AVALIACAO DO DESEMPENHO EM COM ESTRUTURA … · aceite a orientaqao do presente trabalho, e pelo...
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UNIVERSIDADE DO PORT0 Inslituto Superior de Estudos Empresariais AVALIACAO DO DESEMPENHO EM ORGANIZACOES COM ESTRUTURA DIVISIONAL Disserta@o para a obtenq%o do grau de Mestre em Gestao de Empresas Rui Jorge de Figueiredo Lagoa L c,. ijEZ 13 4 4 . . 2 : I . .:: . . :, , . , : .: Porto 1994
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UNIVERSIDADE DO PORT0 Inslituto Superior de Estudos Empresariais
AVALIACAO DO DESEMPENHO EM ORGANIZACOES COM ESTRUTURA DIVISIONAL
Disserta@o para a obtenq%o do grau de Mestre em Gestao de Empresas
Rui Jorge de Figueiredo Lagoa
L c,. ijEZ 13 4 4 . . 2 : I . . : :
. . :, , . , : .:
Porto 1994
Agradecimentos
Ao Sr. Professor Doutor Jose Valente o nosso reconhecimento por ter
aceite a orientaqao do presente trabalho, e pelo apoio e disponibilidade
demonstrada ao longo da sua elaboraqi30.
Ao Sr. Eng. ~ r l ge lo Brou, Director Geral da CIBA-GEIGY (Portugal), o
nosso agradecimento pelo interesse e colaboraqao na analise do caso
ilustrativo de um sistema de avaliaqao do desempenho de uma organizaqiio com
estrutura divisional.
Ao corpo docente do Curso de Mestrado em GestAo de Empresas (MBA)
- Professores Doutores Rui Guimaraes, Daniel Bessa, Gordon Paul, Jose
Miguez, Luis Mota de Castro, Jose Marques - e ao Presidente da Direcqao, Sr.
Professor Carlos Barral, o nosso agradecimento pelos conhecimentos
facultados e pela colaboraq%o prestada.
Ao Sr. Eng. Virgilio Folhadela e ao Sr. Professor Doutor Augusto Medina,
o nosso obrigado pelo incentivo a prossecuq%o dos nossos estudos na area da
Gestio Empresarial.
A Eurospuma - Sociedade Industrial de Espumas Sinteticas Lda., na
pessoa do seu Socio-Gerente Sr. Jose Morais, o nosso agradecimento pelo
apoio a nossa actividade academica.
Para finalizar, o nosso agradecimento a todos aqueles que de algum
mod0 tornaram possivel a realizaqio deste trabalho; em particular ao Sr.
Professor Doutor Fernando Rocha pelos seus conselhos.
Avaliacao do desern~enho em oraanizacaes corn estrutura divisional Rui Laaoa
.......................................................................................................... 1 Introduqio 4
1 . 1 Objectivos e relevincia do tema da dissertaqio ......................................... 4
1.2 Metodologia de trabalho adoptada .............................................................. 6
................................................................................................ 2 Conceitos gerais 7
............................................................................. 2.1 Conceito de organizaqio 7
.............................................................................. 2.2 Estrutura organizational I I
2.3 Eficacia de uma organizaqio ....................................................................... 20
3 Divisionalizaq%o ................................................................................................. 25
3.1 Determina~ites organizacionais ................................................................... 25
3.2 Pre-requisitos para o sucesso ..................................................................... 29
4 Sistema classico de avaliaqio do desempenho ................................................ 32
4.1 Factores a considerar na criaqio do sistema de avaliaqso ......................... 34
4.2 Avaliaqio do desempenho em divis6es ....................................................... 38
............................................................... 4.3 Sistema de informaqio de gestio 45
4.3.1 lnvestimento ....................................................................................... 46
4.3.2 Depreciaqbes contabilisticas ............................................................. 49
...................................................................... 4.3.3 Criterios valorimetricos 51
4.3.4 Metodos de custeio ............................................................................ 52
..................................................................... 4.3.5 Pre~os de transferkncia 53
............................................... 4.3.5.1 Pre~os baseados no mercado 55
................................................. 4.3.5.2 Pre~os baseados nos custos 57
................................................................ 4.3.5.3 Pre~os negociados 58
............................................................................................ 4.3.6 lmpostos 60
4.3.7 Custo do capital ................................................................................. 61
....................................................... 4.4 Medidas de avalia~5o do desempenho 63
..................................... 4.4.1 Taxa de retorno do investimento controlavel 64
.......................................................................... 4.4.2 Rendimento residual 68
....................................................................... 5 Sistema de avalia~iio alternativo 72
............ 5.1 Conjunto de medidas alternativas para avalia@o do desempenho 75
6 0 caso CIBA-GEIGY .......................................................................................... 79
6.1 Conceito de organiza~iio e objectivos organizacionais ............................... 79
.............................................................................. 6.2 Estrutura organizacional 80
........................................................................ 6.3 A CIBA-GEIGY em Portugal 84
6.4 Sistema de informa~ao de gestiio ............................................................... 86
......................................................................... 6.4.1 Relatorios divisionais 88
.............................. 6.4.1.1 Demonstra~ao da contribui~ao divisional 88
................................ 6.4.1.2 Demonstra~%o do "cash flow" divisional 90
6.4.2 Investimento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
AvaliacBo do desempenho em oraanizac8es corn estrutura divisional Rui Laqoa
6.4.3 Deprecia~des contabilisticas ............................................................. 92
6.4.4 Metodos e tecnicas de custeio ........................................................... 94
6.4.5 Pre~os de transferencia ..................................................................... 95
.................................................................................... 6.4.6 Juro calculado 96
6.5 Medidas de avaliaqao do desempenho ....................................................... 97
6.5.1 Contribui~ao apos juros .................................................................... -97
......................................................................................... 6.5.2 "Cash flow" 98
6.5.3 "Return on net assets" ....................................................................... 99
........................................................................................................ 7 Conclusdes I 0 1
..................................................................................... Referencias bibliograficas 103
Lista de figuras e tabelas ...................................................................................... I 1 0
Nomenclatura ........................................................................................................ 111
Avaliaclo do desempenho em orqanizacdes com estrutura divisional Rui Laqoa
1.1 Obiectivos e relevincia do tema da disserta~ao
A quest30 da avalia~ao do deserr~penho tem ganho relevincia nos
ljltimos tempos devido ao ambiente de relativa crise que vive a economia
ml-lndial, relanpndo a questao da necessidade de um controlo mais apertado
sobre as estruturas organizacionais./Este controlo tem sido conseguido por via
de um refor~o do poder dos elementos-chave da estrutura em cuja capacidade
se confia quase cegamente, elou por via do aperfei~oamento do sistenia de
avalia~iio, de forma a induzir os comportamentos e decisdes desejaveis do
ponto de vista da organiza~ao.
0 presente trabalho pretende proceder a uma analise do sentido, forma e
efeitos do sistema de avalia~ao do desempenho do gestor e da entidade
economica-divisao, em organiza~bes com estrutura divisional.'A sequencia
natural deste trabalho devera ser a proposta de um sistema de avalia~30
alternativo que, simultaneamente, possibilite avalia~des eficazes do
desempenho e motive a tomada de decisdes coerentes com os objectivos
organizacionaisJ
Numa abordagem superficial da quest30 "avalia@o do desempenho",
sofre-se a tentag30 de se utilizar os elementos mais acessiveis para ponto de
partida. Tal permite a obten@o de avalia~des objectivas mas retira sentido a aval ia~io: verifica~iio do grau de extensio na ob ten~ io dos objectivos
organizacionais.
Um processo mais correct0 consiste na analise da organiza~30 e dos
objectivos subjacentes, partindo ent3o para a defini~ao de eficacia
organizational e sua avaliac30.
Uma dificuldade deste processo consiste na def in i~ io dos objectivos e
eficacia organizacionais, devido a complexidade dos elementos constituintes de
Avaliacao do desempenho em orqanizacBes corn estrutura divisional Rui Laqoa
uma organiza~%o: associada a dificuldade operacional de avaliar, existe a
dificuldade conceptual em definir os contornos da chamada eficacia
organizacional.
Na realidade, n%o existe unia defini~ao unica do criterio de eficacia organizacional; existe um conjunto de formas passiveis de agrupamento en1
famllias ou linhas de pensamento e que definem localmente os contornos da
grandeza.
A dificuldade de defini~ao do criterio da eficacia organizacional n%o tem
impedido, na pratica, a realizagao das avalia~des de desempenho: estas t6m
sido feitas com base em aproxima~des operacionais desse criterio. Por tal
motivo, surgem, inevitavelmente, desfasamentos entre os resultados da
avalia@o. em termos do conceit0 operacional da eficacia e os resultados duma
eventual "avaliag%o ideal"; adicionalmente, caso se tome a operacionalizagiio
da efichcia pela grandeza "ideal", poder-se-%o incentivar comportamentos
optimizados segundo o criterio operacionalizado mas que se afastam do
desejavel do ponto de vista da organiza~%o.
Esta possibilidade de desfasamento e tanto mais importante quanto maior
for a autonon-~ia de tomada de decisao. No caso especifico das estruturas
divisionais, esta questao aplica-se particularmente aos gestores divisionais por,
em geral, usufrufrem de grande autonomia.
Devido ao desenho estrutural deste tip0 de organiza~des, e relativamente
facil, tomando como base os elementos contabilisticos, proceder a uma
avalia@o do desempenho da entidade economica-divisao e projectar essa
avalia@o para o gestor responsavel pela divisao: ha grande facilidade na
separaqao dos dados divisionais.
No entanto, mantem-se algumas dificuldades no tratamento desses
dados, similares as dificuldades existentes em outros tipos estruturais: ex. a
definiqao dos padrdes de avaliagiio.
Avaliacao do desempenho em oraanizachs corn estrutura divisional Rui Laqoa
1.2 Metodoloaia de trabalho adoptada
A metodologia adoptada consistiu na analise do sistema classico de
avaliaqao do desempenho em organizaqdes com estrutura divisional e
introduqao de formas alternativas, ligando-as as visdes classica e
comportamental das organizaqdes. Posteriormente procedeu-se a uma
avaliaqao das ilaqdes, atraves da analise de um caso.
Assim, esta dissertaqao comeqa por apresentar os elementos gerais
orientadores da avaliaqao do desempenho (Capitulo 2): organizaqao, estrutura
organizacional e eficacia organizacional. Pretende-se ilustrar, ainda que de uma
forma n%o exaustiva, a complexidade dos elementos de partida da estrutura dos
sistemas de avaliaqao do desempenho.
No Capitulo 3 analisam-se as particularidades da estrutura divisbnal,
nomeadamente os determinantes organizacionais potenciadores duma estrutura
deste tip0 e os requisitos desejaveis para o sucesso da adopqiio deste tip0 de
estrutura. Partindo destes elementos, procede-se a elaboraqao de conclusdes
relativas a extensso da adopq%o deste tipo de estrutura por parte das empresas
a operar em Portugal.
No Capitulo 4 procede-se a analise da operacionalizaqio do sistema
classico de avaliaqao: comeqa-se por analisar os requisitos a que deve
obedecer; posteriormente, abordam-se as questdes relativas ao caso especifico
das estruturas divisionais, a relevincia dos dados a recolher, bem como alguns
casos especificos de medidas de avaliaq%o do desemper~ho (taxa de retorno do
investimento e rendimento residual).
No Capitulo 5 introduz-se o sentido e a forma geral de urn sistema
alternativo de avaliaqao do desempenho que tem por base uma visa0
comportamental e sistemica da organizaqso.
No Capitulo 6, procede-se a analise duma organizaqao (CIBA-GEIGY) a
luz dos elementos abordados nos capitulos anteriores.
Avaliacao do desempenho em orqanizacaes corn estrutura divisional Rui Laqoa
2 Conceitos qerais
A abordagem da ava l ia~ io do desempenho de organiza~bes con1
estrutura divisional requer a introduHo de conceitos essenciais a sua
compreensio.
Em primeiro lugar, o conceito de avaliaHo pressup& a comparaHo com
un7 padrio. Para a de f in i~ io desse padrio, ha a necessidade de definir as
grandezas a avaliar. Esta cadeia tem como origem o conceito de organiza~io.
A abordagem dos diferentes conceitos de organiza~io e a sua
materializa@o em termos de inter-relacionamento de elementos humanos
permite recriar a envolvente influenciadora dos objectivos organizacionais e do
conceito de eficacia organizacional.
Neste capitulo introduzem-se as diversas perspectivas de visualiza~io de
unia organiza~40; seguidamente, ilustram-se as diferentes formas-tip0 em que
se agrupam as estruturas de inter-relacionamento dos seus elementos
humanos; conclui-se o capitulo com a abordagem do conceito de eficacia
organizacional.
2.1 Conceito de orqaniza~ilo
0 conceito de organiza~40 esta implicit0 nas vivencias das pessoas; no
seu process0 de evo lu~ io , o Homem apercebeu-se cedo que, se juntasse os
seus esfor~os aos de outros homens, poderia obter muito mais do que se agisse
sozinho. A percep~ io de objectivos mutuamente desejaveis deu origem ao
nascimento das organiza~bes. Estas representam os meios atraves dos quais
os seus membros conseguem preencher um nljmero de necessidades fisicas,
psicologicas e sociais.
Avaliaclo do desernpenho em orqanizac6es corn estrutura divisional Rui Laqoa
Apesar da vivencia que cada individuo tem do que e urna organiza~%o,
ha urna certa dificuldade em apresentar urna definipo: March e Simon' referem
"ser mais facil, e provavelmente mais util, dar exemplos de organiza~bes formais
do que definir o termo".
Uma vez que a fun~%o primaria de urna definipo e ajudar-nos a distinguir
entre diferentes fenomenos, tambem a defini~ao de organizapo devera p6r em
evidencia as caracteristicas que permitem diferenciar urna organiza~%o de
outras formas sociais. Blau e Scott2 referem que "organiza~bes formais s%o
caracterizadas - por objectivos explicitos, um sistema elaborado de regras
claramente definidas e regulamentos, e urna dada estrutura formal com linhas
de comunica~io e autoridade bem marcadas". Na mesma linha de pensamento,
Barnard3 define "organiza~%o formal como o tipo de coopera@o entre pessoas
que e consciente, deliberado, e com objectivos". March e Simon4 salientani o
elemento humano referindo que "organiza~bes s%o conjuntos de seres humanos
inter-actuantes; s%o os maiores conjuntos da nossa sociedade que tern algo de
parecido com um sistema central coordenador. A coordena~%o e a elevada
especificidade da estrutura nas organiza~bes - em contraste com as rela~bes
difusas e variaveis entre organiza~bes e entre individuos n i o organizados - distingue urna dada organiza$%o como unidade sociologica, comparavel em
significincia a um dado organism0 na biologia". Ainda na mesnia l i~iha nias
salientando o caracter dinimico, Etzionis refere que "organiza~bes s%o unidades
MARCH, James G.; SIMON, Herbert A. - Organizations. New York, John Wiley & Sons, Inc., 1958, p. 1.
BLAU, Peter M.; SCOTT, W. Richard - Formal Organizations. A comparative approach. San Francisco, Chandler Publishing Company, 1962, p. 514.
BARNARD, Chester I. - The Functions of the Executive. Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1938, p. 4.
MARCH, James G.; SIMON, Herbert A. - Organizations. New York, John Wiley & Sons, 1958, p. 4.
ETZIONI, Amitai - Modern Organizations. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1964, p. 3
Avaliaciio do desern~enho em oraanizacBes corn estrutura divisional Rui Laaoa
sociais (ou qgrupamentos humanos) deliberadamente construidas e
reconstruidas para atingir objectivos especificos".
Estas visdes do que e uma organizaflo tkm em comum dois pontos
basicos que a permitem distinguir de outras formas sociais:
-0rganiza~des sao conjuntos de pessoas orientados para a
obtencio de objectivos relativamente especificos (explicitos e definidos ao ponto de orientarem a selec~%o entre actividades
alternativas).
- Organiza~bes sZio conjuntos que exibem um grau relativamente elevado de formaliza~io relativamente a outros tipos estruturais
(movimentos sociais, comunidades).
Estas defini~bes sao feitas com base numa perspectiva a que Scott6
chama "perspectiva racionalff. Este mesmo autor apresenta defini~bes
alternativas tendo em conta outras possiveis perspectivas de analise, como a
perspectiva de sistema natural em que "organiza~bes sZio colectividades cujos
participantes partilham urn i~iteresse na sobrevivencia do sistema em que
interv&rn, pelo que participam em actividades colectivas, informalmente
estruturadas, para atingirem esse objectivo". Segundo esta perspectival os
objectivos explicitos da organiza@o influenciam de forma muito parcial o
comportamento dos elementos da organiza~Ao, pelo que as regras definidas
formalmente nZio sAo o determinante principal do seu comportamento. Esta
perspectiva parece-nos produzir uma forma menos restritiva do conceito de
organiza~Ao, uma vez que a liberta do conceito de formaliza~20, abrangendo
SCOTT, W. Richard - Organizations. Rational, natural, and open systems. 2nd. ed., Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1987, p. 20 - 26.
certas formas organizacionais descritas por Rothschild-Whitt', e designadas por
organiza~des colectivistas.
Scott apresenta uma defini@o alternativa, baseada numa "perspectiva de
sistema aberfo", referindo que "organiza~bes sao coliga~bes de grupos de interesses com caracter instavel que definem objectivos por negocia~%o; a
estrutura da coliga~%o, as suas actividades e os seus resultados s%o fortemente
influenciados por factores ambientais". A perspectiva de sistema natural tende a
visualizar as organiza~bes como sistemas fechados, separados do seu
ambiente, num conjunto estavel; no entanto, os elementos da organiza~%o t6m
interesses heterogeneos, entram e saem da organiza~%o, pelo que em cada
momento, num dado ambiente, formam coliga~bes temporarias para atingir
objectivos comuns. 0 conceito de organiza~ao gerado por esta perspectiva
apresenta uma diminui~%o das restri~bes comparativamente com o conceito de
organiza~%o gerado na segunda perspectiva pois relativiza a especificidade dos
o bjectivos.
Estas tr6s perspectivas s i o bastante diferentes, n%o so porque englobam
tipos de organiza~bes muito diferentes, mas tambem porque real~am diferentes
aspectos das organiza~bes. A "perspectiva rational" tem influenciado a analise
das empresas devido ao facto de estas apresentarem graus elevados de
formaliza~io e especifica~ao de objectivos, comparativamente com outras
organiza~bes - assim, os seus sistemas de ava l ia~ io do desempenho traduzem
fortemente esta perspectiva. No entanto, este elevado grau de especifica~io
dos objectivos da organiza~io e redutor da realidade organizacional,
traduzindo-se numa pouco efectiva defini~ao dos objectivos organizacionais e
perrr~itindo margem para desfasamentos. A n%o previsao desses desfasamentos
por esta perspectiva, acarreta o pel-igo de falta de consci6ncia das suas
exist6ncias, pelo que numa abordagem superficial poder%o ser identificados
ROTHSCHILD-WHITT, Joyce - The Collectivist Organization. An alternative to rational bureaucratic models. "American Sociological Review", Ago. 1979, p. 509 - 527.
Avaliaclo do desernpenho em orqanizachs corn estrutura divisional Rui Laqoa
como imperfei~bes da organizaHo, necessitando para a sua elirnina~ao de
medidas correctivas a r~ivel organizacional.
Contrariamente, as outras perspectivas incluem elementos que
pretendem explicar parte desses desfasamentos como sendo implicitos a organiza~%o, pelo que a intervenG30 correctora devera ser localizada ao nivel
da operacionaliza@o dos objectivos organizacionais e do sistema de avalia~%o.
Infelizmente, isto traduz-se num aumento da dificuldade de operacionaliza~%o
do conceit0 de eficacia organizacional devido ao acrescimo de subjectividade.
2.2 Estrutura orqanizacional
Uma organizaG30 compreende um conjunto de elementos hunianos. Em
termos gerais, a estrutura organizacional e a forma como esses elementos se
inter-relacionam. ChandleP definiu estrutura da seguinte forma: "quer seja 01-c
n%o definida explicitamente, a estrutura apresenta dois aspectos. Ela cornporta,
primeiramente, as vias hierarquicas e de comunica@o entre os diferentes niveis
e quadros administrativos, el em segundo lugar, as informaqbes e os dados que
circulam pelos canais dessas vias". Para Mintzbergg, "a estrutura de uma
organiza~30 pode ser definida simplesmente como a soma total das formas em
que se divide o trabalho por tarefas distintas, e se consegue a sua
coordena@o; (...) a estrutura organizacional engloba os meios formais e semi-
-formais que a organiza~ao usa para dividir e coordenar o sel-c esfor~o de forma
a estabelecer padrdes estaveis de comportamento".
Cada organiza~ao tem uma estrutura propria e especifica. Tal sugere
que, mesmo as caracteristicas utilizadas na defini~so de organiza~ao (que no
CHANDLER, Alfred D. - Strategy and Sfrucfure. Chapters in fhe history of American enterprise. Cambridge, Mass., M.I.T. Press, 1962, p. 42.
MINTZBERG, Henry - The Sfrucfuring of Organizafions. A synthesis of fhe research Englewood Cliffs, N.J. , Prentice-Hall, 1979, p. 2, 66.
caso da "perspectiva rational" s%o a especificidade de objectivos e o grau
elevado de formalizaHo - ver 2.1) variam de estrutura para estrutura. Esta sofre
a influencia de determinantes (estrategia, dimensao, tecnologia, ambiente,
controlo de poder).
Apesar de n%o existir acordo sobre o conjunto de dimensdes que
traduzem as diferen~as entre as estruturas, tem-se utilizado frequentemente tr6s
grandezas: formalizaHo, centralizaHo e complexidadel0.
A formaliza@o refere-se ao grau de especifica~iio das
expectativas relativamente aos meios e objectivos, ou seja, ate que
ponto a a c t u a ~ i o dos elementos da organiza~so se baseia em
elementos escritos e procedimentos pre-detern'linados. Em termos
de sub-componentes, uma grande formaliza@o pode ser o
resultado de uma grande especializa@o do trabalho e de uma
forte delega~%o de autoridadell.
