AVALIAÇÃO INDIVIDUAL DE DESEMPENHO NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS DE PAINÉIS ELÉTRICOS...

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AVALIAO INDIVIDUAL DE DESEMPENHO NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS DE PAINIS ELTRICOS COM FOCO EM

COMPETNCIA E RESULTADO

Autor: Juliano Bianchini1

Orientador: Prof. Dr. Marciano de Almeida Cunha2

RESUMO

Definir e avaliar o desempenho uma questo difcil na gesto de pessoas. Na gesto de

projetos, a avaliao de desempenho se torna uma tarefa ainda mais difcil pelo projeto ser um

esforo interino empreendido para gerar uma entrega de produto ou servio. Buscar mtodos e

instrumentos que contribuam para uma avaliao justa e transparente de cada membro da

equipe dentro de um projeto um desafio para os lderes, pois a avaliao de desempenho

deve servir como direcionador no reconhecimento (financeiro ou no) e no desenvolvimento

individual, trazendo benefcios para as pessoas e para a organizao. A contribuio deste

trabalho est em definir, aplicar e avaliar um mtodo de avaliao individual de desempenho,

atravs de estudo de caso em uma equipe que planeja e controla o projeto e a produo de

painis eltricos, sob encomenda, de uma empresa do setor de automao industrial. Ao final

so apresentados os ganhos, para a empresa e para as pessoas, obtidos na avaliao de

desempenho de cada indivduo utilizando conceitos de competncia, complexidade e espao

ocupacional. Entre os possveis ganhos para as pessoas esto a transparncia e a objetividade

no processo de avaliao e, tambm, o estmulo ao autodesenvolvimento e a percepo clara

de plano de carreira. J para a organizao os ganhos esto relacionados simplicidade,

flexibilidade e transparncia do processo de avaliao com impactos na performance e

eficincia dos colaboradores.

Palavras-chave: Avaliao de Desempenho; Avaliao de Pessoas; Desenvolvimento de

Pessoas; Competncia e Resultado; Planejamento e Controle de Projetos.

1 Ps-Graduando em Gerenciamento de Projetos, finalizado em 2014. Centro Universitrio Catlica de Santa

Catarina. E-mail: [email protected]. 2 Professor Doutor no Centro Universitrio Catlica de Santa Catarina. E-mail: [email protected].

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1 INTRODUO

Para que uma organizao seja competitiva em seu ramo de negcio necessrio que o

seu desempenho esteja cada vez mais perto da excelncia. A excelncia de uma organizao,

em prover produtos e/ou servios, vem da tecnologia, dos processos que agregam valor e, por

ltimo, dos resultados apresentados pelas pessoas. Essas trs dimenses (Tecnologia,

Processos e Pessoas) devem ser continuamente avaliadas e melhoradas para atingir a

excelncia no fornecimento de produtos e servios.

No que diz respeito s pessoas, a avaliao individual de desempenho deve servir de

instrumento para uma gesto de pessoas mais alinhada com as expectativas e necessidades dos

indivduos e da organizao, trazendo ganhos tais como (DUTRA et al., 2001, p. 42):

Para as pessoas:

o Planos de carreira claros e com critrios de acesso definidos; o Remunerao compatvel com a complexidade e responsabilidade de cada um; o Estmulo ao autodesenvolvimento e ampliao do mbito de atuao; o Transparncia e objetividade nas condies de mobilidade entre as carreiras

disponveis no modelo de negcio da organizao.

Para a organizao:

o Simplicidade, flexibilidade e transparncia; o Melhor aproveitamento de recursos e da massa salarial; o Direcionamento e otimizao dos investimentos em treinamento e capacitao; o Capacidade de atrao, retenso e desenvolvimento de talentos; o Flexibilidade do modelo para adaptao s mudanas; o Equilbrio entre agregao de valor e remunerao.

Neste sentido, este trabalho visa auxiliar o lder a avaliar o desempenho e, partindo do

resultado da avaliao, desenvolver os membros da sua equipe atravs de um modelo de

avaliao individual de competncias e resultado que identifique, por pessoa, o nvel de

desenvolvimento de cada competncia e o resultado que entregue. Trazendo assim,

benefcios para as pessoas e para a organizao.

2 GESTO DE PESSOAS EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS A PARTIR DE

UMA PRTICA DE AVALIAO DE DESEMPENHO POR COMPETNCIA

Projeto um esforo interino despendido para fornecer um produto, servio ou

resultado exclusivo (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013, p. 3). Gerenciar um

projeto significa aplicar conhecimentos, habilidades, tcnicas e ferramentas com o objetivo de

atingir o resultado esperado. E isso tudo feito por pessoas. Sem as pessoas, um projeto no

pode ser desenvolvido (RAJ, 2010, p. 168). Em nada adianta, um projeto ter a sua disposio

os melhores processos e tecnologias se as pessoas no esto preparadas ou no so lideradas e

reconhecidas apropriadamente. Por isso, o gerente de projetos deve dar vital importncia para

a gesto de pessoas.

Segundo o PBMBOK guide (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013, p.

257), um projeto deve ter como disciplina, entre outras, a gesto de recursos humanos. Esta

disciplina inclui os processos de planejamento, contratao, desenvolvimento e liderana do

time do projeto. O processo de desenvolvimento do time engloba desenvolver habilidades

tcnicas e comportamentais (pessoais e interpessoais), executar treinamentos e reconhecer e

premiar o desempenho individual e coletivo.

Desta forma, um lder de projetos deve elaborar um processo de avaliao de

desempenho, em parceria com as disciplinas das cincias humanas, que identifique quais

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competncias devem ser avaliadas e quais os resultados devem ser atingidos para cada

membro de sua equipe, a fim de atingir os objetivos do projeto, recompensar o desempenho

individual e desenvolver o potencial humano.

