Mestrado/Especialização Sociologia

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E SATISFAÇÃO DOS AVALIADOS

Disciplina: Organizações e Avaliação de Desempenho

Docente: Professor Doutor Ivo Domingues

Alunos: Carla Vides, Natália Dewes, Rui Folha

2009

RESUMO

Avaliações de desempenho são essenciais para a efetividade da gestão e avaliação da

equipe. As avaliações ajudam a desenvolver os indivíduos, melhorar o desempenho da

organização, e dar retornos sobre o plano de negócios da empresa. Avaliações de desempenho

permitem a gestão e monitoramento de padrões, acordos sobre expectativas e objetivos, além

da delegação de tarefas e responsabilidades. Ainda, a avaliação de desempenho da equipe

estabelecem as necessidades individuais de novos treinamentos, e permitem análise e

planejamento de treinamentos coletivos na organização.

A avaliação geralmente analisa o desempenho de cada indivíduo em comparação com

os objetivos e padrões estabelecidos para o ano, e são essenciais para o planejamento de

carreira e promoções para os indivíduos, posições importantes, e para a organização como um

todo. Além disso, as avaliações de desempenho são importantes para a motivação da equipe,

desenvolvimento de comportamentos e atitudes, comunicação e alinhamento de objetivos

individuais e organizacionais, e criação de relações positivas entre a gerência e a equipe, pois

as pessoas passam menos tempo de contato face-a-face hoje em dia, assim, as avaliações de

desempenho também oferecem uma maneira de proteger e manter este tipo de contato.

Palavras-chave: avaliação de desempenho, tipos de avaliação.

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ÍNDICE

1 INTRODUÇÃO 4

2 AVALIAÇÃO DE DESMPENHO 7

3 MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 8

4 DESVANTAGENS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 13

5 CONCLUSÃO 15

REFERÊNCIAS 16

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1 INTRODUÇÃO

A Avaliação de Desempenho (AD) é um processo implementado nas organizações no

sentido de melhorar os procedimentos dentro das mesmas, bem como o desenvolvimento das

competências e a melhoria na execução das tarefas por parte dos trabalhadores.

Sendo a Avaliação de Desempenho um procedimento importante na óptica das organizações,

também é certo que muitos empresários a vêem como a resolução de todos os problemas da

organização, o que é errado. Este pensamento, um tanto ou quanto obtuso, só vem prejudicar a

organização, pois a AD deve ser encarada como um valor acrescentado das organizações, no

sentido de criar mais instrumentos de análise que possa levar os responsáveis a delinear as

melhores estratégias para o funcionamento e o desenvolvimento das organizações.

Com o crescimento das organizações é imprescindível adotar um processo de

avaliação de desempenho. Nesse sentido há a necessidade de, primeiro, elaborar um manual

de funções, sendo que este aspecto é importante para que o processo tenha êxito. O modelo de

avaliação de desempenho também deverá ser devidamente enquadrado na missão da

organização, pois dessa forma será possível a todos os trabalhadores apreenderem as razões e,

quiçá, os benefícios que a implementação de um modelo de AD na organização poderá trazer

para a organização, mas também para os próprios trabalhadores.

O desenvolvimento tecnológico das últimas décadas, bem como os processos de

globalização, tem influenciado explicitamente os modelos e práticas de gestão das

organizações. Perante estes fatos, as organizações têm a necessidade de substituir os

procedimentos de trabalho em série, automatizados, criados por Taylor e Ford, por novas

formas de trabalho, como a polivalência de tarefas e a flexibilidade funcional, pois com a

globalização as organizações olham cada vez mais para o, hoje pomposamente chamado,

capital humano – que, efetivamente, continuam a ser os trabalhadores.

Para atingirem os mais elevados graus de produtividade e de excelência – mais uma

nova nomenclatura no mundo da economia e das organizações –, as organizações começam a

desenvolver instrumentos que visem a redução de custos, nomeadamente na força de trabalho,

e procuram comprometer os trabalhadores com os objetivos organizacionais, sendo a

Avaliação de Desempenho um dos instrumentos criados para que seja possível enquadrar a

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mão-de-obra nos interesses da organização e no aumento da produtividade com menores

custos.

