24

Unidade II

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

Unidade II

5

10

15

20

5 OUTROS MÉTODOS

5.1 Administração por objetivos

A administração por objetivos por muito tempo foi uma prática dominante nas organizações. É muito conhecida. A avaliação de desempenho por objetivos é simplesmente um sistema associado, bastante praticado ainda hoje pelas organizações, que, de certa forma, incorporaram definitivamente em seus processos e procedimentos gerenciais os conceitos e as aplicações da administração por objetivos.

Os problemas da aplicação da avaliação de desempenho por objetivos certamente decorrem da própria dificuldade de implantar adequadamente os conceitos de administração por objetivos nas organizações. As culturas organizacionais contrárias à participação têm enorme dificuldade de fixar objetivos de desempenho, principalmente quando o processo espalha-se para os níveis hierárquicos inferiores, pois muitos não desejam e sequer acreditam em direção e controle. Além disso, em muitos casos, a fixação de objetivos nada mais é do que a reedição de práticas coercitivas dissimuladas com o manto manipulativo da falsa participação e da negociação imposta de cima para baixo.

5.2 Padrões de desempenho

Muitas organizações fixam padrões de trabalho mensuráveis diariamente, em vez de solicitar aos empregados que estabeleçam seus próprios objetivos de desempenho. São estabelecidos

25

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

padrões de desempenho por meio da definição de tarefas e metas que têm por objetivo uma produtividade crescente. Quando definidas realisticamente, estas podem tornar compatíveis a fixação dos objetivos e os desempenhos conexos de trabalho dos avaliadores e dos avaliados.

Para serem eficazes, é necessário que os padrões definidos pela organização sejam adequadamente percebidos, justos e ajustados com as responsabilidades de cada executante. Muito tempo e esforço são gastos para que sejam alcançados padrões realísticos de desempenho, o que pressupõe a simplificação e a racionalização de tarefas e atividades. Assim, não é tranquila a consistência dos padrões de trabalho em programas de avaliação de desempenho.

O uso dos padrões de trabalho facilita sobremaneira as entrevistas de avaliação de desempenho, dando-lhes maior objetividade e base factual, redefinindo efetivamente as considerações próprias do uso de padrões pessoais, bem mais subjetivos.

A maior dificuldade de aplicação do sistema refere-se à comparação entre os subordinados, visto que a avaliação é realizada a partir de padrões específicos definidos para cada um.

5.3 Sistema de graduação

O sistema estimula as avaliações conciliadas entre os avaliadores. Os dois métodos de graduação mais comuns são o de graduação por alternação e de graduação por comparação em pares. Na graduação por alternação, os nomes dos avaliados são listados de forma randômica. Os avaliadores escolhem sucessivamente o melhor e o pior avaliado, e um classificador hierarquiza então todos os avaliados por meio das correções estatísticas adequadas, quando for o caso.

5

10

15

20

25

30

26

Unidade II

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

Já na graduação por comparação em pares, comparam-se cada um dos avaliados com todos os demais, sempre dois a dois, isto é, um com o outro. Aquele que obtiver o maior número de marcações positivas é o melhor e, assim, sucessivamente.

Ambos os métodos de graduação, particularmente quando combinados com as graduações múltiplas (isto, é, quando dois ou mais avaliadores são solicitados para realizar graduações independentes, cujo resultado final é obtido por médias), têm uma valiosa contribuição técnica para ser alcançada, por exemplo, da base da decisão na administração de salários.

5.4 Avaliação de potencial

Em vez de apreciar o desempenho passado, a avaliação de potencial enfatiza o desempenho futuro, ou melhor, as potencialidades ou as características do avaliado, as quais o facilitarão amanhã a assumir tarefas e atividades que lhe serão atribuídas. O sistema é especialmente importante para embasar normas e diretrizes para a colocação e a recolocação de pessoas, a promoção e o planejamento de carreira. A avaliação de potencial possibilita à organização antever o desempenho futuro do avaliado.

