AVALIAÇÃO DO MODELO COBIT DE GOVERNANÇA EM TI … · Em virtude da importância da TI neste...

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FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CONTABILIDADE E ECONOMIA MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS MAURÍCIO GASPAROTE AVALIAÇÃO DO MODELO COBIT DE GOVERNANÇA EM TI PARA ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS: ESTUDO DE CASO NO SETOR COUREIRO CALÇADISTA DO VALE DOS SINOS Porto Alegre 2006
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  • FACULDADE DE ADMINISTRAO, CONTABILIDADE E ECONOMIA MESTRADO EM ADMINISTRAO E NEGCIOS

    MAURCIO GASPAROTE

    AVALIAO DO MODELO COBIT DE GOVERNANA EM TI PARA ARRANJOS PRODUTIVOS LOCAIS: ESTUDO DE CASO NO SETOR COUREIRO CALADISTA DO VALE

    DOS SINOS

    Porto Alegre 2006

  • MAURCIO GASPAROTE

    AVALIAO DO MODELO COBIT DE GOVERNANA EM TI PARA ARRANJOS

    PRODUTIVOS LOCAIS: ESTUDO DE CASO NO SETOR COUREIRO

    CALADISTA DO VALE DOS SINOS

    Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado em Administrao e Negcios, da Faculdade de Administrao, Contabilidade e Economia, da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul, como requisito obteno do ttulo de MESTRE EM ADMINISTRAO E NEGCIOS.

    Orientador. Prof. Leonardo Rocha de Oliveira, Ph.D.

    Porto Alegre

    2006

  • Dados Internacionais de Catalogao na Publicao ( CIP )

    G249a Gasparote, Maurcio Avaliao do modelo Cobit de governana em TI para

    arranjos produtivos locais : estudo de caso no setor coureiro caladista do Vale dos Sinos / Maurcio Garparote. Porto Alegre, 2006.

    114 f. : il.

    Diss. (Mestrado em Administrao e Negcios) Fac. de Administrao, Contabilidade e Economia, PUCRS.

    Orientador: Prof. Leonardo Rocha de Oliveira, Ph.D

    1. Estratgia Empresarial. 2. Tecnologia da Informao Governana. 3. Arranjo Produtivo Local. 4. Competitividade. I. Ttulo.

    CDD 658.47

    Bibliotecria Responsvel: Salete Maria Sartori, CRB 10/1363

  • MAURCIO GASPAROTE

    AVALIAO DO MODELO COBIT DE GOVERNANA EM TI PARA ARRANJOS

    PRODUTIVOS LOCAIS: ESTUDO DE CASO NO SETOR COUREIRO

    CALADISTA DO VALE DOS SINOS

    Dissertao apresentada como requisito para obteno do grau de Mestre, pelo Programa de Mestrado em Administrao e Negcios da Faculdade de Administrao, Contabilidade e Economia, Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Sul.

    Aprovada em ______de__________________de________.

    BANCA EXAMINADORA:

    ______________________________________________________ Prof. Dra. Mrian Oliveira PUCRS

    ______________________________________________________ Prof. Dr. Maurcio Gregianin Testa. PUCRS

    ______________________________________________________ Prof. Dr. Paulo Antnio Zawislak UFRGS

  • AGRADECIMENTOS

    Agradeo a Deus por estar constantemente iluminando meus caminhos e a todos que

    de alguma forma me apoiaram nesta jornada.

    Em especial minha esposa Alessandra, pela sua inesgotvel compreenso e motivao.

    Aos meus familiares e amigos que contriburam para minha formao de carter.

    Aos diretores da Tlantic SI, por sempre exigirem o melhor de mim, ensinando-me a

    superar barreiras.

    Aos meus colegas do Mestrado, pelo companheirismo, trocas de experincias e

    amizade.

    Aos professores do Mestrado, pela excelente formao, disposio em ensinar e

    provocar a busca do conhecimento.

    Ao meu orientador Professor Leonardo Rocha de Oliveira, que incansavelmente,

    ajudou-me a concluir esta etapa de minha vida.

    Finalmente, agradeo a todos que cruzaram o meu caminho, enriquecendo minha vida

    de experincias.

  • RESUMO

    O avano tecnolgico e a abertura do mercado internacional tm provocado mudanas no

    comportamento das organizaes, impondo uma rpida e contnua adequao s novas

    exigncias. Estabelecer uma posio competitiva um desafio a ser enfrentado pelo setor

    coureiro-caladista do Vale dos Sinos (RS), objeto deste estudo, o qual tem atuado em

    diversos pases, exportando seus produtos e importando matrias-primas (Tabela A-1 no

    Anexo A). Para competir neste cenrio, o setor utiliza empresas com papel de governana

    sobre o arranjo produtivo como um todo, as quais buscam oportunidades para aumentar a

    competitividade do setor. Um dos meios utilizados para obter vantagens competitivas ao setor

    se d pelo uso da Tecnologia da Informao (TI), a qual tem permitido agilizar e diminuir

    custos nos processos operacionais, gerenciais e atividades de relacionamento entre as

    empresas. Em virtude da importncia da TI neste contexto, h a necessidade de desenvolver

    mecanismos de governana para todo o setor, garantindo sua eficincia e aderncia

    estratgia do arranjo. Por sua relevncia, a governana em TI, em especial o modelo COBIT,

    ponto focal da pesquisa. Por meio de um estudo de caso com abordagem exploratrio-

    descritivo, est sendo avaliada a aplicabilidade do modelo COBIT de governana em TI para

    o APL caladista, destacando os pontos onde se pode obter maior desempenho dos processos

    de TI que sustentam o negcio. Entrevistas exploratrias foram executadas com profissionais

    que atuam neste APL e com especialistas no modelo COBIT. As anlises dos resultados

    mostram que, a partir da compreenso de como a governana em TI exercida, h a

    percepo da importncia da TI e de que esta afeta o APL, contudo, seu grau de governana

    em TI fraco. Com a aplicao do modelo COBIT, identificou-se os pontos onde a

    governana fraca e onde h oportunidades de melhorias. Da avaliao da aplicabilidade do

    modelo para o APL pelos especialistas, conclui-se que o modelo aplicvel ao APL e

    corrobora no diagnstico de fraquezas e oportunidades onde a TI crtica ao negcio.

    PALAVRAS-CHAVE: Estratgia Empresarial. Governana em TI. Arranjo Produtivo Local.

  • ABSTRACT

    The advances of the technology and the international market openness have fostering changes

    in the industry behavior, imposing a quick and continuous adaptation to companies needs.

    Establishing a competitive position is a challenge to be overcome by the leather-shoe sector

    from the Vale dos Sinos (RS), which is focused in this study and has acted in several

    countries, exporting its products and importing raw-materials (Table A-1 in Annex A). In

    order to endure in this scenario, this sector uses companies with governance role all over the

    cluster, searching for opportunities to achieve competitive advantages. The Information

    Technology (IT) is one of the means used to provide competitive advantage to the sector. It

    has enabled the enhancement and reduction costs in the operational and managerial processes,

    as well as in companies relationship activities. Because of this IT relevance, there is a need

    for developing governance for the sector, assuring its efficiency and adherence to the cluster

    strategies. Due to its importance, the IT governance, specially the COBIT framework, its a

    focal point of this research. Through a case study with exploratory-descriptive approach, it

    has evaluated the applicability of the COBIT framework to support the IT governance to this

    cluster, emphasizing the points where its possible to achieve advantages, performance and to

    assure the IT processes which sustain the business. Interviews were performed with

    professionals who act in the leather-shoe cluster and with COBIT specialists as well. The

    analysis of the outcomes shows that, from the understanding of how IT governance is applied,

    there is a perception of the IT importance and its effects into the cluster, although the IT

    governance level is low. From the COBIT framework application, it was possible to identify

    the points where the governance is low as well as where there is space for improvement

    opportunities. And finally, from the specialists assessment of the framework applicability to

    the cluster, it points out that this framework is applicable to the cluster and enables to

    diagnose weakness and improvement opportunities where IT is critical to the business.

    KEYWORDS: Corporate Strategy. IT Governance. Local Clusters.

  • LISTA DE FIGURAS

    Figura 1 Combinao de oportunidade e recursos para a formao da estratgia.................24

    Figura 2 Elementos da Estrutura da Indstria. ......................................................................26

    Figura 3 Esquema das operaes e das articulaes tcnico-econmicas de uma Filire.....34

    Figura 4 Estrutura do Cluster de Vinhos da Califrnia. ........................................................35

    Figura 5 Ciclo de Desenvolvimento Estratgico. ..................................................................37

    Figura 6 Modelo de Integrao Estratgica. ..........................................................................38

    Figura 7 A organizao das cadeias globais de valor conduzidas pelo Fabricante, Comprador e pela Informao. .................................................................................................42

    Figura 8 Integrao entre governana corporativa e governana de TI. ...............................43

    Figura 9 Modelo de governana de TI. .................................................................................44

    Figura 10 Domnios do modelo de governana COBIT........................................................48

    Figura 11 Cubo de relacionamentos: processos, recursos e critrios. ...................................50

    Figura 12 Mapeamento do domnio Entrega e Suporte. ........................................................51

    Figura 13 Modelo de maturidade de governana de TI.........................................................52

    Figura 14 Relao entre objetivos, medies e processos.....................................................57

    Figura 15 Desenho da Cadeia Coureiro-Caladista...............................................................62

    Figura 16 Seqncia de Anlise das Dimenses. ..................................................................69

    Figura 17 Desenho de Pesquisa. ............................................................................................73

  • LISTA DE QUADROS

    Quadro 1 Estratgias genricas. ............................................................................................25

    Quadro 2 Fontes de barreiras de entrada. ..............................................................................27

    Quadro 3 Influncia dos vetores da TI nas indstrias. ..........................................................31

    Quadro 4 - Exemplo de apoio da TI a um APL........................................................................39

    Quadro 5 - Questes-chave para a tomada de deciso da TI....................................................46

    Quadro 6 Requisitos de negcio............................................................................................49

    Quadro 7 - Descrio dos nveis de maturidade do modelo COBIT. .......................................53

    Quadro 8 - Relao entre princpios de gesto da TI e o nvel de maturidade.........................54