Para que a avaliação de aesempenho seja aceita por todos os trabalhadores, é essencial

que as organizações atuem da forma como anunciam e não o contrário, como acontece na

maioria das organizações. A AD deve permitir medir a eficácia das equipas, os objetivos

previstos e conseguidos, e permitir melhorar as práticas e os processos de produção. Em

alguns casos,também, a AD serve para remunerar os trabalhadores.

Por vezes a política das organizações condiciona os efeitos da avaliação, pois em

muitas delas os processos de avaliação não passam de meros rituais sendo entendidos como

uma perda de tempo. Noutras, porém, a avaliação serve para definir a remuneração ou a

atribuição de um pequeno prêmio, o que dá origem a que haja trabalhadores que se sintam

injustiçados com a avaliação de desempenho que lhe foi atribuída, o que dá azo a que possa

haver desmotivação por parte dos trabalhadores que se sentem injustiçados, e, por isso,

retiram credibilidade à AD.

A juntar a estes efeitos que se podem considerar negativos, há a questão da

periodicidade da avaliação de desempenho. É comum que a avaliação seja anual. No entanto,

existe a propensão para avaliar o desempenho como uma característica inerente ao avaliado,

caindo-se no erro de não considerar-se apenas o período estabelecido. Esta situação dá azo a

que se crie uniformidade na avaliação do indivíduo, o que leva a que se prolongue ao longo

do tempo.

Na avaliação de desempenho deve ter-se o cuidado de evitar que os modelos de

avaliação escolhidos impliquem processos permeados pela subjetividade do avaliador e do

avaliado, o que implica que haja uma redobrada atenção quando se vai escolher o tipo de

modelo da avaliação a implementar nas organizações.

Assim, para que haja uma escolha concreta, correta e o mais justa possível para o

trabalhador avaliado, os responsáveis têm de ter em conta que a escolha do tipo de avaliação a

implementar na organização se deverá alicerçar num processo que sirva para julgar e

estimular os valores e, nomeadamente, a contribuição do trabalhador para o desenvolvimento

e cumprimento da missão da organização; também deverá contribuir para obter elementos

para reflexão e desenvolvimento dos talentos humanos na organização.

A Avaliação de Desempenho deverá ser entendida como uma mais-valia para a

organização e para os trabalhadores, sendo, por isso, de primordial importância a escolha do

modelos de avaliação a implementar na organização para que se possa efetuar as comparações

necessárias sobre o que foi atingido e o que foi proposto, mas também para que a avaliação

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seja o mais justa possível e não dê argumentos para contestação e que os avaliados não se

sinta injustiçados.

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2 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Hoje, mais do que nunca, fala-se em avaliação de desempenho para todas as

organizações, públicas e privadas. Se a implementação da AD nas organizações privadas foi

mais ou menos pacífica, já nas organizações públicas a sua implementação não tem sido

aceita de modo muito pacífico, pois é próprio nas sociedades a resistência à mudança.

Será que a avaliação de desempenho é um drama, ou será um instrumento de motivação para

os trabalhadores? A esta pergunta só poderá ser dada resposta consoante os resultados obtidos

e, acima de tudo, com o cuidado a ter na escolha do tipo de avaliação que se implementa

numa organização.

É essencial que a avaliação de desempenho não seja vista como um instrumento de

controlo por parte dos chefes para os subordinados, mas para ser entendido como uma forma

de avaliar e estimular o desenvolvimento dos trabalhadores no seu desempenho.

Por isso é primordial que o tipo de avaliação escolhido para implementar nas organizações

seja o mais adequado e aquele que contribua para que a avaliação do desempenho dos

trabalhadores seja a mais justa possível e que permita uma envolvência dos trabalhadores na

implementação do método de avaliação.