As organizações que utilizam o sistema costumam ter boas evidências dos resultados positivos, já que, em geral, os avaliados escolhidos pelo método tendem a reeditar, no futuro, as previsões de desempenho que foram formuladas.

O sistema possibilita também identificar talentos que eventualmente estejam lotados em unidades de pouca visibilidade, ou que estejam no desempenho de atividades obscuras, aquém de suas reais possibilidades. Isto tem o efeito de democratizar as oportunidades, ampliando o conjunto dos avaliados como candidatos a um tratamento especial pela organização.

5

10

15

20

25

30

27

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

5.5 Avaliação 360°

No momento, decisivamente, o mais conceituado sistema de avaliação indicado pelos especialistas e adotado pelas organizações é o da avaliação 360°. É o sistema da moda. Para obter bons resultados, no entanto, ele exige, mais até que os demais, que todas as funções de administração de recursos humanos estejam em linha com as políticas e as diretrizes organizacionais que valorizem a participação democrática, a construção de um clima de abertura, franqueza e autenticidade na equipe, a capacidade de dar e receber feedback não censurado, o uso diferenciado da hierarquia e da autoridade.

Não é um sistema que possa subsistir isolado, desconectado dos demais processos de gestão de pessoas, pois a sua utilização solitária costuma estimular, de forma não desejada, a geração de conflitos e de divergências, de ressentimentos e de “pé-atrás” entre os avaliadores e os avaliados. A sua implantação deve ser precedida pela prática cotidiana de uma rede de proteção, a qual será constituída pelo uso consistente de políticas e diretrizes de recursos humanos ajustadas aos conceitos da pura integração do profissional ao trabalho, ao autocontrole e à autodireção.

Use a avaliação 360° somente onde ela funcione melhor: como um instrumento importante de desenvolvimento individual, profissional e organizacional.

Os resultados da avaliação certamente contribuem para identificar as dimensões nas quais os avaliados necessitam de apoio ou de reciclagem, de possibilidades de promoção ou de aumento por mérito.

Não atribua aos avaliados não gerentes qualquer poder ou autoridade sem a compensação da responsabilidade pelo que dizem, avaliam ou escrevem. Por exemplo: se os

5

10

15

20

25

30

28

Unidade II

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

colegas reportam que determinado avaliado não domina adequadamente um programa no computador, não se valha dessa in-formação para rebaixar o resultado da avaliação do avaliado, mas para oferecer treinamento adicional que o ajude a superar o problema.

O sistema aconselha a avaliação de desempenho com base nas informações cruzadas de gerentes, colegas, subordinados, de relatórios diretos de resultados obtidos e até de clientes. As organizações têm estimado o método, não apenas por sua popularidade e aceitabilidade entre os avaliadores e os avaliados, mas também por sua eficácia para estimular e apoiar os processos de mudança. O sistema facilita, por meio da utilização dos diferentes relatórios, que os gerentes ampliem a sua capacidade de identificar os problemas e de implementar as soluções, a partir de uma visão mais objetiva e abrangente da realidade. No entanto, é óbvio que o processo pode ser sensivelmente empobrecido se os objetivos forem mal definidos ou comunicados de forma inadequada. A avaliação 360° deve, assim, atender aos seguintes pré-requisitos:

a. objetivos claramente fixados na definição de papéis, funções e expectativas dos avaliadores, dos avaliados e dos consultores ou orientadores do processo;

b. relatórios de feedback e de avaliação fáceis de usar, compreender e interpretar;

c. clarificação dos resultados de feedback e de avaliação embutidos no processo;

d. integração e plena utilização dos recursos de desenvolvimento individual, profissional e organizacional com os resultados do sistema de avaliação 360°.

5

10

15

20

25

30

29

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

6 RESULTADO E ACOMPANHAMENTO

6.1 O aprendizado na avaliação de desempenho

O aprendizado decorrente da avaliação de desempenho é mútuo, porque ambos, avaliador e avaliado poderão corrigir as distorções de percepção e ação a partir da troca de informações.

