação percebida e grande dispersão nas respostas e, portanto, não serviram para
contribuir na formação do construto.
No período de baixa temporada, a menor variância explicada foi encontrada no nível
de serviço percebido para o construto Confiabilidade, onde o atributo com maior dispersão
foi o item 4 “fornecimento dos serviços no tempo esperado”. Pelos mesmos motivos
descritos no parágrafo acima, e considerando que um dos motivos de se freqüentar o
cinema no período de baixa temporada seja pelo baixo fluxo de clientes, este atributo
obteve alto grau de dispersão. Neste período, o item 30 “fila para comprar ingresso”
obteve baixa média de avaliação percebida com alto grau de dispersão nos dados, o que
pode ser uma possível causa da dispersão do item 4.
4.3 MÉDIA DE CLASSIFICAÇÃO DOS ATRIBUTOS
Nesta seção do estudo são apresentados os resultados da tabulação dos dados com
base na freqüência com que os graus atribuídos para cada atributo do serviço de cinema
aparecem na amostra pesquisada. As tabelas representam as médias encontradas em cada
103
temporada tanto para a percepção dos clientes quanto para as expectativas de valores
desejados e mínimos aceitáveis para cada atributo.
Ressalte-se que, como o tamanho da amostra não é grande, e como houve uma
quantidade alta de valores faltantes para a avaliação dos 33 atributos, optamos por utilizar
o método de remoção em pares (pairwise deletion) em que as observações incompletas
foram excluídas dos cálculos que envolvem aquela variável faltante. No entanto, para os
casos em que a variável desejada não é ausente, o registro incompleto é utilizado para
análise. A vantagem dessa técnica é aproveitar todos os dados disponíveis na base de
dados (MALHOTRA, 2004).
A seguir, apresentam-se os resultados obtidos com as respostas para a alta e baixa
temporada respectivamente.
4.3.1 Resultados obtidos com os clientes da Alta Temporada
O total de respondentes na alta temporada foi de 56 clientes. Na tabela 18 a seguir,
são apresentadas as médias finais das avaliações e as análises para cada atributo constante
do questionário aplicado tanto para a percepção, quanto para os níveis desejados e
mínimos aceitáveis dos serviços prestados pelo UCI do NYCC aos seus clientes.
104
AtributosServiço Percebido
Serviço Desejado
Serviço Mínimo Aceitável
1. Serviços realizados conforme o prometido 7,30 8,76 6,002. Confiablidade em resolver problemas. 7,44 8,45 6,383. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 7,82 8,60 6,474. Fornecimento dos serviços no tempo esperado. 6,88 8,57 6,345. Certeza de transação sem erro 7,75 8,51 6,436. Informação sobre tempo de execução do serviço 6,92 8,45 6,227. Serviços realizados com presteza 7,66 8,57 6,468. Disposição do funcionário de ajudar clientes 7,56 8,57 6,179. Prontidão nas respostas 7,75 8,62 6,3310. Funcionários inspiram confiança 7,68 8,57 6,5711. Clientes seguros nas transações 8,05 8,50 6,8612. Funcionários corteses 7,64 8,54 6,3813. Funcionários têm conhecimento para responder clientes 7,62 8,63 6,7314. Atenção individualizada aos clientes 7,09 8,52 6,4115. Funcionários se importam com clientes. 6,86 8,57 6,2016. Funcionários têm consciência do interesse do cliente 7,02 8,50 6,3417. Funcionários compreendem necessidades dos clientes 7,22 8,64 6,3718. Horários de atendimento convenientes. 7,79 8,50 6,4119. Instalações modernas 7,57 8,52 6,6020. Instalações visualmente atraentes 7,60 8,53 6,4221. Postura e aparência profissional dos funcionários. 7,89 8,45 6,5422. Equipamentos atraentes 7,93 8,59 6,5223. Salas confortáveis 7,44 8,69 6,8424. Projeção de qualidade 7,93 8,50 6,7325. Som de qualidade 8,14 8,54 6,7026. Quantidade de salas é atraente 8,05 8,60 6,6127. Localização do cinema 7,80 8,63 6,7328. Temperatura do ar condicionado 7,34 8,61 6,6429. Preço do ingresso 5,75 8,29 5,8030 Fila para comprar ingresso 4,96 8,38 5,9331. Fila para comprar bomboniére 5,22 8,37 6,0632. Produtos da bomboniere 7,20 8,28 6,2633. Preços da bomboniére 4,81 8,45 6,08
Alta Temporada
Tabela 18: Média das avaliações dos respondentes do período de Alta Temporada sobre os serviços percebido, desejado e mínimo aceitável prestados pelo cinema UCI.
Fonte: Elaborado pela autora.
Com base nos dados da tabela acima, observa-se que os itens com melhor avaliação
na percepção dos clientes foram: “segurança nas transações” (item da dimensão
Confiabilidade), “qualidade de som” e “quantidade de salas” (itens acrescentados à escala
conforme explicado no capítulo 3, porém, como vimos, não foi incluído em dimensão
alguma). Em relação ao item “qualidade de som”, como descrito no primeiro capítulo
relativo ao panorama do mercado, a UCI é uma empresa que se apóia na valorização dos
atributos tecnológicos para construção de posicionamentos de marketing. Já o item
105
“quantidade de salas” pode ser justificado pelo alto número de lançamentos nesse período.
Sendo assim, o UCI do NYCC, por ser o maior multiplex do Brasil (18 salas), tem maior
probabilidade de exibir grande variedade de filmes em relação aos outros cinemas.
Para os níveis de serviços desejados, a média ficou entre 8 e 9. Os atributos com
maiores médias de serviços esperados foram “salas confortáveis”, “localização do cinema”
e “temperatura do ar condicionado”, além de “funcionários que compreendam as
necessidades dos clientes” (Empatia), “funcionários com conhecimento para responder às
perguntas dos clientes” (Segurança) e “presteza quanto às solicitações dos clientes”
(Sensibilidade). Já as menores médias de serviço desejado foram apuradas para os
atributos: “produtos de bonbonnière”, “preço do ingresso”, “filas da bilheteria” e “filas da
bonbonnière”. Interpretamos este resultado como sendo característico da alta temporada,
visto que os clientes já esperam mesmo que o preço do ingresso seja alto e que haja filas
por haver mais gente no cinema. Este efeito pode ser confirmado avaliando os níveis de
serviço mínimo aceitável, em que as menores médias também são verificadas para estes
mesmos atributos. A constatação a que se chega é que, mesmo havendo uma boa
tolerância a esses quatro atributos, o serviço prestado pelo UCI do NYCC é mal avaliado,
estando abaixo do mínimo desejado pelos clientes, o que o deixa em desvantagem
competitiva em relação aos seus concorrentes.
O outro atributo com menor nível mínimo aceitável na alta temporada é a
“realização do serviço conforme o prometido” (Confiabilidade). Em outras palavras, o
cliente possui uma zona de tolerância alta para esse atributo, entendendo que seja difícil
cumprir as promessas quando o cinema está repleto. No entanto, os clientes não abrem
mão da dimensão Segurança na alta temporada e elegem os atributos “segurança nas
transações” e “funcionários com conhecimento para responder aos clientes” com as
106
maiores médias para os serviços mínimos aceitáveis, demonstrando que têm baixa zona de
tolerância para essa dimensão. A boa conclusão para a UCI é que no atributo “segurança
nas transações” o cinema foi bem avaliado, pois obteve a segunda melhor média na
percepção dos clientes.
Avaliando as dimensões encontradas na seção anterior, somente com os atributos
que as constituem, verificamos na tabela 19 um resumo das médias encontradas para os
níveis de serviço desejado, adequado e percebido e ilustrado no gráfico 12.
Serviço Desejado
Serviço Mínimo
AceitávelServiço
Percebido
Confiabilidade 8,58 6,32 7,44Sensibilidade 8,55 6,30 7,47Segurança 8,56 6,63 7,75Empatia 8,54 6,34 7,20Tangibilidade 8,52 6,52 7,75
Alta Temporada
Tabela 19: Indicadores para as cinco Dimensões SERVQUAL para a Alta Temporada
Fonte: Elaborado pela autora
Níveis de Serviço - Alta Temporada
7,44 7,477,75
7,207,75
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
Confiabilidade Sensibilidade Segurança Empatia Tangibilidade
Serviço Desejado Serviço Mínimo Aceitável Serviço Percebido
Gráfico 12: Visualização gráfica das cinco Dimensões SERVQUAL para a Alta Temporada
Fonte: Elaborado pela autora
107
Percebemos que os níveis de serviço prestados pelo cinema UCI do NYCC são bem
avaliados pelos clientes da alta temporada e estão dentro da faixa de tolerância dos seus
freqüentadores. Em contrapartida, a dimensão Empatia, que considera a atenção
individualizada e o cuidado que a empresa oferece a seus clientes, pode ser considerada a
de pior avaliação. As dimensões Segurança e Tangibilidade são as melhor avaliadas,
porém com espaço para melhora do serviço, e possivelmente conduziriam a eventual
conquista da fidelidade do cliente.