Para cada organização deveremos escolher o tipo de avaliação que melhor se aplique à

mesma, tendo sempre em conta que os avaliados são a peça fundamental para o êxito do tipo

de modelo de avaliação escolhido e para que a AD seja uma êxito para organização, de modo

a que possa atingir os objetivos propostos.

Há vários tipos de avaliação de desempenho que podem ser introduzidos nas

organizações. Cada tipo de AD tem as suas vantagens e desvantagens. Por isso é importante

que na escolha do método de AD se tenha em atenção a adequação do melhor sistema de

avaliação que possa levar à ocorrência do menor número possível de desvantagens, o que

poderá enviesar os objetivos pretendidos com a implementação da avaliação de desempenho.

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3 MODELOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Segundo CHIAVENATO (1981) a avaliação de desempenho serve, por vezes, como

base para as políticas de promoção das organizações. Este processo ocorre normalmente com

uma periodicidade anual, que consiste em proceder a uma análise objetiva do trabalhador e

posteriormente comunicar-lhe os resultados. Normalmente compete aos superiores avaliarem

os subordinados.

Há o método de escala gráfica – que consiste na avaliação dos trabalhadores através de

fatores de avaliação previamente definidos e desenhado num formulário onde são

representados os fatores de avaliação de desempenho e os graus de variação desses fatores,

que são previamente escolhidos para se proceder a uma definição das qualidades que se

pretendem avaliar em cada trabalhador. No entanto, este sistema exige muitos cuidados, pois

é necessário que se proceda à neutralização da subjetividade e do pré-julgamento do avaliador

no sentido de evitar interferências.

O modelo de Escolha Forçada – é outro tipo de avaliação que consiste, na prática, em

proceder à avaliação individual dos trabalhadores usando frases descritivas de determinadas

alternativas de tipo de desempenho. Este método consiste na utilização de um conjunto de

duas quatro ou mais frases em cada bloco onde o avaliador tem, forçosamente, de escolher

uma ou duas alternativas, consoante os casos, que mais se possa aplicar ao desempenho do

avaliado. As frases normalmente usadas neste tipo de avaliação são distribuídas com

indicação negativa e positiva em cada bloco. O avaliador ao proceder à avaliação de

desempenho do trabalhador escolhe as frases que mais se aplicam ao desempenho do

avaliado.

O Método da Pesquisa de Campo – é outro tipo de modelo de avaliação que as

organizações podem utilizar. Este método é feito pelo chefe, mas com a assessoria de um

especialista em Avaliação de Desempenho. Neste caso o especialista procede em cada sessão

a uma entrevista à chefia no sentido de se inteirar sobre o desempenho dos subordinados. Não

obstante a avaliação seja da responsabilidade do chefe, é dado um grande realce à função da

assessoria para que se possa ter uma maneira de avaliação mais completa.

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Tipo de avaliação de Comparação aos Pares – neste tipo de avaliação procedesse à

comparação entre dois trabalhadores de cada vez, onde se anota os comportamentos e

desempenhos e se indica qual o melhor no que concerne ao desempenho.

Método das Frases Descritivas – este tipo de avaliação não exige que haja uma escolha

obrigatória de frases, apenas pretende que o avaliador assimile as frases que

caracterizam o desempenho do avaliado, assinalando com sinal positivo ou negativo,

consoante o desempenho dos avaliados.

Método da Auto-Avaliação – este é o tipo de método de avaliação de desempenho em

que o avaliado é convidado a proceder a uma sincera análise das suas próprias

características de desempenho. As diversas ferramentas disponíveis para medir e

avaliar implicam um certo grau de distanciamento dos avaliadores e avaliados, que é

necessário para garantir a objetividade, confiabilidade e validação. Porém, as

avaliações sobre si mesmo podem fornecer as bases para um aprendizado

desenvolvimento que é mais aceitável a gerentes e líderes. De acordo com

CAMPBELL E LEE (1988), a auto-avaliação é baseada em quatro estágios: 1)

Gerentes e lideres têm suas próprias crenças e visões sobre o que eles precisam fazer

para atingir os objetivos. 2) Tais crenças e visões informam gerentes e líderes sobre

como atingir os objetivos. 3) É possível concluir sobre se seu comportamento está

atingindo os resultados desejados. 4) Tais decisões são usadas ou para reforçar ou para

mudar crenças e visões sobre seu trabalho e o que precisa ser feito.