O avaliador não deve caracterizar a avaliação de desempenho como um instrumento de prêmio ou punição para o avaliado. Deve, sim, enfatizá-la como sendo uma característica marcadamente educacional do crescimento de ambos, não só como indivíduos, como também profissionais. Na verdade, entrevista de avaliação de desempenho deve ser crescentemente percebida como uma reunião formal de consolidação de um processo de aprendizagem recíproca, construído e desenvolvido entre avaliador e avaliado nos dias normais de trabalho. É a coroação formalizada de uma cultura de integração fundada na abertura, na sinceridade e na autenticidade, estas construídas no dia a dia de um ambiente de trabalho.

6.2 Avalie os comportamentos aparentes

Frequentemente os avaliadores acumulam tantas observações de caráter geral e impressões sobre o comportamento do avaliado que dificultam a adequada identidade das particularidades de desempenho que precisam ser aprimoradas. Declarações genéricas do tipo - “é preciso que você melhore o seu comportamento” ou “a sua habilidade de se relacionar com os outros”, apenas geram incompreensões e ressentimentos e, em consequência, suscitam todas as formas aparentes ou veladas de defensividade e inaceitação do avaliado não só em relação a você como também ao que diz.

5

10

15

20

25

30

Unidade II

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

A única maneira de ser eficaz é pontuar a entrevista de avaliação com anotações específicas que ofereçam uma base real de discussão dos problemas identificados visando a superá-los.

Por exemplo, suponha que você tenha recebido várias reclamações de seus clientes a respeito de determinado empregado. Você vai apenas causar-lhe frustração e decepção se lhe disser “que precisa melhorar as relações com os clientes”. Esta declaração irá parecer-lhe inteiramente vazia e destituída de sentido de justiça, pois, certamente, ele pensa que mantém boas relações com os clientes.

Ao contrário, você deve especificar o comentário que fizer, com observações sólidas. Detalhe o teor de cada uma das reclamações, com o objetivo de identificar as suas causas e as possibilidades de se antecipar visando superá-las, para prevenir eventuais reincidências no futuro.

A respeito de maus hábitos no trabalho, o que fazer? Seja, como sempre, o mais específico possível. Por exemplo: “Fulano de tal, você perde diariamente mais de 40 minutos lendo o caderno de esportes dos jornais ao início do expediente pela manhã”. Quantifique, sempre que possível, os comportamentos observados.

Com que preferência e com quem o avaliado mantém discussões evitáveis ou desnecessárias durante o expediente? Aponte, factualmente, às vezes em que o empregado atrasa-se na volta do almoço ou o tempo excessivo que gasta nos lanches e cafezinhos.

A avaliação de desempenho não exclui a crítica de traços de personalidade, como cooperação, liderança, autonomia, iniciativa, atitude, maturidade etc. No entanto, a sua apreciação deve ser pontuada com exemplos observados por você do desempenho do avaliado.

5

10

15

20

25

30

31

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

Talvez seja recomendável que você institua um diário, no qual possa registrar as observações e os comentários específicos à medida que ocorram. Dessa forma, disporá de uma fonte de informações concretas a ser utilizada durante as entrevistas de avaliação formais ou nos feedbacks necessários para corrigir os rumos no dia a dia do trabalho.

6.3 O feedback aos seus subordinados

Especialmente nas avaliações de desempenho insatisfatório, você pode vir a receber algumas críticas à sua liderança. Quando isto ocorrer, aproveite o máximo do que os avaliados têm a dizer-lhe, lembrando sempre:

• aquele que lhe dá um feedback, muitas vezes está presenteando-o com a oportunidade de crescer, inclusive pelo desenvolvimento de sua maturidade pessoal em discernir entre o conteúdo e a forma do que lhe é dito, aprendendo a encaixar e absorver o que for, de fato, relevante, oportuno e adequado;

• os que o criticam franca e justamente importam-se com você, e certamente o estimam. Os que nada dizem, desejam que você fracasse.