A centraliza~a"~ refere-se a localizagao da autoridade na hierarquia
da organiza~so. Assim, em geral, a centraliza~io tende a aumentar
com a especializa@o funcional e a diminuir com a delega@o de
autoridade.
A complexidade relaciona-se com a diferenci-%o das fun~bes dos
elementos da organizaGZio. A ideia subjacente e que, quanto maior
a variedade de fun~des, mais complexes serso os problemas a
nivel organizational e de gestiio. Em geral, quanto maior for a
delega~so de autoridade e a especializa~%o, maior devera ser a
complexidade.
OBLACKBURN, Richard - Dimensions of Structure. A review and reappraisal. "Academy of Management Review", Jan. 1982, p. 59 - 66.
llGRINYER, Peter H.; YASAI-ARDEKANI, Masoud - Dimensions of Organizational Structure. A critical replication. "Academy of Management Journal", Set. 1980, p. 405 - 420.
A tipologia traditional agrupa as estruturas organizacionais em tr&s
grandes tipos principais: funcionais, divisionais e matriciais.
Nas estruturas funcionais, as actividades de tipo similar s%o colocadas
sob o controlo de um mesmo poder. A vantagem advem da especializa~%o de
tarefas, o que origina economias de escala e minimizaHo dos desperdicios em
duplica~des: as actividades do mesmo imbito s%o agrupadas sob o controlo de
executivos funcionais ("marketing", contabilidade, produ@o, etc.) que reportam
aos gestores de topo. Esta estrutura~%o pode originar conflitos entre as diversas
unidades funcionais bem como distor~bes nos objectivos pois ha problemas de
responsabiliza~%o pelos resultados - nenhum grupo responde pela globalidade.
Cada fun@o tem as suas responsabilidades especificas, sendo a coordena~%o
interna relativamente simples; no entanto, a coordena~%o entre fun~des
apresenta dificuldades devido a diversidade de interesses em jogo. Esse
trabalho de integra@o recai sobre a gestao de topo. Este tip0 estrutural parece
mais vocacionado para organiza~des que lidam com um unico produto ou
servi~o. A medida que a organiza@o se vai diversificando por adiHo de
produtos ou mercados, as vantagens da especializa~%o v%o sendo atenuadas
pelos problemas da diversifica@o.
No caso da estrutura divisional, as actividades relativas a cada produto
est%o dependentes de um mesmo poder: tem-se unidades autonomas, quase
pequenas companhias. Uma inspec~%o ao interior das divisdes revela que estas
est%o organizadas, em geral, de forma funcional. Tal possibilita o cor~trolo
integrador ao gestor divisional, tirando partido da especializa$io funcional. Esta
estrutura permite libertar a gest%o de top0 de fun~des de coordena~%o
operacional, para se ocupar de questdes de prazo mais longo. Uma
desvantagem e o aumento de custos em actividades comuns as divisbes, ao
duplica-las em cada divis%o; em organiza~bes com estrutura funcional, estas
actividades s%o desempenhadas por departamentos que servem toda a
organiza~ao.
Na estrutura matricial, a unicidade do comando - pedra basilar da
burocracia - e quebrada, existindo duas cadeias de comando: a hierarquia
normal "funcional" articula-se com uma forma de influencia lateral legitimada
(grupo de projecto, produto). Este tipo estrutural procura beneficiar simultaneamente das vantagens das estruturas funcionais e das vantagens das
estruturas baseadas em produtos, procurando evitar as desvantagens de cada
uma delasl*. Este caracter dualista e uma das origens das suas fraquezas, uma
vez que origina ambiguidade ao nivel da autoridade e da responsabilidade,
gerando tensdes sociais e psicologicas~3.
Mintzbergl4 propde uma grelha alternativa de classifica@io que se baseia
na identifica~ao de cinco elenientos estruturais, representados nas figuras
seguintes, e descritos como:
NLicleo operativo - empregados, que realizam o trabalho basico relativo a produ$%o de produtos e servi~os;
Topo estrategico - gestores de topo, responsaveis pela globalidade da organizaC20;
Linha intermedia - gestores, que fazem a liga$%o entre o n6cleo operativo e o top0 estrategico;
Tecno-estrutura - analistas, responsaveis por tornar efectivas certas formas de normaliza@o no interior da organiza@o;
Grupo de apoio - pessoas que produzem servi~os indirectos de apoio a organiza~fio.
I*GALBRAITH, Jay - Matrix Organizations Designs. How to combine functional and project forms. "Business Horizons", Fev. 1971, p. 29 - 40.
1 3 ~ A v l s , Stanley M.; LAWRENCE, Paul R. - Problems of Matrix Organizations. "Harvard Business Review", Mai.-Jun. 1978, p. 131 - 142.
I 4 ~ l ~ T Z B E R G , Henry - Structure in Fives. Design effective organizations. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1983.
Avaliacao do desem~enho em orqanizacBes com estrutura divisional Rui Laqoa
Cada um destes cinco elementos pode dominar a organizaqio:
dependendo da correla@o de forps, e maior ou menor a probabilidade de se
verificar uma dada configura@io.
Fig.1 - 0 s cinco elementos bhsicos de uma organizaqio MINTZBERG, Henry - Structure in Fives. Design effective organizations.
Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1983, p. 11.
Quando o top0 estrategico e dominante, a tomada de decisao e
centralizada: a organizaqao tendera a apresentar uma estrutura que Mintzberg
chamou de estrutura simples. A estrutura e caracterizada por um baixo grau de
complexidade e formalizaqao. Esta estrutura e mais interessante para pequenas
organizaqdes, organizaNes em fase de forniaqio, organizaqdes cujo ambiente
envolvente seja simples mas dinimico, ou organizaqdes em que se deseje ter
um forte controlo do poder. 0 seu ponto forte consiste na rapidez e flexibilidade
de adaptaqao mas torna-se inadequada aquando de um aumento de dimensso.
Por outro lado, e uma estrutura que acarreta riscos elevados, uma vez que, na
essencia, e suportada pelos elementos centralizadores.
Fig.2 - Estrutura simples MINTZBERG, Henry - Structure in Fives. Design effective organizations
Englewood Cliffs. N.J., Prentice-Hall. 1983, p. 159.
AvaliacZo do desernpenho em orqanizacijes corn estrutura divisional Rui Lasoa
Se os analistas da tecno-estrutura forem dominantes, o controlo e
conseguido por normaliza$%o. Esta e a situa@o da burocracia mecanicista tal
como foi proposta por Weberl5, caracterizada pela divisao do trabalho, defini$%o extensiva da hierarquia de autoridade, tomadas de decisao relativas aos
colaboradores baseadas no merito, carreiras bem definidas e distin$%o clara
entre as vidas pessoal e organizacional dos membros da organiza$%o. A
burocracia mecanicista e mais eficiente em organiza~bes de grande dimensao e
com um ambiente simples e estavel porque possibilita um maior controlo e
previsibilidade sobre o comportamento dos membros da organiza$%o; estes,
pelo seu lado, beneficiam duma garantia de tratamento justo. Na pratica,
verificam-se distor$bes ao nivel dos objectivos e regras, e tendgncia para a
concentra@o de autoridade.
Fig.3 - Burocracia rnecanicista MINTZBERG, Henry - Structure in Fives. Design effective organizations.
Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1983, p. 170.
Mintzberg definiu dois tipos de burocracia: o que foi identificado por
Weber, e urn segundo tip0 (burocracia profissional) baseado na
descentraliza@o extensiva e na substitui~%o da formaliza~%o externa por
padr6es profissionais interiorizados. Esta configuraGZio e mais provavel quando
o nicleo operativo tern o controlo da organiza~ao.
1 5 ~ ~ ~ ~ ~ , Max - The Theory of Social and Economic Organizafions. New York, Free Press, 1947.
Avaliacao do desempenho em orqanizachs com estrutura divisional Rui Laqoa
on- Fig.4 - Burocracia profissional
MINTZBERG. Henry - Structure in Fives. Design effective organizations. Englewd Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1983, p. 194.
Quando o controlo da organiza~20 pertence aos grupos de apoio, as
decisdes sso tomadas por via de ajustes mQtuos: temos a adocracia, um
sistema com grande capacidade adaptativa, alterando-se frequentemente,
organizada em torno de problemas que necessitam, para a sua resolu@o, de
pessoas relativamente estranhas entre si e com aptiddes profissionais diversas.
Conforme descrito por Bennisl6, a organizasiio tem um baixo grau de
complexidade, formalizasiio e centraliza~40.
Fig.5 - Adocracia MINTZBERG, Henry - Structure in Fives. Design effective organizations
Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1983, p. 262.
Se o controlo se encontra na posse da linha intermedia, e normal
encontrarem-se unidades relativaniente autonomas agrupadas numa esfrufura
16B~NNls, Warren - Post-Bureaucrafic Leadership. "Transaction", Jul.-Ago. 1969, p. 45.
AvaliacFio do desempenho em orqanizac6es com estrutura divisional Rui Laaoa
divisional. Mintzberg" definiu "estrutura divisional como um conjunto de
unidades autonomas, sendo cada uma, tipicamente, uma burocracia
mecanicista, coordenadas por uma unidade de topo, central. Sendo as unidades
autonomas, tal permite as linhas intermedias - os gestores divisionais - grande
controlo." Em cada divisgo, os gestores divisionais sZio responsaveis pelo
desempenho, tendo autoridade para tomar decisdes operacionais e
estrategicas.
- Fig.6 - Estrutura divisional
A unidade central fornece servi~os de suporte as divisdes como sejam
servigos financeiros, apoio juridic0 e tratamento de impostos; actuam tarr~beni
como auditores externos, avaliando e controlando o desempenho. 0 s gestores
divisionais sZo livres de dirigir as suss divisdes da forma que acharem melhor,
desde que se mantenhani dentro das directivas da unidade central. As divisdes
tendem a estar organizadas de forma funcional, com forte divisao do trabalho,
grande formalizaqao e centralizaGi30 da autoridade nos gestores divisionais.
Um dos problemas associados a burocracia mecanicista consiste na
tendencia a sobreposi~Zo dos objectivos das unidades funcionais aos objectivos
globais da organiza~ao. A estrutura divisional procura resolver este problema,
1 7 ~ 1 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , Henry - Structure in Fives. Design effective organizations. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1983, p. 217.
Avaliaclo do desempenho em oraanizacaes corn estrutura divisional Rui Laqoa
responsabilizando totalmente o gestor divisional por um produto ou serviqo,
permitindo assim uma maior responsabiliza@o e um maior enfase no resultado
global do que sel-ia possivel numa estrutura burocratica mecanicista. A
autonomia que e concedida aos gestores divisionais torna a estrutura divisional
num excelente veiculo para treino e desenvolvimento de gestores generalistas,
ao contrario da burocracia mecanicista onde se procura a especializa@o.
Cada divisao tem o beneficio da especializaHo actuando como uma
pequena organizaqao: assim, a adop~ao deste tipo de estruturas pode
apresentar como vantagens uma maior rapidez e melhoria do process0 de
decisao. Essa melhoria e devida ao facto de as decisdes serem tomadas pelas
pessoas que estao familiarizadas com a situa@o e que, em principio, se
encontram em melhor posi~ao de decidir. Assim, a estr~~tura divisional e mais
apropriada para organizaqdes cujas actividades sao diversificadas, devido ao
facto de ser dificil aos gestores de top0 abrangerem intimamente as diversas
actividades da organizaqao. 0 resultado de um conjunto de pesquisas sugere
isto mesmols.
Acessoriamente, a descentralizaqao devera criar possibilidades de
aumento de realizaqao pessoal em todos os niveis da organizaqio (num estudo
acerca das atitudes dos gestores norte-americanos da autoria de Dittman e
Ferrislg, estes autores conclu?ram que os gestores de centros de resultados
tinham maior satisfaqao no trabalho que os gestores de centros de custos - ver
4.2). No entanto, se a autononiia dada aos gestores divisionais for mais tedrica
do que real, pode originar ressentimento: o gestor pode argumentar que e
responsavel pelos resultados divisionais mas que a sua responsabilidade e
superior a sua autoridade.
8~~~~~ EL, M. A.; HI LTON, K. - Divisionalization in British Industry. A preliminary study. "Accounting and Business Research", Verso 1980, p. 197 - 214.
VANCIL, R. F. - Decentralization. Ambiguity b y design. Homewood, IL., R. D. Irwin, 1979.
l g ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , D. A.; FERRIS, K. R. - Profit Centre. A satisfaction generating concept. "Accounting and Business Research", Verio 1978, p. 242 - 245.
Avalia~eo do desempenho em oraanizacBes corn estrutura divisional Rui Laaoa
Tendencialmente, a estrutura divisional permite manter os beneficios
decorrentes de unia organiza~io de grandes dimensdes como sejam, por
exemplo, os ganhos no poder de negocia@o em financiamentos e a dispersio
do risco.
No entanto, existe o perigo de as divisdes entrarem em compet i~ io
excessiva e actuarem com o objectivo de aumentar os seus lucros a custa de
outras divisdes, podendo o efeito global ser negativo para a organiza~io. De
facto, este tip0 de estrutura n i o encoraja a cooperaqao entre as divisdes,
potencializando situa~des de conflito com a unidade central relativamente a
localiza~io, na estrutura, dos servi~os de suporte.
Em suma, a estrutura divisional destaca uma figura na organiza~io: o
gestor divisional. Este elemento e o elo principal da estrutura, aglutinando em si
o controlo global da divisio, mas sofrendo ao mesmo tempo os efeitos das
rela~des de poder entre si e a ur~idade central. Tal implica que a avaliaqio do
desempenho de uma divisio tenha, para alem do caracter de ava l ia~ io
economica da divisio em termos organizacionais, uma forte componente de
ava l ia~ io pessoal do desenipenho de cada gestor.
2.3 Eficacia de uma organizacao
Nas decadas de 60 e 70 fizeram-se diversos estudos sobre eficacia
organizational onde se apresentaram possiveis criterios de avalia@o. Numa
revisio destes criterios, Campbell20 encontrou trinta criterios diferentes para
medir a eficacia de uma organiza~io, desde medidas gerais como qualidade e
moral ate factores especificos como sinistralidade e absentisnio: naturalniente
que a extensio da lista e f u n ~ i o da diversidade das organiza~bes analisadas.
*OCAMPBELL, John P. - On the Nature of Organizational Effectiveness, in GOODMAN, P. S.; PENNINGS, J. M., compil. - "New Perspectives on Organization Effectiveness", San Francisco, Jossey-Bass, 1977, p. 13 - 55.
Para Campbell, o resultado do estudo foi a constata~a"~ da aus6ncia de
defini~go operacional de eficacia organizational devido 8 heterogeneidade de
factores independentes envolvidos, para os quais a organiza~io pode ou nao ser eficaz21 .
A expl ica~io para a variedade de criterios parece-nos estar, em parte,
nas diferentes perspectivas como s%o encaradas as organiza~bes: a cada perspectiva estio preferencialmente associados determinados criterios de
avalia~ao da eficacia.
Encarando a organiza@o sob o ponto de vista da "perspectiva rational",
a filosofia de aval ia~ io devera basear-se no grau de obten~io dos objectivosn:
a organizaG5lo mais eficaz e aquela que atinge em maior extens80 os seus
objectivos. Segundo esta perspectiva, uma organizaG30 e criada
deliberadamente para atingir um ou mais objectivos. A eficacia deve ser
avaliada em termos da comparaqio dos resultados conseguidos com os
objectivos que se pretendiam atingir. Esta corrente parte do principio de que os
objectivos s i o definidos, de que a sua tradu~ao operacional permite
compreend6-los, de que s%o em baixo numero para ser possivel a sua gest%o, e
de que sao mensuraveis. 0 s decisores definem os objectivos especificos e
desenvolvem formas de medir os resultados. Esta filosofia e muito prevalecente
nas organiza~bes com fins lucrativos e tem um exemplo de operacionaliza~%o
no caso do "management by objectives (MBO)".
Se adoptarmos uma perspectiva de sistema natural, teremos um conjunto
diferente de criterios de eficacia: como vimos em 2.1, segundo esta perspectiva,
uma organiza@o e capaz de atingir objectivos especificos, mas participa
tambem em outras actividades necessarias para se manter como unidade
2 2 ~ ~ ~ 1 ~ ~ 1 , Amitai - Two Approaches to Organizational Analysis. A critique and a suggestion "Administrative Science Quaterly", Set. 1960, p. 257 - 278.
social. Kimberley23 refere a sobrevivencia da organizaqio como a condiqio
necessaria ao seu sucesso; tal conceit0 apresenta dificuldades operacionais:
implica a capacidade de determinaqio da "morte" de uma organiza@o, o que
nZio e facil; ha organizaqbes que n i o s i o eficazes e que apesar disso n%o se
extinguem24. 0 s criterios gerados por esta perspectiva incluem avaliaqbes da
satisfaqio e moral dos elementos (indicadores sobre se o incentivo as
contribuiqbes dos elementos e suficiente para a sobrevivencia da organiza@o).
Baseados na perspectiva dos sistemas abertos, Yuchtman e Seashore25
defendem que a avaliaqio da eficacia organizacional atraves da avaliaqio do
grau de obten@o de objectivos e uma forma parcial de medida, nZio
constituindo, por exemplo, uma base adequada para comparaqio das eficacias
de diferentes organizaqbes. Para estes autores, a organizaqio deve ser
avaliada em termos da capacidade de obtenqZio de recursos, processamento e
obtenqio de resultados, assegurando-se simultaneamente a manutenqio da
estabilidade e equilibrio da organizaqio. Assim, a organizaqio e constituida por
sub-partes inter-relacionadas e inter-dependentes em termos de desempenho,
sofrendo influencias do ambiente. A sobrevivencia da organizaqao depende da
sua capacidade em se equilibrar e em repor os recursos gastos. Evan26 sugere
que as inter-relaqbes criticas do sistema podem ser convertidas em "ratios" de
eficacia organizacional. Estes podem incluir "ratios" saidaslentradas (como por
2 3 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , John R. - Issues in the Creation of Organizations. Initiation, innovation, and institutionalization. "Academy of Management Journal", Set. 1979, p. 438.
2 4 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , Jeffrey - Usefulness of the Concept, in GOODMAN, P. S.; PENNINGS, J. M., compil. - "New Perspectives on Organization Effectiveness", San Francisco, Jossey-Bass, 1977, p. 139.
2 5 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , Ephraim; SEASHORE, Stanley E. - A Systems Resource Approach to Organizational Effectiveness. "American Sociological Review", Dez. 1967, p. 891 - 903.
2 6 ~ ~ ~ ~ , William M. - Organizational Theory and Organizational Effectiveness. An exploratory analysis, in SPRAY, S. Lee, compil. - "Organizational Effectiveness. Theory, research, utilization", Kent, Ohio, Kent State University Press, 1976, p. 21 - 24.
exemplo taxa de retorno do investimento), ou transforma@o/entradas (como por
exemplo rotaC%o de exist~ncias), etc.
Pfeffer e Salancik27 apresentam uma filosofia alternativa, colocando
enfase nos elementos do arr~biente que podem ameaCar a sobrevivencia da
organiza@o - filosofia dos elementos estrategicos. Uma organiza@io vk-se
perante exigencias de diferentes grupos; estes n%o s%o igualmente importantes.
Para estes autores, a eficacia organizacional aumenta com a capacidade da
organizaC%o em identificar os elementos niais criticos e estrategicos (dos quais
depende para sobreviver) e satisfazer as suas exigencias. Em termos
operacionais, esta filosofia apresenta alguns problemas, como sejam a relativa
arbitrariedade na defini~3o dos elementos estrategicos.
A utilizaC30 de criterios baseados nas perspectivas de sistema elege a
avalia~%o de objectivos intermedios como forma de avalia@o da eficacia
organizacional, enquanto que a utiliza@o de criterios baseados na filosofia do
grau de obtenC%o de objectivos direcciona essa avaliaC%o para os objectivos
finais. Em termos abstractos, a avalia@o directa dos objectivos finais e
preferivel a avalia@o de objectivos intermedios. No entanto, se os objectivos
finais especificados n%o forem a tradu~%o dos reais objectivos da organizaC%o,
dara origem a avalia~des com validade inferior a da avaliaC%o indirecta por via
dos objectivos intermedios.
Deve-se tambem real~ar que a filosofia adoptada, devido a ter implicita
uma dada perspectiva de organizaC%o, motiva diferen~as nas defini~6es dos
objectivos orgar~izacionais: a filosofia do grau de obtenC%o de objectivos (que
tem influenciado fortemente os sistemas de avalia~ao desemper~ho das
empresas) tera tendencia a considerar eventuais desfasamentos como sendo
desvios que dever3o ser corrigidos ao nivel da organiza~30; as outras filosofias
tender30 a considerar alguns desses elementos como intrinsecos a
2 7 ~ ~ ~ F F E R , Jeffrey; SALANCIK, Gerald - The External Control of Organizations. New York. Harper & Row, 1978.
Avaliaci40 do desernuenho em orqanizacBes corn estrutura divisional Rui Laqoa
organiza@o. No caso particular da estrutura divisional, a adop~so dum criterio
influenciado pela primeira perspectiva e problematica pois a tentativa de
interven~so dos gestores de top0 a nivel organizational e anti-natural (sob o
risco de perverter o sentido do tip0 de estrutura) devido ao elevado grau de
autonomia que gozam os gestores divisionais.
A resolu$%o deste problema passa pela diminui~so da possibilidade de
desfasamentos por via de elementos de controlo mais aperfei~oados, ou pela
adop$%o de perspectivas alternativas que incorporem a complexidade dos
objectivos concorrentes como sendo intrinsecos a organiza$%o. A corrente
tradicionalmente adoptada tenta a primeira via. Parece-nos, no entanto, que a
segunda via corresponde a uma solu~%o mais perfeita, como se tentara mostrar
no Capitulo 5.