    Quadro 9 - Variao no Mercado Americano em Milhes de Pares de Calados....................60

    Quadro 10 - Formas de comercializao do APL.....................................................................62

    Quadro 11 Perfil de empresas participantes do APL em estudo. ..........................................63

    Quadro 12 - Organizaes Representativas de Classes no Vale dos Sinos. .............................63

    Quadro 13 Dimenses, categorias de anlise e autores norteadores da pesquisa..................68

    Quadro 14 Matriz de verificao do domnio Entrega e Suporte. .......................................111

  • LISTA DE TABELAS

    Tabela A-1 - Exportao brasileira de calados nos ltimos 34 anos ....................................113

    Tabela A-2 - Exportao Brasileira de Calados por Estado Produtor 2004 ......................114

    Tabela B-1 Domnio Entrega e Suporte ..............................................................................115

  • LISTA DE SIGLAS

    ABICALADOS Associao Brasileiras das Indstrias de Calados

    APEX-BRASIL Agncia de Promoo de Exportaes e Investimentos do Brasil

    APL Arranjo Produtivo Local

    ASSINTECAL Associao das Indstrias de Componentes para Calados

    B2B Business to Business

    B2C Business to Consumer

    BI Business Intelligence

    CISR Center of Information Systems Research

    COBIT Control Objectives for Information and Related Technology

    COSO Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission

    CMM Capability Maturity Model

    CRM Customer Relationship Management

    ECR Electronic Customer Relationship

    EDI Electronic Data Interchange

    ERP Enterprise Resource Planning

    ITGI Information Technology Governance Institute

    OECD Organization for Economic Cooperation and Development

    PEN Plano Estratgico de Negcios

    PETI Plano Estratgico de Tecnologia de Informao

    RFID Radio Frequency Identification

    SCM Supply Chain Management

    SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas

    SEI Software Engineering Institute

    SI Sistemas de Informao

    SLA Service Level Agreement

    TI Tecnologia da Informao

  • SUMRIO

    1 INTRODUO...................................................................................................................15

    2 DELIMITAO DO TEMA E DEFINIO DO PROBLEMA.......................................18

    3 OBJETIVOS ........................................................................................................................21

    3.1 Objetivo Geral ....................................................................................................................21

    3.2 Objetivos Especficos .........................................................................................................21

    4 ESTRATGIA EMPRESARIAL........................................................................................22

    4.1 Estratgias de Negcio .......................................................................................................22

    4.1.1 Tipos Genricos de Estratgia........................................................................................24

    4.1.2 Estratgia Competitiva ...................................................................................................25

    4.2 Estratgias de Negcio pela TI...........................................................................................28

    4.3 Estratgia em APLS ...........................................................................................................32

    4.3.1 Tipos de Arranjos Produtivos.........................................................................................33

    4.3.1.1 Filire............................................................................................................................33

    4.3.1.2 Clusters Empresariais ...................................................................................................34

    4.4 Estratgia de TI em APLS..................................................................................................36

    4.5 Governana.........................................................................................................................39

    4.5.1 Governana Corporativa ................................................................................................40

    4.5.2 Governana em APLs ....................................................................................................41

    4.5.3 Governana em Tecnologia da Informao ...................................................................43

    4.6 COBIT Modelo de Governana em Tecnologia da Informao......................................47

    4.7 Relao do Modelo COBIT com o APL ............................................................................56

    5 O APL COUREIRO-CALADISTA DO VALE DOS SINOS..........................................59

  • 5.1 Formao do APL Coureiro-Caladista do Vale dos Sinos ...............................................59

    5.2 O APL Caladista Gacho no Brasil ..................................................................................61

    5.3 Estrutura do APL Coureiro-Caladista do Vale dos Sinos.................................................61

    5.4 Perfil dos Participantes do APL do Vale dos Sinos ...........................................................63

    5.5 Papel da Tecnologia no APL..............................................................................................64

    6 MTODO DE PESQUISA..................................................................................................65

    6.1 Tipo de Pesquisa.................................................................................................................65

    6.2 Definio da Unidade de Anlise .......................................................................................67

    6.3 Definio das Dimenses e das Variveis do Estudo.........................................................68

    6.4 Tcnia de Coleta de Dados .................................................................................................69

    6.5 Anlise de Dados ................................................................................................................71

    6.6 Desenho de Pesquisa ..........................................................................................................72

    6.7 Caracterizao das Entidades Entrevistadas.......................................................................73

    6.7.1 Especialistas COBIT ......................................................................................................74

    6.7.2 ASSINTECAL ...............................................................................................................74

    6.7.3 ABICALADOS ...........................................................................................................75

    7 APRESENTAO E ANLISE DOS RESULTADOS ....................................................77

    7.1 Processo de Governana em TI no APL.............................................................................77

    7.2 Aplicao do Modelo COBIT no APL...............................................................................82

    7.2.1 Definir e Gerenciar Nveis de Servio ...........................................................................83

    7.2.2 Gerenciar Servios Subcontratados................................................................................83

    7.2.3 Gerenciar Desempenho e Capacidade............................................................................84

    7.2.4 Gerenciar Continuidade do Servio ...............................................................................85

    7.2.5 Identificar e Alocar Custos.............................................................................................86

    7.2.6 Educar e Treinar Usurios..............................................................................................86

    7.2.7 Ajudar e Aconselhar Clientes.........................................................................................87

    7.2.8 Gerenciar Configurao .................................................................................................88

    7.2.9 Gerenciar Problemas e Incidentes ..................................................................................88

    7.2.10 Gerenciar Recursos ........................................................................................................89

  • 7.2.11 Gerenciar Operaes ......................................................................................................90

    7.3 Aplicabilidade do Modelo COBIT .....................................................................................90

    8 CONSIDERAES FINAIS ..............................................................................................96

    8.1 Concluses do Estudo.........................................................................................................96

    8.2 Limitaes da Pesquisa.......................................................................................................98

    8.3 Sugestes Para Futuras Pesquisas.......................................................................................99

    REFERNCIAS .....................................................................................................................100

    APNDICE A ROTEIRO DE ENTREVISTA ...................................................................110

    ANEXO A DADOS DO SETOR CALADISTA..............................................................113

    ANEXO B DOMNIO ENTREGA E SUPORTE DO MODELO COBIT.........................115

  • 15

    1 INTRODUO

    A evoluo tecnolgica tem influenciado a dinmica das organizaes, redesenhando

    sua estrutura e posicionamento frente ao mercado globalizado. A informao passou a ter

    importncia no crescimento das empresas, apoiando o processo decisrio, modificando e

    estabelecendo novos padres comportamentais e, fundamentalmente, servindo de alicerce para

    a sinergia organizacional, atravs da efetividade operacional suportada por ferramentas

    automatizadas e disponibilizao de dados. Em face deste cenrio, a administrao estratgica

    da informao passa a desempenhar um papel primordial como vetor de desenvolvimento e

    efetividade. Portanto, o gerenciamento efetivo da Tecnologia da Informao (TI)

    fundamental para capacitar ou aprimorar a competitividade das organizaes. O uso da

    tecnologia como ferramenta ou diferencial competitivo uma realidade para as organizaes e

    seu uso eficiente, controlado e alinhado aos objetivos da organizao faz-se necessrio para

    obteno e manuteno de vantagens competitivas (MCGEE; PRUSAK, 1994; OZ, 2002).

    Segundo Porter e Millar (1999), a TI passou a abranger papis que suplantam o

    contexto tcnico, provocando implicaes organizacionais, mudando a estrutura do processo

    decisrio, proporcionando novas regras de competio e, sobretudo, pela transformao do

    modus operandi das organizaes (TAPSCOTT, 2001; OBRIEN, 2001). A busca pela

    eficincia operacional, nfase inicial dos investimentos em TI, no suficiente para sustentar

    vantagem competitiva (PORTER, 1996). Para Rezende (2002), a TI agrega valor competitivo

    organizao quando esta consegue apoiar o processo decisrio e a amplitude de aes dos

    gestores. Porter e Millar (1999) estendem este conceito afirmando que a TI agrega valor s

    estratgias das organizaes atravs da reformulao das operaes e da transformao do

    processo de gerao de produtos e servios. Tapscott (2001) caracteriza a agregao de valor

    da TI atravs da sua influncia nos modelos de negcio e no novo padro de governana, a

    qual deve assegurar o atendimento do negcio pela prpria TI.

  • 16

    O termo governana utilizado como sendo um sistema pelo qual os negcios da

    corporao so direcionados e controlados e, o qual define um modelo de papis e

    responsabilidades para a tomada de decises (OECD, 2004). O propsito da governana de

    Tecnologia da Informao (TI) capacitar a organizao a gerenciar seus investimentos, de

    forma a obter a mxima aderncia aos negcios e a estratgia da organizao, maximizando

    resultados. Segundo o Chaos Report publicado pelo The Standish Group (1995), os

    investimentos em TI ultrapassam 30% do oramento das organizaes, o que justifica o

    controle do desempenho da TI junto estratgia da organizao, pois os investimentos em

    tecnologia so constantes e precisam agregar no resultado final. Utilizar uma arquitetura que

    permita identificar e controlar as reas-chave da organizao, bem como medir seu

    desempenho so fatores fundamentais para verificar a aderncia da TI estrutura da

    organizao, corroborando a relevncia deste tema para este trabalho.

    Pesquisas tm sido realizadas sobre o processo de governana em TI, as quais buscam

    elucidar e desenvolver a relevncia da governana de TI sobre o modelo estratgico das

    organizaes (WEILL; ROSS, 2004). O CISR (Center of Information Systems Research

    MIT Sloan School of Management) e o Gartner Group tm analisado organizaes, entre elas:

    Motorola, UPS, IBM, GM e DuPont, mapeando como estas organizaes aportam e controlam

    seus investimentos em Tecnologia da Informao (WEILL; ROSS, 2004). A empresa

    Motorola, por exemplo, para gerenciar seu oramento, adotou um modelo de governana de

    TI que consiste na estruturao de objetivos mensurveis, definio da estratgia de infra-

    estrutura para suportar ou direcionar o negcio, mapeamento das necessidades de sistemas de

    informao e um comit de controle de investimentos (WEILL; ROSS, 2004). Contudo, todas

    as pesquisas publicadas sobre governana em TI at o momento tm seu foco de anlise as

    organizaes individuais, no explorando a utilizao de instrumentos de governana em TI

    em outros modelos de organizaes, Arranjos Produtivos Locais (APLs) por exemplo.