É muito grande o benefício que pode acontecer para o desenvolvimento gerencial do avaliador das observações e dos comentários resultantes das percepções e contribuições de seus subordinados. Percepções distorcidas, preconceitos e estereótipos do avaliador poderão ser compreendidos e superados por força dos argumentos e pelos fatos apresentados por seus subordinados. Nesse caso, o avaliado assume um papel educacional relevante, já que contribui para o desenvolvimento de sua chefia, tanto como indivíduo quanto como profissional.

5

10

15

20

25

32

Unidade II

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

6.4 O aprendizado

Os funcionários que deixam a organização por decorrência de mau desempenho podem propiciar-lhe alguma aprendizagem útil ao exercício de sua função gerencial. É preciso que você esteja disposto a aprender também com eles, antes que o deixem. Assim, você deve levantar algumas questões visando a tirar deles algumas contribuições podem ser de seu interesse.

6.5 Questões importantes sobre a supervisão dos avaliados

6.5.1 Descrição do cargo

A descrição do cargo, da função e das responsabilidades compatibilizava-se com o que ele verdadeiramente fazia, ou seria necessária uma modificação nesse sentido?

6.5.2 Condições de trabalho

Quais são as percepções dele a respeito das condições de trabalho a que foi submetido?

Ele se sentia seguro no emprego ou desde o início supunha que seria demitido?

6.5.3 Remuneração

A política de salários e benefícios era adequada?

Por quê?

6.5.4 Relacionamento

Os níveis de supervisão reconheciam os seus esforços ou ele sempre ansiou por maior reconhecimento no trabalho?

5

10

15

33

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

Que tipo de problemas ele teve, se houve algum, no relacionamento com colegas, chefias ou mesmo clientes?

6.5.5 Oportunidades de progresso

O quanto eram satisfatórias as oportunidades para progredir, aprender novas habilidades e desenvolver um sentido de carreira?

Ou isto não era sequer cogitado por ele?

6.5.6 Cultura

Como ele se sentia em relação à sua adaptação à organização?

As suas opções existenciais, preferências, valores ou crenças combinavam com as prevalecentes no ambiente de trabalho?

As suas atividades e comportamentos, de alguma forma, destoavam das de seus colegas?

7 PONTOS IMPORTANTES

7.1 Causas do mau desempenho

Por que em certos casos os funcionários não cumprem as metas, as expectativas e os padrões de desempenho esperados? Nem sempre é por falha particular do próprio empregado. Pode haver outras razões que justifiquem ou que, pelo menos, expliquem o mau desempenho.

Algumas vezes há causas ponderáveis para que o desempenho esperado não seja alcançado. É preciso estar aberto para oferecer sempre ao avaliado a chance da justificativa e da explicação.

5

10

15

20

34

Unidade II

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

Existem algumas questões importantes. Houve algum problema operacional na realização dos processos de trabalho exigidos do empregado? O desempenho desejado era ilusório? Houve falha na cadeia de desempenho dos trabalhos por parte dos demais colegas, resultando na perda de eficiência, produtividade ou qualidade do resultado obtido?

A busca constante e sistemática do feedback do avaliado o mantém ligado no que faz, ativamente comprometido com o processo de avaliação de desempenho, o que estimula o seu espírito de participação e cooperação, elementos essenciais para a melhoria do resultado no trabalho.

Recuperar o nível de esforço, dedicação e compromisso no trabalho de quem já foi um excelente profissional é um dos mais delicados desafios gerenciais. Cedo ou tarde o avaliador defronta-se com um avaliado que já há algum tempo não desempenha bem seu trabalho, vai à onda da aceitabilidade, executa apenas o necessário para continuar integrando a folha de pagamentos. Muitas vezes pode ter sido até um empregado com um desempenho excelente, mas que, por diferentes motivos, perdeu o interesse no que faz.