No ponto 2.2 fez-se uma analise das tipologias estruturais com o
objectivo de introduzir a estrutura divisional, tendo-se referido que os
determinantes principais de uma dada estn~tura organizacional silo a estratkgia
a adoptar, a dimensao da organiza~ilo, a tecnologia utilizada, o ambiente
envolvente da organizaMo e o controlo do poder pelos decisores
organizacionais. Neste capitulo pretende-se analisar os processos conducentes
a adop@o de uma dada estrutura divisional. Para tall procede-se a avalia$%o da
importAncia relativa dos deterniinantes organizacionais, utilizando-os para
tentar justificar o pequeno nljmero de organiza~bes com estrutura divisional em
actividade em Portugal; finalmente, analisam-se as condi~des organizacionais
minimas necessarias para que o processo de divisionaliza~%o tenha sucesso.
3.1 Determinantes orqanizacionais
Tradicionalmente refere-se a estrategia, a dimens%o, a tecnologia, e o
ambiente como sendo os determinantes que condicionam o tip0 de estrutura
apresentado por uma organizaqio: separadamente n%o explicam a adop~go de
uma dada estrutura, nias em cor~junto apresentam alguma co r re la~%o~~ ,
explicando cerca de 50 % a 60 % da variabilidade da estrutura.
Child29 argumenta contra esta perspectiva introduzindo a vis%o do
controlo de poder e afastando-se da "perspectiva rational": apesar da existkncia
de condicionantes do poder discricionario dos individuos que controlam a
2 8 ~ ~ ~ ~ , Jeffrey D.; SLOCUM, John W. - Size, Techonology, Environment and the Structure of Organizations. "Academy of Management Review", Out. 1977, p. 561 - 575.
2 9 ~ ~ ~ L ~ , John - Organization Structure, Environment and Performance. The role of strategic choice. "Sociology", Jan. 1972, p. 1 - 22.
estrutura, estes t6m alguma margem para a escolha do "design" estrutural. De
acordo com esta vis%o, os detentores do controlo n%o procuram maximizar a
eficikncia organizacional, mas sim atingir um minimo de eficicia aceitavel e ao
mesmo tempo manter o controlo sobre a organiza~so; a estrategia, a dimens%o,
o tip0 de tecnologia usado e o ambiente que rodeia a organiza~so s%o
restri~des a essa discri~ao.
0 grau de controlo aumenta, em principio, com um posicionamento
criterioso da estrutura, em ternios das dimensdes estruturais referidas em 2.2.
0 s individuos que controlam a estrutura organizacional deverao preferir (en1
termos das dimensdes grau de complexidade, grau de formaliza$io e grau de
centraliza~%o) urna estrutura que lhes permita ter o controlo do poder: um baixo
nivel de complexidade, unia vez que a diferencia~so levanta dificuldades a coordena~%o e ao controlo da organiza~80; um nivel minimo de fornializa~%o
que possibilite o controlo, nomeadamente atraves de regras e regulamentos;
urna centralizaHo elevada30.
No entanto, a necessidade de se atingir um nivel satisfatorio de eficacia
organizacional podera implicar que os individuos que possuem o controlo da
estrutura tenham que abdicar deste posicionamento estrutural. Assim, pode
acontecer que tenham que adoptar urna estrategia de diversifica$%o, ou
aumentar a dimensio da organizaflo, ou adoptar urna tecnologia de menor
rotina, que posicionara a organiza@o de forma diferente, conduzindo a urna
evolu~%o estrutural.
Se as restri~bes a discri$%o implicarem urna altera~so de estrategia, esta
podera ter diferentes objectivos: pode-se pretender aumentar a ,I'lexibilidade
("estrategia de prospector" na classifica~%o de Miles et a1.31), o que conduzira a
3 0 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , Jeffrey - Organizational Design. Arlington Heights, IL., AHM Publishing, 1978, p. 72 - 73.
31MILES, Raymond E., et a/. - Organizational Strategy, Structure, and Process. "Academy of Management Review", Jul. 1978, p. 552 - 556.
estruturas divisionalizadas com baixo grau de formaliza@o, controlo
descentralizado com sistemas de informa@o horizontais e mecanismos de
coordena@o cornplexos; ou balancear flexibilidade com estabilidade
("estrategia de analista"), o que resultara na combina~io de urna estrutura
divisionalizada com urna estrutura funcional, com um controlo moderadamente
centralizado e sistemas de coordena@o cornplexos.
Em termos de dimensa"~, a medida que a organiza@o contrata mais
elementos, tende a tirar vantagem desse facto por via da especializa@o. 0 resultado 6 urna maior diferencia~io horizontal. 0 agrupamento dos elementos
com funcbes semelhantes leva a um aumento da eficiencia intra-grupo a custa
de urna maior necessidade de coordena@o inter-grupos - surge assim a
necessidade de diferencia~io vertical para coordenar as unidades horizontais.
A consequencia deste processo e o aumento da complexidade e urna perda do
controlo direct0 sobre as opera~bes. 0 controlo conseguido atraves da
vigilincia permanente tem que ser substitufdo pela implementacio de regras
formais e regulamentos. Este aumento na formaliza$io pode ser acompanhado
de urna maior diferencia~io vertical, o que conduz a um afastamento das
opera~bes, tornando dificil a tomada de decisbes - surge assim urna tendencia
para a descentraliza@o.
Parece haver urna associa$io entre tecnologias na"o rotineiras e
complexidade: a medida que o trabalho se torna mais sofisticado, o "span" de
controlo estreita-se, aumentando a diferenciacgo vertical32. A rela@o entre um
elevado grau de rotina da tecnologia e a tendencia para o aumento da
formalizac30 ja parece ser mais dificil de estabelecer33: parece haver maior
3 2 ~ ~ ~ ~ , Raymond G. - Technology and Organization. "Academy of Management Journal", Set. 1970, p. 235 - 252.
LIDY, Stanley H. - Organization of Work, New Haven, Conn., HRAF Press, 1959.
3 3 ~ ~ ~ ~ ~ ~ , D. - Relationships between Structure and Technology, in NYSTROM, P. C.; STARBUCK, W. H., compil. - "Handbook of Organizational Design", vol. 2, N.Y., Oxford University Press, 1981, p. 3 - 38.
correla~%o nas organiza~des pequenas el em particular, para as actividades
proximas do nucleo operativo. No que diz respeito a re la~i io com o grau de
centraliza@o, niio se encontraram resultados consistentes. Uma possivel
explica~iio parece ser que, quer a formaliza~iio quer a centraliza@o actuam
como mecanismos de con,trolo intermutaveis, pelo que devera ser o conjunto
grau de centraliza~iio - grau de formaliza~%o a apresentar correla~%o com o tip0
de te~no log ia~~ .
0 efeito do ambiente na organiza@o depende do grau de dependencia35 e do grau de variabilidade ambiental36. Normalmente a incerteza ambiental
provoca tensdes no sentido da diminui~ao da formaliza~iio e da complexidade.
0 aumento da complexidade arr~biental provoca tendencias para o aumento da
descentraliza@o; no entanto, a hostilidade extrema do ambiente origina
tendencias para centraliza~%o temporaria.
No caso portugues, parece-nos que a vis%o de Child podera explicar o
tipo de estrutura organizativa dominante: a adop@o de estruturas funcionais ou,
segundo a tipologia de Mintzberg, de estruturas proximas das estruturas
simples. Assumindo que os decisores tem alguni poder discricionario sobre a
escolha da estrutura da organiza~%o, nos termos defendidos por Child, isto e
ainda mais relevante em Portugal pois, na maioria dos casos, os decisores s3o
tambem os accionistas principais das empresas, pelo que os interesses dos
decisores e dos donos s%o coincidentes. 0 s outros deterrr~inantes n%o tern
constituido restri~des fortes as decisdes estruturais: as tecnologias empregues
siio normalmente de rotina (agricultura, tkxteis, cal~ado, papel, metalurgia, etc.)
e o arr~biente foi durante dbcadas controlado e infll-renciado forterr~ente pelo
3 4 ~ ~ ~ ~ , Jerald; AIKEN, Michael - Relationships of Centralization to Other Structural Properties. "Administrative Science Quartely", Jun. 1967, p. 72 - 92.
3 5 ~ ~ ~ ~ ~ ~ , David - Dependency and Vulnerability. An exchange approach to the control of organizations. "Administrative Science Quartely", Mar. 1974, p. 45 - 59.
36MlNTZ~E~G, Henry - The Structuring of Organizations. A synthesis of the research. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1979, p. 272 - 285.
proteccionisnio do Estado (de que e exemplo a contingenta~ao industrial). Em
termos de estrategia, estamos perante o que Miles et al.S7 definem como sendo
uma "estrategia defensiva", em que o objectivo e a estabilidade e que conduz a
uma tendhcia para estruturas funcionais com divisao extensiva de trabalho e
controlo centralizado.
Com a adesao a Comunidade Economica Europeia, o ambiente
economico em que as empresas se movimentam sofreu um forte impacto: a
participa~ao no mercado k i c o induziu condi~bes para altera~bes de estrategia
(em particular, a procura de uma maior reactividade as mudan~as ocorridas no
mercado, devido a uma concorr6ncia alargada), que se poderao reflectir em
termos de aumento de dimensao (procura de "massa critica" para poder intervir
no mercado alargado comunitario) e adop~ao de tecnologias mais
concorrenciais que poderao ser menos rotineiras (ainda que dentro dos
sectores tradicionais, como aconselha a primeira fase do relatorio sobre "A Competitividade de Portugal" da autoria da Monitor); nesta situa@o, ha um
aumento da importancia destes determinantes relativamente ao determinante
controlo de poder, o que podera criar condi~bes para a adop@o de estruturas
divisionais.
3.2 Pre-requisitos para o sucesso
0 s resultados dos trabalhos de varios autores sugerem que a
divisionaliza@o e mais comum em companhias com actividades
diver~if icadas~~. A razao para tal esta na dificuldade dos gestores de top0 em
3 7 ~ 1 ~ ~ ~ , Raymond E., et a/. - Organizational Strategy, Structure, and Process. "Academy of Management Review", Jul. 1978, p. 552 - 556.
3 8 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , M. A.; HILTON, K. - Divisionalization in British Industry. A preliminary study. "Accounting and Business Reserach", Verso 1980, p. 197 - 214.
VANCIL, R. F. - Decentralization. Ambiguity by design. Homewood, IL., R. D. Irwin, 1979.
Avaliacao do desernpenho em orqanizac6es corn estrutura divisional Rui Laaoa
abrangerem intimamente todas as actividades dos diversos segmentos de
neg6cio.
Por vezes, os termos divisionaliza~ao e descentraliza~ao s%o usados
indistintamente. Horngren e Foster39, consideram, pelo contrario, nao haver qualquer rela@o entre divisionaliza@o e descentraIiza~%o, referindo a
existencia de organiza~des centralizadas com estrutura divisional. A nossa
posiC%o vai no sentido de considerar o termo divisionaliza~%o mais lato que o
termo descentraliza$%o: assim, um verdadeiro processo de divisionaliza$io
reposiciona a estrutura organizacional noutras dimensdes para alem do grau de
centralizaflo, pelo que e possivel encontrarem-se posicionamentos
descentralizados em formas estr~~turais diferentes da estrutura divisional. 0
criterio de classifica@o adoptado por Horngren e Foster baseia-se na
estrutura~ao formal da organiza~ao, esquecendo as dimensdes definidoras
duma estrutura, o que o esvazia de sentido organizacional.
Segundo Solomons40, para o processo de divisionaliza~%o ter sucesso e
necessario estarem presentes certas condi~des basicas:
- Cada divisZio tem que ser suficientemente independente das outras
divisdes para tornar efectiva a sua responsabilidade na obtenC%o
do lucro. No entanto, isto n%o deve ser entendido ate ao extremo,
destruindo a ideia de que pertencem a uma mesma organiza~io:
em tal situa~ao, a gestZio de top0 limitar-se-ia a gerir participa~des;
as divisdes devem contribuir para o sucesso global da organizaCZio
permitindo por exemplo corrlprar mais barato (em conjunto ou por
transferencia na organiza~ao), ajudando a criar procura para as
3 9 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , Charles T.; FOSTER, George - Cost Accounting. A managerial emphasis, 7th. ed., Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1991, p. 855
4 0 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , David - Divisional Performance. Measurement and control. Homewood, IL., R . D. Irving, 1965, p. 10.
Avaliacao do desempenho em oraanizacBes com estrutura divisional Rui Laaoa
restantes divisbes (por estarem em mercados de produtos
complementares), partilhando "know-how" tecnico e informaqdes
de mercado, etc.
-As relaqdes entre divisdes devem ser reguladas de forma a que a
procura de lucro por parte de uma dada divisio niio origine a
diminuiqiio do lucro global da organizaqiio. Infelizmente, por vezes
os conflitos entre divisdes surgem, sendo importante que o sistema
de controlo desencoraje os comportamentos prejudiciais a
organizaqiio.
N i o se deve, portanto, encarar a divisionalizaqio como uma panaceia
para se conseguir a descentralizaq60. E uma realidade mais complexa e
represents uma soluqio dispendiosa porque implica alguma duplicaqio de
funqbes - por muito cuidado que a organizaqio tenha relativamente a
duplicaqbes, o facto de a unidade central controlar o pessoal divisional tem
como consequencia que haja uma maior despesa na organizaqio, ao nivel a
que Mintzberg chamou de linha intermedia.
4 Sistema classico de avaliac%o do desempenho
A avalia~ao do desempenho e um dos componentes centrais do sistema
de controlo de gestao de uma empresa. E usual distinguir entre formas de
avalia@o de tip0 financeiro e avalia~bes de tipo nao financeiro. Geralmente, as
formas financeiras de avaliaMo t6m como fonte de dados o sistema
contabilistico da empresa, enquanto que as restantes formas se baseiam
noutras fontes de dados da organiza~ao como sejam as bases de dados de
produ@o (produ@o da empresa), comercial (no de novos clientes), etc.
A cr ia~ao do sistema contabilistico da empresa deve ter em aten~ao
quem e a entidade receptora da informa~a"~. Esta diferencia~ao tem interesse,
uma vez que, quer os formatos de apresenta~ao de informa~ao .financeira, quer
as proprias linhas directrizes para a recolha da informa~ao s3o diferentes
consoante a entidade a que se destinam. Assim, segundo Solomons41, podemos
definir dois grandes tipos de contabilidade:
-Externa (tarnbern dita financeira)- cujos destinatarios sao,
usualmente, entidades legais e
accionistas.
-1nterna (tambem dita de gesta"o)- cujos destinatarios sAo internos
a organiza~ao. Neste caso, a
informa~ao pode ser tratada
numa perspectiva de:
-Centros de responsabilidade;
-Entidades economicas (transientes ou permanentes).
41 SOLOMONS, David - Divisional Performance. Measurement and control. Homewood, I L . , R. D. Irving, 1965, p. 39 - 43.
Avaliac?io do desempenho em orqanizaciks com estrutura divisional Rui Laqoa
0 s dados utilizados na avalia@o do desempenho divisional (entidade e
gestor) devem ter origem na contabilidade interna. Se se pretende avaliar o
desempenho pessoal do gestor na gestao das actividades da divisao, deve-se
analisar os resultados do centro de responsabilidade, comparando as entradas
e saidas pelas quais ele e responsavel. Quando se pretende avaliar o
desempenho economico da divisao, deve-se analisar os resultados usando urns perspectiva de entidade economics. 0 s resultados da avalia@o, obtidos a partir
de uma mesma realidade, podem ser bastante diferentes consoante a
perspectiva adoptada. Por exemplo, pode o desempenho economico duma
divisao ser o pior da organiza~ao (devido ao ambiente adverso em que opera),
mas o desempenho pessoal do gestor divisbnal ter sido brilhante (tendo em
conta as circunstincias).
Drury42 acrescenta uma dimensao temporal a esta diferenciaqao: o
desempenho pessoal e medido frequentemente, em intervalos regulares,
enquanto que a avalia~iio do desempenho economico e feita de forma menos
regular, sendo, por exemplo, requerida quando ha necessidade de tomar
decisdes relativas a expansdes ou contrac~des. As avalia~bes de desempenho
econornico consistem, normalmente, em estudos com caracter especial,
relativos ao desempenho futuro (em que os resultados previsionais duma
divisao sao comparados com os das suas congeneres, com o objectivo de
optimizar o "portfolio" da organiza@o), pelo que as suas necessidades de
informa$iio adaptam-se pouco ao caracter rotineiro de um sistema de avalia@o.
A avalia~ao do desempenho pessoal coloca enfase no desempenho passado do
gestor. Esta diferencia~ao temporal e, segundo o autor, um dos motivos para
que o sistema de avalia~ao do desempenho pessoal seja fortemente
influenciado pelas praticas da contabilidade externa da organiza@o.
A nosso ver, os dados contabilisticos deveriam ser tratados
paralelamente, de forma autonoma, pelo sistema contabilistico, consoante
42DRURY, Colin - Management and Cost Accounting, 2nd. ed., London, VNR International, 1988, p. 717.
produzissem informaflo relativa a contabilidade interna ou a contabilidade
externa; nesta situagiio, a ljnica influencia da contabilidade externa na
contabilidade interna seria o efeito da fiscalidade nos resultados dos centros de
responsabilidade. Por ser mais economico e menos complexo manter um unico
procedimento, as praticas da contabilidade interna sGo, muitas vezes,
influenciadas pelas praticas da contabilidade externa.
0 s argumentos atras expostos demonstram que a avaliago do
desempenho pessoal deve ser feita corn base em padrdes que permitam
descontar o efeito circunstancial, bem como corrigir a diferenga de perspectiva acerca do receptor da informagiio.
4.1 Factores a considerar na cria~ao do sistema de avalia~iio
Gatewood e Carro143 consideram que, em termos genericos,
anteriormente a conceptualizagao de uma qualquer grelha de avaliagiio, dever-
-se-a responder a duas questdes: a) 0 que e que se pretende avaliar?; b) Quais os padr6es a utilizar?.
Quanto a primeira questao, parece-nos liquid0 (ver 2.3) que a avaliag%o
do desempenho devera ter como principio orientador a avaliagao da eficacia
organizational, havendo a necessidade de Ihe dar uma definigio operacional
aplicavel as sub-unidades que compiljem a organizagso. As dimensdes
determinantes da qualidade operacional dos criterios utilizados na avaliagao do
deserr~penho silo a executabilidade (implementabilidade e aceitabilidade pelos
elementos envolvidos) e a fiabilidade (consistiincia e estab~lidade no tempo).
4 3 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , Robert D., CARROL, Archie B. - Assessment of Ethical Performance of Organization Members. A conceptual framework. "Academy of Management Review", Out. 1991, p. 667 - 690.
Gatewood e FeildM acrescentam a controlabilidade a estes elementos:
independkncia dos resultados face a variaveis externas e possibilidade do
individuo a avaliar influenciar os resultados atraves do seu desempenho.
Smith4 responde a segunda quest40 propondo trks dimensdes CI-iticas
para a especificaMo do criterio de avaliaMo (efi&cia organizacional): o periodo
de tempo a cobrir (curto prazo, longo prazo), a especificidade desejada (entidade a avaliar - elemento, divisao) e o grau de proximidade 9ue se pretende atingir relativamente aos objectivos organizacionais.
0 criterio deve variar consoante se usa uni horizonte de curto prazo ou
de longo prazo como demonstrado por Steersa, sendo a importsncia desta
diferencia~4o tanto maior quanto maior a variabilidade do ambiente47. Na
pratica, e usual utilizar-se o ano como horizonte temporal, de forma a haver
coincidkncia do periodo de avaliaqao e do periodo fiscal, o que facilita a
realiza@o da avalia~40.
As conclusdes relativas a eficacia da organiza~40 variam com o nivel em
que esta e analisada: e diferente avaliar o impact0 nos elementos da
organiza@o, na organiza~ao em si propria, ou no sistema envolvente.
CummingsM defende a analise ao nivel do individuo, considerando que "uma
M ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , Robert; FEILD, H. - Human Resource Selection, 2nd. ed., Hinsdale, IL., Dryden Press, 1990.
&SMITH, P. - Behaviors, Results and Organizational Effectiveness. The problem of criteria, in DUNNETTE, M. D., cornpil. - "The Handbook of Industrial-Organizational Psychology", Chicago, Rand McNally, 1977, p. 745 - 750.
a ~ ~ ~ ~ ~ ~ , Richard M. - Problems in the Measurement of Organizational Efectiveness. "Administrative Science Quaterly", Dez. 1977, p. 546 - 558.
4 7 ~ ~ ~ ~ ~ ~ , Michael T.; FREEMAN, John - The Population Ecology of Organizations, "American Journal of Sociology", Mar. 1977, p. 929 - 964.
~~cuMMINGs, Larry L. - Emergence of the Instrumental Organization, in GOODMAN, P . S.; PENNINGS, J. M., cornpil. - "New Perspectives on Organization Effectiveness", San Francisco, Jossey-Bass, 1977, p. 60.
organiza@o torna-se mais eficaz a medida que uma maior percentagem dos
seus participantes se sente livre para utilizar a orgal-1izaq3o e os seus sub-
sistemas como instrumentos dos seus prdprios objectivos". Outros autores, como Parsons49, adoptam uma perspectiva mais alargada e propdem que as
organizaqdes sejam avaliadas em termos da sua contribuieo para sistemas
mais gerais.
Hallso descreve claramente a import5ncia da avaliaq3o do desempenho
dos elementos de todos os niveis duma organizaq20 quando trata o seu impact0
na estrutura, estilo e processo. Para este autor, o desempenho dos niveis
superiores da organizaq30 afecta os objectivos e cultura da organizaq30,
enquanto que o desemper~ho dos niveis inferiores afecta a cultura, e a geraq30
e distribuiq20 das compensaqdes.
Neste estudo, tenta-se fazer uma abordagem do ponto de vista da
organizaq20 como todo, tendo como objectos de estudo a divis3o como
entidade economica e o gestor divisional com elemento com autonomia.
