AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO - Escola de Administração · do referencial teórico e dos modelos de...
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2 ANDRÉIA LÉ DIAS DEISE DA SILVA CÂMARA RITA OLIVEIRA DO NASCIMENTO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FATORES QUE RESULTAM EM IMPLICAÇÕES NEGATIVAS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL ASSOCIADA AO PROGRAMA GDF DA CHESF Monografia apresentada ao Curso de Especialização em Administração da Escola de Administração da Universidade Federal da Bahia como requisito para obtenção do grau de Especialista em Administração. Orientadora: Elizabeth Regina Loiola SALVADOR 2003
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ANDRÉIA LÉ DIAS DEISE DA SILVA CÂMARA
RITA OLIVEIRA DO NASCIMENTO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FATORES QUE RESULTAM EM IMPLICAÇÕES NEGATIVAS DA AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO FUNCIONAL ASSOCIADA AO PROGRAMA GDF DA CHESF
Monografia apresentada ao Curso de Especialização
em Administração da Escola de Administração da
Universidade Federal da Bahia como requisito para
obtenção do grau de Especialista em Administração.
Orientadora: Elizabeth Regina Loiola
SALVADOR 2003
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ANDRÉIA LÉ DIAS DEISE DA SILVA CÂMARA
RITA OLIVEIRA DO NASCIMENTO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FATORES QUE RESULTAM EM IMPLICAÇÕES NEGATIVAS DA AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO FUNCIONAL ASSOCIADA AO PROGRAMA GDF DA CHESF
Monografia para obtenção do grau de Especialista em Administração.
Salvador, agosto de 2003.
Orientadora: Profa. Elizabeth Regina Loiola Universidade Federal da Bahia
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AGRADECIMENTOS
A criação desse trabalho se deu não só através dos esforços das três autoras, mas
também pelas contribuições prestadas por diversas pessoas as quais desejamos agradecer e
reconhecer que sem estas nada teria sido possível.
A nossos familiares e amigos pelo apoio recebido e pela compreensão em dividir a
atenção merecida com os tempos de estudo.
À Elizabeth Loiola, nossa orientada, pelo incentivo dado na escolha do nosso objeto de
estudo o que nos estimulou a mergulhar intensamente no tema Avaliação de Desempenho e
pelas contribuições apresentadas ao longo da concepção dessa monografia.
À Sônia Mª Oliveira Bonelli Rebouças e Jaqueline Barreto Lé que apesar das suas
inúmeras atividades, apresentaram-se sempre receptivas às nossas solicitações, contribuindo
de maneira valiosa no processo de elaboração deste estudo.
À CHESF pela oportunidade que nos foi dada em estudar o seu Modelo de
Gerenciamento de Desempenho.
Aos professores Edilson Souto Freire, Antônio Carrilho Farias, Robinson Tenório e
Lucival José Siqueira Costa pelas sugestões apresentadas na elaboração dos questionários.
A todo o pessoal do CPA pelo constante apoio a nossas atividades, em especial a
Cristina Santos e Geovana Rufino por todos os instantes em que estiveram conosco, apoiando,
esclarecendo dúvidas, resolvendo nossos problemas, sempre com um sorriso amigo no rosto.
À Terezinha de Cássia Cotrim Amaral, Messias Bittencourt Figueiredo e Leusonval da
Silva Meirelles, funcionários do Núcleo de Informática da Escola de Administração da
UFBA, pelo suporte oferecido no momento das tabulações dos dados dos questionários.
Aos funcionários da biblioteca, em especial a Jackson Freitas e Wilson Araújo, por
terem nos atendido de forma sempre prestativa e cortês.
5
À FORD, através de Karina Zanta e Marcos Leão, e à Monsanto, através de Emanuel
Moreira, por nos oferecerem a chance de conhecer seus modelos de gerenciamento de
desempenho.
Em especial cada autora deseja agradecer a algumas pessoas que lhes foram
particularmente importantes no decorrer do processo de elaboração deste estudo.
Eu, Deise, agradeço a meus pais, Mário e Lourdes, pelas oportunidades dadas, pelo
amor, atenção e compreensão para com a sua “caçulinha” e a Ricardo pela parceria afinada
em tudo, no amor e na vida. São vocês que me permitem ter sempre a certeza de que tudo vai
dar certo.
Eu, Andréia, agradeço primeiramente a Deus por ter me iluminado em todos os
momentos da minha vida. Agradeço a minha mãe e a minha tia Valdelice, que muitas vezes
renunciaram aos seus sonhos para que eu pudesse realizar os meus. A Nelson, meu marido,
por me motivar constantemente no meu aprimoramento profissional e também pelo
companheirismo e dedicação demonstrada em todos os momentos, principalmente naqueles
mais difíceis. Agradeço, ainda, ao prof. Osvaldo Barreto Filho e Eduardo Fausto Barreto por
terem me incentivado para inicialização deste curso.
Eu, Rita, agradeço a Deus “que me deu o Dom da vida, me presenteou com a liberdade,
me abençoou com a inteligência, me deu a graça de lutar para a conquista das minhas
realizações. A Ele cabe todo o louvor e glória; a mim; humildemente agradecer.” Aos meus
pais “Alegrem-se, pois se hoje sou estrela a brilhar, é porque sempre foram o Sol da minha
vida.” Aos meus amores Josafá, meu marido, Deivide, meu filho amado, e Thiago, meu filho
de coração. Amo muito vocês. À CHESF pela oportunidade e incentivo que sempre me
proporciona, sem este apoio, minha “estrela” não pode brilhar.
6
“Insignificâncias fazem a perfeição, mas a perfeição não é uma insignificância.”
Miguelângelo
7
S U M Á R I O
ÍNDICE DE QUADROS E TABELAS.............................................................................................. 9
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................. 11
RESUMO .................................................................................................................................... 12
1 - INTRODUÇÃO....................................................................................................................... 13
1.1 - DEFINIÇÃO DO PROBLEMA .............................................................................................. 14
1.2 - OBJETIVOS ........................................................................................................................ 15
– Geral ................................................................................................................................. 15
– Específicos ......................................................................................................................... 15
1.3 - JUSTIFICATIVA.................................................................................................................. 16
1.4 – ESTRUTURA DA MONOGRAFIA ....................................................................................... 17
CÁPITULO I – REFERENCIAL TEÓRICO.................................................................................... 19
1 – O INDIVÍDUO NAS ORGANIZAÇÕES ............................................................................ 19
2 – DIVERSIDADES HUMANAS .......................................................................................... 22
2.1 – Diversidade Individual.................................................................................................... 23
2.2 – Ambiente Externo .......................................................................................................... 24
2.3 – Competência Profissional................................................................................................ 25
2.4 - Cultura Organizacional.................................................................................................... 26
2.5 - Estilo Gerencial.............................................................................................................. 28
3 – HISTÓRICO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO .......................................................... 29
4 – A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................. 32
5 – MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ............................................................ 37
6 – VISÃO CRÍTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO FUNCIONAL .............................. 53
CÁPITULO II – METODOLOGIA ................................................................................................ 60
1 – Método de Pesquisa.......................................................................................................... 60
2 – Abordagem...................................................................................................................... 60
3 – Amostra.......................................................................................................................... 60
4 – Instrumentos Utilizados ..................................................................................................... 61
5 – Pesquisa de Campo........................................................................................................... 62
6 – Análise dos Dados ............................................................................................................ 63
CAPITULO III – PERFIL EMPRESA ESTUDADA – CHESF .......................................................... 64
1. NATUREZA JURÍDICA E OBJETO SOCIAL ...................................................................... 64
2. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL .................................................................................. 65
3. HISTÓRICO ..................................................................................................................... 65
4. ÁREA DE ATUAÇÃO ....................................................................................................... 67
8
5. CLIENTES DA CHESF POR SEGMENTO .......................................................................... 67
6. FORNECEDORES DA CHESF ........................................................................................... 68
7. SISTEMA FÍSICO – TRANSMISSÃO ................................................................................. 68
8. SISTEMA FÍSICO – GERAÇÃO......................................................................................... 69
9. ASPECTOS ECONÔMICOS............................................................................................... 70
10. PERFIL DEMOGRÁFICO DA FORÇA DE TRABALHO .................................................... 71
11. POLÍTICA SOCIAL E DE RECURSOS HUMANOS........................................................... 73
12. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DE GESTÃO .......................................................... 75
CAPÍTULO IV – SISTEMA ESTUDADO – GDF............................................................................ 79
1. HISTÓRICO ..................................................................................................................... 79
2. PERFIL ............................................................................................................................ 81
3. METODOLOGIA .............................................................................................................. 82
4. DETALHAMENTO DO PROCESSO................................................................................... 84
5. PESQUISA DE SATISFAÇÃO REALIZADA COM OS GERENTES SOBRE O GDF .............. 92
CAPÍTULO V – ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................................................ 94
1 – PERFIL DA AMOSTRA................................................................................................... 94
2 – PERFIL ORGANIZACIONAL .......................................................................................... 97
3 – PERCEPÇÃO DO AVALIADOR......................................................................................107
4 – PERCEPÇÃO DO AVALIADO ........................................................................................118
CÁPITULO VI – CONCLUSÃO...................................................................................................133
1 - ANÁLISE COMPARATIVA ............................................................................................133
2 – REFLEXÕES FINAIS .....................................................................................................138
3 – NOVAS LINHAS DE PESQUISA ....................................................................................145
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS ............................................................................................146
ANEXO 1 - QUESTIONÁRIO AVALIADORES ............................................................................151
ANEXO 2 - QUESTIONÁRIO AVALIADOS ................................................................................155
ANEXO 3 – DEFINIÇÃO DAS CATEGORIAS .............................................................................160
ANEXO 4 – FORMULÁRIO GDF PARA GERENTES ...................................................................164
ANEXO 5 – FORMULÁRIO GDF PARA NÃO GERENTES...........................................................169
9
ÍNDICE DE QUADROS E TABELAS Quadro 1: Competências profissionais ............................................................................................. 26
Quadro 2: Composição do Modelo D.P.R Monsanto ......................................................................... 49
Quadro 3: Coaches........................................................................................................................ 50
Quadro 4: Quadro Resumo das Ações Técnicas e Administrativas Decorrentes do GDF ....................... 88
Tabela 1: Tabela de Desempenho de Gilbert..................................................................................... 41
Tabela 2: Amostra da pesquisa....................................................................................................... 61
Tabela 3: Perfil do empregado da CHESF........................................................................................ 72
Tabela 4: Perfil do empregado da Regional Sul................................................................................. 73
Tabela 5: Avaliação de Desempenho no ADF................................................................................... 79
Tabela 6: Avaliação de Desempenho na GRL................................................................................... 80
Tabela 7: Respondentes do Questionário Avaliador (%)..................................................................... 95
Tabela 8: Respondentes do Questionário Avaliado (%)...................................................................... 96
Tabela 9: Percepção dos gerentes quanto ao Perfil de Características Organizacionais (%) ..................102
Tabela 10: Percepção dos não-gerentes quanto ao Perfil de Características Organizacionais (%)............104
Tabela 11: Percepção global quanto ao Perfil de Características Organizacionais (%)..........................105
Tabela 12: Percepção dos avaliadores quanto à concordância com os pontos avaliados (%)...................108
Tabela 13: Percepção dos avaliadores quanto aos critérios da avaliação (%)........................................110
Tabela 14: Percepção dos avaliadores quanto à metodologia da avaliação usada no GDF (%)................112
Tabela 15: Percepção dos avaliadores quanto a interferência positiva do GDF (%)...............................113
Tabela 16: Percepção dos avaliadores quanto à interferência do GDF na gestão do seu órgão (%)..........114
Tabela 17: Percepção dos avaliadores quanto ao comentário dos pontos positivos no feedback (%)........115
Tabela 18: Percepção dos avaliadores quanto aos pontos que são mais ressaltadas no feedback (%) .......116
Tabela 19: Percepção dos avaliadores quanto à abertura para opiniões durante o feedback (%)..............116
Tabela 20: Percepção dos avaliadores quanto à negociação das metas com o subordinado (%)...............117
Tabela 21: Percepção dos avaliadores quanto ao seu relacionamento com o subordinado (%)................117
Tabela 22: Percepção dos avaliados quanto ao seu sentimento no momento do feedback (%).................119
Tabela 23: Percepção dos avaliados quanto à injustiça no processo avaliativo (%)................................120
Tabela 24: Percepção dos avaliados quanto ao suporte oferecido pela empresa (%)..............................120
Tabela 25: Percepção dos avaliados quanto ao(s) objetivo (s) da avaliação de desempenho (%).............121
Tabela 26: Percepção dos avaliados sobre o GDF de acordo com as variáveis órgão e função (%)..........123
Tabela 27: Percepção dos avaliados quanto aos pontos avaliados (%) .................................................124
Tabela 28: Percepção dos avaliados quanto aos critérios da Avaliação (%)..........................................125
Tabela 29: Percepção dos avaliados quanto a metodologia da avaliação usada no GDF (%)...................127
Tabela 30: Percepção dos avaliados em relação à freqüência do feedback (%).....................................129
Tabela 31: Percepção dos avaliados sobre características que são mais ressaltadas no feedback (%).......129
Tabela 32: Percepção dos avaliados sobre os comentários positivos no feedback (%)...........................130
10
Tabela 33: Percepção dos avaliados quanto à negociação das metas (%).............................................130
Tabela 34: Percepção dos avaliados em relação a metas X capacidade de realizá-las (%) ......................131
Tabela 35: Percepção dos avaliados quanto à facilidade para exposição de opiniões (%).......................131
Tabela 36: Percepção dos avaliados quanto ao relacionamento Chefe X Subordinado (%).....................132
Tabela 37: Percepção dos respondentes quanto à freqüência de feedback positivo (%)..........................134
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ÍNDICE DE FIGURAS Figura 1: Fases do Processo de Avaliação de Desempenho................................................................................43
Figura 2: Modelo de Avaliação de Desempenho na FORD.................................................................................47
Figura 3: Modelo de Avaliação de Desempenho na Monsanto...........................................................................52
Figura 4: Mapa do Sistema Eletro-Energético .......................................................................................................70
Figura 5: Organograma CHESF (Simplificado)....................................................................................................76
Figura 6: Metodologia utilizada para elaboração da Formulação Estratégica..................................................78
Figura 7: Fluxograma do Processo...........................................................................................................................83
Figura 8: Relação das Variáveis X Sistemas ..........................................................................................................99
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RESUMO
Este estudo, realizado sobre a temática Avaliação de Desempenho Funcional, através de revisão bibliográfica e uma pesquisa de campo em uma organização concessionária de serviço público de energia elétrica, objetivou conhecer os fatores influenciadores que proporcionam insatisfação dos envolvidos no processo de avaliação de desempenho aplicada nessa empresa, considerando a percepção dos empregados da Regional Sul que exercem cargos de gerência ou não. Através da aplicação da pesquisa buscou-se identificar também, como os gerentes avaliam seus subordinados, como estes se auto-avaliam e recebem o feedback gerencial. A revisão bibliográfica sobre o tema em questão serviu como base para a análise dos resultados da pesquisa aplicada. A referida análise visou apontar os principais problemas encontrados no processo avaliativo da CHESF e possíveis soluções. Para se traçar o perfil geral da organização e de seu sistema de avaliação de desempenho funcional fez-se um levantamento documental. A pesquisa de campo levou em conta duas amostras, a dos avaliados, composta por gerentes e não-gerentes, e a de avaliadores, dividida entre gerentes e encarregados. Três tipos de questionários foram aplicados, um para determinar a percepção dos avaliados sobre o processo avaliativo da empresa e outro, com o mesmo propósito, para avaliadores, e um terceiro para determinar o perfil de características organizacionais, a fim de obter informações da percepção da amostra sobre a cultura da empresa estudada. A teoria de Likert foi usada na elaboração desse último instrumento, a análise dos dados extraídos deste apresentou uma tendência da organização em estudo para um estilo de gestão autoritário benevolente. Os resultados gerais da pesquisa apontam que a CHESF, demonstra essa característica também em relação ao gerenciamento do desempenho dos seus empregados. A partir das informações do referencial teórico e dos modelos de sistemas de avaliação de desempenho da FORD e Monsanto, uma nova metodologia é apresentada a fim de tornar mais positivo os resultados do sistema avaliativo da organização.
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1 - INTRODUÇÃO
O desafio empresarial apresentado no paradigma da globalização é descobrir o que as
organizações devem fazer para potencializar seus talentos humanos. Dessa forma, as empresas
necessitam investir em formação e educação como meios de garantir a diferenciação no
mercado, resolvendo e qualificando ações que resultarão na integração e comprometimento de
todos os componentes da empresa a fim de se obter a melhoria contínua.
Nesse cenário de valorização do Fator Humano, a Avaliação de Desempenho insere-se
como um mecanismo de mensuração das contribuições individuais para o alcance dos
resultados globais, proporcionando às pessoas um sentido de identidade e comprometimento
com as metas organizacionais, bem como fazendo as mesmas entenderem o seu papel como
geradores de resultados. Às organizações cabe a função de estimular um clima organizacional
saudável através de políticas e ações que insiram o ser humano na participação das decisões
diárias, conferindo-lhe autonomia e responsabilidade pelo sucesso do negócio.
“A prática da avaliação, entendida no seu sentido genérico, é tão antiga quanto o próprio
homem. É o exercício da análise e do julgamento sobre a natureza, sobre o mundo que nos
cerca e sobre as ações humanas (LUCENA,1992, p. 35).” Na área da administração
empresarial avalia-se a performance financeira, a concorrência, o ambiente externo, os
recursos humanos e todas as variáveis que influem no desempenho da organização.
No que diz respeito aos aspectos do RH, essas avaliações podem ocorrer de forma
estruturada - com um sistema específico – ou de modo informal. Avaliações e julgamentos
são efetivados constantemente nas organizações. O processo de formalização da Avaliação de
Desempenho visa otimizar essa relação natural e verter para usos produtivos as informações
colhidas pelo sistema.
Apesar das vantagens apregoadas, normalmente a implantação de sistemas de Avaliação
de Desempenho vem cercada de contradições e desconfortos, seja pelo fato do histórico da
mesma relembrar os velhos mecanismos tayloristas de cobrança de resultados, seja porque
muitas organizações têm uma cultura organizacional antiquada, que tolhe a implantação de
modelos inovadores de gestão. A verdade é que há sempre uma inquietação rodeando a
Avaliação. Além disso, esta nunca é colocada como prioridade. Planejamentos e consultorias
são feitos, sistemas são criados, cronogramas são aprovados e, no entanto, ao final, as metas
do processo não são todas cumpridas.
14
A análise do tema Avaliação de Desempenho leva a questionamentos tais como: Por
que a Avaliação de Desempenho é tão desgastante para algumas organizações? Como a
cultura organizacional interfere na Avaliação de Desempenho? Como é realizada hoje a
avaliação de desempenho nas empresas modernas? O que a literatura atual traz de novidade
sobre o assunto? A partir destas indagações, este estudo pretende elaborar uma análise teórica
do tema - contextualizando-o e compreendendo seu processo de formação conceitual. Será
utilizada como campo empírico a CHESF, pelo motivo da mesma possuir como prática um
modelo de Gestão do Desempenho Funcional (GDF).
Ponderações iniciais serão abordadas e servirão como marcos para aprofundamentos
posteriores, visando fornecer um referencial teórico-prático para as organizações que desejem
implantar ou otimizar seus sistemas de Avaliação de Desempenho e especificamente para a
CHESF, contribuindo na melhoria de seu sistema.
1.1 - DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Com o advento da globalização e conseqüente aumento da concorrência entre as
empresas, nota-se um movimento de maior valorização do capital humano diante dos outros
existentes nas organizações, sejam eles de qualquer natureza (financeiros, tecnológicos, etc),
uma vez que a eficácia destes depende da forma como serão utilizados pelas pessoas que os
manipulam.
O capital humano vem merecendo uma atenção especial, necessitando, dessa forma, de
ferramentas capazes de mensurar o seu valor para a organização, assim como meios para
potencializar as suas competências. Nesse contexto, a Avaliação de Desempenho vem
assumindo papel fundamental e constante nas tarefas da gestão contemporânea. No entanto,
na prática, verifica-se que a mesma pode vir a ocasionar desconforto para o avaliador, bem
como para o avaliado, tendendo-se, então, a se produzir um clima organizacional estressante,
de modo que tal avaliação nem sempre consegue cumprir seus objetivos.
A CHESF, organização objeto de estudo desta monografia, vem aplicando há três anos o
modelo de gerenciamento de desempenho funcional e durante este período foram realizadas
pesquisas sobre a opinião dos envolvidos no processo. O resultado dessas pesquisas revelou
uma contínua insatisfação com o sistema de avaliação vigente na empresa, havendo
15
reclamações quanto à metodologia, ao sistema, à hierarquização do planejamento do mesmo e
à pouca interação avaliado-avaliador.
Partindo da hipótese de que o fator influenciador mais forte da etapa de avaliação de
desempenho se localiza no processo de diálogo entre os envolvidos, pretendemos descobrir a
causa desses resultados, através do questionamento deste estudo:
Por que o processo de avaliação através do Gerenciamento do Desempenho Funcional
- GDF, nos últimos dois anos, traduz-se, para os avaliadores e avaliados da Regional Sul da
CHESF, em resultados negativos?
Fatores Influenciadores Avaliação de Desempenho Insatisfação de avaliados e avaliadores 1.2 - OBJETIVOS – Geral
Identificar os fatores influenciadores no processo de avaliação do desempenho
funcional que proporcionam insatisfação para os avaliadores e avaliados.
– Específicos
- Revisar a bibliografia sobre o tema Avaliação de Desempenho Funcional.
- Pesquisar como os gerentes avaliam seus subordinados
- Investigar como os subordinados se auto-avaliam e recebem o feedback gerencial.
16
1.3 - JUSTIFICATIVA
As mudanças no cenário econômico, político e social das últimas décadas provocaram
profundas alterações nas relações entre países, economias, hemisférios, continentes e,
principalmente, alterações nas formas de envolvimento do ser humano com o trabalho.
Avaliar, mudar e influenciar o comportamento humano nas empresas sempre foi um
desafio para líderes, porém constitui um poderoso meio de resolver problemas de desempenho
e melhorar a qualidade do trabalho e a qualidade de vida dentro das organizações.
À medida que as empresas avançam na reorganização de suas atividades-fim, procede
também a reestruturação de seus sistemas administrativos e a implementação de Sistemas de
Medição de Desempenho vem fazendo parte dessa reestruturação.
Baseadas na máxima de que “só se pode gerenciar o que se pode medir”, as empresas
têm avançado no desenvolvimento de sistemas cada vez mais completos e sofisticados e é
neste contexto de mudanças que se situa o nosso objeto de estudo. A realização deste projeto
resulta da intenção de aprofundar os conhecimentos no campo da temática do Gerenciamento
do Desempenho Humano, em especial o estudo do processo de Avaliação de Desempenho
Funcional na CHESF.
A compreensão de tais abordagens visa proporcionar reflexões sobre o processo de
Avaliação de Desempenho. Por ser uma tarefa constante nas organizações, estas poderão
utilizá-la como uma importante ferramenta para a tomada de decisões. Dessa forma, o
aprofundamento no tema torna-se imprescindível, uma vez que os resultados auferidos no
processo avaliativo poderão trazer conseqüências relevantes no que diz respeito ao clima
organizacional e, conseqüentemente, aos resultados estratégicos das empresas. A despeito da
importância do tema, este ainda encontra-se pouco estudado, não havendo muitas publicações
sobre o assunto. Uma revisão teórica unida ao estudo do caso CHESF trará contribuições
substanciais à temática, servindo como referencial teórico-prático para as organizações e para
o meio acadêmico.
O levantamento dos vários posicionamentos teóricos na área e as diferenciações entre os
modelos teórico-práticos serão fundamentais para se traçar uma fundamentação teórica
necessária para a discussão do tema, bem como a revisão do modelo GDF objetivando uma
melhoria do processo.
17
1.4 – ESTRUTURA DA MONOGRAFIA
O presente trabalho está dividido em seis capítulos abordando a temática avaliação de
desempenho funcional visando atingir os objetivos propostos. No decorrer do texto, os termos
avaliação, avaliação de desempenho e avaliação de desempenho funcional serão usados como
sinônimos.
O primeiro capítulo trata do referencial teórico onde são analisados aspectos
relacionados ao tema em busca de sua conceituação. Inicia-se com uma análise da evolução
do papel dos indivíduos nas organizações, seguida de uma análise das diversidades ambientais
influenciadoras de processos de avaliação, classificando-as como diversidade individual,
ambiente externo, competência profissional, cultura organizacional e estilo gerencial. O tema
avaliação de desempenho então passa a ser discutido a partir de sua evolução histórica,
verificando-se a sua importância dentro do contexto organizacional. Posteriormente são
apresentados alguns métodos teóricos de avaliação, bem como dois modelos práticos
utilizados pelas empresas FORD e Monsanto como forma de permitir um entendimento mais
aprofundado da metodologia de avaliação de desempenho. Finalizando a revisão
bibliográfica, faz-se uma análise crítica do tema apontando suas principais dificuldades e
caminhos para evitá-las seguindo as tendências existentes no mundo organizacional
relacionadas com a avaliação de desempenho funcional.
O segundo capítulo refere-se à metodologia utilizada na elaboração da monografia
abordando o universo pesquisado, a delimitação da amostra, as representações sociais, os
instrumentos e o procedimento da coleta e, por fim, o tratamento dos dados.
O terceiro capítulo foca a empresa estudada – CHESF. Apresenta seu histórico, o perfil
organizacional, os aspectos econômicos, o perfil demográfico da força de trabalho, a política
social e de recursos humanos e a sua estrutura organizacional e de gestão.
O quarto capítulo apresenta o sistema estudado – GDF fazendo uma análise desde seu
histórico, verificando-se seu perfil e metodologia além de apresentar uma pesquisa realizada
pela própria organização onde se detectou a insatisfação dos avaliadores com o GDF.
O quinto capítulo traz aborda a análise dos resultados da pesquisa aplicada na CHESF
com intuito de descobrir as causas da insatisfação dos envolvidos com o sistema empregado.
Divide-se a análise em perfil da amostra, análise das características organizacionais,
percepção dos avaliadores e dos avaliados sobre o GDF.
18
O último capítulo é destinado a reflexões sobre o estudo de campo desenvolvido,
criticando os resultados da pesquisa à luz da teoria de avaliação de desempenho.
19
CÁPITULO I – REFERENCIAL TEÓRICO
1 – O INDIVÍDUO NAS ORGANIZAÇÕES
O papel do indivíduo, dentro das organizações, vem sofrendo significativas evoluções
desde a criação das Teorias da Administração. Antigamente as empresas tinham uma visão
míope a respeito do homem - enxergando-o apenas como um mero executor de tarefas.
Verifica-se que, nos dias atuais, as organizações tendem a observá-lo com mais atenção,
percebendo-o como um ser complexo, possuidor de racionalidade, criatividade e
conhecimentos multidisciplinares - características estas que vêm contribuindo para que o
mesmo tenha uma participação mais ativa nas organizações, assumindo, muitas vezes, um
papel importante nos processos decisórios da empresa.
Várias são as concepções a respeito da natureza humana a partir do surgimento das
teorias administrativas. Em Teoria Geral da Administração, Motta (1996) discorre a respeito
dessas concepções, iniciando com a de “homo economicus”, uma das idéias centrais do
Movimento de Administração Científica, na qual se considerava o indivíduo como um ser
unicamente motivado por recompensas salariais, econômicas e materiais. Taylor, um dos
representantes desta corrente, preocupava-se com o aumento da produtividade das empresas e
acreditava que se o pagamento salarial fosse proporcional à produção, o trabalhador estaria
motivado a produzir cada vez mais, garantindo desse modo o aumento dos lucros para as
empresas.
O Movimento das Relações Humanas fazia uma crítica à figura do “homo
economicus”, sugerindo então, a sua substituição por “homo social”, uma vez que tratava a
organização como grupos de pessoas que interagem. A concepção de homem motivado
apenas por recompensas materiais foi descartada pela Escola de Relações Humanas, uma vez
que julgava indispensável a preocupação com as satisfações humanas para o alcance da
eficiência dos trabalhos. Mayo, fundador deste movimento, trouxe significativas contribuições
acerca da valorização dos aspectos não materiais. Para Mayo, “os empregados eram pessoas
motivadas pela necessidade de “estar junto”, de “ser reconhecido”, de “receber uma boa
comunicação” ” (apud Lodi, 1978 p. 70). Após os seus experimentos realizados na fábrica
Western Electric, situada no bairro Hawthorne de Chicago, Mayo conclui que “o trabalho é
20
uma atividade grupal: o nível de produção é mais influenciado pelas normas do grupo do que
pelos incentivos físicos e pecuniários de produção”.(LODI, 1978, p. 69).
Motta cita as três características do modelo “homo social” apresentado pela Escola de
Relações Humanas:
a) o homem é apresentado como um ser cujo comportamento não pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas;
b) O homem é, a um só tempo, condicionado pelo sistema social e pelas demandas de ordem biológicas;
c) em que pesem as diferenças individuais, todo homem possui necessidades de segurança, afeto, aprovação social, prestígio e auto-realização. (MOTTA, 1996, p. 23).
O Movimento do Behaviorismo não concordava nem com a idéia defendida pela teoria
das Relações Humanas - a de que a satisfação do empregado já era um fator suficiente para a
garantia da eficiência - nem com a figura de “homo economicus”, por achá-la
demasiadamente simplista. Surge então a figura de “homem administrativo”, não descartando
a percepção das Relações Humanas, na qual se considera o indivíduo como um ser que possui
sentimentos e motivos, mas também acreditando ser relevante observar a questão da
adaptabilidade humana ao ambiente.
Para os behavioristas, os homens se comportam racionalmente apenas com relação a um conjunto de dados característicos de determinada situação. Esses dados compreendem o conhecimento de eventos futuros ou das distribuições de probabilidades relativas a eles, o conhecimento das alternativas de ação disponíveis e o conhecimento das conseqüências dessas alternativas, conhecimento esse que pode ser mais ou menos completo, além de regras ou princípios segundo os quais o indivíduo estabelece uma ordem de preferência para as conseqüências ou alternativas (MOTTA,1996, p. 40-41).
Desse modo, o comportamento do indivíduo será influenciado pela sua percepção da
relação existente entre as alternativas atuais e as prováveis condições futuras e não pela
situação atual propriamente dita.
A figura do “homem organizacional” surge na abordagem estruturalista – que teve sua
origem na Teoria da Burocracia de Max Weber e posteriormente na Teoria Estruturalista. O
homem, nessa abordagem, é considerado como um ser capaz de desempenhar papéis de forma
simultânea em diversas organizações. No entanto, essa vertente acreditava que, para o
indivíduo conseguir desempenhar de forma eficaz suas tarefas, o mesmo deveria possuir
alguns traços na sua personalidade, a saber: flexibilidade, tolerância às frustrações,
capacidade de adiar as recompensas e ainda ter permanente desejo de realização.
21
O conceito de “homem funcional” aparece na abordagem do Sistemas Abertos, na qual
a ênfase maior era dada ao papel que as pessoas desempenhavam na organização do que a
estas propriamente ditas. Na visão sistêmica, a organização é percebida como um conjunto de
papéis ou cargos nos quais os indivíduos se relacionam. Desse modo, as relações interpessoais
se apresentavam como de fundamental importância para o desempenho de um papel. Outro
aspecto igualmente importante dizia respeito à flexibilidade do indivíduo ao executar suas
tarefas. Motta (1996) cita alguns trabalhos nesse sentido desenvolvidos por Kahn (1958), Katz
e Kahn (1951) e Mann e Dent (1954), nos quais esses autores perceberam que os
administradores bem sucedidos, utilizando-se de um estilo de liderança democrático, tendo
uma participação ativa dos seus subordinados, conseguiam ter como resultado trabalhadores
mais comprometidos e com maior responsabilidade.
Nos dias atuais, diante do mercado cada vez mais complexo, veloz e globalizado, o
capital humano surge como uma grande vantagem competitiva nas organizações. Para
Böhmerwald (1996, p.7), “uma empresa competitiva é aquela que tem um grupo de pessoas
mais capaz de atingir metas que os grupos de pessoas das empresas concorrentes”. Desse
modo, conclui o autor que “não é possível admitir o crescimento das empresas dissociado do
crescimento das pessoas”.
A percepção do indivíduo como uma das fontes responsável para a conquista de
vantagem competitiva para as organizações também é observada por Wagner e Hollenbeck:
Uma das maneiras mais eficazes de garantir essa vantagem é aproveitar ao máximo o conhecimento, habilidades e outros predicados dos colaboradores da sua empresa. Nenhuma outra tem o mesmo pessoal que ela. Por isso, nenhuma outra pode copiar a gama de produtos e serviços feitos pelas capacidades específicas dos membros de sua empresa. Administrar o comportamento organizacional, portanto, é essencial ao processo de garantir vantagem competitiva. (WAGNER III e HOLLENBECK, 1999, p. XV).
Enfim, pode-se perceber que o indivíduo vem assumindo valores diferentes ao longo da
história da ciência da administração. Percebe-se ainda, diante da cadeia lógica dos
acontecimentos, uma tendência à valorização maior das suas competências e habilidades, bem
como o reconhecimento do elemento humano como uma importante arma para obter
vantagens competitivas nas organizações. Diante do cenário de constantes mudanças em que
estão inseridas as empresas, a competitividade torna-se acirrada, fazendo com que a palavra
de ordem para as organizações que queiram sobreviver neste mercado globalizado seja a
“inovação”. Dessa forma, não basta que as empresas acompanhem todo o avanço tecnológico
e mercadológico existente, mas faz-se necessário que criem estratégias a fim de se destacar
22
diante das outras organizações. Entretanto, a palavra “inovar” está intimamente relacionada
com criatividade, qualidade esta que, indubitavelmente, não se encontra disponível nas
máquinas, o que torna imperativo que a empresa potencialize o seu recurso mais precioso que
é o capital humano. Assim, “não se trata mais de produzir cada vez mais rápido e com o
menor custo, mas produzir cada vez melhor, de forma criativa e confiável. A era da qualidade
e criatividade estende suas exigências e mostra que todos os empregados devem ser
protagonistas, ativos e pensantes” (AKTOUF, 2001, p.16).
2 – DIVERSIDADES HUMANAS
O desempenho humano nas organizações é influenciado por elementos que interagem
produzindo condições favoráveis ou desfavoráveis para o mesmo. Esses vão desde a
diversidade individual (personalidade, valores, atitudes), perpassando pela cultura
organizacional, competência profissional, estilos de liderança, englobando também o
ambiente externo. Cada um desses aspectos, a seu modo, influenciando o processo
organizacional.
A administração de desempenho é constituída de derivadas estruturas sociais da
organização estando também interligada aos valores culturais que permeiam as relações de
trabalho nesta. Lucena (1992) coloca como dimensões influenciadoras do desempenho
humano a qualificação profissional, a cultura organizacional, o estilo gerencial e o ambiente
externo. Segundo Oliveira-Castro, Lima & Veiga (1996, p. 43), o desempenho no trabalho é
afetado por diferentes fatores, como:
• Características organizacionais – cultura e clima organizacionais, políticas e práticas
de treinamento e desenvolvimento de pessoal, políticas de administração de pessoal,
imagem da organização;
• Características do ambiente de tarefas – qualidade e disponibilidade de equipamentos
e recursos, qualidade nas relações interpessoais, clareza de objetivos, qualidade do
gerenciamento do desempenho, clareza na definição do escopo do trabalho, adequação
de prazos;
23
• Características do indivíduo – conhecimentos e habilidades, atitudes, idade, sexo,
personalidade, motivações;
• Características extra-organizacionais – situação econômica do país, oferta de mão-de-
obra, oferta de empregos, legislação e outros itens similares.
A análise dessas abordagens proporciona uma visão mais completa das diversidades de
dimensões envolvidas com a problemática Avaliação de Desempenho definidas nesse trabalho
como: diversidade individual, competência profissional, estilo de liderança, cultura
organizacional e ambiente externo.
2.1 – Diversidade Individual
Bergamini (1997, p.62) afirma que “o comportamento das pessoas é baseado em suas
percepções do que é a realidade”. Através da percepção, os indivíduos organizam e
interpretam suas impressões sensoriais a fim de dar sentido a seu ambiente.
Fatores individuais interferem no processo de percepção. O indivíduo avalia o que vê a
partir de suas próprias expectativas, seu conhecimento sobre o objeto, as experiências
passadas, as atitudes, as motivações, os interesses, a personalidade. Cada uma dessas variáveis
age diferentemente a depender do alvo e da situação observada.
Bergamini (1971) apresenta dois tipos de variáveis responsáveis pelas diferenças
individuais de comportamento – as consideradas inatas e as adquiridas ao longo da vida. As
variáveis inatas são de ordem física - tais como sexo, acuidade sensorial - e psicológica, como
inteligências múltiplas, instinto, aptidões. Outras características vão sendo adquiridas à
medida que o indivíduo vai incorporando aspectos vivenciados na sua estrutura psíquica, isso
é influenciado pelas experiências vividas por cada um.
Bergamini (1983) expõe vários aspectos individuais influenciadores no contexto
organizacional. O primeiro é caracterizado pelo processo de correlação com experiências
vividas, o percebedor tem a tendência a ordenar suas experiências presentes dentro de classes
estabelecidas a partir de vivências passadas. Como as categorias de um indivíduo não são
similares a de outro, pode-se obter resultados distintos para uma mesma situação apresentada
a ambos. Outro aspecto está relacionado à estabilidade das experiências com as pessoas. De
acordo Hastorf (1973, apud Bergamini, 1983, p. 9), “ao perceber os atributos de outra pessoa
focalizamos não o seu comportamento em constante mudança, mas suas características mais
24
invariáveis – isto é, suas intenções e objetivos.” O último fenômeno perceptivo colocado por
Bergamini (1983) diz respeito às teorias implícitas de personalidade, que afirmam que o
percebedor atribui ao sujeito percebido características que não lhe são próprias. O estereótipo
e o preconceito são dois exemplos de disfunções preconizadas pelas teorias implícitas da
personalidade.
A influência destes diferentes aspectos individuais no desempenho pode ser percebida e
norteada a fim de convergir para os parâmetros organizacionais desejáveis ao se considerar
como estratégico o fator humano e se desenvolver políticas gerenciais que o valorize.
A interioridade do indivíduo, com seus idealismos ou seus egoísmos, com a sua audácia ou seus medos, com a sua consciência ou a sua alienação, com seus valores e crenças ou seus preconceitos e mitos, compõem um conjunto de forças que clarificam ou deturpam a percepção real dos fatos ou situações. (LUCENA, 1992, p. 35)
2.2 – Ambiente Externo
A globalização vem caracterizar um mundo de imprevisibilidade e mudanças freqüentes
às quais as organizações precisam adaptar-se constantemente. É época de mudanças de
valores, avanços tecnológicos, incertezas econômicas, contradições sociais, concorrência
acirrada e mercado exigente. Em uma organização os resultados do trabalho estão sujeitos a
inúmeras variáveis conjunturais que podem estar fora da capacidade de controle da
organização. Nesse patamar situam-se as variáveis externas determinadas pelo macro
ambiente. A análise de cenários visa minimizar situações que possam surpreender a
organização, entretanto nunca será totalmente infalível. As organizações vêm interagindo com
esse ambiente buscando ajustar-se às demandas apresentadas, exigindo uma posição de
análise e reflexão sobre o negócio e sua interação com o ambiente com vista ao futuro.