    Segundo Van Grembergen (2004), existem poucos instrumentos de governana em TI

    amplamente utilizados, que permitam confrontar os resultados alcanados pelas organizaes

    sob a tica da TI. Este fato que foi identificado pelo IT Governance Institute, entidade que

    assumiu o papel de padronizar as prticas e processos de governana em TI, consolidando no

    modelo COBIT.

    O modelo COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) foi

    elaborado para ser uma ferramenta de apoio a governana de TI, auxiliando o gerenciamento,

    compreendendo e monitorando os riscos e benefcios associados com a informao e

    tecnologias relacionadas. inteno do COBIT prover polticas claras e boas prticas de

  • 17

    governana de TI para todas as organizaes, determinado o grau de influncia dos objetivos

    da TI ao objetivos estratgicos. De acordo com Porter e Millar (1999), a TI interage com as

    atividades da cadeia de valor da organizao, alterando seus elementos atravs da

    disponibilizao de dados, ferramentas de apoio a tomada de deciso, controle e integrao de

    processos e mecanismos para a interao entre organizaes.

    Este trabalho apresenta uma anlise da utilizao do modelo COBIT como instrumento

    de diagnstico das diretrizes estratgicas de Tecnologia da Informao em APLs, destacando

    os aspectos positivos da governana de TI e os pontos onde pode-se obter maior desempenho

    e salvaguarda dos investimentos definidos na estratgia das empresas participantes. O trabalho

    contribui tambm para o entendimento do processo de governana em TI em relao a

    governana em APLs, bem como a entendimento das caractersticas necessrias do processo

    de administrao da TI, buscando a plena aderncia da TI aos negcios das organizaes

    envolvidas no arranjo produtivo local.

    O instrumento proposto busca avaliar o nvel em que se encontra o APL caladista

    gacho, observando os seguintes aspectos:

    as caractersticas que so prprias do APL e;

    o processo de governana em TI.

    O presente trabalho estruturado em oito captulos. O Captulo 1 apresenta o tema e a

    estrutura do trabalho, destacando a relevncia e a composio do estudo. O Captulo 2

    delimita o tema e define o problema de pesquisa, explorando a motivao para o presente

    trabalho. O Captulo 3 apresenta o objetivo geral e os objetivos especficos. O Captulo 4

    apresenta a reviso da literatura sobre os assuntos desta dissertao, com o intuito de sustentar

    a importncia e a necessidade da governana em TI. Neste captulo so abordados conceitos

    relacionados a estratgia de negcios, estratgias de TI, a relao das estratgias de TI no

    APL, a governana corporativa, o processo de governana em APLs, a governana em TI e

    sua relao nos APLs e, por fim, o modelo de avaliao e definio do processo de

    governana em TI no APLs. O Captulo 5 apresenta o arranjo produtivo coureiro-caladista do

    Vale dos Sinos no Rio Grande do Sul, seu processo de formao, sua cadeia produtiva,

    destacando a relao entre as empresas participantes. Captulo 6 apresenta detalhes o mtodo

    utilizado no processo de pesquisa. O Captulo 7 apresenta a anlise dos dados coletados. Por

    fim, o Captulo 8 apresenta as concluses do trabalho, referentes ao processo de

    desenvolvimento e estrutura do instrumento, resultado das avaliaes, limitaes do estudo e

    sugestes para trabalhos futuros.

  • 18

    2 DELIMITAO DO TEMA E DEFINIO DO PROBLEMA

    Os desafios proporcionados pela instabilidade econmica, poltica, social e

    especialmente pela tecnologia, provocam a busca de modelos e instrumentos capazes de

    indicar o foco de ateno para os investimentos e decises estratgicas (KAPLAN; NORTON,

    1997). Decorrente deste cenrio, a competitividade entre as indstrias acirra-se, suscitando o

    envolvimento das empresas participantes de um arranjo produtivo na constante renovao de

    vantagens competitivas (BATALHA, 1997).

    Segundo Porter (1999), para que as empresas de um arranjo consigam competir e

    possivelmente obter sucesso neste ambiente, preciso, atravs de um relacionamento bem

    estruturado e organizado, rapidamente delinear processos de inovao, aprimorar e aperfeioar

    os processos existentes, bem como desenvolver produtos e servios com baixo custo. Desta

    forma, imperativo assegurar um forte processo de comunicao e controle do fluxo de

    informaes entre as empresas, o qual pode ser obtido com o uso adequado da tecnologia da

    informao. Outro aspecto relevante, sustentado por Porter (1998), o reforo do

    compartilhamento de uma estratgia global de competio entre as empresas do arranjo.

    Resultante da complexidade imposta por este ambiente, impe-se a necessidade de

    adaptao e configurao de novos modelos de negcio, objetivando o crescimento

    sustentvel, o qual passa pelo controle das aes estratgicas, associado ao desempenho e

    qualidade dos produtos e servios (ALBERTIN, 2004), bem como pela avaliao da aderncia

    do Plano Estratgico de Tecnologia de Informao (PETI) com o Plano Estratgico de

    Negcios (PEN) destas organizaes (AUDY; BRODBECK, 2003).

    A avaliao de aderncia entre o PETI e o PEN permite diagnosticar o grau de

    envolvimento da TI aos negcios da organizao, mapeando o ciclo de investimentos,

    identificando riscos e maximizando o desempenho do uso da tecnologia no negcio

    (McFARLAM, 1997; LUFTMAN, 2000). Para Luftman (2003), o uso de modelos de

    avaliao do grau de controle da TI permite simular o comportamento da organizao frente a

  • 19

    uma determinada situao, bem como comparar o desempenho da organizao com outras de

    sua indstria.

    A utilizao de modelos permite representar uma realidade especfica (ACKOFF;

    SASIENI, 1968), visando a compreenso de determinados fenmenos, os relacionamentos

    entre os vrios elementos de um sistema ou processo sob investigao. Segundo Pidd (1998),

    a sua utilizao minimiza a ocorrncia de riscos e incertezas, custos elevados com

    experimentos reais, aumenta as probabilidades de sucesso real e permite o gerenciamento de

    realidades complexas. O uso de modelos na rea de Estratgia tem sido uma alternativa para

    evidenciar o comportamento das organizaes frente as situaes impostas pelo mercado.

    Os modelos estratgicos so utilizados para estruturar as aes das organizaes,

    atravs de modelos de alinhamento estratgico (PAPP; LUFTMAN, 1995; HENDERSON;

    VENKATRAMAN, 1993; LUFTMAN; PAPP; BRIER; 1999; LUFTMAN; BRIER, 1999) das

    empresas e modelos de verificao das mesmas, como o Balanced Scorecard (KAPLAN;

    NORTON, 1997), Gerenciamento pelas Diretrizes (CAMPOS, 1996) e COBIT (ITGI, 2000a).

    O foco no APL do Vale dos Sinos do Rio Grande do Sul se deve ao fato deste ser o

    maior APL coureiro-caladista do mundo, abrangendo fornecedores de mquinas e

    equipamentos, fornecedores de componentes para calados, prestadores de servios,

    envolvidos em cada etapa do processo de produo ou comercializao deste produto (RUAS,

    1995).

    A partir deste APL como caso de estudo, o presente trabalho prope a utilizao da

    estrutura do modelo COBIT, seus benefcios e o processo de implantao em uma estrutura de

    governana de TI neste APL, concentrando-se no domnio Entrega e Suporte (ver Tabela B-1

    no Anexo B). Este domnio responsvel por garantir que o servio, produto ou informao

    seja entregue de acordo com os nveis de exigncia estabelecido pelas partes, bem como

    garantir a sustentabilidade desta operao.

    Segundo Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1997), as empresas de um APL esto

    estreitamente relacionadas, seja pela compra ou venda de produtos e servios ou pela troca de

    informaes. Em virtude disso, empresas ou departamentos de prestao de servios de

    sistemas ou tecnologia da informao precisam estar em conformidade com os nveis de

    exigncia requeridos pelo arranjo, preferencialmente apresentando algum diferencial ou

    comprovao da sua efetividade. Devido a complexidade e relevncia destes relacionamentos

    no APL, o estudo de um modelo que apie e garanta sua sustentabilidade justifica este

    trabalho. O COBIT busca atender esta necessidade pela definio de um domnio com

    diversos processos e controles de apoio, permitindo a verificao da maturidade do processo

  • 20

    implementado. Assim, o problema relacionado a questo de pesquisa neste trabalho est em

    avaliar a aplicabilidade do modelo COBIT em APLs.

  • 21

    3 OBJETIVOS

    Neste captulo so apresentados o objetivo geral e os objetivos especficos do trabalho.

    3.1 OBJETIVO GERAL

    O objetivo geral deste trabalho avaliar a utilizao do modelo COBIT de governana

    em Tecnologia da Informao para aplicao em um Arranjo Produtivo Local (APL).

    3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

    Os objetivos especficos deste trabalho so:

    identificar caractersticas do APL coureiro-caladista do Vale dos Sinos no RS em

    relao ao uso da TI;

    analisar os resultados da aplicao do modelo COBIT de governana em TI em

    empresas com papel de governana no APL caladista e;

    analisar a aplicabilidade do modelo COBIT s caractersticas do arranjo.

  • 22

    4 ESTRATGIA EMPRESARIAL

    Neste captulo apresentada a reviso da literatura. O mesmo composto de sete

    sees que se seguem: (1) primeiramente apresentado o conceito de estratgias de negcio,

    os tipos genricos, conceitos de estratgia competitiva; (2) em seguida revisado o processo

    das estratgias pela TI; (3) nesta seo so verificados os processos de estratgia em APL e a

    apresentao dos principais tipos de arranjo para o contexto deste trabalho; (4) aqui so

    estudados os processos de estratgia de TI em APLs; (5) esta seo destaca os principais

    conceitos de governana, abordando governana em APL e em TI; (6) esta seo apresenta o

    modelo COBIT de governana em TI, destacando os principais domnios e dimenses deste

    instrumento; e (7) como parte final da fundamentao terica, apresentado o modelo COBIT

    de governana em TI e sua relao com o APL.