A proximidade do criterio relativamente aos objectivos organizacionais e,
talvez, a quest30 fundamental. Na nossa opini30, a perspectiva com que as
empresas encaram o conceit0 de organizaq30 Et fortemente influenciada pela
"perspectiva rational", o que se traduz por contribuiqdes importantes da filosofia
do grau de obtenq3o de objectivos na definiqao do criterio.
Diversos autores referem que os objectivos declarados oficialmente pelas
organizaqbes nem sempre reflectem os seus reais ob~ectivos51: os primeiros
4 9 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , Talcott - Structure and Process in Modern Societies. Glencoe, IL., Free Press, 1960.
5 0 ~ ~ ~ ~ , D. T. - The Effect of the Individual on an Organization's Structure, Style and Process, in LANDY, F., etal., compil. - "Performance Measurement and Theory", Hillsdale, N.J., Erlbaum, 1983, p. 5 - 30.
51 WARRINER, Charles K. - The Problem of Organizational Effectiveness. "Sociological Quaterly", Primavera 1965, p. 139 - 146.
AvaliacBo do desempenho em orqanizacBes corn estrutura divisional Rui Laqoa
tendem a ser fortemente influenciados por padrdes de aceitabilidade social.
Acresce que, existindo mliltiplos objectivos e interesses numa organizaHo (por
vezes incompativeis), e impossivel um consenso relativamente aos objectivos
organizacionais, . a menos que estes sejam definidos de urna forma de tal
maneira ambigua e vaga que perrnita urna interpretaMo favoravel a cada grupo
de interesses. Naturalmente que esta forma n i o possibilita qualquer tip0 de avaliaqio com um minimo de validade. A alternativa sera a ordenaflo dos
objectivos e a constru@o do criterio de acordo com essa ordem. Ainda assim,
poder-se-a argumentar, que em muitas situaqdes, o comportamento dos
elementos da organizaqio nilo e dirigido pelos objectivos organizacionais, o que
torna o criterio muito menos relevante.
Subjacente a esta argumentaqilo esta o confronto de diferentes
concepqdes de urna organizaqio ("perspectiva rational" vs. perspectiva de
sistema) bem como das filosofias relativas a eficacia organizacional. Por um
lado, a organizaqio com estrutura divisional procede a urna avaliaqio do
desempenho tendo como base urna filosofia de grau de obtenqio de objectivos.
Para tal e definida urna determinada operacionalizaqio (relativamente pr6xima)
dos objectivos da organizaqio, que e anunciada como fonte do criterio de
avaliaqio. Por outro lado, na pratica, tal n i o corresponde corr~pletamente a
situaqio organizacional, urna vez que tendo o gestor divisional urna elevada
autonomia, tendera a actuar muito mais de acordo com urna filosofia de
satisfaq30 dos seus proprios interesses, aproveitando os desajustes entre os
objectivos organizacionais e o criterio de avaliaqio.
Uma possivel explicaqio para a manutenqio da filosofia de grau de
obtenqio de objectivos, apesar do seu desajuste em relaqilo a realidade
organizacional, podera estar no facto de a avaliaqio do desempenho, usando
critel-ios baseados nesta filosofia, ser formalmente mais facil, apesar da
qualidade dos resultados ser inferior: utilizam-se avaliaqdes de resultados
finais, enquanto que alternativamente ter-se-ia que determinar e avaliar
variaveis intermedias que estivessem relacionadas com os meios necessarios a
obtenqio da eficacia organizacional.
Avaliacao do desempenho em oraanizacaes corn estrutura divisional Rui Laaoa
4.2 Avalia~ao do desempenho em divis6es
Nas estruturas divisionais ha, normalmente, um elevado grau de
autonomia e de delega~ao de autoridade ao nivel do responsavel de divisao. No
entanto, essa delega~ao pode ter diversos cambiantes.
Drury52 descreve diversos tipos de centro, a que correspondem diferentes
graus de delega~ao de autoridade e de responsabilidade:
- Se o controlo e exercido, unicamente, ao nivel de custos estamos
perante um centro de custos.
- Se for extensivel aos resultados relativos aos activos sob a sua
a l~ada estamos perante um centro de resultados.
- Se o controlo for extensivel a dimensao e cornposiq60 dos activos
estamos perante um centro de investimento.
Horngren e FosteP3 utilizam as mesmas designa~bes (adicionando ainda
o centro de proveitos - controlo extensivel aos proveitos), mas consideram a
estrutura~go da reportabilidade das suas sub-unidades como a base da
classifica@o do tip0 de centro: assim, pode-se associar centros de investimento
a uma organiza~ao centralizada, bastando para tal que, ao avaliar o
desempenho da divisao, se incluam os investimentos, os proveitos, e os custos
nas formas de avalia~ao. Na nossa opiniao, esta classifica@io traduz uma
perspectiva es,tritamente operacional, retirando interesse ao conceit0 do ponto
de vista organizacional: reduz-lo a tradu~ao de eventuais manipula~bes de
dados contabilisticos. Por outro lado, devido a metodologia usada neste
5 2 ~ ~ ~ ~ ~ , Colin - Management and Cost Accounting, 2nd. ed., London, VNR International, 1988, p. 71 5.
5 3 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , Charles T.; FOSTER, George - Cost Accounting. A managerial emphasis, 7th. ed., Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1991, p. 854 - 855.
Avaliacio do desempenho em orsanizacBes com estrutura divisional Rui Laaoa
trabalho (analise dos conceitos organizacionais visando uma operacionaliza@o
de efidcia organizacional), parece-nos desajustado utilizar uma classifica@o
predominantemente operacional, havendo uma alternativa mais adequada.
Partindo de uma visa0 organizacional da classifica$%o de centros (similar
a de Drury), Ezzamel e Hilton54 investigaram o grau de autonomia em 129
grandes companhias brit5nicas com estrutura divisional, tendo encontrado
sobretudo centros de investimento e de resultados.
0 elevado grau de autonomia normalmente presente nas estruturas
divisionais p8e em relevo a import5ncia e a necessidade de um sistema de
avaliaqiio do desempenho da divisao e do gestor divisional. De facto, a
intervenqiio da unidade central de top0 depende da informa~%o obtida e, em
particular, da avalia~ao do desempenho.
Conforme tratado no ponto 2.3, as diferentes perspectivas
organizacionais fornecem argumentos que permitem discutir a composi~iio e o
peso relativo dos elementos que comp6em os objectivos organizacionais.
A "perspectiva rational" (corrente que tem influenciado o desenho dos
sistemas de avalia~iio das empresas) considera que um dos objectivos
principais das empresas e o "superavit" entre as saidas e as entradas (lucro),
pelo que dever-se-a incluir este elemento no sistema de avalia~iio do
desempenho. No entanto, nao se pode usar o lucro divisional como medida
absoluta do desempenho do gestor, quer porque este depende da estr~~tura~f io
das divisaes (nivel de investimento posto ao dispor do gestor, caracter das
fun~bes da divisiio), quer devido aos metodos contabilisticos geralmente
utilizados (que, por exemplo, podem n3o evidenciar a dissipa~iio de valor
potencial futuro ou podem transformar riqueza gerada em exercicios anteriores
mas nao efectivada, em resultados do exercicio actual). Esta perspectiva parte
duma defini~iio exaustiva dos objectivos organizacionais finais para criar o
5 4 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , M. A.; HILTON, K. - Divisionalization in British Industry. A preliminary study "Accounting and Business Research", Verio 1980, p. 197 - 214.
Avaliacao do desernpenho em orqanizacbes corn estrutura divisional Rui Lacroa
sistema de avaliaq%o. As outras perspectivas introdwzidas em 2.1 argumentam
contra a qualidade desta abordagem, considerando-a simplista.
Deixando esta quest%o em aberto, existe ainda, no caso especifico das
estruturas divisionais, uma dificuldade operational em traduzir os objectivos
organizacionais globais em objectivos divisionais: apesar do grau de autonomia
das divisdes, existe uma relativa inter-dependencia, pelo que a transposi$%o
n%o e linear.
Assim, um dos maiores desafios a vencer na cria$%o do sistema de
avalia@o consiste em conseguir que ele n%o encoraje a divis%o a ter ganhos a custa da organiza$%o como um todo. Shillinglafi5 sugere que existem tres
regras a que as medi~des do lucro divisional devem obedecer, antes de
poderem ser aceites.
- 0 lucro divisional n3o pode aumentar por ac~6es que reduzam o
lucro total da organizaG30 - este problema pode-se verificar
quando se estabelecem rela~des fornecedorlcliente entre
divisbes, sendo o preGo de transferencia definido com base no
custo total ("absorption costing") mais uma margem de lucro (ver
4.3.5).
As praticas contabilisticas adoptadas podem tambem conduzir a
decisdes indesejaveis do ponto de vista da organiza~iio (ex: se a
aloca$%o dos custos administrativos de gestao central for
baseada nas vendas pode conduzir a um menor incentivo a
vender, um lucro menor antes da aloca$%o desses custos, mas
5 5 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ L A ~ , Gordon D. - Cost Accounting. Analysis and control. Homewood, IL., R. D. I ~ i n g , 1962, p. 688 - 690.
SHILLINGLAW, Gordon D. - Guides to Internal Profit Measuremenf. "Haward Business Review", Mar.-Abr. 1957, p. 22 - 29.
SHILLINGLAW, Gordon D. - Towards a Theory of Divisional Income Measuremenf. "Accounting Review", Abr. 1962, p. 208 - 216.
Avaliacfio do desempenho em orqanizacaes com estrutura divisional Rui Laqoa
um lucro superior apos a sua aloca@o; a utilizaqio de
"absorption costing" pode tambem incentivar a produgo para
inventario o que produz uma melhoria dos resultados da divisio - ver 4.3.4).
Outra situaqio indutora de corrflito de interesses pode ocorrer se
uma pouco adequada estrutura@o das divisdes criar situaqdes
em que duas divisdes entrem em competiMo pelo mesmo
mercado.
Todas estas manifestaqdes s i o o resultado de uma ljnica falha: a
incapacidade de atribuir o custo para a organizaqio, a divisio
responsavel pela acqio.
- 0 lucro de cada divisso deve ser ta"o independente guanto possivel da eficiencia de decisdes de terceiros - normalmente esta
dependencia toma a forma de transferkncia obrigatoria de
produtos ou serviqos entre divisdes a preqos diferentes dos de
mercado, ou na alocaqio, por metodos arbitrarios, dos custos de
administraqio central, pesquisa e desenvolvimento, etc..
- 0 lucro da divisao deve reflectir os itens sob controlo da divisso - o problema pbe-se relativamente a forma que devera ter o lucro
divisional, necessario ao calculo da medida de avaliaqio: lucro
liquido, margem de contribuiqio para os encargos gerais extra-
-divisionais, lucro controlavel, etc.
0 lucro liquido nao devera ser utilizado como medida do lucro
uma vez que 6 obtido da margem de contribuiqio para os
encargos gerais extra-divisionais por subt rq io duma fracqio
(atribuida) dos custos fixos extra-divisionais: ha itens que nao s i o
controlaveis pela divisio nem estZio directamente relacionados
com a sua actividade; alem disso a imputaqio dos custos fixos
extra-divisionais e arbitraria e origina uma forma de medida
arbitraria.
A diferenqa entre a margem de contribuiqiio para os encargos
gerais extra-divisionais e o lucro controlavel e constituida pelos
Avaliacao do desempenho em orqaniza~ks com estrutura divisional Rui Laqoa
encargos gerais divisionais n%o controlaveis. 0 problema
consiste na distin~iio entre controlavel e n%o controlavel, em
especial no caso dos custos de capital n%o financeiro - ex:
deprecia~des. Ha que reconhecer se o investimento que da
origem ao custo e ou n%o controlavel. A classifica@o de um
investimento controlavel como n%o controlavel pode originar, no
limite, uma troca de f o r ~ a de trabalho por capital fixo,
inflacionando artificialmente o lucro controlavel.
Pode haver alguns custos n%o controlaveis cuja aloca@io pode
ser feita objectivamente: estes dever%o ser incluidos na
determina~30 do lucro a utilizar no rendimento residual. Por
exemplo, parece justificada a inclusiio como custo divisional, de
incrementos de custos da administra~ao central directamente
originados na divisiio. lsto n%o e o mesmo que alocar uma
frac@o dos custos centrais uma vez que a soma dos primeiros
n%o elimi~ia a totalidade dos custos da administra~iio central.
Outros itens a ter em conta s%o os rendimentos e despesas n3o
operacionais. Nem todos os resultados n%o operacionais podem
ser retirados dos resultados divisionais sem os adulterar: ex.
rendimentos de "royalties" desenvolvidos na divisiio, juros de
curto prazo e resultados extraordinarios obtidos no mercado
cambial devem ser incluidos desde que o controlo esteja na
posse da divisgo. A sua n%o inclusiio convida a n%o
responsabiliza~iio na tomada da decisiio.
Tendo em conta uma analise similar a anterior, Solomons56 prop8e uma
demonstra~iio de resultados divisional com a seguinte forma:
5 6 ~ ~ L ~ ~ ~ ~ ~ , David - Divisional Performance. Measurement and control. Homewood, IL., R . D Irving, 1965, p. 82.
Avaliacao do desern~enho em oraanizacBes corn estrutura divisional Rui Laaoa
Demonstraqiio de resultados divisional
Vendas a clientes externos
Transferiincias para outras divisdes
Custos variaveis adicionais por transferiincias a valores diferentes dos de mercado
Deduzido de
Custos variaveis das merc. vendidas ou transferidas
Outros custos variaveis divisionais -
Margem de Contribuiqiio
Adicionado (deduzido) de
Custos fixos adicionais por transferiincias a valores diferentes dos do mercado
Deduzido de
Encargos gerais divisionais controlaveis Deprecia~des nos activos fixos controlaveis
Lucro operacional controlavel
Adicionado (deduzido) de
Ganhos (perdas) extraordinarios controlaveis
Deduzido de
Juro do investimento controlavel
Rendimento residual controlavel antes de impostos
XXX
XXX
MX XXX
XXX
XXX
XXX
XXX
XXX -
XXX
Deduzido de
Encargos gerais divisionais nao controlaveis
Custos adicionais centrais imputaveis a divisao
Juro do investimento nao controlavel
Rendimento residual liquido antes de impostos
Deduzido de
lmpostos sobre o rendimento
XXX
XXX
XXX XXX -
XXX
XXX -
Rendimento residual liquid0 apos impostos - xxx
Esta forma permite responder aos diferentes propositos da demonstra~%o
de resultados divisional:
- Guiar a tomada de decisgo da gestso de top0 relativamente 2 diviszo - tomando em considera~ao toda a informa~ao relativa a
divisao, quer ela se refira a assuntos sob controlo do gestor
divisional, quer ela se refira a assuntos sob controlo da unidade
central de topo. Assim, dever-se-a utilizar o rendimento residual
liquido antes ou apos impostos, que inclui elementos fora do
controlo da divisao.
A gera~ao, com caracter de rotina, deste resultado funcionara
como estimulo para a necessidade de estudos especiais de
avalia~ao do desempenho economico de uma divisao, auxiliando
decisdes relativas a eventuais expansdes ou contrac~des.
- Permitir a ava1ia~a"o do desempenho do gestor da divisgo -
utilizando o rendimento residual controlavel antes de impostos, que
tem como base o lucro controlavel operacional (controlavel
totalmente pelo gestor divisional).
Apesar destes argumentos, varios estudos demonstram que, na pratica,
os gestores divisionais s i o geralmente avaliados corrl base no lucro liquid0 da
divisio o que inclui aloca~bes arbitrarias de encargos gerais centrais57.
4.3 Sistema de informacao de nestao
No ponto anterior tratou-se do tip0 de lucro que melhor se adapta as
necessidades do controlo divisional. Neste ponto vai-se referenciar alguns
elementos perturbadores do efectivo controlo de gestio, que se traduzem por
determinadas praticas.
Um desses elementos e a fiscalidade: as organiza~bes, ao pretenderem
minimizar os pagamentos em impostos, dentro dos limites da lei, adoptam
metodos contabilisticos que, se bem que n i o diminuam os impostos a pagar no
longo prazo, podem atrasar no tempo essa efectiva~io: ex. criterio valorimetrico
LIFO e os metodos acelerados de deprecia~io. Se as organiza~bes utilizarem
os metodos da contabilidade externa no tratamento contabilistico interno ( o p ~ i o
justi.ficavel com os argumentos de ser mais pratico e economico proceder a um
conjunto irnico de calculos de lucro), introduzem perturba~bes no seu controlo
de gestio.
Um outro elemento a analisar consiste no conceit0 de medi@o em moeda: a ava l ia~ io de riqueza e feita com base numa unidade de medida cujo
poder de compra flutua no tempo; enquanto que na contabilidade externa, a
legis la~io obriga a a d o p ~ i o dos valores historicos (passiveis de reavalia~io),
na contabilidade interna, a escolha de proceder ou n i o a cor rec~ io monetaria e
uma decisio interna que produzira efeitos no nivel das deprecia~bes, na
ava l ia~ io do capital, bem como no efeito que uma a d o p ~ i o do criterio
5 7 ~ ~ ~ ~ ~ NS, C. - Financial Planning in Divisionalized Companies. Haymarket Publishing Company, 1973.
VANCIL, R. F. - Decentralization. Ambiguity by design. Homewood IL.: R . D. Irwin, 1979
valorimetrico LIFO produzira no Glculo dos lucros. Alias, a pratica contabilistica
de uso de custos historicos (decorrente do principio da prudencia, que liga o
reconhecimento de um ganho a sua efectiva realiza@o, contrariamente ao caso
de uma perda) apresenta problemas no apuramento do lucro de um periodo, em
particular, quando ha aprecia~bes reais nos inventarios, venda de inventarios
apreciados realmente em exercicios anteriores, distor@o do valor contabilistico
relativamente ao valor real dos activos fixos, e varia@o da perspectiva futura da
organiza@o.
4.3.1 lnvestimento
Neste ponto vai-se tentar responder a questao: qua1 a melhor forma de
quantificar um investimento numa divisao? Do que se argumentou em 4.2, parte
da resposta reside na separa@o entre investimento controlavel e n%o
controlavel: depende, portanto, do grau de autonomia que uma divis%o usufrui;
no entanto, podemos dizer que, na generalidade, o investimento em activos
fixos e controlavel pelo gestor uma vez que as decisdes relativas a
investimentos em divisdes s%o feitas sob proposta ou com o acordo do
responsavel da divis%o. A situa~ao em que a divis%o tem activos que est%o
desaproveitados mas em que a gestiio de top0 considera n%o ser do interesse
da organiza~ao proceder a sua liquida@o constitui um caso distinto uma vez
que nesta situa~%o o activo nao el de facto, controlavel pela divis%o. Deve,
assim, ser removido da base de investimento da divisao e alocado a gestao de
topo.
Ao tentarmos quantificar o valor do investimento numa divisao, podemos
aborda-lo segundo duas perspectivas: o valor investido na divis%o ou o valor
que se pode retirar duma eventual liquida@o. A escolha devera depender dos
objectivos. No nosso caso, para a avalia~go de rotina do desempenho de
divisaes e gestores, dever-se-a utilizar a primeira perspectiva; no caso de se
procurar avaliar diferentes alternativas de decisao (nomeadamente
desinvestimento) dever-se-a proceder a calculos tendo em conta a segunda.
Avaliaciio do desempenho em orqanizacBes com estrutura divisional Rui Laqoa
0 primeiro problema prende-se com a defini@o de investimento a utilizar
no ciilculo das medidas de avalia@o do desemper~ho (ver 4.4.1 e 4.4.2): activos
totais, activos liquidos (activos totais deduzidos do passivo), ou activos fixes
adicionados dos activos correntes liquidos. A utilizago de activos totais parece-
-nos ser a alternativa mais correcta se se pretender avaliar o grau de eficiencia
na utiliza@o dos activos efectivamente controlaveis, independentemente da sua
proveniencia; em geral, o financiamento e tratado ao nivel da gest%o de topo,
logo n%o e controlavel na totalidade pelo gestor. Assim, se utilizarmos os activos
liquidos estaremos a considerar a forma de financiamento desses activos; no
caso de utiliza@o activos fixos adicionados dos activos correntes liquidos,
estaremos a considerar a forma de financiamento dos activos correntes.
Tendo concluido que a melhor forma de investimento a considerar
consiste nos activos totais, colocam-se ainda duas questdes:
- 0 s calculos de investimento traduzem com menor objectividade o
investimento intangivel comparativamente com o investimento
tangivel; quanto maior for a frac~Go do investimento intangivel no
investimento total, menor sera a objectividade do investimento
traduzido nos balan~os, e a validade e o interesse da taxa de
retorno.
E normal as divisdes recorrerem a "leasing" para a
utiliza~Go/aq~-risi~%o de activos. NGo incluindo estes activos nos
balan~os poder-se-a ter alguma distor@o'. Normalmente a renda
paga pelo "leasing" corresponde a deprecia@o acrescida de um
juro sobre o capital, que sera contabilizado como custo. Quanto
Pelo artigo 4O do Decreto-Lei n.O410/89, de 21 de Novembro (diploma que aprovou o novo Plano Oficial de Contabilidade), deveria entrar em vigor a partir de 1 de Janeiro de 1993 uma nova metodologia na forma de contabilizaqio das opera~des de l o c a ~ i o financeira (inclusio nos activos das empresas dos bens utilizados em contrato de "leasing"). 0 Decreto-Lei n029/93 de 12 de Fevereiro adia esta medida por mais um ano.
mais proximo for a taxa de juro cobrada no "leasing" da taxa de
retorno (no caso do ROI) ou da taxa juro utilizada no cilculo do
rendimento residual, menor sera essa distoreo. No caso de a
distoreo ser significativa (quer porque o periodo de "leasing" n%o
corresponde a vida util do activo, quer por a taxa ser muito diferente), e partindo do principio que as medidas do desempenho
n4o deverao ser afectadas pelos metodos de financiamento, ter-
-se-a que corrigir o investimento acrescentando o valor do
equipamento em regime de "leasing", bem como o resultado
divisional por a d i ~ i o do valor da renda do "leasing", subtraido da
depreciaMo sofrida pelo activo.