4.3.2 Resultados obtidos com os clientes da Baixa Temporada
O número de respondentes da baixa temporada foi de 67 clientes. A tabela 20
apresenta as médias finais dos níveis de percepção, esperado e mínimo desejado para cada
um dos 33 atributos avaliados.
108
AtributosServiço Percebido
Serviço Desejado
Serviço Mínimo Aceitável
1. Serviços realizados conforme o prometido 7,73 8,81 7,212. Confiablidade em resolver problemas. 7,98 8,72 7,593. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 7,82 8,79 7,334. Fornecimento dos serviços no tempo esperado. 7,03 8,82 7,095. Certeza de transação sem erro 7,91 8,79 7,766. Informação sobre tempo de execução do serviço 6,67 8,70 7,227. Serviços realizados com presteza 7,84 8,73 7,368. Disposição do funcionário de ajudar clientes 8,08 8,80 7,619. Prontidão nas respostas 8,13 8,80 7,6210. Funcionários inspiram confiança 7,98 8,83 7,8111. Clientes seguros nas transações 8,01 8,88 7,9912. Funcionários corteses 7,93 8,87 7,7613. Funcionários têm conhecimento para responder clientes 7,95 8,91 7,5814. Atenção individualizada aos clientes 7,79 8,74 7,3815. Funcionários se importam com clientes. 7,68 8,85 7,5316. Funcionários têm consciência do interesse do cliente 7,60 8,80 7,3917. Funcionários compreendem necessidades dos clientes 7,71 8,77 7,5318. Horários de atendimento convenientes. 8,60 8,92 7,8319. Instalações modernas 8,49 8,78 7,6320. Instalações visualmente atraentes 8,52 8,75 7,5921. Postura e aparência profissional dos funcionários. 8,53 8,77 7,5122. Equipamentos atraentes 8,46 8,71 7,4123. Salas confortáveis 8,27 8,93 8,0024. Projeção de qualidade 8,58 8,95 8,3025. Som de qualidade 8,34 8,95 8,1426. Quantidade de salas é atraente 8,75 8,88 7,7527. Localização do cinema 7,65 8,78 7,5428. Temperatura do ar condicionado 7,87 8,85 7,6729. Preço do ingresso 5,91 8,77 7,4530 Fila para comprar ingresso 5,81 8,67 7,1631. Fila para comprar bomboniére 7,60 8,77 7,5032. Produtos da bomboniere 7,93 8,79 7,5733. Preços da bomboniére 5,14 8,69 7,32
Baixa Temporada
Tabela 20: Média das avaliações dos respondentes do período de Baixa Temporada sobre os serviços percebido, desejado e mínimo aceitável prestados pelo cinema UCI.
Fonte: Elaborado pela autora.
Na avaliação geral, as médias dos níveis percebidos para a baixa temporada são
superiores aos da alta temporada, com destaques para a “quantidade de salas” e “qualidade
de projeção” (as justificativas para estes atributos terem altas médias são as mesmas
oferecidas para a alta temporada), além de: “horários de atendimento convenientes”
(Empatia), “postura e aparência dos funcionários” e “instalações atraentes”
109
(Tangibilidade). Já os atributos com as menores médias para o nível percebido foram: “fila
da bilheteria”, “preços do ingresso” e “preço dos produtos de bonbonnière”.
A fila para comprar ingresso permanece sendo um dos maiores problemas do UCI
NYCC, mesmo se na baixa temporada se mantenham as menores médias de nível desejado
e de mínimo aceitável. Disto resulta a terceira maior faixa de tolerância que corresponde à
percepção do cliente de que o serviço oferecido está abaixo do que se aceita.
As médias para os níveis desejados e mínimos aceitáveis de serviço na baixa
temporada ficaram superiores às da alta temporada, demonstrando que por estar indo ao
cinema no período em que está mais vazio, o cliente espera maior qualidade no serviço
oferecido.
As maiores médias para os serviços desejados foram para som e projeção de
qualidade, além de “salas confortáveis”, “horários convenientes de atendimento”
(Empatia) e “funcionários com conhecimento para responder clientes” (Segurança). Já as
menores médias ficaram para os atributos de “confiabilidade em resolver problemas”
(Confiabilidade), “informação sobre o tempo de execução do serviço” (Sensibilidade),
“equipamentos atraentes” (Tangibilidade) além de “fila para comprar ingressos”.
Dentre as médias para o nível mínimo de serviço esperado, os atributos com valores
mais altos e, portanto, onde existe um grau de exigência maior, foram para: “som e
projeção de qualidade”, “salas confortáveis” e “segurança nas transações” (Segurança).
Mais uma vez, os atributos que ficaram com as menores médias foram os que têm relação
à informação sobre o tempo de espera: “tempo de execução dos serviços” (Sensibilidade),
“serviços realizados conforme o prometido” (Confiabilidade), “fornecimento do serviço
110
no tempo esperado” (Confiabilidade) e “fila para comprar ingresso”. Ou seja, há menos
exigência nos serviços relacionados ao tempo de espera, pois se acredita que no período
em que o cinema está normalmente mais vazio esta questão não seja um problema.
Avaliando as dimensões obtidas, somente com os 22 atributos que as constituem,
temos na tabela 21 um resumo das médias encontradas para os níveis de serviço percebido
e esperados, ilustrado no gráfico 13.
Serviço Desejado
Serviço Mínimo
AceitávelServiço
Percebido
Confiabilidade 8,79 7,39 7,69Sensibilidade 8,76 7,45 7,68Segurança 8,87 7,78 7,97Empatia 8,82 7,53 7,88Tangibilidade 8,75 7,53 8,50
Baixa Temporada
Tabela 21: Indicadores para as cinco Dimensões SERVQUAL para a Baixa Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
Níveis de Serviço - Baixa Temporada
7,69 7,687,97 7,88
8,50
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
Confiabilidade Sensibilidade Segurança Empatia Tangibilidade
Serviço Desejado Serviço Mínimo Aceitável Serviço Percebido
Gráfico 13: Visualização gráfica das cinco Dimensões SERVQUAL para a Baixa Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
111
Observando o gráfico, fica claro que os serviços percebidos na baixa temporada têm
pior avaliação dos clientes do que na alta temporada, excetuando-se a dimensão
Tangibilidade, que compreende a aparência das instalações físicas, dos equipamentos e
dos funcionários. As demais dimensões, apesar de estarem com melhor pontuação em
relação ao período de alto tráfego, encontram-se mais próximas do nível de serviço
mínimo tolerável, quase atingindo uma posição de desvantagem competitiva. Nesta
avaliação, destaca-se a dimensão Sensibilidade, que demonstra a atenção e a prontidão da
empresa no trato das solicitações, reclamações e questões dos clientes, como tendo a pior
avaliação.
4.4 ZONA DE TOLERÂNCIA
A determinação das faixas ou zonas de tolerância está relacionada às diferenças de
expectativa entre o nível de serviço desejado e o adequado, conforme explicado na revisão
de literatura. De acordo com Zeitmal e Bitner (2003), quanto mais importante for um fator,
mais estreita tende a ser sua zona de tolerância.
Parasuraman et al (1990) afirmam ainda que o tamanho da zona de tolerância de um
atributo é inversamente relacionado à disposição do cliente em relaxar seus padrões de
serviço. A flutuação da zona de tolerância do consumidor individual se dá mais em função
do nível de serviço adequado, que se movimenta de acordo com as circunstâncias, do que
no nível desejado, que varia à medida que se acumula experiência. Como vimos nas
avaliações demográficas da base de clientes do UCI NYCC, a maioria é composta de
heavy user, o que justifica os altos níveis de serviço desejado para ambas as temporadas.
112
Veremos a seguir, que a largura da faixa de tolerância da baixa temporada é, em
média, bastante mais estreita do que a relativa à alta temporada. Fatores situacionais
reduzem o nível de serviço adequado, ampliando a zona de tolerância. Em outras palavras,
clientes reconhecem que na alta temporada o cinema com certeza estará mais cheio e,
portanto, aceitam os níveis de serviço adequado mais baixos do que na baixa temporada.
As tabelas 22 e 24 apresentam as faixas de tolerância dos atributos de qualidade de
serviços por ordem crescente de tamanho de faixa para a alta e baixa temporada, com as
respectivas análises.