É preciso levar em consideração variáveis como processo de trabalho, tecnologia e
meios de produção, que influenciam significativamente no desempenho. Segundo Lucena
(1992, p. 26), “são as expectativas do ambiente que irão direcionar as decisões voltadas para o
desempenho organizacional e individual”. Para a autora, o impacto do ambiente externo
relaciona-se com a capacidade de reação da empresa e seu potencial de interpretação dos
efeitos das mudanças do ambiente, bem como de sua agilidade no processo de adaptação,
considerando a autora que o fator dinamismo é essencial numa visão de mercado eficiente.
25
2.3 – Competência Profissional
As diferenças entre os conceitos de qualificação e competência vislumbram distinções
entre o modo de pensar taylorista-fordista e o pensamento administrativo mais moderno.
Segundo Fleury (2001), a qualificação restringi-se à definição de requisitos associados à
posição, ou ao cargo, ou aos estoques de conhecimento de uma pessoa, os quais podem ser
certificados pelo sistema educacional. Já o conceito de competência extrapola essa visão e
refere-se a capacidade do indivíduo de assumir iniciativas, ir além das atividades prescritas,
sendo capaz de conhecer e dominar novas situações de trabalho.
As inovações tecnológicas e as modificações nas relações de trabalho vêm
impulsionando as organizações a aumentarem seus padrões de exigência em relação a seu
capital humano. É nesse contexto que o conceito de competência vem ganhando importância
nas discussões gerenciais; as empresas modernas visam colocar as pessoas em atividades
condizentes com suas competências, aproveitando os talentos existentes a fim de aumentar
competitividade.
Le Boterf (1994, apud Fleury, 2001) situa a competência num pilar com três eixos: a
biografia da pessoa, sua formação educacional e sua experiência profissional.
O trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional cada vez mais mutável e complexa. (FLEURY, 2001, p. 20)
O autor apresenta um quadro que detalha o significado de competência.
26
Quadro 1: Competências profissionais
Saber agir Saber o que faz e por que faz
Saber julgar, escolher, decidir
Saber mobilizar Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros, materiais, criando sinergia
entre eles.
Saber comunicar Compreender, processar, transmitir informações e conhecimentos,
assegurando o entendimento da mensagem pelos outros.
Saber aprender
Trabalhar o conhecimento e a experiência
Rever modelos mentais
Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros.
Saber comprometer-se Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organização.
Saber assumir
responsabilidades
Ser responsável, assumindo os riscos e conseqüências de suas ações, e ser,
por isso, reconhecido.
Ter visão estratégica Conhecer e entender o negócio da organização, seu ambiente, identificando
oportunidades e alternativas.
Fonte: Fleury, 2001, p. 22
O modelo de competências está relacionado com o de gestão do conhecimento. As
organizações que aprendem estão sendo consideradas como as que possuem um maior
potencial competitivo ao valorizarem a qualificação de seu capital humano para produzir
diferenciais. As competências devem ser priorizadas para a otimização do plano de
desenvolvimento e estar alinhadas com a estratégia e os objetivos do negócio pois cada vez
mais o diferencial mercadológico será definido pela qualidade dos talentos humanos.
A competência profissional também é um dos componentes da avaliação funcional,
onde se analisam aspectos que impactam no desempenho. Isso é conseguido através de perfis
profissionais, nos quais ficam claras as atribuições e competências exigidas por cada cargo: o
supervisor e o funcionário podem assim avaliar concretamente essa questão e mensurá-la
dentro do processo avaliativo.
2.4 - Cultura Organizacional
A cultura organizacional consiste da manifestação coletiva sobre a filosofia, a missão,
os valores e as políticas gerais que configuram o comportamento empresarial da organização.
27
Normalmente esses aspectos não são perceptíveis, mas influenciam profundamente todo o
comportamento organizacional, tendo em vista que as atitudes dos funcionários derivam da
forma como estes percebem a empresa. Bergamini (1983) classifica como psicoestrutura
social as características comportamentais das pessoas que integram a organização e a
interatuação entre estas dando uma fisionomia particular à instituição.
As características culturais podem ser percebidas em aspectos como comprometimento
e lealdade dos colaboradores para com o negócio, flexibilidade organizacional, preocupação
da empresa com questões ecológicas, ética, transparência nas ações, potencial criativo,
integração e trabalho em equipes, capacidade empreendedora de equipe, prioridade a ações
preventivas, capacidade de inovar, responsabilidade social, incentivo ao trabalho voluntário,
imagem da organização externa e internamente.
Exemplos de culturas diferentes ocorrem quando em uma empresa predomina a
burocratização, a severidade nas punições, com uma comunicação deficiente, incentivando a
individualização e onde cada chefia prepara suas próprias diretrizes sem preocupar-se com as
estratégias globais da organização. Enquanto na outra empresa o direcionamento de todas as
ações são focadas nos objetivos do negócio, há incentivo à motivação e à produtividade, ao
desenvolvimento de competências, estimula-se os colaboradores a terem ações
empreendedoras e estes se sentem inseridos no processo de planejamento estratégico.
A postura gerencial predominante sobre o Fator Humano influirá no processo de
Avaliação de Desempenho, assim como na maneira da direção visualizar este processo –
como meio ou fim, motivador ou punitivo. As variáveis do ambiente interno impactam o
desempenho substancialmente, podendo motivar ou produzir distorções como o estresse
ocupacional, além dos impactos na implantação de processos avaliativos.
Para Oliveira-Castro, Lima & Veiga (1996, p. 38), “Um modelo de avaliação de
desempenho, para ser bem sucedido, deve respeitar as características culturais da organização
que o adota”. Isso é reforçado com a afirmação de Guimarães, Leitão & Lourenço (1999, p.
86) de que “é fundamental a consonância entre os sistemas propostos e o universo social, com
suas políticas e práticas administrativas, que é o que expressa a identidade da organização”.
Para Lucena (1992), criar uma cultura gerencial adequada é não correr o risco de implantar a
Avaliação de Desempenho em um ambiente organizacional sem as mínimas condições de
absorver a filosofia do processo.
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2.5 - Estilo Gerencial
“O estilo gerencial predominante em uma organização é o resultado das influências das
forças, visíveis e invisíveis, da cultura organizacional que se manifestam no dia-a-dia do
trabalho” (LUCENA, 1992, p.140). É a percepção do modo como o gerente conduz sua
unidade organizacional, a relação dos líderes com seus seguidores, bem como os critérios
utilizados nessas interações.
Os estilos gerenciais diferenciados refletem as percepções pessoais, traços de
personalidade, experiências vividas, as diversidades individuais, contribuindo para condutas
particulares de liderança. Lucena (1992) ressalta que estes estilos e seus efeitos na
administração do trabalho e das pessoas devem ser diagnosticados em profundidade, de modo
a indicar uma intervenção mais efetiva para se criar uma cultura gerencial adequada ao
processo de Avaliação de Desempenho.
A proliferação de extremos deve ser combatida para não gerar distorções como chefe
paternalista, leniente, autoritário, auto-suficiente, severo. O ideal é aproximar-se ao máximo
da liderança participativa, buscando envolver todos empregados nos processos estratégicos,
estimulando a produtividade, criatividade, inovação e autonomia.
A eficiência do processo de Avaliação de Desempenho depende diretamente da gerência
e, para atingir os resultados propostos, faz-se necessário uma postura gerencial atrelada com
as premissas da visão empresarial a fim de suscitar resultados satisfatórios do processo
avaliativo para a organização como um todo. Ainda segundo Lucena (1992, p. 39), a
“qualidade gerencial é uma condição emergente para gerenciar o desempenho, não pela
subserviência ou submissão comportamental, mas para descobrir talentos e criar espaços para
a ousadia, o desafio, a participação e o comprometimento”.
A liderança eficaz engloba a formação gerencial focada na identificação de
competências, no aproveitamento das mesmas e numa retroalimentação avaliativa dos
próprios gerentes. Através disto, busca-se evitar posturas gerenciais distorcidas que
atrapalhem o alcance dos resultados do negócio e, conseqüentemente, da Avaliação de
Desempenho. “O líder deve ser essencialmente um educador de novos e melhores líderes e
um formador de equipes” (GRADIN, 1996, p. 7).
29
3 – HISTÓRICO DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A prática de avaliar é um processo tão antigo que acompanha o homem desde a sua
existência. Farias (2001, p. 7) observa que em um trecho de Êxodo (BÍBLIA, Ex.18, 13-27),
referente a um diálogo entre Moisés e seu sogro Jetro a respeito da necessidade de nomeação
de auxiliares, já existia vestígio de um ser humano avaliar outrem.
[...] Não é bom o que fazes. Sem dúvidas desfalecerás, assim tu, como este povo que está contigo: pois isto é pesado demais para ti; tu só não o podes fazer. [...] Procura dentre o povo homens capazes, tementes a Deus, homens de verdade, que aborreçam a avareza; põe-nos sobre eles por chefes de mil, chefes de cem, chefes de cinqüenta, chefes de dez, para que julguem este povo em todo tempo. [...] Escolheu Moisés homens capazes, de todo o Israel, e os constituiu por cabeças sobre o povo: chefes de mil, chefes de cem, [...]
Na frase “Não é bom o que fazes”, já se conota que Jetro julgava o comportamento de
Moisés, ou seja, o avaliava. E, quando diz: “Procura dentre o povo homens capazes” pode-se
perceber que para se atender a referida ordem, fazia-se necessário que Moisés fizesse uma
comparação entre os homens a fim de escolher aquele que estava de acordo com as
especificações que Jetro desejava. Ainda a respeito do aspecto religioso, Lucena (1992)
comenta que os jesuítas já eram submetidos a processos de avaliação no que se referia à sua
atuação quanto ao cumprimento de suas missões religiosas.
Diante da multiplicidade da aplicação do processo de avaliar, o mesmo poderá servir
como uma forma de retro-informação ao procedimento de seleção de pessoal. Na
administração pública brasileira, a Constituição de 25 de março de 1824 já trazia como
condição para o acesso aos cargos públicos o preenchimento de alguns critérios: “Todo
cidadão pode ser admitido aos cargos públicos civis, políticos ou militares, sem outra
diferença que não seja por talentos ou virtudes”. (Constituição de 1824, artigo 179, item
XIV). Desse modo, os requisitos “talento ou virtudes” eram avaliados para o ingresso ao setor
público.
No âmbito geral, tomando como base outros países, Pereira (1991) aponta que em 1842
ocorreu a aprovação de uma lei no Congresso Americano na qual se designava aos chefes de
departamentos executivos do Serviço Público Federal, a elaboração de relatório anuais no
qual deveria constar a informação de seus funcionários quanto ao seu aproveitamento, bem
como se a demissão de funcionários para permitir a admissão de outros levava em
consideração a possibilidade de um melhor desempenho do serviço público.
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Em 1880, foi desenvolvido um sistema de avaliação no exército americano. E em, 1918,
a General Motors implantou sistemas formais para avaliar seus executivos. No Brasil, a partir
da lei 284 de 28 de outubro de 1936, também chamada “lei do reajustamento”, é que foram
fixadas as diretrizes do primeiro plano de classificação e de avaliação de desempenho de
cargos na administração pública.
Fazendo uma análise a partir do advento das teorias da administração pode-se citar
Taylor como um dos principais precursores da prática de avaliar os operários, uma vez que
dispensava uma atenção especial ao desempenho do trabalho do funcionário a fim de obter
um aumento da produtividade para as empresas, acreditando o referido autor que existia uma
“única maneira certa” de execução das tarefas. Assim, em seus estudos, Taylor “surge com o
“homem de primeira classe” que deve servir como base para o estudo de tempos e
movimentos”. (MOTTA, 1996, p.7). Após estabelecido os padrões de produção era necessário
a seleção, o treinamento, o controle por supervisão e a fixação de uma forma de incentivos
para que estes padrões fossem cumpridos.
Taylor afirma que:
[...] É absolutamente necessário, então, quando os trabalhadores estão encarregados de tarefa que exige muita velocidade de sua parte, que a eles também seja atribuído pagamento mais elevado, cada vez que forem bem sucedidos. Isto implica não somente em determinar, para cada um, a tarefa diária, mas também em pagar boa gratificação ou prêmio todas as vezes que conseguir fazer toda a tarefa em tempo fixado. (1966, apud Farias, 2001, p.9)
Para Shigunov Neto (2000) a evolução do pensamento administrativo está dividida 7
abordagens distintas, sendo que a avaliação de desempenho teve um foco diferente para cada
uma delas:
• Abordagem Clássica: Constituída pela Administração Científica de Taylor, com
ênfase nas tarefas e a de Fayol que enfatizava a estrutura organizacional. A
avaliação de desempenho naquele momento tinha como ênfase as tarefas.
• Abordagem Humanística: Teve como precursor Elton Mayo. A avaliação de
desempenho nessa abordagem passou a observar outros aspectos como o psicológico
e o ambiental por considerar que as condições de trabalho também eram fatores
influenciadores no desempenho das pessoas.
• Abordagem Neoclássica: Composta de duas fases: A Teoria Neoclássica da
Administração, na qual se enfatizam os princípios clássicos da prática da
administração, os resultados, os objetivos e o ecletismo. A segunda fase foi a da
31
Administração por Objetivos, destacando a necessidade de estabelecimento de
objetivos pelas partes envolvidas, bem como a elaboração de planos e metas. Os
sistemas de avaliação naquela época continuavam considerando os aspectos
psicológicos e ambientais, no entanto tinham como principal característica o
estabelecimento de metas e objetivos a serem cumpridos.
• Abordagem Estruturalista: Surge com a Teoria Burocracia, na qual tinha como
fundamento a estrutura organizacional, o modelo burocrático de organização e a
Teoria Estruturalista (mais voltada para a sociologia organizacional). A avaliação de
desempenho naquele período contemplava a execução do trabalho e as condições
organizacionais.
• Abordagem Comportamental: Composta por duas teorias: A Teoria
Comportamental (Behaviorista) na qual se enfatizavam as pessoas e a Teoria do
Desenvolvimento Organizacional, que visava uma mudança planejada e estruturada
da cultura organizacional. Nesta abordagem a avaliação de desempenho considerava
os aspectos psicológicos, a motivação, a organização, o ambiente e os grupos de
trabalho.
• Abordagem Sistêmica: Composta pela Teoria Interdisciplinar, a qual se constituía
de princípios e modelos adaptáveis em todas as ciências. Divide-se nas fases da
Cibernética, da Teoria da Matemática e da Teoria dos Sistemas. Os sistemas de
avaliação naquela época contemplavam os elementos da organização e do trabalho,
minimizando a importância do homem nesse contexto.
• Abordagem Contingencial: Surge com as pesquisas de Chandler, Burns e Stalker,
Woodward e Lawrence e Lorsch. Considera a organização como um sistema aberto
que mantém relação com diversos sistemas internos e externos, considerando desse
modo as condições ambientais e as práticas organizacionais de gestão fatores
condicionantes para o desempenho organizacional. Os sistemas de avaliação de
desempenho nessa abordagem contemplavam aspectos das teorias tecnicistas e
humanísticas.
Diante do exposto, percebe-se que a avaliação de desempenho foi adquirindo, assim
como os indivíduos, conotações diferentes ao longo da história da ciência da administração.
Os sistemas de avaliação apresentaram maior destaque e tornaram-se mais freqüentes após o
final da Segunda Guerra Mundial (1945). A partir de então, verifica-se que cada vez mais as
32
empresas vêm em busca de novos modelos para adapta-los à sua realidade e ao mundo
moderno, apresentando uma grande tendência de sair do foco de apenas avaliar o desempenho
para se concentrar mais em gerenciá-lo.
4 – A IMPORTÂNCIA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliar quer dizer apreciar, medir, mensurar, julgar, comparar ou conferir. Avaliação, num sentido geral, significa apreciar um ser, situação ou atividade, considerando os fatores ou elementos que o constituem, atribuindo-lhe um “justo” valor. (XAVIER, RIBEIRO e FILHO, 1988, p.46).
O desempenho significa performance, resultado do trabalho ou atuação, que consideramos estar composto dos resultados (quantitativamente e qualitativos), da capacidade (conjunto do potencial, conhecimento e habilidades) e das atitudes. (BÖHMERWALD, 1996, p. 29).
Avaliação de Desempenho Funcional é a maneira pela qual a organização pode
mensurar o grau de contribuição do empregado na execução de seus trabalhos, podendo
comparar o resultado das ações praticadas pelo mesmo com as expectativas da empresa.
Matos (1991) considera que o desempenho profissional deve contemplar
conhecimentos, atitudes e habilidades do empregado em, no mínimo, quadro dimensões: a)
Dimensão Técnica – que corresponde ao conhecimento e habilidades técnicas, relacionadas a
sua formação profissional. b) Dimensão Administrativa – na qual abrange os conhecimentos e
habilidades nas funções de planejar, controlar e avaliar suas atividades profissionais, assim
como propor de ações que venham a contribuir na melhoria do desenvolvimento do trabalho a
fim de proporcionar um aumento da produtividade, a satisfação dos clientes e a utilização
eficiente dos recursos necessários para o cumprimento das tarefas. c) Dimensão Psicossocial –
na qual corresponde às habilidades e atitudes pessoais no que tange aos aspectos relacionados
com a emoção, criatividade, relacionamento, sensibilidade, motivação, dentre outros. d)
Dimensão Política – refere-se ao comportamento do empregado nas suas relações com o seu
superior e colegas de trabalho, bem como nas questões relacionadas ao exercício do poder e
nas articulações com outros setores.
O processo de avaliação é uma prática intrínseca à vida do ser humano, seja na área
pessoal, profissional ou familiar. Para as empresas, tal rotina não é diferente, ou seja,
constantemente as organizações estão avaliando as suas estratégias, o comportamento dos
concorrentes, o resultado auferido, o seu recurso humano e vários outros aspectos. Nos dias
33
atuais, devido à importância destacada ao indivíduo dentro das organizações, a avaliação de
desempenho funcional constitui uma ferramenta utilizada de forma freqüente na maioria das
empresas.
Entretanto, a discussão sobre a temática vem trazendo opiniões contraditórias, existindo
assim, uma corrente de autores que desaprovam a sua prática, enquanto outros que a
defendem de maneira obstinada.
Barbosa (1996, p. 6-8) cita alguns depoimentos que demonstram insatisfações no que
tange à aplicação do processo avaliativo, a saber:
Não há, provavelmente, campo que ofereça conflito mais agudo entre a teoria e prática do que o que diz respeito à apuração do merecimento. A teoria diz que seria excelente apurar o merecimento dos empregados de acordo com o seu valor e desempenho das funções. Com isso concorda a administração, assim como os empregados. Mal, porém, se tenta pôr a idéia em execução, é ela bloqueada ou a sua eficácia é reduzida por obstáculos quase insuperáveis. (JOHN M. PFIFFNER, 1938)
Os sistemas menos eficientes são olhados com desconfiança pelos empregados e, provavelmente, é melhor não ter sistema algum do que ter um que produza resultados nos quais a maioria dos empregados não deposita confiança. (HARVEY WALKER, 1937)
A autora considera que a crítica mais famosa em oposição à avaliação de desempenho
partiu de Edward Deming, guru norte-americano dos programas de qualidade no Japão, por
considerar o referido processo como uma das cinco doenças fatais que atingem a
administração. Barbosa (1996) descreve que, segundo Deming, o sistema avaliação traz
resultados negativos porque é um sistema arbitrário e injusto, que desmoraliza os empregados,
alimenta o desempenho imediatista, aniquila o trabalho em equipe, estimula o medo e a
mobilidade administrativa, já que as pessoas mal avaliadas tendem a procurar outros
empregos.
Em relação às considerações positivas, Barbosa (1996, p. 7) descreve:
Em conclusão, é francamente reconhecido que os sistemas de apuração ou avaliação do merecimento revelaram-se, no passado, acima de tudo, rudimentares e imperfeitos processos de apreciação e registro de aptidões e hábitos de trabalho. Desde, porém, que eles são preferíveis a julgamentos não escritos formulados individualmente pelos administradores, a administração de pessoal deve aceitar o desafio da situação e fazer por desenvolver instrumentos mais adequados e úteis. (MOSHER, KINGSLEY e SRAHL, 1937).
Acredito que, praticamente, experimentamos todos os tipos de sistemas de apuração de merecimento que apareceram. Nem um deles se revelou inteiramente satisfatório
34
e qualquer um é, sem sombra de dúvida, melhor do que nada. (relato de um gerente da mesma época)
Apurar ou não o merecimento não é mais a questão. O essencial é como apurar o merecimento – como apurá-lo meticulosamente, facilmente, sem preconceitos e sem levantar antagonismo. (PROBST, 1938)
Siqueira (2002) também tece comentários a respeito das divergências de opiniões acerca
o processo de Avaliação de Desempenho e conclui que:
Compatibilizar a necessidade formal do sistema de avaliação de desempenho com a sua inevitável impossibilidade de aplicação sistemática no cotidiano é um desafio, mas esse objetivo não é inalcançável. Como muitas organizações de sucesso demonstram, é possível tornar a avaliação mais realista e operacional, e não mais obrigatória e determinativa. (SIQUEIRA, 2002, p.5)
[...] a solução para o problema de avaliação de desempenho não reside no fato de extingui-la, mas de modificar a maneira como ela vem sendo aplicada. (SIQUEIRA, 2002, p.8)
De fato não se pode negar que a avaliação de desempenho apresenta-se como uma
incógnita para muitos estudiosos, uma vez que algumas pesquisas vêm demonstrando
resultados não satisfatórios quanto à sua aplicabilidade, enquanto outras têm apresentado que
a mesma constitui uma poderosa ferramenta para conhecer o potencial dos empregados,
podendo ser utilizado o seu resultado para objetivos diversos.
O cerne da questão está na forma como é aplicado o processo de avaliação, uma vez que
se o mesmo não for implantado de forma eficaz poderá surtir efeitos totalmente antagônicos
ao desejado. Por esse motivo, a implementação de um sistema de avaliação de desempenho
funcional requer uma série de cuidados para que a mesma não se apresente como um
problema ao invés de solução para empresa.
Bergamini (1993) atribui à fase em que se dá o planejamento da Avaliação de
Desempenho como a maior responsável pelo sucesso ou fracasso da mesma. Observa ainda,
que uma das causas mais freqüentes de fracasso na avaliação de desempenho consiste na
utilização de um mesmo instrumental, de um único procedimento, não levando em conta o
tipo de organização. Outro aspecto que a autora considera relevante é que “para se avaliarem
umas às outras, as pessoas precisam conhecer-se muito bem” (BERGAMINI,1993, p.7).
Desse modo, conclui Bergamini que “antes de se iniciar qualquer implantação do sistema de
avaliação de pessoas, há a necessidade de se estar seguro de que existe um razoável
35
conhecimento não só do estilo da organização como um todo, mas também dos indivíduos que
dela fazem parte” (BERGAMINI,1993, p.7).
Para Siqueira (2002), o maior problema da avaliação é o mau avaliador:
Os programas de avaliação de desempenho implantados na maioria das organizações têm a sua legitimidade e validade contestadas porque enfocam essencialmente os detalhes técnicos e subestimam um fator que deveria ser alvo de maior preocupação: o avaliador. (SIQUEIRA, 2002, p. 62)
De fato, se o avaliador não tiver condições de avaliar de maneira eficiente e eficaz,
poderá gerar a insatisfação do avaliado e comprometer o clima organizacional da empresa, a
motivação, a produtividade, gerando, dessa forma, uma reação em cadeia. Assim, ao avaliar o
empregado, o avaliador deverá: a) conhecer profundamente os cargos e as pessoas que
avaliarão; b) libertar-se de qualquer juízo de valor, para que a avaliação seja a mais justa
possível; c) ser imparcial; d) fornecer feedback de forma regular e cuidadosa, ressaltando os
pontos positivos, apresentando os negativos por meio de demonstração de dados e colocando-
se à disposição do avaliado para a solução do problema.
Quando administrado de forma eficaz, o processo de avaliação apresenta vantagens
tanto para empresa quanto para o funcionário. Assim, com o uso desse instrumento a empresa
poderá mensurar o grau de contribuição do funcionário para a execução da meta estabelecida,
planejar ações para corrigir possíveis desvios apresentados, bem como o seu resultado poderá
servir como indicador para processos de treinamento, promoção, transferência de funções ou
setores, progressão salarial e carreira profissional. Os funcionários, por sua vez, poderão:
[...] identificar melhor as diretrizes da empresa, adaptando-se a elas, conhecer quais as expectativas de seu superior e as medidas por ele tomadas para corrigir distorções que eventualmente ocorram, e principalmente o funcionário tem oportunidade de crescimento e desenvolvimento dentro da empresa. (FRAGA e NUNES, 2002, p.12)
Siqueira ( 2002, p. 58) enumera algumas das aplicações da avaliações, dentre outras,
pode-se citar:
identificação da diferenças individuais;
estímulo à comunicação interpessoal;
desenvolvimento do conceito de “equipe de dois”, formada por chefe e subordinado;
estímulo ao desenvolvimento individual do avaliador e do avaliado;
gestão de crises nas equipes e nos processos operacionais (sistemas técnico e social);
auxílio na verificação de aprendizagens;
36
identificação de problemas de trabalho em geral, no relacionamento individual, intra-
equipe ou interequipes;
registro histórico suplementar para ações administrativas de gestão, e
apoio às pesquisas de clima organizacional;
Lobos (1979, apud Grillo, 1982 p.31) considera que o último objetivo da avaliação de
desempenho é:
[...] melhorar os resultados operacionais da empresa. Entretanto, desde que esse objetivo só pode ser atingido mediante a colaboração dos membros da organização, a avaliação de desempenho tem finalidades imediatas, essencialmente motivacionais. Assim o ato de avaliar-se o desempenho de um empregado não só procura reforçar a conduta desejada mediante algum estímulo salarial e promocional, mas também constitui uma base para o desenvolvimento individual e organizacional.
Da mesma forma, Böhmerwald (1996, p.33) conclui que “o objetivo final da avaliação
do desempenho, é contribuir para o aumento da motivação das pessoas”. E ainda, o autor
considera sem nenhum sentido a medição da performance das pessoas no intuito de apenas
conhecê-la e registrá-la formalmente, por considerar de fundamental importância a sua
aplicação em outros sistemas de recursos humanos.
Enfim, não obstante as críticas sobre a Avaliação de Desempenho Funcional, observa-se
que a prática do processo avaliativo se apresenta de maneira cada vez mais constante na
Política de Recursos Humanos das empresas. Diante da tendência à valorização do indivíduo
dentro das organizações, a Avaliação de Desempenho surge como uma importante ferramenta
para o desenvolvimento de pessoas e competências, caracterizando-se como um instrumento
de grande valia para o crescimento organizacional. Contudo, para que a mesma venha a
agregar valor tanto para organização quanto para os seus funcionários, faz-se mister que ela
esteja revestida de requisitos que a torne justa, transparente e abrangente. Assim, “limitar a
avaliação de desempenho a um instrumento burocrático, ou utilizá-la somente como
referência para aumentos salariais é empobrecer sua abrangência e desvirtuar sua finalidade
de desenvolvimento e melhoria de desempenho” (KRISCHKE, 1997, p. 13).
37
5 – MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A aplicação do sistema de Avaliação de Desempenho nas organizações deve ser
norteada por alguns princípios básicos para proporcionar os benefícios desejados. A avaliação
deve englobar o alcance de metas e objetivos, concentrar-se em uma análise objetiva do
desempenho, ser aceita por ambos os lados envolvidos – avaliador e avaliado - e ainda ser
utilizada para melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização.
A avaliação de desempenho dispõe de diversos modelos aplicativos que diferem tanto
em relação ao sujeito (quem deve ser o avaliador) quanto aos métodos. Guimarães, Leitão &
Lourenço (1999, p. 85) ponderam que “ao optar por uma metodologia de avaliação de
desempenho de pessoal, a organização deve levar em conta sua cultura e seu clima, evitando a
transposição de modelos de outras organizações, mesmo que bem sucedidos”.
Com relação ao sujeito da avaliação, os autores identificam diferenças que interferem
nos resultados dos sistemas de avaliação de desempenho. As diversas possibilidades
dependem da cultura organizacional, variando entre modelos participativos e outros
hierarquicamente rígidos. No processo que trabalha com “auto-avaliação” de desempenho, o
próprio funcionário é o responsável pelo monitoramento do seu desempenho, auxiliado pelo
seu superior através de parâmetros fornecidos sobre sua performance, eficiência e eficácia.
Esse modelo é mais coerente em organizações participativas. De acordo Bergamini (1971),
este possui como pontos favoráveis o fato de propiciar a oportunidade de mútuo
esclarecimento do empregado e seu superior, a reparação de muitos defeitos causados por
distorções de percepção além de oportunizar uma grande interação subordinado-superior.
Como aspecto negativo está o fato de poderem ocorrer atritos devido a divergências de
opinião, principalmente se o avaliado for mais competente que seu superior.
O responsável mais freqüentemente utilizado é o “gerente ou o supervisor direto”.
Nesses casos, o próprio gerente estabelece os meios e critérios da avaliação, normalmente
com a assessoria do RH. Essa forma de avaliar proporciona maior liberdade e flexibilidade
para o avaliador, no entanto apresenta maiores riscos de subjetividade por apoiar-se na
percepção de uma única pessoa. Uma outra possibilidade de avaliação engloba o subordinado
e o gerente, visando a aproximação das duas partes, por meio de um intercâmbio no qual o
gerente fornece os recursos para os subordinados, cobrando resultados e estes fornecem o
desempenho e cobram recursos. É um processo de retroalimentação. De acordo Lucena
(1992), esse modelo engloba também a auto-avaliação do colaborador e o diálogo entre as
38
partes para se chegar a um consenso. Em caso de discordância, o caso pode ser levado a uma
comissão de avaliação ou seguir a linha hierárquica direta.
A avaliação a partir da “equipe de trabalho” também pode ser utilizada. A equipe avalia
cada um de seus membros, definindo metas e objetivos. É a auto-avaliação em equipe. Já a
avaliação para cima consiste numa nova visão que permite que a equipe avalie seu gerente
dentro das demandas esperadas deste, permitindo desse modo o intercâmbio ao inverso,
subordinado-superior, alimentando uma relação mais participativa. Contrário a esse modelo,
Bohmerwarld (1996, p. 31) afirma que “a avaliação no sentido inverso poderia desencandear
efeitos indesejáveis, tais como enfraquecimento ou mesmo perda de autoridade”. Esse temor
existe em organizações que ainda não alcançaram um grau de participação mais elevado,
mantendo-se apoiada na rigidez hierárquica.
Um modelo mais abrangente e participativo é o da “Avaliação 360º”. De acordo Lucena
(1992), esse processo baseia-se na utilização de fontes múltiplas de fornecer feedback sobre as
competências de uma pessoa, envolvendo suas habilidades, atributos pessoais,
comportamentos e desempenho. O desempenho é avaliado de forma circular, por todos que
mantém interação com o avaliado, (supervisor, colegas, clientes (internos/externos),
subordinados, pares e o próprio avaliado) num número mínimo de seis pessoas, produzindo-se
assim, diferentes informações, enriquecendo de forma substancial o processo avaliativo ao
vislumbrar as variadas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. Siqueira
(2002) atenta para os pré-requisitos necessários à aplicação desse modelo – objetivos fixados
de forma clara na definição de papéis, funções e resultados; instrumentos de feedback e
avaliação de fácil uso; clarificação dos resultados embutidos no processo; total uso dos
recursos de desenvolvimento da organização atrelados aos resultados da avaliação 360º. O
autor atenta, ainda, para a peculiaridade desse modelo em relação aos outros.
Para obter bons resultados, no entanto, ele exige, mais até que os demais, que todas as funções de administração de recursos humanos estejam em linha com as políticas e as diretrizes organizacionais que valorizem a participação democrática, a construção de um clima de abertura, franqueza e autenticidade na equipe, a capacidade de dar e receber feedback não-censurado, o uso diferenciado da hierarquia e da autoridade. (SIQUEIRA, 2002, p. 112)
Outra modalidade, quanto ao sujeito, envolve a existência de uma “comissão de
avaliação de desempenho”. Consiste em uma comissão designada para esta finalidade,
formada por pessoas de diferentes unidades organizacionais e com membros permanentes
(presidente, diretores de RH) e transitórios (gerentes) que irão analisar e julgar o desempenho
39
de todos os funcionários. A comissão é um elemento externo ao relacionamento funcionário-
gerente, causando estranheza aos avaliados e podendo prejudicar a predisposição destes para a
avaliação caso não venha a considerar os critérios de proximidade e conhecimento dos
gerentes sobre os avaliados, por esse motivo faz-se necessária a participação ativa destes.
Uma última possibilidade é a concentração do processo avaliativo no “órgão de RH”. A
responsabilidade total pela avaliação é assumida por este órgão. Assim como a “comissão de
avaliação de desempenho”, incorre no fato de estar externo ao cotidiano relacional
funcionário-gerente. Trabalha no genérico, não tendo espaço para a singularidade de cada
indivíduo, o que pode vir a provocar reações negativas.
Dentre todas as perspectivas apresentadas, as mais eficientes são aquelas que dão
flexibilidade e liberdade para os sujeitos mais interessados na avaliação de desempenho:
subordinados e gerentes. Quanto maior o grau de interação, mais reais serão os dados obtidos
de eficiência na retroalimentação, proporcionando resultados mais positivos.
Na busca por englobar critérios de equidade no processo avaliativo que estimulem as
pessoas, muitas organizações criam seus próprios sistemas espelhando-se em métodos
conhecidos e ajustado-o às suas características. Dentre os métodos existentes Pontes (1989),
destaca aqueles considerados tradicionais como Comparação Simples, Comparação aos Pares
ou Binária, Pesquisa de Campo, Incidentes Críticos, Escolha Forçada e Escalas Gráficas.
Os métodos tradicionais são geralmente burocratizados, rotineiros e repetitivos. A
avaliação funciona como fim e não como meio. São excludentes, provocando uma sensação
de julgamento com o processo de avaliação por minimizar a participação do avaliado e não
proporcionar feedback. Há também uma limitação dos fatores de avaliação, não
proporcionando uma visão global dos resultados.
O método de comparação simples constitui na construção de uma escala de graus
predeterminados de desempenho, variando de ruim a ótimo, no qual cada subordinado é
classificado de acordo o seu comportamento. É um método comparativo que não estabelece as
regras da avaliação, ficando estas a cargo do avaliador, e possui grande subjetividade além de
não ser pró-ativo. No método de comparação aos pares ou binária o comportamento do
funcionário A é comparado com o do B, do C e assim sucessivamente, quando este
desempenho for melhor ganha um sinal + se pior leva o sinal - , após as avaliações soma-se
+1 aos sinais positivos e obtêm-se o escalonamento das pessoas. Segundo Pontes (1989), esse
método possui os mesmos problemas que o da comparação simples.
Na pesquisa de campo, um especialista em avaliação entrevista as chefias para
juntamente com estas avaliar os empregados, levantando as causas do desempenho. Analisa-
40
se o comportamento humano e os fatos, não a pessoa. Esse método exige muito tempo e
recursos humanos, o que limita o seu uso. A técnica de incidentes críticos baseia-se nas
características extremas que representam o desempenho, envolvendo uma lista de incidentes
críticos de comportamentos efetivos e inefetivos no trabalho, não se preocupando com o
comportamento normal, e sim com desempenhos excepcionalmente positivos ou negativos.
Haynes (1978, apud Milani, 1988, p. 53) criticou essa perspectiva considerando-a onerosa e
impopular ao se basear em medidas extremas e não no comportamento do dia-a-dia, o que
impossibilita revelar a efetividade do desempenho.
O método de escolha forçada consiste na distribuição forçada dos empregados em
grupos predefinidos de desempenho. Esse modelo pressupõe a existência de uma curva
normal de desempenho em uma organização existindo sempre aqueles que possuem
desempenhos baixos, regulares e excelentes. Baseia-se no princípio de que a organização
possui obrigatoriamente uma certa quantidade de pessoas ineficazes. Esse sistema não
vislumbra o melhoramento e provoca distorções avaliativas.
Outro método é o de escalas gráficas. Este permite a avaliação do desempenho a partir
de características pré-determinadas que são graduadas desde péssimo a excepcional. São
escolhidos os fatores mais aplicáveis a um conjunto de cargos. Pontes (1989) apresenta como
desvantagens desse sistema o fato deste não permitir flexibilidade por parte do avaliador,
apresentar distorções de desempenho, se preocupar apenas com o passado não visando ações
de melhoria e por colocar o avaliador no papel de juiz.
Grillo (1982) criticou os métodos de escalas gráficas e escolha forçada pela
subjetividade e pouca eficiência dos mesmos na administração pública federal. O método de
escalas gráficas, segundo o autor (1980, p. 20), “objetivava precipuamente a implantação dos
critérios de promoção então definidos para os funcionários públicos federais, isto é, a
promoção por merecimento e antiguidade”. O instrumento era um Boletim de Merecimento,
onde o chefe imediato analisava semestralmente o desempenho dos funcionários a partir de
critérios pré-estabelecidos. Entretanto os resultados foram ineficazes porque segundo DASP –
Departamento Administrativo do Serviço Público, havia uma tendência a promover avaliações
acima da média demonstrando a necessidade de mais objetividade nos critérios. O método de
escolha forçada tentou superar essa questão e delimitar mais o processo, restringindo o
percentual dos que poderiam ser classificados como acima da média e com isso fazer jus à
cota de benefícios, além disso não permitia a participação do avaliado. Esse método
incentivava uma competição agressiva entre os funcionários e instalava uma espécie de
despotismo ao não permitir que o mesmo discutisse a sua avaliação.
41
Um contraponto aos modelos tradicionais foi a metodologia desenvolvida por Gilbert
(1978 apud por Flauzino, 2000), a qual se baseia na diferenciação de desempenho (integração
das realizações esperadas) e comportamento (meios para atingir essas finalidades). Essa
abordagem apregoa que só se deve analisar os comportamentos diferentes se estes afetarem os
resultados, para isso utiliza tabelas de desempenho (Tabela 1). De acordo com Flauzino
(2000), esse sistema se diferencia dos tradicionais em cinco aspectos básicos:
• Sistematiza a coleta periódica do impacto da intervenção, permitindo reaplicar
e aperfeiçoar o processo;
• Coleta e analisa apenas os comportamentos ligados às realizações esperadas e
que provoquem deficiência no desempenho;
• Identifica as diferenças nos desempenhos e analisa as causas da deficiência;
• O Potential for Improvement Performance (PIP = potencial para melhorar o
desempenho) informa quantas vezes o desempenho pode ser melhorado até
atingir um padrão, chamado de desempenho exemplar;
• Seleciona a intervenção com maior potencial e a menor relação custo /
benefício, contextualizando com o desempenho dentro da realidade
institucional.