    4.1 ESTRATGIAS DE NEGCIO

    A dinmica e a volatilidade do mercado globalizado tm proporcionado crescentes

    obstculos defrontados pelas empresas. Segundo Drucker (2002), para sobreviver neste

    ambiente externo, profissionais tm buscado estratgias capazes de sustentar o

    desenvolvimento organizacional e manter a organizao numa posio de destaque.

    Para Porter (1996), a estratgia de negcio a capacidade de criar e manter uma

    posio exclusiva, a qual deve ser sustentada por um conjunto de atividades, subsidiando o

    entendimento do negcio pela prpria organizao e estabelecendo seu processo competitivo.

    A formulao destas estratgias pode ser obtida atravs da elaborao de regras e

    diretrizes para o provimento de capacidade para enfrentar e se posicionar frente s

    atribulaes do mercado (PORTER, 1986; MINTZBERG, 2001; QUINN, 2001).

  • 23

    Esta viso sustentada por Quinn (2001), cujo processo de formulao estratgica

    resulta em um documento que expressa (a) as metas ou objetivos, dando visibilidade para os

    resultados esperados, (b) polticas organizacionais, refletindo as diretrizes e regras a serem

    seguidas na implementao da estratgia, (c) programas, orientando as aes cotidianas e (e)

    decises estratgicas, garantindo o alinhamento geral durante a fase da implementao e

    posterior manuteno.

    Desta forma, a estratgia de negcios resultado de dois fatores (ANDREWS, 2001):

    formulao: caracteriza-se pela identificao do que se deve fazer, considerando as

    oportunidades e riscos envolvidos; e

    implementao: caracteriza-se pela execuo da estratgia selecionada, a qual deve

    ser acompanhada por um conjunto de aes de controle e avaliao. Estes controles

    e avaliaes durante a implementao tm como foco:

    corrigir as falhas que possam desviar da direo original delineada;

    medir a efetividade das aes realizadas;

    verificar se os resultados pretendidos esto sendo atingidos, com base nas

    polticas adotadas; e

    compartilhar periodicamente as informaes obtidas, de forma a prover

    agilidade em eventuais intervenes.

    Rumelt (2001) refora esta abordagem, afirmando que a estratgia no pode estar

    desassociada de um processo de avaliao, capaz de mapear os fatores influenciadores na

    estruturao da estratgia: (a) condies e tendncias ambientais, considerando aspectos

    econmicos, polticos e sociais, (b) oportunidades e riscos, caracterizando sua identificao e

    anlise, (c) competncias gerenciais, financeiras e organizacionais e (d) recursos da

    organizao, abrangendo a anlise dos seus pontos fortes e fracos.

    A Figura 1 apresenta os fatores influenciadores na estruturao da estratgia.

    Independentemente da escolha da estratgia de negcio, Rumelt (2001) destaca os

    seguintes critrios como preponderantes de uma estratgia efetiva:

    consistncia: as metas e polticas organizacionais no podem ser mutuamente

    inconsistentes;

    consonncia: a estratgia deve ser adaptvel aos fatores ambientais;

    vantagem: a estratgia precisa proporcionar ou manter uma vantagem competitiva;

    viabilidade: a estratgia no pode sobrecarregar os recursos disponveis nem criar

    problemas insolveis.

  • 24

    Figura 1 Combinao de oportunidade e recursos para a formao da estratgia. Fonte: Adaptado de Rumelt (2001).

    Contudo, para Porter (1986), o processo de formulao estratgica est relacionado

    com a definio do tipo de abordagem a ser seguida. Os tipos genricos de estratgia sero

    apresentados na seqncia deste trabalho.

    4.1.1 Tipos Genricos de Estratgia

    Porter (1996) destaca que, para que uma organizao possa competir na sua indstria,

    esta deve posicionar-se buscando uma condio nica, seja atravs de uma liderana em

    custos, de um produto ou servio diferenciado, ou de um foco exclusivo em um nicho do

    mercado.

    A definio do tipo de estratgia tem por objetivo facilitar o desenho das linhas de

    aes a serem traadas no plano a ser delineado pela organizao.

    O Quadro 1 apresenta as estratgias genricas destacadas por Porter.

  • 25

    Estratgia Genrica Descrio

    Liderana em Custo A organizao deve ter o menor custo total de produo e distribuio na sua indstria, com qualidade dos produtos compatvel com os de seus concorrentes. Neste caso, a efetividade operacional e o estreito relacionamento com seus parceiros so determinantes para garantir a sustentao dos custos.

    Liderana em Diferenciao Consiste em produzir um produto diferente de seus competidores, que seja valorizado na sua indstria. A diferenciao tambm pode ser atribuda ao processo de comercializao do produto, entrega ou outro elemento que favorea a liderana.

    Liderana em Foco Caracteriza-se pela escolha de um nicho especfico dentro da sua indstria. A escolha do segmento delimita o espao de atuao, orientando as aes da organizao para este alvo.

    Quadro 1 Estratgias genricas. Fonte: Adaptado de Porter (1996).

    Contrapondo esta abordagem, Mintzberg (1987) flexibiliza estes conceitos, destacando

    que estes no so excludentes, ou seja, possvel buscar uma liderana em um segmento

    especfico atravs de um produto diferenciado e de baixo custo. Embora Porter (1989) contra-

    argumente que sempre h uma das estratgias em evidncia.

    A escolha de um tipo de estratgia deve considerar as relaes existentes entre as

    empresas, condies ambientais (geogrficas, polticas, econmicas e sociais), tendncias

    tecnolgicas (RIVARD; AUBERT; PATRY; PAR; SMITH, 2004) e os aspectos de

    governana a serem adotados para a organizao (VAN GREMBERGEN, 2004). Sobretudo,

    deve buscar vantagens competitivas. Detalhes sobre competitividade e preponderncia no

    relacionamento entre as empresas, tecnologia e governana so discutidos a seguir.

    4.1.2 Estratgia Competitiva

    Segundo Ansoff (1990), a estratgia competitiva refere-se s aes que a empresa

    utilizar para ter sucesso em cada uma das reas estratgicas do negcio, seja visando maior

    penetrao no mercado, crescimento ou diferenciao de mercado, produtos e servios.

    Para Porter (1986), a essncia da estratgia competitiva lidar com a concorrncia. A

    identificao das foras que afetam o crescimento da indstria, seja positivamente ou

    negativamente, fornecem um mecanismo de anlise para a avaliao de uma estratgia. Para

    tanto, Porter (1986) props um modelo que permite a anlise da estratgia da empresa em

    relao s foras competitivas que afetam o setor ao qual pertence. Isto proporciona empresa

  • 26

    informaes para seu posicionamento, subsidiando ao estrategista, argumentos para uma

    estratgia de defesa dessas foras ou de meios para influenci-las a seu favor. A Figura 2

    representa as foras que afetam a determinao do posicionamento estratgico.

    Figura 2 Elementos da Estrutura da Indstria. Fonte: Porter (1986).

    Este modelo analisa os seguintes elementos de influncia do setor:

    - Novos Entrantes (ameaa de novos entrantes): novos participantes em uma indstria

    podem afetar o comportamento do setor e sua participao no mercado, bem como

    comprometer a disputa por recursos. O grau de ameaa de uma empresa entrante

    determinado pelas barreiras de entrada. Se as barreiras forem altas, menor ser sua ameaa s

    empresas desta indstria. As principais fontes de barreiras para a entrada aos novos entrantes e

    suas caractersticas so definidas no Quadro 2.

  • 27

    BARREIRA CARACTERSTICAS

    Economia de escala essas economias detm a entrada ao forar a empresa entrante a participar em larga escala ou a aceitar uma desvantagem de custo, obstruindo a distribuio ou a fora de vendas

    Diferenciao de produto a identificao de uma marca cria barreiras ao forar novos participantes a gastar esforos para superar a lealdade do consumidor

    Necessidade de capital a necessidade de empregar grandes recursos financeiros a fim de competir cria dificuldades entrada

    Desvantagem de custo independentemente de escala

    as empresas estabelecidas podem ter vantagens de custos no-disponveis aos rivais em potencial, quaisquer que sejam os seus tamanhos e as economias de escala obtidas. Essas vantagens podem advir da tecnologia patenteada do produto, curva de aprendizagem, subsdios oficiais e localizao favorvel

    Acesso aos canais de distribuio

    a dificuldade de assegurar ao novo entrante a distribuio para o seu produto uma barreira que, quanto mais limitados os canais de distribuio e maior for a concorrncia, maior ser a barreira

    Poltica governamental o governo pode limitar ou at impedir a instalao de indstrias com controles e requisitos de licenciamento e restries de acesso a matrias-primas, polticas e regulamentaes ambientais

    Quadro 2 Fontes de barreiras de entrada. Fonte: Adaptado de Porter (1996).

    - Fornecedores (poder de negociao dos fornecedores): os fornecedores podem

    exercer o poder de negociao sobre as empresas de uma indstria elevando preos ou

    reduzindo a qualidade de bens e servios comprados. Diversos fatores determinam o poder do

    fornecedor: se o setor dominado por poucas companhias e estiver mais concentrado do que o

    setor ao qual fornece, o poder dos fornecedores tende a ser maior, influenciando preos,

    qualidade e condies. Caso a indstria no seja um cliente importante para o fornecedor ou

    caso detenha um produto exclusivo, seu poder de negociao ampliado.

    - Compradores (poder de negociao): os compradores competem com a indstria

    forando os preos para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais servios. O poder

    dos compradores exercido quando estiverem concentrados na compra de grandes volumes,

    quando os produtos da indstria no forem importantes ou no economizar dinheiro para o

    comprador.

    - Substitutos (ameaa): ao colocar um teto sobre os preos, produtos alternativos ou

    servios limitam o potencial de uma indstria. Quanto mais atrativa a alternativa de preo-

    desempenho oferecida pelos produtos substitutos, maior ser a presso sobre os lucros da

    indstria.

    - Concorrentes do Setor: realizada a identificao dos principais concorrentes, o

    percentual que eles possuem no setor, quais suas estruturas de custo, diferencial e diversidade

    dos seus produtos, identidade de marca, interesses empresariais e barreiras de sada. A anlise

  • 28

    dos concorrentes na indstria fornece subsdios organizao sobre a situao dos seus

    concorrentes, proporcionando o estabelecimento de estratgias de uma forma mais adequada.