Um segundo problema pbe-se relativamente ao valor a atribuir aos
activos fixos: custo historico, valor contabilistico liquido, custo de substitui~Zio,
ou valor estimado. 0 uso do custo historico tern como argumento de defesa o
facto de que, em principio, os activos estarao sempre em condi~Sres de produzir
em condi~bes optimas, havendo eventualmente gastos com a sua manuten~ao.
Na nossa opini%o, a argumenta~ao revela unicamente um descredito acerca das
deprecia~bes contabilisticas normalmente usadas; n%o tem suporte em
situa~bes em que existe rapida evolu~%o na tecnologia (caso em que provoca
uma penaliza@o das divisbes a operar com activos antiquados) ou em que haja
forte infla$%o (situa$%o em que premeia o n%o investimento).
Da mesma forma, o argumento contra a utiliza$%o do valor contabilistico
dos activos tem origem na falta de equivalencia entre as deprecia~bes
contabilisticas e as deprecia~des reais (normalmente menos elevadas) o que
origina que as medidas de desempenho melhorem a medida que os activos s%o
depreciados contabilisticamente. Naturalmente que essas deprecia~des teriam
que ser contabilizadas num periodo posterior: no entanto, a utiliza~ao em
termos de curto prazo torna-se incorrecta. Uma forma de tentar resolver este
problema e a utiliza~Zio de um metodo de deprecia@o de juro composto descrito
em 4.3.2: assume-se que as deprecia~bes deverao ter valor igual desde que
actualizado para um dado momento.
A maior critica a estes metodos (custo historic0 ou valor contabilistico
liquido) talvez seja a incapacidade de lidarem com as distor~bes provocadas
pela varia@o do nivel de preGos: os numeros contabilisticos est%o ligados a um
dado momento pelo que, neste caso, se est%o a comparar valores de momentos
temporais diversos. As tend6ncias actuais apontam no sentido de um aumento
do nivel geral de preGos, o que origina que os lucros, com origem mais recente,
sejam comparados com valores de investimentos a niveis de preGos inferiores,
sobrevalorizando as medi~bes do desempenho. Uma das solu~bes sera a
aplica~%o de numeros-indice que reduzam todos os valores a valores
comparaveis para um dado momento.
A valoriza~30 dos activos a custo de substitui@o e uma outra forma de
tentar resolver esta falha. No entanto, tal pode ser impraticavel por ser
impossivel obter um activo equivalente no mercado. Acresce que esta forma de
calculo esquece a deprecia~ao do activo ao longo da sua utiliza~%o.
A utiliza~%o de valores estimados para os activos reflecte n30 so esta
mudan~a do nivel de preGos, mas tambem o poder de realizar riqueza futura,
procedendo a sua actualiza$%o para o momento actual. Assim sendo, no caso
do ROI, esta-se a obter uma taxa de retorno do investimento que e fun@o da
taxa de capitaliza~%o: estamos perante um raciocinio viciado.
4.3.2 Depreciacees contabilisticas
Em 4.3.1 argumentou-se que as deprecia~bes deveriam ser incluidas
como custo para calculo do lucro divisional controlavel uma vez que ainda que o
gestor possa n%o ter o controlo direct0 no curto prazo, pode influenciar o capital
empregue pela divisao no longo prazo; naturalmente que na base desta
afirma~ao esta a suposi@o de que as decisbes relativas ao activo fixo reflectir-
-se-20 realisticamente na demonstra@o de resultados divisional (ver 4.2).
0 valor de um activo operacional a inscrever num balan~o divisional deve
corresponder ao valor presente descontado das contrib@des futuras para o
Avaliactio do desempenho em orqanizacees com estrutura divisional Rui Laqoa
lucro liquido. Com a ut i l iza~io desse activo, a sua esperanGa de vida e o seu
valor presente descontado da contribui@o v i o diminuindo. As deprecia~des
devem reflectir esta diminui~io. Se as deprecia~des s i o calculadas de forma
n i o apropriada - como pode acontecer no caso cilculo de deprecia~des
aceleradas - e necessario rever essa afirmaMo; em divisdes com grande
percentagem de capital investido em activos novos, o lucro relatado e inferior ao
que deveria ser efectivaniente relatado, enquanto o inverso acontece na
s i t u a ~ i o reciproca. Demonstra-se assim a necessidade de manter dois niveis de
deprecia~ties: um para efeitos fiscais e outro para efeitos de gestio.
Uma tentativa para aproximar as deprecia~des contabilisticas as
deprecia~ties reais consiste na ut i l iza~io de um metodo de juro composto:
assume-se que as deprecia~des deverio ter valor igual desde que actualizado
para um dado momento:
n Valor do activo = .C DepreciaMo =
!=I t=i
DavidsonS8 considera que, em divisdes que atingiram a maturidade, a
utiliza~%o de metodos acelerados de deprecia~io n i o constitui um problema tao
grave quanto se possa supor uma vez que, estando os activos uniformemente
Resultado obtido pela aplicaqio da f h u l a da soma de n elementos de uma progress20 geometrica de razio (1 +i).
5 8 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , Sidney - Accelerafed Depreciafion and fhe Alocafion of Income Taxes. "Accounting Review", Abr. 1958, p. 173 - 180.
distribuidos em termos de ciclo de vida, ter%o esses efeitos cancelados. Na
nossa opini%o, apesar do argument0 estar correct0 em termos de perspectiva
imediatista, esquece os efeitos a longo prazo, nomeadamente a indu@o para o
gestor divisional reduzir os investimentos, tornando a idade media dos activos
cada vez mais elevada e, portanto, apresentando deprecia~bes contabilisticas
inferiores as reais.
A argumenta@o utilizada atras assumiu tacitamente a estabilidade do
valor da unidade monetaria. Na realidade, actualmente, o poder de compra da
moeda apresenta uma tendencia no sentido da diminui~ao (a compra do activo
e feita com moeda com poder de compra superior ao das deprecia~bes); a
utiliza@io simples do custo historic0 para base do calculo das deprecia~bes
produz um lucro superior ao que efectivamente se verifica. Tal deriva de se
estarem a utilizar valores que n%o se apresentam nas mesmas unidades: utiliza-
-se como custo as deprecia~bes calculadas com base numa unidade monetaria
com maior poder de compra que a unidade monetaria utilizada para avaliar o
rendimento produzido. A s o l u ~ i o para esta distor~%o passa pela utiliza~%o de
nQmeros-indice para converter estes valores em valores comparaveis.
4.3.3 Criterios valorimetricos
Ha dificuldade em atingir unanimidade sobre a ~ ~ t i l i z a ~ % o de um criterio
valorimetrico ur~ico para tomada de decis%o e para reportabilidade. 0 criterio
FIFO parece ser o metodo mais Iogico para reportabilidade, uma vez que segue
a ordem dos fluxos fisicos dos inventarios. No entanto, para a tomada de
decis%o, o criterio LlFO esta mais proximo da realidade uma vez que os
inventarios consumidos s%o valorizados a preGos mais proximos dos custos de
substitui~%o. Por outras palavras, desde que o volume fisico do inventario n%o
se altere substancialmente durante o periodo, o criterio LlFO permite que a
demonstra@o de resultados traduza uma compara@o das vendas com o custo
Avaliaclo do desem~enho em orqanizacBes com estrutura divisional Rui Laaoa
de reposi~%o59. Esta vantagem e atenuada se a r o t a ~ i o de inventarios e
elevada elou os preGos permanecem relativamente estaveis, si tua~i io em que o
criterio FIFO apresenta tambem valores muito proximos dos preGos de
reposi~ao.
A vantagem relativa do criterio LlFO desaparece quando o volume fisico
do inventario diminui, pois as vendas tgm origem no consumo das materias
corr~pradas e das existgncias: o custo de reposi@o destas existgncias pode
diferir muito do seu valor contabilistico, originando oscila$des irreais nos lucros.
Assim, em periodos de flutuaciio de preGos, o uso do LlFO perrr~ite a
manipula~iio do lucro por via de altera~des nos niveis de inventarios (decisao
de repor ou n%o existencias contabilizadas a baixo custo).
4.3.4 Metodos de custeio
Relativamente ao metodo de custeio tambem ha dificuldades em
conseguir unanimidade como ilustrado, por exemplo, por Fremgenm.
0 "direct costing" advoga que as unidades de produtos so devem ser
sobrecarregadas com os custos pelos quais siio directamente responsaveis. 0 s
custos indirectos (n io imputados ao produto) s%o considerados custos do
periodo e sao retirados ao rendimento liquid0 do periodo em causa. A diferencia~iio entre custos do produto e custos do periodo distingue o "direct
costing" do "absorption costing". Este ljltimo considera todos os custos como
custos do produto, imputados da forma mais correcta possivel. 0 "direct costing"
identifica o custo do produto com o seu custo variavel, enquanto que os custos
do periodo correspondem aos custos fixos. Como o "direct costing" imputa
5 9 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , R. M.; SHANK, J. L. - LlFO and the Diffusion of Innovation. "Journal of Accountirlg Research Selected Studies", 1971, p. 197 - 230.
6 0 ~ ~ E ~ ~ ~ ~ , J. M. - The Direct Costing. An identification of issues. "The Accounting Review", Jan. 1964, p. 43 - 51.
Avaliacao do desempenho em orqanizac6es com estrutura divisional Rui Laqoa
somente uma fracq%o dos custos que seriam imputados em "absorption costing",
o valor da produ@o em inventario e menor. Qual o melhor metodo para a
avaliaMo do desempenho de divisbes? Se, idealmente, pretendemos julgar a
contribuiMo para a melhoria da organiza@o dentro dos limites do poder do
gestor, o "absorption costing" parece ser mais adequado porque em circunstincias normais apresenta um valor de inventario mais proximo do valor
de venda (mas isto implica o abandon0 da realizaMo como teste efectivo da
obten~ao do lucro). No entanto, numa situa@o em que a produ~ao tenha
diminuido drasticamente, o custo do period0 em termos unitarios tera
aumentado, originando um aumento no custo e "valor" do inventario, n%o
justificavel em termos fisicos. Do anterior parece decorrer que n%o existe um
metodo optimo, tendo ambos vantagens e desvantagens.
Numa tentativa de ultrapassar este problema Horngren e SorteP1
apresentaram uma alternativa baseada no custo relevante (um custo so deve
ser considerado para efeitos de custeio se tiver uma influgncia economica futura
esperada favoravel em termos de custo ou rendimento) que se afasta da
ader6ncia a um so dos metodos de custeio.
Um preqo de transferencia e o preGo que um segmento de uma
organizaqao cobra por uni produto ou servi~o fornecido a outro segmento da
mesma organizaqiio. A defini@o destes preqos n%o e facil:
-Ao transferir produtos entre divisbes, o proveito de uma divisio
constitui um custo de outra: o preqo de transferencia influencia os
resultados divisionais.
6 1 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , Charles T.; SORTER, G. H. - Asset Recognition and Economic Attributes. The relevant costing approach. "The Accounting Review", Jul. 1962, p. 394.
AvaliacBo do desernpenho em oraanizac6es corn estrutura divisional Rui Laqoa
- Numa organizaG80 com processo de decisao descentralizado
(tipica de estrutura divisionalizada - ver 3.2), o gestor da divis8o
receptora tratara o preGo de transferencia como um custo marginal:
a decisao sobre a extensgo do processo produtivo e tomada com
base numa analise custo-beneficio a nivel divisional (o
processamento e estendido ate ao ponto em que o custo marginal
iguala o rendimento marginal) que esquece a realidade global da
organiza~Zio. Numa organizaflo em que o processo de decisZio esta centralizado, a decisao sobre a extens80 do processamento
de um produto e tomada com base numa analise custo-beneficio
que tern em conta a globalidade da organizaMo. Por este motivo,
ha a tentaG80, por parte do gestor de topo, de intervir na defini~8o
dos preGos de transferencia, violando a autonomia divisional.
Atendendo a estes problemas, Anthony e Dearden62 defendem que a
definiG8o de urn sistema de preGos de transferencia devera atingir os seguintes
objectivos:
- Motivar o gestor divisional a tomar as decisaes correctas e fornecer
informa~a"~ que constitua uma base tiavel para essas decisdes - induzindo-o a tomar as medidas que melhoram, quer os resultados
divisionais, quer os resultado globais organizacionais.
- Reflectir-se nos resultados divisionais, numa forma que permita a avalia~iio do gestor divisional - ilustrando o seu desempenho
gerencial.
- Na"o p6r em perigo a autonomia divisional.
6 2 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , R. N.; DEARDEN, J. - Management Control Systems. Homewood, IL.: R . D. Irwin. 1984, p. 235.
D r u p demonstrou que o preGo teorico de transferencia (que motiva as
tomadas de decisao optimas, do ponto de vista da organizago, por parte dos
gestores divisionais fornecedor e comprador), quando a divisgo fornecedora n%o
tem restri~des de capacidade, devera ser igual ao custo marginal da divisao-
-fornecedora para o nivel de produgo que iguala o rendimento e o custo
marginais da organizago.
Na pratica, ~~tilizam-se basicamente tres tipos de metodos para
determina~ao de preGos de transferencia: baseados no mercado, baseados no
custo, e negociados.
4.3.5.1 Precos baseados no mercado
Quando existe um mercado concorrencial para o produto intermedio, o
preGo que se verifica no mercado corresponde ao preGo teorico de
transferencia. A Figura 7 pretende ilustrar a situa~ao de mercado perfeito para o
produto intermedio.
I Q1 Q2
Quantidade
Fig.7 - Mercado perfeito para o produto intermedio
63DRU~Y, Colin - Management and Cost Accounting, 2nd. ed., London, VNR International. 1988, p. 749 - 752, 765 - 769.
A linha PE representa a procura externa do produto intermedio e coincide
com o rendimento marginal da divisso-fornecedora; a linha BF representa o
rendimento liquido marginal da divisso-receptors (rendimento marginal da
divisso-cliente deduzido do custo marginal de convers30); a linha AG
representa o custo marginal da divisso-fornecedora (e da organiza@o).
Considerando o conjunto da organiza~%o, o rendimento marginal do produto
intermedio e a linha BCDE.
Considerando como preGo de transferencia te6ric0, o custo marginal da
divisao-fornecedora para uma produ~ao que iguala os rendiniento e custo
marginais da organiza~ao (D), verifica-se que o preGo de transferencia
corresponde ao preGo de mercado. A divisao-fornecedora produzira Q2; a
divisao-cliente comprara Q1, sendo o diferencial Q2-Q1 vendido no mercado.
0 s resultados divisionais resultantes da aplica~ao deste preGo sao
proximos das reais contribui~des divisionais para o resultado da organiza~ao - caso o fornecedor interno n%o existisse, o produto teria de ser comprado no
mercado; se o comprador interno nao existisse, o produto teria que ser vendido
no mercado.
Na pratica, nao e exactamente assim porque o mercado na"o e
concorrencial perfeito64: existem despesas adicionais de vendalcompra e ha
diferen~as nas caracteristicas dos produtos (o que confere um certo grau de
monopolio). Podemos visualizar o primeiro caso em termos de dois preGos de
mercado: I_rm preGo de venda liquido de despesas de comercializa~~o, e um
preGo de compra, superior, que inclui essas despesas - ver Figura 8.
Para a organiza~ao, ate que o custo marginal do produto intermedio
(linha AG) supere o preGo de compra, e mais rentavel produzir internamente - o
custo marginal da orgarriza~ao e ADE; a organiza~ao tem vantagem em
consumir os produtos intermedios fabricados internamente, desde que o
6 4 ~ ~ U L ~ , J. R. - Internal pricing on firms when there are costs of using an outside market. "Journal of Business", Jan. 1964, p. 61 - 67.
rendimento liquid0 marginal (linha BF) seja superior ao preqo de venda - o
rendimento marginal da organiza@o e BHI.
Rend. OU
. I -prep de venda
Quantidade
Fig.8 - Mercado perfeito para o produto interrnedio corn custos de comercializa@o
No caso da intersecqao da lir~ha AG corn linha BF se situar abaixo do
preqo devenda, dever-se-a considerar como preGo de transferencia o preqo de
venda: produz-se em excess0 em relaqiio ao requerido na organizaqiio. No caso
da intersecqao d a linha AG com linha BF se situar acima do preqo de compra,
dever-se-a considerar como preGo de transferencia o preqo de compra: a produqao e insuficiente para as necessidades da organizaqao, sendo
necessario recorrer ao mercado. No caso de ficar entre as duas linhas (situa#io
ilustrada na Figura 8), em teoria, o preqo que resulta de uma negociaqao entre
os gestores divisionais conduzira a optimizaqiio.
4.3.5.2 Precos baseados nos custos
Algumas p e s q u i s a ~ ~ ~ demonstram que muitas empresas usam preqos de
transferencia baseados no custo (variavel ou total), acrescidos de uma margem.
A justificaqiio principal consiste na capacidade de, desta forma, se traduzir a
contribuiqao divisional para a organizaqao. No entanto, tat e discutivel pois a
6 5 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , C. - Financial Planning in Divisionalized Companies. Haymarket Publishing Company, 1973, Cap.4 e 8.
Avaliaciio do desempenho em oraanizacdes com estrutura divisional Rui Laaoa
margem e definida arbitrariamente pela gestio de topo, o que resulta na definigio da contribuigio divisional.
Acresce que, nesta situagio, ha o perigo de o gestor responsavel pela
divisio-receptora restringir a produgio a niveis inferiores ao desejavel pela
organizag30: em pequenos intervalos, os custos variaveis podem ser
considerados iguais ao custos marginais; a definigio de um prego de
transferencia superior ao custo marginal corresponde ao deslocamento para a esquerda do ponto de intersecgio er~tre o rendimento liquid0 marginal da
divisio-cliente (BF) e o prego de transferencia - ver Figura 7, induzindo uma
diminuigio da extensio da produgio da unidade cliente.
Uma alternativa que tenta conciliar a indugio de coniportamentos
optimizados com a avaliagio do desempenho consiste no pagamento, por parte
da divisio-cliente, de um valor fixo a divisio-fornecedora a titulo do privilegio de
poder comprar o produto internamente. As decisdes s io tomadas considerando
um prego de transferencia igual ao custo marginal el em teol-ia, poder-se-a imputar a cada divisio a contribuigio respectiva. 0 problema reside na definigio, eventualmente arbitraria por parte da gestio de topo, do valor do
pagamento fixo.
Unia outra alterna,tiva e a utilizagio de um sistema de pregos duplo: a
divisio-cliente e imputado o custo marginal enquanto que a divisio-fornecedora
e imputado um proveito superior (acrescimo que dara origem a contribuigio divisional). Mais uma vez, o problema reside na eventual arbitrariedade da definigio da margem.
/
4.3.5.3 Precos nesociados
Nalguns casos, as unidades s io livres de negociarem entre si os pregos
de transferencia. Esta alternativa parece-nos a mais apropriada quando existem
algumas imperfeigdes no mercado do produto intermedio, como, por exemplo, diferengas no produto: a negociagio tera como base o prego do mercado, mas
adapta-o a situa@o especifica. Em termos comportamentais, esta alternativa
parece ter vantagens conforme ilustrado por Cook6? mesmo que a negociagao
nao resulte em niveis de produ@o bptimos, origina vantagens motivacionais,
decorrentes da autonomia dada aos gestores divisionais, que compensam essa
perda.
Do que atras ficou dito, parece recomendavel que, quando exista um
mercado concorrencial perfeito para o produto transferido, o preso de
transferencia se baseie no prego de mercado.
No caso de imperfeigges do mercado, em teoria, o prego de transferencia
deve seguir a regra geral, considerando-se as particularidades de cada
situagao:. no caso de inexistbncia de mercado para o produto intermedio, o
rendimento marginal da organiza@o coincide com o rendimento marginal da
divisao-cliente; no caso dos mercados intermedio e final serem imperfeitos, o
rendimento global da organizagao e a soma do rendimento liquid0 marginal da
divisao-cliente e do rendimento marginal da divisao fornecedora.
Tomando em consideraMo as teorias de comportamento, parece haver
suporte para deixar que o prego seja definido por negociag20.
Na pratica, diversos estudos demonstram que, quer os pregos baseados
no mercado quer os pregos baseados nos custos acrescidos de uma margem
sao largamente usados67.
%OOK, P. W. - Decentralisation and the Transfer Price Problem, "Journal of Business", Abr. 1975, p. 87 - 94.
6 7 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , A., et al. - Transfer Pricing. A survey using discriminant analysis. "Omega", No 5, 1984, p. 465 - 474.
TANG, R., et al. - Transfer pricing. Japanese vs. American style. "Management Accounting", Jan. 1979, p. 12 - 16.
TANG, R. - Canadian Transfer. Pricing pratices. "CA Magazine", Mar. 1980, p. 32 - 38
As divisdes (entidade economica) n%o pagam impostos; estes s%o
tributados a entidade legal, a organizago. Dever-se-a incluir os impostos cuja
responsabilidade pertence a divisao, no cilculo do lucro divisional a utilizar na
medida de aferigo? Antes de dar uma reposta, e necessario analisar algumas
questdes:
- A tr ibuta~a"~ e uma despesa controldvel ao nivel da divisZio? 0 s
impostos atribuidos a uma dada divisao tem dois tipos de
condicionantes: uma e a contribui~Go da divisao para a rentabilidade
da organizas20 e a outra e constituida por todos os outros itens,
nomeadamente as diferen~as entre deprecia~des reais e
contabilisticas, ajustes do LIFO e todos os acertos contabilisticos,
introduzidos com objectivos fiscais. Naturalmente que este ultimo
grupo n%o e controlavel pela divis%o, pelo que o conjunto n%o e
controlavel. lsto quer dizer que o lucro apos impostos n%o deve ser
utilizado para avalia~ao do desempenho pessoal do gestor
divisional, mas que podera ser usado na avalia@o da entidade
economica desde que a forma de imputaC%o dos impostos seja
coerente com a participas20 de cada divisio no increment0 destes.
lsto e particularmente importante quando a organizaC%o e
constituida por divisdes que est%o em areas fiscais em que o
enquadramento fiscal e significativamente diferente.