Tabela 1: Tabela de Desempenho de Gilbert
Padrões Valor ou Custo do Desempenho Real
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Realizações
Esperadas
Requisitos Desempenho
Exemplar
Desempenho
Típico
Unidade
de Valor
ou Custo
Número de
Pessoas ou
Transações
Total PIP Risco/Lucro
Stakes
Fonte: Flazino, 2000, p. 85
O método mais moderno de avaliação de desempenho é o oriundo da Administração
por Objetivo (MBO Management by Objectives). Este é um processo de avaliação no qual
supervisores juntamente com os subordinados definem seus objetivos comuns e suas áreas de
responsabilidade individual, bem como os resultados esperados (Odiorne, 1979 apud Milani,
1988). Essa metodologia exige uma cultura organizacional baseada na participação e divisão
de responsabilidades, a liderança tem que estar preparada para o diálogo e para compartilhar
decisões com seus subordinados.
42
No sistema de avaliação por objetivos não pode ser ressaltado apenas o atingimento ou não dos objetivos estabelecidos; também é necessário analisar os problemas enfrentados pelo subordinado, o contexto geral da empresa, a sucessão de fatos que contribuíram para o atingimento desses objetivos ou dificultaram sua plena realização. (PONTES, 1999, p.51)
O contexto empresarial brasileiro apresenta a coexistência de características bem
diversas.
[...] revela um quadro confuso, onde convivem simultaneamente: • todos os estágios de desenvolvimento, em todos os campos de atuação – do mais arcaico ao mais avançado; • todos os modelos de organização e modelos de gestão – do mais autoritário e paternalista , ao mais aberto e participativo; • estágios de desenvolvimento diferenciados dentro de uma mesma empresa – setores avançados e setores obsoletos; • modelos de Avaliação de Desempenho também diferenciados – dos mais tradicionais aos mais modernos. (LUCENA, 1992, p. 39)
Lucena (1992) propõe ainda um modelo metodológico para o processo de avaliação de
desempenho que contemple a dinâmica do processo gerencial. O modelo possui quatro
características básicas: a continuidade , onde a avaliação não se resume ao preenchimento de
formulários, sendo um ciclo realimentado; a periodicidade , com a definição dos prazos
máximos para a fase de acompanhamento sistemático; a flexibilidade , sendo o modelo
passível de adaptações às peculiaridades de cada unidade organizacional e às especificidades
de trabalho de cada empregado; e, por fim, a individualidade , com metas individuais
retiradas do planejamento organizacional. Estas características, segundo a autora, devem estar
presentes em todas as fases do processo de avaliação de desempenho, cujo método, proposto
por esta (Figura 1), abrange cinco fases – negociação do desempenho, análise da capacitação
profissional, acompanhamento do desempenho, avaliação de desempenho e
comprometimento.
43
Figura 1: Fases do Processo de Avaliação de Desempenho
Fonte: Adaptado de Lucena , 1992, p. 28
A busca por tornar a Avaliação de Desempenho mais simples, produtiva e um meio de
impulsionar o comportamento das pessoas propicia a constante criação de novas tendências.
Os indicadores vêm se tornando cada vez mais sistêmicos e escolhidos em conjunto, evitando
distorções e ampliando o comprometimento. A avaliação precisa levar em conta o contexto
geral, incluindo indicadores externos como concorrência e índices econômicos. É necessário
também que a mesma funcione como elemento integrador das práticas de RH e seja baseada
em processos não estruturados, fugindo da burocratização. O feedback às pessoas é outro
aspecto que merece uma atenção especial, uma vez que é fundamental para proporcionar
orientação, auto-avaliação e monitoramento.
1 - Análise da Capacitação Profissional
Atribuições - O que fazer - Porque - Quando - Recursos
2 - Negociação do Desempenho
3 - Acompanhamento do Desempenho
Capacitação - Curso - Orientação - Aconselhamento -Treinamento no trabalho
4 - Avaliação de Desempenho
Registros - Reuniões com
empregados - Resultados do
trabalho - Correção de desvios - Reconhecimento
5 - Comprometimento Conseqüências - Para o setor - Para a empresa - Para o empregado
Eficácia - Assimilação - Interiorização - Institucionalização - Durabilidade
44
A objetividade está cada vez mais valorizada visualizando o alcance das metas e
objetivos, importando desse modo o desempenho eficaz e eficiente. É preciso, antes de tudo,
envolver as pessoas, mostrar-lhes que a avaliação de desempenho traz benefícios a todos ao
ser empregada como “ferramenta gerencial e ser utilizada na definição dos resultados
desejados, na medição da produtividade e da qualidade, no desenvolvimento da capacitação
profissional e no aproveitamento do potencial dos empregados” (LUCENA, 1992, p.58).
5.1 – Modelos práticos
Visando obter metodologias adequadas a suas realidades, as organizações partem da
análise dos métodos existentes para criar os seus próprios modelos. Um breve estudo de
modelos de organizações, como Ford – Projeto Amazon e Monsanto, demonstra de forma
prática a sinergia entre as diversas possibilidades de sistemas de avaliação. Analisar as
características de cada um identificando as peculiaridades inerentes que os diferenciam
possibilita a identificação de parâmetros que determinem a efetividade de processos
avaliativos.
5.1.1 – Modelo Ford
A FORD Motor Company foi fundada em 1903 na cidade de Detroit (Michigan - EUA)
por Henry Ford, idealizador do projeto do primeiro automóvel da empresa, bem como do
processo de produção, conhecido posteriormente como Fordismo. Após 13 anos de existência,
a FORD começou a expandir seus investimentos na América Latina através da instalação de
uma fábrica nos arredores de Buenos Aires (Pacheco - Argentina) em 1916. No Brasil, a
primeira fábrica foi fundada em 1919, na cidade de São Bernardo do Campo e no ano de 2000
foi inaugurada a fábrica no Pólo Petroquímico de Camaçari – Bahia.
A FORD Mundial, a partir de 1997, começou a desenvolver um novo processo de
desenvolvimento profissional de maneira a identificar os futuros líderes da empresa. Tal
processo foi implementado em todos os setores da companhia. Para esta análise foram
pesquisadas as ações desenvolvidas dentro do departamento da engenharia de produto da
empresa em Camaçari.
A nova estratégia de desenvolvimento de pessoal foi criada pela área de Recursos
Humanos e baseia-se no princípio de que o planejamento da carreira profissional é uma
45
responsabilidade compartilhada entre o próprio funcionário e sua supervisão direta. De modo
a defender os direitos do funcionário frente aos outros gestores da área em questão, foram
criados também os grupos de avaliação e discussão. Tais grupos são compostos sempre por
graus hierárquicos semelhantes, os quais são responsáveis por avaliar seus subordinados
diretos. Por exemplo, um grupo de supervisores é responsável pela avaliação de todos os
mensalistas daquele departamento, bem como, um grupo de gerentes é responsável por avaliar
todos os supervisores de um departamento.
Estes grupos também são responsáveis por coordenar as necessidades de cada
funcionário, tanto no que diz respeito a promoções, como a treinamentos especiais para
formação do empregado e para aquisição de conhecimento e aprimoramento da área em si,
podendo ainda, agir como facilitador para transferências laterais. As avaliações de 360 graus
também são realizadas, mas restritas aos cargos de gerência e diretores.
Em termos de avaliação pessoal, cada funcionário, juntamente com seu supervisor
direto, deve, no início de cada ano, estabelecer os objetivos a serem alcançados naquele
período. Estes objetivos podem ser abrangentes, como a determinação do número de semanas
dedicadas a treinamento, ou bem específicas, como por exemplo, uma estimativa de ganhos
para a companhia em unidades monetárias por veículo.
Ao final do primeiro semestre a avaliação é revista com o propósito principal de
verificar o progresso realizado pelo funcionário, bem como adicionar mais objetivos caso o
funcionário/supervisor acreditem ser necessário. Através desta avaliação intermediária,
supervisor e funcionário podem entender e discutir as dificuldades encontradas até o
momento.
Caso o desempenho do funcionário esteja sendo insatisfatório, um plano de
aconselhamento e de supervisão mais próxima é estabelecido e comunicado para o
departamento pessoal. Muitas vezes, a solução para o baixo desempenho será um plano de
treinamento ou mesmo a transferência do funcionário para uma outra área onde ele possa se
identificar melhor.
Além da verificação e discussão dos objetivos e do progresso alcançado, este
documento contém a lista de todas as “competências” que o funcionário deve apresentar. Tais
competências são relativas a vários aspectos do empregado como se pode verificar abaixo:
• Planejamento e Organização
• Análise de Problemas e Tomadas de Decisão
• Comunicações Escritas
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• Comunicações Orais
• Relacionamento Pessoal no Trabalho
• Conhecimento Técnico
• Motivação para Alcançar Objetivos
• Inovação/ Criatividade
• Preocupação com Qualidade
• Preocupação com Segurança
• Dependência da Supervisão
A cada uma destas competências é atribuída uma nota a qual ajudará na definição da
nota final do funcionário. Ao final do ano, a avaliação final do funcionário é realizada
novamente e uma nota oficial é atribuída ao seu desempenho do ano em questão e
comunicada ao departamento de RH para registro.
Além da avaliação pessoal, o funcionário é responsável por manter o seu currículo
interno atualizado e disponível na intranet, de modo a permitir que os representantes de RH de
todas as áreas tenham acesso ao seu perfil. Neste documento estão listadas as áreas de
interesse do funcionário, bem como se ele tem motivação ou não de trabalhar em outras
unidades da empresa, dentro e fora do país. Estes documentos são algumas das ferramentas
que o grupo de avaliação usa para determinação de aumentos por mérito, estabelecimento de
planos de treinamento e viagens em assignments especiais.
Uma terceira ferramenta utilizada pelo grupo é a que se baseia na definição da
capacidade de um funcionário se tornar líder. Esta ferramenta requer informações de muitas
fontes, tais como do supervisor, dos clientes e de outras pessoas com as quais o empregado
tenha trabalhado, seguido de um processo de decisão por consenso do grupo de avaliação.
Esse processo deve acontecer pelo menos uma vez por ano, iniciando-se quando o empregado
completar dois anos na empresa, sendo que esta definição de potencial poderá se alterar já que
ela é decorrente do desempenho, experiência e desenvolvimento do empregado. É importante
ressaltar que, caso o funcionário manifeste interesse, ele tem direito a saber qual a sua
classificação de potencial.
Através de todas estas ferramentas mencionadas, das reuniões periódicas do grupo de
avaliação e discussão e do canal aberto de comunicação entre funcionário e supervisão, as
decisões são tomadas quanto ao futuro do profissional de cada indivíduo do departamento.
47
Figura 2: Modelo de Avaliação de Desempenho na FORD
Fonte: Fluxograma desenvolvido pelas autoras a partir de dados da empresa
5.1.2 – Modelo Monsanto
A Monsanto, fundada em 1901, é uma empresa de desenvolvimento de produtos
voltados para o setor agrícola, incluindo sementes modificadas por melhoramento
convencional ou pela biotecnologia1 e herbicidas. A sede da matriz fica em St. Louis, no
estado de Missouri, nos Estados Unidos. Com cerca de 14 mil funcionários em países de todos
os continentes, a Monsanto faturou mais de US$ 5,4 bilhões em 2001.
A Monsanto veio para o Brasil durante os anos 50, quando suas matérias-primas
começaram a ser comercializadas no País. Em 1963, instalou seu escritório de vendas em São
Paulo. Na década seguinte, iniciou uma série de investimentos na área química, que
culminaram com a inauguração da primeira fábrica em 1976, em São José dos Campos (SP).
Em dezembro de 2001, a empresa inaugurou, no Pólo Petroquímico de Camaçari, a primeira
fábrica da empresa no Brasil apta a produzir matérias-primas para o herbicida Roundup na
América do Sul. A fábrica de Camaçari, a maior unidade da Monsanto fora dos Estados
1 Plantas geneticamente modificadas são cultivadas em 52 milhões de hectares em todo o mundo, em especial nos Estados Unidos, Canadá e Argentina - importantes produtores de grãos. Esses plantios também ocorrem em países da Europa, Ásia e América Latina.
48
Unidos, também é a única unidade no Hemisfério Sul em que são produzidas as matérias-
primas da linha Roundup. A Monsanto do Brasil emprega 1.600 pessoas e apresenta vendas
anuais da ordem de US$500 milhões, produz no Brasil herbicidas , sementes, produtos da
biotecnologia.
Em 1985, a Monsanto iniciou-se nos negócios farmacêuticos com a aquisição da Searle
e, na seqüência, em 1989, passou a fabricar os produtos da Nutrasweet no País, integrando-se
à área de alimentos. O fortalecimento paralelo das duas atividades principais - química e
agrícola - levou, em 1997, a uma divisão natural dos negócios do holding Monsanto em duas
empresas distintas: a Monsanto, dedicada à agricultura, à farmacêutica e à biotecnologia, e a
Solutia, que passou a agregar todos os negócios da área química. O enfoque da Monsanto em
agricultura foi fortalecido após a fusão, nos Estados Unidos, da Monsanto Company com a
Pharmacia & Upjohn, consolidada em abril de 2000 com a criação da Pharmacia Corporation.
No dia 13 de agosto ocorreu a cisão entre a Monsanto e a Pharmacia, já previamente
acordada. Atualmente a Monsanto é uma empresa independente, totalmente focada em
agricultura.
O processo de implantação do controle de desempenho surgiu, na Monsanto, como uma
ferramenta administrativa e estratégica que atua para mensurar e monitorar os resultados dos
trabalhos das pessoas, podendo interferir nos processos de Recursos Humanos (como
capacitação e gestão de desempenho) e também servir de base para tomada de inúmeras
decisões sobre carreira e remuneração. A organização procura com isto, aprimorar e motivar
seu quadro de funcionários tendo em vista a excelência na qualidade de seus produtos e
serviços, sejam eles oriundos da própria empresa ou de fora dela.
A empresa vem há muito tempo realizando processos de avaliação anual dos resultados
de seus funcionários em todas as unidades ao redor do mundo. Ao longo deste período, este
sistema vem sofrendo pequenas modificações e ajustes com a finalidade de torná-lo cada vez
mais transparente, justo e contributivo para o crescimento pessoal e profissional de seus
funcionários, alavancando e assegurando desta forma, o crescimento sustentado e contínuo do
negócio. A empresa há cerca de oito anos, vem adotando, em nível mundial, o modelo
chamado D.P.R. (Development, Performance & Rewards – Desenvolvimento, Performance e
Compensação).
Os objetivos desse processo são: tomar decisões sobre a remuneração variável, fazendo
com que o pagamento de incentivos reflita os resultados e dê prêmios para desempenhos
extraordinários, fornecer recompensas para negócios que atinjam e mantenham alta
“performance”, criando valor agregado a longo prazo para as ações e acionistas, confeccionar
49
planos de desenvolvimento pessoal/profissional de acordo com os objetivos de performance
e os futuros interesses de carreira e identificar potenciais.
Quadro 2: Composição do Modelo D.P.R Monsanto
• Fixação de objetivos - Resultados de negócio - Desenvolvimento
• Feed-back múltiplo
- Coaches - Feedback 360° /não anônimo/contínuo
• Avaliação de performance ligada à remuneração variável • Salário base • Compensação anual
- Resultados de negócio - Resultados de desenvolvimento
• Compensação a longo prazo
- Opções/Shared Success
• Benefícios Fonte: Material institucional da Monsanto
O modelo utilizado obedece a seguinte seqüência – Fixação de Objetivos, Feedback
Múltiplo e Avaliação de Performance Ligada à Remuneração Variável. A fixação de objetivos
é a etapa na qual são fixados tanto os objetivos dos resultados do negócio quanto os objetivos
de desenvolvimento pessoal e profissional do funcionário, em concordância com o seu
supervisor direto. Na fase de feedback múltiplo é utilizada uma sistemática de Feedbacks 360o
não anônimos e contínuos e de Coaches, que são pessoas que possuem relação com o
empregado, conhecem o seu trabalho e podem avaliá-lo.
50
Quadro 3: Coaches
COACHES
Funções
- Clarificação, re-direcionamento
- Diálogo aberto / solução conjunta de problemas
- Prover recursos e identificar barreiras para alcançar os objetivos
- Forçar a desafiar nossos pressupostos
Quantos eleger - Mínimo dois, máximo seis
Quem eleger
- Pessoas que tenham contato direto com o trabalho do avaliado
- Pessoas que possam ajudar, direcionar e agregar novas idéias/perspectivas
ao nosso trabalho
Padrão de
Comportamento –
Habilidades dos
Coaches
- Capacidade de assumir riscos e coragem
- Liderança
- Orientação para resultados
- Comunicação
- Rapidez, inovação e criatividade
- Orientação ao cliente
- Orientação a trabalho em equipe
- Gerenciamento estratégico do negócio
- Capacidade de aprendizagem contínua
- Resolução de problemas e capacidade de decisão
- Habilidades profissionais/funcionais
Fonte: Material institucional da Monsanto
A última etapa de avaliação de performance está ligada à remuneração variável na qual
o desempenho do empregado é discutido novamente com o supervisor direto, baseando-se no
Documento de Resultados preparado pelo próprio funcionário, saindo daí a decisão sobre a
remuneração variável a que este fará jus.
A filosofia de recompensas da Monsanto tem por intuito facilitar a atração de top talents
pelo mundo e está diretamente relacionada ao desempenho apresentado pelos empregados. A
empresa se predispõe a oferecer um salário base que reflita o valor de mercado externo, o
papel/responsabilidade da pessoa e a equidade interna. O pagamento de incentivos visa pagar
por resultados e dar prêmios para desempenhos extraordinários. A compensação total objetiva
aproximar-se do topo do mercado para performance extraordinária nos negócios e varia com
base nos resultados reais da Monsanto e no desempenho do setor e do empregado, em equipe
e individual.
51
Os critérios de avaliação utilizados pelos supervisores levam em conta, basicamente o
sucesso ao atingir os objetivos propostos no início do período (resultados do negócio e
desenvolvimento pessoal e profissional do funcionário). Em caso de não concretizar o
atingimento total ou parcial, faz-se necessária a apresentação das justificativas (que
usualmente incluem o alcance de objetivos não listados no documento original, mas que
surgiram como necessidades prementes no decorrer do período).
A avaliação é fechada numa discussão entre o avaliado e o supervisor direto do mesmo
ao final do período de um ano, sendo que é feita uma revisão formal ao longo deste período
(Mid Year D.P.R. Review – Revisão de D.P.R ao meio do ano) com a finalidade de realinhar
os objetivos com quaisquer mudanças estruturais e/ou conjunturais ocorridas no período, tanto
do ponto de vista do negócio, quanto dos itens relacionados ao lado pessoal e profissional do
funcionário. Os processos de Coaching e de Feedbacks, no entanto, são contínuos e não
necessariamente formais, embora seja requerida a formalização dos itens mais críticos e
importantes, visando não só o acompanhamento do progresso dos mesmos, mas também para
servirem – em conjunto com o Documento de Resultados preparado pelo funcionário – como
suporte à discussão de avaliação com o supervisor. É importante ressaltar que todos os
funcionários da Monsanto, sem exceção, são submetidos ao mesmo processo de avaliação.
52
Figura 3: Modelo de Avaliação de Desempenho na Monsanto
Começar Implementação
Escrever Objetivos de Performance
Escrever Planos e Objetivos de
Desenvolvimento
Identificar Coaches
Competências
Interesses Futuros
360° Feedback (Opcional)
Objetivos da Área Objetivos de Equipe
Identificar Responsabilidade
Discutir progresso de objetivos de performance
e de desenvolvimento
Fazer ajustes
Solicitar feedback (não anônimo)
Preparar documento de feedback
Discutir feedback com o supervisor
Repetição do Ciclo
Decisão sobre remuneração variável
• 25 / 75% individual • 50 / 50% supervisores
Fonte: Adaptado a partir de material institucional da Monsanto
53
6 – VISÃO CRÍTICA DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
FUNCIONAL
A ação de avaliar apesar de fazer parte do cotidiano humano sempre levanta apreensões,
principalmente quando se trata de um sistema formal. No contexto organizacional esta se
tornou uma prática comum na tentativa de quantificar desempenho e produtividade. Lucena
(1992, p.36) relembra a condição de onipresença de processos avaliativos no campo da
administração empresarial, onde se avaliam “as características de mercado, as expectativas
dos consumidores, a posição dos concorrentes, o impacto das decisões e leis governamentais
na economia, as forças e fraquezas da organização, sua performance financeira, sua tecnologia
e seus Recursos Humanos”. Em relação a esse último aspecto é onde se situam os
desconfortos relacionados a avaliações de desempenho. Macgregor (1957, apud Bergamini,
1983) afirmou que as principais causas de resistência oferecidas pelas pessoas, diante da
iminência de adoção de um sistema de diagnóstico de desempenho em situação de trabalho,
estão baseadas em quatro pilares básicos:
• A aversão natural que o ser humano possui diante da situação na qual se vê obrigado a
criticar um subordinado, podendo ver-se envolvido numa discussão desagradável;
• Falta de preparo e, por conseguinte, de habilidade das pessoas para conduzirem uma
entrevista;
• A má vontade habitual das pessoas, todas as vezes que se torna necessário adotar uma
nova maneira de proceder, quando se tem que alterar a forma habitual de trabalhar;
• Um clima generalizado de desconfiança quanto à validade do instrumento de avaliação
e ao desconhecimento sobre sua metodologia de uso e aplicabilidades.
Guimarães, Leitão & Lourenço (1999, p. 85) afirmam que outro fator relacionado às
dificuldades de aplicação de processos avaliativos está associado “ao fato da tecnologia
gerencial não ser considerada de forma holística e multideterminada.” Segundo os autores, a
avaliação de desempenho precisa ser vista como um produto das relações sociais específicas
de cada organização que incorpora não só aspectos econômicos e administrativos como
envolve os valores culturais, psicológicos e éticos que permeiam as relações de trabalho.
54
É visível que a prática de avaliação de desempenho nas organizações é um processo
que desperta sentimentos ambíguos nos envolvidos podendo ocasionar situações prejudiciais
às instituições. Conhecer as principais causas desses problemas orienta na elaboração de
modelos específicos que sejam eficientes e eficazes na condução do processo avaliativo.
A literatura relacionada ao tema apresenta vários problemas na execução de processos
de avaliação de desempenho. O comprometimento da alta administração é ponto crucial na
decisão de adoção de um sistema de avaliação. A sua participação não pode ser restrita apenas
à autorização da implantação da avaliação, deixando toda a responsabilidade a cargo do setor
de Recursos Humanos. Esse desligamento, geralmente, se deve a uma postura inerente à Alta
Administração. Lucena (1992) afirma que normalmente esta não se compromete com nada
que seja referente a Pessoal e que o empresariado brasileiro diferencia negócio e força de
trabalho, não dando o devido valor a seu capital humano. Este tipo de postura influencia
negativamente em todo o processo avaliativo, desde a escolha do modelo a ser implantado até
o uso dos resultados deste.
A não participação de todos os envolvidos – gerência e subordinados – dificulta ou
mesmo impede a utilização adequada dos resultados da avaliação.
A implantação de um sistema de avaliação de desempenho requer também o comprometimento de chefias e demais trabalhadores com as novas práticas de avaliação, a divulgação do novo modelo, o treinamento cuidadoso dos avaliadores e o aumento da participação dos atores (avaliadores e avaliados) em todas as fases de implantação e em todas as etapas do processo avaliativo. (OLIVEIRA-CASTRO, LIMA & VEIGA, 1996, p. 39)
A preocupação em agilizar a implantação dos sistemas leva os responsáveis pelos
mesmos a ignorarem a real necessidade de envolvimento de toda a organização, criando
situações em que os sistemas apresentam discrepâncias com o ambiente podendo até
inviabilizar todo o processo.
A questão do despreparo gerencial para administrar pessoas é apresentado como um
fator desmotivador do processo avaliativo. Lucena (1992) aponta que o treinamento da
gerência exige uma profundidade maior do que o mero ensino do preenchimento de
formulários de avaliação. Segundo a autora (1992, p. 42) os responsáveis pela administração
do fator humano precisam estar capacitados “para utilizar eficazmente as competências e os
potenciais sob seu comando”. Um gerente despreparado não consegue motivar sua equipe de
trabalho visando atingir as metas organizacionais.
Diversos autores (BERGAMINI, 1971; PONTES,1989; ROBBINS, 1999, SIQUEIRA,
2002) tratam dos erros mais freqüentes cometidos pelos avaliadores, que estão relacionados à
55
percepção, a fim de orientar os mesmos a evitá-los. O “efeito de halo” ocorre quando o
avaliador tende a julgar o avaliado pelo seu conceito geral sobre o mesmo, se a impressão for
positiva, a avaliação segue o mesmo caminho ainda que o desempenho do avaliado não seja
condizente. Essa situação tende a produzir perfis com variações insignificantes das
características não retratando fielmente o avaliado. Na situação em que ocorre “tendência
central” o avaliador tende a atribuir notas medianas a todos os avaliados com receio de
prejudicar os subordinados. Assim como o efeito halo, esse desvio não retrata o perfil real do
avaliado. O “erro de indulgência” ou “de leniência” ocorre quando os avaliadores tendem a
avaliar os empregados com notas excessivamente altas (erro de indulgência positiva) ou
excessivamente baixas (erro de indulgência negativa). Oliveira-Castro, Lima & Veiga (1996)
afirmam que essa prática é muito comum no setor público, predominando a tendência a
produzir superavaliações onde, sem distinção, todos são avaliados acima da média, e que essa
situação apresenta resultados extremamente negativos principalmente para aqueles
trabalhadores mais competentes e empenhados. Esses desvios nas posturas de avaliação
funcionam como um desmotivador tornando ineficiente não só a avaliação de desempenho
como os objetivos e metas organizacionais traçados. Robbins (1999) propõe o uso de
avaliadores múltiplos a fim de diminuir a ocorrência desses erros, nesse caso, são
desconsiderados os escores extremos e considerados os mais freqüentes, a partir da análise de
comportamentos evidenciados no cumprimento das tarefas.
O risco de subjetividade extrema levando a situações injustas também está
intrinsecamente relacionado aos vícios de percepção. Segundo Bergamini (1971) “residem na
incapacidade de ver nos outros características que não lhe são próprias”, de acordo com a
autora, nesse caso, ocorrem mecanismos de projeção, quando o avaliador atribui
características suas ao avaliado, projetando nele qualidades ou defeitos que na realidade este
não tem. Bergamini ressalta que esses vícios de percepção são oriundos de inadequação ou
desajustamentos afetivos emocionais. Outro fator que eleva a subjetividade ocorre quando os
avaliadores observam pontos de personalidade e relacionamento no momento da avaliação
fazendo uso de estereótipos e preconceitos. A fim de evitar esse desvio, Oliveira-Castro, Lima
& Veiga (1996), propõem a construção de instrumentos objetivos evitando ao máximo avaliar
traços de personalidade como iniciativa e urbanidade, bem como considerar como mais
relevantes os fatores relacionados à produtividade ou à qualidade do trabalho. Outra sugestão
dos autores para diminuir os riscos de subjetividade constitui em definir claramente os
aspectos a serem avaliados, exemplificando com ações observáveis e quantificáveis e
apontando referênciais concretos para atribuição de escores. Robbins (1999) recomenda dar
56
ênfase a comportamentos que possam ser evidenciados ao invés de traços de personalidade
altamente subjetivos. De acordo Nigro (1966, apud Grillo, 1982, p. 32) “é utópico pensar em
poder eliminar completamente os fatores subjetivos na administração de pessoal. O máximo
que se pode esperar a respeito é reduzi-los ao mínimo possível, no interesse da justiça com os
subordinados”.
Outro momento no qual se apresenta fundamental a existência de uma gerência pró-
ativa é o do feedback. A postura adotada por parte da liderança será responsável pelo sucesso
ou fracasso deste. Gillen (2000) frisa a importância do estabelecimento adequado de um
comportamento que favoreça a troca e torne o instante produtivo. As pessoas costumam temer
o feedback por não desejarem enfrentar situações em que suas falhas serão expostas. O
avaliador precisa conduzir o processo de modo a torná-lo um diálogo aberto onde soluções
serão buscadas e deixar claro que não se trata de uma “caça as bruxas” e sim de um momento
de revisão de metas. Gillen (2000) lembra que alguns avaliadores assumem posição de juizes,
agindo de forma extremamente crítica o que encoraja a polarização das posições, o avaliado
se colocando na posição de vítima de um algoz – o avaliador. Uma maneira de aumentar a
credibilidade no momento do feedback é evitar o “efeito recentidade” que ocorre quando o
avaliador se deixa influenciar apenas pelos fatos ocorridos mais próximos ao período da
avaliação, isso acontece quando não existe a preocupação em anotar sistematicamente o
desempenho do avaliado, sua vida funcional e ações ocorridas. Alijar o avaliado do processo
de feedback é subutilizar essa ferramenta de crucial importância para um sistema avaliativo, e,
segundo Grillo (1981), a participação deste é mais que necessária é indispensável para o
sucesso da avaliação de desempenho. Esse aspecto também é ressaltado por Robbins (1999)
ao afirmar que tornar o processo participativo contribui para reduzir os efeitos da
subjetividade e propicia o surgimento de uma cultura de avaliação.
Avaliar o desempenho do empregado envolve uma análise de toda a organização. As
causas de um mau desempenho podem estar presentes na falta de recursos disponíveis para a
realização dos objetivos. Um suporte organizacional insuficiente representará perda de
desempenho e culpar, exclusivamente, o empregado por resultados negativos pode gerar um
clima de insatisfação e desprezo pela avaliação. As metas organizacionais devem ser traçadas
levando em conta a real probabilidade de realização. Metas extremamente grandiosas não
servem como estimulantes, ao contrário, levam a uma sensação generalizada de ineficiência e
angústia. Oliveira-Castro, Lima & Veiga (1996, p. 39), ressaltam que “os sistemas de
avaliação devem ser justos e imparciais, baseados em padrões de desempenho atingíveis,
objetivos e claros, apoiados na realidade dos cargos ou postos de trabalho.”
57
Robbins (1999) afirma que outro problema relacionado ao processo avaliativo diz
respeito à formulação dos critérios de análise dos empregados. A utilização de um critério
único prejudica o avaliado que tem seu desempenho analisado apenas a partir de um segmento
de seu trabalho, excluindo-se fatores relevantes do cargo. Outro erro é o uso de critérios
irrelevantes para a análise do desempenho, como antiguidade, privilegiando um grupo de
pessoas. O sistema de avaliação de desempenho deve possuir padrões específicos, que sejam
do conhecimento de todos os envolvidos, a fim de evitar o uso de critérios inadequados no
processo.
A averiguação de potenciais deve possuir instrumentos específicos expondo claramente
os objetivos desse procedimento e o que está sendo buscado. Também aqui é preciso objetivar
os instrumentos com referenciais concretos como por exemplo habilidades, aptidões, cursos
participados, sugestões apresentadas e usadas. Este pode ser um instrumento complementar à
avaliação de desempenho servindo para detectar talentos, preparar líderes, treinar pessoal,
elaborar um plano de investimento no capital humano da organização a fim de otimizá-lo.
No momento da elaboração dos objetivos de um sistema de avaliação de desempenho é
preciso observar a adequação direta deste com os objetivos dos negócios. Há uma tendência a
se relacionar a avaliação a recompensas financeiras, seja com bonificações ou promoções,
contudo nem sempre há capital disponível para distribuir este tipo de premiação a todos o que
leva a frustração e reações negativas à avaliação. É preciso deixar claro para os envolvidos no
processo avaliativo quais os objetivos do sistema, se para premiações, treinamentos,
promoções, rodízio de pessoal, distribuição de bônus, promoção de ações corretivas do
desempenho. Lucena (1992) ressalta a necessidade dos objetivos da Avaliação de
Desempenho expressarem claramente seu significado para a empresa e a sua importância
como ferramenta gerencial para administrar o capital humano indicando ações a serem
desenvolvidas a partir de seus resultados.
A incoerência na definição dos períodos de avaliação também interfere no processo.
Lucena (1992, p. 39) alerta para o perigo do que chama “Dia Nacional de Avaliação de
Desempenho”, no qual a avaliação fica restrita a um preenchimento de questionários num
determinado mês onde o avaliador tenta lembrar magicamente de todo o desempenho do
avaliado durante todo o ano e acaba se guiando pelos últimos acontecimentos incorrendo em
erro de recentidade. A situação causa desconforto e estresse e transforma-se num mero
cumprimento de burocracia. Modelos mais eficientes de avaliação valorizam um processo
contínuo de registro do desempenho dos avaliados, para isso são criadas ferramentas de
suporte que possibilitem a constante alimentação de informações. Robbins (1999) ressalta que
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essa precaução favorece a não influência do “efeito de halo” e dos “erros de indulgência”.
Essa ação é completada com feedbacks que não se restringem à apenas uma aplicação anual,
possibilitando a correção mais rápida de posturas que ocasionem falhas no desempenho e
mesmo o redirecionamento de metas.
O potencial do processo de avaliação de desempenho depende intrinsecamente da
destinação dos resultados apurados. O planejamento do sistema avaliativo deve englobar um
direcionamento pós-avaliação, entretanto para Oliveira-Castro, Lima & Veiga (1996), muitas
organizações subutilizam esses resultados, direcionando todas as ações para um único foco,
por exemplo, bonificação por mérito, não havendo, desse modo, uma programação global
para dar conseqüência às informações obtidas, envolvendo todas as possibilidades que a
avaliação de desempenho suscita. Ainda segundo esses autores é preciso envolver os usuários
apresentando os sistemas avaliativos como verdadeiras ferramentas de prevenção,
identificação e resolução de problemas.
A não obtenção dos resultados esperados pela organização, segundo Bohmerwald
(1996), causa frustração e muitas vezes ocasiona a interrupção da avaliação de desempenho.
Além disso, a tendência a não valorização do capital humano leva as empresas a cancelarem
projetos relacionados a essa área sempre que visam cortar gastos. Muitas organizações ainda
vêm seus empregados como custo e não como investimento. Essa não continuidade do
processo de avaliação causa sentimentos de descrença e repúdio em relação a este. No setor
público isto é agravado, segundo Grillo (1982), devido à transitoriedade das lideranças
levando a um ritmo constante de modificações nas diretrizes das instituições e no trato do
processo avaliativo o que, no Brasil, vem impedindo o aperfeiçoamento de sistemas de
avaliação para os funcionários públicos. A falta de um planejamento eficiente de um sistema
de avaliação produz situações negativas e que desvalorizam o potencial desse instrumento.
A ânsia por implantar um sistema de avaliação de desempenho pode levar a organização
a adotar modelos prontos aplicados em outras empresas. O sucesso de um modelo em uma
organização não torna esse modelo infalível, muitas vezes, após aplicar o sistema importado,
a empresa percebe que não conseguiu atingir os objetivos esperados. Isto ocorre porque o
modelo não foi gerado de forma a se adequar às peculiaridades da instituição trazendo em si
pontos conflitantes com a cultura organizacional. Bergamini (1983) alerta para o fato de não
existirem fórmulas definitivas para serem utilizadas. Ao pensar em introduzir um processo
avaliativo é aconselhável o conhecimento de sistemas aplicados em outras instituições
visando obter dados para a construção do próprio modelo ou adequação de um já existente
coerente com o estilo da organização e suas estratégias.
59
A avaliação de desempenho funcional é um valioso instrumento de apoio na elaboração
de diretrizes focadas na otimização do capital humano da organização. A base para seu
sucesso está na elaboração de um planejamento adequado, implantando um sistema coerente
com as peculiaridades de cada empresa. Para Oliveira-Castro, Lima & Veiga (1996), é preciso
ter em vista também que a avaliação de desempenho deve trazer benefícios para todos os
envolvidos, fornecendo informações técnicas e procedimentos facilitadores de planejamento
para a chefia e para os avaliados vindo a oportunizar condições propícias à identificação de
pontos fortes e fracos bem como diretrizes para aperfeiçoamento de desempenhos. A
implantação de um processo avaliativo só tem sentido se intimamente interligada com as
estratégias organizacionais, servindo com o suporte à política gerencial de recursos humanos.
60
CÁPITULO II – METODOLOGIA
1 – Método de Pesquisa
A fim de alcançar os objetivos propostos, foi necessária a estipulação de uma
metodologia de investigação que propiciasse o conhecimento teórico-prático sobre o tema.
Isso implicou a definição de métodos de coleta de informações, desde o levantamento
bibliográfico existente sobre a temática até a delimitação do campo de pesquisa.
A pesquisa foi dividida em duas etapas. A primeira caracterizou-se por uma revisão
bibliográfica envolvendo abordagens de autores diversos acerca do tema, o que propiciou uma
análise crítica desses posicionamentos a fim de produzir um arcabouço teórico a ser utilizado
na 2ª etapa do estudo como referencial sobre o tema Avaliação de Desempenho Funcional. A
segunda fase, utilizando-se o embasamento teórico, compreendeu a pesquisa de campo, cujo
objeto de estudo foi o sistema GDF da CHESF, buscando verificar na prática as nuanças que
envolvem o processo de Avaliação de Desempenho e suas implicações. A união dos
procedimentos de pesquisas possibilitou o alcance dos objetivos propostos neste estudo.
2 – Abordagem
A presente pesquisa procurou identificar os fatores influenciadores no processo de
avaliação do desempenho funcional adotado pela CHESF – Regional Sul que proporcionam
insatisfação para os avaliadores e avaliados, além de verificar a efetividade do mesmo. A isso
uniu-se uma pesquisa sobre perfil de características organizacionais baseada na teoria de
Likert a fim de conhecer os traços mais marcantes do sistema administrativo da empresa
percebidos pelos empregados. As categorias definidas foram de gerentes e não-gerentes, para
a pesquisa com avaliados, e de gerentes e encarregados, para a pesquisa com avaliadores.
3 – Amostra
A pesquisa pretendia atingir todos os empregados da CHESF lotados na Região Sul,
incluindo os gerentes e alguns superintendentes, porém isso não foi possível. Hoje há um total
61
de 617 empregados na Regional Sul, mas só foram considerados para essa pesquisa 560,
tendo em vista que os demais ingressaram na empresa a partir de outubro/2002, não tendo
participado do processo de avaliação anterior. A amostra foi ainda reduzida para 410
funcionários já que muitas equipes que atendem os sistemas de Manutenção de Linhas e
Subestações da CHESF ficam praticamente 30 dias no campo o que impossibilitava o
preenchimento do questionário por parte desse grupo. Unido a isso há o fato de 90% das áreas
serem descentralizadas, algumas distante até 600km de Salvador, o que dificultou o envio do
mesmo para todos os setores.
Foram distribuídos 410 questionários pessoalmente ou através de malotes, correio
interno e e-mail. Destes, 40 eram para avaliadores (gerentes e encarregados) e 370 para
avaliados (gerentes e não gerentes). Foram devolvidos 25 de avaliadores e 169 de avaliados,
sendo que 17 questionários chegaram após o prazo estipulado e 16 apresentaram erros de
preenchimento, portanto foi necessário desconsiderá-los. Dos questionários descartados, 3
eram de avaliadores e o restante de avaliados. A amostra final foi composta por 22
questionários de avaliadores e 129 de avaliados.