Esses funcionários não são apenas um peso morto inserido na força de trabalho, mas também significam um desperdício inútil de recursos. Com o potencial, a competência e a experiência de que dispõem, são pessoas que deveriam estar oferecendo importantes reforços à organização da qual fazem parte, mas tornam-se verdadeiros sanguessugas de seus colegas, dissipadores da energia e dos recursos organizacionais.

Muitas são as origens de tais desvios no desempenho funcional. Por certo, você pode considerar que aquilo que eles agora fazem não mais lhes adiciona significado e desafio, não enseja autonomia, perspectivas de crescimento e progresso, nem sentimento de autorrealização no trabalho.

5

10

15

20

25

30

35

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

Pode ser também que o empregado esteja apenas em busca de um pouco mais de atenção de seu supervisor, que ignora por completo os que realizam um bom trabalho.

Talvez o empregado não mais apresente o desempenho de antigamente, porque não vê perspectivas à sua frente, não há possibilidades de promoções ou aumentos por mérito, ressentindo-se da falta de incentivos materiais concretos ou simbólicos, psicológicos, que motivem o seu comportamento. Até pode ser que a perda do interesse no trabalho decorra da falta de sentido e de responsabilidade do próprio trabalho, que não possibilita a quem o executa satisfação e orgulho.

Pode-se melhorar o desempenho dos funcionários que inadvertidamente perderam o interesse no que fazem. Considere as ações que se seguem, mas sem deixar de utilizar as consideradas eficazes.

7.2 O funcionário que não quer ser promovido

É preciso que reconheçamos que o mundo percebido não é necessariamente o mesmo mundo real. A nossa percepção depende do que ouvimos, não do que se diz, efetivamente. Sentir frio ou calor depende de nós, e não do termômetro. A mesma função, numa relação de emprego, pode parecer magnífica a alguns e péssima a outros.

Os avaliadores têm como certo que, em geral, os avaliados desejam ser promovidos. No entanto, mais de um avaliado entrou em pânico e desapontamento porque se sentiu compelido ao aceitar uma promoção que ninguém talvez nem ele mesmo, havia se dado conta de que não queria.

Muitas vezes, a apreciação das percepções de outrem é equivocada por ser incompleta.

5

10

15

20

25

30

36

Unidade II

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

O avaliador pode julgar corretamente que os avaliados querem mais dinheiro, porém dificilmente compreendem que ganhar mais só é adequado em conformidade com maior iniciativa, autonomia e desafio no trabalho. Outras vezes, o problema surge por falta de sensibilidade a respeito dos outros, pela falta de adequação no tratamento do dia a dia, que acarreta melindres, decepções, frustrações ou preconceitos.

As mais bem-sucedidas organizações diferenciam o pagamento, as oportunidades e os investimentos que fazem nos seus quadros profissionais, recompensando os de melhor desempenho e desenvolvendo os de desempenho satisfatório. No entanto, estas diferenças não podem ser igualmente tratadas como se todos os que fazem um bom trabalho devam, por isso, ser promovidos. É preciso respeitar as diferenças individuais e tratá-los de forma desigual, pois nada mais desigual do que igualar os desiguais.

Há pessoas que querem continuar responsáveis pelo que já fazem bem, não se encantando por novas tarefas, desafios e responsabilidades. Devem ser compreendidas e respeitadas por sua decisão e mais bem aproveitadas naquilo que realmente gostam de fazer.

7.3 Feedback

Geralmente, o mais simples e poderoso remédio para recuperar o desempenho, consiste em fazer o empregado compreender o quanto você e a organização o estimam, respeitam e apreciam o bom trabalho que ele sempre realizou. Às vezes, uma mera massagem no ego, desde que sincera e genuína, pode ser tão importante quanto um aumento de salário ou uma promoção.

Dê um pouco mais de atenção aos que reduzem a qualidade ou a quantidade do que fazem. Faça-os saber da importância

5

10

15

20

25

30

37

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

que têm para a organização. Esteja especialmente atento para reconhecer e elogiar um trabalho bem-feito. Muitas vezes esses problemas de desempenho originam-se depois de o empregado não ter sido sequer notado pela execução de algo especial.