    Uma adaptao deste modelo foi proposta por Porter (1999) para eliminar a restrio

    da anlise da organizao face a indstria em que atua, ampliando a esta anlise de

    competitividade em nvel nacional. Esta adaptao acrescenta os fatores descritos abaixo:

    condies de fatores: existncia de infra-estrutura no pas: rodovias, portos,

    aeroportos, mo-de-obra especializada;

    condies de demanda: capacidade de demanda interna para os produtos ou

    servios produzidos pela indstria;

    indstrias correlatas e de apoio: presena de indstrias correlatas e de apoio que

    sejam competitivas internacionalmente;

    estratgia, estrutura e rivalidade das empresas: maneira com que as empresas so

    organizadas dentro do pas, bem como a rivalidade interna dos participantes;

    acaso: refere-se aos eventos que no esto sujeitos ao controle das empresas e

    governos locais: guerras, inovaes tecnolgicas e alteraes no cenrio poltico

    externo; e

    governo: refere-se a incentivos e barreiras impostos pelo governo.

    A efetividade destes fatores amplia a competitividade da indstria nacional no cenrio

    internacional. Este modelo serve de base para aprofundar a percepo do APL em estudo.

    Cabe ressaltar que em todas as abordagens estratgicas apresentadas, um dos fatores de

    destaque para o sucesso das estratgias a tecnologia. Segundo Hansen (2004), a TI constitui

    um elemento fundamental de implantao de determinadas estratgias coletivas nos arranjos

    produtivos. Porter e Millar (1999) e Luftman, (2000) ratificam esta percepo, destacando que

    a tecnologia afeta a competitividade das organizaes, afetando a cadeia de valor. Este tema

    abordado a seguir.

    4.2 ESTRATGIAS DE NEGCIO PELA TI

    A anlise da indstria tem sido utilizada por estrategistas e acadmicos como

    instrumento de apoio na configurao das empresas frente ao seu segmento (MOURA, 2004).

    Todavia, esta anlise pode ser ampliada com a utilizao de outros fatores determinantes para

    a sustentao ou novos posicionamentos no mercado. Porter e Millar (1999) destacam o

  • 29

    impacto da TI na competitividade das organizaes, afetando a cadeia de valor atravs da

    identificao de trs formas de influncia:

    - TI altera a estrutura da indstria, conseqentemente as regras de competio,

    influenciando diretamente a operao das organizaes;

    - TI cria vantagem competitiva atravs da disponibilizao de novas maneiras de

    sobrepujar seus rivais, criando formas diferenciadas de conduzir e ofertar os negcios;

    - TI produz um novo negcio, determinando uma nova indstria.

    Este sentido da interao entre TI e estratgia corroborada por Venkatraman (1994),

    Luftman (2000), Ward e Peppard (2002), Papp (1997) e Weill e Ross (2004), cuja importncia

    de uma anlise tecnolgica aliada aos processos formais do negcio das organizaes

    justificada face ao volume dos investimentos, oportunidades e lucratividade esperada.

    Apoiando esta abordagem, Henderson e Venkatraman (1993) definem 5 estgios de

    transformao da organizao em busca da aderncia da TI aos negcios.

    (i) Estgio de explorao: neste nvel, as Tecnologias da Informao so introduzidas

    nas funes organizacionais como marketing, manufatura e comercial. O objetivo da insero

    da TI neste estgio alavancar o desempenho operacional, atendendo objetivos especficos,

    porm no influenciando o planejamento organizacional;

    (ii) Estgio de integrao interna: medida que as tecnologias so absorvidas e

    exploradas pelas atividades da organizao, a TI comea a ser parte integrante da estrutura.

    Esta integrao caracterizada como: (a) integrao tcnica, onde os sistemas e aplicaes so

    gerenciados por uma plataforma comum de informao; (b) integrao organizacional, esta

    requer a definio de papis e responsabilidades dentro da organizao, integrando a

    tecnologia aos processos de negcio da organizao;

    (iii) Estgio de redesenho do processo de negcio: neste estgio, os processos de

    negcios so redesenhados de forma a ampliar o aproveitamento das capacidades

    disponibilizadas pelas tecnologias da informao;

    (iv) Estgio de redesenho da rede de negcios: este estgio abrange a reconfigurao

    das operaes da rede de negcios relacionados aos processos determinantes da organizao

    (criao dos produtos e servios). Neste estgio a TI parte intrnseca do planejamento

    estratgico da organizao;

    (v) Estgio de redefinio do escopo do negcio: neste estgio, a tecnologia designa a

    finalidade da organizao. A TI parte do escopo da empresa, relacionada aos produtos ou

    servios desta.

  • 30

    Venkatraman (1997) destaca que o real benefcio da introduo da TI aos negcios

    obtido apenas quando esta faz parte do escopo do negcio, ou seja, alto alinhamento

    estratgico da TI ao negcio. Segundo Audy e Brodbeck (2003), o valor que a TI pode

    proporcionar ao negcio da organizao est atrelado ao seu alinhamento aos objetivos de

    negcio.

    Lederer e Sethi (1996) afirmam que o alinhamento do planejamento estratgico da TI

    s estratgias da organizao garante o atendimento dos seus objetivos e permite a

    identificao dos elementos computacionais (infra-estrutura, sistemas de informao) que

    trazem vantagem competitiva organizao. Portanto, a TI um importante componente na

    estratgia organizacional e no aumento da competitividade, transformando, renovando e

    adaptando a prpria organizao (WARD; GRIFFITHS, 1996). Para Rivard, Aubert, Patry,

    Par e Smith (2004), a relevncia da TI est no fato que ela pode facilitar ou dificultar a

    atuao das organizaes no cenrio globalizado, onde, por exemplo, alguns governos exigem

    processos automatizados para rastreabilidade de operaes financeiras (conformidade com a

    Sarbanes-Oxley Act) de empresas com atuao internacional.

    Lucas Jr. (2005) transcende esta percepo e destaca a TI como elemento

    transformador de organizaes, atravs de 4 vetores:

    Valor: investir em TI afeta a operao das organizaes, seja pela facilidade de

    comunicao (redes, correio eletrnico, fluxos de processos automatizados), seja

    pela agilidade proporcionada pelos diferentes sistemas de informao (ferramentas

    de gesto, automao comercial, relacionamento com o cliente, transferncias

    eletrnicas, etc);

    Estratgia: a estratgia da organizao e da TI esto intrinsecamente entrelaadas.

    A TI afeta diretamente estratgias para comercializao e interao entre empresas

    de uma cadeia de suprimentos, como por exemplo, solues Business to Consumer

    e Electronic Data Interchange (APPLEGATE; AUSTIN; McFARLAN, 1999);

    Transformao: a TI transforma organizaes, mercados, indstrias e economias

    internacionais. A indstria Fonogrfica, por exemplo, est sendo obrigada a se

    reestruturar devido digitalizao e ao fornecimento de mdias pela Internet

    (LITAN; RIVLIN, 2001);

    Gesto: a TI afeta a percepo e comportamento dos gestores, influenciando sua

    viso para o mercado e sua postura frente a questes de efetividade operacional,

    principalmente no que tange a escolha de ferramentas (e-Commerce, Enterprise

  • 31

    Resource Planning, Supply Chain Management, Customer Relationship

    Management, Datawarehouse, Business Intelligence, Electronic Customer

    Relationship).

    O efeito destes vetores pode ser compreendido em algumas indstrias, conforme

    ilustra o Quadro 3.

    Indstria Vetores Efeito na Indstria Efeito Uniforme dos Vetores

    Bolsa de Valores

    Valor, Estratgia, Transformao, Gesto

    Virtualizao dos valores monetrios e gesto das aes.

    Editoras de Livros e Peridicos

    Valor, Estratgia, Transformao, Gesto

    Edies virtuais de revistas, e-Book

    Fonogrfica Valor, Estratgia, Transformao, Gesto

    Comrcio eletrnico de msicas (aluguel ou compra de faixas de msica)

    Bancria Valor, Estratgia, Transformao, Gesto

    A virtualizao do dinheiro favorece a transferncia de valores eletronicamente

    Segurana Valor, Estratgia, Transformao, Gesto

    As empresas passam a se preocupar com a invaso nos sistemas, clonagem e ruptura de dados

    Valor: investimentos em infra-estrutura para disponibilizar transaes via Internet.

    Estratgia: afeta o posicionamento das organizaes e sua relao com clientes e fornecedores.

    Transformao: novos formatos de negcio.

    Gesto: adaptao e percepo de novas estruturas e oportunidades.

    Quadro 3 Influncia dos vetores da TI nas indstrias. Fonte: Adaptado de Lucas Jr (2005).

    O efeito da TI na estratgia organizacional tambm pode ser observado em empresas

    como a Dell Computers e Wall-Mart. A Dell Computers tem sua estratgia de comercializao

    focada em solues B2C (Business to Consumer), relacionando-se diretamente com o

    consumidor, e altamente automatizada, as ordens de compra e de produo so

    eletronicamente geradas atravs da concluso do processo de venda pelo consumidor final

    (LUCAS JR, 2005). O Wall-Mart tem como estratgia de negcio um forte relacionamento

    com seus parceiros e fornecedores atravs de solues B2B (Business to Business), tornando

    eficiente o seu processo de abastecimento (OBRIEN, 2001).

    Conforme o apresentado, entender como a TI pode gerar valor ao negcio permite

    ampliar a percepo do campo de atuao da organizao, podendo gerar uma vantagem

    competitiva.

    Para garantir o controle das aes da TI e seu alinhamento com o negcio e entender

    seu contexto com o APL em estudo, a prxima seo explora os conceitos de APLs e sua

    relao com governana.

  • 32

    4.3 ESTRATGIA EM APLS

    De acordo com SEBRAE (2004), um APL caracterizado pela existncia da

    aglomerao de um nmero significativo de empresas que atuam em torno de uma atividade

    produtiva principal. Para isso, preciso considerar a dinmica do territrio em que essas

    empresas esto inseridas, tendo em vista o nmero de postos de trabalho, faturamento,

    mercado, potencial de crescimento, diversificao, polticas governamentais, entre outros

    aspectos. O conceito de territrio neste trabalho segue a definio do SEBRAE (2004) e,

    compreende as foras, a teia ou rede de relaes sociais que projetam em um determinado

    espao.