Claro, as conclusões atingidas estão propensas a distorção por estarem baseadas na

visão de gerentes e líderes sobre seu próprio desempenho, e estas muito provavelmente

diferem das opiniões de outros. Campbell e Lee identificam três destas diferenças:

1. Informação - discordância sobre o trabalho a ser feito, como é feito e da

avaliação dos resultados.

2. Cognição – simplificar o comportamento complexo que envolve gestão e

liderança, resultando em diferentes percepções do que acontece.

3. Afetividade – postura defensiva que toma-se durante a avaliação que pode

distorcer as interpretações.

Nada disso surpreende, mas ajuda gerentes e líderes a medir e avaliar seu próprio

comportamento e desempenho é muito provavelmente um passo crucial na direção do

desenvolvimento.

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Feedback em 360 graus – Uma ferramenta de desenvolvimento de gestão que está se

tornando muito popular é o feedback em 360 graus, também conhecido como feedback

de fontes múltiplas. Porém, sua efetividade é raramente avaliada sistematicamente. As

organizações sofrem ao longo da experiência de implementar o processo de pesquisa

inicial, frequentemente enfrentando resistências dos gerentes em serem avaliados por

seus subordinados ou iguais.

Ao descrever como avaliar um processo de feedback em 360 graus, focam-se em três

pontos: (a) identificar o critério de avaliação, (b) escolher o método de avaliação, e (c) avaliar

a qualidade e efeitos a longo prazo.

O principal objetivo do feedback em 360 graus é fornecer a gerência o retorno sobre

seu desempenho, para que ela possa estabelecer os objetivos de melhorias na sua função atual

e para o desenvolvimento da carreira a longo prazo. O feedback fornece pontos para discussão

com o supervisor, professor, mentor ou instrutor sobre as forças e fraquezas.

O feedback em 360 graus é um relatório de desempenho com diversas fontes (por

exemplo, subordinados, colegas, supervisores, clientes, e auto-avaliação). São necessários um

certo número de avaliadores (ao menos três) de cada uma das fontes, para garantir o

anonimato. Como os avaliadores representam diferentes elementos da função de um gerente,

deve-se solicitar que cada grupo avalie dimensões diferentes, além de um conjunto comum de

dimensões de desempenho. Por exemplo, supervisores devem avaliar a contribuição do

gerente para a estratégia da organização. Subordinados podem fornecer informações sobre seu

apoio ao desenvolvimento dos mesmos, e colegas são mais apropriados para informar sobre

seu coleguismo e relações de trabalho colaborativas. Todos os avaliadores devem avaliar

habilidades de comunicação, organização e tomada de decisões.

O ciclo de avaliação e feedback não deve ser um evento único, mas parte de um

processo de gestão de desempenho constante que inclua ajuda para compreender o feedback,

utilize o feedback para estabelecer objetivos para melhoria de desempenho e

desenvolvimento, e para rastrear as mudanças ao longo do tempo. Este processo envolve os

funcionários na gestão de desempenho, pois eles contribuem para estabelecer as dimensões

nas quais os gerentes são avaliados; provém as avaliações e auxiliam os gerentes a entender e

implementar os resultados.

Métodos Mistos – este tipo de avaliação é comum ser usado nas organizações que se

caracterizam pela complexidade dos seus cargos. Por isso essas organizações optam

por recorrer a uma mistura de métodos de avaliação de desempenho.

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Método de Avaliação por Competências – para VROOM (1997) este é um primeiro

passo numa nova abordagem no sistema de avaliação de desempenho para os

trabalhadores. Estes devem começar por fazer uma auto-avaliação, procurando

identificar os seus pontos fracos e os pontos fortes. Com este sistema os trabalhadores

deixam de ser objetos passivos no sistema de AD para passarem a ser também agentes

ativos na sua AD. Neste sistema surge o problema de se saber o que são competências.