- Dever-se-a atribuir impostos negativos as divisdes com resultados antes de impostos negativos? Se a divisao com prejuizo fosse uma
companhia autonoma, somente poderia utilizar esses prejuizos na
redugo do rendimento colectavel de periodos posteriores. Na
eventualidade de todas as divisdes terem prejuizos prolongados,
n%o haveria poupanCa de impostos a imputar. A regra da
independencia parece indicar a n2o imputa@o de impostos
negativos. Pode-se, no entanto, argumentar que a regra da
independencia n%o deve implicar que as divisdes sejam tratadas
como companhias separadas (em especial, na avaliaHo de areas
de negocio), devendo-se creditar os rendimentos a que d%o origem
e debitar os custos que originam. Esta argumenta~30 suporta duas
formas de tratamento desse "rendimento": considera-lo como
resultado do period0 (mas e se a organiza~Bo n%o tira partido desse
possivel rendimento?), ou considera-lo nos periodos em que e
efectivamente obtido pela organiza~ao. No entanto, as redu~des dos
irrlpostos devem-se reflectir nas contas dos periodos em que se
verificaram. Ha portanto um conflito. A soluq%o parece-nos ser usar
a primeira forma quando ha confian~a de que os lucros
ultrapassarZio as perdas e a segunda na outra situa~%o.
4.3.7 Custo do capital
Para o calculo do rendimento residual (bem como para o calculo de
deprecia~bes de juro composto) e necessario definir uma taxa de remunera~iio do capital. Se as divisdes fossem elementos independentes, n%o teriam o
mesmo custo para o capital. No entanto, Solomons" argumenta a favor do uso
de uma unica taxa porque "da mesma forma que unia corrlpa~ihia de seguros
reduz a incerteza numa possivel perda assegurando uma dispersao do risco
que segura, e da mesma forma que um investidor reduz a incerteza do
rendimento do seu investimento pelo aumento da dimens30 e variedade do seu
"portfolio", tambem a diversifica@o num negocio divisionalizado reduz o risco
suportado pela organiza~ao. lsto e conseguido pelo cancelamento dos riscos
associados as divisdes separadas. Assim, a adi@o de uma actividade divisional
que em si propria pode ser bastante arriscada, pode, na realidade, reduzir o
6 8 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , David - Divisional Pedormance. Measurement and control. Homewood, IL., R . D. Irving, 1965, p. 159.
Avaliacio do desernpenho em orqanizacbes corn estrutura divisional Rui Laqoa
risco total da organiza@o. Por esta razZio, nZio se deve avaliar o risco da divisao visionando-a em separado do resto do neg6cio. Tambem e por esta
razao que se deve utilizar um 6nico custo para o capital, para toda a
organizaqao, independentemente do suposto risco de cada divisao em
separado". No entanto, este argument0 nZio 6 suportado pela teoria, que advoga
o uso de custos de capital diferentes consoante o risco, sob pena de conduzir a
decisdes incorrectas69.
Na pra,tica, o uso de um unico custo para o capital parece ser corrente70,
aparentemente justificado por permitir comparar resultados divisionais e evitar
fricqdes entre divisdes. 0 custo desse capital e definido pela gestao de topo,
tendo em conta a procura de capital do conjunto das divisdes e as
disponibilidades, possibilidades e custos de financiamento. Sob o ponto de vista
da gestao de topo, o custo deste capital deve ser encarado como um custo de
oportunidade. Do ponto de vista da divisao, todo o financiamento e externo,
tornando-a mais sensivel as variaqdes no custo do capital, uma vez que nZio
retem ganhos ou fundos, sendo estes centralizados na tesouraria central da
organizaqao.
Quer se utilize uma ou varias taxas para o custo de capital, o importante
e que, como refere Drury71, caso a medida usada para avaliar o gestor necessite
da utilizaqao da taxa de remuneraqao do capital, esta seja a mesma que foi
utilizada para as decisdes de investimento. Doutra forma, ndo se esta a avaliar
o sucesso das decisdes de investimento do gestor.
6 9 ~ ~ ~ ~ ~ ~ , J. R., et a/. - Corporate Finance. Concepts and applications. Wadsworth, 1985, Cap.10 e 11.
7 0 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , J.; ANTHONY, R. N. - Mis-evaluation of investment centre performance. 'Harvard Business Review", Mar.-Abr. 1966.
7 1 ~ ~ ~ ~ ~ , Colin - Management and Cost Accounting, 2nd. ed., London, VNR International, 1988, p. 732.
Avaliacao do desempenho em oraanizac6es com estrutura divisional Rui Laaoa
4.4 Medidas de avaliacao do desempenho
Tendo definido qua1 a forma de calcular o lucro para os diferentes
objectivos em vista, surge a quest80 da utiliza@o desse valor em formas
passiveis de comparaF%o.
Pesquisas efectuadas por diversos autores72 acerca dos metodos
utilizados para avaliar o desempenho de centros de investimento indicam que a
taxa de retorno do investimento (ROI) e a forma mais popular: por exemplo, a
pesquisa de Reece e Cool (efectuada sob uma amostra de 459 companhias dos
USA) apresenta os seguintes valores:
1 Forma Usada 11 % 11 I 7
pl' Outros criterios
I NBo Respondem I 1 % !I Tabela 1 - Medidas utilizadas para avalia~ao do desempenho
E visivel que muitas organiza~iies usam simultaneamente a taxa de
retorno do investimento (ROI) e o rendimento residual (RI), reconhecendo que
cada uma das formas tem pontos fortes e pontos fracos especificos. Nos dois
7 2 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , J.; ANTHONY, R. N. - Mis-evaluation of investment centre performance. 'Warvard Business Review", Mar.-Abr. 1966.
TOMKINS, C. - Financial Planning in Divisionalized Companies. Haymarket Publishing Company, 1973.
REECE, J. S.; COOL, W. R. - Measuring investment centre performance. "Harvard Business Review", Jun. 1978, p. 29 - 49.
pontos seguintes analisar-se-%o particularmente estas duas formas financeiras
de avaliaMo.
4.4.1 Taxa de retorno do investimento controlavel
Utilizando a taxa de retorno do investimento (ROI), definida como a raz%o
entre o lucro controlavel e o investimento controlavel, tem-se a possibilidade de
comparar desempenhos em diferentes periodos ou entre divisdes.
ROI = Lucro lnvestimento
No entanto, esta medida apresenta alguns problemas, a comeGar pela
validade do calculo dos factores utilizados (como visto em 4.3). A propria
validade da taxa de retorno como medida efectiva da eficiencia de um
desempenho levanta problemas. Assim, usando o calculo infinitesimal:
d ROI = d Lucro - ROI * d lnvestimento lnvestimento
No caso de um centro de resultados, situa@o em que o gestor divisional,
formalmente, nao pode influenciar o investimento (d lnvestimento = O), temos:
d ROI = d Lucro lnvestimento (5)
o que mostra que a melhoria da taxa corresponde a um aumento do valor
absoluto do lucro. Nesta situa~so, o ROI e uma f m a aceitavel de avaliaG%o do
desempenho.
No entanto, no caso de um centro de investimento, para haver um
aumento do ROI, e necessario que:
0 d Lucro - ROI * d lnvestimento > lnvestimento
e d Lucro - ROI * d lnvestimento > 0 0
d Lucro > ROI * d lnvestimento
Se houver um aumento do investimento (d lnvestimento > 0):
d Lucro > ROI d lnvestimento
Se houver desinvestimento (d lnvestimento < 0):
d Lucro < ROI d lnvestimento
Tal denionstra que um aumento da taxa de retorno pode ser conseguido
a custa de um investimento num activo que produza um ROI superior ao 201
Avaliaciio do desernpenho em orqanizac6es corn estrutura divisional Rui Laqoa
global, ou por desinvestimento num activo que originava um ROI inferior ao ROI
global. Na pratica, este problema e ampliado pela pratica de deprecia~bes
aceleradas, o que se traduz-se pela tendencia dos gestores a n%o investirem.
No curto prazo, este n i o investimento (desinvestimento, tendo em conta as
deprecia~des) n i o tem efeito no lucro da divisio, havendo uma melhoria da taxa
de retorno. No entanto, em termos de longo prazo, pode n i o ser esta a decisio
mais desejavel do ponto de vista da organizaMo.
As decisdes relativas a investimentos s%o um dos tipos mais importantes
de decisio que o gestor divisional de centro de investimento devera tomar.
Estas decisbes deverio ser tomadas corn base no valor actualizado liquid0
(NPV - "net present value"), pelo que e desejavel que a medida utilizada para
avaliaHo do deserr~penho seja coerente com ele. De facto, a taxa de retorno do
investimento n i o e coerente, como se mostra abaixo. Assim, para um dado valor
de investimento, temos que:
n NPV = C Cash 'low t - lnvestimento
t=l (l+i)t
pelo que a maximizaq%o do NPV corresponde a:
n MAX (NPV) = MAX C Cashflow t - lnvestimento ) \=, (l+i)t
Avaliaciio do desempenho em oraaniza~Bes com estrutura divisional Rui Laaoa
enquanto que a maximiza@o da taxa retorno do investimento, considerando
deprecia~6es lineares, corresponde a:
n = MAX ( C Cashflow t - Depreciacao I n ) =
t= l Investimento - (t-I ) * Deprecia~ao
= MAX ( C Cashflow t ) l n ~ t=l (n-t+l ) * Deprecia~Go (n-t+l)
~ M A X ( C Cashflow t- ) t= l (n-t+l)
0 s valores maximizados s i o diferentes pelo que os resultados nao sao
coerentes.
Considerando como traduqio de comportamento, que um gestor pretende maxirnizar o ROI em cada exercicio.
4.4.2 Rendimento residual
Para tentar evitar estes problemas, pode-se utilizar a maximiza@o do
rendimento residual como criterio. 0 rendimento residual a calcular para avaliar
o desempenho do gestor da divisio devera ser definido como o lucro controlavel
subtraido de um custo do capital que resulta da aplica@o de uma taxa sobre o
investimento controlavel. Chamou-se a este valor rendimento residual
control~vel antes de impostos (ver 4.2). A avalia@o do desempenho da divisio
em termos econ6micos, separada da sua gestio, tera que ter em conta custos
divisionais n i o controlaveis, tendo-se proposto a utiliza~%o do rendimento
residual liquid0 antes ou apds impostos.
RI = Lucro - i * Investimento (12)
Analisando a validade da utiliza~Zio do rendimento residual para
avalia~%o do desempenho, obtem-se usando o calculo infinitesimal:
d RI = d Lucro - i * d lnvestimento
No caso de um centro de resultados, situa~%o em que o gestor divisional
n%o influencia o investimento (d lnvestimento = 0) tem-se:
d RI = d Lucro
o que mostra que a maximiza~iio do rendimento residual corresponde a maximiza$iio do valor absoluto do lucro. Nesta situa@o, o RI e uma f m a
aceitavel de avalia@o do desempenho.
No caso de um centro de investimento, os aumentos do rendimento residual correspondem a:
dRI >O e
e d Lucro - i * d lnvestimento > 0 e
e d Lucro > i * d lnvestimento
Se houver um aumento do investimento (d lnvestimento > 0):
d Lucro ., d lnvestimento
Se houver desinvestimento (d lnvestimento < 0):
d Lucro , d lnvestimento
o que mostra que se consegue um aumento do rendimento residual se se
conseguir uma varia~ao do lucro originada numa varia~ao de investimento cuja
taxa de retorno compense a taxa do custo do capital. Tal tambem demonstra
que o rendimento residual e uma forma aceitavel de avalia~30 do desempenho.
A tomada de decisao de investimento, efectuada numa perspectiva de
maximiza@o do rendimento residual, e coerente com a maxiniiza~30 do valor
actual liquido (NPV). Considerando deprecia~bes lineares para um dado
investimento:
= MAX ( C Cashflow t - Deprec.- i * (lnvestimento - (t-1 )*Deprec.) = t= l (1 +i)t )
. .
= MAX ( C Cashflow t - i * lnvestimento - (1 -i*t+i) * Deprec. t= l (1 +i)t > "
"MAX@ Cashflow t t= l (l+i)t 1
resultado equivalente ao obtido na express30 (10) em 4.4.1. Em conclus3o1 a
ava l i a~ io do rendimento residual em termos de longo prazo (totalidade da vida
do investimento) e uma forma aceitavel de avalia~30 porque e coerente com a
base em que deve ser tomada uma decisao de investimento (valor actualizado
liquido). No entanto, a utiliza@o do rendimento residual em termos de curto
prazo (inferior ao tempo de vida do investimento) n30 traduz os efeitos das
decisdes dos gestores, pelo que pode induzir decisdes incorrectas, do ponto de
vista da organiza@o. Ha, portanto, a necessidade de definir uma forma de
avalia@o que concilie a avalia$%o de curto prazo com a avalia@o de longo
prazo.
Uma forma de tentar essa concilia@o, referida por Drury73, passa pela
valorizaqt30 dos activos pelo valor presente dos "cash flows" futuros. Neste caso
o valor do activo para um momento t seria:
Activot = ( C ( Cashflows s- s=t+l (1 +i)s-t 1
A expressZio (18) seria constituida, caso os "cash flows" coincidissem com os
previstos, por parcelas nulas. A diferen~a entre os "cash flows" actualizados e o
custo da decisao seriam contabilizados no periodo em que esta e tomada:
reconhecer-se-ia, no momento da decisao, que a organiza~ao teria ficado
melhor. Apos a decisao, a utilizaq6o conforme previsto do activo conduziria
unicamente a um rendimento residual nulo. A dificuldade, neste caso, consiste
na avalia~ilo de um activo em termos de valor liquid0 actualizado, bem como o
registo de ganhos antes da sua realiza@o (o que vai contra o principio da
prudencia).
A utiliza@o do rendimento residual como forma de avalia@o do
deserr~penho de um gestor tem que ser feito por comparaGt30 com um padrt3o
pre-acordado, como seja um rendirr~ento residual previsional, salvo no caso em
que se considera a valoriza@o dos activos por via dos seus "cash flows"
futures, situa~ao em que a previsZio esta implicita no valor do activo, e o
rendimento residual previsional e nulo.
7 3 ~ ~ ~ ~ ~ , Colin - Management and Cost Accounting, 2nd. ed., London, VNR International, 1988, p. 726.
5 Sistema de avaliacao alternativo
A "perspectiva racional" considera essential uma congruencia formal de
objectivos organizacionais. Conforme referido por Horngren74, essa congruencia
e atingida quando o sistema contabilistico da organizago es pecifica objectivos
e sub-objectivos que encorajam um comportamento em que os individuos
aceitam os objectivos dos gestores de top0 como sendo os seus proprios. A avalia~ao tradicional do desempenho divisional baseia-se na utiliza@o de um
indice de rentabilidade (calculado a partir de uma dada forma de lucro
d i v i s i ~ n a l ) ~ ~ para atingir essa congruencia.
Uma visa0 fortemente influenciada por esta perspectiva torna-se limitada
por se concentrar na estrutura formal da organiza~ao, esquecendo a
personalidade individual dos elementos humanos da organiza~ao, a existencia
de grupos informais, conflitos internos, bem como o proprio processo de
decisao76, factores tidos em considera@o nas perspectivas de sistema.
0 modelo do processo de decisao racional considera que o objectivo das
tomadas de decisao e a maximiza~ao do lucro. Este modelo tem sido
questionado por psicologos, sociologos e antropologos, que Ihe apontam falhas:
muitas vezes, o processo de defini~ao de objectivos e ligado a racionaliza~6es a posteriori das ac~6es tomadad7; os individuos apresentam uma tendencia para
7 4 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , Charles T. - Cost Accounting. A Managerial Emphasis, 4th. ed., Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1977, p. 151.
7 5 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ G ~ ~ W , Gordon D. - Managerial Cost Accounting, 4th. ed., Homewood, IL., R. D. Irving, 1977, p. 777.
7 6 ~ ~ ~ ~ ~ , W. G. - Organization Theory. An overview and an appraisal, in LITTERER, J. A., compil. - "Organizations. Structure and behavior", 2nd. ed., vol. 1, Englewood Cliffs, New York, John Wiley & Sons, Inc., p. 16 - 17.
7 7 ~ ~ ~ ~ ~ , K. E. - The Social Psychology of Organizing. Reading, Mass., Addison-Wesley, 1969, p. 8, 37 - 38.
adoptarem comportamentos que visam a obten@o de niveis satisfatorios dos
objectivos, e n30 a sua maximizaq3078.
A moderna teoria das organizaqbes adopta uma grelha comportamental e
envereda pela investigaq80 dos sub-sistemas organizacionais, a sua inter-
-rela@o e os seus objectivos, suportada na argumenta@o de que79:
- A empresa, em si propria, n8o age - s3o os elementos humanos
que agem.
- 0 comportamento dos elementos humanos e condicionado pela
sua personalidade e por factores ambientais.
- 0 s processos comportamentais dos merr~bros da orgar~iza@o s5o
funq30 das suas cogniqbes, percepqbes, crenqas e conhecimentos.
-As compensaqbes e os objectivos s3o fenomenos muito
complexos.
Assim, e pouco provavel que exista um objectivo irnico organizacional,
mas sim um cor~junto de objectivos que podem ser contraditorios80 - cada
individuo tem os seus e os objectivos organizacionais s8o o reflexo de uma
coalesc6ncia dos objectivos individuais, reflectindo o poder de negociaq30,
7 8 ~ ~ ~ ~ ~ ~ , C. - Complex Organizations. A Critical Essay. Glenview, IL, Scott Foresman, 1 972, p. 149.
7 9 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , J. W. - Theories of Business Behavior. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1964, p. 21 - 25.
8 0 ~ ~ ~ ~ ~ ~ , C. - Complex Organizations. A Critical Essay. Glenview, IL, Scott Foresman, 1972, p. 160 - 163.
SMITH, R. L. - Management Through Accounting. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1962, p. 228 - 229.
posicionamentos das diversas coalesckncias e consensos alcan~ados - n%o devendo os objectivos organizacionais apresentar uma consistkncia internael.
A dificuldade, por parte da "perspectiva racional", em explicar estes elementos, leva-a classifid-10s como disfun~bes: Horngrene2 identifica a "falta de harmoniza@io ou congrukncia entre os objectivos organizacionais e os
objectivos individuais dos decisores divisionais" como sendo uma das causas de disfun@io no process0 de decisso em organizaNes divisionalizadas. Assim,
segundo esta perspectiva, uma das tarefas do responsavel do sistema de controlo sera persuadir os gestores divisionais a desistirem dos seus objectivos
pessoais, a favor dos objectivos organizacionais oficiais emanados pelos gestores de top0 (objectivos que poderao ter ml-tito pouco a ver corn o conjunto real de objectivos da orgar~iza@o, resultante da coalesc~ncia dos interesses dos individuos e grupos). A possibilidade dos gestores divisionais actuarem
deliberadamente de acordo com os seus interesses, devera ser minimizada atraves da "cria~iio de sistemas aperfei~oados de avalia~ao e recompensaU83.
Na pratica, a actua@o consonante com a "perspectiva racional" consegue induzir determinadas respostas comportamentais mas dificilmente origina uma
altera~ilo de atitudes (em termos de necessidades, desejos e filosofias).
0 reconhecimento de que a avalia~ao do desempenho em divisdes s6 pode ser feita utilizando como padrso o conjunto de objectivos organizacionais
conduz a necessidade de se rejeitar qualquer forma de medi@o de lucro divisional como forma solitaria de avalia~ao do desempenho. Moore e
8 1 ~ ~ ~ ~ ~ ~ , M.; LEWIN, A. Y. - Behavioral Aspects ofAccounting. Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1974, p. 4 - 7.
8 2 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , Charles T. - Cost Accounting. A Managerial Emphasis, 3rd. ed., Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1972, p. 694.
8 3 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , C. - Financial Planning in Divisionalized Companies. Haymarket Publishing Company, 1973, p. 6 - 7.
Jaedickeu frisam este ponto ao referirem que o lucro divisional nil0 traduz a capacidade do gestor divisional em estabelecer boas relafles com os clientes,
nem a lealdade dos empregados (infelizmente estes autores retornam a "perspectiva rational" ao advogarem a necessidade de formas de avaliago
mais refinadas).
A avalia~80 do desempenho divisional e uma quest80 contabilistica mas tambem comportamental. CapIan85 sugere que as organiza~bes devem tentar desenvolver o melhor conjunto de objectivos e criterios possivel el ao proceder ao process0 de avaliaG80, ter em aten~ao que este e imperfeito: medidas
solitarias de aval ia~ io do desempenho (como o ROI ou o RI) conduzem a exclus8o de outros factores importantes e induzem os gestores divisionais a concentrarem-se na medida em vez de tomarem as decisdes que beneficiam a
organizago.
5.1 Coniunto de medidas alternativas para avalia~iio do desempenho
A forma classica de avalia@o, baseada na congruencia de objectivos organizacionais e divisionais, tem sido usada como justifica~ao para maximizar
o controlo da gestao de topo, restrirrgindo a autonomia das divisbes. No entanto, a tendencia actual nas organiza~bes vai no sentido de uma maior
aten~8o as necessidades e desejos de outros niveis organizacionais e sociais, de que s8o exemplos a inclusiio de empregados de niveis inferiores nos
processes de decisiio, a divulga~8o de informa@o financeira sobre a organiza~ao dirigidas a esses niveis, o aumento das preocupa~aes com a
seguranGa e bem-estar dos empregados, o aumento da pressao social relativa
aos efeitos perniciosos das opera~ijes, etc. Em resumo, o nljmero e as
8 4 ~ ~ ~ ~ ~ , C. L.; JAEDICKE, R. K. - ManagerialAccounting. South Western Publishing, 1972, p. 544.
8 5 ~ ~ ~ ~ ~ ~ , E. H. - Management Accounting and Behavioral Science. Reading, Mass., Addison- Wesley, 1971, p. 103 - 108.