113
AtributosMédia da Zona de Tolerância
11. Clientes seguros nas transações 1,6424. Projeção de qualidade 1,7725. Som de qualidade 1,8423. Salas confortáveis 1,8527. Localização do cinema 1,8913. Funcionários têm conhecimento para responder clientes 1,9021. Postura e aparência profissional dos funcionários. 1,9119. Instalações modernas 1,9228. Temperatura do ar condicionado 1,9626. Quantidade de salas é atraente 1,9910. Funcionários inspiram confiança 2,0032. Produtos da bomboniere 2,0222. Equipamentos atraentes 2,072. Confiablidade em resolver problemas. 2,085. Certeza de transação sem erro 2,0818. Horários de atendimento convenientes. 2,097. Serviços realizados com presteza 2,1120. Instalações visualmente atraentes 2,1114. Atenção individualizada aos clientes 2,113. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez 2,1316. Funcionários têm consciência do interesse do cliente 2,1612. Funcionários corteses 2,166. Informação sobre tempo de execução do serviço 2,224. Fornecimento dos serviços no tempo esperado. 2,2317. Funcionários compreendem necessidades dos clientes 2,279. Prontidão nas respostas 2,2931. Fila para comprar bomboniére 2,3115. Funcionários se importam com clientes. 2,3733. Preços da bomboniére 2,388. Disposição do funcionário de ajudar clientes 2,4030 Fila para comprar ingresso 2,4529. Preço do ingresso 2,481. Serviços realizados conforme o prometido 2,76
Alta Temporada
Tabela 22: Zona de tolerância dos clientes entrevistados na Alta Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
Para os clientes da alta temporada, observa-se que as menores faixas de tolerância
ficaram para os atributos das dimensões de Segurança (“clientes seguros nas transações” e
“empregados com conhecimento para responder às perguntas”) e Tangibilidade
114
(“empregados com aparência profissional” e “equipamentos modernos”). Além dessas
dimensões, os clientes se mostraram menos tolerantes também aos atributos que não se
encaixaram em dimensão alguma do modelo SERVQUAL, mas que decidimos manter na
análise de zona de tolerância apenas para dar uma visão melhor das expectativas dos
clientes: “projeção e som de qualidade”, “salas confortáveis” e “localização do cinema”.
Conforme mostra a literatura, os clientes vêem esses atributos como relevantes ao serviço,
pois estão posicionados em patamares superiores em relação aos demais atributos.
Em contrapartida, os clientes da alta temporada mostram-se mais tolerantes aos
atributos de serviço das dimensões: Confiabilidade (“realização do serviço conforme o
prometido”), Sensibilidade (“vontade de ajudar o cliente” e “presteza quanto às suas
solicitações”), Empatia (“atenção ao lidar com o cliente”) e aos que demandam tempo e
dinheiro (fila e preço da bonbonnière e do ingresso). Ou seja, os clientes quando
freqüentam o cinema UCI do NYCC em períodos de alto tráfego de público entendem que,
por estar muito cheio, o serviço não será realizado com tanto esmero pelos funcionários e
que ainda deverão perder mais tempo nas filas. Outra conclusão é a de que o cliente
valoriza mais os atributos técnicos de qualidade de som e projeção.
A tabela 23 apresenta os resultados analisados acima de outra forma, agrupando os
resultados dos atributos em sua respectiva dimensão e dispensando os onze atributos que
não se encaixaram em construto algum.
115
Alta Temporada
Média Zona de Tolerância
Confiabilidade 2,25Sensibilidade 2,25Segurança 1,93Empatia 2,20Tangibilidade 2,00
Tabela 23: Média da Zona de Tolerância das cinco dimensões SERVQUAL na Alta Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
A tabela 23 confirma a constatação de que as dimensões consideradas mais
importantes para os clientes da alta temporada sejam Segurança e Tangibilidade. Já as
dimensões Confiabilidade e Sensibilidade, neste período, recebem maior tolerância por
parte dos freqüentadores.
116
AtributosMédia da Zona de Tolerância
24. Projeção de qualidade 0,6525. Som de qualidade 0,8211. Clientes seguros nas transações 0,9023. Salas confortáveis 0,9310. Funcionários inspiram confiança 1,025. Certeza de transação sem erro 1,0318. Horários de atendimento convenientes. 1,0912. Funcionários corteses 1,1026. Quantidade de salas é atraente 1,132. Confiablidade em resolver problemas. 1,1419. Instalações modernas 1,1520. Instalações visualmente atraentes 1,1628. Temperatura do ar condicionado 1,189. Prontidão nas respostas 1,188. Disposição do funcionário de ajudar clientes 1,2032. Produtos da bomboniere 1,2217. Funcionários compreendem necessidades dos clientes 1,2427. Localização do cinema 1,2521. Postura e aparência profissional dos funcionários 1,2631. Fila para comprar bomboniére 1,2722. Equipamentos atraentes 1,3015. Funcionários se importam com clientes. 1,3229. Preço do ingresso 1,3213. Funcionários têm conhecimento para responder clientes 1,3214. Atenção individualizada aos clientes 1,3633. Preços da bomboniére 1,377. Serviços realizados com presteza 1,3716. Funcionários têm consciência do interesse do cliente 1,413. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 1,466. Informação sobre tempo de execução do serviço 1,4830 Fila para comprar ingresso 1,511. Serviços realizados conforme o prometido 1,604. Fornecimento dos serviços no tempo esperado. 1,73
Baixa Temporada
Tabela 24: Zona de tolerância dos clientes entrevistados na Baixa Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
Com base na tabela 24, verifica-se que na baixa temporada os atributos mais
importantes são: “sentir-se seguro nas transações”, “funcionários que inspirem confiança”
e “funcionários corteses” (Segurança) e “transações sem erros” (Confiabilidade), “horários
117
de atendimento convenientes”, “instalações modernas” e “instalações atraentes”
(Tangibilidade). Além dos mesmos atributos que não se encaixaram em alguma dimensão
como “projeção e som de qualidade” e “salas confortáveis”. Ou seja, tanto na alta, quanto
na baixa temporada, os clientes do UCI NYCC não abrem mão da segurança do serviço
como também esperam sempre boa qualidade técnica do serviço.
Por outro lado, os clientes que freqüentam o cinema na baixa temporada estão
menos preocupados e, portanto, mais tolerantes com os serviços relativos às dimensões:
Confiabilidade (“serviço conforme prometido”, “sem erro” e no “tempo prometido”),
Sensibilidade (“informação sobre o tempo de execução do serviço”) e quanto à “fila da
bilheteria”. No entanto, já demonstram valorizar menos os atributos técnicos em relação à
alta temporada.
Novamente, apresentamos na tabela 25 os resultados descritos acima resumidos nas
dimensões exploradas descartando-se os atributos que não se encaixaram em nenhum
construto.
Baixa Temporada
Média Zona de Tolerância
Confiabilidade 1,39Sensibilidade 1,31Segurança 1,09Empatia 1,29Tangibilidade 1,22
Tabela 25: Média da Zona de Tolerância das cinco dimensões SERVQUAL na Baixa Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
A tabela 25 confirma que os clientes do UCI NYCC, também na baixa temporada,
consideram as dimensões Segurança e Tangibilidade as mais importantes.
118
4.5 MEDIDA DE ADEQUAÇÃO DE SERVIÇOS (MAS) E MEDIDA DE SUPERIORIDADE DO SERVIÇO (MSS)
Nesta seção são apresentadas as tabelas com as duas medidas de qualidade do
serviço e suas explicações: a lacuna entre serviço percebido e serviço aceitável, que
conforme descrito na revisão de literatura, chamamos de medida de adequação de serviço
(MAS) e a lacuna entre serviço percebido e serviço desejado, chamada de medida de
superioridade de serviço (MSS).
Conforme descrito no segundo capítulo, essa é uma importante ferramenta de análise
para o gestor, pois oferece um poderoso diagnóstico sobre a posição competitiva da
empresa através da percepção de qualidade de serviço pelo cliente (PARASURAMAN et
al, 1994).
4.5.1 Alta Temporada
Com base na tabela 26, verifica-se que somente os atributos de serviço relacionados
a preço e fila tanto para a bilheteria quanto para a bonbonnière, se encontram em
desvantagem competitiva, pois obtiveram medidas de MAS e MSS negativas. Todos os
demais atributos de serviço do UCI NYCC foram avaliados por seus clientes com medidas
de adequação de serviço positivas estando em posição de vantagem competitiva. Porém, as
medidas de superioridade de serviço se apresentam negativas, uma vez que a percepção da
qualidade do serviço está abaixo do nível de serviço desejado pelo cliente, ou seja,
segundo a teoria, o UCI NYCC não se encontra em posição de conquistar a fidelidade de
seus freqüentadores.
119
Atributos MSS MASPosiçao Competitiva
1. Serviços realizados conforme o prometido -1,46 1,30 Vantagem2. Confiablidade em resolver problemas. -1,01 1,06 Vantagem3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. -0,78 1,35 Vantagem4. Fornecimento dos serviços no tempo esperado. -1,70 0,54 Vantagem5. Certeza de transação sem erro -0,76 1,31 Vantagem6. Informação sobre tempo de execução do serviço -1,53 0,69 Vantagem7. Serviços realizados com presteza -0,91 1,20 Vantagem8. Disposição do funcionário de ajudar clientes -1,01 1,39 Vantagem9. Prontidão nas respostas -0,87 1,42 Vantagem10. Funcionários inspiram confiança -0,89 1,11 Vantagem11. Clientes seguros nas transações -0,45 1,20 Vantagem12. Funcionários corteses -0,89 1,27 Vantagem13. Funcionários têm conhecimento para responder clientes -1,01 0,89 Vantagem14. Atenção individualizada aos clientes -1,43 0,69 Vantagem15. Funcionários se importam com clientes. -1,71 0,67 Vantagem16. Funcionários têm consciência do interesse do cliente -1,48 0,68 Vantagem17. Funcionários compreendem necessidades dos clientes -1,42 0,85 Vantagem18. Horários de atendimento convenientes. -0,71 1,38 Vantagem19. Instalações modernas -0,95 0,97 Vantagem20. Instalações visualmente atraentes -0,93 1,18 Vantagem21. Postura e aparência profissional dos funcionários. -0,55 1,36 Vantagem22. Equipamentos atraentes -0,66 1,41 Vantagem23. Salas confortáveis -1,25 0,60 Vantagem24. Projeção de qualidade -0,57 1,20 Vantagem25. Som de qualidade -0,39 1,45 Vantagem26. Quantidade de salas é atraente -0,55 1,45 Vantagem27. Localização do cinema -0,82 1,07 Vantagem28. Temperatura do ar condicionado -1,27 0,70 Vantagem29. Preço do ingresso -2,54 -0,05 Desvantagem30 Fila para comprar ingresso -3,42 -0,96 Desvantagem31. Fila para comprar bomboniére -3,16 -0,84 Desvantagem32. Produtos da bomboniere -1,07 0,94 Vantagem33. Preços da bomboniére -3,64 -1,26 Desvantagem
Alta Temporada
Tabela 26: MAS e MSS para a Alta Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
Avaliando-se as cinco dimensões com os atributos que as formam, e excluindo-se os
onze atributos que não se encaixaram nos construtos, podemos concluir que todas elas
estão em posição de vantagem competitiva pela avaliação dos clientes da alta temporada.