Tabela 2: Amostra da pesquisa
Segmento
População Amostra selecionada
Amostra final
%
Gerentes e Encarregados da Regional Sul 40 40 22 55
Empregados da Regional Sul 520 370 129 34,86
4 – Instrumentos Utilizados
Os instrumentos utilizados na elaboração dessa monografia envolveram as necessidades
relativas à pesquisa bibliográfica e à pesquisa de campo. Através desses instrumentos,
buscou-se identificar as opiniões sobre o tema Avaliação de Desempenho Funcional, as
percepções dos envolvidos sobre o sistema GDF. Incluiu-se também uma verificação do perfil
das características organizacionais. A intenção foi verificar a influência desses tópicos na
questão da insatisfação dos envolvidos com o modelo GDF.
Os instrumentos adotados foram:
62
• Questionário estruturado, misto, composto por perguntas abertas e fechadas,
para ser respondido pelos avaliados, a fim de levantar informações relativas às
variáveis demográficas e à percepção dos respondentes sobre o processo de
avaliação de desempenho na CHESF;
• Questionário estruturado, misto, composto por perguntas abertas e fechadas para
ser respondido pelos avaliadores com o mesmo propósito explicitado acima;
• Questionário Perfil de Características Organizacionais baseado na teoria de
Likert, para conhecer a predominância de percepções sobre os sistemas de
gestão praticados na empresa. Este questionário foi aplicado juntamente com o
de avaliados. Para facilitar a operação, sua análise se deu separadamente;
• Uso do programa Sphinx para realizar a tabulação dos dados dos questionários;
• Entrevistas com empregados diretamente relacionados com a implantação e
acompanhamento do sistema GDF;
• Documentos da empresa – relatórios, balanços sociais, manuais de avaliação do
PNQ e do GDF;
• Bibliografia sobre o tema tratado;
• Pesquisa exploratória nas empresas FORD e Monsanto a fim de obter
informações sobre o sistema de avaliação de desempenho aplicado nestas
organizações.
5 – Pesquisa de Campo
A fase da pesquisa de campo se realizou nos meses de maio e junho de 2003. A
aplicação de uma pesquisa sobre avaliação de desempenho de uma organização enriquece o
tema ao extrapolar os limites teóricos e verificar na prática um processo avaliativo e as
nuanças que o cercam. A aplicação dessa pesquisa teve como empecilho o fato de a empresa
estar passando por um processo de transição gerencial, o que provocou certa resistência por
parte dos pesquisados quanto a responder os questionários, refletindo-se no índice de
devolução geral em torno dos 37%. Além disso, os dados da pesquisa de satisfação dos
períodos 2000 e 2001 foram perdidos por problemas técnicos, só restando os de 2002.
Antes do procedimento de campo, um teste de validação do questionário foi efetuado
junto a profissionais de funções diferentes da UFBA, CHESF e outras instituições, além de
63
professor pesquisador, professores de metodologia, pesquisadores da área de avaliação de
desempenho e analistas de RH. A partir dos comentários destes foram feitos os ajustes
necessários.
Os questionários foram distribuídos pessoalmente ou através de malotes, correio interno
e e-mail, com a explicação sobre a importância da pesquisa, a indicação de um responsável
por esclarecer dúvidas e receber os questionários, bem como a garantia de não identificação
dos respondentes.
6 – Análise dos Dados
As informações obtidas nos questionários foram transcritas para o programa Sphinx, no
qual se realizou a tabulação das mesmas. Nessa etapa foram envolvidos profissionais da área
de informática para auxiliar no mecanismo de tabulação. Posteriormente esses dados foram
condensados em tabelas resumidas no programa Excel e analisados, levando-se em conta as
concentrações estatísticas por variável em cada tipo de questionário e as teorias abordadas no
referencial teórico.
As análises feitas neste estudo não são conclusivas, servindo unicamente para
representar a amostra pesquisada e possibilitar a continuação da investigação do tema a partir
de novos estudos e linhas de pesquisa.
64
CAPITULO III – PERFIL EMPRESA ESTUDADA – CHESF
1. NATUREZA JURÍDICA E OBJETO SOCIAL
Concessionária de Serviço Público de Energia Elétrica, a Companhia Hidro Elétrica do
São Francisco - CHESF é uma sociedade de economia mista de capital aberto, controlada
pelas Centrais Elétricas-Eletrobrás. A Empresa que teve sua organização autorizada através
do Decreto Lei n. 8.031, de 03 de outubro de 1945 foi criada pela Assembléia Geral de
Constituição, realizada a 15 de março de 1948.
Após cinqüenta e cinco anos atuando no Nordeste a CHESF, ao fazer uma análise das
condições de mercado, sobre as necessidades que o atual modelo de serviços do Setor Elétrico
requer, firmou contratos de energia com empresas localizadas nos subsistemas Norte, Sul,
Sudeste e Centro-Oeste, ultrapassando as fronteiras de sua atuação no Nordeste.
Do seu objeto social, constam, dentre outras, as seguintes atividades:
• Realizar estudos, projetos, construção e operação de usinas produtoras e linhas
de transmissão e distribuição de energia elétrica, bem como a celebração de atos
de comércio decorrentes destas atividades;
• Participar de pesquisas de interesse do setor energético, ligadas à geração,
transmissão e distribuição de energia elétrica, bem como estudos de
aproveitamento de reservatórios para fins múltiplos;
• Contribuir para a formação do pessoal técnico necessário ao setor de energia
elétrica, bem como para a preparação de operários qualificados, através de
cursos especializados;
• Participar de associações ou organizações de caráter técnico, científico e
empresarial de âmbito regional, nacional ou internacional, de interesse para o
setor de energia elétrica;
•• Colaborar para a preservação do meio ambiente no âmbito de suas atividades..
65
2. IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
• Missão
Produzir, transmitir e comercializar energia elétrica com qualidade e rentabilidade,
contribuindo para o desenvolvimento do Nordeste e do Brasil.
• Visão
Empresa líder do Setor Elétrico, competitiva e valorizada pela sociedade.
• Crenças e Valores
- Satisfação dos clientes.
- Valorização da empresa e dos seus empregados.
- Satisfação do acionista.
- Preservação da ética nas relações sociais e comerciais.
- Respeito ao meio ambiente.
3. HISTÓRICO
No início dos anos 20, o Serviço Geológico e Mineralógico do Ministério da
Agricultura realizou uma série de estudos com vistas ao aproveitamento energético do Rio
São Francisco, no trecho entre Juazeiro e Paulo Afonso, porém somente na década de 40
foram tomadas providências efetivas para explorar o potencial hidráulico do rio, com a
assinatura, em 3 de outubro de 1945, pelo Presidente Getúlio Vargas, do Decreto-Lei n. 8.031,
autorizando o Ministério da Agricultura a organizar a Companhia Hidro Elétrica do São
Francisco – CHESF. A deposição de Vargas, naquele mesmo ano, adiou a organização da
empresa recém criada, a qual somente veio a se efetivar em 15 de março de 1948 através da
66
Assembléia Geral de Acionistas realizada no Rio de Janeiro, a qual criou oficialmente a
CHESF.
Em março de 1949, teve início a construção da barragem e, quatro meses depois, era
aprovado o projeto básico da primeira usina, tendo a primeira turbina sido acionada em 1954.
No período 1956 – 1975, a CHESF consolidou-se como a principal empresa de geração de
energia elétrica da Região Nordeste. Entre 1975 – 1999, a CHESF consolidou seu parque
gerador de energia elétrica, com a construção de cinco grandes usinas.
A regulação e controle do setor eletroenergético nacional teve seu primeiro input
quando da criação do Código de Águas em 1934 no governo de Vargas em contraposição com
as regras estabelecidas pelas empresas privadas da época, Light e AMPFORP.
Após esta mudança no sistema de regulação da época, o governo brasileiro concebeu a
estrutura de regulação e controle do setor elétrico baseada em três agentes de destaque: o
Ministério de Minas e Energia (MME), as Centrais Elétricas Brasileiras S/A (Eletrobrás) e o
Departamento Nacional de Águas e Energia Elétrica (DNAEE).
A Lei n.º 1.699/96 criou a Aneel (Agência Nacional de Energia Elétrica), o novo órgão
regulador, cabendo a ela promover e regular a competição. A Aneel teve a incumbência de
regular os serviços de eletricidade e não o uso da água, como anteriormente era atribuído ao
DNAEE.
No modelo de geração brasileiro, a hidroeletricidade representa cerca de 95% do total
da geração bruta anual e a geração térmica possui a função de complementaridade nas
situações de pico do sistema. Como as bacias hídricas apresentam uma característica de
grande diversidade pluviométrica, ocasiona-se uma situação na qual a coordenação da
operação e despacho de cargas é a forma mais adequada para otimizar a operação do sistema
elétrico, funcionando de forma sincronizada de acordo com a situação dos reservatórios das
regiões Norte, Nordeste, Centro-Oeste, Sul e Sudeste do Brasil. Para preservar essas
características, a nova modelagem do setor elétrico criou a figura do Operador Nacional do
Sistema (ONS), com a missão de efetuar, de forma centralizada, o despacho coordenado do
sistema, concomitantemente com a inauguração do mercado competitivo de energia, no
âmbito do MAE.
Na realização pelo Mercado Atacadista de Energia (MAE) do primeiro leilão de
energia das empresas geradoras, a CHESF ofertou energia em todo o País conseguindo
conquistar 15 novos clientes de Norte a Sul.
A empresa tem buscado aprofundar estudos na área de fontes alternativas de energia,
cujos resultados indicam como sendo promissor o uso da energia do sol (Fotovoltáica e
67
Termossolar), dos ventos (Eólica) e da Biomassa Florestal (Gaseificação da madeira) como
fontes ecologicamente viáveis.
4. ÁREA DE ATUAÇÃO
A CHESF tem como área de atuação principal a Região Nordeste, abrangendo os
estados de Alagoas, Bahia, Ceará, Paraíba, Pernambuco, Piauí, Rio Grande do Norte e
Sergipe, abrangendo 1.200.000 km2, o que representa 14% de toda área nacional. Através de
dez concessionárias de distribuição e quatorze consumidores industriais, a CHESF atinge,
indiretamente, mais de quarenta e um milhões de pessoas, equivalente a 25% da população
nacional.
Com a liberação gradual da energia dos contratos iniciais, feita a partir de 1º. de janeiro
de 2003, a CHESF também terá contratos de suprimento de energia elétrica com empresas dos
subsistemas Norte, Sul, Sudeste e Centro-Oeste, fazendo-se, portanto, presente em todo o
mercado brasileiro.
Em face das grandes dimensões do seu sistema físico, a CHESF, além de sua sede no
Recife, possui seis Gerências Regionais localizadas em Paulo Afonso, Salvador, Fortaleza,
Sobradinho, Terezina e no Recife. Possui, ainda, duas Administrações Regionais, localizadas
em Paulo Afonso e Salvador.
5. CLIENTES DA CHESF POR SEGMENTO
Consumidores Livres:
Triken-AL, Dow Química, Copene, Ferbasa, Alcan, Sibra, Gerdau S/A-Ba, Triken-Ba,
Caraiba Metais, Petrobrás, Gerdau S/A, Libra, Metais Caraiba, P.Schincariol e Vale do Rio
Doce.
68
Comecializadoras:
Guaraniana, Comerc, Enertrade, Elektro, União Comercial, RHE Comercial, Votener,
Itambé, Tradener.
Distribuidoras:
Coelba, Celpe, Coelce, Coserm, Saelpa, Ceal, Energipe, Cepisa, Celb, Sulgipe, Celtins,
Celpa, Eletronorte, Cemar, Furnas, Celg, Light, CEEE, Colesc, outros fora área CHESF.
6. FORNECEDORES DA CHESF
Os insumos críticos para o processo de produção de energia são a água, cujos
fornecedores são a União, Estados e Municípios, e o gás, cuja principal fornecedor é a
Petrobrás.
7. SISTEMA FÍSICO – TRANSMISSÃO
A CHESF é, entre as empresas federais, aquela que possui o maior sistema de
transmissão do Brasil, com cerca de 18.000 km de linhas de transmissão e 92 subestações. A
sua capacidade de transformação instalada é de 36.249 MVA, sendo 24.392 MVA em 76
subestações do sistema de transmissão e cerca de 12.000 MVA em 16 subestações elevadoras
das usinas. Conta, ainda, no seu sistema de transmissão, com 11 compensadores síncronos e 6
compensadores estáticos.
Atendendo diretamente aos estados de Alagoas, Bahia, Ceará, Paraíba, Pernambuco,
Piauí, Rio Grande do Norte e Sergipe, a CHESF faz intercâmbio de energia diretamente com
o sistema das Centrais Elétrica do Norte do Brasil S/A - Eletronorte, através das linhas de
69
transmissão Presidente Dutra/Boa Esperança e Presidente Dutra/Terezina/Sobral/ Fortaleza,
em 500KV.
A sua rede de transporte de informação, suportada em tecnologia óptico-digital, forma
uma rede de aproximadamente 4.800km integrando as principais usinas e subestações da
Empresa, além dos seus centros administrativos. Adicionalmente, a CHESF participa
juntamente com a Eletronorte, Furnas e Eletrosul da maior rede de fibra óptica nacional para
transmissão em longa distância, com mais de 16.000km de extensão.
8. SISTEMA FÍSICO – GERAÇÃO
A CHESF é a maior empresa de produção de energia elétrica do Brasil, com 10.704
MW de potência instalada, o que representa 14% de toda capacidade nominal do país. É no
Rio São Francisco, que lhe empresta o nome, que a CHESF tem implantada as suas maiores
usinas, correspondendo a mais de 90% de toda a sua potência.
Seguindo a característica do sistema elétrico brasileiro, a CHESF possui um parque
essencialmente fundamentado na água como insumo para sua produção de energia elétrica,
com regularização exercida através de nove reservatórios com capacidade total de armazenar
50 bilhões de metros cúbicos. Apenas 4% da potência instalada têm como insumo básico o
óleo diesel.
70
Figura 4: Mapa do Sistema Eletro-Energético
Fonte: Material institucional da CHESF
9. ASPECTOS ECONÔMICOS
A CHESF teve uma melhoria de desempenho em 2002 e com avanços na performance
operacional, na recuperação das margens e a melhoria significativa nos principais índices da
empresa. No entanto, o resultado líquido foi severamente afetado pelos efeitos da variação
cambial no custo da dívida da Companhia. A Receita Operacional líquida de impostos e
energia comprada foi de R$2,1 bilhões, com crescimento de 18% em relação ao exercício
anterior, compensando a retração de 7,6% ocorrida no ano de 2001, em função do
racionamento.
71
No Resultado Operacional a CHESF continua se destacando como uma das geradoras
brasileiras com maior grau de competitividade em termos de custo. O resultado operacional
(resultado do serviços), antes do resultado financeiro, foi de R$1,2 bilhão, correspondendo a
um crescimento de 57,7% ante aos R$745 milhões de 2001.
A CHESF, no exercício de 2002, registrou um resultado financeiro líquido negativo de
R$1,3 bilhão – diferença entre as receitas e despesas financeiras – onerada pelos efeitos
adversos das variações dos principais indexadores da sua dívida: IGPM, do dólar dos Estados
Unidos e euro, em relação a 2001, além dos encargos da mesma.
A dívida líquida consolidada (dívida bruta contratada menos caixa e aplicações
financeiras) no final do período representava 63,9% do Patrimônio Líquido, do total, 87,3%
está contratada com a Eletrobrás, controladora da CHESF. Em dezembro de 2002, o
endividamento da CHESF era composto de 79,5% de empréstimos e financiamentos,
vinculados a moeda nacional e 20,5%, a moedas estrangeiras.
A contribuição da CHESF para o crescimento nacional e, especialmente, para a Região
Nordeste, também se expressa pela geração de R$2,1 bilhões em valor adicionado,
representando um crescimento de 35,1% em relação ao ano anterior. Esse valor foi devolvido
à sociedade em forma de salários e benefícios aos empregados, remuneração a financiadores,
aquisição de bens e serviços junto a fornecedores, impostos, taxas e contribuições sociais aos
Governos Federal, Estadual e Municipal, e a seus acionistas.
10. PERFIL DEMOGRÁFICO DA FORÇA DE TRABALHO
Os dados a seguir demonstram o perfil do trabalhador de toda a CHESF no ano 2002:
72
Tabela 3: Perfil do empregado da CHESF
Discriminação da Categoria 2002
Empregados por faixa etária
Abaixo de 30 anos 447
De 30 até 45 anos (exclusive) 1.743
Acima de 45 anos 3.340
Admissão entre 2001 e 2002 522
Mulheres que trabalham na empresa 1.085
% de cargos gerenciais ocupados por mulheres em relação ao total de mulheres 2,94%
% de cargos gerenciais ocupados por mulheres em relação ao total de gerentes 12,95%
Portadores de deficiência física 38
Total de empregados 5.530
Fonte: Balanço Social da CHESF 2002
Os dados que servirão como referência para comparação com os dados demográficos
obtidos na pesquisa realizada para esta monografia são os constantes na tabela a seguir, pois
referem-se ao perfil dos empregados da Regional Sul, antes da admissão em outubro/2002.
73
Tabela 4: Perfil do empregado da Regional Sul
Descrição da Categoria Set/2002 %
Total de empregados 560 100
Empregados por faixa etária
De 26 a 30 anos 17 3,0
De 31 a 40 anos 125 22,0
De 41 a 50 anos 314 56,0
Acima de 51 anos 104 19
Empregados por nível de escolaridade
1º Grau incompleto 59 11,0
1º. Grau completo 34 6,0
2º. Grau incompleto 28 5,0
2º. Grau completo 286 51,0
3º Grau incompleto 41 7,0
3º Grau completo 100 18,0
Pós-Graduação 12 2,0
Gerentes 26 4,6
Não Gerentes 534 95,4
% de cargos gerenciais ocupados por mulheres em relação ao total de
gerentes
9 34,60
Fonte: Relatórios CHESF/SSPE/2003
11. POLÍTICA SOCIAL E DE RECURSOS HUMANOS
Há mais de meio século, a CHESF vem cumprindo a sua missão de promover a infra-
estrutura energética necessária ao desenvolvimento do Nordeste, sempre pautada em valores
que evidenciam a Responsabilidade Social. A preocupação com o social transcende o público
interno sendo traduzida em diversas realizações nas áreas de Educação, Saúde, Ações
Comunitárias, Meio Ambiente, Cultura e Promoção do Desenvolvimento Sustentável.
Exemplos dessas ações na área social:
• Investimento em programas educativos dirigidos principalmente para crianças e
adolescentes. Destacam-se o Programa Alfabetização Solidária, a Revitalização
74
do Ginásio Pernambucano, o Projeto Aprender Fazendo e o Estágio de
Estudantes.
• Programa de Assistência ao Portador de Deficiência – PAPD através de parceria
com a organização não-governamental.
• Desenvolvimento de ações de caráter preventivo, como o programa Viva Melhor,
Alimentação Saudável, Gestão do Estresse na Empresa e o programa CHESF de
Combate ao fumo, além de campanhas de vacinação e atividade de ginástica
laboral.
• A CHESF, em busca de inovações para fazer frente aos desafios tecnológicos,
firmou acordo com instituições detentoras de excelência técnica para a realização
de 18 projetos do Programa de Pesquisa e Desenvolvimento Tecnológico.
• Presença na Fundação do Menor, do Governo do Estado da Bahia, por meio de
cessão de instalação, onde são realizadas ações de ressocialização de menores que
antes viviam pelas ruas.
• Projeto SUZUKI que visa a inclusão social, forma instrumentistas de cordas,
selecionados entre estudantes das escolas comunitárias do Bairro Alto do Céu, na
Região Metropolitana do Recife.
• Apoio a projetos culturais na Região, concentrado basicamente na área de música e
artes cênicas. Destaca-se o projeto a “Paixão de Cristo de Nova Jerusalém”, em
Recife, e na Bahia, a parceria com o Teatro Jorge Amado.
• Recuperação de áreas degradadas no entorno das hidrelétricas e repovoamento dos
grandes reservatórios, com espécies de peixes nativos e exóticos.
As políticas e diretrizes de Gestão de Pessoas na empresa são específicas no que
concerne a admissão de empregados; práticas administrativas; remuneração, incluídos os
benefícios; saúde ocupacional e segurança do trabalho; acompanhamento e avaliação do
desempenho; reconhecimento pelos resultados; desenvolvimento; gerenciamento do clima
organizacional.
A admissão de novos empregados só pode ser feita através de concurso público, pois é
vetado qualquer outro acesso por ordem do artigo 37, inciso II, da Constituição Federal. A
remuneração a que o empregado tem direito refere-se a um salário permanente e a anuênios,
entendidos como remuneração direta e outras vantagens por designação de acordo coletivo ou
de deliberação da Diretoria, denominados como remuneração indireta. Há práticas de outras
75
formas de remuneração como a promoção e a participação nos lucros. A promoção anual é
recebida quando o empregado obtém o conceito “Atendeu a Expectativa” - AT, ou “Acima da
Expectativa” – AC na avaliação do GDF referente aos 12 últimos meses. O valor pago é de
3% do salário permanente, sendo esta a única forma de prêmio pelo desempenho do
empregado. A Participação dos Lucros e Resultados - PLR trata-se de remuneração
dependente dos resultados positivos apresentados pela empresa no seu Balanço Contábil.
O Gerenciamento do Desempenho Funcional trata-se de uma forma de gerenciamento
do trabalho, onde através de 03 etapas – planejamento, acompanhamento e avaliação – os
gerentes aferem os resultados apresentados pelos empregados. A empresa reconhece o
desempenho do empregado e a sua contribuição para os resultados da organização através de
prêmios como medalha por tempo de serviço e promoção.
O Programa de Desenvolvimento Humano e Organizacional - PDHO recebe diretrizes
da Diretoria, cujas ações são definidas para atender a objetivos do planejamento estratégico
quanto a necessidades específicas dos órgãos/empregados. Além disso, anualmente a empresa
realiza pesquisa para avaliação do clima organizacional.
A CHESF, como outras empresas estatais, busca adotar estratégias de gestão que
prioriza a reorganização, a capacidade de inovação, a eficiência produtiva e a cooperação dos
trabalhadores. Essas novas estratégias competitivas e organizacionais implicam em uma
criação de uma cultura da qualidade que envolveria novas relações e interações internas com
novas relações de poder, mas sua interpretação esbarra em fortes resistências, tais como
políticas burocráticas, cultura autoritária e hierárquica, modelo taylorista de gestão do
trabalho, competências inadequadas ao novo modelo competitivo.
12. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E DE GESTÃO
Ao longo dos anos a CHESF desenvolveu um padrão institucional na qual a
competência técnica foi considerada critério fundamental para a sua eficiência empresarial.
Na cadeia hierárquico-funcional, a Diretoria de Operação e a Diretoria Administrativa se
destacam. A primeira tem a predominância dos engenheiros que têm sob sua responsabilidade
a atividade-fim da empresa e a disponibilidade com a maioria dos recursos de poder os quais
são colocados à sua disposição. Esta área tem uma gestão taylorista do trabalho, sustentado
por um conjunto de normas e atividades prescritas e relacionamentos hierarquizados. A
76
segunda, por sua característica de prestadora de serviço é composta por equipes
multiprofissionais onde não há dominâncias profissionais. Observa-se que esta pluralidade
produz uma gestão mais flexível e participativa.
A estrutura organizacional é formada por uma Assembléia Geral; um Conselho
Administrativo; uma Diretoria Plena e uma Presidência. Ligada a Presidência estão as
Diretorias Administrativa, de Operação, Financeira e de Engenharia. O organograma a seguir
mostra de forma simplificada o desdobramento das Diretorias Administrativa e de Operação,
no contexto da Regional Sul.
Figura 5: Organograma CHESF (Simplificado)
Fonte: Relatório do Planejamento Estratégico da CHESF 2003-2007
A CHESF- Regional Sul, escritório 03, compreende uma Gerência de Operação – GRS,
responsável pela execução da operação e manutenção de 17 Subestações, 05 UTE’s e 02
UHE’s. Possui uma estrutura organizacional com uma Divisão de Manutenção, uma Divisão
de Operação de Sistema e uma Divisão de Operação e Manutenção sediada em Aracajú - SE,
Presidência
DA Diretoria Administrativa
DF Diretoria Financeira
DO Diretoria de Operação
DE Diretoria de Engenharia
ASV Administração Reg.
Salvador
GRS Gerência Regional Sul
DRMDRA DRODRH DRG DRS DRF DRJS
SSA
SSASSPE
SSST
SSTR
SSC SSFN
SSM
SSM
SSLS
SSU
SSSS
SSCP
SSTL SSO
SSM SSO
CRO
77
todas elas coordenando os Serviços de Operação e Manutenção, último nível hierárquico da
organização.
Essa Regional Sul possui uma estrutura de Suporte Administrativo – ASV, que apóia
todos processos produtivos de operação e manutenção, provendo toda a parte de infra-
estrutura e aspectos ligados a administração de pessoal, segurança, higiene e medicina do
trabalho. Possui uma estrutura organizacional composta por uma Divisão Financeira, uma
Divisão de Suprimento, uma Divisão de Recursos Humanos e uma Divisão de Serviços
Gerais, todas também coordenando os Serviços de Apoio, também último nível hierárquico da
organização.
O Planejamento da CHESF é elaborado para um período de 05 (cinco) anos, com a
participação de todos do primeiro escalão onde são estabelecidas as metas estratégicas.
Anualmente o Planejamento é revisado e as metas estratégicas são desdobradas em
metas/medidas até o último nível hierárquico da organização, sendo disseminado entre todos
os empregados. Na montagem deste Planejamento, a CHESF adota os Critérios de Excelência
da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade - FPNQ como Modelo de Gestão, tal
como a FPNQ o conceitua.
A FPNQ define este modelo como sendo sistêmico, integrado a todas as partes
interessadas e voltado a resultados, visando alcançar a excelência da gestão. O Modelo está
baseado nos seguintes fundamentos:
• Liderança e Constância de Propósitos;
• Visão de Futuro
• Foco no Cliente e no Mercado
• Responsabilidade Social e Ética
• Decisões Baseadas em Fatos
• Valorização das Pessoas
• Abordagem por Processos
• Foco nos Resultados
• Inovação
• Agilidade
• Aprendizagem Organizacional
• Visão Sistêmica
78
Figura 6: Metodologia utilizada para elaboração da Formulação Estratégica
Metas Globais da Alta administração
Ambiente Interno
Forças Fraquezas
Negócio
Missão
Visão
Crenças e ValoresEstratégia Genérica
AçõesObjetivos Políticas
Gerenciamento pelas Diretrizes
Gerenciamento de Projetos
Sistema de Padronização
Plano de Ação
Identidade Organizacional
Integração com Orçamento
Ambiente Externo
Cenários/Sinalizadores
Oportunidades Ameaças
Análise Competitiva
Análise do Ambiente Interno
Posicionamento Estratégico
Fonte: Relatório do Planejamento Estratégico da CHESF 2003-2007
79
CAPÍTULO IV – SISTEMA ESTUDADO – GDF
1. HISTÓRICO
A CHESF, através da Decisão de Diretoria (DD número 3109/97 de 21.08.1997),
determinou a implantação do processo de Avaliação de Desempenho Funcional (ADF), cujos
objetivos eram:
• Identificar a contribuição dos empregados para as atividades e projetos das
unidades organizacionais da CHESF;
• Estimular a interação entre gerentes e suas equipes de trabalho, oportunizando
troca de informações sobre resultados alcançados;
• Orientar as ações gerenciais no sentido de corrigir eventuais desvios constatados
e, dessa forma, promover a melhoria do desempenho profissional e dos
resultados organizacionais.
Em quatro ciclos, os resultados com o ADF, foram os seguintes:
Tabela 5: Avaliação de Desempenho no ADF
1997 1998 1999 2000 CONCEITO N % N % N % N %
NÃO ATENDEU À EXPECT. 4 - - - - - 2 - ABAIXO DA EXPECTATIVA 107 2 40 1 38 1 25 1 ATENDEU À EXPECTATIVA 2843 43 2727 46 2595 46 2062 41 ACIMA DA EXPECTATIVA 3660 55 3184 53 3005 53 2904 58 TOTAL 6614 100 5951 100 5638 1000 4993 100
Fonte: Relatório do Planejamento Estratégico da CHESF 2003-2007
Nos quatro ciclos de avaliação realizados no período de 1997 a 2000 ocorreu uma
concentração de avaliações nos conceitos “Acima da expectativa” e “Atendeu à expectativa”.
Esses resultados foram considerados contraditórios pelos analistas da CHESF que levaram em
conta estudos feitos por teóricos sobre o assunto, especificamente Sttofel, que observa que em
qualquer organização há diferentes desempenhos numa escala variável entre desempenho
fraco, regular, bom, muito bom e excelente, com pessoas produzindo melhor, outras pior. O
resultado atípico, nivelado para cima, foi visto, pela Diretoria Administrativa, como
conseqüência das próprias características do programa de ADF implantado. Os resultados
80
apresentados tendiam para o erro de indulgência positiva, no entanto Pontes (1989) ressalta
que considerar a obrigatoriedade da existência de resultados medíocres de parcela dos
empregados é desvalorizar seu capital humano.
A análise do ADF apontou para duas limitações do programa. A primeira referia-se ao
fato do mesmo somente contemplar o processo de avaliação, sem considerar etapas
antecedentes como o planejamento e acompanhamento do desempenho. A segunda limitação,
dizia respeito ao fato desse mesmo sistema destacar apenas o como os empregados fazem o
trabalho, deixando de considerar o que eles fazem, não havendo, portanto, uma explicitação
dos planos de trabalho dos funcionários avaliados.
A fim de aproximar o programa ADF de um gerenciamento do desempenho, algumas
medidas, diretrizes e práticas foram criadas no intuito de minimizar suas limitações e de
aproximar o programa de avaliação anual ao gerenciamento de desempenho. A Gerência de
Operação Leste – GRL, em 1998, realizou uma experiência na qual atrelou os itens da
avaliação de desempenho com os objetivos e metas de trabalho obtendo resultados mais
satisfatórios, tal fato estimulou a expansão da experiência para toda a Diretoria de Operação –
DO.
Os resultados das Avaliações de Desempenho na GRL constam a seguir:
Tabela 6: Avaliação de Desempenho na GRL
1997 1998 1999 2000 CONCEITO N % N % N % N % NÃO ATENDEU À EXPECT. ABAIXO DA EXPECTATIVA 11 2 2 - 2 - ATENDEU À EXPECTATIVA 235 41 232 44 370 72 284 60 ACIMA DA EXPECTATIVA 329 57 299 56 148 28 188 40 TOTAL 575 100 533 100 520 100 472 100
Fonte: Fonte: Relatório do Planejamento Estratégico da CHESF 2003-2007
As metas e medidas que foram definidas serviram de base para definir ações para que,
em 2001, fosse implantando, em substituição ao ADF, o sistema de “Gerenciamento de
Desempenho Funcional”, tendo inicialmente, como áreas piloto a ASV - Administração
Regional de Salvador e a Diretoria Operacional, considerando a experiência da GRL e
otimizando os instrumentos e procedimentos adotados no atual Sistema de Avaliação de
Desempenho.
81
2. PERFIL
O Gerenciamento do Desempenho desenvolvido pela CHESF ocorre em nível do
trabalho/executor, de maneira que cada nível operacionaliza seu trabalho cotidiano, buscando
alcançar os resultados para a organização, sendo estes atingidos através dos comportamentos.
O GDF é um conjunto de ações gerenciais, as quais consistem em planejamento,
acompanhamento e avaliação.
Os comportamentos, também foram contemplados nesta proposta tendo como base a
Teoria de Matos (1991), na qual se destaca que o desempenho profissional exige dos
empregados conhecimentos, atitudes e habilidades em, no mínimo, quatro dimensões –
técnica, administrativa, psicossocial e política.
O Gerenciamento do Desempenho foi concebido para resultar em benefícios para a
empresa, para o gerente e para o empregado. Para a empresa objetiva uma viabilização de
ações gerenciais coerentes com as orientações estratégicas contidas no Planejamento
Empresarial, bem como facilitação da operacionalização do planejamento, fortalecimento da
unidade organizacional, incremento da qualidade e da produtividade e, ainda tornar a CHESF
mais competitiva por facilitar no processo de ajustamento da cultura da empresa às novas
realidades do mercado.
Para o gerente o gerenciamento do desempenho visa contribuir para o melhor
desempenho, maior valorização e reconhecimento do papel gerencial, permitindo também a
tomada de decisão sobre movimentação, capacitação, desenvolvimento e remuneração dos
recursos humanos, fundamentadas em critérios objetivos e imparciais, além de facilitar a
operacionalização do método de gerenciamento de sua área, denominado PDCA2 e sintetizar
as funções gerenciais básicas, uniformizando os procedimentos relativos à administração de
seus recursos humanos.
Para o empregado, o GDF busca orientar a sua ação, a partir do comprometimento com
os trabalhos negociados, possibilitando uma maior motivação, bem como estimulando o
autodesenvolvimento, respeitando as expectativas de desenvolvimento profissional e pessoal,
além de elevar a confiabilidade e credibilidade nas ações gerenciais da CHESF, em função da
maior objetividade e uniformização do processo.
2 PDCA – método de gerenciamento aplicado na CHESF, que possui 4 etapas. A primeira é o Planejamento (P - Play), a segunda é o Executar (D - Do), a terceira é Verificar (C - Check) no qual se avaliam os resultados obtidos, e a última é o Atuar (A - Action), que é a efetuação das correções.
82
3. METODOLOGIA
A metodologia utilizada para o GDF foi pautada em duas definições. A primeira é a
definição constitutiva, que caracteriza o gerenciamento de desempenho como um conjunto de
ações gerenciais, que devem ser desenvolvidas de forma continuada, participativa e focadas
nos resultados da unidade organizacional e nas tarefas das pessoas, já que essas ações são
direcionadas às pessoas da organização. Um outro elemento levado em consideração é o
comportamental, ou seja, atitudes e posturas dos indivíduos na realização de suas atividades.
A segunda definição é a operacional, que abrange as ações gerenciais no tocante ao
planejamento, acompanhamento e avaliação.
O planejamento é constituído por três etapas: negociação do desempenho, elaboração
dos planos de ação e a confirmação dos planos de ação. A negociação do desempenho é o
ponto de partida do processo de GDF. É nesta etapa, que as chefias, saindo do nível mais
estratégico para o operacional, definem, em conjunto com sua equipe, os resultados que
devem ser alcançados com período e recursos também estabelecidos, tomando-se sempre
como base o planejamento empresarial e o plano de trabalho de cada unidade organizacional.
A segunda etapa é a elaboração dos planos de ação que compreendem a descrição das
atividades, que serão desenvolvidas pelos colaboradores e equipes, dos resultados estimados a
serem alcançados no período definido, detalhando as condições para o alcance dos objetivos
negociados na fase anterior. Esta etapa também é realizada da mesma forma da primeira. A
terceira e última etapa é a confirmação dos planos de ação. Nesta aprovam-se os planos
individuais e em equipes pelas suas respectivas chefias, após uma análise de conteúdo e novas
negociações com os empregados para o ajustamento do plano de ação, de maneira que, em sua
totalidade, abarque todas as atividades e resultados definidos anteriormente. Nesta fase, há
uma inversão em relação às duas primeiras, já que se dá dos níveis mais operacionais para os
mais estratégicos.
O acompanhamento é o momento em que o avaliador e o avaliado realizam avaliações
em data pré-estabelecida; efetivam o registro do desempenho do período; fornecem feedback
e fazem os ajustes necessários ao plano de trabalho. A avaliação é a etapa final do sistema de
gerenciamento e compreende a sistematização do conjunto das informações importantes sobre
o desempenho, tanto individual quanto em equipe, em um determinado período. É nesta etapa
83
que se fazem os registros e também se negociam com os empregados as ações que serão
implementadas com o objetivo de reforçar ou corrigir os desempenhos individuais e das
equipes.
Figura 7: Fluxograma do Processo
Fonte: Manual do Usuário – GDF, 2002
Gerentes definem, junto com as equipes, resultados a serem alcançados, no período e os comportamentos desejáveis
Empregados/equipes elaboram seus planos de trabalho, negociando as condições necessárias ao
alcance dos resultados.
Planos de Trabalho atendem às diretrizes indicadores e expectativa do desempenho Não
Sim
Empregados/equipes realizam ajustes
Empregados/equipes executam os planos de trabalho
Gerentes realizam acompanhamento do período, registrando o produto em formulário específico.
Gerentes, no final do período, sintetizam as avaliações obtidas nos
acompanhamentos em uma única avaliação, definindo, junto com o
empregado ações para reforçar ou corrigir o desempenho.
FINAL DO CICLO DE AVALIAÇÃO
Níveis estratégicos definem diretrizes, indicadores e expectativa do desempenho para o período
84
4. DETALHAMENTO DO PROCESSO
Todas as informações resultantes do processo de GDF são armazenadas em um banco
de dados informatizado, chamado de SGDF – Sistema de Gerenciamento do Desempenho
Funcional, sendo este uma adaptação do sistema anterior. A avaliação do GDF é dividida em
quatro etapas, denominadas campos (A, B, C, D), com seus respectivos instrumentos (anexos
4 e 5).
Campo A – Planejamento do Desempenho – consta três colunas, uma com os aspectos
opcionais, outra para peso e a terceira com a descrição operacional.
Campo B – Aspecto – cada aspecto opcional tem suas metas e atividades especificadas.
Campo C – Acompanhamento – tabela para o acompanhamento do cumprimento das
metas estipuladas no campo B.
Campo D – Análise do Desempenho – focado em fatores influenciadores e ações
técnicas administrativas.
4.1. Campo A – Planejamento do Desempenho
Primeiramente, os gerentes agrupam os empregados em categorias (anexo 5), sendo que
estas são uniformizadas e obrigatórias para gerentes e não gerentes. Para os não gerentes, há
um número limite de 10 categorias por unidade organizacional. Na ocorrência de todos os
empregados de uma equipe serem igualmente responsáveis por metas comuns, terem
processos interdependentes ou fazerem rodízio de tarefas, gerente e equipe fazem a opção por
um Plano de Trabalho de Equipe, mas o registro no sistema é feito individualmente.
O Plano Individual de Trabalho é registrado em formulários específicos para gerentes e
não gerentes (anexos 3 e 4). O Formulário do Gerente é composto de 9 aspectos fixos e estão
registrados no Campo A do formulário. Já o formulário do não gerente é composto de 6
aspectos fixos (primeira página do Campo A) e mais 1, 2, 3 ou 4 aspectos opcionais que
devem ser escolhidos nas segunda e terceira páginas do Campo A do formulário, perfazendo
um total de 7, 8, 9 ou 10 aspectos.
O aspecto “Resultados e Metas” é associado às atividades e metas de trabalho e os
demais aspectos referem-se a metas comportamentais, tanto para gerentes como para não
85
gerentes. A esse aspecto são atribuídos pesos variando de 12 a 18. Quando o avaliador atribui
peso 18, admite-se que as atividades e metas de trabalho têm um peso de 60% e as metas
comportamentais 40%, para o empregado ocorre o inverso, quando o avaliador atribui peso 12
ao empregado avaliado 40% para as atividades e metas de trabalho e 60% para as metas
comportamentais. Para os demais aspectos são atribuídos pesos de 1 a 3, sendo que o
somatório de todos os aspectos deve ser igual a 30.