7.4 Perspectivas de progresso

O empregado pode ter estagnado no exercício de suas funções, tornando-se obsoleto. Estimule-o a se reciclar, a aprender e a incorporar novas competências, a examinar e a identificar novas formas e métodos de fazer melhor o que já faz bem, a enriquecer e ampliar os seus horizontes e a visão do que realiza no cotidiano.

7.5 Rodízio funcional

Mesmo que uma completa mudança de atribuições e posições nos processos de trabalho de sua equipe não seja factível, geralmente você conseguirá transferir temporariamente alguns funcionários para novas áreas. Quando retornarem às funções anteriores, não só estarão mais arejados pela aquisição de novas vivências como poderão agregar eventualmente o que vivenciaram no desempenho de antigas atribuições.

7.6 Autodireção e autocontrole

Teoricamente, um bom empregado necessita cada vez menos de orientação e supervisão à medida que amplia a sua maturidade no que faz. Supervisioná-lo por meio de um controle direto certamente esgota a sua iniciativa, autonomia e criatividade. Uma maneira adequada de reacender o seu entusiasmo é deixá-lo constantemente à vontade para fixar os seus próprios objetivos, programar o seu trabalho e acompanhar o seu desempenho.

A autodireção e o autocontrole proporcionam inúmeras vantagens, dentre elas, a de despertar o interesse do empregado

5

10

15

20

25

38

Unidade II

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

no trabalho e a de estimulá-lo a buscar melhores formas e processos de desincumbir-se de suas atribuições, além de reduzir o volume de trabalho direto da supervisão.

8 O MEDO DO AVALIADO

O medo passa a ser uma pedra no caminho do empregado, que interfere com a sua capacidade de crescer, de ganhar autonomia, de assumir maiores responsabilidades e de realizar-se plenamente em sua profissão.

É responsabilidade do avaliador ajudar o avaliado a alcançar o desempenho extraordinário, propiciar-lhe condições e oportunidades adequadas de desenvolvimento individual e profissional. Se você consegue ajudá-lo a superar temores e vencer limitações, o avaliado provavelmente atingirá níveis bem mais satisfatórios de desempenho. Reconheça as suas realizações e méritos.

Às vezes, uma simples palavra de apoio, um mimo, um tapinha nas costas significam muito para o subordinado, fazendo-o sentir-se especialmente reconhecido, prestigiado e capaz. O elogio adequado é sempre um incentivo a ser tentado. O avaliado deseja ser reconhecido, fazendo-se merecedor de receber o seu elogio outras tantas vezes.

Discuta com o subordinado a falta de confiança que tenha em si mesmo e as razões subjacentes que justificam os seus temores. Por mais estranho que lhe possa parecer, admita que o avaliado tenha medo de assumir novas responsabilidades além das que já tem, tema fracassar e perder prestígio, ou até mesmo o próprio emprego. Ele pode estar sentindo-se desconfortável por parecer inseguro e irracional, mas talvez tenha consciência de que faça um bom trabalho e, portanto, não veja vantagens em colocar a sua posição em risco.

5

10

15

20

25

30

39

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

Tente quebrar as bases de apoio de atitudes negativas ou derrotistas sempre que conseguir identificá-las. Os que temem fracassar não duvidam em dissimular a própria ansiedade e em esconder o que pensam ser falta de habilidade. Dedique especial atenção às justificativas e aos álibis que apresentam na ilusão de encobrir os seus verdadeiros sentimentos. Muitos se escondem atrás de barreiras e defesas ou mecanismos psicológicos de justificação, fingindo para si próprios e para os demais que não estão interessados em assumir novas responsabilidades. Preferem permanecer parados pelos seus temores e constrangimentos, fazendo tudo o que lhes estiver ao alcance para manter uma confortável situação.