No entanto, este sistema baseado nas competências permite às organizações

procederem à comparação das capacidades de cada trabalhador, pois é um poderoso

meio para identificar os potenciais dos trabalhadores, melhorar o desempenho da

equipa, bem como estimular os trabalhadores para assumir as responsabilidades dentro

das organizações.

Este modelo, para ser implementado, obriga a que as organizações tenham por base as

competências pessoais dos trabalhadores, pois é imprescindível que tenhamos consciência da

agilidade, mobilidade e inovação que as organizações precisam para poderem lidar com as

mudanças constantes, as ameaças e as oportunidades emergentes. Por este método de AD os

trabalhadores passam a ser tratados como pessoas e não como recursos, pois estamos perante

pessoas com as suas atitudes, conhecimentos e habilidades que são o principal alicerce das

organizações, pois o desenvolvimento profissional não significa coagir os trabalhadores a

adotar as metas impostas pela organização.

Nesse sentido poderá pensar-se na avaliação de desempenho por competências como

um importante meio para identificar os potenciais dos trabalhadores, melhorar o desempenho

da equipa e das relações dos trabalhadores com os superiores, sempre no sentido de alcançar

resultados positivos e satisfatórios para o trabalhador e para a organização.

IVO DOMINGUES (2008) aponta os quatro modelos mais utilizados de Avaliação de

Desempenho:

Modelo Hierárquico descendente – este modelo tem como pressuposto o exercício do

cargo hierárquico superior, onde este tem acesso a mais informações; o cargo de

chefia tem poder sobre o chefiado; planejamento com controlo de funções, avaliação

de Desempenho. Este modelo apresenta como vantagens o fato de ser barato, pois é

executado com baixos custos; coloca os que mais têm a ver com a operacionalidade.

Como desvantagem este modelo é visto como não havendo regulação e usa o poder

arbitrário para uma avaliação penalizadora.

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Modelo Hierárquico ascendente – este modelo apresenta como pressupostos o fato de

todos terem acesso à informação; todos os membros da organização têm competência

para a avaliação. Como vantagens este modelo apresenta-se com a característica do

desempenho do cargo das chefias ser o mais regulado; traz um valor de melhoria

constante do desempenho. Como desvantagem poderá apresentar uma conclusão

errado, pelo fato de poder haver uma cumplicidade entre todos, como a apresentação

de informações agradáveis para todos; também se torna um modelo caro.

Modelo 360o – este modelo, onde todos se avaliam a todos, tem como pressuposto o

fato de se tornar independente para formular um juízo sobre o desempenho dos outros;

todos podem contribuir para a melhoria do desempenho de todos. Este tipo de modelo

de avaliação tem a vantagem de que quem fica a ganhar é a organização, bem como o

fato de existir uma maior regulação de processos de avaliação; toda a gente comenta

toda a gente. Como desvantagem este modelo apresenta-se ineficaz e torna-se muito

caro.

Modelo de Auto-avaliação – este modelo apresenta com o pressupostos o fato de que

todos têm de ter um auto conhecimento do seu cargo e do seu posto os trabalhadores

apostam na melhoria do seu desempenho pessoal. Este modelo apresenta como

vantagem o fato de se tornar regular a avaliação que a chefia faz do chefiado. No

entanto, o fato do avaliado se poder tornar egocêntrico e não ser honesto na sua

avaliação.

Como se pode verificar existem vários métodos de avaliação de desempenho. Estes

métodos relacionam-se nos aspectos com a própria avaliação e com as prioridades envolvidas,

quanto ao seu funcionamento, pois há a tendência de cada uma das organizações ajustar os

métodos de avaliação de desempenho consoante “as suas peculiaridades e necessidades”.

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4 DESVANTAGENS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Nestes tipos de métodos de Avaliação de Desempenho pode-se notar que há um

grande leque de desvantagens que pode comprometer os efeitos pretendidos com a avaliação

de desempenho. Há pontos críticos de desvantagens nos sistemas tradicionais de avaliação de

desempenho que demonstram que muitas das metodologias de avaliação evidenciam uma

precária objetividade, o que pode provocar efeitos negativos.