120
MSS MAS Posição Competitiva
Confiabilidade -1,14 1,11 Vantagem CompetitivaSensibilidade -1,08 1,17 Vantagem CompetitivaSegurança -0,81 1,12 Vantagem CompetitivaEmpatia -1,35 0,85 Vantagem CompetitivaTangibilidade -0,77 1,23 Vantagem Competitiva
Alta Temporada
Tabela 27: MAS e MSS para as cinco dimensões SERVQUAL na Alta Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
4.5.2 Baixa Temporada
Para os clientes freqüentadores do cinema na baixa temporada, os atributos das
dimensões de Confiabilidade e Sensibilidade relacionados a tempo encontram-se em
desvantagem competitiva, juntamente com os atributos de “fila para comprar ingresso”,
“preço do ingresso” e “preço dos produtos da bonbonnière”. Neste período, o atributo “fila
para comprar na bonbonnière” está em posição de vantagem competitiva. Porém, faz-se
necessário destacar que foi bastante alto o número de clientes que responderam com “N”
(pergunta não se aplica ao respondente) a este atributo. Um total de 22 clientes, ou seja,
33% de toda a amostra, não puderam avaliar a fila da bonbonnière. Muito provavelmente,
explica-se pelo fato que os clientes não compram seus produtos talvez por conta dos
preços, visto que este atributo possui as menores medidas MAS e MSS, e portanto, se
encontra em desvantagem competitiva.
121
Atributos MSS MASPosiçao Competitiva
1. Serviços realizados conforme o prometido -1,07 0,52 Vantagem2. Confiablidade em resolver problemas. -0,74 0,39 Vantagem3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. -0,97 0,49 Vantagem4. Fornecimento dos serviços no tempo esperado. -1,79 -0,06 Desvantagem5. Certeza de transação sem erro -0,88 0,15 Vantagem6. Informação sobre tempo de execução do serviço -2,03 -0,55 Desvantagem7. Serviços realizados com presteza -0,90 0,48 Vantagem8. Disposição do funcionário de ajudar clientes -0,73 0,47 Vantagem9. Prontidão nas respostas -0,68 0,51 Vantagem10. Funcionários inspiram confiança -0,84 0,18 Vantagem11. Clientes seguros nas transações -0,87 0,03 Vantagem12. Funcionários corteses -0,94 0,16 Vantagem13. Funcionários têm conhecimento para responder clientes -0,95 0,37 Vantagem14. Atenção individualizada aos clientes -0,95 0,41 Vantagem15. Funcionários se importam com clientes. -1,17 0,15 Vantagem16. Funcionários têm consciência do interesse do cliente -1,20 0,21 Vantagem17. Funcionários compreendem necessidades dos clientes -1,06 0,18 Vantagem18. Horários de atendimento convenientes. -0,32 0,77 Vantagem19. Instalações modernas -0,29 0,86 Vantagem20. Instalações visualmente atraentes -0,22 0,94 Vantagem21. Postura e aparência profissional dos funcionários. -0,23 1,02 Vantagem22. Equipamentos atraentes -0,25 1,06 Vantagem23. Salas confortáveis -0,66 0,27 Vantagem24. Projeção de qualidade -0,38 0,27 Vantagem25. Som de qualidade -0,61 0,21 Vantagem26. Quantidade de salas é atraente -0,13 1,00 Vantagem27. Localização do cinema -1,14 0,11 Vantagem28. Temperatura do ar condicionado -0,99 0,19 Vantagem29. Preço do ingresso -2,86 -1,55 Desvantagem30. Fila para comprar ingresso -2,87 -1,36 Desvantagem31. Fila para comprar bomboniére -1,17 0,10 Vantagem32. Produtos da bomboniere -0,86 0,36 Vantagem33. Preços da bomboniére -3,55 -2,18 Desvantagem
Baixa Temporada
Tabela 28: MAS e MSS para a Baixa Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
Novamente, se avaliarmos as dimensões resumidamente, podemos concluir através
da tabela 29 que os cinco construtos estão em posição de vantagem competitiva apesar de
dois atributos (um da dimensão Confiabilidade e outro da dimensão Sensibilidade) estarem
avaliados negativamente pelo cliente.
122
MSS MAS Posição Competitiva
Confiabilidade -1,09 0,30 Vantagem CompetitivaSensibilidade -1,08 0,23 Vantagem CompetitivaSegurança -0,90 0,19 Vantagem CompetitivaEmpatia -0,94 0,34 Vantagem CompetitivaTangibilidade -0,25 0,97 Vantagem Competitiva
Baixa Temporada
Tabela 29: MAS e MSS para a Baixa Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
4.6 IMPORTÂNCIA DOS ATRIBUTOS
Conforme mencionado no capítulo 3, adotou-se o método de Carvalho e Leite
(2001) para verificar a importância dos atributos de serviço de cinema tanto na alta quanto
na baixa temporada.
Este método, proposto pelos autores, evidencia a existência de associação entre a
importância de um atributo e o nível mínimo aceitável do serviço com relação àquele
atributo. Eles comprovam uma interpretação intuitiva da idéia de importância ao substituir
a faixa de tolerância original pelo mínimo aceitável. Através de pesquisa empírica, eles
postulam que quanto mais importante um atributo, maior o nível mínimo aceitável para o
atributo. Dessa forma, portanto, é possível que se utilize a ordenação dos níveis adequados
como se fosse a ordenação dos atributos por importância.
Esta metodologia procura evitar tanto a inferência de pesos dos atributos a partir dos
pesos das dimensões de qualidade (PARASURAMAN et al, 1990) quanto à ordenação de
todos os atributos do questionário referentes a um determinado serviço (CARMAN, 1990)
quanto ainda mesmo à ordenação de um subconjunto de atributos constantes do
questionário (CARVALHO e LEITE, 1996).
123
Utilizando-se o método proposto e comprovado por Carvalho e Leite (2001), a
ordenação dos 33 atributos do cinema UCI NYCC na alta temporada obteve os resultados
apresentados na tabela 30 e na baixa temporada apresentados na tabela 31.
Classificação de Importância
Nível de Serviço Mínimo Aceitável Atributo
1º 6,86 11. Clientes seguros nas transações2º 6,84 23. Salas confortáveis3º 6,73 24. Projeção de qualidade4º 6,73 27. Localização do cinema5º 6,73 13. Funcionários têm conhecimento para responder clientes6º 6,70 25. Som de qualidade7º 6,64 28. Ar condicionado8º 6,61 26. Quantidade de salas é atraente9º 6,60 19. Instalações modernas
10º 6,57 10. Funcionários inspiram confiança11º 6,54 21. Postura e aparência profissional dos funcionários.12º 6,52 22. Equipamentos atraentes13º 6,47 3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez.14º 6,46 7. Serviços realizados com presteza15º 6,43 5. Certeza de transação sem erro16º 6,42 20. Instalações visualmente atraentes17º 6,41 18. Horários de atendimento convenientes.18º 6,41 14. Atenção individualizada aos clientes19º 6,38 2. Confiablidade em resolver problemas.20º 6,38 12. Funcionários corteses21º 6,37 17. Funcionários compreendem necessidades dos clientes22º 6,34 16. Funcionários têm consciência do interesse do cliente23º 6,34 4. Fornecimento dos serviços no tempo esperado.24º 6,33 9. Prontidão nas respostas25º 6,26 32. Produtos da bomboniere26º 6,22 6. Informação sobre tempo de execução do serviço27º 6,20 15. Funcionários se importam com clientes.28º 6,17 8. Disposição do funcionário de ajudar clientes29º 6,08 33. Preços da bomboniére30º 6,06 31. Fila para comprar bomboniére31º 6,00 1. Serviços realizados conforme o prometido32º 5,93 30 Fila para comprar ingresso33º 5,80 30. Preço do ingresso
Alta Temporada
Tabela 30: Ordem crescente de importância dos atributos de serviço da Alta Temporada
Fonte: Elaborado pela autora
Observa-se que, além dos onze atributos oriundos da pesquisa Datafolha (2002) que
não se encaixaram nas dimensões propostas por Parasuraman et al (1988), os atributos de
124
maior importância fazem parte das dimensões: Segurança (“segurança nas transações”,
“funcionários com conhecimento para responder clientes” e “funcionários que inspirem
confiança”) e Tangibilidade (“instalações modernas”, “postura e aparência profissional
dos funcionários” e “equipamentos atraentes”).