    Em um cenrio que as fronteiras extrapolam as delimitaes territoriais estabelecidas

    pelas naes e a competitividade global tem influenciado as estratgias das empresas, deriva a

    expanso do foco de gesto sobre estratgias individuais. De acordo com Peck e Juttner

    (2000), as estratgias coletivas permitem uma melhor sustentao das empresas participantes

    do arranjo frente aos competidores internacionais, baseadas no grau de integrao dos

    comportamentos dos participantes, que resultando em ganhos ou perdas para todo o setor.

    A concorrncia entre empresas tem provocado mudanas acentuadas na

    operacionalizao das mesmas ao longo das ltimas dcadas, principalmente pela evoluo

    tecnolgica e necessidade da informao (TAPSCOTT, 1997). Decorrente destas mudanas,

    novas formas de arranjos entre empresas tm sido formadas pelo estabelecimento de

    associaes comerciais e de fornecimento, bem como pela implantao de atividades como

    controle e reposio de estoques, movimentao de materiais e desenvolvimento de produtos.

    Estes arranjos podem ultrapassar barreiras geogrficas do pas de origem das empresas

    envolvidas nas relaes comerciais, pois para o mercado globalizado, no existem fronteiras.

    A identificao de estratgias e diretrizes competitivas para empresas de uma

    determinada regio, permite avaliar a influncia da competitividade da regio onde a empresa

    se situa (HANSEN, 2004). Segundo Gomes-Casseres (1994), a competitividade em APLs

    fruto da interdependncia de vrios fatores, objetivando a identificao dos problemas comuns

    e aes integradas para solucion-los, ampliando a situao competitiva das empresas

    participantes da regio geogrfica como um todo, onde se situam as empresas sob o foco de

    anlise.

    O estudo de um APL possibilita ampliar a compreenso do contexto onde as empresas

    esto inseridas, fazendo com que as mesmas caminhem no sentido de ter uma viso sistmica

  • 33

    comum de sua competitividade, propiciando a identificao das inter-relaes existentes entre

    os diferentes segmentos de empresas de um mesmo APL e buscando sinergia para obter

    competitividade no setor.

    A forma como se configuram os arranjos produtivos tem sido motivo de estudo, onde o

    foco a busca por modelos que representem a realidade de trocas de produtos e servios entre

    as empresas. Os tipos de arranjos produtivos so apresentados a seguir.

    4.3.1 Tipos de Arranjos Produtivos

    O entendimento de como formado um arranjo produtivo permite ampliar o

    conhecimento do setor em estudo. Para tanto, nesta seo apresentada uma reviso

    bibliogrfica dos principais tipos de arranjos produtivos. Em destaque so estudados os tipos

    Filire e Cluster, utilizados para classificar o setor (HANSEN, 2004; BATALHA, 1997).

    4.3.1.1 Filire

    Morvan apud Batalha (1997) caracteriza Filire como uma abordagem de cadeias de

    produo (cadeias produtivas) que permite examinar:

    a) a sucesso de operaes de transformao, capazes de ser separadas e ligadas entre

    si por um encadeamento tecnolgico;

    b) o conjunto de relaes comerciais e financeiras entre fornecedores e clientes, em

    todas as fases de transformao; e

    c) o conjunto de aes econmicas, suportada em estratgias que valorizam os meios

    de produo e asseguram a articulao das operaes.

    Um aspecto relevante neste tipo de arranjo que a anlise de Filire deve comear

    pelo consumidor final abrangendo todas as etapas do processo at a primeira operao

    (BATALHA, 1997), permitindo identificar como as operaes para a produo de um bem se

    inter-relacionam com a cadeia principal (PEDROZO; FRANCISCO, 2004) e com as mercados

    intermedirios que eventualmente podem surgir (HANSEN, 2004).

    O mapeamento de como se prov o relacionamento das empresas participantes deste

    arranjo, permite identificar oportunidades de melhoria e as fraquezas existentes, bem como as

    empresas se posicionam dentro da estrutura (BATALHA, 1997).

  • 34

    Decorrente deste entendimento possvel verificar as necessidades do arranjo sob a

    tica da TI, explorando sua melhor utilizao e garantia dos seus servios essenciais ao

    negcio, observando as competncias estratgicas do arranjo e os aspectos determinantes do

    mesmo.

    Um exemplo das operaes e articulaes tcnico-econmicas de uma Filire

    apresentado na Figura 3.

    Figura 3 Esquema das operaes e das articulaes tcnico-econmicas de uma Filire. Fonte: Morvan apud Talamini e Pedrozo (2004).

    4.3.1.2 Clusters Empresariais

    Porter (1999) caracteriza Clusters como um conjunto de empresas atuantes em um

    mesmo setor de atividade, geograficamente concentradas. Os aspectos de especializao do

    Cluster e a relao geogrfica das empresas o diferenciam do Filire (HANSEN, 2004).

    Portanto, seu entendimento permite aprofundar a caracterizao do arranjo em estudo.

    Para fins de exemplificao da estrutura de um Cluster, a Figura 4 apresenta o Cluster

    de vinhos da Califrnia, o qual retrata o relacionamento das empresas participantes da cadeia

    principal, bem como a interao deste Cluster com Clusters secundrios e a influncia de

    entidades governamentais nesta estrutura.

  • 35

    Figura 4 Estrutura do Cluster de Vinhos da Califrnia. Fonte: Porter (1998).

    De acordo com Ruas (1995), o APL caladista do Vale dos Sinos, foco deste trabalho,

    tambm pode ser caracterizado como um Cluster, por possuir os seguintes elementos: (i)

    aglomerado empresarial focado na produo de um produto final especfico e determinado;

    (ii) existncia de diviso de tarefas produtivas e de especializao inter-firmas na produo

    regional do produto; (iii) existncia de relaes horizontais inter-empresas para elaborao de

    partes da produo; (iv) importncia numrica de pequenas e mdias empresas no contexto

    global; (v) disponibilidade de mo-de-obra qualificada e de recursos tcnicos; (vi) presena de

    servios de apoio tecnolgico especficos para o setor; e (vii) liderana nacional comprovada

    no setor do produto final.

    Porter (1999) sustenta esta caracterizao por indicar que um Cluster determinado

    pela presena de:

    fornecedores de insumos, equipamentos e servios;

    governo, como regulador e incentivador;

    provedores de infra-estrutura; e

    empresas responsveis pela produo final da atividade que caracteriza o Cluster.

    Ruas (1995) observa que neste tipo de estrutura, a concorrncia ocorre de forma direta

    e intensa entre as empresas produtoras de um mesmo bem, mas tambm permite a cooperao

    de empresas para aumentar sua capacidade de negociao e formao tcnica, por exemplo.

    Como resultado desta concorrncia provocada pela existncia de fornecedores internos, h a

  • 36

    constante inovao e aperfeioamento dos processos fabris, exigindo uma forte ateno na

    gesto das empresas participantes.

    A relao da TI com este tipo de anlise de arranjo d-se pela elaborao de

    mecanismos de suporte a gesto das empresas, apoio no processo de inovao e

    aperfeioamento, direcionando as aes da TI estratgia das organizaes do arranjo.

    4.4 ESTRATGIA DE TI EM APLS

    A TI prov diversos instrumentos que permitem formalizar e controlar os indicadores

    de desempenho de uma organizao (PAPP; LUFTNAN, 1995; LUFTMAN; BRIER, 1999),

    garantindo que os aspectos tecnolgicos preponderantes para o negcio sejam mantidos

    ntegros, sustentveis e operacionais (VAN GREMBERGEN, 2004).

    Estes instrumentos so partes integrantes de modelos de planejamento da TI e

    derivados da estratgia organizacional. A utilizao de modelos para suporte e definio do

    planejamento permite antecipar e predizer o comportamento da organizao face aos seus

    objetivos. De forma a ampliar a aderncia da TI organizao, alguns autores destacam

    modelos de alinhamento estratgicos, permitindo aferir seu grau de influncia ao negcio e a

    estratgia da empresa, os quais orientam o planejamento da TI (PAPP; LUFTMAN, 1995;

    LEDERER; SETHI, 1988).

    O processo de planejamento estratgico, segundo Ward e Griffiths (1996) um

    conjunto de processos que contribuem para fundamentar ou instituir uma estratgia de

    negcios. Podem ser concebidos por meios de processos decisrios (WEILL; ROSS, 2004),

    modelos mentais, modelos intuitivos ou baseados no empirismo, que permitam o aprendizado

    organizacional (SENGE, 1998). Independentemente da forma a ser concebido, o planejamento

    estratgico deve permitir a formulao estratgica, estabelecendo como alcan-la. Mintzberg

    (2001) define este processo como uma forma de pensar o futuro, firmado sobre processos

    decisrios, com base em um processo formalizado.

    O planejamento em TI amplia esta abordagem pelo fato de precisar adequar-se ao

    planejamento estratgico da organizao, podendo fundir-se a este. Lederer e Sethi (1996)

    identificam os principais objetivos do processo de planejamento de TI como:

    - melhorar o desempenho da organizao atravs da alocao eficaz dos recursos

    computacionais (sistemas e infra-estrutura);

  • 37

    - oportunizar vantagens competitivas atravs do alinhamento estratgico da TI com as

    estratgias do negcio;

    - promover as inovaes tecnolgicas, proporcionando investimentos em solues

    diferenciadas e, sobretudo evitando perdas em tecnologias obsoletas;

    - satisfazer os usurios atravs da disponibilizao das ferramentas e tecnologias de

    sua necessidade.

    O processo do planejamento estratgico em TI, segundo King (1988), deve permitir

    avaliar o impacto da tecnologia sobre a organizao, seguindo, portanto, uma estrutura que

    suporte os recursos e objetivos, uso de processos, indicadores para aferio de resultados e

    avaliaes para detectar eventuais fraquezas.