As atividades e metas de trabalho são registradas no campo B do formulário. Se houver
a decisão de associar metas aos aspectos comportamentais, para cada aspecto é preenchida
uma folha em separado, e é associado um peso de 1 a 30 a cada meta, aqui também o
somatório de todos os aspectos deve ser igual a 30. Podem ser associadas a cada aspecto até
15 metas. Esta regra é valida tanto para o aspecto de “Resultados e metas” como para os
aspectos comportamentais.
4.2. Campo B – Metas/Atividades
As metas são descritas conforme padrões e normas de qualidade e classificadas como
metas de manutenção - ligadas ao dia-a-dia. Representam a continuidade dos resultados que
já estão no nível desejado; Metas de melhoria - implicam em otimizar as ações do dia-a-dia,
seja através do aperfeiçoamento dos resultados ou do funcionamento da organização,
desenvolvimento do negócio, ampliação do mercado, melhoria da qualidade dos produtos,
aumento da produtividade, reformas administrativas, desenvolvimento dos recursos humanos,
reorientações dos investimentos, etc. Ao se definir metas de melhoria, deve-se fazer referência
ao padrão atual e àquele que se deseja alcançar; Metas de inovação - quando se pretende
implementar uma ação ainda inexistente e que possa gerar resultados ou novas iniciativas,
como: diversificação do negócio, lançamento de novos produtos, aquisição de novas
tecnologias, etc.
As metas de melhoria e de inovação estão geralmente relacionadas com funções
estratégicas, gerenciais e profissionais especializados. Apesar das metas de manutenção
estarem relacionadas com as funções operacionais e de apoio administrativo, elas representam
a maior parte do plano de trabalho.
As metas, no entanto, são formuladas obedecendo alguns critérios: devem estar em
consonância com as metas dos Planos de trabalho da área, estar delimitada e redigida de
forma clara, simples e objetiva, bem como coerente com os recursos disponíveis ou possíveis
86
de obtenção. Além da obrigatoriedade da meta se ater ao nível de competência de quem vai
coordenar, deve, principalmente, representar resultados.
Porém a nível gerencial as metas são classificadas como operacionais e gerenciais. A
primeira tem relação com a área de resultado de responsabilidade do gerente e a segunda tem
relação com as responsabilidades de gestão da unidade (planejamento, organização, controle,
etc).
Desempenho esperado:
No desempenho esperado são colocadas as orientações e ou recomendações que não
puderam ser descritas quando da definição das metas. As orientações e recomendações são
exatas e objetivas, mensuráveis, gerenciáveis, desafiadoras e possíveis de ser cumpridas de
forma que não gerem falta de compromisso nem frustração nos executores.
Critério de Avaliação:
O critério de avaliação é o mecanismo utilizado para interpretar o desempenho. Este
critério é utilizado para traduzir em pontuação, dentro de uma escala de 0 a 10, cada meta e/ou
atividades ou, ainda, o conjunto das mesmas que serão desenvolvidas.
Condições/Recursos:
As condições ou recursos são os requisitos pessoais, materiais, tecnológicos e
financeiros ou alguma ação precedente necessária ao desenvolvimento e alcance das metas.
Estes devem ser o mais específicos possíveis.
Instrumentos de Controle:
Os instrumentos de controle são utilizados para aferir os critérios de avaliação e definir
a pontuação a ser atribuída à meta, como por exemplo, relatórios, entrevistas, demonstrativos,
orçamentos, leis etc.
No SGDF é obrigatório o preenchimento das Metas e pesos, os demais campos
(Desempenho esperado, critério de avaliação, recursos e condições e instrumento de controle)
são facultativos, apesar do preenchimento de todos os campos facilitar o acompanhamento.
87
4.3. Campo C – Acompanhamento
O acompanhamento e a avaliação são fases fundamentais, pois servem de insumo para o
crescimento e desenvolvimento do gerente e de sua equipe de trabalho. Segundo Lucena
(1992, p.20) “é neste processo de acompanhamento que as habilidades gerenciais são
exercitadas de maneira mais efetiva, no que se refere à participação, ao relacionamento
interpessoal, ao diálogo construtivo e à liderança efetiva na solução de problemas e de tomada
de decisões”.
O resultado final da Avaliação é traduzido nos conceitos e suas respectivas faixas de
pontuação a seguir:
NA – Não Atendeu à Expectativa – 1 a 3,9
AB – Abaixo da Expectativa – 4 a 5,9
AT – Atendeu à Expectativa – 6 a 7,9
AC – Acima da Expectativa – 8 a 9,9
MC – Muito Acima da Expectativa – 10
4.4. Campo D – Análise do Desempenho
A fase de avaliação é a etapa final do gerenciamento do desempenho que tem como
momento final à análise de desempenho. Sabe-se que um bom desempenho representa valor
econômico para a empresa, mas é preciso, sobretudo, representar um valor social, uma vez
que o desempenho serve como referência para ações que valorizem o empregado e
proporcione o crescimento deste tanto profissionalmente como pessoalmente. No formulário
desta fase são levados em consideração aspectos influenciadores e as ações técnicas e
administrativas.
Os Fatores Influenciadores do Desempenho são opcionais, entretanto a sua análise é de
grande importância no apoio a etapa de acompanhamento. Esses fatores servem de
referenciais para análise de variáveis que não são do controle do avaliado, mas que podem
estar impactando no seu desempenho, permitindo ajustes corretivos antes da avaliação. Além
disso, essas variáveis podem justificar uma pontuação favorável ao avaliado, mesmo que a
meta não tenha sido atingida.
A cada acompanhamento e na etapa de avaliação, são destacados fatores, utilizando-se a
seguinte legenda:
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A = ALTO IMPACTO
M = MÉDIO IMPACTO
B = BAIXO IMPACTO
Uma outra forma de contemplar o valor social é atentar para ações técnicas e
administrativas sinalizadas no sistema. No SGDF existe também campo específico para
registro de informações complementares sobre os treinamentos, tais como: título, carga
horária, fonte ou outros dados relevantes.
Quadro 4: Quadro Resumo das Ações Técnicas e Administrativas Decorrentes do GDF
GERENTE NÃO GERENTE RESPONSABILIDADE RESPONSABILIDADE
AÇÕES
TÉCNICAS/ADMINISTRATIVAS
CONCEITO
Empresa Empregado Empresa Empregado Treinamento para Capacitação AB X X X Treinamento para Aperfeiçoamento e Atualização
MC-AC-AT X X X X
Acompanhamento Sociofuncional NA X Readaptação Funcional NA X Enriquecimento da Função MC-AC X Apto a Promoção MC-AC-AT X X Apto a Acesso na Mesma Carreira MC-AC-AT X X Movimentação MC-AC-AT X X Representação da Empresa MC-AC X X Desenvolvimento de Equipes MC-AC-AT X Desenvolvimento Gerencial MC-AC-AT X Apto a Acesso a Outros Níveis Gerenciais
MC-AC X
Estudos de Manuais e Normas MC-AC-AT-AB
X
Autodesenvolvimento MC-AC-AT-AB
X X
Conhecimento de Outras Áreas da Empresa
MC-AC-AT X X X
Apto para Remuneração Variável MC-AC-AT X X Apto para Participação Acionária MC-AC-AT X X Conhecimento de Outras Empresas MC-AC-AT X X X Outras Medidas Técnicas e Administrativas
NA-AB X X
Fonte: Manual do usuário – GDF, 2002 Legenda: MC – MUITO ACIMA DA EXPECTATIVA – 10 AC – ACIMA DA EXPECTATIVA – 8 a 9,9 AT – ATENDEU À EXPECTATIVA – 6 a 7,9 AB – ABAIXO DA EXPECTATIVA – 4 a 5,9
NA – NÃO ATENDEU À EXPECTATIVA – 1 a 3,9
89
Ø Detalhamento das ações técnicas e administrativas decorrentes do GDF
• Treinamento e desenvolvimento:
Capacitação (4 a 5,9 pontos)
Esta modalidade é indicada quando o resultado da avaliação caracterizar a necessidade
de o empregado adquirir conhecimentos necessários à realização de suas tarefas. É importante
que sejam verificadas as dimensões do desempenho que foram avaliadas como mais carentes
de desenvolvimento (Administrativa, Psicossocial, Técnica ou Política), o que servirá de
indicação para o tipo de treinamento mais adequado ao caso.
Aperfeiçoamento e Atualização (6 a 10 pontos)
Esta modalidade é recomendada quando o resultado da avaliação indicar a necessidade
de o empregado, gerente ou não gerente, incorporar em suas atividades conhecimentos ou
práticas de trabalho condizentes com um padrão diferenciado de acordo com novos aspectos
da realidade organizacional.
Estudo de Manuais e Normas (4 a 10 pontos)
É indicado preferencialmente quando os resultados mínimos da avaliação se
concentraram em conhecimentos ou aspectos caracterizados como das dimensões técnica e/ou
administrativa. É tarefa da responsabilidade do empregado e exclusiva para o não gerente,
devendo receber supervisão e acompanhamento direto do gerente formal ou representante.
Autodesenvolvimento ( 4 a 10 pontos)
Inclui-se nesta modalidade qualquer ação de desenvolvimento individual voltada
especificamente para uma ou várias das dimensões e é sempre de responsabilidade do
empregado. Os interesses individuais devem ser conciliados com os da Organização,
considerando-se a possibilidade de os conhecimentos, habilidades ou atitudes decorrentes
serem aplicados no trabalho.
Desenvolvimento Gerencial ( 6 a 10 pontos)
Esta modalidade tem a finalidade de preparar os gerentes para o cumprimento de sua
função, conforme diretrizes previamente definidas pela diretoria da Empresa, sendo sempre de
responsabilidade da mesma.
90
Desenvolvimento de Equipes (6 a 10 pontos)
Esta modalidade é indicada quando a avaliação de desempenho indicar que aspectos
referentes a atitudes e comportamentos necessitam de evolução entre os componentes de uma
equipe de trabalho para que as atividades aconteçam de forma produtiva, mantendo-se um
clima de cooperação e harmonia entre todos.
Conhecimento de Outras Empresas (6 a 10 pontos)
Esta modalidade deverá ser indicada quando, na avaliação, o avaliador constatar que,
conhecendo outras empresas, o gerente ou não gerente avaliado terá maior possibilidade de
desenvolvimento.
Conhecimento de Outras Áreas da Empresa (6 a 10 pontos)
Esta modalidade deverá ser indicada quando, na avaliação, o avaliador constatar que,
conhecendo outras áreas da Empresa, o gerente e o não gerente avaliados terão maior
possibilidade de desenvolvimento. No caso do gerente, poderá ser de responsabilidade da
Empresa ou do empregado. No caso do não gerente, será sempre de responsabilidade da
Empresa.
• Remuneração
Apto para Remuneração Variável (6 a 10 pontos)
Esta modalidade, que compõe o grupo denominado de Remuneração Estratégica, é
indicada quando se constata, através de indicadores de desempenho individuais ou de equipes,
que resultados e metas, previamente definidos, foram atingidos e a Empresa reconhece
monetariamente o mérito das pessoas envolvidas. Pode incluir participação nos resultados,
distribuição de lucros, bônus, comissionamentos, etc. Estar apto para Remuneração Variável
não significa um compromisso da Empresa em incluir todos os empregados classificados
como tal nos programas corporativos de remuneração Estratégica. Significa que, tendo sido
implementado o programa, este resultado deverá ser considerado, junto com os demais
critérios específicos adotados.
Apto para Promoção (6 a 10 pontos)
Trata-se de uma medida em que se considera o mérito de o empregado perceber um
salário mais elevado, dentro do mesmo cargo que ocupa, graças a um desempenho esperado
91
pela empresa. A indicação para promoção deve seguir, em ordem de prioridade, as médias
mais elevadas obtidas na avaliação, dentro de uma faixa especificada previamente. A esse
critério deverão ser acrescidos outros específicos do programa, como limite de verba, número
de níveis ou outros, divulgados quando da deflagração do processo. Da mesma forma como
na Indicação para Acesso, não significa um compromisso da Empresa em incluir todos os
empregados classificados como tal nos programas corporativos de Promoção.
• Apto a Acesso na mesma carreira (6 a 10 pontos)
Esta medida é indicada quando o resultado da avaliação sinaliza a condição de o
empregado exercer atividades mais diferenciadas, ascendendo para um cargo de nível mais
elevado. Aqui também a classificação como Apto para Acesso não significa um compromisso
da empresa com esta medida.
• Apto a Acesso a Níveis Gerenciais mais elevados (8 a 10 pontos)
Esta medida é indicada quando, no resultado da avaliação, seja constatado que um
gerente está capacitado para assumir funções gerenciais hierarquicamente superiores às que
ocupa e é sempre de responsabilidade da Empresa, fruto de uma negociação prévia com o
gerente avaliado, e quando surgir oportunidade. Trata-se de medida para motivá-lo à assunção
de maiores desafios e, consequentemente, atingir estágios mais elevados de desenvolvimento.
• Movimentação (6 a 10 pontos)
Esta modalidade é indicada quando o resultado da avaliação indicar a necessidade de o
empregado, gerente e não gerente, ampliar a experiência profissional em várias áreas da
empresa.
• Acompanhamento Sociofuncional ( 1 a 3,9 pontos)
Esta medida é recomendada para os casos em que o empregado não gerente demonstra
inadequações no desempenho de suas atividades e os resultados mínimos da avaliação se
concentrarem nos aspectos caracterizados como das dimensões psicossocial e política.
• Readaptação Funcional (1 a 3,9 pontos)
Esta medida é recomendada para os casos em que o empregado não gerente demonstra
inadaptação para o cargo que ocupa, motivado por acidente ou doença do trabalho. Deve ser
92
de responsabilidade da Empresa em interação com o empregado e será sempre realizado em
conjunto com o INSS. Embora esta ação esteja vinculada a acidente ou doença, deve ser
registrada no momento da avaliação.
• Enriquecimento de Função (8 a 10 pontos)
Quando o resultado da avaliação indica que o empregado não gerente está capacitado
para assumir funções mais complexas, com níveis de responsabilidade mais elevados e maior
autonomia. Tal indicação é estratégia para motivá-lo à assunção de maiores desafios e,
consequentemente, atingir estágios mais elevados de desenvolvimento.
• Representação da Empresa em eventos e junto a entidades externas (8 a 10 pontos)
Esta medida é indicada quando o resultado da avaliação concluir pela condição de o
empregado, gerente ou não gerente, poder servir de porta-voz da Empresa, através de
informações ou ações oficiais, em fóruns ou junto a outras organizações, significando
estímulo a seu autodesenvolvimento.
• Outras Medidas Técnicas/Administrativas (1 a 5,9 pontos)
Esta modalidade inclui medidas de caráter disciplinar, de iniciativa da Empresa, tanto
para o gerente quanto para o não gerente.
5. PESQUISA DE SATISFAÇÃO REALIZADA COM OS GERENTES
SOBRE O GDF
Nos três anos de prática do GDF foram feitas análises do processo de avaliação de
desempenho, junto aos gerentes, com o objetivo de implantar melhorias, uma vez que a
Regional Sul foi escolhida como área piloto para a implantação.
Através dessas pesquisas, verificou-se que a avaliação tem gerado muitas insatisfações
relacionadas ao processo de negociação e de diálogo entre avaliador e avaliado, como também
tem refletido outras insatisfações advindas de perdas que o trabalhador vem sofrendo com as
mudanças ocorridas no país, no âmbito econômico, social, político, etc.
93
As insatisfações começam pelo sistema informatizado que é chamado pelos usuários de
“Pé duro”, ultrapassado. Reclama-se da dificuldade para registrar os dados, da inexistência de
um resumo de indicadores de desempenho, e da falta de acompanhamento do desempenho
funcional entre o empregado e gerente.
Os gerentes reclamam que encontram dificuldades no registro das metas e que muitas
vezes estas encontram-se desconectadas do plano estratégico. Os gerentes apresentam também
uma extensa insatisfação quanto as metas estabelecidas pelos órgãos hierárquicos superiores e
impostas aos empregados, ambos, gerentes imediato e executores não concordam com as
metas, pois as consideram inexecutáveis. Além disso, o processo é considerado muito
subjetivo, analisando muito a personalidade do avaliado ao invés de enfocar mais
contudentemente no desempenho dos resultados do seu trabalho.
Uma etapa de acompanhamento já foi solicitada para introdução no sistema, mas
encontra-se para providências na Divisão de Desenvolvimento Organizacional–DADO. Há
uma insatisfação por parte dos avaliadores e avaliados sobre os registros do acompanhamento
do desempenho funcional que é realizado em planilhas, preparadas por gerentes, sendo de
difícil acompanhamento e avaliação gerencial.
A etapa de avaliação propriamente dita é a que reflete uma maior insatisfação por parte
dos avaliados. Esta começa pela falta de diálogo entre avaliadores e avaliados desde a etapa
do planejamento, onde os empregados não participam da construção das metas, não sabem
concretamente o desempenho que a empresa espera dele, não é acompanhado o desempenho
do profissional e por último a maioria dos gerentes comunica ao empregado a sua nota sem
debater com este o seu desempenho não sendo um processo construtivo para os envolvidos. A
falta de diálogo entre os gerentes e subordinados tem sido um grande motivo de insatisfação
com relação ao GDF.
Através dessas pesquisas verificou-se que o processo de avaliação tem sido percebido
pelos envolvidos como um incômodo, algo estressante e com poucos resultados práticos. A
tarefa de avaliar é vista como um mero cumprimento de ordens. Avalia-se porque é
obrigatório e não se atenta para as contribuições que um processo adequadamente vivenciado
pode trazer.
94
CAPÍTULO V – ANÁLISE DOS RESULTADOS
A pesquisa do presente estudo foi realizada, conforme explicitado na metodologia,
tomando-se como base duas amostras, a saber: a dos avaliadores e a dos avaliados. A primeira
amostra foi constituída pelos empregados que exercem as funções de gerente ou a de
encarregado, e a segunda pelos gerentes e não-gerentes que participam do processo avaliativo
assumindo a posição de avaliados. A seguir serão apresentados o perfil da amostra e os
resultados, separadamente, das percepções dos avaliadores e avaliados de acordo com as
seguintes dimensões: Dimensão Processo de Avaliação de Desempenho, Dimensão Sistema e
Dimensão Feedback. Também será feita uma análise do Perfil da Organização. A partir dessas
informações, far-se-á uma análise comparativa das percepções dos avaliados e avaliadores, e
por fim, uma reflexão final sobre o resultado geral do estudo e a proposição de novas linhas
de pesquisa.
No decorrer da descrição das percepções dos respondentes serão analisadas, sempre que
necessário, as variáveis do questionário, sendo que as mais destacadas foram as que dizem
respeito ao órgão e à função. Vale ressaltar que foi feito o uso das siglas ASV e GRS em
substituição ao órgão Administrativo e ao Operacional, respectivamente.
1 – PERFIL DA AMOSTRA
Os dados a seguir demonstram o perfil dos respondentes da pesquisa aplicada na
CHESF entre maio/junho 2003. A tabela 7 apresenta o perfil dos respondentes que têm a
função de serem avaliadores no processo de avaliação de desempenho da empresa. Observa-se
que a percentagem de mulheres em cargos de gerência (27,30%) foi próximo da média
encontrada na Regional Sul que é de 34,60%, explicitado no capítulo do perfil da empresa
estudada.
95
Tabela 7: Respondentes do Questionário Avaliador (%)
Variável Pesquisada Qt. cit. Freq. F 6 27,27 M 16 72,73
Sexo
TOTAL 22 100
31 a 40 anos 4 18,20 41 a 50 anos 16 72,70 mais de 51 anos 2 9,10
Idade
TOTAL 22 100
2º grau completo 8 36,40 Superior incompleto 1 4,50 Superior completo 13 59,10
Escolaridade
TOTAL 22 100
11 a 15 anos 4 18,20 16 a 20 anos 1 4,50 mais de 20 anos 17 77,30
Tempo de Serviço
TOTAL 22 100
Administrativo 10 45,50 Operacional 12 54,50 Órgão
TOTAL 22 100
Gerente 13 59,10 Encarregado 9 40,90 Função
TOTAL 22 100 Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Os responsáveis pela avaliação dos funcionários estão concentrados na faixa etária entre
41 e 50 anos (72,70%) e possuem mais de 20 anos de tempo de serviço (77,30%). Isso leva a
concluir que esses fatores estão intrinsecamente interligados no momento de definição de
gerências, havendo uma tendência a escolher os mais experientes. Esse fato não significa que
haja uma garantia da qualidade do desempenho dos mesmos.
Além disso, a escolaridade dos avaliadores está acima do 2o grau completo, com
36,40% nessa faixa, concentrando-se a maioria no nível superior completo com 59,10%,
demonstrando a valorização de uma base acadêmica na formação gerencial. Esse indicativo
remete a uma expectativa de uma organização preocupada com a qualificação de seu capital
humano. No grupo de avaliadores não houve respondentes com menos de 11 anos de tempo
de serviço ou 30 anos de idade tampouco com formação acadêmica abaixo do 2o grau
completo.
96
Tabela 8: Respondentes do Questionário Avaliado (%)
Variável Pesquisada Qt. cit. Freq. F 33 25,60 M 96 74,40 Sexo
TOTAL 129 100
22 a 30 anos 8 6,20 31 a 40 anos 13 10,10 41 a 50 anos 77 59,70 mais de 51 anos 31 24
Idade
TOTAL 129 100
1º grau incompleto 1 0,80 1º grau completo 3 2,30 2º grau incompleto 5 3,90 2º grau completo 64 49,60 Superior incompleto 20 15,50 Superior completo 36 27,90
Escolaridade
TOTAL 129 100
1 a 3 anos 4 3,10 4 a 6 anos 14 10,90 6 a 10 anos 0 0,00 11 a 15 anos 14 10,90 16 a 20 anos 23 17,80 mais de 20 anos 74 57,40
Tempo de Serviço
TOTAL 129 100
Administrativo 46 35,70 Operacional 83 64,30 Órgão
TOTAL 129 100
Gerente 16 12,40 Não-gerente 113 87,60 Função
TOTAL 129 100 Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Os dados referentes aos respondentes do questionário avaliado (tabela 8) comparados
com os da Regional Sul, revelam que a principal diferença está na quantidade de respondentes
com 1o grau incompleto, que na Regional Sul é de 11% e na amostra foi de apenas 0,80%.
Isso ocorreu principalmente devido ao fato de que a maioria dos empregados nessa faixa de
escolaridade atua em áreas descentralizadas, no campo e muitos em turno de revezamento, o
que impossibilitou a participação dos mesmos nessa pesquisa.
O nível geral de escolaridade dos avaliados respondentes confirma a tendência,
percebida na amostra dos avaliadores, de valorização da formação acadêmica, concentrando-
se 93% dos respondentes no nível escolar acima do 2o grau completo.
97
2 – PERFIL ORGANIZACIONAL
A elaboração de um questionário de identificação das características organizacionais
ocorreu a partir da necessidade de mapear a percepção dos respondentes em relação a cultura
da organização estudada. As postulações de Likert (1975) serviram de base para construção e
análise do instrumento. O autor defende a idéia de que “o sistema administrativo de uma
firma exerce importante influência sobre suas relações de trabalho” (LIKERT, 1975, p. 60) e,
conseqüentemente, nos resultados obtidos por esta. Likert engloba os estilos de administração
em sistemas que têm uma gradação de 1 a 4, dentro destes. Foram consideradas sete variáveis
organizacionais, referentes à natureza da liderança aplicada, às forças motivacionais, ao
processo de comunicação, à influência e interação, ao processo decisório, ao sistema de metas
e diretrizes e, por fim, ao processo de controle. Essas variáveis se alteram a depender do
sistema em que se enquadrar cada organização.
O Sistema 1, também conhecido como autoritário rígido, apresenta como características
baixa confiança dos superiores nos subordinados, falta de espaço para o diálogo e pouca
participação dos empregados, seja no processo decisório, na elaboração de metas ou na
contribuição com idéias construtivas para o seu trabalho. A responsabilidade por atingir as
metas é sentida nos altos escalões. A comunicação nesse sistema costuma ser de cima para
baixo, com concentração de poder na alta administração, e os empregados tendem a trabalhar
por pressão e receio de punições. Há um clima de desconfiança interno, as relações
interpessoais não fluem de forma positiva, as ordens são impostas e acatadas com
desconfiança, contribuindo assim para a existência de uma organização informal se opondo às
decisões da organização formal.
O Sistema 2, conhecido como autoritário benevolente, é um avanço em relação ao
Sistema 1, pois suas principais características se alteram levemente em relação a esse último.
A confiança dos superiores nos subordinados torna-se condescendente, há uma pequena
abertura para o diálogo e às vezes os empregados têm suas idéias ouvidas e aplicadas, sendo
que a participação dos mesmos no processo decisório se dá a partir de diretrizes
preestabelecidas pela alta administração, que mantém o controle desse processo. A
comunicação nesse sistema continua sendo de cima para baixo, porém com um pouco de
interação, e os empregados tendem a trabalhar motivados por recompensas e algumas
punições. A responsabilidade por atingir as metas é sentida principalmente nos médios e altos
98
escalões. O clima de desconfiança interno diminui e a organização informal existente não se
opõe constantemente às decisões da organização formal.
O Sistema 3, foi denominado participativo deliberativo. Nele a confiança entre
superiores e subordinados é recíproca e substancial, porém não completa; o diálogo é mais
aberto e a participação dos empregados no processo decisório é ampliada, sendo suas idéias
geralmente ouvidas e aplicadas. Há ainda, mais delegação com as diretrizes gerais vindo do
topo da administração e ficando as decisões mais específicas a cargo dos escalões inferiores.
A comunicação acontece com bastante interação, com fluxos de informações para baixo e
para cima. Os empregados trabalham motivados por recompensas, punições ocasionais e
alguma participação no processo organizacional. A responsabilidade por atingir as metas é
sentida por um grande número de empregados, principalmente os dos altos escalões. A
organização informal existente se manifesta tanto para apoiar como, às vezes, para resistir às
metas da organização formal.
O Sistema 4, denominado participativo grupal, é o mais alto estágio em que uma
organização pode se inserir. Nele há irrestrita confiança entre superiores e subordinados em
todos os assuntos, o diálogo é amplo e a participação dos empregados é total com suas idéias
sendo sempre aceitas. O processo decisório ocorre por toda a empresa, havendo total
participação na elaboração das diretrizes e metas da organização. A comunicação acontece
com muita interação, com fluxos de informações para baixo, para cima e lateralmente. Os
empregados trabalham motivados, principalmente, por recompensas financeiras, participação
no processo organizacional e constante aprimoramento. A responsabilidade por atingir as
metas é sentida por todos os empregados. As organizações formais e informais são um único
ser, não havendo resistências e sim comprometimento e busca por atingir os objetivos
organizacionais.
Likert (1975) faz ainda uma distinção entre as três variáveis influentes na definição de
cada tipo de sistema.
• Variáveis Causais – caracterizadas por serem independentes, determinam o curso de
eventos dentro da organização e dos resultados obtidos. Abrangem a estrutura da
organização e as diretrizes, aptidões e comportamento da administração desta. Essas
variáveis podem ser alteradas pelos membros da organização.
• Variáveis Intermediárias – refletem o comportamento interno da organização. São as
atitudes, as metas de desempenho individual, o comprometimento, a comunicação.
• Variáveis de Resultado – refletem as realizações da organização.
99
Figura 8: Relação das Variáveis X Sistemas
Variáveis Causais
Administrador possui
- Plano de operações bem elaborado - Competência técnica - Elevados objetivos de desempenho
e se age segundo:
Sistema 1 ou 2 Sistema 4
organização exibirá:
Variáveis Intermediárias
- Menor lealdade - Metas mais baixas de desempenho - Mais conflito - Menor assistência entre colegas - Atitudes menos favoráveis ao administrador - Menor motivação
- Maior lealdade - Metas mais altas de desempenho - Mais cooperação - Maior assistência entre colegas - Atitudes mais favoráveis ao administrador - Maior motivação
organização alcançará:
Variáveis de Resultado
- Menor produtividade - Custos mais elevados - Menor remuneração dos empregados - Pior qualidade dos produtos/serviços
- Maior produtividade - Custos mais baixos - Maior remuneração dos empregados - Melhor qualidade dos produtos/serviços
Fonte: Adaptado de Likert, 1975, p. 98
100
A supervisão baseada nas necessidades econômicas e que adota métodos coercitivos e punitivos de motivação provoca apatia ou hostilidade nos subordinados em relação a seu superior, em relação à organização onde eles trabalham e aos seus objetivos. (LIKERT, 1975, p. 189)
Quando a empresa explora principalmente as necessidades econômicas, ela deixa de usar as motivações humanas básicas capazes de desenvolver os relacionamentos cooperativos necessários a fazer funcionar produtivamente as organizações altamente complexas e funcionalizadas exigidas pelas modernas técnicas industriais. (LIKERT, 1975, p. 189)
Likert (1975) afirma que as relações de trabalho são melhores em empresas que
possuem sistemas administrativos próximos das características do Sistema 4 e que este
representa a união ideal das necessidades da organização com as de todos os públicos com os
quais está envolvida – empregados, acionistas, clientes, fornecedores e comunidade. Os
resultados do negócio tendem a ser mais produtivos nas empresas que se aproximam do
Sistema 4 do que nas que tendem ao Sistema 1.
Faz-se um paralelo entre a teoria de Likert e a conceituação de Lucena (1992) sobre
organizações. A autora ressalta a necessidade de identificar o perfil predominante na empresa
em relação ao ambiente organizacional e a cultura desta a fim de se estabelecer um processo
de avaliação de desempenho adequado para a organização. A autora divide as empresas em
três modelos predominantes no perfil empresarial do Brasil.
O primeiro modelo é o de Empresas Tradicionais que possui como indicadores o
autoritarismo, centralização de decisões, paternalismo, dependência e estilo gerencial
profundamente hierarquizado. Esse modelo está próximo do Sistema 1 apontado por Likert. A
confiança superior-subordinado é quase nenhuma, não existem políticas definidas para
desenvolvimento do capital humano, o turnover é alto, os salários são baixos, as relações de
trabalho precárias. Lucena (1992) afirma que neste tipo de empresa o processo de Avaliação
de Desempenho não tem espaço, precisando a organização mudar suas políticas e diretrizes
antes da implantação de um processo avaliativo que seja funcional e produza resultados
concretos e satisfatórios para todos os envolvidos.
O segundo modelo é o das Empresas em Vias de Modernização que é a etapa
intermediária entre aquelas que estão abandonando o modelo tradicional visando atingir um
mais avançado. Lucena (1992) afirma que esse ritmo de modernização é geralmente
desnivelado, sendo mais amplos em alguns setores que em outros. Seus indicadores o
aproximam dos Sistemas 2 e 3 de Likert, quanto mais avançado o processo mais perto do
Sistema 3. Neste tipo de empresa o processo de Avaliação de Desempenho precisa estar
conectado com as transformações que ocorrem e ser implantado no momento mais propício,
101
uma vez que mudanças tendem a produzir conflitos e resistências que podem desgastar o
instrumento e inutilizá-lo.
O último modelo é o do grupo das Empresas Avançadas. Este representa as
organizações que “são abertas a inovações e as mudanças qualitativas do ambiente, do
mercado, da organização do trabalho, portanto, dependentes de pessoal motivado e altamente
qualificado” (LUCENA, 1992, p. 56). As características desse modelo o aproximam do
Sistema 4 de Likert, com relações de trabalho pró-ativas, focadas no sucesso do
empreendimento empresarial como um todo. Lucena (1992) afirma que nas empresas
avançadas o processo de avaliação de desempenho está integrado à filosofia da organização e
funciona como importante ferramenta gerencial passando sempre por adaptações ou
aperfeiçoamentos qualitativos.
A análise dos resultados da pesquisa sobre o perfil das características organizacionais da
CHESF apresenta situações interessantes sobre a percepção diferenciada de cada tipo de
respondente. Destacam-se as comparações entre gerentes e não-gerentes, da área operacional
(GRS) com a administrativa (ASV), além do resultado global, identificando-se os traços mais
marcantes da cultura da empresa percebidos pelos respondentes. As variáveis utilizadas neste
estudo foram adaptadas da teoria de Likert, definidas como liderança, motivação,
comunicação, decisão e objetivos.
Os gerentes tenderam a enquadrar a cultura da empresa no Sistema 3, com a seguinte
oscilação na concentração das respostas – Sistema 2 – 31,25%; Sistema 3 – 50%; equilíbrio
entre todos os Sistemas – 18,75%.
102
Tabela 9: Percepção dos gerentes quanto ao Perfil de Características Organizacionais (%)
Variáveis Branco I II III IV 01 Os gerentes têm confiança nos
subordinados? – 7 31 31 31
02 Os empregados têm liberdade para falar com os superiores ?
– – 25 50 25
03 As idéias dos empregados são solicitadas e aplicadas?
– 19 43 19 19 Lid
eran
ça
04 Os empregados confiam nos gerentes? – 6 19 44 31 05 As principais formas de motivação
usadas na CHESF são: 13 13 13 30,5 30,5
06
A responsabilidade por atingir as metas organizacionais é sentida principalmente:
– 6 56 13 25
07 O trabalho é feito em equipe? – 6 19 63 12 Mot
ivaç
ão
08 Em relação às metas os empregados se sentem:
– –
25 69 6
09 Os gerentes conhecem os problemas dos subordinados?
– 12
19 63 6
10 Os empregados conhecem as metas da CHESF? 6 25
25 25 19
Com
unic
ação
11 A comunicação com os gerentes é fácil? 6 5 13
63 13
12 Em que níveis são tomadas as decisões? 6 19 31
25 19
13 Os empregados podem influenciar nas metas, métodos e atividades de seus setores de trabalho? 6 – 38
31 25
Dec
isõe
s
14 O processo de decisão contribui para a motivação? 13 13 13
43 18
15 Como são estabelecidas as metas na organização?
– – 56 25 19
Obj
etiv
o
16 As metas estabelecidas vêm sendo cumpridas?
– – 6 88 6
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Em relação à Liderança há uma tendência entre os gerentes em apontar esse indicador
como positivo, posicionado no Sistema 3 – participativo deliberativo. A ressalva se faz na
resposta sobre a solicitação e aplicação das idéias e opiniões dos funcionários que ficou
classificada no Sistema II (43%), indicando pouco envolvimento dos empregados. Esse fato é
confirmado, na variável Decisão, diante da questão sobre em que nível as decisões são
tomadas, na qual o percentual de respostas apontou para uma concentração do processo
decisório na diretoria junto com as gerências (31%), além disso, 38% dos respondentes
disseram que os empregados exercem pouca influência na elaboração das metas, métodos e
atividades de seus setores de trabalho, colocando o indicador Decisão também no Sistema II.
Percebe-se que, apesar dos gerentes considerarem a organização como participativa
deliberativa, a descentralização de decisões ainda não alcançou um nível elevado dentro da
CHESF.
103
Outro ponto em que a CHESF tendeu para o Sistema autoritário benevolente relaciona-
se à Motivação. 56% dos respondentes afirmaram que a responsabilidade por atingir metas na
organização é sentida principalmente nos escalões médios e superiores. Unido a isso, 52,70%
responderam, em Objetivo, que as metas da organização são estabelecidas pela diretoria junto
com a gerência. Evidencia-se uma discordância de padrões, ao mesmo tempo que os gerentes
consideram que o processo decisório contribui para motivação, que há um alto grau de
cumprimento das metas estabelecidas, que as relações internas são de confiança mútua, com
valorização do trabalho em equipe, com uso de mecanismos de motivação pautados em
recompensas e participação percebe-se que ainda existem travas para a ingresso num modelo
totalmente participativo. Isso pode ser explicado a luz da teoria de Lucena (1992) na qual a
CHESF, a partir da visão dos gerentes, posiciona-se como uma empresa em vias de
modernização, convivendo simultaneamente com o “arcaico e o novo”, tendo que enfrentar as
oscilações existentes e trabalhar de forma a superá-las.
Os não-gerentes enquadraram o perfil da empresa no Sistema 2, com a seguinte variação
na concentração das respostas – Sistema 1 – 6,25%; Sistema 2 – 68,75%; Sistema 3 – 25%.
Há uma profunda discordância entre as percepções de gerentes e não-gerentes.
Em relação à Liderança os não-gerentes pontuam essa variável como negativa ao
afirmarem que o grau de confiança superior-subordinado é baixo (42%), que apenas às vezes
existe liberdade para o diálogo com os superiores (34%); e que suas idéias são pouco
solicitadas ou implementadas (64%). Em Motivação, há discordância entre os dois grupos
pesquisados no que diz respeito ao trabalho em equipe, que é considerado pelos não-gerentes
como ocorrendo algumas vezes (43%), ao contrário dos gerentes que afirmaram ser essa uma
prática bastante adotada (63%); os não-gerentes afirmam, em sua maioria, que o principal
método de motivação adotado na CHESF é o de punições e ameaças (28%) contradizendo os
gerentes que apontam para um sistema de recompensas e participação (31%).
Também há diferenças quanto às percepções em relação à Comunicação. Os não-
gerentes apontam que a chefia não conhece os problemas dos subordinados (45%) e que a
comunicação com esta nem sempre é fácil (45%), enquanto que os gerentes afirmam conhecer
os problemas de seus subordinados (63%) e que, geralmente, mantêm um espaço para facilitar
a comunicação com estes (63%). Os não-gerentes também consideram que o processo
decisório não contribui para motivar (41%), enquanto 44% dos gerentes afirmam que este
motiva.
104
Tabela 10: Percepção dos não-gerentes quanto ao Perfil de Características Organizacionais (%)
Variáveis Branco I II III IV 01 Os gerentes têm confiança nos
subordinados? 3 17 42 27 11
02 Os empregados têm liberdade para falar com os superiores ?
3 14 34 33 17
03 As idéias dos empregados são solicitadas e aplicadas?
1 22 64 10 3 Lid
eran
ça
04 Os empregados confiam nos gerentes? 5 14 34 35 12 05 As principais formas de motivação
usadas na CHESF são: 6 28 23 20 22
06
A responsabilidade por atingir as metas organizacionais é sentida principalmente:
3 13 33 25 27
07 O trabalho é feito em equipe? 2 7 43 40 8 Mot
ivaç
ão
08 Em relação às metas os empregados se sentem: –
4 32
57 8
09 Os gerentes conhecem os problemas dos subordinados? 2 25
45 21 7
10 Os empregados conhecem as metas da CHESF? – 6
37 44 13
Com
unic
ação
11 A comunicação com os gerentes é fácil?
– 13
45 30 12
12 Em que níveis são tomadas as decisões? 1
22 44 24 9
13 Os empregados podem influenciar nas metas, métodos e atividades de seus setores de trabalho? 1
27 42 20 9
Dec
isõe
s
14 O processo de decisão contribui para a motivação? 4
19 41 31 5
15 Como são estabelecidas as metas na organização?
1 21 52 21 5
Obj
etiv
o
16 As metas estabelecidas vêm sendo cumpridas? 2
3 21 65 9
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Outras informações interessantes são obtidas quando se elabora um comparativo entre
as opiniões dos empregados do órgão ASV com os do GRS. Há divergências de opiniões em
relação as mesmas questões que os gerentes e não-gerentes responderam de forma contrária,
exceto na que se refere a confiança dos superiores nos subordinados que se enquadrou no
Sistema 2 tanto no administrativo quanto no operacional.