Classificação de Importância
Nível de Serviço Mínimo Aceitável Atributo
1º 8,30 24. Projeção de qualidade2º 8,14 25. Som de qualidade3º 8,00 23. Salas confortáveis4º 7,99 11. Clientes seguros nas transações5º 7,83 18. Horários de atendimento convenientes.6º 7,81 10. Funcionários inspiram confiança7º 7,76 5. Certeza de transação sem erro8º 7,76 12. Funcionários corteses9º 7,75 26. Quantidade de salas é atraente10º 7,67 28. Ar condicionado11º 7,63 19. Instalações modernas 12º 7,62 9. Prontidão nas respostas13º 7,61 8. Disposição do funcionário de ajudar clientes14º 7,59 20. Instalações visualmente atraentes15º 7,59 2. Confiablidade em resolver problemas.16º 7,58 13. Funcionários têm conhecimento para responder clientes17º 7,57 32. Produtos da bomboniere18º 7,54 27. Localização do cinema19º 7,53 17. Funcionários compreendem necessidades dos clientes20º 7,53 15. Funcionários se importam com clientes.21º 7,51 21. Postura e aparência profissional dos funcionários.22º 7,50 31. Fila para comprar bomboniére23º 7,45 29. Preço do ingresso24º 7,41 22. Equipamentos atraentes25º 7,39 16. Funcionários têm consciência do interesse do cliente26º 7,38 14. Atenção individualizada aos clientes27º 7,36 7. Serviços realizados com presteza28º 7,33 3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez.29º 7,32 33. Preços da bomboniére30º 7,22 6. Informação sobre tempo de execução do serviço31º 7,21 1. Serviços realizados conforme o prometido32º 7,16 30. Fila para comprar ingresso33º 7,09 4. Fornecimento dos serviços no tempo esperado.
Baixa Temporada
Tabela 31: Ordem crescente de importância dos atributos de serviço da Baixa Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
125
Na baixa temporada as dimensões mais importantes, (considerando o maior número
de atributos entre os dez principais, e excluindo-se os atributos técnicos que não se
encaixaram em algum construto), são: Segurança (“clientes seguros nas transações”,
“funcionários corteses que inspirem confiança”) e Tangibilidade (“instalações modernas e
atraentes” e “equipamentos atraentes”).
Sendo assim, conclui-se que, na percepção do cliente UCI NYCC, as dimensões
Segurança e Tangibilidade são as mais importantes e que a empresa deve estar atenta a
oferecer um bom serviço em relação a esses atributos. Avaliando-se as medidas de MAS e
MSS, aparentemente, a empresa está oferecendo um serviço que atende às expectativas de
seus clientes, pois ambos os construtos encontram-se em posição de vantagem
competitiva. Entretanto, verifica-se que a UCI não se encontra em posição de lealdade do
cliente, tendo que trabalhar para conseguir conquistá-la.
4.7 TESTE DE HIPÓTESES
Conforme descrito no capítulo referente à metodologia utilizada no estudo, foram
definidas três hipóteses alternativas visando investigar a pergunta fundamental da pesquisa
formulada como segue:
Há diferenças significativas entre a qualidade de serviços de cinema prestados
pela filial do UCI NYCC a partir das expectativas e percepções dos clientes, em
épocas de alta e em épocas de baixo tráfego de público?
A partir desta pergunta foram formuladas três hipóteses nulas acerca da qualidade
percebida dos serviços do cinema UCI NYCC que serão testadas nesta seção a seguir:
126
4.7.1 Teste da Hipótese 1
A primeira hipótese tem relação com o nível de serviço percebido pelo cliente e foi
formulada da seguinte maneira:
H1: Não é possível discriminar, na qualidade dos serviços prestados pelo UCI do
NYCC, diferenças entre o nível de serviço percebido por seus clientes na época de
alto tráfego e de baixo tráfego, através de um conjunto de atributos observados.
Para testar esta hipótese foi utilizado o modelo estatístico Mann-Whitney
(MALHOTRA, 2004) que gerou os seguintes níveis de significância para cada atributo,
como mostra a tabela 32.
127
Atributos Significância Hipótese1. Serviços realizados conforme o prometido 0,528 Não Rejeitada2. Confiablidade em resolver problemas. 0,143 Não Rejeitada3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 0,817 Não Rejeitada4. Fornecimento dos serviços no tempo esperado. 0,994 Não Rejeitada5. Certeza de transação sem erro 1 Não Rejeitada6. Informação sobre tempo de execução do serviço 0,668 Não Rejeitada7. Serviços realizados com presteza 0,877 Não Rejeitada8. Disposição do funcionário de ajudar clientes 0,359 Não Rejeitada9. Prontidão nas respostas 0,147 Não Rejeitada10. Funcionários inspiram confiança 0,846 Não Rejeitada11. Clientes seguros nas transações 0,986 Não Rejeitada12. Funcionários corteses 0,881 Não Rejeitada13. Funcionários têm conhecimento para responder clientes 0,729 Não Rejeitada14. Atenção individualizada aos clientes 0,032 Rejeitada15. Funcionários se importam com clientes. 0,002 Rejeitada16. Funcionários têm consciência do interesse do cliente 0,278 Não Rejeitada17. Funcionários compreendem necessidades dos clientes 0,085 Não Rejeitada18. Horários de atendimento convenientes. 0,122 Não Rejeitada19. Instalações modernas 0,002 Rejeitada20. Instalações visualmente atraentes 0,029 Rejeitada21. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0,136 Não Rejeitada22. Equipamentos atraentes 0,509 Não Rejeitada23. Salas confortáveis 0,002 Rejeitada24. Projeção de qualidade 0,031 Rejeitada25. Som de qualidade 0,985 Não Rejeitada26. Quantidade de salas é atraente 0,058 Não Rejeitada27. Localização do cinema 1 Não Rejeitada28. Temperatura do ar condicionado 0,325 Não Rejeitada29. Preço do ingresso 0,631 Não Rejeitada30 Fila para comprar ingresso 0,204 Não Rejeitada31. Fila para comprar bomboniére 0 Rejeitada32. Produtos da bomboniere 0,546 Não Rejeitada33. Preços da bomboniére 0,965 Não Rejeitada
Teste da Hipótese 1
Tabela 32: Resultados e análise do teste da hipótese 1.
Fonte: Elaborado pela autora
Com base nos resultados da tabela acima, verifica-se que em sete atributos existem
evidências estatísticas de que há diferenças significativas entre o nível de serviço
percebido pelos clientes do UCI NYCC que freqüentam o cinema na alta temporada e os
clientes que freqüentam na baixa temporada. São esses os atributos: “atenção
individualizada aos clientes” (Empatia), “funcionários lidam com os clientes de maneira
atenciosa” (Empatia), “instalações modernas” (Tangibilidade), “instalações atraentes”
128
(Tangibilidade), “salas confortáveis”, “projeção de qualidade”, “fila para comprar na
bonbonnière” (esses três últimos não fazem parte de um construto definido de qualidade).
4.7.2 Teste da Hipótese 2
A segunda hipótese foi formulada da seguinte forma:
H2: Não é possível discriminar, na qualidade dos serviços prestados pela UCI
NYCC, diferenças entre o nível de serviço desejado por seus clientes na época de
alto tráfego e de baixo tráfego, através de um conjunto de atributos observados.
A partir dos resultados apresentados na tabela 33 que apresentam o nível observado
de significância para cada atributo, podemos concluir que não há evidências estatísticas
que comprovem diferenças significativas entre os níveis desejados de serviço para a alta e
para a baixa temporada. Nenhum atributo obteve nível de significância inferior a 5%,
portanto, a segunda hipótese alternativa não é rejeitada.