    Para Audy e Brodbeck (2003), o modelo de planejamento estratgico em TI deve

    considerar o aprendizado organizacional, alimentando o ciclo de planejamento com as

    aferies e percepes realizadas no transcorrer da execuo do plano, gerando um fluxo de

    planejamento incremental. Para Ward e Peppard (2002), o planejamento estratgico em TI

    segue um fluxo contnuo (Figura 5), onde cada estgio modifica, amplia ou transforma o

    estgio subseqente. A essncia deste modelo garantir a integrao da TI ao planejamento

    estratgico da organizao fornecendo os modelos de gesto de TI, atravs da arquitetura da

    informao, e a identificao dos sistemas de informao capazes de apoiar e direcionar a

    ao dos executivos.

    Figura 5 Ciclo de Desenvolvimento Estratgico. Fonte: Adaptado de Ward e Peppard (2002).

  • 38

    A TI neste modelo define como as necessidades da organizao so satisfeitas, de

    acordo com as prioridades estabelecidas pelas estratgias de Sistemas de Informao (SI), ou

    seja, como as aplicaes so obtidas, que recursos e tecnologias devem ser adquiridos e

    normas e protocolos a serem adotados, estabelecendo a base da governana em TI. A SI

    estabelece os aspectos computacionais, priorizando os componentes de negcio que devem ser

    automatizados, face aos imperativos do negcio e identificando oportunidades para gerao de

    vantagem competitiva atravs da utilizao de ferramentas computacionais ou estruturando

    um novo modelo de negcio.

    O ITGI (Information Technology Governance Institute) apresenta um modelo

    semelhante ao definido por Ward e Peppard (2002) (Figura 6), onde os requerimentos de

    negcio direcionam os recursos de TI (hardware, software e profissionais) e estes alimentam

    os processos de gesto da TI.

    Figura 6 Modelo de Integrao Estratgica. Fonte: Adapatdo de ITGI (2005).

    O objetivo deste ciclo garantir as informaes necessrias ao atendimento dos

    objetivos da organizao, gerindo os recursos da TI eficazmente, direcionando as estratgias

    da TI ao encontro das necessidades do negcio. Esta integrao d-se pela identificao dos

    fatores crticos de sucesso e seus respectivos planos de ao (ITGI, 2003). Para Laudon e

    Laudon (1999), o modelo de planejamento estratgico da TI passa pelo ajustamento entre os

    fatores crticos de sucesso e a identificao das competncias centrais da empresa, sustentando

    suas vantagens competitivas.

    Face ao que foi apresentado nesta seo e nos captulos anteriores, a TI pode apoiar as

    estratgias das empresas participantes de um APL na obteno de vantagens competitivas, seja

    pelos aspectos de inovao e produtividade, onde a TI rica em ferramentas, seja pelo

  • 39

    provimento de modelos de controle de gesto (ALBERTIN; MOURA, 2004). O Quadro 4

    destaca exemplos de ferramentas da TI como apoio a produtividade e gesto de um APL.

    Aspectos do APL Ferramenta da TI Sustentao Produtividade Solues de ERP, B2B ERP agiliza o processo operacional das empresas,

    automatizando-o e sistematizando-o. B2B prov facilidades para realizar transaes comerciais eletronicamente, busca de fornecedores e compradores.

    Gesto Modelo COBIT (ITGI, 2000b)

    Permite identificar os elementos da TI fundamentais ao negcio, provendo um instrumento de comparao da maturidade dos seus processos a outros APLs.

    Quadro 4 - Exemplo de apoio da TI a um APL. Fonte: Albertin e Moura (2004).

    A importncia de utilizar todos os meios de obteno de vantagem competitiva

    reforada pela crescente competio no mercado mundial (PROCOMP, 2004), onde o

    descumprimento de aspectos como padro de qualidade, inovao e produtividade abrem

    espao para o ganho de mercado de empresas estrangeiras. Neste contexto, a TI pode ser

    utilizada como ferramenta para a produtividade operacional e como vetor de transformao

    nas organizaes (LUCAS JR, 2005; VAN GREMBERGEN, 2004; RIVARD; AUBERT;

    PATRY; PAR; SMITH, 2004).

    Uma forma de identificar e garantir o uso adequado da TI aos negcios, visando o

    alcance ou sustentao de uma vantagem competitiva, pode ser obtido pela utilizao de um

    modelo de governana. O entendimento dos modelos de governana em APLs e seu

    relacionamento com o modelo de governana em TI so discutidos no prximo captulo.

    4.5 GOVERNANA

    A compreenso dos conceitos envolvidos na governana serve de embasamento para a

    avaliao e adoo de um modelo de governana especfico, bem como para ampliar a

    percepo do posicionamento estratgico das organizaes, por meio do mapeamento e

    anlise das estruturas de poder, tomada de deciso e da disposio dos seus investimentos e

    controles (WEILL; ROSS, 2004; RIDLEY; YOUNG; CARROLL, 2004; VAN

    GREMBERGEN, 2004; ITGI, 2005).

  • 40

    Nestas sees, so descritos os conceitos de governana corporativa, os modelos de

    governana em APLs, os conceitos envolvidos no processo de governana em TI, o modelo

    COBIT de governana em TI e, por fim, a relao entre este modelo e o APL em estudo.

    4.5.1 Governana Corporativa

    Segundo a OECD (Organization for Economic Cooperation and Development, 2004),

    a governana corporativa pode ser definida como uma estrutura para determinar os objetivos

    mensurveis da organizao, assegurando e protegendo os direitos dos acionistas e demais

    interessados (empregados, clientes, fornecedores). Sua efetividade alcanada quando os

    seguintes elementos-chave da organizao so identificados, controlados e monitorados:

    Ativos Humanos: pessoas, habilidades, plano de carreira, treinamentos e

    competncias;

    Ativos Financeiros: fluxo de caixa, investimentos, aes, dvidas;

    Ativos Fsicos: estabelecimentos comerciais, equipamentos, manuteno,

    segurana;

    Propriedade Intelectual: produtos, servios, processos formalmente patenteados,

    registros, sistemas da corporao;

    Ativos da Tecnologia da Informao: digitalizao de dados, sistemas de

    informao, controle de desempenho e rastreabilidade e validade dos dados;

    Ativos de Relacionamento: reputao, parceiros, marcas, unidades de negcio.

    A governana destes elementos-chave pode ocorrer de diversas formas, seja atravs de

    comits, definio de processos ou por auditorias (ITGI, 2005). Para o OECD, a governana

    corporativa o conjunto de prticas formais de superviso e monitoramento da gesto de uma

    organizao, que visa aumentar a sua transparncia, no sentido de proporcionar condies

    para um alinhamento de interesses entre acionistas e gestores. Quanto maior for a efetividade

    destas prticas, maior o grau de maturidade da empresa em termos de governana. Este tpico

    passou a ser dominante nos negcios durante os escndalos financeiros ocorridos nas

    empresas Enrom e Worldcom em 2002, uma vez que inabilidades no controle financeiro

    provocaram prejuzos aos seus acionistas e demais interessados (WEILL; ROSS, 2004).

    Existem modelos que permitem mapear o grau de maturidade de governana

    corporativa como o COSO Enterprise Risk Management Framework (COSO, 2004) e normas

  • 41

    ISO9000, definindo processos e mecanismos de controle dos objetivos estratgicos da

    organizao. A utilizao de modelos formais para o estabelecimento da governana assegura

    uma maior eficcia na conduo dos negcios (COSO, 2004) e transparncia para os

    acionistas, clientes, fornecedores e colaboradores. O processo de governana nas organizaes

    organizado a partir do modelo de tomada de deciso, o qual compreende os elementos que

    constituem a organizao e suas diretrizes estratgicas (WEILL; ROSS, 2004).

    Em estruturas complexas como os arranjos produtivos, a compreenso de como as

    entidades do arranjo so governadas, permite posicionar as reas operacionais e tticas, em

    particular a TI, de forma a acompanhar e atingir os objetivos delineados pela prpria estrutura.

    4.5.2 Governana em APLs

    Segundo Schmitz (1999) e Bianchi (1998), a governana no APL procura analisar o

    grau de coeso social dos diferentes grupos de atores envolvidos em funo de seu

    posicionamento estratgico e de sua cooperao. Esta coeso refletida pelas entidades e

    representantes do APL para a tomada de deciso, configurando a diviso de poder dentro do

    APL. Por conseguinte, a compreenso da diviso do poder, permite identificar os elos da

    cadeia produtiva com maior participao no processo de agregao de valor e com maior peso

    na definio de estratgias e linhas de ao. Para Gereffi e Memedovic (2003), o processo de

    governana est relacionado com o modelo de tomada de deciso do arranjo. A Figura 7

    ilustra um processo de governana baseado no modelo de tomada de deciso, neste caso

    exercido pelas empresas lderes na indstria.

  • 42

    Figura 7 A organizao das cadeias globais de valor conduzidas pelo Fabricante, Comprador e pela Informao. Fonte: Gereffi (2001, p. 1619).

    A relao do processo decisrio do arranjo determina o seu modelo de governana

    (GEREFFI; MEMEDOVIC, 2003), classificando-o como:

    - Governana dirigida pelo comprador (buyer-driven): compreende os grandes

    varejistas e fabricantes de marcas que exercem o papel central na conduo da cadeia

    produtiva. Empresas como Wall-Mart e Nike caracterizam este modelo pelo seu poder de

    atuao nas suas cadeias participantes. Por exemplo, a Wall-Mart, exigiu que os seus maiores

    fornecedores, entre eles a Johnson & Johnson, inclussem um componente de RFID

    (identificador de produto por rdio freqncia) nos seus produtos. O objetivo da Wall-Mart

    aumentar sua eficincia logstica, atravs da rastreabilidade dos produtos nos seus depsitos e

    lojas (RFID Journal, 2005);

    - Governana dirigida pelo fabricante (producer-driven): compreende os fabricantes

    com grandes volumes transacionais que exercem o papel central na coordenao das cadeias

    produtivas. Indstrias intensivas em capital e tecnologia caracterizam este modelo (GEREFFI;

    MEMEDOVIC, 2003). As indstrias automobilstica e aeronutica representam este modelo.

  • 43

    Gereffi (2000) amplia esta classificao adicionando o modelo de governana dirigida

    pela informao, cuja influncia da Internet permitiu ampliar a capacidade de decompor as

    cadeias conduzidas pelo fabricante e pelo comprador. Isto se deve ao alto nvel de eficincia

    proporcionado pela tecnologia, tornando possvel o controle em tempo real do consumo dos

    produtos.