Garanta todo o apoio possível ao avaliado inseguro. Ao atribuir-lhe novas atividades, dê-lhe um suporte especial nas primeiras semanas, fase em que se sentirá mais vulnerável. Outras vezes, ao começar com novas atividades ele é capaz por algum tempo de obter satisfação devido às responsabilidades intrínsecas ou pelo simples fato de ser o escolhido, até que se instale o pânico da incerteza produzida pelo novo.

Você deve mostrar com exemplos concretos, valha-se dos resultados das avaliações de desempenho anteriores, demonstre com fatos e argumentos o quanto você pensa que ele é capaz de realizar o que lhe atribuiu, e foi exatamente por confiar em sua capacidade que você o escolheu.

Recompense por todo o esforço realizado e que seja significativo. Provavelmente, nem todos os avaliados conseguirão superar os seus medos de fracassar. Se perceber que ele se afunda sem conseguir safar-se, ajude-o sem pensar. Se as novas atribuições mostrarem-se superiores às suas capacidades, não vacile em voltar atrás e atribuir-lhe responsabilidades mais compatíveis com as suas qualificações.

5

10

15

20

25

30

40

Unidade II

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

Não se esqueça de que os empregados que têm maus hábitos no trabalho vivem alarmados sobre o que de ruim pode acontecer-lhes a qualquer momento. Convivem com o receio permanente do inevitável, de algo terrível e final que está prestes a ocorrer.

O medo e o sentimento de baixa autoestima são inter-relacionados. Pessoas que não se veem de forma positiva tendem a se tornar obcecadas pelo medo do fracasso. Não acreditam que haja algo a fazer para evitar a ocorrência de situações desagradáveis.

Combater o medo e a baixa autoestima do avaliado praticamente se faz da mesma maneira, utilizando-se dos mesmos recursos e artifícios. Despersonalize os erros, focalize o que estiver errado e não martirize o culpado. Ressalte os êxitos obtidos e busque sempre aprender com a experiência. Propicie sistematicamente treinamento para suprir deficiências e alavancar potencialidades.

O futuro é certamente menos nebuloso e ameaçador quando nos preparamos para recepcioná-lo. Estabeleça metas, padrões e expectativas de desempenho mutuamente acordados. A incerteza de objetivos difusos sempre contribui para aumentar os medos e retirar as fantasias.

8.1 A autoestima

A baixa autoestima é uma das mais importantes causas dos maus comportamentos e dos hábitos impróprios no trabalho.

Pessoas de baixa autoestima não se empenham para alcançar níveis excelentes de desempenho, porque não acreditam que sejam capazes de realizá-los. Conformam-se com os resultados obtidos, aceitam a inevitabilidade de desempenhos medíocres, fazem apenas o indispensável para continuar na folha de pagamentos.

5

10

15

20

25

30

41

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

Para compensar as suas limitações e como forma de autoproteção procuram, sempre que podem, depreciar o trabalho dos colegas, falar mal deles pelas costas, no intuito de justificar os seus próprios desempenhos insatisfatórios. Pensam que agindo assim conseguem mostrar que não são piores do que ninguém, equiparando-se a qualquer um dos considerados bons pela organização.

Às vezes, a baixa autoestima tem origem na mais rígida fase da infância e da adolescência. Emergem como resultados dos mais diferentes processos de socialização a que foram expostos: família, escola, igreja, grupos de amigos etc. Pais e professores excessivamente críticos e severos, por exemplo, podem levar, no futuro a comportamentos simultaneamente dependentes e anti-sociais por parte dos empregados.