Avaliacao do desem~enho em orqanizacBes com estrutura divisional Rui Laaoa
necessidades dos utilizadores da avaliaHo do desempenho tem tendencia a aumentar pelo que os sistemas de avaliaMo ter%o que evoluir no sentido de
responder a estas questbes.
Nesta linha, ParkeP propse uma forma alternativa de abordagem da avaliaMo do desempenho, defendendo o abandon0 da promoHo da congruencia de objectivos (uma vez que traduz a tentativa de manutenMo do controlo por parte dos gestores de topo), o reconhecimento da necessidade de preservar a autonomia divisional, e a revis%o dos metodos de avalia~ao do desempenho alternativos tendo em conta as necessidades e os desejos dos
diversos niveis de gestZio. lsto obrigara a introdu~%o de novas medidas de avalia$%o do desempenho no criterio de sucesso.
Este tipo de sistemas de aval ia~ io do desempenho devera apresentar
uma maior complexidade devido a necessitar de transformar as formas operacionais de medi~Zio (basicamente indirectas) em avalia~80 do
desempenho; esta multiplicidade de transforma~bes torna-o, ao mesmo tempo, muito interassante pois permite a satisfa~Zio das necessidades informa~Zio de um numero alargado de utilizadores.
Numa tentativa de responder a algumas destas questbes (sintetizadas no
termo responsabilidade social) surge o balan~o social', projectado para definir e delimitar a responsabilidade social da empresa. No process0 da sua
implementaGZio e possivel distinguir tres fases87: numa primeira fase, o balan~o
social e utilizado basicamente como instrumento de rela~bes publicas;
posteriormente, assume-se como instrumento de informa~50-comunica~50; por
8 6 ~ ~ ~ ~ ~ ~ , L. D. - Divisional Profit Performance. Beyond an exclusive profit test, "Accounting and Business Research", Outono 1979, p. 309 - 31 9.
0 Decreto-Lei no 141185 de 14 de Novembro , alterado pelo Decreto-Lei no 9192 de 22 de Janeiro, instituiu o "Balanco Social".
8 7 ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ ~ , J. Eduardo - 0 balan~o social da empresa. Uma abordagem sist4mica. Lisboa, 1986, p. 60 - 66.
Avaliacao do desem~enho em orqanizac6es com estrutura divisional Rui Laqoa
fim, constitui-se em instrumento de gestao. Assim, existem diferentes opqbes no seu tratamento, determinadas basicamente pela finalidade da sua elaboraHo:
Tabela 2 - Alternativas de tratamento do balan~o social CARVALHO, J. Eduardo - 0 balan~o social da ernpresa. Urna abordagern sisternica
S.I., Editoral Minerva, 1990, p. 65.
Finalidade
Destinatarios
Ambito da analise
Grau de quantificaq20
Nivel de
agregaqao
Metodologia de aplicaq%o
Rela~bes Publicas
Pessoal
Efeitos sociais exclusivos da
fun~%o Pessoal
lndicadores sobre Pessoa I
Sem qualquer
agrega~io
Ratios, Estatisticas
Informa@io - - comunica@o
Pessoal, Accionistas,
Estado
Efeitos sociais internos em
nicmero reduzido
Aspectos quantificaveis e
n%o quantifidveis
Aspectos agregaveis e n%o
agregaveis
"Ratios", Estatisticas,
Anal. qualitativa
Gest%o integrada
Trabal hadores, Direc@io,
Accionistas, Fornecedores,
Clientes, Comunidade,
Efeitos sociais internos e
externos em numero elevado
Aspectos totalmente
quantifichveis com juizos qualitativos
Agrega~ao total
do conjunto
Excedente de produtiv. global,
Anal. qualitativa
AvaliacBo do desem~enho em oraanizac6es corn estrutura divisional Rui Laaoa
Num sistema de avaliaeo alargado, o balango social podera constituir unia das fornias de apresentaeo da informaeo necessaria a avaliaeo do
desempenho organizacional (juntamente com os balan~os contabilisticos, etc.).
0 alargamento deste conceit0 a unidades divisionais podera ser um desenvolvimento desta dissertaMo.
Avalia~iio do desempenho em oraanizac6es corn estrutura divisional Rui Laqoa
6 0 caso CIBA-GEIGY
Neste capitulo vai-se proceder a analise de uma organiza@o com
estrutura divisional (CIBA-GEIGY), com o objectivo de analisar o seu sistema da
avaliaflo do desempenho a luz das ilaqdes geradas nos capitulos anteriores.
A CIBA-GEIGY e uma multinational com sede na Su ip ; nela e patente
um esforqo de reflexiio ao nivel da gestao de topo, no sentido de tentar
"harmonizar" a organizaHo (ou, como diria Parker88, conseguir um controlo
mais eficiente da organizaq%o, por parte da gest%o de topo), procurando
ultrapassar as dificuldades decorrentes da dispersZio por areas de neg6cio e
areas geograficas. Por tal motivo, optou-se por utilizar como fonte inicial de
informa@o as directivas da gestao de top0 da empresa relativas aos conceitos
gerais, complementado-as com uma analise de campo da frac@o da estrutura a
operar em Portugal.
0 s elementos emanados da gestao de top0 utilizados na redac~iio deste
trabalho s%o confidenciais, dai a impossibilidade de os incluir em apiindice.
6.1 Conceito de orqanizac%o e obiectivos orqanizacionais
A gestao de top089 define organizaqso como "unidade sdcio-tecnica corn
objectivos definidos (pessoas que realizam diferentes tarefas, utilizando
recursos materiais, com o objectivo de criar beneficios para terceiros)". A
organizaqao n%o e um fim em si mesmo, mas um veiculo para atingir objectivos
organizacionais. A CIBA-GEIGY elege tres objectivos como sendo os mais
8 8 ~ ~ ~ ~ ~ ~ , L. D. - Divisional Profit Performance. Beyond an exclusive profit test, "Accounting and Business Research", Outono 1979, p. 309 - 31 9.
8 9 ~ ~ ~ ~ - ~ ~ ~ ~ ~ - The Organization of CIBA-GEIGY. Jan. 1992, p. 21 - 26.
Avaliacao do desempenho em orqanizacBes com estrutura divisional Rui Laaoa
importantes, atribuindo-lhes igual importincia: "sucesso econdmico, responsabilidade social e respeito pelo ambiente". Para se atingirem esses objectivos e necessario preencher um conjunto de objectivos operacionais:
- "eficdcia na cria@o dos beneficios requeridos; - efici6ncia na produ@o de resultados com um minimo de gastos;
- flexibilidade de adaptaMo a altera~des internas e externas;
- transpar6ncia em termos de estrutura e processes; e
- capacidade de induzir motiva@o nos em pregados".
Esta visa0 de organiza@o e dos objectivos organizacionais sofre, pelo
menos na aparencia formal, uma grande influencia da "perspectiva rational" de
uma organizaMo (introduzida em 2.1 ), nomeadamente ao afirmar que uma organizaHo tem uma genese deliberada com vista a prossecu$%o de objectivos;
como consequencia, e de esperar que o conceito de efic5cia organizacional contenha elementos da filosofia de grau obten~ao de objectivos.
Nota-se tarr~bem a existencia de elementos das perspectivas de sistema,
como sejam a responsabilidade social e o respeito pelo ambiente, numa
tentativa de conjugar diferentes perspectivas. No entanto, as avaliacbes
relativas a estes objectivos tern um caracter diferente do adoptado na avalia$%o
do sucesso economico: os objectivos tipicos da perspectiva de sistema s%o
encarados como sendo qualitativos e orientadores de escolha de alternativas (pretende-se obter um nivel aceitavel).
6.2 Estrutura organizacional
Para a gestso de top0 da CIBA-GEIGY, o conceito de estrutura
organizacional e definido como "o conjunto de regras de interac~ao dos
elementos humanos, tendo como objectivo dirigir as pessoas para objectivos
comuns, optimizando a utiliza$%o dos recursos disponiveis". Ela tem como fun~bes:
AvaliacBo do desernpenho em orqanizacees corn estrutura divisional Rui Laqoa
- "parti@o da estrutura em partes inter-actuantes (estrutura
propriamente dita);
- defini@o de sistemas e procedimentos (processes da
organiza~80);
- regula@o dos relacionamentos sociais (regras formais e
informais)."
A escolha do tip0 estrutural e a extens80 da estn~tura da organiza~%o e
influenciada por:
- "objectivos e tarefas derivados da miss80 da empresa;
- pessoal de apoio (numero e qualifica~io);
- recursos materiais;
- factores ambientais (econ6micosI sociais, ecologicos)."
Formalmente, a CIBA-GEIGY tem uma estrutura matricial com duas
dimensdes: areas de negocio e geografia de opera~des. A dimens80 principal e
area de negocio, sendo a organiza@o constituida por divisdes globais que t6m
responsabilidade integral pela condu@o dos negocios. A segunda dimens80 e
constituida pelas organiza~des locais, sob a forma de divisdes locais e
companhias do grupo.
Na pratica, a gest8o de top0 considera a area de negocio como a
dimens80 mais importante, pelo que consideramos que a estrutura
organizacional e essencialmente divisional.
A adopG80, por parte da estrutura portuguesa da organiza@o, de uma
estrutura deste tip0 n8o e representativa do process0 de adopG8o ocorrido
recentemente noutras empresas portuguesas e descrito em 3.1. De facto, este
tipo de estrutura foi adoptado deliberadamente (de que a citaG8o "a estrutura
vem depois da estrategia, e as pessoas surgem depois da estrutura" e a
traduMog0) pois e suposto ser esta a forma estrutural que melhor se adapta ao ambiente organizacional que se pretende imprimir: processos e estrutura organizacional compreensiveis e transparentes que permitam adaptabilidade as necessidades de mudanp por via duma clareza de deveres/autoridades/res- ponsabilidades e das formas de relacionamento, em particular, atraves da diferenciaMo entre as tarefas operacionais e estrategicas, locais e globais; simplicidade na comunica~%o e canais de decisao; flexibilidade de utiliza@o de recursos; orientaHo holistica das tarefas permitindo margem para a criatividade
pessoal, o espirito empreendedor e o desenvolvimento pessoal.
Na ,Figura seguinte, apresenta-se a estrutura organizacional geral da CIBA-GEIGY:
Unidades Centrais Unidades de Apio da C.E.
D~isdes Locais Unidades Locais de Servips
Fig.9 - Estrutura da CIBA-GEIGY
A Comissa"~ Executiva, tendo o apoio das Unidades de Apoio (suporte de gestiio: relagbes pliblicas, planeamento global, secretariado, auditoria interna) e
S O ~ ~ ~ ~ - ~ ~ ~ ~ Y - The Organization of CIBA-GEIGY. Jan. 1992, p. 24.
das Unidades Centrais (centros de cornpetencia em campos especializados: f inanps e controlo, segurang e protegio do ambiente, pesquisa e
desenvolvimento, recursos humanos e tecnologias de informa@o), tem como
principais responsabilidades a gestio estrategica (definindo e gerindo o "portfolio" da organizaMo e definindo as estrategias globais), a gestio operacional da organizago global (orgmentaflo, investimentos, etc.), o treino de gestores globais e a representa@o da companhia perante a opiniio pliblica.
0 s elementos da Comissio Executiva participam nas operaqbes da organizaflo, tendo responsabilidades divisionais como gestores de divisbes
globais ou responsabilidades funcionais (ex.: pesquisa e desenvolvimento,
finanqas, etc.).
0 responsavel de cada divisso global tem como tarefas: a defini@o de planos globais (submetidos a aprovaqio da Comissio Executiva) adaptados ao
papel que e atribuido a divisio no "portfolio" do grupo; a discuss30 com a Cornissio Executiva dos objectivos a atingir pela divis3o; a optimizaqio do
resultado da divisao (definido em termos de contribui@o ap6s juros, "cash sflow",
retorno nos activos liquidos (RONA), aumento do valor dos activos e do valor para os "stakeholders" - ver 6.4), tendo poder para a cria@o de urna sub-
-estrutura relativamente autonoma. 0 s serviqos necessarios as operaqdes de cada divisio devem ser providenciados por ela propria: a decisio de efectuar
ela propria a presta@o, comprar internarnente (a outras divisdes ou as unidades
centrais de serviqos - compras e transporte, laborat6rios, serviqos de informa@o, project0 - a custo padrio total), ou comprar a terceiros, cabe ao
responsavel divisional.
0 responsavel de cada diviszo local (reportando ao responsavel da divis3o global) tem como funqdes adaptar as estrategias da divisao global as
condiqbes locais, explorando as oportunidades de negocio e gerindo as tarefas
funcionais atribuidas (produq30, vendas, pesquisa e desenvolvimento).
Urna divisao local pode ser elevada ao nivel de companhia do grupo,
constituindo entidade de direito no pais onde actua (desde que a dimensio do
mercado justifique essa opqao a companhia consiga ser autonoma em infra-
Avaliaciio do desempenho em orqanizacijes corn estrutura divisional Rui Laqoa
-estruturas e tal n i o implique desvantagens fiscais); quando tal n io e adequado, combina-se um conjunto de divisdes locais numa companhia do grupo; pode ainda acontecer que- os interesses de diversas divisdes globais sejam representados por uma mesma divisio local, caso a dimensio do
mercado n i o justifique a representa@o autonoma (a o p ~ i o e da responsabilidade do director da companhia local). No entanto, existe uma reportabilidade separada em rela@o as divisdes globais.
0 responsavel de cada compar~hia do grupo deve providenciar a satisfaHo das condi~des necessarias a opera@o eficiente das divisdes locais,
disponibilizando os recursos financeiros, as infra-estruturas e os servi~os necessarios (a preGo de custo). 0 s responsaveis divisionais locais t6m autonomia formal para decidir sobre a compra dos servi~os a companhia ou a terceiros:
0 responsavel de cada companhia do grupo deve tambem participar na avalia@o do desempenho dos executivos divisionais locais (em colabora@o com os responsaveis divisbnais globais), nomeadamente na defini@o de
remunera~des, pronio~des, desenvolvimento, etc.
6.3 A CIBA-GEIGY em Portuqal
Devido ao facto de a dimensio do mercado portugues n i o justificar a
constitui@io de divisdes-companhias, a CIBA-GEIGY optou por agrupar as
divisdes locais numa companhia do grupo.
Para alem da representa~io local das divisdes globais, a companhia do grupo disponibiliza a presta~io de servi~os ao conjunto das divisdes, a preGo de
custo (alocando os custos or~amentados atraves de indices acordados entre os gestores divisionais). Cada gestor pode decidir acerca da compra ou n i o
desses serviqos.
Na figura 10 representa-se a estrutura da CIBA-GEIGY Portuguesa:
AvaliacBo do desem~enho em orqanizachs corn estrutura divisional Rui Laaoa
DN. PP D k AD
DN. PI
DN. PO
Di. CO
Legenda
Div. TFlCH
Div. PH
ClBA Vision
Div. AG Div. PP Div. AH
Div. APP Div. AD Div. PI Div. PO Div. CO
FA Fonc.
PE Fonc.
- Corantes e produtos qulmicos
- Produtos farmacduticos
- Lentes de contacto, produtos de manuten~io de lentes de contacto e produtos oftalmol6gicos
- Agricultura - Protec~io de plantas - Sa~lde animal
- Aditivos, plastico, pigmentos - Aditivos - Pigmentos - Polimeros - Comp6sitos
- Fun@o Finan~as e Servi~os Administrativos
- Fun~Bo Pessoal
Fig.10 - Estrutura da CIBA-GEIGY em Portugal
Avaliacao do desempenho em orqanizac6es corn estrutura divisional Rui Laaoa
-
Para alem das divisdes atras descritas, subordinadas ao Director Geral (estruturas essencialmente comerciais, resultando duma transposit$lo
geografica das divisdes globais), existem ainda outra estruturas que fogem a - -
este enquadramento:
-ZYMA (auto-medica@o), detida a 100% pela CIBA-GEIGY S.A.-
Basle, sob responsabilidade parcial do Director Geral;
- Laboratorio Normal (produ@o e comercializa~%o de produtos farmaciiuticos eticos), detida em parte iguais pela CIBA-GEIGY
Portuguesa e pela CIBA-GEIGY S.A.-Basle, sob responsabilidade parcial do Director Geral;
- SAPEC, que actua como agente em Portugal da DivisZio Seeds
(global);
- SOQU~MICA e quatro colaboradores em regime de presta$%o de servi~os, funcionando como agentes em Portugal da Div. Mettler-
-Toledo (global).
Estes elementos s%o independentes da CIBA-GEIGY Portuguesa, encontrando-se fora do imbito desta analise.
6.4 Sistema de informacilo de qest%o
A CIBA-GEIGY define as suas divisdes como sendo "partes do grupo global, geridas individualmente, responsaveis por rendimentos e custos, e pelos
activos sob seu controlo. Tal principio implica a n%o imputa~%o de encargos gerais n%o divisionais (ComissZio Executiva, ou Unidades Centrais), impostos ou
Avaliacao do desernpenho em oraanizac6es com estrutura divisional Rui Laqoa
custos/proveitos financeiros". Esta definiHo esta de acordo com a defini@o de
centro de resultados feita por Drurpl, introduzida em 4.2.
Na pratica, no caso portugu6sl devido ao caracter da sua actividade (essencialmente comercial), cada divisao tem poder para influenciar o nivel de investimento sob a sua alpda, requerendo (ou disponibilizando) os activos ao
nlicleo central da companhia do grupo. Essas decisdes t6m reflexos directos no
nivel de investimento associado a cada divisao e reflexos indirectos nos custos
imputados pelos servi~os prestados (que sao baseados em indices: os custos
com a fun@o pessoal sao imputados as divisdes corn base no nlimero de pessoas associado a cada divisao, etc.).
Assim, apesar de nao terem autonomia para decidir sobre a ordem de grandeza. do investirnento, podem, de facto, decidir sobre o nivel
correspondente. Parece-nos, portanto, que as divisdes locais portuguesas
deverao ser consideradas como centros de investimento.
0 sistema de informa~ao de gestao desta organiza~ao foi criado com o
objectivo de planear, reportar e controlar o grau de obten~ao dos objectivos
divisionais e da globalidade da organiza~ao; a contabilidade interna segue as mesmas regras que a contabilidade external tendo como principios basicos: a
ut i l iza~io de custos hist6ricos deduzidos das deprecia~6es para avalia~io de activos fixos e a ufiliza~io de custos padrao fotais como critgrio valorim6frico e metodo de cusfeio; os preGos de transfer6ncia coincidem corn o custo padrao
total, podendo o responsavel divisional recorrer ao mercado externo (caso o
considere vantajoso, situa~ao que n3o e usual); todas as actividades que conduzam a um aumento ou diminui~ao dos activos liquidos da organiza@o sao
consideradas relevantes para o resultado, com a excep~ao de ganhoslperdas
decorrentes da conversao de balan~os e demonstra~des expressos em moeda estrangeira.
g l ~ ~ ~ ~ ~ , Colin - Management and Cost Accounting, 2nd. ed., London, VNR International, 1988, p. 715.
6.4.1 Relat6rios divisionais
As divisdes apresentam, basicamente, dois tipos de relatorios pekjdicos: um relatori0 relativo a contribuieo divisional e um relatori0 relativo ao "cash
flow1' divisional.
6.4.1.1 Demonstraciio da contribuicZio divisional
Este relatorio e efectuado por todas as divisBes de cada companhia do
grupo, trimestralmente, apresentando os valores previstos e os realmente verificados; anualmente, tarr~bem se faz uma previsao do period0 economico subsequente (detalhada ao trimestre). Estes relatorios sao posteriormente consolidados no relatorio mundial.
Na demonstra@o da contribui@o divisional apresentam-se as vendas divisionais, a contribuigiio marginal, o lucro bruto e a contribuigo apos juros.
Vendas
Demonstra~Zio da contribui~iio divisional
XXX
Deduzido de
Custos (padriio) variaveis das mercadorias vendidas xxx Outros custos variaveis divisionais xxx
Contribui~iio marginal xxx
Deduzido de Custos (padriio) fixos das mercadorias vendidas XXX
AvaliacBo do desem~enho em orqanizacaes corn estrutura divisional Rui Laqoa
Adicionado (deduzido) de
Reavalia~des de inventarios xxx
Desvios de custo variavel das mercadorias fabricadas xxx Desvios de quantidade nos custos (padrao) fixos - xxx xxx
Lucro bruto xxx
Deduzido de
Custos totais do period0
Servi~os (locais e internacionais)
Adicionado de
Custos (padrao) fixos da produ~ao prevista
Adicionado (deduzido) de
Outros proveitos/custos
Contribui~iio apos servi~os
Deduzido de
Juro calculado
XXX
XXX XXX -
XXX
XXX -
XXX
XXX -
Contribui~iio apos juros xxx
0 s custos fixos incluern encargos gerais de fabric0 calculados com base
em custos padr%o. 0 custo (padrao) das mercadorias vendidas e o resultado da
rnultiplicaC%o do custo unitario padr%o pela quantidade vendida. 0 desvio de
custo variavel das mercadorias fabricadas e o resultado da multiplica~%o da
quantidade fabricada pela diferen~a entre os custos variaveis padrio e efectivo.
0 desvio de quantidade nos custos (padrio) fixos e o resultado da multiplica@o
AvaliacBo do desempenho em orqanizachs corn estrutura divisional Rui Laqoa
do custo padrio ,fix0 pela diferenp entre a quantidade produzida e a
quantidade programada. 0 s custos totais do period0 s i o todos os custos fixos
nele incorridos, dentro da directa responsabilidade da divisao. 0 custo (padrao) fix0 da produeo prevista e uma parcela compensatoria dos desvios, de forma a
valorizar as varia~ges de inventario a custo padrao total.
6.4.1.2 DemonstracZio .do "cash flow" divisional
Este relatori0 e efectuado por todas as divisdes de cada corrlpanhia do
grupo, anualmente (detalhado ao trimestre) para or~amentaeo, e
trimestralmente (apresentando os valores orpmentados e os valores realmente
verificados). As comparlhias do grupo tambem elaboram um relatorio com a mesma estrutura.