Há várias causas que ligam ao processo a subjetividade: o julgamento, os avaliadores,

o próprio processo, a política implementada pela organização e a inflexibilidade do método.

Também há o erro de julgamento, que é outra das causas da subjetividade da avaliação.

Há outra desvantagem que poderá tornar perniciosa a justeza da avaliação de

desempenho que se prende na possibilidade de ocorrer um erro constante, onde o avaliador

poderá tender a avaliar exageradamente de forma positiva ou negativa, ou ainda o de

classificar todos os trabalhadores de igual forma, o que pode prejudicar alguns trabalhadores.

Mais desvantagens que se podem observar nestes tipos de avaliação de desempenho é

o fato de poderem ocorrer ambiguidades na avaliação provocadas pela falta de informação e

incapacidade do avaliador para poder desempenhar com isenção e justiça a avaliação dos

trabalhadores, o que por vezes causa desigualdades e injustiças na avaliação.

Além destas, outra que poderá ser considerada uma desvantagem na avaliação de

desempenho tem a ver com a política da organização no que se reporta aos processos de AD,

que poderá condicionar os efeitos da avaliação. Há exemplos de organizações que entendem a

AD como um mero ritual, considerando a AD uma perda de tempo. Há outras organizações

que vêem a AD apenas como meio de definir a remuneração ou atribuir um prêmio aos

trabalhadores melhor avaliados. Ora, o que se passa com estas questões é que a AD deixa de

ter credibilidade em todo o processo aos olhos dos trabalhadores, o que acarreta

desmotivação, podendo esse fato assumir dimensões consideráveis quando da avaliação de

desempenho depende a progressão na carreira.

Outro aspecto que se poderá considerar negativo na avaliação de desempenho é o fato

de os métodos tradicionais considerarem apenas o cargo e as tarefas que o trabalhador

desempenha, não levando em consideração as competências pessoais.

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Por isso, e no sentido de mitigar todas as possíveis injustiças que os métodos

tradicionais da avaliação de desempenho podem provocar, no panorama atual já começa a ser

mais usual as organizações, no sentido de manter a sua competitividade, reformularem e

alterarem os seus modelos e processos de AD, optando por implementar o método de

Avaliação por Competências.

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6 CONCLUSÃO

É um fato que hoje em dia as organizações, públicas e privadas, apostam na Avaliação

de Desempenho dos seus trabalhadores como um meio para atingir a máxima produtividade

com o menor custo. Para se atingir esse desiderato é imprescindível que as organizações

adotem o tipo de modelo de Avaliação de Desempenho mais adequado à sua missão, aos seus

objetivos e, essencialmente, levar em linha de conta o fato de se estar a avaliar pessoas, o que

por si só acarreta um elevado grau de responsabilidades.

Só envolvendo os trabalhadores e motivando-os para tal é possível as organizações

concretizarem os seus objetivos de índole, estratégico e funcional, por isso é essencial que a

escolha do modelo de avaliação de desempenho a implementar nas organizações seja o mais

adequado e que vá de encontro aos anseios e expectativas dos trabalhadores.

Entendemos que os responsáveis pelos processos de Avaliação de Desempenho nas

organizações deverão ter a sensibilidade de entender que só com diálogo, objetividade,

clareza de procedimentos, transparência de objetivos, mensurabilidade nas propostas de

compromisso, regular análise à evolução do processo de avaliação e envolvência dos

trabalhadores no processo de avaliação de desempenho é que se poderá ter êxito nos objetos

propostos e na missão da organização.

Se assim não for, as organizações arriscam-se a ter trabalhadores desmotivados e sem

qualquer interesse pela evolução, missão e prossecução dos objetivos pretendidos pelos

responsáveis das organizações.

Assim, não restam margem para dúvidas de que é primordial a escolha do melhor tipo de

avaliação de desempenho para que todos os atores envolvidos nestes processos possam ter

êxito.

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REFERÊNCIAS

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