Uma vez plantada a semente, as pessoas tendem a ter dificuldades de superar o sentimento de desapreço e de baixa autoavaliação que incorporam como parte de sua própria natureza, como se fossem inerentes à sua identidade. Transformam a baixa autoestima numa verdadeira profecia que se autorrealiza, num dogma de destino sistematicamente alimentado por atitudes pessoais que reafirmam a inevitabilidade do que julgam ser a rígida condição humana no exercício do trabalho:

a. Concentração nos fracassos mais do que nos sucessos. Valorizam as derrotas e veem nos sucessos apenas situações anormais que não tendem a se repetir.

b. Autoacusação pelos fracassos. Assumem uma atitude de vitimas pelos maus resultados alcançados, vistos como inevitáveis; simples golpes de azar ou de má sorte.

c. Sentimentos de impotência diante de acontecimentos sobre os quais não exercem controle. A culpa é sempre dos outros. As causas das próprias dificuldades jamais são em decorrência de suas atitudes, mas de fatores externos que não controlam.

5

10

15

20

25

30

42

Unidade II

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

d. Discrepância com as maneiras de pensar e agir de seus colegas de trabalho. Destoam do senso comum sobre as políticas e diretrizes, normas e procedimentos da organização, sobre como o trabalho deve ser feito, configurando um sentimento de isolamento que induz à autopercepção, nem sempre adequada, de rejeição pelos demais membros da equipe, só porque são diferentes, extravagantes ou excêntricos.

A autoafirmação, o reconhecimento e a autorrealização são condições psicológicas poderosas para a superação da baixa autoestima dos empregados. Normalmente estão relacionados às formas pelas quais o indivíduo é tratado e utilizado no contexto de realização de suas atividades. A motivação está ligada ao próprio trabalho, ao que o indivíduo faz que lhe proporcione sentido e significado, dando possibilidades de autonomia e progresso, iniciativa e criatividade, desafio e responsabilidades.

As pessoas são motivadas não tanto pelo que os outros desejam que elas façam, mas pelos seus próprios desejos e aspirações, por aquilo que para elas tenha significado e valor. A motivação resulta mais da forma como a organização é administrada do que da má vontade inerente ao trabalho. Se você, como avaliador, deseja compreender as razões das atitudes e dos comportamentos dos empregados tem que olhar o ambiente organizacional em que atuam e aprender a ver como eles a vêem, e não como você veria se estivesse no lugar deles.

A modificação tentadora do ambiente de trabalho é uma das principais causas da redução das práticas, dos processos e dos procedimentos adotados pelas organizações.

O profissional educado e sofisticado dos dias de hoje é muito distinto em suas exigências e necessidades do trabalhador manual das gerações passadas. Mas as organizações não têm sabido acompanhar essas transformações. Utilizam-se de tecnologias de ponta, mas se valem de conceitos e práticas

5

10

15

20

25

30

43

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Revi

são:

Ana

- D

iagr

amaç

ão: F

abio

- 0

4/03

/10

de gestão do século passado. Consequentemente, estratégias de motivação que serviram no passado não mais atendem às características do profissional educado, globalizado e competitivo.

É preciso que se destaque o caráter não estabelecido da motivação humana. O processo comportamental do ser humano no trabalho é complexo demais para ser tratado por mecanismos de caráter geral que dispensem a capacidade crítica e diagnóstica do avaliador visando buscar soluções criativas e específicas para cada caso. O que os avanços da ciência do comportamento humano no trabalho oferece é apenas um referencial teórico para a análise e as indicações sobre causas gerais de problemas comuns. Compete ao avaliador identificar problemas específicos e implementar soluções adaptadas às necessidades concretas de cada situação.

Delegue tarefas e atividades compatíveis com os pontos fracos e fortes dos avaliados, de forma que sejam estimulados a realizar de acordo com as suas potencialidades. Ajude-os a estabelecer objetivos de autodesenvolvimento no qual constatem a melhora de suas competências. Se cometerem erros, não os personalize.

Focalize o erro em si, sem buscar condenar os culpados. Esqueça dos erros passados que já tenham sido superados. Reprisar erros dificilmente aumenta a autoestima. Talvez apenas provoque ressentimentos (Siqueira, 2002).

Finalmente, se necessário, estimule o subordinado a buscar formas adequadas de ajuda por meio de aconselhamento e consultoria.

5

10

15

20

25