129
Atributos Significância Hipótese1. Serviços realizados conforme o prometido 1 Não Rejeitada2. Confiablidade em resolver problemas. 0,955 Não Rejeitada3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 1 Não Rejeitada4. Fornecimento dos serviços no tempo esperado. 0,985 Não Rejeitada5. Certeza de transação sem erro 0,794 Não Rejeitada6. Informação sobre tempo de execução do serviço 0,905 Não Rejeitada7. Serviços realizados com presteza 0,932 Não Rejeitada8. Disposição do funcionário de ajudar clientes 1 Não Rejeitada9. Prontidão nas respostas 0,996 Não Rejeitada10. Funcionários inspiram confiança 0,948 Não Rejeitada11. Clientes seguros nas transações 0,305 Não Rejeitada12. Funcionários corteses 0,958 Não Rejeitada13. Funcionários têm conhecimento para responder clientes 0,962 Não Rejeitada14. Atenção individualizada aos clientes 0,99 Não Rejeitada15. Funcionários se importam com clientes. 0,994 Não Rejeitada16. Funcionários têm consciência do interesse do cliente 1 Não Rejeitada17. Funcionários compreendem necessidades dos clientes 1 Não Rejeitada18. Horários de atendimento convenientes. 0,549 Não Rejeitada19. Instalações modernas 0,962 Não Rejeitada20. Instalações visualmente atraentes 0,961 Não Rejeitada21. Postura e aparência profissional dos funcionários 0,886 Não Rejeitada22. Equipamentos atraentes 0,999 Não Rejeitada23. Salas confortáveis 0,9 Não Rejeitada24. Projeção de qualidade 0,878 Não Rejeitada25. Som de qualidade 0,816 Não Rejeitada26. Quantidade de salas é atraente 0,865 Não Rejeitada27. Localização do cinema 0,993 Não Rejeitada28. Temperatura do ar condicionado 0,996 Não Rejeitada29. Preço do ingresso 0,706 Não Rejeitada30 Fila para comprar ingresso 0,84 Não Rejeitada31. Fila para comprar bomboniére 0,936 Não Rejeitada32. Produtos da bomboniere 0,935 Não Rejeitada33. Preços da bomboniére 0,999 Não Rejeitada
Teste da Hipótese 2
Tabela 33: Resultados e análise do teste da hipótese 2.
Fonte: Elaborado pela autora
4.7.3 Teste da Hipótese 3
A terceira hipótese foi formulada conforme abaixo:
H3: Não é possível discriminar, na qualidade dos serviços prestados pela UCI
NYCC, diferenças entre o nível de serviço mínimo aceitável por seus clientes na
130
época de alto tráfego e de baixo tráfego, através de um conjunto de atributos
observados.
A tabela 34 apresenta os níveis de significância obtidos para cada um dos atributos e
os resultados analisados.
Atributos Significância Hipótese1. Serviços realizados conforme o prometido 0,013 Rejeitada2. Confiablidade em resolver problemas. 0,001 Rejeitada3. Execução de serviços sem erros desde a primeira vez. 0,001 Rejeitada4. Fornecimento dos serviços no tempo esperado. 0,037 Rejeitada5. Certeza de transação sem erro 0 Rejeitada6. Informação sobre tempo de execução do serviço 0,017 Rejeitada7. Serviços realizados com presteza 0,031 Rejeitada8. Disposição do funcionário de ajudar clientes 0 Rejeitada9. Prontidão nas respostas 0 Rejeitada10. Funcionários inspiram confiança 0 Rejeitada11. Clientes seguros nas transações 0,001 Rejeitada12. Funcionários corteses 0 Rejeitada13. Funcionários têm conhecimento para responder clientes 0,031 Rejeitada14. Atenção individualizada aos clientes 0,001 Rejeitada15. Funcionários se importam com clientes. 0 Rejeitada16. Funcionários têm consciência do interesse do cliente 0,009 Rejeitada17. Funcionários compreendem necessidades dos clientes 0 Rejeitada18. Horários de atendimento convenientes. 0 Rejeitada19. Instalações modernas 0,066 Não Rejeitada20. Instalações visualmente atraentes 0,007 Rejeitada21. Postura e aparência profissional dos funcionários. 0,043 Rejeitada22. Equipamentos atraentes 0,027 Rejeitada23. Salas confortáveis 0,01 Rejeitada24. Projeção de qualidade 0 Rejeitada25. Som de qualidade 0 Rejeitada26. Quantidade de salas é atraente 0,003 Rejeitada27. Localização do cinema 0,013 Rejeitada28. Temperatura do ar condicionado 0,021 Rejeitada29. Preço do ingresso 0 Rejeitada30 Fila para comprar ingresso 0 Rejeitada31. Fila para comprar bomboniére 0 Rejeitada32. Produtos da bomboniere 0,041 Rejeitada33. Preços da bomboniére 0 Rejeitada
Teste da Hipótese 3
Tabela 34: Resultados e análise do teste da hipótese 3.
Fonte: Elaborado pela autora
131
Com base nestes resultados, existem evidências estatísticas que comprovam que há
diferenças significativas entre a qualidade de serviço mínima aceitável pelos clientes do
UCI NYCC da alta temporada para a baixa temporada em todos os atributos, exceto no
atributo relativo à “modernidade das instalações” do complexo de cinema.
Os testes estatísticos das hipóteses 2 e 3 comprovam o que falamos anteriormente
neste capítulo: a alteração da faixa de tolerância se dá principalmente por conta das
oscilações do serviço mínimo aceitável e não pela alteração do nível de serviço desejado,
que se movimenta por conta do acúmulo de experiência. Como os clientes do UCI NYCC
são, em sua maioria heavy usesrs, ou seja, são bastante bem familiarizados com o serviço
oferecido, o nível de serviço desejado se mantém estável nas duas temporadas. Em
contrapartida, o nível de serviço adequado difere totalmente entre os dois períodos,
justificando a faixa de tolerância no período de menor fluxo se apresentar mais estreita em
relação à alta temporada.
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Este trabalho buscou definir as dimensões da qualidade dos serviços do cinema UCI
do NYCC e avaliar as diferenças na prestação desses serviços entre os períodos de alto e
baixo tráfego de público. Ao definir as ferramentas para avaliação e mensuração dessas
dimensões da qualidade, foi possível calcular os níveis de qualidade percebida dos
132
serviços prestados em relação aos graus de expectativa (máximo e mínimo desejados) dos
clientes deste cinema.
Neste capítulo serão apresentadas algumas considerações finais sobre os pontos
relevantes extraídos das análises de resultados constantes do capítulo quatro, além de
recomendações para pesquisas futuras.
5.1 CONCLUSÕES
Como vimos no capítulo constante da revisão de literatura, avaliar a qualidade
percebida dos serviços é fundamental para que seja possível estabelecer ações visando
melhorar o nível dos serviços prestados aos clientes.
“Pesquisas têm demonstrado os benefícios estratégicos da qualidade na
contribuição dos indicadores de market share e retorno dos investimentos tanto
quanto na diminuição dos custos operacionais e no crescimento da produtividade. A
busca da qualidade é uma das mais importantes tendências na medida em que o
consumidor tem demandado, mais que nunca, níveis mais altos de qualidade de
serviço” (PARASURAMAN et al., 1985, p. 41).
Com base nesta teoria, o presente trabalho possui como eixo principal de análise a
investigação dos aspectos da qualidade percebida dos serviços do UCI NYCC prestados
aos seus clientes em comparação com suas expectativas (desejada e mínima aceitável).
Além disso, pretendeu-se verificar se há diferença na análise de prestação dos serviços
entre a alta e a baixa temporada pelo ponto de vista do cliente. Para esta finalidade, a
coleta de dados foi realizada aplicando-se o questionário de três colunas correspondente à
versão modificada da escala SERVQUAL de Parasuraman et al (1994).
133
O conjunto de dados obtidos ao longo deste trabalho permite a exploração dos
resultados sob diferentes ângulos. No entanto, optou-se por, primeiramente apresentar uma
visão geral do perfil do cliente do cinema UCI NYCC para então concluir as análises por
temporada e, finalmente, comentar as diferenças obtidas entre elas através do teste de
hipóteses.
5.1.1 Perfil do cliente UCI NYCC
Através dos dados demográficos coletados, tanto na alta quanto na baixa temporada,
pode-se dizer que, a maior parcela dos clientes do UCI NYCC são de freqüentadores
heavy users de cinema. Estes clientes dividem-se, em grande parte, em dois perfis de
clientes. O primeiro grupo, que costuma ir ao cinema uma vez por semana, tem entre 18 e
25 anos, com uma renda mensal de até R$1.000,00. O segundo grupo, que vai ao cinema
uma vez a cada quinze dias, tem acima de 26 anos e possui uma renda mensal acima de
R$4.000,00.
O perfil do cliente da baixa temporada tende a ser mais velho (39% entre 26 a 40
anos) e na alta temporada tende a ser, em sua maioria mulheres (63%) que provavelmente
leva seus filhos para férias culturais.
5.1.2 Alta Temporada
Observando-se o gráfico dos níveis de serviços por dimensões da alta temporada
podemos tirar as seguintes conclusões:
134
Níveis de Serviço - Alta Temporada
8,58 8,55 8,56 8,54 8,52
6,526,346,636,306,32
7,44 7,47 7,757,20
7,75
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
Confiabilidade Sensibilidade Segurança Empatia Tangibilidade
Serviço Desejado Serviço Mínimo Aceitável Serviço Percebido
Gráfico 14: Visualização gráfica das cinco Dimensões SERVQUAL para a Alta Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
• As dimensões mais importantes são Segurança e Tangibilidade, pois obtiveram as
maiores médias de serviço mínimo aceitável. Ambas tiveram o nível de serviço
percebido bem avaliados, com medidas de adequação de serviços positivas, porém têm
espaço para melhoria da qualidade de serviço. Essas duas dimensões representam
grande potencial para a empresa obter a fidelidade do cliente, caso atinjam medidas de
superioridade de serviço positivas (Nível Percebido > Nível Desejado).