Enquanto os respondentes do setor ASV classificam a CHESF no Sistema 3 (56,25%),
os do GRS a colocam no Sistema 2 (68,75%). As divergências estão em quase todas as
variáveis. O setor ASV considera que as idéias dos empregados são bastante solicitadas e
implementadas (43,48%), que as principais formas de motivação são recompensas e
participação (39,13%), que o trabalho em equipe é bastante adotado (45,65%), que os gerentes
conhecem os problemas dos subordinados (50%), sendo a comunicação superior-subordinado
geralmente fácil (50%). Além disso, consideram que o processo decisório motiva os
empregados (36,96%).
105
As percepções sobre esses mesmos fatos são diferentes no setor GRS. Este afirma que
apenas algumas vezes as idéias dos empregados são solicitadas e implementadas (38,55%),
considera como principais formas de motivação usadas na empresa as punições e ameaças
(33,33%), que o trabalho em equipe é adotado algumas vezes (42,17%), que os problemas dos
subordinados são pouco conhecidos pelos gerentes (49,40%), que às vezes a comunicação
superior-subordinado é fácil (49,40%), e afirmam, ainda, que o processo decisório não motiva
os empregados (39,76%).
Tabela 11: Percepção global quanto ao Perfil de Características Organizacionais (%)
Variáveis Branco I II III IV 01 Os gerentes têm confiança nos
subordinados? 2,30 15,50 40,30 27,90 14
02 Os empregados têm liberdade para falar com os superiores ?
2,30 12,40 32,60 34,90 17,80
03 As idéias dos empregados são solicitadas e aplicadas?
0,80 21,70 61,20 10,90 5,40
Lid
eran
ça
04 Os empregados confiam nos gerentes? 4,70 13,20 31,80 36,40 14 05 As principais formas de motivação
usadas na CHESF são: 7 26,40 21,70 21,70 23,30
06
A responsabilidade por atingir as metas organizacionais é sentida principalmente:
2,30 12,40 35,70 23,30 26,40
07 O trabalho é feito em equipe? 1,60 7 40,30 42,60 8,50 Mot
ivaç
ão
08 Em relação às metas os empregados se sentem:
- 3,10 31 58,10 7,80
09 Os gerentes conhecem os problemas dos subordinados?
1,60 23,30 41,90 26,40 7
10 Os empregados conhecem as metas da CHESF?
0,80 8,50 35,70 41,90 13,20
Com
unic
ação
11 A comunicação com os gerentes é fácil?
0,80 12,40 41,10 34,10 11,60
12 Em que níveis são tomadas as decisões?
1,60 21,70 42,60 24 10,10
13 Os empregados podem influenciar nas metas, métodos e atividades de seus setores de trabalho?
1,60 24 41,90 21,70 10,90
Dec
isõe
s
14 O processo de decisão contribui para a motivação?
4,70 18,60 37,20 32,60 7
15 Como são estabelecidas as metas na organização?
0,80 18,60 52,70 21,70 6,20
Obj
etiv
o
16 As metas estabelecidas vêm sendo cumpridas?
1,60 2,30 19,40 68,20 8,50
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
As diferenças de percepção entre gerentes e não-gerentes, ASV e GRS, demonstram que
há falhas no processo de comunicação na CHESF. Os gerentes percebem a organização de
uma forma mais participativa enquanto seus subordinados a vêem de maneira autoritária
benevolente. As ações da administração e da gerência são vistas com desconfiança pelos
níveis inferiores o que pode gerar uma certa resistência às decisões da organização formal. Há
106
a necessidade de um ajuste interno que vise aproximar essas percepções a fim de se obter uma
cultura voltada para a modernização da organização em todos os seus níveis.
O perfil global das características organizacionais da CHESF a colocou no Sistema 2. A
organização foi vista como possuindo um modelo administrativo autoritário benevolente com
algumas tentativas relacionadas à participação deliberativa. Um aspecto que se destaca é o
fato de 26,40% dos respondentes considerarem que o sistema de motivação da empresa é
pautado em punições e ameaças. Aqui aparece a necessidade da empresa rever seus conceitos
e desvendar mais claramente os motivos dessa imagem extremamente negativa, mesmo com
as concentrações uniformes nos outros sistemas (21,70%, 21,70%, 23,30%).
Em todas as variáveis a organização apresentou tendências para o Sistema 2, destacando
a de Decisão, 100% classificada nesse sistema. A CHESF é percebida como tendo um grau
fraco de confiança superior-subordinado, com concentração das decisões na alta
administração e nas gerências excluindo a maioria dos empregados, que tem suas idéias pouco
aproveitadas e quase não exercem influência na elaboração das metas e atividades de seus
respectivos setores, a comunicação é considerada difícil, com um fluxo de informações de
cima para baixo.
Organizações que concentram seu sistema administrativo no Sistema 2 tendem a
apresentar alto grau de resistência interna, com suas relações de trabalho estremecidas e
possuindo uma organização informal se opondo às decisões da alta administração, o que afeta
a produtividade, apresentando resultados ineficientes. Em uma realidade como a apresentada
na CHESF, um sistema de avaliação de desempenho será negativamente afetado por essas
características. É necessário rever os posicionamentos e direcionar esforços rumo a um
sistema mais próximo do 4 para se obter resultados positivos de um processo avaliativo. O
fato da gerência enxergar a empresa como participativa deliberante pode ser capitalizado para
analisar as diferenças de percepções e efetuar os ajustes necessários.
As variáveis causais da CHESF concentram as distorções apresentadas pelos
respondentes. A estrutura organizacional, as diretrizes, decisões e estratégias da organização
são os aspectos apontados como propensos ao estilo de administração do Sistema 2. A
empresa pode alterar essas variáveis transformando todo o seu perfil de características
organizacionais, recriando sua cultura de modo a influenciar as variáveis intermediárias a fim
de modificar de forma positiva os seus resultados.
Likert (1975, p. 63) ressalta que “as mudanças em direção ao Sistema 4 são sempre
acompanhadas de aumento de produtividade a longo prazo, melhoria das relações de trabalho,
redução dos custos e ampliação dos lucros”. Lucena (1992) acrescenta que uma empresa em
107
vias de modernização apresenta grandes desafios para a área de gerenciamento do capital
humano. Essas organizações enfrentam conflitos e dificuldades para processar as mudanças e
têm uma convivência desgastante com os desníveis do ritmo dessas alterações.
A área de Recursos Humanos tem um papel estratégico nesse processo de mudança, tanto a nível das transformações de mentalidade e de atitude quanto ao desenvolvimento de políticas, programas e atividades orientadas para a administração de pessoal. (LUCENA, 1992, p.56)
3 – PERCEPÇÃO DO AVALIADOR
I - Dimensão Processo de Avaliação de Desempenho
No que diz respeito à periodicidade da Avaliação de Desempenho pode-se constatar
que 59,10% dos avaliadores respondentes não concordam com a periodicidade (anual) que
atualmente é aplicada na CHESF. Dentre os 40,90% que discordam, 36,40% sugeriram que a
avaliação fosse aplicada trimestralmente, 13,60% preferem semestralmente, 9,10%
responderam que poderia ser mensal ou de acordo com o cumprimento das metas e 40,90%
não emitiram opinião.
Em relação a como os avaliadores se sentem no momento da avaliação, 59,10% dos
entrevistados indicaram que se sentem tranqüilos, 27,30% ansiosos, 13,60% desmotivados e
9,10% responderam sentir-se inseguros e estressados. Vale ressaltar que esta questão foi de
múltipla escolha, por este motivo o somatório dos resultados apresentados perfaz um
percentual maior do que 100%. Tomando-se como análise a variável órgão, verifica-se que no
ASV o sentimento de tranqüilidade teve um percentual maior (80%) do que no GRS
(41,67%). Nesse último órgão, o sentimento de tranqüilidade dividiu seu espaço com a
ansiedade com também 41,67%. A mesma situação ocorreu no que se refere à variável
Função, na qual os gerentes demonstraram se sentirem mais tranqüilos (69,23%) do que os
encarregados (44,44%), os quais dividiram esse sentimento com a ansiedade (44,44%). Em
relação à variável tempo de serviço, observa-se que os avaliadores que possuem mais de 20
anos de serviço demonstram um maior sentimento de tranqüilidade (64,70%) enquanto que os
que possuem de 11 a 15 anos dividiram seu sentimento entre tranqüilidade e ansiedade (50%
cada opção).
108
77,30% dos avaliadores respondentes afirmaram que buscam sempre conhecer as metas
e atividades dos avaliados, enquanto que 22,70% responderam que somente às vezes agem
dessa forma. Na variável órgão, observa-se que 90% dos avaliadores do ASV afirmam
conhecer com maior freqüência as metas e atividades do seu avaliado, enquanto que no GRS a
percentagem diminui para 66,67%. Em relação à variável função, observa-se que 84,62% dos
gerentes responderam que sempre procuram conhecer as metas e atividades dos seus
avaliados, enquanto que os encarregados apenas 66,67% comportam-se da mesma maneira.
Quanto ao suporte oferecido para o cumprimento das metas, 95,50% dos avaliadores
respondentes afirmaram fornecer esse recurso, enquanto que 4,50% responderam que não.
Sendo que no órgão GRS, 100% dos respondentes afirmam que fornecem suporte enquanto
no ASV o percentual diminui para 90%. Quanto à variável função, foi demonstrado que 100%
dos encarregados responderam que fornecem suporte, enquanto que entre os gerentes o
percentual passou para 92,31%.
Ao emitirem sua opinião quando questionados se os subordinados tiveram crescimento
pessoal após as avaliações, 72,70% dos avaliadores responderam afirmativamente, enquanto
27,30%, negativamente.
II – Dimensão Sistema
Quanto à questão sobre a concordância dos avaliadores com os pontos avaliados,
observa-se, através da tabela 12, que é quase unânime a concordância parcial com estes, o que
demonstra que a percepção da maioria (95,5%) aponta para a necessidade de aprimoramento
do GDF.
Tabela 12: Percepção dos avaliadores quanto à concordância com os pontos avaliados (%)
Você concorda com os pontos
avaliados? Global ASV GRS Gerente Encarregado
Totalmente 4,5 10 0 7,7 0
Parcialmente 95,5 90 100 92,3 100
Não 0 0 0 0 0
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Com relação aos critérios mais importantes observa-se, conforme tabela 13, que 100%
dos respondentes da ASV consideraram o critério “Resultados e Metas” como sendo o mais
109
importante, seguidos de “Iniciativa”, “Foco no Cliente”, “Solução de Problemas”,
“Autodesenvolvimento”, “Cumprimento de Normas”, “Relacionamento/Cooperação”,
“Planejamento da Tarefa”, “Otimização de Custo” e “Domínio/utilização do conhecimento”,
enquanto que os do GRS consideraram “Iniciativa” , seguidos de “Domínio/Utilização do
conhecimento”, Resultados e Metas”, “Relacionamento/Cooperação”, “Solução de
Problemas”, “Foco no cliente”, “Segurança do Trabalho”, “Planejamento da Tarefa”,
“Assiduidade” e “Cumprimento de Norma”.
A partir da comparação entre os dois órgãos, observa-se, através da tabela 13, que
dentre os 10 critérios considerados como mais importantes apenas “Assiduidade” e
“Segurança do Trabalho”, não foram valorizados pela ASV e “Autodesenvolvimento” e
“Otimização de Custo” não foram considerados pela GRS. Esse resultado é considerado
normal, uma vez que no ASV não há encarregados, somente gerentes e estes tendem a
valorizar mais os critérios “Autodesenvolvimento” e “Otimização de Custo”. Enquanto isso,
no GRS a maioria dos respondentes foi composta por encarregados, onde a pontualidade e
segurança do trabalho são fundamentais para o desenvolvimento de suas atividades.
A ASV possui autonomia para determinar suas metas, podendo assim, ser
compreendido que “Resultados e Metas” seja o critério mais importante para esta área e já a
GRS considerou a “Iniciativa”, podendo ser percebido como fator presente no comportamento
do seu corpo funcional, pela característica do trabalho desenvolvido nesta área.
110
Tabela 13: Percepção dos avaliadores quanto aos critérios da avaliação (%)
CRITERIOS / DIMENSÃO
MAIS IMPORTANTES RETIRARIA
GL ASV GRS GER ENC GL ASV GRS GER ENC Não resposta 0 0 0 0 0 13,6 Resultados e Metas (Administrativa)
95,5 100 92 100 89 0 0 0 0 0
Flexibilidade (Psicossocial)
18,2 10 25 7,7 33 27,3 57 17 31 22
Articulação (Política) 18,2 30 8 23 11 40,9 29 58 15 78 Autodesenvolvimento (Psicossocial)
45,5 50 40 46 44 4,5 14 0 7,7 0
Assiduidade (Administrativa)
40,9 10 70 7,7 89 36,4 86 17 62 0
Iniciativa (Psicossocial) 86,4 70 100 77 100 4,5 14 0 7,7 0 Gestão de Pessoas (Psicossocial)
27,3 30 25 31 22 22,7 14 33 15 33
Delegação (Politica) 13,6 10 17 7,7 22 36,4 29 50 23 56 Foco no Cliente (administrativa)
68,2 60 75 69 67 0 0 0 0 0
Planejamento das tarefas(Administrativa)
54,5 40 72 46 67 4,5 14 0 7,7 0
Dominio/utilização do conhecimento(Técnica)
63,6 30 92 38 100 9,1 29 0 15 0
Cumprimento de Normas(Administrativa)
54,5 50 60 46 67 13,6 43 0 23 0
Solução de Problemas (Técnica)
68,2 50 83 54 89 4,5 14 0 7,7 0
Relacionamento/Cooperação (Psicossocial)
68,2 40 92 54 89 4,5 14 0 7,7 0
Segurança do Trabalho (Administrativa)
50,0 20 75 31 78 13,6 43 0 23 0
Otimização de Custo (Administrativa)
27,3 40 17 31 22 31,8 29 42 15 56
Informação e Analise (Administrativa)
4,5 10 0 7,7 0 68,2 86 75 54 89
Fonte: Questionário da pesquisa de campo Legenda: GL = global GER = gerente e ENC = encarregado
Ainda em relação a tabela 13, observando a variável função, verifica-se que 100% dos
respondentes que exercem a função gerente consideraram o critério “Resultados e Metas”
como sendo o mais importante, seguidos de “Iniciativa”, “Foco no Cliente”, “Solução de
Problemas”, “Relacionamento/Cooperação” “Autodesenvolvimento”, “Planejamento da
Tarefa”, “Cumprimento de Normas”, “Domínio/utilização do conhecimento” e “Otimização
de Custo”, enquanto que os encarregados consideraram “Iniciativa” e “Domínio/Utilização do
conhecimento”, como os mais importantes, seguidos de “Resultados e Metas”,
“Assiduidade”, “Solução de Problemas”, “Relacionamento/Cooperação”, “Segurança do
Trabalho”, “Cumprimento de Normas”, “Foco no Cliente” e “Planejamento da Tarefa”.
111
O comparativo entre as duas funções aponta que dentre os 10 critérios considerados
como mais importantes apenas “Assiduidade” e “Segurança do Trabalho”, não foram
valorizados pelos gerentes e “Autodesenvolvimento” e “Otimização de Custo” não foram
considerados pelos encarregados. Semelhante a situação da ASV e do GRS este resultado é
considerado natural, pelos mesmos motivos já mencionados anteriormente quando da análise
dos órgãos.
No resultado global o maior grau de importância está depositado no critério
“Resultados e Metas”, seguidos de “Iniciativa”, “Solução de Problemas”,
“Relacionamento/Cooperação”, “Foco no Cliente”, “Domínio/Utilização do Conhecimento”,
“Cumprimento de Normas”, “Planejamento da Tarefa”, “Segurança do Trabalho” e
“Autodesenvolvimento”. Observa-se, também, que dos 10 critérios que foram considerados
como os mais importantes pelos respondentes da ASV e gerentes, apenas “Otimização de
Custo” ficou fora dos selecionados no global.
Percebe-se, também, em termos percentuais, que a maioria dos respondentes da GRS
e encarregados valorizam mais os critérios nas dimensões “Psicossocial” e “Técnica”, e a
ASV e gerentes as dimensões “Administrativa” e “Psicossocial”, ocorrem com menor
incidência. Trata-se de um resultado esperado, uma vez que, apesar dos gerentes delegarem
aos encarregados a aplicação da Avaliação do Desempenho dos operadores, o foco destes
está voltado para a operação do sistema, pois lideram equipes que trabalham em turnos de
revezamento nas subestações e usinas, onde suas atividades são prescritas e executadas em
área de risco. A aplicação das normas de segurança do trabalho, a pontualidade, as relações
interpessoais e o espírito de equipe são fundamentais para o atingimento das metas da
organização nesta área.
Em relação aos 7 critérios a serem retirados, verifica-se uma oposição de percepções
entre ASV e GRS. Os respondentes da ASV retirariam “Cumprimento de Normas” e
“Segurança do Trabalho”, considerados importantes pela GRS, enquanto os respondentes da
GRS retirariam “Otimização de Custo” e “Gestão de Pessoas”, ao contrário da ASV. Observa-
se divergência da ASV quanto ao critério “Cumprimento de Norma” pois o mesmo está entre
os 7 que retiraria, na 5ª posição, mas aparece também entre os 10 mais importantes na 6ª
posição.
A análise de respostas segmentadas entre gerentes e encarregados mostra outra oposição
de percepções. Os gerentes retirariam “assiduidade”, “cumprimento de normas” e “segurança
do trabalho” e conservariam “gestão de pessoas” e “otimização de custo”, enquanto que os
112
encarregados fariam exatamente ao contrário: retirariam “gestão de pessoas” e “otimização de
custo” e conservariam “assiduidade”, “cumprimento de normas” e “segurança do trabalho”.
Assim como na ASV, há divergência dos gerentes quanto ao critério “Cumprimento de
norma”, pois o mesmo está entre os 7 que seriam retirados, na 5ª posição, mas aparece,
também, entre os 10 mais importantes, na 8ª posição.
O critério “Assiduidade” foi bastante valorizado pela GRS e encarregados, enquanto
que para a ASV e gerentes foi considerado como um dos primeiros critérios que retirariaM da
avaliação. Ressalta-se que o percentual de gerentes da GRS foi de apenas 25%, o que
contribuiu para que este critério fosse tão desvalorizados.
Apesar da tendência dos encarregados para as dimensões “Psicossocial” e “Técnica”,
conforme já mencionado, eles também concordam em manter critérios da dimensão
“Administrativa”, percebendo-a como necessária para o bom desempenho das atividades e o
atingimento das metas.
Um ponto surpreendente foi a dimensão política, composta de apenas 2 critérios
(Articulação e Delegação), na qual a maioria concorda que os referidos critérios devam ser
retirados, com uma pequena aceitação dos mesmos por parte dos gerentes. Com este
resultado, acredita-se que existe uma tendência à centralização do poder, bem como a
indiferença quanto à mobilização interna e externa para a melhoria do desempenho das
atividades e dos resultados do órgão ou o não entendimento do que de fato estes critérios
representam.
Na questão sobre a satisfação dos avaliadores com a metodologia da avaliação utilizada
no GDF, observa-se, através da tabela 14, que a maioria dos respondentes estão parcialmente
satisfeitos (77,3%).
Tabela 14: Percepção dos avaliadores quanto à metodologia da avaliação usada no GDF (%)
Você está satisfeito com a
metodologia de avaliação
usada no GDF?
Global
ASV
GRS
Gerente
Encarregado
Totalmente 4,5 0 8 0 11
Parcialmente 77,3 80 75 85 67
Não 18,2 20 17 15 22
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Foi solicitado aos respondentes que apresentassem sugestões para melhoria da
metodologia de avaliação e o índice de sugestões obtido foi de 82%. Deste percentual, 40%
113
sugeriram o acompanhamento constante e sistematizado através de um sistema informatizado
no qual se possa registrar, também, ações importantes realizadas pelo empregado ao longo do
ano. 28% sugeriram ampliar o número de avaliados através da avaliação das hierarquias
superiores e da implantação do GDF em toda a CHESF. 16% apontaram para a necessidade
de mais treinamento, maior interação/participação das pessoas no processo e uma maior
transparência na gestão do mesmo. Outros 16% cobraram melhoria e redução dos critérios
comportamentais, visando minimizar a subjetividade e ainda, propuseram a criação de uma
nova metodologia.
Solicitou-se, também, aos respondentes que apresentassem as influências da Avaliação
do Desempenho para o seu trabalho. A maioria, 60%, acredita que esta estimula o
crescimento pessoal e profissional, motiva a busca de melhoria contínua, aumenta a
competitividade e o comprometimento com as metas. 20% consideram que o processo
avaliativo norteia as atividades, havendo maior aprendizado, proporciona a melhoria do
sistema sócio-técnico, cria a oportunidade de auto-avaliação e oferece mais espaço para
fornecer feedback aos empregados. 20% tem uma visão negativa da avaliação, sendo que
10% consideram que não há nenhuma influência desta no seu trabalho e os outros 10%
afirmam que se sentem confusos em relação a avaliação e desapontados com o tipo de
reconhecimento oferecido.
Quando questionados se a utilização do GDF interfere positivamente na avaliação do seu
órgão, observa-se, através tabela 15, que 68,2% dos respondentes afirmam que sim, sendo que
com maior incidência no órgão GRS e na função encarregados, enquanto que para a ASV e
gerentes este percentual foi bem inferior.
Tabela 15: Percepção dos avaliadores quanto a interferência positiva do GDF (%)
A utilização do GDF interfere positivamente na avaliação dos funcionários?
Global
ASV
GRS
Gerente
Encarregado
Sim 68,2 50 84 61,5 78
Não 31,8 50 16 38,5 22
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Pediu-se aos respondentes que justificassem suas respostas e 82% se manifestaram,
sendo que 72,30% de forma positiva e 27,70% negativa. Dentre os que têm uma percepção
positiva da interferência do GDF na avaliação dos funcionários, 84,60% consideram que o uso
deste é um forte fator estimulante dentro da organização. Afirmam que o GDF proporciona
114
melhoria dos resultados de desempenho funcional; que auxilia a despertar o interesse e
iniciativa de todos por conhecerem os reflexos de suas metas no resultado global; além disso,
que define critérios e estimula uma disputa de melhoria, motivando o empregado a cumprir
suas metas. 15,40% dos respondentes vêm como principal interferência do GDF o fato deste
proporcionar uma maior abertura entre gerentes e subordinados e ser o único instrumento da
CHESF que favorece essa troca de informações. Os 27,30% que apresentaram justificativas
negativas afirmaram que falta sistemática e compreensão, além de reconhecimento pecuniário;
que o uso do GDF cria um clima de insatisfação; e que há um descrédito por não se ter
informações sobre o objetivo final do mesmo.
Em relação à questão da utilização do GDF melhorar a gestão do órgão, o resultado
apresentado na tabela 16 demonstra que o GDF não está sendo percebido de forma
predominantemente positiva para a gestão dos órgãos, havendo um equilíbrio entre as
percepções positivas e negativas.
Tabela 16: Percepção dos avaliadores quanto à interferência do GDF na gestão do seu órgão (%)
A utilização do GDF
melhorou a gestão seu
órgão?
Global
ASV
GRS
Gerente
Encarregado
Sim 54,5 50 58 61,5 44,4
Não 45,5 50 42 38,5 55,6
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Solicitou-se aos respondentes que justificassem suas respostas e houve retorno de
86,40% de respostas. Destas 52,7% concordam que a utilização do GDF melhorou a gestão do
seu órgão, alegando o motivo de ter se tornado mais fácil gerenciá-lo com as metas atreladas a
um sistema de avaliação, além do fato de que com os resultados sendo medidos há a
oportunidade de corrigir desvios de desempenhos, e, mesmo com o processo apresentando
algumas deficiências, os empregados têm informações sobre suas avaliações e se dedicam
mais às suas atividades. Acreditam também que o gerenciamento do processo ficou mais
transparente com as metas mais claramente definidas e vinculadas ao planejamento, com uma
visão mais profissional sendo despertada em todos.
Os 47,30% que apresentaram justificativas negativas consideram que a utilização desta
ferramenta gera insatisfação da equipe; que falta definição mais clara do critério para
pontuação, e que os critérios em relação as metas não estão estruturados precisando as mesmas
115
serem melhor definidas; que não há interação positiva entre chefia e subordinados, não
existindo clareza nas explanações e faltando um mecanismo padrão para acompanhamento.
Além disso, alguns apontam que existe um descrédito em relação ao processo avaliativo e que
este não influencia em nada a gestão na organização.
Analisando os dados da tabela e as justificativas dos atores respondentes, acredita-se
haver uma dissonância entre as opiniões dos encarregados e gerentes em relação ao GDF. Os
encarregados o vêem como uma sistemática pronta e imposta com a finalidade única de
executar e avaliar a equipe. Além disso, percebem entre os envolvidos a existência de elevado
grau de insatisfação com o processo avaliativo. Já os gerentes o percebem como uma
metodologia que permite o acompanhamento dos resultados e se envolve mais com o
planejamento e avaliação dos resultados e não das pessoas.
III – Dimensão Feedback
Quando questionado aos avaliadores em que momento eles fornecem feedback sobre o
desempenho aos seus subordinados, 59,10% responderam que constantemente e 40,90%
responderam que o feedback é fornecido apenas durante a avaliação. Na segmentação por
órgão, observa-se que os avaliadores do ASV afirmam fornecer feedback de forma mais
constante (80%) do que os do GRS (41,67%).
68,20% dos avaliadores respondentes afirmam que sempre comentam as
características positivas dos seus subordinados no feedback. Enquanto que 27,30%
responderam que somente às vezes agem da mesma forma e 4,50% não opinaram. Conforme
tabela 17, analisando-se as respostas de acordo com os referentes órgão e função, percebe-se
que os avaliadores do ASV e os avaliadores que exercem a função de gerente apresentaram
um maior percentual dos que responderam que fornecem feedback positivo freqüentemente.
Tabela 17: Percepção dos avaliadores quanto ao comentário dos pontos positivos no feedback (%)
Variável Órgão Função No feedback as características positivas são comentadas?
Global ASV GRS Gerente Encarregado
Sempre 68,20 90,00 50,00 76,92 55,56
Às vezes 27,30 10,00 41,67 23,08 33,33
Não - - - - -
Não responderam 4,50 - 8,33 - 11,00
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
116
Ainda a respeito do feedback, 45,50% dos avaliadores respondentes afirmam que,
quando dão o feedback, ressaltam as características positivas e negativas do avaliado de forma
equilibrada, 27,30% afirmam que comentam com maior freqüência os pontos positivos,
22,70% responderam que os pontos negativos são mais ressaltados no feedback fornecido ao
avaliado e 4,50% não opinaram. Na representação por órgão ,observa-se que, de acordo com
as respostas dos avaliadores respondentes, os pontos negativos são mais ressaltados no GRS
(33,33%) do que no ASV (10%).
Tabela 18: Percepção dos avaliadores quanto aos pontos que são mais ressaltadas no feedback (%)
Variável Órgão No feedback o que é mais ressaltado? Global ASV GRS
Pontos Positivos 27,30 40,00 16,67
Pontos Negativos 22,70 10,00 33,33
Há um equilíbrio entre ambos 45,50 50,00 41,67
Não responderam 4,50 - 8,33
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Quando questionados se durante o processo de avaliação os avaliadores abrem espaço
para que os seus subordinados exponham sua opinião, todos os respondentes afirmaram que
sim. Porém, 86,40% afirmaram que agem dessa maneira de forma freqüente, enquanto
13,60% responderam que somente às vezes têm esse comportamento. Analisando as variáveis
órgão e função, de acordo com a tabela 19, percebe-se que os avaliadores respondentes do
órgão ASV e os que exercem a função de gerente afirmaram favorecer maior abertura para
que os seus subordinados exponham suas opiniões.
Tabela 19: Percepção dos avaliadores quanto à abertura para opiniões durante o feedback (%)
Variável Órgão Função Durante o processo de avaliação você abre espaço para que seus subordinados exponham sua opinião?
Global ASV GRS Gerente Encarregado
Sim, sempre 86,40 100 75 100 66,67
Sim às vezes 13,60 - 25 - 33,33
Não - - - - -
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Em relação à negociação das metas, todos os avaliadores afirmaram que negociam as
mesmas com os seus subordinados. Sendo que 54,50% responderam que negociam de forma
parcial e 45,50% respondem que negociam totalmente. Analisando-se as respostas por órgão e
117
função, observa-se que a negociação é mais freqüente no órgão ASV e nos cargos de gerência,
conforme pode ser observado na tabela 20:
Tabela 20: Percepção dos avaliadores quanto à negociação das metas com o subordinado (%)
Variável Órgão Função Você negocia as metas com seus subordinadas? Global ASV GRS Gerente Encarregado
Sim, totalmente 54,50 70,00 25,00 53,85 33,33
Sim, parcialmente 45,50 30,00 75,00 46,15 66,67
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Quanto ao relacionamento com os seus subordinados, 81,80% dos avaliadores
respondentes afirmaram que têm uma boa relação, enquanto 18,20% responderam que a
relação gerente X subordinado é ótima. A freqüência maior dos que responderam que
possuem uma ótima relação está concentrada no órgão GRS e nos cargos de encarregado.
Tabela 21: Percepção dos avaliadores quanto ao seu relacionamento com o subordinado (%)
Variável Órgão Função O seu relacionamento com seus subordinados é: Global ASV GRS Gerente Encarregado Ótimo 81,80 10,00 25,00 7,69 33,33
Bom 18,20 90,00 75,00 92,31 66,67
Regular - - - - -
Ruim - - - - -
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
E mais, 77,30% dos respondentes afirmam que a sua relação com o subordinado
permaneceu a mesma a partir do processo de avaliação de desempenho, enquanto os 22,70%
restantes responderam que a relação melhorou. Segundo alguns respondentes a melhora no
relacionamento se deu, devido ao fato da avaliação proporcionar maior aproximação com os
funcionários, bem como tornar o processo avaliativo mais democrático e mais fácil, uma vez
que o mesmo está baseado em fatos e dados.
118
4 – PERCEPÇÃO DO AVALIADO
I - Dimensão Processo de Avaliação de Desempenho
Em relação à periodicidade da Avaliação de Desempenho, pode-se constatar que a
maioria dos avaliados (54,26%) concorda com a periodicidade (anual) que atualmente é
aplicada na CHESF, enquanto 44,96% discordam e 0,78% não respondeu à pergunta. Dentre
os que discordam, 55% não sugeriram outra periodicidade, 21,70% responderam que a
avaliação deveria ser semestral, 18,60% preferem-na trimestral e 4,70% dividiram sua opinião
entre bimestral, bianual e mensal.
Em relação a como os avaliados se sentem no momento da avaliação, 58,10 %
afirmam que se sentem tranqüilos, 21,70% ansiosos, 17,80% preocupados, 14% motivados,
3,90% nervosos, 0,80% ameaçado e 7,80% dividiram sua opinião entre os sentimentos de
falta de esperança, desmotivação, frustração, injustiça, tensão e curiosidade. Vale ressaltar
que esta questão foi de múltipla escolha, por este motivo o somatório dos resultados
apresentados perfazem um percentual maior do que 100%. Tomando-se como análise a
variável órgão, observa-se que no ASV predomina o sentimento de tranqüilidade (78%),
enquanto que no GRS este sentimento não se apresenta de forma tão representativa (46,99%)
dando espaço para outros sentimentos como ansiedade, preocupação e motivação.
Observando a variável função, percebe-se que os respondentes não gerentes mostram-se mais
tranqüilos em relação aos gerentes no momento da avaliação. Apesar dos respondentes
gerentes apresentarem a maior freqüência de resposta pelo sentimento de tranqüilidade (50%),
apresentaram também uma incidência considerável de sentimento de ansiedade (37,50%).
Estas variáveis podem ser observadas na tabela 22:
119
Tabela 22: Percepção dos avaliados quanto ao seu sentimento no momento do feedback (%)
Variável Órgão Função No momento da avaliação como você de sente?
Global ASV GRS Gerente Não Gerente
Ansioso 21,70 8,70 28,92 37,50 19,47
Motivado 14,00 4,35 19,28 6,25 15,04
Nervoso 3,90 6,52 2,41 18,75 1,77
Tranqüilo 58,10 78,26 46,99 50,00 59,29
Preocupado 17,80 8,70 22,89 12,50 18,58
Ameaçado 0,80 - 1,20 - 0,88
Outro 7,80 6,52 8,43 12,50 7,08
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Quando questionados se os resultados das avaliações condizem com o desempenho
funcional dos avaliados, a maioria dos respondentes afirmou que sim (53,50%), enquanto
45,70% responderam que não e 0,80% não respondeu a essa pergunta. Dos avaliados
respondentes que afirmaram que não, 54,30% não justificaram. Dentre os que justificaram,
37,30% atribuíram ao fato da avaliação não valorizar o trabalho como um todo, 26,40%
alegaram o motivo do gerente não conhecer direito o seu trabalho, 15,40% afirmaram que o
gerente não é imparcial nas suas avaliações, 12,70% atribuíram ao fato do gerente apenas
ressaltar os pontos negativos e 8,20% optaram pela alternativa “outro” justificando que o
resultado da avaliação não condiz com a realidade pelo fato da mesma não valorizar àquele
que se destaca ou porque a avaliação é tendenciosa aos últimos acontecimentos, outros ainda
criticaram que os critérios não são precisos, que o questionário tem uma abordagem errada e
que deveriam contemplar outras atividades. Conclui-se, a partir das respostas apresentadas
pelos respondentes que apresentaram justificativa, que a maioria dos avaliados atribuem à
gestão gerencial os problemas causados pelo seu mau desempenho.
Levantada a questão se o avaliado já se sentiu injustiçado em algum critério, a maioria
dos avaliados respondentes (62,80%) afirmaram que sim. Percebe-se que as respostas por
órgão e função se apresentaram de forma similar ao resultado global, conforme demonstra a
tabela 23:
120
Tabela 23: Percepção dos avaliados quanto à injustiça no processo avaliativo (%)
Variável Órgão Função Você já se sentiu injustiçado em algum critério da avaliação?
Global ASV GRS Gerente Não Gerente
Sim 62,80 60,87 63,86 50,00 64,60
Não 34,10 30,43 36,14 50,00 31,86
Não respondeu 3,10 8,70 - - 3,54
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Dentre os avaliados respondentes que já se sentiram injustiçados apenas 48,15%
justificaram o motivo pelo qual consideram que os critérios não foram avaliados de forma
coerente. Sendo que dentre os que justificaram, 28,20% alegam que os gerentes não são
imparciais nas suas avaliações, privilegiando aqueles com maior afinidade pessoal ou ainda se
influenciando por questões políticas; 20,51% afirmaram que se sentiram injustiçados pelo fato
das notas obtidas não serem compatíveis com o seu desempenho, ou ainda pelas mesmas
serem injustas comparadas com as de outros colegas; 33,33% apontam como fatores
responsáveis pelas injustiças percebidas nas suas avaliações a incapacidade gerencial e a de
avaliar, bem como a falta de conhecimento das informações sobre o seu trabalho por parte do
gerente; e 17,96% alegam que há uma falta de transparência no processo avaliativo e que o
mesmo não contempla uma premiação justa para aqueles que apresentam um bom
desempenho. Nesta questão, assim como na anterior, percebe-se que os problemas gerenciais
foram os mais acusados como causadores de injustiça.
Para 71,30% dos avaliados respondentes a CHESF, algumas vezes, fornece suporte
necessário para o cumprimento de suas metas; 12,40% afirmam que sempre este suporte é
oferecido; 8,50% responderam que a empresa não fornece o referido suporte; e 7,80% não
responderam à questão. Observando-se as respostas segmentadas por órgão e função, na
tabela 24, verifica-se que há no órgão GRS e na função de não-gerente uma freqüência maior
dos avaliados que afirmam não ter recebido nenhum tipo de suporte para o cumprimento de
suas metas.
Tabela 24: Percepção dos avaliados quanto ao suporte oferecido pela empresa (%)
Variável Órgão Função A empresa lhe dá o suporte necessário para você cumprir suas metas?
Global ASV GRS Gerente Não Gerente
Sim, sempre 12,40 17,39 9,64 18,75 11,50 Sim, algumas vezes 71,30 58,70 78,31 50,00 74,34 Não 8,50 4,35 10,84 6,25 8,85 Não respondeu 7,80 19,57 1,20 25,00 5,31
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
121
Entretanto, a maior parte dos respondentes afirma ter recebido algum tipo de suporte.
Dentre os suportes oferecidos foram citados: treinamento, cursos, instrumentos normativos,
equipamentos, suporte técnico, de segurança e financeiro.
Do total de respondentes, 51,20% afirmam que tiveram crescimento pessoal após as
avaliações, enquanto 43,40% responderam que não e 5,40% não opinaram quanto a essa
questão.
Quando questionado sobre a qual (is) objetivo(s) a que se propõe a avaliação de
desempenho, as maiores freqüências de respostas foram as alternativas “Avaliação das
necessidades de treinamento” e “Promoção de cargos”, com 54,30% e 50,40%
respectivamente. Vale ressaltar que esta questão foi de múltipla escolha, por este motivo o
somatório dos resultados apresentados perfaz um percentual maior do que 100%. Percebe-se
que uma percentagem considerável dos respondentes desconhece a aplicabilidade da
avaliação de desempenho como pode ser verificado através da tabela 25:
Tabela 25: Percepção dos avaliados quanto ao(s) objetivo (s) da avaliação de desempenho (%)
Variáveis Órgão Função Na sua opinião, qual (is) o(s) objetivos a que se propõe a Avaliação:
Global ASV GRS Gerente Não Gerente
Promoção de cargos 50,40 50,00 50,60 62,50 48,67 Avaliação das necessidades de treinamento 54,30 65,22 48,19 68,75 52,21 Movimentação de pessoal p/ outro setor ou função
12,40 8,70 14,46 18,75 11,50
Demissão 0,80 2,17 - - 0,55 Punição 7,00 2,17 9,64 - 7,96 Participação nos lucros 12,40 13,04 12,05 25,00 10,62 Desconhece 16,30 15,22 16,87 - 18,58 Outras aplicações 12,40 17,39 9,64 25,00 10,62 Não respondeu 1,60 2,17 1,20 - 1,77
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Analisando-se as afirmativas feitas pelos avaliados a respeito do GDF, conforme tabela
26, e tomando-se como base o somatório dos que discordam (total e parcialmente) e dos que
concordam (parcial e totalmente), verifica-se que há maior freqüência dos que acreditam que
o GDF vem contribuindo para atingir as metas da empresa e para a melhora do desempenho
profissional dos funcionários e dos que discordam que o GDF vem atingindo a expectativa
dos funcionários, bem como melhorando a relação entre os colegas e entre o gerente e seus
subordinados. Utilizando-se a mesma metodologia e fazendo uma análise das respostas
segmentadas por função e órgão, verifica-se que:
122
• Os respondentes de ambos os órgãos e funções apresentaram uma maior freqüência
dos que concordam que o GDF vem contribuindo para atingir as metas da empresa
e para melhorar o seu desempenho profissional. E maior freqüência dos que
discordam que o GDF vem atendendo as expectativas dos funcionários.