Para a demonstra~io do "cash flow" divisional usa-se a contribui~io apos servi$os, calculada na demonstra~io da contribuiG50 divisional, como ponto de
partida para obter o "cash flow" operacional e o "cash flow" propriamente dito.
DemonstraGZio do "cash flow" divisional
ContribuiGZio apos servi~os
Adicionado de
Deprecia~des e amortiza~ies
Adicionado (deduzido) de Varia~des nos activos correntes liquidos
XXX
XXX
XXX -
XXX Cash flow operacional
Avaliaceo do desernpenho em oraanizacties com estrutura divisional Rui Laqoa
Deduzido (adicionado) de Investimentosldesinvestimentos em activos fixos
Deduzido (adicionado) de
Compralvenda de companhias, patentes, etc.
XXX
XXX -
Cash flow xxx
Esta demonstra~ilo do "cash flow" divisional tem como objectivo, fornecer
a gestZio de top0 informaGZio acerca do fluxo de fundos (para or~amenta@io),
mas tambem funcionar como forma de avalia@o sobre a capacidade divisbnal
em gerar fundos.
6.4.2 lnvestimento
A defini~Zio dos elementos constituintes do investimento e importante,
devido ao uso desta grandeza em medidas de avalia@o do desempenho (taxa
de retorno do investimento, "return on net assets", rendimento residual).
Conforme se defendeu em 4.3.1, dever-se-a considerar o investimento
como compreendendo a totalidade dos activos, de forma a excluir da avalia@o
um elemento nao controlavel: a forma de financiamento. A CIBA-GEIGY
considera que o investimento compreende os activos fixos e os activos
correntes liquidos. Esta op~i lo , se bem que esteja de acordo com a perspectiva
da gestZio de top0 (rentabiliza~ilo dos activos fixos e activos correntes liquidos - investimento necessario a operaGZio), inclui um elemento, geralmente nZio
controlavel na totalidade pelo gestor divisional, na avalia~ilo do seu
desempenho - o financiamento dos activos correntes. Em estruturas comerciais
como a portuguesa, o gestor divisional tem possibilidade de interferir nos niveis
de activos correntes utilizados pelo que esta forma de definir investimento tem
alguma relevancia. Na utiliza@o sistematica desta forma de calculo esta-se a
misturar duas avalia~bes: utiliza@io dos activos disponiveis e capacidade de
Avaliacao do desempenho em orqanizac6es com estrutura divisional Rui Laqoa
,financiamento do gestor divisional (que pode ou nZio ser controlavel); a avaliagZio destes elementos e importante, mas a sua aglutinagao numa grandeza Linica e discutivel.
Nesta organizaMo, os activos fixos sZio valorizados tendo em conta o seu
custo hist6rico deduzido das depreciagdes contabilisticas*. Viu-se em 4.3.1 que este metodo apresenta duas fraquezas: a falta de correspond6ncia entre as
depreciagbes contabilisticas e as depreciafles reais, e a incapacidade de lidar
com a alteragio do nivel geral de pregos. A decisBo sobre a eliminagao destes desvios depende de uma analise custo-beneficio, balanceando as vantagens
decorrentes dessa correcgio (maior exactidao) com as desvantagens
decorrentes do aumento de complexidade do tratamento contabilistico. Com
base nesta analise, a CIBA-GEIGY considera duas excepgbes a utilizagao do
custo hist6rico: operagbes em paises com hiper-inflagio, em que utiliza custos correntes; e activos financeiros, em que os contabiliza a valores de mercado.
6.4.3 Depreciac6es contabilisticas
As depreciagbes s%o baseadas no custo hist6rico dos activos fixos, calculadas linearmente; nZio se fazem ajustes relativos a variagbes do nivel de pregos (salvo na excepgZio citada atras).
Apesar de um activo poder estar ainda em uso, deixa-se de contabilizar
depreciagbes a partir do momento em que ele se encontra totalmente
amortizado contabilisticamente: tall traduz uma falta de relagio entre as
depreciagdes contabilisticas e as depreciagbes reais, permitindo situagdes em
que um mesmo produto pode ter diferentes custos (padrBo) fixos, consoante a
sua origem.
N?lo estao incluidos terrenos, que s%o considerados "corporate investment"; para estes, n%o se contabilizam deprecia~des, sendo a sua valoriza$%o feita a custo historico.
Para uma divisio que vende externamente a organiza@o, isto pode
representar um ince~itivo a n i o substitui@o de equipamento (a menos que o investimento se reflicta em ganhos de eficiencia) pois ha menores custos contabilisticos: ha tendencia, portanto, para as decisdes tomadas se
projectarem numa redu@o das despesas de investimento e num aumento das despesas de manuten@o e repara@o (e consequente envelhecimento dos activos).
Assim, este sistema origina uma necessidade de intervenqio, por parte da gestao central, para regulaqio dos preqos e garantir que a sua deFini@o, em
termos de mercado exterior, nso sofre os efeitos desta disparidade de custos (se forem baseados nos custos totais mais uma margem), em especial para
produtos com ciclos de vida longos. Esta intervenqio parece-nos contraria ao sentido da divisionaliza@o.
Uma terceira consequencia surge ao nivel dos preqos de transferencia ( ig~~a is ao custos totais) que variam consoante a origem do produto. Tal, faz com que haja uma maior procura dos produtos com custos mais baixos,
originando niveis de utilizaqio superiores para as instala~des mais antigas (que
possivelmente apresentam eficiencias reais inferiores).
Parece-nos que, neste ponto, a -0rganizaHo teve como critkrio a objectividade dos dados contabilisticos (ao n i o incluir taxas de inl ' la~io, nem
permitir formas mais complexas de avalia~so dos activos), i custa de uma perda de exactidio.
Para tentar minorar os problemas decorrentes da falta de
correspondkncia entre as depreciaqdes contabilisticas e as deprecia~des reais, a gestio de top0 define limites para a vida irtil contabilistica dos activos fixos:
ex. edificios industriais 20-40 anos; edificios adrr~inistrativos e residenciais 30- -50 anos; maquinaria 10-20 anos; equipamento de laboratorio 10-1 5 anos;
equipamento de escritorio 5-10 anos; veiculos 5-7 anos; etc.
Avaliaclo do desempenho em oraanizac6es corn estrutura divisional Rui Laaoa
6.4.4 M6todos e t6cnicas de custeio
A CIBA-GEIGY considera o custo dos produtos como o seu custo total
valorizado em termos de custos padrdes. Tal tem como consequencia que o
inventario feito nesta base apresente os produtos com um valor mais proximo do
seu valor de venda do que no caso do "direct costing".
Numa situa~iio em que o volume de produHo seja marrifestamente
superior as vendas, ha um aumento do valor de inventario (a custo total padriio)
que diferira marginalmente da situaHo de venda (diferen~a entre preGo de
venda e custo total padrao) no calculo da contribui@o (ver 6.4.1 .I).
A utiliza~iio de custos padrao ultrapassa parte dos problemas
decorrentes do uso do "absorption costirrg" (aumento injustificado do valor
unitario dos elementos do inventario em situaHo de queda do nivel de
produ@o). Mantem-se, no entanto, a pratica de contabilizar uma contribui~ao
para custos fixos, anterior a sua efectiva realizaHo.
Como reflex0 do reconhecimento das questdes atras levantadas, a
organiza@o em estudo rea l~a o calculo da contribui~iio marginal (ver 6.4.1 . I )
no calculo da contribui@o apos juros. Esta-se perante um formato que pretende
retirar as vantagens dos dois metodos de custeio: "absorption costing" e "direct
costing".
Naturalmente que o sucesso deste metodo de custeio depende da
qualidade dos custos padrao fixos. Para corrigir eventuais erros de custeio,
dever-se-80 constituir provisdes para monos, decisao que, em principio, nunca
e tomada pelo responsavel da divisao afectada, uma vez que Ihe dirr~inui os
resultados. Ha, portanto, a necessidade de intervenq%o de niveis superiores de
gestao no controlo dos inventarios, situa$io que representa uma quebra da
autonomia divisional.
6.4.5 Precos de transferhncia
0 preqo de transferencia de um produto e definido, nesta organiza@o,
como sendo o seu custo padrao total. No entanto, cada gestor divisional tem
autonomia para escolher comprar interiormente ou exteriormente a organizagao.
A figura 11 pretende ilustrar a situa@o de tomada de decisao, no caso de
existencia de um mercado concorrencial para o produto intermedio:
I Quantidade
Cap. max da divislo-f orn.
Fig.1 I - Mercado perfeito para o produto interrnedio usando custos padrBo totais para preGo de transferdncia
A linha PE representa a procura externa do produto intermedio e coincide
com o rendimento marginal obtido pela divisao-fornecedora caso venda para o
exterior; a linha FC representa o rendimento marginal obtido pela divisao-
-fornecedora caso venda para a organizagao; a linha BC representa o
rendimento liquid0 marginal da divisao-receptora (rendimento marginal da
divisao-cliente deduzido do custo marginal de conversao); a linha AD representa
o custo marginal da divisao-fornecedora (e da organizagao).
Do ponto de vista da divisao-cornpradora, existem duas situagdes
possiveis, consoante a organizagao possui ou n%o capacidade para satisfazer a
totalidade das suas necessidades. No primeiro caso, a definigio de um preco de
transfergncia igual ao custo total, traduz-se numa press30 para a extensao da
produg80 da divisao-compradora (C) relativamente ao desejavel do ponto de
vista da divisao (P), uma vez que o seu custo marginal e inferior ao da situag30
em que esta tivesse que se abastecer no mercado. Caso a organiza@o n i o
abastep totalmente a divisio, esta tendera a produzir ao nivel optimo, mas o
seu resultado divisional apresentar-se-a empolado artificialmente.
Do ponto de vista da divisio-fornecedora ha duas possibilidades: falta de
capacidade (economicamente rentavel) para satisfazer o cliente interno,
situaMo em que tendera a produzir menos (F) do que seria desejavel para a
organiza@o (D); ou excess0 de capacidade (economicamente rentavel)
s i t ua~ io em que a p rodu~ io e a optima, mas em que o resultado da divisio e inferior ao que seria obtido caso a venda tivesse sido externa, originando um mal-estar relativo ao cliente interno.
No caso de ausgncia de mercado concorrencial, viu-se em 4.3.5.2 que,
do ponto.de vista da organiza$io, o preGo que optimiza a tomada de decisio
devera ser igual ao custo marginal da divisio-fornecedora para o nivel de
p rodu~ io que iguala os rendimentos e custos marginais da organiza$io. Este
valor tendera a ser inferior ao custo total, pelo que induz uma diminui~io da
extensio da produ$%o da divisio-cliente, e mal-estar na divisao-fornecedora.
6.4.6 Juro calculado
0 juro imputado por esta organiza~io e calculado tendo com base os
activos correntes liquidos medios (activos correntes subtraidos dos passivos
correntes, n i o incluindo os creditos e debitos de elementos da companhia nem
os fundos liquidos), usando os valores de fecho do m6s. A taxa de juro utilizada
e a taxa de juro a que a companhia local consegue financiamentos.
0 objectivo principal e melhorar a gestao dos activos correntes,
sobrecarregando a contribui@o con1 o custo financeiro da manuten~ao do
capital circulante.
Como se viu em 4.3.7, en1 termos teoricos, n i o e aconselhavel o uso de
uma taxa unica de custo de capital; no caso desta organiza~%o, o custo do
Avaliacao do desempenho em orqanizac6es corn estrutura divisional Rui Laaoa
capital varia consoante a companhia do grupo, niio sendo fixa, e reflectindo o
risco de incumprimento da companhia. No entanto, para as cornpanhias formadas por diversas divisdes (caso de Portugal), esse custo reflecte a pondera@o dos riscos das diversas divisdes, funcionando como taxa Ijnica.
A demonstra~ao da contribui@o teria mais interesse se inclukse uma parcela contendo os custos financeiros do imobilizado, situa@o em que a
contribui@o apos juro constituiria uma forma de rendimento residual. Na forma apresentada, a organiza~30 esta a penalizar arbitrariamente a utiliza~ao de
activos correntes com o objectivo provavel de induzir determinadas formas de comportamento.
6.5 Medidas de avaliaciio do desempenho
0 sistema de inforrna~iio de gestiio pretende avaliar a rentabilidade
(capacidade para gerar ganhos satisfatorios), a capacidade de manter uma adequada liguidez e a capacidade de obter urn retorno aceitavel para os activos
utilizados. Para tal, a CIBA-GEIGY utiliza como rnedidas, respectivamente, a contribui~a"~ apds juro, o "cash flow" e o "return on net assets".
6.5.1 Contribuicio apos juros
Como se pode ver em 6.4.1.1, a demonstra~iio da contribui@o divisional
apresenta algumas diferen~as quando comparada com a demonstra~io de
resultados proposta em 4.2. Assim, verifica-se que:
- Na"o ha compensaqdes relativas as transferencias entre divisrdes - se bem que se possa argumentar que a divisio-compradora pode recorrer ao mercado, niio existe essa possibilidade de escolha para a divis3o-fornecedora; por outro lado, a contabiliza~iio das
transferencias a urn preGo igual ao custo total n3o e equivalente a uma contabiliza~Zio a preGos de mercado (as implica~bes desta
Avaliaclo do desem~enho em orqanizacBes com estrutura divisional Rui Laqoa
forma de defini@o dos precos de transferencia nas decisdes tomadas pelos gestores divisionais foram tratadas em 6.4.5) - a
divisgo-cliente vera a sua contribui@o marginal aumentada a custa
da dirninui@o da contribuiqio marginal da divisao-fornecedora. Tal
produz uma falta de interesse da divisi30-fornecedora em transferir
internamente os seus produtos.
- NZio se isolam os encargos nZio controldveis pela gestor divisbnal- responsabiliza-se o responsavel da divisao por elementos n5o
controlaveis por ele. Assim, este formato permite a avalia@o do
desemper~ho econornico da divisao, mas e discutivel a sua
utilidade para a avalia@o do gestor divisional.
- A base de cdlculo do juro sZio os activos correntes liquidos - existe uma penaliza~ao da utiliza@o dos activos correntes liquidos,
comparativamente com a utiliza@o de outros activos.
6.5.2 "Cash flow"
0 "cash flow apresenta, a partida, todos os problemas da contribui~i30
apos servi~os, discutidos em 6.5.1 (pois o seu calculo tem genese nessa
grandeza).
Na analise feita em 4.2 nao se considerou a elabora$%o de uma
demonstra~io de "cash flow" pois partiu-se do piincipio de que as medidas de
desempenho nao deverso ser afectadas pelos metodos de financiamento (ver
4.3.1). A utiliza~iio sem reservas desta forma de avalia~ao (ver 6.4.1.2) induz o
nZio investimento (ou mesmo o desinvestimento).
Urn dos objectivos da organiza$%o e que cada divisgo seja auto-suficiente em termos de "cash flow". A imposi~iio deste objectivo as divisdes retira sentido
a analise de "portfolio" da gestao global, colocando-a ao nivel da gestio
divisional: nesta situa@o, as divisdes sZio induzidas a terem um comportamento
Avaliaceo do desern~enho em orqanizacties corn estrutura divisional Rui Laaoa
de cornparltlias independentes, perdendo-se eventuais sinergias entre divisdes,
e n i o se tirando partido das oportunidades. Esta situa@o s6 e ultrapassada
corn a interven@o da gest%o de topo, perturbadora da autonomia divisional.
6.5.3 "Return on net assets"
0 "return on net assets" e calculado pela razio entre a contribui@o apos
servi~os e o investimento (activos fixos a valor contabilistico, acrescidos de
activos correntes liquidos). Esta medida tarr~bem pode ser obtida pela
multiplica~io de um indice de rentabilidade (contribui~io apos servi~os dividido
pelas vendas) pela rota@o do investimento (vendas divididas pelo
investiniento).
Como se viu em 4.4.1, a ut i l iza~io de taxas de retorno de investimentos
em centros de investimentos n i o induz a tomada de decisdes coerentes com o
"net present value", conduzindo a desinvestimentos. Neste caso especifico,
esse perigo e reduzido devido ao caracter comercial da organiza~%o portuguesa
(com niveis de investimento baixos).
Nesta forma de avalia~%o, verifica-se uma n%o d is t in~ io entre retorno
controlavel pelo gestor divisional e retorno n%o controlavel; por outro lado,
verifica-se mais uma vez, a existencia de unia penaliza@o no uso de activos
correntes, procedendo-se a avalia~Bo simultinea da eficiencia operacional e da
eficiencia no financiamento dos activos liquidos.
Em conclusZio, o sistenia de avaliaqiio da CIBA-GEIGY utiliza medidas
que se aproximam do rendimento residual (contribui~Zio apos juro) e da taxa de
retorno no investimento ("RONA).
0 s pontos em que existe divergencia corn a nossa opiniZio permitem
compreender as op~des feita pela gestio de topo, relativamente aos objectivos
da avalia~Bo: prefere-se valorizar as componentes avalia~Zio economica e
indugo de comportamentos nos gestores, sobre a componente avaliaHo do
gestor divisional.
Em especial, observa-se ainda uma grande preocupago com a liquidez
da organizago: considerando-se que os investimentos em activos fixos t6m pouca liquidez (e provavelmente por a decisao de investimento ter sido tomada pela gestao de topo), procura-se induzir comportamentos nos gestores, penalizando a utiliza@o de fundos em activos correntes (dependente parcialmente do gestor divisional).
Avaliaclo do desernpenho em oraanizacaes corn estrutura divisional Rui Laaoa
7 Conclusdes
Foi proposto na Introdu$%o analisar o sistema de avalia$%o do
desempenho de orgarliza~des com estrutura divisional.
0 interesse do estudo do sistema de ava l ia~ io deste tipo estrutural
advem do grau de autonomia geralmente presente, que releva a importancia do
sistema de avalia$%o como elemento orientador do comportamento do gestor
divisional.
Para o estudo do sistema de avaliaC%o, procedeu-se a uma introdu~%o de
conceitos gerais (ver 2): organiza$%o, objectivos orgal-~izacionais e estrutura
organizacional. Pela sua analise, e patente a n%o existhncia de uma defini~%o
de organiza~io e de objectivos organizacionais aceite na generalidade. Existem
diferentes perspectivas que reflectem melhor certas frac~des duma organizaq%o.
Considerando a gest%o de top0 como o elemento detentor do poder de
avaliaC%o, e compreensivel que esta crie o sistema de avaliaq%o a imagem dos
seus objectivos - justifica-se assim as influencias da "perspectiva rational" uma
vez que esta permite um melhor controlo sobre o comportamento divisional
(ainda que indirecto).
As divisdes apresentam portanto uma situa~%o especial: formalmente s%o
autonomas (devido a determinantes que conduzem a organiza~ao a adop~ao
deste tip0 estrutural - ver 3) mas a gest%o de top0 pretende que elas funcionem
com base nos seus objectivos organizacionais. A forma que tem sido utilizada
para se conseguir este desiderato, tem consistido numa afina~%o tecnocratica
dos elementos de controlo (discutida em 4).
Esta forma tem as limita~des correspondentes ao conceito organizacional
em que se baseia; o reconhecimento da inadapta~io deste conceito devera
conduzir a sistemas de ava l ia~ io alternativos (introduzidos em 5), em que se
considerarao os interesses e objectivos de outros sub-grupos (para alem da
AvaliacBo do desempenho em oraanizacihs com estrutura divisional Rui Laqoa
gestiio de topo). Parece-nos, no entanto, que a eventual adop@o pratica de sistemas alternativos de avalia@o (e n%o unicamente em termos formais),
passara por uma interiorizaHo por parte da gestiio de topo, de que essa altera@o Ihe possibilitara a obten@o dos seus objectivos, constituindo uma forma mais flexivel de controlo.
Esta abordagem teorica foi complementada com a analise de um ljnico
exemplo, tendo-se verificado que, de facto, os objectivos da gest%o de top0 influenciam fortemente o sistema de avalia@o. Assim, atraves do discurso da gestao de topo, foi possivel identificar as influencias em termos de filosofias de
organiza@o e objectivos organizacionais tendo-se analisado o grau de aperfei~oamento do sistema de avalia@o. Adicionalmente, foi possivel verificar
a tradu@o, em termos de um sistema de avalia@o, das op~bes da gestao de topo.
Avaliaciio do desempenho em orqanizae6es corn estrutura divisional Rui Laqoa
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Avaliacao do desempenho em orqanizacdes com estrutura divisional Rui Laqoa
Lista de fiquras e tabelas
Figura 1 - 0 s cinco elementos basicos de uma organiza@o
Figura 2 - Estrutura simples
Figura 3 - Burocracia mecanicista
Figura 4 - Burocracia profissional
Figura 5 - Adocracia
Figura 6 - Estrutura divisional
Figura 7 - Mercado perfeito para o produto intermedio
Figura 8 - Mercado perfeito para o produto intermedio com custos de comercializa@o
Figura 9 - Estrutura da CIBA-GEIGY
Figura 10 - Estrutura da CIBA-GEIGY em Portugal
Figura 11 - Mercado perfeito para o produto intermedio usando custos padrso totais para preGo de transferencia
Tabela 1 - Medidas utilizadas para avalia~30 do desempenho p. 63.
Tabela 2 - Alternativas de tratamento do balan~o social p. 77.
Avaliaciio do desempenho em orqanizac6es com estrutura divisional Rui Laqoa
Nomenclatura
d(. . .) - diferencial total da expressao entre parentesis
I - taxa de remuneraHo do capital
MAX(. . .) - maximiza@o da expressao entre parentesis
n - nljmero maximo de periodos
NPV - valor actualizado liquid0
Q - quantidade, nivel de p rodu~ io
RI - rendimento residual
ROI - taxa de retorno do investimento
RONA - taxa de retorno dos activos (activos fixos + activos
correntes l iquidos)
t - tempo
variavel - valor da variavel para o instante de tempo j t =j