    Como constatado pelos autores, o processo de tomada de deciso fundamenta e

    direciona o APL, determinado as aes coletivas empreendidas pelas empresas participantes

    em busca de melhoria de desempenho do mesmo: mediante custos mais baixos, melhor

    qualidade, maior flexibilidade (GILSING, 2000). Portanto, estes elementos constituem os

    principais indicadores de desempenho para medir o desempenho de um APL e de sua

    governana.

    4.5.3 Governana em Tecnologia da Informao

    Segundo Van Grembergen (2004), governana de TI um processo amplo que

    concentra esforos em executar e transformar a TI para atender as demandas atuais e futuras

    do negcio. Para Peterson (2003), governana um processo especfico da organizao que

    direciona e controla a TI.

    O ITGI (2000a) define governana de TI como parte integrante da governana

    corporativa (Figura 8) e consiste em garantir que a liderana, a estrutura organizacional e os

    processos de TI sustentem e expandam as estratgias organizacionais e seus objetivos.

    Figura 8 Integrao entre governana corporativa e governana de TI. Fonte: Adaptado de ITGI (2000a).

  • 44

    O processo de governana em TI, segundo o ITGI (2003), deve prover as informaes

    crticas para as estratgias da organizao, desempenhando um papel direcionador e

    orientador das aes estratgicas, sendo parte constituinte da prpria estratgia organizacional.

    Este modelo bidirecional de alimentao e influncia permite que a TI possa desempenhar um

    papel influenciador de oportunidades estratgicas delineadas pela organizao.

    O gerenciamento da TI tambm governado pelas melhores prticas (Figura 9) para

    garantir que as informaes organizacionais referentes tecnologia apiem os objetivos do

    negcio, utilizem seus recursos adequadamente e gerenciem os riscos apropriadamente. Estas

    prticas formam a base para o direcionamento das atividades da TI e podem ser caracterizadas

    como (i) planejar e organizar, (ii) adquirir e implementar, (iii) entregar e suportar e, (iv)

    monitorar e avaliar. Estas atividades tm o propsito de garantir segurana, confiabilidade e

    aderncia das informaes e principalmente aumentar a eficincia e efetividade da TI ao

    negcio da organizao (ITGI, 2003). Este processo d-se atravs de um ciclo onde as

    atividades so derivadas de objetivos, controladas e mensuradas atravs das prticas e

    controles, reiniciando o ciclo.

    Figura 9 Modelo de governana de TI. Fonte: Adaptado de ITGI (2000a).

    A governana de TI tambm pode ser vista como uma capacidade organizacional

    exercida pela alta gerncia, executivos e gerentes de TI, para controlar a formulao e

    implementao da estratgia de TI e os seus mecanismos para garantir a fuso da TI com o

    negcio (VAN GREMBERGEN, 2004).

  • 45

    O valor que a TI pode agregar a organizao est diretamente ligado ao seu

    alinhamento com os objetivos estratgicos do negcio (AUDY; BRODBECK, 2003). De

    acordo com Guldentops, Van Grembergen e Haes (2002), Peterson (2003) e Duffy (2002), a

    governana necessita que a TI esteja integrada estrutura organizacional, como parte dos

    objetivos e das estratgias organizacionais. A semntica do alinhamento estratgico da TI ao

    negcio da organizao reforada pelo ITGI (2005), que declara ser o alinhamento

    estratgico da TI ao negcio um importante direcionador para a obteno de valor ao negcio

    atravs dos investimentos em TI.

    Para Weill e Ross (2004), a governana de TI um mecanismo organizacional que

    permite assegurar que as estratgias de TI sero adequadamente atendidas, atravs da

    capacitao da organizao em aspectos de gesto de tecnologia, da promoo de meios para

    auxiliar na tomada de decises sobre investimentos e mecanismos de controle, promovendo

    maior eficincia aos negcios das empresas. Para os autores, prover mecanismos para que a TI

    no perca o foco no negcio a essncia da governana de TI. Segundo pesquisa liderada por

    estes autores e realizada pelo Sloan School of Management MIT em 2004, para manter esta

    consistncia entre TI e negcio, foram identificadas 5 questes-chave para a tomada de

    deciso das atividades da TI, conforme mostra o Quadro 5.

    O endereamento destas questes remete o foco da TI aos objetivos estratgicos da

    organizao, permitindo a justificativa dos investimentos face anlise prvia dos resultados

    esperados, sobretudo minimizando investimentos em causas de pouco valor.

    Esta definio assemelha-se ao conceito estabelecido pelo ITIGI (2004), onde a

    governana de TI uma estrutura de relacionamentos e processos que direcionam e controlam

    a organizao em busca do cumprimento dos seus objetivos, agregando valor e controlando

    riscos da TI e seus processos, ou seja, cada atividade da TI deve suportar alguma estratgia da

    organizao.

  • 46

    5 Questes para Tomada de Deciso da TI Princpios da TI Como so mapeados os princpios do negcio para os princpios da TI, de forma a

    direcionar as decises da TI? Qual o papel da TI para os negcios? Qual o comportamento desejado da TI? Como so definidos os custos com a TI?

    Arquitetura da TI Quais so os processos essenciais do negcio para a organizao? Como eles esto relacionados?

    Que informao sustenta estes processos essenciais? Como estes dados podem ser integrados?

    Quais so as competncias tcnicas que devem ser padronizadas para ajudar a eficincia da TI e facilitar o processo de padronizao e de integrao?

    Que atividades devem ser padronizadas na organizao para suportar a integrao dos dados?

    Que soluo tecnolgica guiar a abordagem da empresa para as iniciativas da TI? Infra-estrutura da

    TI Que servios de infra-estrutura so os mais crticos para atingir os objetivos

    estratgicos da organizao? Que servios de infra-estrutura devem ser implementados em toda a organizao e

    quais so os nveis de servio requeridos para estes servios? Como devem ser definidos os custos dos servios de infra-estrutura? Qual o plano para manter a tecnologia bsica, fundamental atualizada? Que servios de infra-estrutura devem ser terceirizados?

    Necessidades de Sistemas de Informao

    Quais so as oportunidades para o mercado e os processos de negcio para um novo sistema de informao?

    Como podem as necessidades do negcio ser endereadas segundo os padres arquiteturais? Quando uma necessidade do negcio justifica ser uma exceo?

    Quem o responsvel pelos resultados de cada projeto e instituio das mudanas organizacionais para garantir o valor?

    Investimentos em Priorizao

    Quais as alteraes ou melhorias so mais estrategicamente importantes para a organizao?

    Qual a atual distribuio dos investimentos na carteira de projetos e servios da TI? Esta carteira de projetos e servios est consistente com os objetivos estratgicos da organizao?

    Qual a importncia relativa dos investimentos da organizao em relao a suas unidades de negcio? Os investimentos atuais refletem a importncia relativa apontadas?

    Qual o equilbrio entre projetos de padronizao e inovao? Quadro 5 - Questes-chave para a tomada de deciso da TI. Fonte: Weill e Ross (2004).

    A governana de TI tambm pode ser descrita como liderana, capacidade de deciso,

    estrutura organizacional e processos que asseguram a sustentao do papel da tecnologia

    como prestadora de servios, permitindo estender os objetivos estratgicos da organizao.

    Sob esta perspectiva, Broadbent e Weill (1993) estabelecem nveis de valor agregado ao

    negcio pela TI, onde (i) o primeiro nvel identificado pela disponibilidade da infra-estrutura

    de TI, com pouca aderncia ao negcio; (ii) o segundo nvel determina uma maior integrao

    da TI aos negcios atravs dos processos de informatizao (aplicativos e sistemas

    computacionais de apoio); (iii) o terceiro nvel estabelece que a TI interfere no processo

    operacional da organizao, sendo parte integrante da organizao e; (iv) no quarto nvel, a TI

    afeta financeiramente a organizao, oportunizando negcios e ampliando seu retorno de

  • 47

    investimentos. Para cada nvel so definidos critrios de medio, que permitem identificar o

    nvel de integrao da governana de TI na organizao.

    O estabelecimento de um processo de governana garante benefcios a todos os

    envolvidos com a organizao (acionistas, gerentes, funcionrios, clientes, equipes e

    sociedade).

    A governana em TI atua para reduzir custos com investimentos alinhados aos

    objetivos do negcio, controlando e monitorando resultados diversos, tal como qualidade da

    entrega da informao, produtos e servios, mas acima de tudo, promovendo a transparncia

    dos resultados. Portanto, controle o mecanismo fundamental da governana.

    Verificar o grau de governana de TI que uma determinada organizao tem, auxilia

    na identificao de potenciais falhas de gesto, bem como a oportunidade de melhorias dos

    seus processos. A obteno dos graus da governana pode ser determinada pela avaliao da

    aderncia da TI ao negcio, onde so identificados os fatores determinantes para o

    atendimento das estratgias e seus respectivos mecanismos de mensurao (LUFTMAN,

    2003; LUFTMAN; BRIER, 1999; DUFFY, 2002). Para o ITGI (2004), a verificao da

    maturidade de governana obtida pela avaliao do atendimento a objetivos especficos de

    reas de domnio do modelo de avaliao COBIT, cujo resultado permite determinar o grau de

    integrao da TI organizao.

    A prxima seo apresenta o modelo COBIT de governana em TI, destacando sua

    estrutura e como este modelo aborda a questo do grau de maturidade da governana.

    4.6 COBIT MODELO DE GOVERNANA EM TECNOLOGIA DA INFORMAO

    A utilizao de um modelo de governana em TI permite assegurar o controle dos

    investimentos em TI alinhados aos objetivos estratgicos, controlando riscos e,

    conseqentemente, reduzindo a complexidade do ambiente de TI, minimizando a lacuna de

    comunicao entre os gerentes do negcio e os gerentes da TI.

    O COBIT, para atender estas questes, orientado a processos, os quais so agrupados

    para atender objetivos especficos da organizao (domnios):

    (1) Planejamento e Organizao: atua no planejamento estratgico de TI, no

    direcionamento tecnolgico, gesto de recursos humanos, riscos, objetivos e direo. Este

    domnio caracteriza-se por fortalecer o alinhamento da TI ao negcio da organizao;

  • 48

    (2) Aquisi