• Os respondentes do órgão GRS e ambas as funções apresentaram uma maior
freqüência dos que discordam que o GDF vem contribuindo para melhorar a
relação com os colegas, enquanto que o órgão ASV apresentou maior freqüência
na resposta que concorda com este aspecto.
• Os respondentes do órgão ASV e os respondentes que exercem a função de
gerentes apresentaram uma maior freqüência dos que concordam que o GDF vem
contribuindo para melhorar a relação entre o gerente e o empregado, enquanto que
o órgão GRS e os funcionários que não são gerentes apresentaram maior
freqüência na resposta que discorda com este aspecto.
123
Tabela 26: Percepção dos avaliados sobre o GDF de acordo com as variáveis órgão e função (%)
A avaliação de
desempenho da CHESF:
Variáveis DT D NDC C CT NR SD SC
Resultado Global 19,40 23,30 16,30 29,50 8,50 3,10 42,70 38,00
ASV 17,39 13,04 19,57 34,78 10,87 4,35 30,43 45,65 Òrgão
GRS 20,48 28,92 14,46 26,51 7,23 2,40 49,40 33,74
Gerente 12,50 31,25 25,00 25,00 - 6,25 43,75 25,00
Tem contribuído
para melhorar a relação com os colegas Função
Não Gerente 20,35 22,12 15,04 30,09 9,73 2,65 42,47 39,82
Resultado Global 15,50 31,00 22,50 24,80 3,10 3,10 46,50 27,90
ASV 15,22 19,57 26,09 26,09 6,52 6,52 34,79 32,61 Órgão
GRS 15,66 37,35 20,48 24,10 1,20 1,20 53,01 25,30
Gerente 6,25 43,75 12,50 31,25 - 6,25 50,00 31,25
Vem atendendo as expectativas
dos funcionários Função
Não Gerente 16,81 29,20 23,89 23,89 3,54 2,65 46,01 27,43
Resultado Global 3,10 16,30 21,70 41,10 15,50 2,30 19,40 56,60
ASV 6,52 6,52 15,22 50,00 17,39 4,35 13,04 67,39 Órgão
GRS 1,20 21,69 25,30 36,14 14,46 1,20 22,89 50,60
Gerente - 12,50 6,25 62,50 12,50 6,25 12,50 75,00
Vem contribuindo para atingir as metas da
empresa Função Não Gerente 3,54 16,81 23,89 38,05 15,93 1,77 20,35 53,98
Resultado Global 11,60 18,60 25,60 33,30 7,80 3,10 30,20 41,10
ASV 10,87 10,87 23,91 34,78 13,04 6,52 21,74 47,82 Órgão
GRS 12,05 22,89 26,51 32,53 4,82 1,20 34,94 37,35
Gerente - 12,50 50,00 18,78 6,25 12,50 12,50 25,03
Tem contribuído para o seu
desempenho profissional Função
Não Gerente 13,27 19,47 22,12 35,40 7,96 1,77 32,74 43,36
Resultado Global 17,80 24,80 23,30 27,10 5,40 1,60 42,60 32,50
ASV 15,22 13,04 21,74 41,30 6,52 2,17 28,26 47,82 Órgão
GRS 19,28 31,33 24,10 19,28 4,82 1,20 50,61 24,10
Gerente - 31,25 25,00 43,75 - - 31,25 43,75
Tem contribuído
para melhorar a relação do
empregado X gerente
Função Não Gerente 20,35 23,89 23,01 24,78 6,19 1,77 44,24 30,97
Legenda: DT = discordo totalmente; D=discordo; NDC= não dis cordo nem Concordo; C=concordo;
T=concordo totalmente; NR= Não respondeu; SD = somatório dos que discordam (parcial ou totalmente) SC
= somatório dos que concordam (parcial ou totalmente)
II – Dimensão Sistema
Levantada a questão quanto à concordância com os pontos avaliados, observa-se que,
tanto os respondentes da ASV, quanto da GRS, gerente e não-gerente, concordam
parcialmente com os pontos avaliados, evidenciando a necessidade de aprimoramento do
GDF a partir da visão da maioria.
124
Tabela 27: Percepção dos avaliados quanto aos pontos avaliados (%)
Você concorda com os pontos
avaliados? Global ASV GRS Gerente Não Gerente
Não resposta 2,3 2,17 2,41 0 3
Totalmente 8,5 15,22 4,82 19 7
Parcialmente 82,2 76,09 85,54 69 84
Não 7 6,52 7,23 13 6
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Em relação a questão sobre os critérios mais importantes observa-se, através dos dados
da tabela 28, que 78% dos respondentes da ASV consideraram o critério “Resultados e Metas”
como sendo o mais importante, seguidos de “Foco no Cliente”, “Domínio/Utilização do
Conhecimento”, “Planejamento da Tarefa”, “Solução de Problemas”, “Iniciativa”,
Relacionamento/Cooperação”, “Autodesenvolvimento”, “Segurança do Trabalho” e
“Assiduidade”, enquanto que os do GRS consideraram como a mais importante
“Domínio/Utilização do conhecimento”, seguidos de “Solução de Problemas”, “Iniciativa”,
“Cumprimento de Normas”, “Relacionamento/Cooperação”, “Resultados e Metas”,
“Segurança do Trabalho”, “Planejamento da Tarefa”, “Autodesenvolvimento” e Foco no
Cliente”.
Comparando-se os dois órgãos, percebe-se que dentre os 10 critérios considerados mais
importantes, apenas “Cumprimento de Normas” não foi considerado pela ASV e
“Assiduidade” pela GRS. Quanto ao fato do GRS não considerar “Assiduidade” como um dos
mais importantes é surpreendente, tendo em vista ser um órgão com características mais
rígidas que a ASV, pois opera e dá manutenção ao sistema elétrico da Regional Sul. Em
relação à ASV é plenamente natural a não inclusão de “Cumprimento de normas”, pois em
determinadas situações o uso dos normativos engessa o processo administrativo.
125
Tabela 28: Percepção dos avaliados quanto aos critérios da Avaliação (%)
CRITERIOS / DIMENSÃO
MAIS IMPORTANTES RETIRARIA
GL ASV GRS GER NG GL ASV GRS GER NG
Não resposta 3,9 2,2 4,8 0 4 21,70 19,60 22,90 19 22
Resultados e Metas (Administrativa)
65,9 78,3 59 100 61 4,7 4,4 4,8 0 5
Flexibilidade (Psicossocial)
34,9 36,9 33,7 13 38 11,6 17,4 8,4 31 9
Articulação (Política) 8,5 10,9 7,2 25 6 46,5 43,5 48,2 25 50
Autodesenvolvimento (Psicossocial)
50,4 50 50,6 44 51 9,3 13 7,2 25 7
Assiduidade (Administrativa)
41,9 43,5 40,9 19 45 14,7 21,7 10,8 38 12
Iniciativa (Psicossocial) 62 56,5 65,1 50 64 3,9 4,3 3,6 0 4
Gestão de Pessoas (Psicossocial)
18,6 28,3 13,3 31 17 19,4 21,7 18,1 6 21
Delegação (Politica) 17,8 13 20,5 31 16 45 52,2 41 25 48
Foco no Cliente (Administrativa)
55 67,4 48,2 69 53 7,8 6,5 8,4 6 8
Planejamento das tarefas (Administrativa)
56,6 63 53 56 57 1,6 2,2 1,2 6 1
Domínio/Utilização do conhecimento(Técnica)
71,3 65,2 74,7 56 73 2,3 6,5 0 6 2
Cumprimento de Normas (Administrativa)
51,9 34,8 61,5 38 54 10,9 19,6 6 25 9
Solução de Problemas (Técnica)
66,7 60,9 69,9 56 68 3,1 0 4,8 6 3
Relacionamento/Cooperação (Psicossocial)
58,9 54,4 61,5 69 58 5,4 6,5 4,8 13 4
Segurança do Trabalho (Administrativa)
53,5 43,5 59 25 58 4,7 4,4 4,8 19 3
Otimização de Custo (Administrativa)
27,9 36,9 22,9 56 24 20,9 10,9 26,5 13 22
Informação e Analise (Administrativa)
17,1 6,5 22,9 6 19 27,1 37 21,7 56 23
Fonte: Questionário da pesquisa de campo Legenda GL = global GER = gerente e NG = Não-gerente
ASV = Administrativo GRS = Operacional
Ainda em relação à tabela 28, verifica-se que 100% dos respondentes na função gerente
consideraram o critério “Resultados e Metas” como sendo o mais importante, seguidos de
“Foco no Cliente”, , “Relacionamento/Cooperação”, “Solução de Problemas”, “Planejamento
da Tarefa”, “Domínio/Utilização do conhecimento”, “Otimização de Custo” , “Iniciativa” ,
“Autodesenvolvimento” e “Cumprimento de Normas”, enquanto que os não gerentes
consideraram “Domínio/Utilização do conhecimento” como o mais importante, seguidos de
“Solução de Problemas”, “Iniciativa”, “Resultados e Metas”, “Relacionamento/Cooperação”,
126
“Segurança do Trabalho”, “Planejamento da Tarefa”, “Cumprimento de Normas” , “Foco no
Cliente” e “Autodesenvolvimento”.
O comparativo das respostas das duas funções revela opiniões divergentes. Dentre os 10
critérios considerados mais importantes pelos respondentes, apenas “Segurança do Trabalho”
não foi priorizado pelos gerentes e “Otimização de Custo” pelos não-gerentes. Um resultado
já esperado diz respeito ao fato dos não-gerentes não considerarem “Otimização de custo”
como um dos critérios mais importantes, uma vez que a preocupação maior dos empregados
reside em executar as suas tarefas e não em administrar o orçamento do seu órgão,
constituindo esta uma responsabilidade do gerente. O fato de “Segurança do Trabalho” não
aparecer como uma das mais importantes na concepção dos gerentes, demonstra que estes não
atentam para as questões de aplicação das normas, participação nos treinamentos e
contribuição para identificar, minimizar ou eliminar as condições de trabalho inseguro,
estando esses aspectos voltados mais para o operativo – que executa atividades nas
subestações e usinas, onde se requer muita atenção para essa questão.
No resultado global, a predominância é para “Domínio/Utilização do Conhecimento”
seguidos de “Solução de Problemas”, “Resultados e Metas”, “Iniciativa”,
“Relacionamento/Cooperação”, “Planejamento da Tarefa”, “Foco no Cliente”, “Segurança do
Trabalho”, “Cumprimento de Normas” e “Autodesenvolvimento”. Observa-se que dos 10
critérios que foram selecionados como os mais importantes pelos respondentes da ASV, GRS,
gerentes e não gerentes, apenas “Assiduidade” e “Otimização de Custo” não foram
considerados, no global, pela maioria.
Em relação aos 7 critérios a serem retirados, há uma oposição de percepções entre ASV
e GRS. Os respondentes da ASV retirariam “Cumprimento de Normas” enquanto que os GRS
o conservariam e retirariam “Otimização de Custo”, o qual foi considerado importante pelos
da ASV. Observa-se uma leve divergência da percepção dos respondentes da ASV quanto ao
critério “Assiduidade” pois o mesmo está entre os 7 a serem retirados, na 5ª posição, mais
aparece também, entre os 10 mais importantes, porém na 10ª posição.
Fazendo uma análise dos gerentes e não gerentes, observa-se que os não-gerentes
retirariam “Gestão de Pessoas” e “Otimização de Custo” considerados importantes pelos
gerentes enquanto estes retirariam “Autodesenvolvimento” e “Cumprimento de Normas” que
seriam conservados pelos não-gerentes. Aqui também percebe-se uma pequena divergência
dos gerentes quanto aos critérios “Autodesenvolvimento” e “Cumprimento de Normas” pois
os mesmos estão entre os 07 a serem retirados, nas 4ª e 7ª posições, mas aparece também,
entre os 10 mais importantes, porém na 9ª e 10ª posição, respectivamente.
127
Observa-se, também, que, em termos percentuais, a maioria dos respondentes da GRS e
os não-gerentes valorizam mais os critérios nas dimensões “Psicossocial” e “Técnica”,
enquanto que os aspectos das dimensões “Administrativa” e Técnica”são mais valorizados
avaliados do ASV e pelos gerentes. Entretanto, ao responderem quais critérios retirariam,
apesar destas preferências, a GRS e não-gerentes concordam em manter critérios da dimensão
“Administrativa”, e a ASV e gerentes em manter os da dimensão “Psicossocial”,
demonstrando assim que estas são percebidas como necessárias ao desempenho eficiente das
atividades.
A exclusão da dimensão “Política” que é composta pelos critérios “Articulação e
Delegação” foi surpreendente devido a importância desta dimensão. Acredita-se que este
resultado seja pela falta de conhecimento dos avaliados quanto ao seu significado.
Em relação à satisfação dos avaliados com a metodologia da avaliação usada no GDF,
observa-se, através da tabela 29, que a maioria dos respondentes está parcialmente satisfeita
com a metodologia usada.
Tabela 29: Percepção dos avaliados quanto a metodologia da avaliação usada no GDF (%)
Você está satisfeito com a
metodologia de avaliação usada
no GDF?
Global
ASV
GRS
Gerente Não
Gerente
Não resposta 2,3 4,4 1,2 0 3
Totalmente 7,8 10,9 6 4 6
Parcialmente 71,3 67,4 73,5 7 85
Não 18,6 17,4 19,3 5 19
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Solicitou-se aos respondentes que apresentassem sugestões para melhoria do GDF e o
índice obtido foi de 63% de respostas. Dentre as sugestões apresentadas as com percentuais
significativos foram: 23,50% sugeriram o acompanhamento constante e sistematizado através
de um sistema informatizado no qual se possa registrar ações importantes realizadas pelo
empregado ao longo do ano; 9% solicitou maior feedback entre avaliador/avaliado e melhor
relacionamento interpessoal; 12,40% sugerem que a chefia seja imparcial nas avaliações,
acabando com o protecionismo e as decisões políticas; 6% afirmam que as avaliações
precisam ser mais justas; 13,60% observam que há a necessidade de uma metodologia mais
atualizada com maior objetividade e clareza de critérios e aplicações; 10% sugeriram uma
maior participação de todos os envolvidos no processo de discussão de melhoria da
128
metodologia e no momento de definição das metas, sendo que estas devem ser mais claras e
negociadas; 6% propuseram mais treinamentos de esclarecimentos sobre o GDF e a adoção de
maior transparência no processo avaliativo; e, 7,40% apresentaram a necessidade dos
resultados serem efetivamente usados, que os bons desempenhos sejam recompensadas e que
os resultados sirvam para respaldar transferências; 3,70% apresentaram a idéia de ampliação
do processo incluindo a avaliação das chefias e entre colegas;
Além das sugestões acima, foram apresentadas outras como: setorização da avaliação
por instalação; implantação do processo em toda CHESF e que este seja aderente ao
planejamento global da organização; mais autonomia e maior flexibilidade do gerente,
pesquisa de satisfação com os empregados sobre a avaliação de desempenho e mudar a
filosofia da organização para que seja menos demagógica.
Também foi solicitado aos respondentes que apresentassem as influências da avaliação
de desempenho para o seu trabalho e o índice de respostas obtido foi de 68,20%. Desse total,
63,70% apontaram influências positivas da avaliação de desempenho na CHESF e 36,30%
negativas. Dentre os aspectos positivos, 32,20% responderam que o GDF auxilia na melhoria
do desempenho do funcionário, dos indicadores da empresa e do cumprimento de metas;
26,80% afirmaram que funciona como motivador dos empregados, os quais se sentem mais
comprometidos e valorizados; 25% informaram que acarreta influência positiva por indicar
direções de trabalho, por reconhecer o trabalho realizado e por proporcionar uma maior
integração com entre as equipes; 16% apontaram a melhora do processo de autocrítica pela
chance de rever os próprios erros e redirecionar esforços aumentando a auto-estima.
As respostas negativas concentraram-se com 62,50% afirmando que a avaliação de
desempenho tem muito pouca ou nenhuma influencia para o seu trabalho e 37,50% apontando
seus aspectos negativos como forte causadora de tensão, estresse, conflito, desmotivação,
devido a existir muita pressão, cobrança, temor e descrédito em relação ao processo avaliativo.
III – Dimensão Feedback
Quando questionados sobre em que momento os avaliados recebem feedback sobre o
seu desempenho, 51,90% dos respondentes afirmam que somente durante a avaliação; 26,40
afirmam que constantemente; 20,90% responderam que nunca recebem feedback e 0,80% não
respondeu à questão.
129
Este resultado constitui um fator agravante para a Avaliação de desempenho da
CHESF, tendo em vista que o feedback é uma das etapas mais importantes do referido
processo. Diante dos dados apresentados acima, verifica-se que a grande maioria (72,80%) só
recebe o feedback durante a avaliação, a qual ocorre anualmente, ou ainda, nunca recebem o
feedback sobre os seu desempenho. O feedback serve para o avaliado como um termômetro
para medir como está desempenhando o seu papel, para a partir de então, adotar medidas
cabíveis para corrigir os seus desvios.
Analisando a tabela 30, observando as respostas por órgão e função, verifica-se que a
situação anterior se apresenta com maior intensidade no órgão GRS e na função de não
gerente. Entretanto, os resultados do ASV e para a função de gerentes também não são
satisfatórios.
Tabela 30: Percepção dos avaliados em relação à freqüência do feedback (%)
Variável Órgão Função Em que momento você recebe feedback sobre o seu desempenho?
Global ASV GRS Gerente Não Gerente
Durante a avaliação 51,90 50,00 53,01 50,00 52,21
Constantemente 26,40 36,96 20,48 31,25 25,66
Nunca 20,90 10,87 26,51 18,75 21,24
Não respondeu 0,80 2,17 - - 0,89
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Quando recebem feedback, 43,40% dos avaliados respondentes afirmam que tanto os
aspectos positivos quanto os negativos são comentados na mesma proporção; 31,80%
afirmam que os pontos negativos são mais ressaltados; enquanto 11,60% responderam que o
mais ressaltado são os pontos positivos. 13,20% não responderam à questão. Considerando a
segmentação por órgão e função, verifica-se que as respostas se apresentaram de forma
similar ao resultado global, conforme pode ser observado na tabela 31.
Tabela 31: Percepção dos avaliados sobre características que são mais ressaltadas no feedback (%)
Variável Órgão Função No feedback o que é mais ressaltado?
Global ASV GRS Gerente Não Gerente
Pontos positivos 11,60 15,22 9,64 12,50 11,50
Pontos negativos 31,80 30,43 32,53 43,75 30,09
Há um equilíbrio entre ambos 43,40 50,00 39,76 43,75 43,36
Não respondeu 13,20 4,35 18,07 - 15,05
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
130
Quando questionados com que freqüência as características positivas são comentadas no
feedback, 49,60% dos avaliados respondentes afirmam que somente às vezes isso ocorre;
23,30% afirmam que sempre; 16,30% responderam que nunca; e 10,90% não opinaram.
Tabela 32: Percepção dos avaliados sobre os comentários positivos no feedback (%)
Variável Órgão Função Com que freqüência suas características positivas são comentadas no feedback?
Global ASV GRS Gerente Não Gerente
Sempre 23,30 39,13 14,46 50,00 19,47
Às vezes 49,60 47,83 50,60 25,00 53,10
Nunca 16,30 8,70 20,48 25,00 15,04
Não respondeu 10,90 4,35 14,46 - 12,39
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
57,40% dos avaliados respondentes afirmam que somente às vezes as metas que são
executadas por ele são negociadas previamente; 26,40% responderam que sempre suas metas
são negociadas de forma prévia; e 14% afirmam que nunca têm esta negociação prévia. 2,30%
não responderam à questão.
Tabela 33: Percepção dos avaliados quanto à negociação das metas (%)
Variável Órgão Função As metas que você executa são negociadas previamente?
Global ASV GRS Gerente Não Gerente
Sim, sempre 26,40 36,96 20,48 43,75 23,89
Sim, às vezes 57,40 56,52 57,83 56,25 57,52
Não 14,00 4,35 19,28 0,00 15,93
Não respondeu 2,30 2,17 2,41 - 2,66
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Observando a tabela 33, traçando um comparativo entre os órgãos e entre as funções,
percebe-se que os avaliados do ASV e os que exercem a função de gerente tiveram uma
freqüência maior de respondentes que afirmam que sempre negociam suas metas previamente
do que do órgão GRS e a função de não-gerentes, respectivamente. E mais, estes últimos
apresentaram uma maior freqüência dos que afirmam que nunca têm suas metas negociadas
previamente.
131
Quando questionado aos avaliados se as suas metas são compatíveis com o que podem
realizar, a grande maioria respondeu que sim, porém 58,10% afirmam que de forma parcial,
33,30% afirmam que de forma total e apenas 7% responderam que as metas não são
compatíveis com o que ele pode realizar. 1,60% não opinou.
Tabela 34: Percepção dos avaliados em relação a metas X capacidade de realizá-las (%)
Variável Órgão Função Suas metas são compatíveis com o que você pode realizar?
Global ASV GRS Gerente Não Gerente
Sim, totalmente 33,30 41,30 28,92 62,50 29,20
Sim, parcialmente 58,10 56,52 59,04 31,25 61,95
Não 7,00 2,17 9,64 6,25 7,08
Não respondeu 1,60 - 2,41 - 1,77
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Analisando a tabela 34, observa-se que a função de gerente foi a que apresentou a
maior freqüência dos que afirmam que as metas são totalmente compatíveis com o que podem
realizar.
Quanto à facilidade de diálogo com seu chefe, 51,20% dos avaliados respondentes
afirmam que sempre têm espaço para expor suas opiniões no processo de avaliação, enquanto
24,80% responderam que somente às vezes encontram essa abertura e 22,50% afirmam que
não possuem qualquer tipo de espaço para expor sua opinião. 1,60% não opinou.
Tabela 35: Percepção dos avaliados quanto à facilidade para exposição de opiniões (%)
Variável Órgão Função Durante o processo de avaliação você tem espaço para expor sua opinião?
Global ASV GRS Gerente Não Gerente
Sim, sempre 51,20 69,57 40,96 81,25 46,90
Sim, às vezes 24,80 21,74 26,51 12,50 26,55
Não 22,50 8,70 30,12 6,25 24,78
Não respondeu 1,60 - 2,41 - 1,77
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Analisando a tabela 35, conclui-se que os avaliados do ASV e os que exercem a
função de gerente possuem uma liberdade maior para expor suas opiniões do que os do GRS e
os não gerentes.
De acordo com as respostas dos avaliados, a relação entre chefe e subordinado
acontece de forma bastante positiva: 48,80% afirmam que têm uma boa relação; 34,90%
132
afirmam que a relação é ótima; 15,50% consideraram regular; e apenas 0,80% respondeu que
a relação é ruim.
Tabela 36: Percepção dos avaliados quanto ao relacionamento Chefe X Subordinado (%)
Variável Órgão Função O seu relacionamento com o seu chefe é:
Global ASV GRS Gerente Não Gerente
Ótimo 34,90 47,83 27,71 43,75 33,63
Bom 48,80 39,13 54,22 37,50 50,44
Regular 15,50 10,87 18,07 12,50 15,93
Ruim 0,80 2,17 - 6,25 -
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
A grande maioria dos avaliados respondentes, 79,10%, afirma que a relação com o
chefe permaneceu a mesma a partir do processo de avaliação. 17,10% responderam que a
relação melhorou e 3,90% afirmam que a relação piorou. Apenas 17,83% dos respondentes
justificaram suas respostas. Os que justificaram o motivo pelo qual a relação melhorou
(13,04%), atribuíram ao fato de adquirirem maior abertura para expor suas opiniões e também
por receberem alguns treinamentos que contribuíram para tornar mais positivo o
relacionamento interpessoal. Os que justificaram o porquê da relação ter piorado (26,09%),
alegaram o motivo de falta de coerência por parte do gerente em atribuir as notas ou por não
receberem feedback de suas avaliações. E, dos que justificaram que a relação permaneceu a
mesma (60,87%), 35,71% afirmaram que a relação sempre foi muito boa, 28,58%
responderam que sempre teve problemas de relacionamento interpessoal e 35,71% acreditam
que o não acontecimento da melhora pode ter se dado por alguns motivos, a saber: questões
políticas, inflexibilidade do processo avaliativo, impedimentos da alta administração e falta de
credibilidade nas avaliações por parte dos avaliados.
133
CÁPITULO VI – CONCLUSÃO
1 - ANÁLISE COMPARATIVA
No presente estudo, verificaram-se algumas similaridades e divergências em relação às
percepções dos avaliadores e avaliados sobre o sistema de gerenciamento de desempenho da
CHESF. Será traçado, a seguir, um comparativo entre essas percepções.
Diante dos dados obtidos, observa-se que os avaliadores demonstraram um grau de
insatisfação maior do que os avaliados quanto à periodicidade em que é aplicada a avaliação
de desempenho na CHESF, apresentando um percentual de 59,10% e 44,96%,
respectivamente, de respondentes que não concordam que a avaliação seja anual. Ambos os
resultados, portanto, são significativos. Pressupõe-se que este elevado índice de não aceitação
decorra, por parte dos avaliadores, da dificuldade que os mesmos enfrentam para coletar os
dados e fornecer um feedback mais preciso ao final do processo avaliativo. Por parte dos
avaliados, presume-se que seja decorrente da necessidade que os mesmos têm em receber
constantemente o resultado do seu desempenho. Essas pressuposições estão pautadas nos
resultados apresentados de acordo com o questionário aplicado neste trabalho, tendo em vista
que, diante das respostas dos avaliados e avaliadores, ficou demonstrado que há um índice
alto de avaliadores que só fornece feedback no momento da avaliação.
O feedback constante é um fator que possibilitará ao empregado perceber suas
deficiências, podendo melhorá-las no seu dia-a-dia, permitindo também que o mesmo seja
reconhecido pelos seus sucessos de forma mais freqüente. Um aspecto de suma importância é
que o feedback venha a ressaltar, ainda, os pontos positivos. O empregado precisa se sentir
valorizado pelo seu trabalho e não apenas receber críticas pelo seu mau desempenho. “Às
vezes, uma mera massagem no ego, desde que sincera e genuína, pode ser tão importante
quanto um aumento de salário ou uma promoção” (Siqueira, 2002, p. 123). De acordo com as
respostas dos avaliadores e avaliados no questionário deste estudo, referentes à freqüência
com que as características positivas são comentadas no feedback, observa-se que houve uma
contradição entre as respostas dos mesmos, conforme pode ser observado na tabela 37:
134
Tabela 37: Percepção dos respondentes quanto à freqüência de feedback positivo (%)
Com que freqüência suas características positivas são comentadas no feedback?
Avaliador Avaliado
Sempre 68,20 23,30
Às vezes 27,30 49,60
Nunca - 16,30
Não respondeu 4,50 10,90
Fonte: Questionário da pesquisa de campo
Verifica-se que a maior parte dos avaliadores afirma que comenta freqüentemente as
características positivas dos seus subordinados, o que, no entanto, não é percebido de forma
tão freqüente pelos avaliados. Então, supõe-se que os avaliadores não estão deixando tão
perceptivo para os avaliados o reconhecimento do seu trabalho. Para que o feedback positivo
venha a surtir efeitos satisfatórios, faz-se necessário que este seja transmitido de forma
adequada, ou seja, em um momento oportuno e realmente merecido. “O avaliador, que tem o
hábito do “elogio fácil”, dirigido a torto e a direito, dá a impressão de que se contenta com
pouco, e, assim, inadvertidamente estimula o desempenho medíocre de seus subordinados”.
(SIQUEIRA, 2002, p. 130).
A maioria dos avaliados respondentes ao questionário da presente pesquisa (51,20%)
respondeu que sempre tem espaço para expor sua opinião no processo de avaliação, enquanto
24,80% afirmam que somente às vezes encontram esta oportunidade e 22,50% responderam
que essa abertura nunca acontece. Novamente a divergência de opiniões ocorreu entre os
avaliados e avaliadores, uma vez que todos os avaliadores respondentes afirmam que abrem
espaço para que seus subordinados exponham sua opinião, sendo que 86,40% dos mesmos
afirmam que isto ocorre de maneira freqüente enquanto apenas 13,60% responderam que
somente às vezes esta abertura é permitida. Será então que os avaliadores estão realmente
estimulando um canal de comunicação claro e mútuo entre eles e seus subordinados ou apenas
os ouvem quando emitem sua opinião? É preciso que o avaliador esteja realmente atento às
sugestões do avaliado no momento do feedback. Gillen (2000) alerta que o avaliador deve se
lembrar de que, apesar das suas inúmeras obrigações a fazer, do ponto de vista de cada
avaliado a situação é diferente, ou seja, o feedback é a oportunidade que ele tem, às vezes uma
vez por ano, de merecer a completa atenção do seu superior.
Quanto ao processo avaliativo, percebe-se que os avaliados demonstram não conhecer
de forma precisa quais os reais objetivos a que se propõe a Avaliação de Desempenho da
CHESF, uma vez que quando lhes foi questionado sobre o referido assunto não se obteve um
135
percentual representativo de respostas em qualquer um dos objetivos apresentados, sendo que
as alternativas “avaliação das necessidades de treinamento” e “promoção para cargos”
apresentaram maiores índices de resposta, 54,30% e 50,40%, respectivamente. Vale ressaltar
que a referida questão foi de múltipla escolha, por esse motivo o somatório dos percentuais
ultrapassa 100%.
Em relação ao clima que se manifesta no momento da avaliação do GDF, verifica-se
que o de tranqüilidade se apresentou com uma maior intensidade, vindo logo em seguida o de
ansiedade. Os resultados se apresentaram de forma bastante similar entre os avaliadores e
avaliados, ou seja, o percentual de avaliadores e avaliados respondentes que afirmam se sentir
tranqüilos é de 59,10% e 58,10% e dos que afirmam se sentir ansiosos é de 27,30% e 21,70%
, respectivamente. Esse resultado se mostrou um pouco surpreendente tendo em vista que
conforme pesquisa aplicada anteriormente na CHESF, os avaliados e avaliadores mostraram
sentir-se demasiadamente insatisfeitos com a avaliação de desempenho aplicada na empresa.
Em função disso esperava-se que o resultado da atual pesquisa demonstrasse uma
predominância pelo sentimento de desmotivação, preocupação ou outros similares.
No entanto, para ratificar a insatisfação do avaliado quanto ao GDF, o resultado da
pesquisa do presente trabalho demonstra que 46,50% dos avaliados respondentes discordam
(de forma parcial ou total) que o GDF vem atendendo suas expectativas contra 27,90% que
concordam (de forma parcial ou total) com essa afirmativa.Um outro ponto a ser considerado
é que, apesar de um percentual maior de avaliados respondentes afirmarem que os resultados
das suas avaliações condizem com o seu desempenho funcional (53,50%), uma freqüência
significativa (45,70%) afirma o contrário. Aliado a tudo isto, a maioria dos avaliados
(62,80%) afirma que já se sentiu injustiçado em alguns critérios da avaliação, atribuindo o
maior percentual dessa injustiça a questões gerenciais como, por exemplo, protecionismo,
incapacidade de avaliar e falta de conhecimento do gerente sobre o trabalho do subordinado.
O questionamento a respeito do GDF favorecer ao crescimento pessoal dos avaliados
após as avaliações apresentou respostas similares à questão anterior, ou seja, 51,20% dos
avaliados respondentes afirmam que sim, enquanto que 43,40% responderam que não. Ao
emitirem sua opinião quanto a este crescimento pessoal dos avaliados, os avaliadores
demonstraram uma percepção mais positiva, apresentando-se um percentual de 72,20% que
responderam afirmativamente à alternativa, enquanto 27,30% negativamente. Já em relação
ao fato do GDF contribuir para o crescimento profissional dos avaliados, percebe-se que os
mesmos reagiram mais positivamente a este questionamento, sendo apresentado um
percentual de 58,60% de avaliados que concordam com a afirmativa enquanto que 30,20%
136
que não concordam. Para a maioria dos avaliados respondentes, um ponto positivo no GDF é
que ele vem contribuindo para que as metas da empresa sejam atendidas.
No que se refere às metas que são estabelecidas pela CHESF, a maioria dos
avaliadores (77,30%) afirma que buscam sempre conhecer aquelas que são atribuídas aos seus
avaliados, enquanto que 22,70% responderam que somente às vezes agem dessa forma. Todos
os avaliadores respondentes afirmam que negociam as mesmas com os seus subordinados,
sendo que 54,40% responderam que esta negociação é parcial enquanto que 45,50% afirmam
que as metas são totalmente negociadas. No entanto, 14% dos avaliados respondentes
afirmam que nunca têm a negociação prévia de suas metas, 57,40% afirmam que somente às
vezes existe esse tipo de negociação e apenas 26,40% responderam que sempre as suas metas
são negociadas.
Para a maioria dos avaliados respondentes as metas estabelecidas são compatíveis com
o que eles podem realizar, porém 58,10% afirmaram que somente de forma parcial e 33,30%
responderam que de forma total e apenas 7% afirmam que há uma incompatibilidade entre as
metas e a sua condição de desempenhá-las. O que se faz necessário é analisar o motivo pelo
qual a maioria os avaliados respondentes acusaram não possuir uma completa compatibilidade
entre as metas estabelecidas e o que é possível de se realizar. Um dos fatores que pode ser
responsável por este resultado é a falta de suporte necessário para o cumprimento das
mesmas. Apesar de 95,50% dos avaliadores respondentes afirmarem que fornece suporte para
que seus empregados possam cumprir suas metas, a maioria (71,30%) dos avaliados afirma
que somente às vezes a CHESF oferece esse tipo de suporte.
Em relação aos pontos avaliados, tanto os avaliadores quanto os avaliados concordam
parcialmente com estes, com percentuais em média de 95,5% e 82,2% respectivamente, o que
demonstra a necessidade de melhoria dos critérios da avaliação.
Quanto aos critérios mais relevantes, observa-se que, dentre os 10 mais importantes, há
uma coincidência de opiniões entre os avaliadores e os avaliados, alterando apenas sua
classificação. Para os avaliadores os 3 mais importantes são “Resultados e Metas” (95,5%),
“Iniciativa”(86,4%) e “Solução de Problemas” (68,2%), enquanto que para os avaliados em
1º lugar está “Domínio/utilização do conhecimento” (71,3%) , seguido de “Solução de
Problemas” (66,7%) e “Resultados e Metas”(65,9%). Deduz-se, a partir desses dados, que os
avaliadores estão mais preocupados em atingir os resultados, sejam relativos à satisfação dos
clientes, ao mercado, às pessoas, aos fornecedores, aos parceiros ou financeiro, enquanto que,
na percepção dos avaliados, para se atingir as metas é necessário, em primeiro lugar, que os
137
empregados disponham dos conhecimentos indispensáveis à realização das tarefas e sejam
capazes de assumir e solucionar os desafios que surgirem.
Em relação aos critérios que seriam retirados, o resultado foi o mesmo para ambas
amostras, alterando apenas a classificação. Para os avaliadores em 1o lugar está “Informação e
Análise”, depois “Articulação” e “Delegação”, enquanto que para os avaliados em 1o lugar
está “Articulação”, seguido de “Delegação” e “Informação e Análise”. Observa-se
unanimidade quanto à retirada da dimensão política que é composta pelos critérios
Articulação e Delegação. Considerando que para Matos (1991) o desempenho profissional
exige do empregado atitudes, habilidades e conhecimentos, em quatro dimensões – técnica,
administrativa, psicossocial e política – e sendo as mesmas consideradas no GDF, conclui-se
que a falta de conhecimento da fundamentação teórica da metodologia de avaliação com
esclarecimentos sobre a importância desses critérios pode ter levado os avaliadores e
avaliados a considerá-los descartáveis.
Com referência à satisfação com a metodologia da avaliação usada no GDF, tanto os
avaliadores quanto os avaliados concordam parcialmente com esta em percentuais de 77,3% e
71,3%, respectivamente, demonstrando mais uma vez o desejo destes de que se realizem
melhorias no processo que vivenciam.
Pelas sugestões apresentadas para a melhoria do GDF, tanto por parte dos avaliadores
quanto por parte dos avaliados, percebe-se que a maior carência diz respeito à necessidade de
um sistema contínuo de acompanhamento do desempenho do empregado que possibilite a
adoção de ações corretivas sobre os desvios verificados no plano de trabalho. Nesse registro
constariam, também, as ações positivas do funcionário a fim de evitar injustiças ao final da
avaliação, através de um exato conhecimento do desempenho total do mesmo naquele
período. A adoção do acompanhamento sugerido possibilitaria encontros mais freqüentes,
sistemáticos, rotineiros e eficazes entre avaliador e avaliado, havendo, portanto, uma maior
interação e transparência no processo.
Percebe-se, ainda, a necessidade de mais treinamentos e envolvimento das pessoas com
o sistema de avaliação, desde o processo de implantação, para que as mesmas possam opinar,
até a estipulação de metas, para que haja um maior comprometimento. Através dos dados da
pesquisa, observa-se que na CHESF há um desconhecimento da metodologia proposta, o que
acarreta em modos diferentes de aplicação da mesma, com cada gerente agindo de acordo sua
interpretação do processo avaliativo, minando a eficiência do mesmo e produzindo resultados
negativos para a organização.
138
Em relação à influência da avaliação de desempenho para o trabalho de cada
empregado, embora já tenhamos identificado falhas na sistemática do GDF gerando
insatisfações de todos os envolvidos, percebe-se uma proximidade no resultado entre
avaliadores e avaliados numa seta positiva para a satisfação sentida por ambos pelo motivo do
GDF proporcionar maior clareza de suas posições e responsabilidades quanto às suas
atividades. Entretanto, o índice negativo é preocupante, oscilando entre 30% e 40%, o que
indica a necessidade de a organização rever seus posicionamentos para detectar mais
profundamente as causas dos índices de rejeição e sanar esses problemas investindo nos
aspectos que proporcionam uma visão positiva da avaliação de desempenho.
Pode ser observado, através dos resultados supracitados, que existem algumas
deficiências na aplicabilidade do processo avaliativo da CHESF. Um fator surpreendente,
porém, é que foi constatado, por meio deste trabalho, que a relação entre o chefe e
subordinado se mostra bastante positiva tanto na percepção dos avaliados como na dos
avaliadores. É de se esperar que, quando os resultados das avaliações não atendem às
expectativas do avaliado, esse fato venha a comprometer o relacionamento interpessoal entre
o mesmo e o seu superior. No entanto, na empresa estudada, verificou-se que a maioria dos
respondentes afirma que após as avaliações não houve qualquer tipo de alteração entre a
relação chefe X subordinado. Esta convivência harmoniosa poderá ser um grande facilitador
para a melhoria do processo avaliativo na CHESF.
2 – REFLEXÕES FINAIS
A apresentação das análises sobre a avaliação de desempenho na CHESF – obtidas na
pesquisa aplicada na organização – trouxe à tona as respostas para o objetivo proposto por
este trabalho: identificar os fatores influenciadores no processo de avaliação do desempenho
funcional da CEHSF que proporcionam insatisfação para os avaliadores e avaliados. A
hipótese apresentada era que o fator influenciador mais forte da etapa de avaliação de
desempenho se localizava no processo de diálogo entre os envolvidos, o feedback. As
informações obtidas na pesquisa de campo ratificaram essa hipótese.