• A dimensão Empatia é a terceira mais importante e que possui a pior avaliação do
cliente, com a menor medida de MAS (0,85). Apesar de estar em posição de vantagem
competitiva, deve ser melhorada pois, por conter atributos de grande importância aos
clientes, pode levar a empresa a obter a fidelidade dos freqüentadores. Analisando as
respostas da pergunta aberta, 25% dos clientes reclamaram sobre o atendimento dos
135
funcionários na bilheteria ou na bonbonnière, dizendo que são desatentos e lentos
demonstrando o desinteresse no cliente.
• As dimensões Confiabilidade e Sensibilidade são as menos importantes na avaliação
do cliente da alta temporada e possuem as maiores faixas de tolerância demonstrando
que os clientes entendem que, por estar em período de grande fluxo de pessoas, os
serviços tendem a não ser realizados com tanta presteza, no tempo prometido e
conforme o divulgado.
O gráfico 15 apresenta os níveis de serviço para cada atributo da alta temporada por
ordem de importância, segundo o nível mínimo tolerável.
SERVQUAL - Alta Temporada
7,898,05 7,62 7,577,68
7,66 7,60
7,827,93
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
11 23 24 27 13 25 28 26 19 10 21 22 3 7 5 20 18 14 2 12 17 16 4 9 32 6 15 8 33 31 1 30 29
Serviço Desejado Serviço Mínimo Aceitável Serviço Percebido
Gráfico 15: Análise SERVQUAL para os 33 atributos verificados na Alta Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
136
As barras em vermelho e rosa destacadas representam os dez atributos mais
importantes levando-se em consideração somente os itens que se encaixaram nas
dimensões estabelecidas por Parasuraman et al (1988).
• Em geral, os 10 atributos mais importantes estão bem avaliados, com o nível percebido
de qualidade dentro da faixa de tolerância. No entanto, possuem espaço para atingir o
nível desejado de serviço e tentar obter a fidelidade dos clientes.
Os atributos com piores avaliações pelos clientes foram:
• Sala confortável – muitos clientes, na pergunta aberta sobre avaliação dos serviços,
solicitaram poltronas reclináveis (10%), todas as poltronas com braço retrátil (love
seat) (5%) e lugar marcado (8%).
• Ar condicionado – 16% dos clientes reclamaram da temperatura do ar condicionado,
ora muito quente ora muito frio dentro da sala.
• Preço e Fila da bonbonnière – estes dois atributos se encontram em posição de
desvantagem competitiva, no entanto, são avaliados como de pouca importância para o
consumidor. O baixo nível de importância pode ser conseqüência do mau serviço
oferecido que leva o cliente a consumir no cinema alimentos e bebidas de outros
estabelecimentos. A avaliação negativa para o preço dos produtos de bonbonnière tem
relação com valor percebido da qualidade do que ele obtém pelo preço que ele paga.
Ora, se os produtos vendidos na bonbonnière são os mesmos que em outras
lanchonetes por preços menores, então, não há motivos para a compra, a não ser a
conveniência de hora e local. Portanto, se ainda por cima, há filas para comprar
137
demandando mais tempo disponível do cliente para compra, a insatisfação com o
serviço será ainda maior. Como conclusão, sugerimos ao cinema que venda em suas
lojas de alimentos e bebidas produtos que não podem ter sua qualidade comparada aos
produtos vendidos em lojas convencionais, como nachos e sanduíches diversificados.
• Preço e Fila do Ingresso – Estes dois atributos encontram-se em desvantagem
competitiva, porém estão nos últimos lugares no ranking de importância do cliente,
nos levando a concluir que o freqüentador da alta temporada está disposto a pagar um
preço que ele considere alto e a esperar na fila para obter os atributos técnicos que ele
considera mais importantes como sala confortável, som e projeção de qualidade.
• Observa-se que o atributo “fila da bilheteria” é um pouco mais importante do que o
“preço do ingresso” e está com pior avaliação (MAS = -0,96). Ou seja, a fila da
bilheteria representa um enorme potencial para melhoria na avaliação dos serviços
prestados pelo UCI NYCC ao seu cliente. Sugestões para alcançar melhoria do serviço
neste atributo seriam:
o Disponibilizar máquinas de auto-atendimento (ATM) e maior divulgação do
serviço da venda de ingressos pela Internet na tentativa de adaptar a capacidade de
atendimento para acompanhar os picos de demanda.
o Tornar a espera algo divertido ou ao menos tolerável exibindo trailers dos
próximos filmes a entrarem em cartaz no UCI do NYCC, que como vimos no
primeiro capítulo deste trabalho, é uma das primordiais ferramentas de marketing
de filmes. Segundo Zeithaml e Bitner (2003) a percepção de tempo gasto em uma
fila tem maior impacto negativo na satisfação do cliente. Em outras palavras, se
138
durante o tempo em que o cliente permanece em fila para comprar o ingresso ele
tiver entretenimento, possivelmente a percepção de tempo será menor.
o Informar o tempo provável que o cliente ainda permanecerá em fila até o momento
da compra do ingresso. De acordo com Lovelock e Wirtz (2004) as esperas
incertas são mais longas do que as esperas finitas e conhecidas. Quando o cliente
não sabe o tempo de espera fica mais nervoso e, portanto, mais insatisfeito.
Informar a posição relativa que ocupa na fila pode levar a aceitação da espera e,
em última instância, uma avaliação positiva sobre o serviço.
5.1.3 Baixa Temporada
Na baixa temporada, podemos tirar as seguintes conclusões com base no gráfico 16.
Níveis de Serviço - Baixa Temporada
8,79 8,76 8,87 8,82 8,75
7,537,537,78
7,457,39
7,69 7,687,97 7,88
8,50
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
Confiabilidade Sensibilidade Segurança Empatia Tangibilidade
Serviço Desejado Serviço Mínimo Aceitável Serviço Percebido
Gráfico 16: Visualização gráfica das cinco Dimensões SERVQUAL para a Baixa Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
139
• A dimensão Segurança é a mais importante e com a pior avaliação dos clientes da
baixa temporada com a menor medida MAS (0,19). Os clientes que freqüentam o UCI
do NYCC nos períodos de baixo fluxo não sentem credibilidade ou confiança nos
funcionários e na empresa. Isso pode ser justificado pelo alto turn over (rotatividade
do quadro de funcionários) e o treinamento não consegue acompanhar a troca do
quadro. A empresa deve estar atenta ao fato de que os “funcionários são a
personificação da empresa aos olhos do cliente” e, portanto, “a atmosfera e a
experiência que os funcionários têm dentro da organização refletem o modo como os
clientes experienciam o serviço” (ZEITHAML e BITNER, 2003, p. 259). Ou seja, a
satisfação dos clientes está intensamente relacionada à rotatividade de funcionários.
• As dimensões Empatia e Tangibilidade estão juntas em segundo lugar na importância
dos clientes freqüentadores da baixa temporada, ambas dentro da zona de tolerância.
No entanto, a dimensão que considera o cuidado que a empresa oferece aos seus
clientes, tem a maior faixa de tolerância demonstrando que os clientes são mais
receptivos a variações nesse quesito, porém o UCI NYCC tem bastante espaço para
melhora até atingir a fidelidade do cliente (MSS = -0,94). Enquanto a dimensão
Tangibilidade está bem mais próxima do nível de serviço desejado pelo cliente (MSS
= -0,25).
• As dimensões Confiabilidade e Sensibilidade são consideradas as menos importantes,
porém, estão mal avaliadas pelos clientes tendo muito a melhorar na entrega do serviço
para atingir o nível desejado. Os itens com as piores avaliações (desvantagem
competitiva) são em relação ao tempo de espera para obter o serviço, pois os clientes
que freqüentam o cinema na baixa temporada, não imaginam que haverá filas.
140
O gráfico 17 apresenta os níveis de serviço para cada atributo da baixa temporada
por ordem de importância, segundo o nível mínimo tolerável.
SERVQUAL - Baixa Temporada
8,018,607,98
7,93 8,498,13
8,527,988,087,91
0,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
6,00
7,00
8,00
9,00
10,00
24 25 23 11 18 10 5 12 26 28 19 9 8 20 2 13 32 27 17 15 21 31 29 22 16 14 7 3 33 6 1 30 4
Serviço Desejado Serviço Mínimo Aceitável Serviço Percebido
Gráfico 17: Análise SERVQUAL para os 33 atributos verificados na Baixa Temporada.
Fonte: Elaborado pela autora
Seguindo a mesma orientação que o gráfico 15 referente a alta temporada, temos as
seguintes conclusões:
• Quatro dos 10 atributos mais importantes estão com serviço percebido muito próximo
do nível mínimo tolerável, ou seja, por pouco não estão em posição de desvantagem
competitiva. Estes itens fazem parte das dimensões Segurança e Confiabilidade e são
considerados os mais importantes. São eles: “”11. Clientes seguros nas transações”,
141
“10. Funcionários inspiram confiança”, “5. Certeza de transação sem erro” e “12.
Funcionários corteses”.
• Os atributos “fila do ingresso” e “preço do ingresso” encontram-se em posição de
desvantagem competitiva além de serem mais importantes no ranking de avaliação,
demonstrando claramente que o cliente já não está mais disposto a pagar um preço
elevado para obter as qualidades técnicas consideradas importantes: “projeção de
qualidade”, “som de qualidade” e “salas confortáveis”. Estes dados demonstram ainda
que o cliente não está mais disposto a despender o seu momento de lazer
permanecendo em filas. As sugestões de maior divulgação da compra do ingresso
através da Internet e implementação de mais máquinas de auto atendimento também
são válidas para a baixa temporada, assim como entretenimento durante a fila e
informação do tempo de espera.
• Os atributos técnicos, apesar de não se encaixarem em dimensão alguma, na baixa
temporada, são os mais importantes no momento da decisão do cliente de escolha do
cinema.
• O atributo “horário de atendimento conveniente” é o segundo mais importante e está
bem avaliado, com uma das menores medidas de superioridade de serviço (-0,32),
justificando a decisão da empresa em manter os horários da programação de filmes na
baixa temporada iguais aos da alta temporada.
• O item “preço de bonbonnière” se mantém em desvantagem competitiva e com um
baixo grau de importância, demonstrando que ele não está satisfeito com o serviço. A
análise e sugestão são as mesmas apresentadas na alta temporada.
142
5.1.4 Alta Temporada x Baixa Temporada
Nesta seção das conclusões vamos avaliar as comparações de serviço entre os
resultados da alta temporada e da baixa temporada.
5.1.4.1 Diferenças entre os Níveis Percebidos de Serviço
De acordo com os resultados do teste da primeira hipótese, os níveis de serviço
percebido obtiveram evidências estatísticas que comprovavam ser diferentes nos seguintes
atributos:
• “Atenção individualizada aos clientes” e “funcionários se importam com os clientes”
ambos os atributos fazem parte da dimensão Empatia, que diz respeito ao cuidado que
a empresa oferece aos seus clientes. Ou seja, faz-se pertinente dizer que a percepção de
atendimento dos funcionários do UCI NYCC aos clientes na alta temporada é pior do
que na baixa temporada.
Como sugestão, a empresa deve ter seu foco voltado para o desenvolvimento de uma
cultura de serviços em que um dos objetivos seja a satisfação dos funcionários
contratados, sendo necessário que o turn over diminua e o treinamento oferecido possa
obter resultados. Algumas das ferramentas são: medir a qualidade do serviço interno,
tratar funcionários como clientes, além de desenvolver sistemas de mensuração e
recompensa aos melhores executores de serviço.
• “Instalações modernas” e “instalações visualmente atraentes” – esses dois atributos
obtiveram avaliação de serviços prestado mais alto na baixa temporada do que na alta
temporada, pois o cinema UCI do NYCC passou por obras entre os dois períodos. A
143
reestruturação teve foco no foyer do cinema e visivelmente trouxeram resultados
positivos na avaliação do cliente. As principais mudanças foram: as cores de azul para
laranja deixando o ambiente mais aconchegante, instalação de televisores de plasma
para informar a programação, a retirada do vidro da bilheteria para maior proximidade
do funcionário com o cliente.
• “Salas confortáveis” e “Projeção de qualidade” – na alta temporada, a percepção de
conforto nas salas tem pior avaliação, pois as salas estão mais cheias; por conta disso,
alguns clientes são obrigados a sentar nas primeiras fileiras, onde a visualização da tela
é pior. A sugestão oferecida para diminuir essas diferenças é a implementação do lugar
marcado para que o cliente tenha a opção de escolha do seu assento e tenha a escolha
de uma boa visibilidade do filme.
• “Fila para comprar produtos da bonbonnière” – a diferença na prestação deste atributo
de serviço é justificada pelo fato já observado de que, na baixa temporada, os clientes
não compram produtos nas lojas de alimentos e bebidas deste cinema, seja por conta
do preço ou por conta das filas, que ainda existem, mesmo no período de menor fluxo.
5.1.4.2 Diferenças entre os Níveis Desejados de Serviço
Conforme apresentado no teste da segunda hipótese, não houve evidências
estatísticas que comprovam diferenças entre os níveis de serviço desejado na alta e na
baixa temporada. De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), o nível de serviço desejado
tende a oscilar para cima à medida que o cliente acumula experiência em relação a uma
categoria de serviços. Como o cliente do UCI NYCC é habitual freqüentador de cinema, já
está bastante bem familiarizado com o serviço oferecido e, portanto, o nível desejado de
144
serviço já está estabelecido. Interpretamos este resultado como sendo indicativo de que
não há variações independentemente do período pesquisado.
5.1.4.3 Diferenças entre os Níveis Mínimos Aceitáveis de Serviço
O terceiro teste de hipótese apresentou evidências estatísticas que comprovam existir
diferenças significativas entre a qualidade de serviço adequado na alta e na baixa
temporada em todos os atributos, exceto um (“instalações modernas”). Conforme
explicado no capítulo anterior, a alteração da faixa de tolerância se dá principalmente por
conta das oscilações do nível mínimo aceitável, que nesse estudo, se justifica por haver
mais ou menos gente no mesmo ambiente de serviço.
Na alta temporada, a tolerância aos níveis de serviço é maior, apresentando níveis
adequados mais baixos. No entanto, os índices de avaliação dos serviços prestados
também são mais baixos, sendo refletido, portanto, nas piores avaliações e estando mais
longe dos níveis de serviço desejados pelo cliente.
Na baixa temporada, a tolerância aos níveis de serviço é menor, apresentando níveis
de serviço adequados mais altos. Isto significa que ao optar pela ida ao cinema no período
em que há menos fluxo de clientes, deseja-se uma melhor qualidade de serviço oferecido.
Neste período, os serviços obtiveram índices de avaliação de serviço percebido mais altos,
porém com medidas de adequação de serviços mais baixas, ou seja, mais próximas do
nível mínimo tolerável. Dessa forma, conclui-se que na baixa temporada, o cinema UCI do
NYCC está mais propenso a perder o cliente para a concorrência do que na alta
temporada, pois os atributos considerados mais importantes estão avaliados como mais
próximos da posição de desvantagem competitiva.
145
5.1.4.4 Preço do Ingresso
O atributo “preço do ingresso”, não pertencente a uma dimensão de serviço neste
estudo, apresentou, em ambas as temporadas, posição de desvantagem competitiva. Como
apresentado no primeiro capítulo, os atuais principais concorrentes do cinema são o
mercado de Home Entertainment e o comércio ilegal de filmes (pirataria) que possuem
preços mais baixos de venda ao consumidor e, portanto, contribuem para a percepção de
que o ingresso de cinema está acima do valor adequado.
Na alta temporada, o cliente demonstrou estar propenso a pagar um preço acima do
adequado para obter os atributos técnicos considerados muito importantes (“sala
confortável”, “som e projeção de qualidade”). Já na baixa temporada, o atributo preço do
ingresso possui maior importância relativa dando sinais de que não esteja tão disposto a
pagar mais do que o considerado mínimo aceitável para obter qualidades técnicas.
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
Como vimos nos resultados do estudo, a qualidade do serviço prestado pelo cinema
UCI do NYCC pode continuar a ser aperfeiçoada. Para isso, a empresa deve continuar
buscando informações, junto aos clientes, para que possa acompanhar a evolução da
qualidade dos seus serviços e avaliar as conseqüências das ações realizadas a partir das
análises das pesquisas anteriores. A metodologia utilizada neste trabalho demonstrou ser
um excelente instrumento de mensuração da qualidade de serviços de cinema, e deve ser
utilizada de maneira contínua e diversificada para que possa servir como base de
informação para decisões estratégicas da empresa.
A seguir são sugeridos alguns pontos a serem pesquisados futuramente:
146
1. Identificar se o cliente heavy user do UCI do NYCC é fiel a este cinema ou
se ele freqüenta qualquer cinema.
2. Realizar este estudo com clientes que freqüentem cinemas concorrentes,
principalmente em áreas em que a empresa obtiver menor fatia de mercado
em relação aos concorrentes. Essa informação comparativa é uma ferramenta
especialmente eficaz que ajuda os executivos a priorizarem esforços para
implementar melhorias no serviço. O questionário pode ser aplicado
adicionando-se somente mais colunas relativas à percepção de serviços de
quantos concorrentes forem desejados pesquisar; as colunas referentes às
expectativas não têm necessidade de serem repetidas.
3. Expandir o universo de aplicação desta metodologia de pesquisa em outras
unidades da companhia para avaliar o nível de serviço oferecido em cada
cinema da rede. Além disso, a partir dos resultados de avaliação de serviço, é
possível reunir unidades em diferentes grupos com características similares
entre si, o que facilita a tomada de decisões para cada cluster.
4. Aplicar pesquisas de satisfação com os funcionários para medir a qualidade
interna do serviço. Através desse estudo é possível obter informações sobre
os possíveis fatores que impedem a qualidade do serviço.
5. Realizar uma pesquisa qualitativa para que os respondentes possam contar
experiências específicas que ilustrem os resultados obtidos com o estudo
apresentado e que possa gerar idéias para melhorar a qualidade do serviço.
147
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