As percepções negativas em relação ao sistema de avaliação de desempenho na
empresa estudada estão intimamente relacionadas ao seu perfil de características
organizacionais definido pelos pesquisados como sendo predominantemente pertencente ao
139
Sistema 2, autoritário benevolente, com algumas tendências para o Sistema 3, participativo
deliberativo. As variáveis causais são as responsáveis pela classificação da empresa estudada
no Sistema 2 pelos respondentes devido ao fato da empresa possuir sua estrutura
organizacional, diretrizes, decisões e estratégias focadas num estilo de administração pouco
participativo, com alta concentração do processo decisório e pouca confiança interna
gerência-subordinados.
Na pesquisa aplicada o destaque foi a variável Decisão, na qual se evidência um fraco
grau de confiança superior-subordinado, uma concentração das decisões na alta administração
e nas gerências, pouca participação da maioria dos empregados no processo de gestão, e uma
comunicação pautada num fluxo de informações de cima para baixo. Outro destaque diz
respeito à Motivação já que 26,40% dos respondentes consideraram que o sistema
motivacional da empresa é baseado em punições e ameaças.
Outros aspectos apontados como principais fatores causadores da insatisfação dos
envolvidos no processo avaliativo foram as questões relacionadas ao feedback e a
transparência do processo bem como a relação de confiança entre a alta administração, a
gerência e os empregados.
O feedback no processo avaliativo da empresa em estudo não vem recebendo a
importância merecida, servindo o mesmo apenas como mais um instrumento burocrático a ser
cumprido. No entanto, este constitui uma valiosa ferramenta para crescimento de ambas as
partes envolvidas no processo. Para Siqueira (2002), quando o avaliador fornece feedback,
muitas vezes está presenteando o avaliado com a oportunidade de crescer, inclusive pelo
desenvolvimento da sua maturidade pessoal em discernir entre o conteúdo e a forma do que
lhe é dito, aprendendo a encaixar e absorver o que for, de fato, relevante, oportuno e
adequado. Os avaliadores, por sua vez, também poderão receber benefícios para o seu
desempenho profissional e pessoal durante a etapa do feedback a partir das observações, dos
comentários e das sugestões do avaliado.
Nesta questão do feedback, uma queixa constante diz respeito à falta de
acompanhamento sistemático do desempenho do avaliado ao longo do ano. Isso promove a
ocorrência do “efeito de recentidade”, no qual os gerentes são influenciados pelos últimos
acontecimentos, não contemplando o desempenho do empregado como um todo. Uma das
condições necessárias para se obter resultados positivos no feedback é que o mesmo se
apresente de forma justa, transparente, constante e que haja a oportunidade do avaliado expor
suas opiniões. Para que os resultados se apresentem de forma mais fidedigna possível, faz
necessário que o avaliador, no momento da discussão com o avaliado, apresente dados reais
140
sobre o desempenho deste. Na empresa estudada, o sistema GDF não contempla um meio de
serem descritas de forma constante as observações sobre o avaliado. Sugere-se, então, a
criação de uma forma para que o referido sistema possibilite o registro dessas observações à
medida que elas ocorram, assim, o avaliador estaria de posse de uma ferramenta de
informações concretas para serem apresentadas ao avaliado no momento do feedback.
O feedback precisa se realizar de maneira constante para que o avaliado possa conhecer
as suas deficiências e tentar superá-las no cotidiano do seu trabalho, evitando, desse modo, a
reincidência no futuro, bem como um reflexo negativo no final da avaliação. Nesse ponto
entra a significativa insatisfação de 44,96% dos avaliados quanto ao fato da avaliação ser
apenas anual, sem reuniões de acompanhamento. Essa situação, se não for modificada, pode
levar a situações esdrúxulas. Por exemplo, um gerente detecta no meio do ano um desvio que
afetará o atingimento da meta proposta. Deveria ele esperar até o “Dia da Avaliação” para
discutir o problema com o subordinado? A resposta mais coerente é que correções devem ser
efetuadas ao longo do processo. Portanto, modificar a metodologia para que inclua
procedimentos de acompanhamentos sistemáticos é uma ação necessária e que urge ser
transmitida e absorvida pelos avaliadores, pois de nada adianta um sistema avaliativo se este
não for corretamente usado.
Com relação à transparência, há um descrédito por parte dos avaliados por não
perceberem resultados concretos a partir da utilização dos dados do processo de avaliação.
Além disso, não há uma clarificação sobre os objetivos do sistema. As reivindicações indicam
necessidades de uma maior participação de todos no processo de definição das metas e que
estas sejam claras e totalmente negociadas. É preciso, ainda, que ocorram treinamentos sobre
o processo de avaliação de desempenho, seus objetivos, metodologias e aplicações, e haja
uma preparação de avaliadores e avaliados para que desempenhem seus papéis de uma forma
pró-ativa.
Apesar de 83,70% afirmarem existir um bom ou ótimo relacionamento chefia-
subordinado a relação de confiança entre a alta administração, a gerência e os demais
empregados também foi considerada precária e como forte influenciadora negativa. Isto se
deve ao fato de que muitos respondentes tendem a considerar as chefias parciais em seus
julgamentos, adotando posições protecionistas com caráter político sem qualquer ligação com
as estratégias organizacionais. Esta é uma queixa típica relacionada ao setor público, no qual
há gerentes que não concebem a organização como uma empresa e sim como um protetorado,
buscando garantir privilégios para alguns.
141
A gerência foi alvo de muitas críticas por parte dos avaliados, que consideram que falta
comprometimento desta com o processo avaliativo, havendo um despreparo geral para lidar
com as situações de feedback, além de uma mentalidade focada no protecionismo e na falta de
transparência. 45,70% dos avaliados apontam a incapacidade da chefia como fator
responsável pelos principais problemas da avaliação; pelo fato dos gerentes não conhecerem o
trabalho dos subordinados, serem parciais e agirem com protecionismo. Além disso, por se
influenciarem por eventos recentes e não contemplarem o trabalho como um todo, cometerem
erros de indulgência positiva, não destacando os mais competentes ou ressaltarem mais os
pontos negativos do desempenho dos empregados. Essas atitudes gerenciais afetam a
credibilidade do sistema de avaliação de desempenho ao diminuírem a transparência do
mesmo e, por isso, deve-se ter sempre em mente que o bom relacionamento interpessoal não é
garantia de resultados positivos se não estiver ligado à competência técnica administrativa.
A objetividade do processo de avaliação de desempenho também precisa ser ampliada
através da redução dos critérios comportamentais, centrando-se mais nos resultados e menos
nos comportamentos em si. O processo tem que se ajustar ao planejamento estratégico da
organização e ter influência significativa na gestão da mesma. Isso exige a implantação de um
sistema de gerenciamento de desempenho atrelado à política de recursos humanos da
organização, na qual poderá servir de base para decisões sobre carreira e remuneração, a fim
de aprimorar e motivar os funcionários, enfatizando-se a excelência de seus produtos e
serviços.
A fim de resolver os problemas de insatisfação dos empregados com o seu sistema de
avaliação de desempenho, a empresa em estudo, primeiramente, precisa trabalhar os aspectos
relacionados ao estilo de administração apresentado na organização. O estilo autoritário
benevolente não é favorável à existência de um sistema de avaliação de desempenho que
deseje produzir reais resultados positivos. A alta administração precisa se comprometer com o
processo e dar credibilidade ao mesmo demonstrando o concreto uso dos resultados obtidos
nas avaliações. Faz-se necessário definir aonde a organização quer chegar estrategicamente e
o estilo de gestão que pretende adotar para se tornar uma empresa moderna. Um problema
difícil de ser contornado no estilo da empresa estudada é a questão da existência dos
chamados cargos de confiança que abrangem toda a liderança, da diretoria às gerências. Um
plano de cargos e salários fica em segundo plano quando as promoções estão mais atreladas
ao fator confiança que ao aspecto merecimento. Um passo importante em direção à
modernização da empresa é a adoção de um plano de carreira pautado nas competências dos
funcionários, onde a ascensão ocorra por merecimento, de modo que, assim cada um possa ter
142
uma visão real sobre até onde pode ir na organização através de seus méritos, bem como
desenvolver um trabalho constante de aprimoramento técnico e pessoal em busca de
resultados cada vez mais positivos para a empresa.
A cultura da CHESF exigirá novos estudos a fim de que se elaborem ações que
produzam mudanças substanciais na forma de liderança. Protecionismos, interferências
políticas devem ser vistos como comportamentos nocivos e sua eliminação exige urgência a
fim de se criar um clima de confiança interna que dê credibilidade ao uso do sistema de
avaliação de desempenho. Acrescido a isso, as chefias precisam ser sensibilizadas para a
necessidade da auto-avaliação, como uma forma de conhecerem suas próprias competências e
limitações.
Antes de ensinar os avaliadores a observarem adequadamente o seu pessoal, torna-se indispensável colocá-los em condições de conhecerem a si próprios de forma mais clara. Conhecendo o seu estilo comportamental estarão em condições de corrigirem as possíveis distorções que naturalmente imprimiriam aos perfis dos seus subordinados. (BERGAMINNI, 1983, p. 10)
Sugere-se, ainda, a apresentação de seminários de esclarecimentos sobre o processo
avaliativo abrindo espaço para questionamentos e a participação de todos na reformulação do
modelo GDF para que se assemelhe às necessidades dos envolvidos. Não adianta apresentar
um modelo totalmente pronto se este não se adequa aos seus usuários, pois isso produz
insatisfação e resistência. Além disso, todos devem passar por treinamentos que esclareçam as
nuanças de um processo de avaliação, focando nos erros de percepção, a fim de gerar
resultados mais precisos e confiáveis.
Outro ponto a ser ressaltado é que a organização deve deixar claro, desde o princípio, os
objetivos do processo de avaliação de desempenho, o direcionamento dos resultados obtidos,
além de analisar suas reais possibilidades de oferecer recompensas pecuniárias a fim de adotar
outros mecanismos de incentivo ao bom desempenho. Estes precisam ser aprimorados de
forma a extinguir os problemas ocorridos por falta de planejamento de um sistema claro de
recompensas ou pela falta de compreensão de todos dos objetivos do sistema avaliativo.
O gerenciamento do desempenho precisa levar em conta o alcance dos objetivos
propostos, tanto em relação aos resultados da organização, quanto ao desenvolvimento
pessoal e profissional do funcionário. Uma proposição deste estudo seria a criação de um
sistema que englobasse não só a análise do desempenho, contemplando a verificação dos
resultados e metas alcançadas, mas também a identificação de talentos, buscando desenvolvê-
143
los para formar líderes, e criar um cadastro de possíveis substitutos visando futuras
promoções.
A identificação de talentos permite que a organização tenha à sua disposição
informações extremamente ricas sobre a potencialidade de seu capital humano. Essa
identificação poderia ocorrer através de um sistema que absorvesse informações sobre cada
empregado em relação a aspectos como criatividade, conhecimento técnico, competências,
aptidões, treinamentos, capacitação, aspirações pessoais e profissionais, formação educacional
e inteligência interpessoal, capacidade de liderança e projetos em que esteja envolvido. Além
disso, os empregados colocariam na intranet um currículo atualizado à disposição do setor de
Recursos Humanos, podendo o mesmo ser utilizado como mais um instrumento de
gerenciamento do desempenho do empregado.
As informações obtidas nesses dois instrumentos serviriam de subsídio para um terceiro,
o cadastro de possíveis substitutos, que se caracterizaria por ser uma lista de empregados
aptos a assumirem cargos de liderança. Esse instrumento estaria atrelado à política de
promoção e ao plano de cargos e salários da organização podendo ser elaborado pela gerência
juntamente com o setor de Recursos Humanos. A implantação de um sistema desse tipo
requer o uso de recursos financeiros e humanos. No entanto, traz como resultado uma
organização mais eficiente através do desenvolvimento de seu capital humano.
A avaliação sistemática deve ser uma prática na qual o desempenho é analisado no
decorrer do ano com uma avaliação parcial formal no final do primeiro semestre, a fim de
verificar os progressos realizados, adicionar mais objetivos e redirecionar esforços visando
suprir falhas ocorridas. As soluções para o baixo desempenho podem ser resolvidas com
treinamentos, redimensionamento dos objetivos ou transferência do empregado para um setor
no qual venha a potencializar suas competências. Ao final do processo, os resultados devem
ser analisados de forma criteriosa apresentando as metas cumpridas e as não atingidas, caso
isso ocorra, vinculado-as as suas verdadeiras causas. Devem constar, também, os resultados
atingidos que não estavam no plano originalmente definido.
Uma outra medida é tornar o sistema de avaliação mais democrático de duas formas: a)
permitindo a ampla participação dos empregados no momento de definição de suas metas; b)
ampliando o processo avaliativo para o modelo 360º. Para isso a organização precisa estar
com um estilo de administração no mínimo participativo deliberativo a fim de obter resultados
significativos com esse modelo. Os empregados, ao atuarem de forma concreta no
estabelecimento de suas metas, tornam-se mais compromissados o que eleva os índices de
bons/ótimos desempenhos. A possibilidade do empregado obter retorno sobre o seu
144
desempenho de mais pessoas que conhecem e são influenciadas pelo seu trabalho, além deste
também poder avaliar os seus pares, torna o processo menos subjetivo, mais claro,
democrático e popular.
A filosofia de recompensas precisa ser claramente definida. Todos devem saber os
procedimentos resultantes do seu desempenho. A avaliação de desempenho não deve ser
diretamente vinculada a aumentos por mérito, mas sim a bônus por desempenho não
incorporados ao salário. As cotas para bonificação precisam ser estabelecidas de forma tal que
não ocorram situações em que pessoas com o mesmo desempenho em funções similares
recebam recompensas diferentes. Se não há recurso para reconhecimentos financeiros a
empresa deve adotar outras medidas que recompensem os bons desempenhos, a saber:
oportunidade de transferências, cursos de pós-graduação, treinamentos desejados pelos
empregados, real possibilidade de ascensão na organização.
Oliveira-Castro, Lima & Veiga (1996) ressaltam como condições necessárias à
sustentação de um sistema de avaliação de desempenho o aprimoramento de mecanismos de
incentivo ao bom desempenho, o acompanhamento constante do impacto da implantação
desse sistema, o aprimoramento dos instrumentos, sempre que necessário, o treinamento dos
avaliadores, o aperfeiçoamento das ações do gerenciamento do desempenho, a criação de
mecanismos de avaliação das chefias e, por fim, o desenvolvimento de meios para articular a
avaliação de desempenho individual com a institucional. Além disso, a criação de um manual
de avaliação de desempenho que seja objetivo, claro, simples e de fácil assimilação tornando
mais transparente e produtivo o processo avaliativo.
O modelo proposto por este estudo é passível de implantação na organização estudada
desde que haja interesse da alta administração desta em implantar um sistema de
gerenciamento de desempenho. A aplicação desse modelo requer que a CHESF adote medidas
visando à modernização de seu estilo de administração para que este se torne compatível a
uma gestão participativa do desempenho. Pela percepção da amostra dessa pesquisa, o sistema
atual de gestão vem prejudicando a eficiência e a eficácia do modelo implantado, o GDF,
impossibilitando avanços no gereciamento do capital humano da organização. Cabe aos
dirigentes da companhia definirem se o perfil da CHESF estará: a) voltado para a
modernização de suas relações de trabalho; b) preso a um modelo autoritário de gestão; c)
ajustado a uma empresa em vias de modernização; d) ajustado a uma empresa avançada.
145
3 – NOVAS LINHAS DE PESQUISA
O presente estudo apresenta a possibilidade de desenvolvimento de novas linhas de
pesquisa sobre o tema avaliação de desempenho dentro da própria CHESF e de outras
empresas e de aprofundamento por meio de mais pesquisa teórica.
Primeiramente, o estudo a ser desenvolvido deve contemplar a análise dos motivos que
levaram os resultados da área administrativa a serem mais favoráveis que os do setor
operacional. As informações obtidas serviriam de base para a elaboração de ações que
corrigissem as falhas identificadas a fim de otimizar todo o processo e torná-lo mais eficaz.
Uma pesquisa de motivação pode ser ministrada na CHESF visando obter dados
referentes as necessidades dos empregados e a compatibilidade entre estas e as
organizacionais. A pesquisa objetivaria identificar a satisfação das necessidades dos
empregados, a satisfação destes com a organização, sua política de gestão do negócio e de seu
capital humano, além do impacto do processo de avaliação de desempenho sobre a motivação
dos empregados.
A elaboração de um novo estudo sobre subjetividade na avaliação, pesquisando a
opinião dos funcionários sobre esse aspecto serviria como embasamento para a concepção de
um método de avaliação mais abrangente que contemple as sugestões dos empregados e que
seja mais adequado a realidade da organização. Outra pesquisa a ser efetuada seria sobre
cultura e clima organizacional, seus fatores influenciadores e o impacto destes na gestão da
organização e no processo de avaliação.
Novas pesquisas podem ser desenvolvidas em outras organizações que possuam
sistemas de avaliação de desempenho a fim de identificar estilos de administração, modelos
aplicados, percepção dos envolvidos sobre esses modelos, tendências de gestão de
desempenho. Além disso, um estudo mais detalhado sobre o tema poderia ser desenvolvido na
FORD e na Monsanto, empresas que foram alvo de uma pesquisa exploratória neste estudo. A
obtenção dessas informações serviria para comparar com as já existentes da CHESF e a
criação de um referencial teórico mais aprofundado sobre a temática avaliação de
desempenho.
146
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151
ANEXO 1 - QUESTIONÁRIO AVALIADORES
Este questionário, realizado por alunos do curso de Especialização em Administração da UFBA, pretende identificar quais são os fatores que proporcionam insatisfação para avaliadores e avaliados no processo de Avaliação do Desempenho Funcional aplicado na CHESF. Sua participação, como público dotado de consciência crítica, será de fundamental importância para a discussão deste assunto. Caracterização do Perfil do Entrevistado 1- Sexo: •F •M 2- Idade: •18 a 21 anos •22 a 30 anos •31 a 40 anos •41 a 50 anos •mais de 51 anos 3- Escolaridade: •1º Grau incompleto •Superior incompleto •1º Grau completo •Superior, completo •2º Grau incompleto •Especialização •2º Grau completo •Mestrado •Doutorado 4-Órgão/localidade •ASV •GRS 5- Função: •Gerente •Encarregado 6- Tempo de serviço: •1 a 3 anos •4 a 6 anos •7 a 10 anos •11 a 15 anos •16 a 20 anos •mais de 20 anos Dimensão Processo de Avaliação de Desempenho 7- Você concorda com a periodicidade com que é realizada a Avaliação de Desempenho? • Sim • Não (Caso a resposta seja negativa passe para a questão número 8, se afirmativa passe para a questão número 9) 8- Com qual periodicidade deveria ser realizada? • Trimestral • Semestral • Outra (Qual?)________________________ 9- No momento da avaliação como você se sente? (pode ser assinalada mais de uma opção) •ansioso •motivado •nervoso •tranqüilo •desmotivado •ameaçado
152
•Outro (especifique)__________________________ 10- Antes da avaliação você busca conhecer as metas e atividades do avaliado? • Sempre • Ás vezes • Não 11- Você busca fornecer o suporte necessário para que seus subordinados atinjam suas metas? • Sim. • Não 12- Você acha que seus subordinados tiveram crescimento pessoal após as avaliações? • Sim. • Não Dimensão Sistema 13- Você concorda com os pontos avaliados? • Totalmente • Parcialmente • Não 14-Qual(is) o(s) critério(s) considera mais importante(s) que seja(m) avaliado (s) ? •RESULTADOS E METAS (Administrativa) •PLANEJAMENTO DAS TAREFAS (Administrativa) • FLEXIBILIDADE (Psicossocial) • DOMÍNIO / UTILIZAÇÃO DO CONHECIMENTO (Técnica)
• ARTICULAÇÃO (Política) • CUMPRIMENTO DE NORMAS (Administrativa)
• AUTODESENVOLVIMENTO (Psicossocial) • SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (Técnica) • ASSIDUIDADE (Administrativa) • RELACIONAMENTO / COOPERAÇÃO (Psicossocial) • INICIATIVA (Psicossocial) • SEGURANÇA DO TRABALHO (Administrativa) • GESTÃO DE PESSOAS (Psicossocial) • OTIMIZAÇÃO DE CUSTOS (Administrativa) • DELEGAÇÃO (Política) • INFORMAÇÃO E ANÁLISE (Administrativa)
• FOCO NO CLIENTE INTERNO OU EXTERNO IMAGEM DO ÓRGÃO (Administrativa) 15-Qual(is) o(s) critério(s) retiraria da avaliação ? •RESULTADOS E METAS (Administrativa) •PLANEJAMENTO DAS TAREFAS (Administrativa) • FLEXIBILIDADE (Psicossocial) • DOMÍNIO / UTILIZAÇÃO DO CONHECIMENTO (Técnica)
• ARTICULAÇÃO (Política) • CUMPRIMENTO DE NORMAS (Administrativa)
• AUTODESENVOLVIMENTO (Psicossocial) • SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (Técnica) • ASSIDUIDADE (Administrativa) • RELACIONAMENTO / COOPERAÇÃO (Psicossocial) • INICIATIVA (Psicossocial) • SEGURANÇA DO TRABALHO (Administrativa) • GESTÃO DE PESSOAS (Psicossocial) • OTIMIZAÇÃO DE CUSTOS (Administrativa) • DELEGAÇÃO (Política) • INFORMAÇÃO E ANÁLISE (Administrativa)
• FOCO NO CLIENTE INTERNO OU EXTERNO IMAGEM DO ÓRGÃO (Administrativa) 16- Você está satisfeito com a metodologia de avaliação usada no GDF? • Totalmente • Parcialmente • Não 17- O que sugere para melhorá-la? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________
153
18- Qual a influência da Avaliação de Desempenho para o seu trabalho? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 19- A utilização do GDF interfere positivamente na avaliação dos funcionários? Justifique • Sim. • Não Por que? ______________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
20- A utilização do GDF melhorou a gestão do seu órgão? Justifique • Sim. • Não Por que? __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Dimensão Feedback 21- Em que momento você fornece feedback sobre o desempenho aos seus subordinados? • Constantemente • Durante a avaliação • Nunca 22- No feedback as características positivas são comentadas? • Sempre • Às vezes • Não 23- No feedback o que é mais ressaltado? • Pontos positivos • Pontos negativos • Há um equilíbrio entre ambos 24- Você negocia as metas com seus subordinados? • Totalmente • Parcialmente • Não 25- Durante o processo de avaliação você abre espaço para que seus subordinados exponham sua opinião? • Sim, sempre • Sim, às vezes • Não 26- O seu relacionamento com o seu subordinado é: • Ótimo • Bom • Regular • Ruim
154
27- A partir das avaliações seu relacionamento com os seus subordinados: • Melhorou • Permaneceu o mesmo • Piorou Justifique: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
155
ANEXO 2 - QUESTIONÁRIO AVALIADOS
Este questionário, realizado por alunos do curso de Especialização em Administração da UFBA, pretende identificar quais são os fatores que proporcionam insatisfação para avaliadores e avaliados no processo de Avaliação do Desempenho Funcional aplicado na CHESF. Sua participação, como público dotado de consciência crítica, será de fundamental importância para a discussão deste assunto.
Caracterização do Perfil do Entrevistado 1- Sexo: •F •M 2- Idade: •18 a 21 anos •22 a 30 anos •31 a 40 anos •41 a 50 anos •mais de 50 anos 3- Escolaridade: •1º Grau incompleto •Superior incompleto •1º Grau completo •Superior, completo •2º Grau incompleto •Especialização •2º Grau completo •Mestrado •Doutorado 4-Órgão/localidade •ASV •GRS 5- Função: •Gerente •Não-gerente 6- Tempo de serviço: •1 a 3 anos •4 a 6 anos •7 a 10 anos •11 a 15 anos •16 a 20 anos •mais de 20 anos Dimensão Processo de Avaliação de Desempenho 7- Você concorda com a periodicidade com que é realizada a Avaliação de Desempenho? • Sim • Não (Caso a resposta seja negativa passe para a questão número 8, se afirmativa passe para a questão número 9)
8- Com qual periodicidade deveria ser realizada? • Trimestral • Semestral • Outra (Qual?) ________________ 9- No momento da avaliação como você se sente? (pode ser assinalado mais de uma opção)
156
•ansioso •motivado •nervoso •tranqüilo •preocupado •ameaçado •Outro (especifique)__________________________ 10- Você considera os resultados das avaliações compatíveis com o seu desempenho funcional? • Sim • Não (Caso a resposta seja negativa passe para a questão número 11, se afirmativa passe para a questão número 12)
11- Por que? (pode ser assinalado mais de uma opção)
• Só ressalta os pontos negativos. • Não valoriza o trabalho como um todo. • O gerente não conhece direito o meu trabalho. • O gerente não é imparcial nas suas avaliações. • Outros (especifique) ______________________________ 12- Você já se sentiu injustiçado em algum critério da avaliação? • Sim • Não (Caso a resposta seja afirmativa passe para a questão número 13, se negativa passe para a questão número 15)
13- Em qual(is) critério(s)? •RESULTADOS E METAS (Administrativa) •PLANEJAMENTO DAS TAREFAS (Administrativa) • FLEXIBILIDADE (Psicossocial) • DOMÍNIO / UTILIZAÇÃO DO CONHECIMENTO (Técnica)
• ARTICULAÇÃO (Política) • CUMPRIMENTO DE NORMAS (Administrativa)
• AUTODESENVOLVIMENTO (Psicossocial) • SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (Técnica) • ASSIDUIDADE (Administrativa) • RELACIONAMENTO / COOPERAÇÃO (Psicossocial) • INICIATIVA (Psicossocial) • SEGURANÇA DO TRABALHO (Administrativa) • GESTÃO DE PESSOAS (Psicossocial) • OTIMIZAÇÃO DE CUSTOS (Administrativa) • DELEGAÇÃO (Política) • INFORMAÇÃO E ANÁLISE (Administrativa)
• FOCO NO CLIENTE INTERNO OU EXTERNO IMAGEM DO ÓRGÃO (Administrativa) 14- Por que? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 15-A empresa lhe dá o suporte necessário para você cumprir suas metas? • Sim, sempre • Sim, algumas vezes • Não Em caso positivo indique o suporte oferecido. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 16- Você acha que teve crescimento pessoal após as avaliações? • Sim. • Não 17- Na sua opinião, qual (is) o (s) objetivo (s) a que se propõe a Avaliação:
157
• Promoção de cargos • Demissão • Avaliação das necessidades de treinamento • Punição • Movimentação de pessoal p/ outro setor ou função • Participação nos lucros • Desconhece •Outras Aplicações. Especificar __________________ 18 – Assinale na escala abaixo, a alternativa que corresponda a sua opinião em relação a cada afirmativa sobre o GDF. Utilize a seguinte legenda: 1 = discordo totalmente 2 = discordo 3 = não discordo nem concordo 4 = concordo 5 =concordo totalmente
A avaliação de desempenho na CHESF: Escala de percepção/alternativas • Tem contribuído para melhorar a relação como os colegas • 1 • 2 • 3 • 4 • 5 • Vem atendendo as expectativas dos funcionários • 1 • 2 • 3 • 4 • 5 • Vem contribuindo para atingir as metas da empresa • 1 • 2 • 3 • 4 • 5 • Tem contribuído para o seu desempenho profissional • 1 • 2 • 3 • 4 • 5 • Tem contribuído para melhorar a relação do empregadoXgerente • 1 • 2 • 3 • 4 • 5 Dimensão Sistema 19- Você concorda com os pontos avaliados? • Sim, totalmente • Sim, parcialmente • Não 20-Qual(is) o(s) critério(s) considera mais importante(s) que seja(m) avaliado (s) ? •RESULTADOS E METAS (Administrativa) •PLANEJAMENTO DAS TAREFAS (Administrativa) • FLEXIBILIDADE (Psicossocial) • DOMÍNIO / UTILIZAÇÃO DO CONHECIMENTO (Técnica)
• ARTICULAÇÃO (Política) • CUMPRIMENTO DE NORMAS (Administrativa)
• AUTODESENVOLVIMENTO (Psicossocial) • SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (Técnica) • ASSIDUIDADE (Administrativa) • RELACIONAMENTO / COOPERAÇÃO (Psicossocial) • INICIATIVA (Psicossocial) • SEGURANÇA DO TRABALHO (Administrativa) • GESTÃO DE PESSOAS (Psicossocial) • OTIMIZAÇÃO DE CUSTOS (Administrativa) • DELEGAÇÃO (Política) • INFORMAÇÃO E ANÁLISE (Administrativa)
• FOCO NO CLIENTE INTERNO OU EXTERNO IMAGEM DO ÓRGÃO (Administrativa) 21-Qual(is) o(s) critério(s) retiraria da avaliação ? •RESULTADOS E METAS (Administrativa) •PLANEJAMENTO DAS TAREFAS (Administrativa) • FLEXIBILIDADE (Psicossocial) • DOMÍNIO / UTILIZAÇÃO DO CONHECIMENTO (Técnica)
• ARTICULAÇÃO (Política) • CUMPRIMENTO DE NORMAS (Administrativa)
• AUTODESENVOLVIMENTO (Psicossocial) • SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (Técnica) • ASSIDUIDADE (Administrativa) • RELACIONAMENTO / COOPERAÇÃO (Psicossocial) • INICIATIVA (Psicossocial) • SEGURANÇA DO TRABALHO (Administrativa) • GESTÃO DE PESSOAS (Psicossocial) • OTIMIZAÇÃO DE CUSTOS (Administrativa) • DELEGAÇÃO (Política) • INFORMAÇÃO E ANÁLISE (Administrativa)
• FOCO NO CLIENTE INTERNO OU EXTERNO IMAGEM DO ÓRGÃO (Administrativa) 22-Você está satisfeito com a metodologia de avaliação usada no GDF?
158
• Sim, totalmente • Sim, parcialmente • Não 23-O que sugere para melhorá-la ? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ 24- Qual a influência da Avaliação de Desempenho para o seu trabalho? ____________________________________________________________________________________________________________________________________________ Dimensão Feedback 25- Em que momento você recebe feedback sobre seu desempenho? • Durante a avaliação • Constantemente • Nunca 26- No feedback o que é mais ressaltado? • Pontos positivos • Pontos negativos • Há um equilíbrio entre ambos 27- Com que freqüência suas características positivas são comentadas no feedback? • Sempre • Às vezes • Nunca 28- As metas que você executa são negociadas previamente? • Sim, sempre • Sim, às vezes • Não 29- Suas metas são compatíveis com o que você pode realizar? • Sim, totalmente • Sim, parcialmente • Não 30- Durante o processo de avaliação você tem espaço para expor sua opinião? • Sim. • Às vezes • Não 31- O seu relacionamento com o seu chefe é: • Ótimo • Bom • Regular • Ruim 32- A partir das avaliações seu relacionamento com o chefe: • Melhorou • Permaneceu o mesmo • Piorou Justifique: ______________________________________________________________________ __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
159
Dimensão Perfil Características Organizacionais Para cada pergunta marque a alternativa no sistema correspondente ao grau de intensidade que você percebe o fato na CHESF.
Variáveis Sistema 1 Sistema 2 Sistema 3 Sistema 4
01 Os gerentes têm confiança nos subordinados?
Muito pouco Alguma Substancial Muita
02 Os empregados têm liberdade para falar com os superiores ?
Raramente Algumas vezes Geralmente Quase sempre
03 As idéias dos empregados são solicitadas e aplicadas?
Raramente Algumas vezes Geralmente Quase sempre
Lid
eran
ça
04 Os empregados confiam nos gerentes?
Muito pouco Pouco Substancial Muito
05
As principais formas de motivação usadas na CHESF são:
Medo, ameaças, punição e
ocasionalmente, recompensas
Recompensas e um pouco de
punição
Recompensas e um pouco de punição e participação
Recompensas e
participação
06
A responsabilidade por atingir as metas organizacionais é sentida principalmente:
No escalão superior
Nos escalões médio e superior
De forma bastante
generalizada
Em todos os níveis
07
O trabalho é feito em equipe? Raramente Algumas vezes Em boa quantidade
Muito, com bastante interação
Mot
ivaç
ão
08 Em relação as metas os empregados se sentem:
Hostis Indiferentes Favoráveis Fortemente favoráveis
09 Os gerentes conhecem os problemas dos subordinados?
Muito pouco Pouco Bem Muito bem
10 Os empregados conhecem as metas da CHESF?
Muito pouco Pouco Bem Muito bem
Com
unic
ação
11 A comunicação com os gerentes é fácil? Raramente Algumas Vezes
Geralmente Quase sempre
12 Em que níveis são tomadas as decisões? Principalmente na diretoria
Na diretoria junto com as
gerências
Nas gerências
Em todos os níveis
13 Os empregados podem influenciar nas metas, métodos e atividades de seus setores de trabalho?
Muito pouco Pouco Bem Muito bem
Dec
isõe
s
14 O processo de decisão contribui para a motivação?
Muito pouco Pouco Bem Muito bem
15 Como são estabelecidas as metas na organização?
Diretoria emite ordens
Diretoria junto com a gerência
Gerência Em grupo com todos os
empregados
Obj
etiv
o
16 As metas estabelecidas vem sendo cumpridas?
Muito pouco Pouco Bastante Muito
160
ANEXO 3 – DEFINIÇÃO DAS CATEGORIAS
• DIRETORIA DE OPERAÇÃO - DO
NÃO GERENTES:
ENGENHEIRO (*)
ENGENHEIRO DE OPERAÇÃO
ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO DE SUBESTAÇÃO
ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO DA GERAÇÃO
ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO CIVIL DAS INSTALAÇÕES
ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO DE LINHAS DE TRANSMISSÃO
ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO DA PROTEÇÃO/MEDIÇÃO/AUTOMAÇÃO
ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO DA TELECOMUNICAÇÃO
TÉCNICO DE NÍVEL UNIVERSITÁRIO
ASSESSOR
ASSISTENTE TÉCNICO (*)
ASSISTENTE TÉCNICO DE MANUTENÇÃO CIVIL DE INSTALAÇÃO
ASSISTENTE TÉCNICO DE MANUTENÇÃO DE SUBESTAÇÃO
ASSISTENTE TÉCNICO DE MANUTENÇÃO DA GERAÇÃO
ASSISTENTE TÉCNICO SUPERVISOR DE MANUTENÇÃO DA GERAÇÃO
ASSISTENTE TÉCNICO SUPERVISOR DE MANUTENÇÃO CIVIL DE INSTALAÇÃO
ASSISTENTE TÉCNICO SUPERVISOR DE MANUTENÇÃO DE LINHAS DE
TRANSMISSÃO
ASSISTENTE TÉCNICO DE MANUTENÇÃO DA PROTEÇÃO/MEDIÇÃO/
AUTOMAÇÃO
ASSISTENTE TÉCNICO DE MANUTENÇÃO DA TELECOMUNICAÇÃO
ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO
OPERADOR DE INSTALAÇÃO (SE e USINA)
OPERADOR DE SISTEMA
161
ENCARREGADO DE INSTALAÇÃO (SE e USINA)
ENCARREGADO DE EQUIPE DE MANUTENÇÃO DE LINHAS DE TRANSMISSÃO
SECRETÁRIA(O)
AUXILIAR TÉCNICO (*)
AUXILIAR TÉCNICO DE MANUTENÇÃO CIVIL DE INSTALAÇÃO
AUXILIAR TÉCNICO DE MANUTENÇÃO DE SUBESTAÇÃO
AUXILIAR TÉCNICO DE MANUTENÇÃO DA GERAÇÃO
AUXILIAR TÉCNICO DE MANUTENÇÃO DE LINHAS DE TRANSMISSÃO
INSPETOR DE LINHAS DE TRANSMISSÃO
AUXILIAR TÉCNICO DE APOIO ADMINISTRATIVO
ASSISTENTE TÉCNICO EM CONTABILIDADE
ASSISTENTE TÉCNICO DE COMPRAS E CONTRATAÇÕES
ASSISTENTE TÉCNICO DE ALMOXARIFADO
AUXILIAR DE SERVIÇOS JURÍDICOS
AUXILIAR DE SEGURANÇA DO TRABALHO
AUXILIAR TÉCNICO DE ALMOXARIFADO
AUXILIAR DE ENFERMAGEM DO TRABALHO
AUXILIAR DE MECÂNICO
TÉCNICO EM RECURSOS HUMANOS
TÉCNICO EM SEGURANÇA DO TRABALHO
MOTORISTA
ADMINISTRADOR DE CONTRATOS
VIGILANTE
MECÂNICO
ADVOGADO
ENFERMEIRA
ASSISTENTE SOCIAL
GERENTES:
SUPERINTENDENTE (*)
GERENTE DE DEPARTAMENTO (*)
GERENTE REGIONAL (*)
GERENTE DE DIVISÃO (*)
162
GERENTE DE CENTRO (*)
GERENTE DE CENTRO REGIONAL DE OPERAÇÃO DE SISTEMA
GERENTE DE SERVIÇO (*)
GERENTE DE SERVIÇO DE OPERAÇÃO
GERENTE DE SERVIÇO DE MANUTENÇÃO DE SUBESTAÇÕES
GERENTE DE SERVIÇO DE MANUTENÇÃO DE SE E LT
GERENTE DE SERVIÇO DE MANUTENÇÃO DE LINHAS DE TRANSMISSÃO
GERENTE DE SERVIÇO DE MANUTENÇÃO DA GERAÇÃO
GERENTE DE SERVIÇO DE PROTEÇÃO/MEDIÇÃO/AUTOMAÇÃO
GERENTE DE SERVIÇO DE TELECOMUNICAÇÕES
(*) Essas categorias devem ser adotadas para os empregados do segmento normativo da DO.
• ADMINISTRAÇÃO DE SALVADOR – ASV
SUPERINTENDÊNCIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO - STI
NÃO GERENTES:
ADMINISTRADOR DE CONTRATOS
ADVOGADO
ASSESSOR
ASSISTENTE SOCIAL
ASSISTENTE TÉCNICO ADMINISTRATIVO
ASSISTENTE TÉCNICO DE ALMOXARIFADO
ASSISTENTE TÉCNICO DE COMPRAS E CONTRATAÇÕES
ASSISTENTE TÉCNICO EM CONTABILIDADE
AUXILIAR DE ENFERMAGEM DO TRABALHO
AUXILIAR DE MECÂNICO
AUXILIAR DE SERVIÇOS JURÍDICOS
AUXILIAR DE SEGURANÇA DO TRABALHO
AUXILIAR TÉCNICO DE ALMOXARIFADO
COORDENADOR DE CÉLULA
ENFERMEIRA
MECÂNICO
163
MOTORISTA
OPERADOR DE COMPUTADOR
SECRETÁRIA(O)
TÉCNICO DE NÍVEL UNIVERSITÁRIO
TÉCNICO EM INFORMÁTICA
TÉCNICO EM RECURSOS HUMANOS
TÉCNICO EM SEGURANÇA DO TRABALHO
TELEATENDENTE
VIGILANTE
GERENTES:
GERENTE DE DEPARTAMENTO
GERENTE DE DIVISÃO
GERENTE DE SERVIÇO
164
ANEXO 4 – FORMULÁRIO GDF PARA GERENTES
165
166
167
168
169
ANEXO 5 – FORMULÁRIO GDF PARA NÃO GERENTES
170
171
172
173
174