A partir deste ponto sero apresentados os conceitos utilizados como base para o

desenvolvimento deste trabalho.

2.1 Avaliao de desempenho humano nas empresas

Desde que um homem empregou outros, o trabalho destes passou a ser observado e

julgado. Registros histricos contam que a avaliao de desempenho humano j era praticada

no sculo IV, na fundao da Companhia de Jesus, onde Santo Incio de Loyola utilizava um

sistema combinado de relatrios e notas das atividades e do potencial de cada jesuta membro

de seu grupo (CHIAVENATO, 2009, p.110).

A avaliao de desempenho , segundo Chiavenato (2010, p. 241), uma anlise

sistemtica do desempenho individual em funo das atividades desempenhadas, das metas e

resultados alcanados, das competncias oferecidas e do seu potencial de desenvolvimento.

Dutra (2011, p. 69) define desempenho como sendo o conjunto de entregas e resultados de

determinada pessoa para a empresa ou o negcio. O desempenho de uma pessoa divide-se em

trs dimenses: desenvolvimento, esforo e comportamento. Estas dimenses tem mtua

interao e devem ser avaliadas por mtodos diferentes.

O objetivo da avaliao individual de desempenho julgar ou estimar o valor, as

competncias e, sobretudo, o resultado que o indivduo traz para o negcio da organizao.

Neste sentido, Ferreira (2010, p. 10) escreve que a avaliao de desempenho traz benefcios

para o avaliado, para o lder (gestor) e para a organizao. Entre os benefcios para o avaliado,

est o conhecimento dos seus pontos fortes (para desenvolv-los), conhecimento de suas

deficincias (para aprimor-las) e alinhamento entre as expectativas da organizao e os

resultados gerados pelo avaliado. Para o lder a melhoria est na comunicao com seus

liderados, possibilitando feedbacks estruturados com propostas de melhoria dos resultados e

do comportamento dos mesmos. J para a organizao, o benefcio est no aumento da

qualidade e produtividade dos empregados, alm de facilitar o processo de reconhecimento e

premiao pelo desempenho daqueles que se destacam e de ajudar na definio de um plano

de treinamento e desenvolvimento dos pontos que precisam ser melhorados.

Para Dutra (2011, p. 56), os processos de gesto de pessoas so classificados quanto

natureza de seus objetivos e parmetros: em movimentao, desenvolvimento e valorizao.

Os processos da categoria de movimentao tm por objetivos bsicos oferecer suporte s

aes de movimentao das pessoas. Entre as prticas desta categoria esto a captao,

contratao, transferncia, promoo, expatriao e recolocao. Na categoria de

desenvolvimento esto os processos que estimulam e criam condies para o desenvolvimento

das pessoas e da organizao, sendo a capacitao, o plano de carreira e a avaliao de

desempenho suas principais prticas. E na categoria de valorizao esto os processos que

objetivam criar parmetros e procedimentos para distino e valorizao das pessoas que

estabelecem alguma relao com a empresa. As principais prticas desta categoria so a

remunerao, a premiao e a disponibilizao de benefcios.

A literatura apresenta alguns mtodos de avaliao e instrumentos de avaliao do

desempenho, entre elas est avaliao de desempenho por competncia e resultado

(FERREIRA, 2010, p. 16). Fleury (citado por DUTRA, 2001, p. 27) afirma que competncia

saber agir de maneira responsvel (...) implica em mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor

social ao indivduo. A partir deste ponto Dutra (2011) acrescenta outros fatores importantes para a avaliao de desempenho por competncia que so (1) a entrega ou resultado que o

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avaliado est gerando, (2) a complexidade e (3) o espao ocupacional. Neste sentido, tem-se

uma perspectiva mais adequada (mais individualizada) para avaliar o desempenho, orientar o

desenvolvimento e para reconhecer as entregas feitas.

De acordo com Hiplito e Reis (citado por MARRAS e TOSE, 2012, p. 8) as empresas

avaliam o desempenho das pessoas com os seguintes focos: (1) avaliao do potencial, (2)

desenvolvimento profissional, (3) anlise comportamental e (4) realizao de metas e

resultados.

O foco da avaliao de potencial identificar o patamar de desempenho que o

avaliado pode chegar em relao as expectativas da empresa (MARRAS e TOSE, 2012, p. 9).

Seu objetivo maior a identificao de profissionais a serem considerados no planejamento

de sucesso. Algumas empresas, como a estudada neste caso, utilizam esta avaliao para

identificar pessoas para cargos de liderana.

Na avaliao de desenvolvimento o foco identificar o grau de complexidade do

trabalho desempenhado pelo avaliado e as competncias necessrias para sua realizao

(MARRAS e TOSE, 2012, p. 10). Com isso, o avaliador identifica aes em conjunto com o

avaliado para desenvolv-lo, considerando as prticas dos processos de desenvolvimento e

valorizao mencionados por Dutra (2011, p. 65-76).

A anlise comportamental visa identificar os comportamentos observveis no

ambiente de trabalho. Este tipo de avaliao foca principalmente comportamentos de

liderana, levando em considerao a complexidade, a capacidade e a disposio dos

avaliados de se prepararem para assumir, oportunamente, uma posio de liderana na

organizao (HIPLITO E REIS citado por MARRAS e TOSE, 2012, p. 12).

Segundo Marras e Tose (2012, p. 12), ao avaliar metas e resultados, foca-se na

apreciao dos resultados gerados pelo avaliado em relao a metas previamente estabelecidas

e negociadas. Alm de verificar o resultado, muitas organizaes do nfase tambm em

como esse resultado foi alcanado, isto , o comportamento avaliado juntamente com a

entrega.

2.2 Os atores no processo de avaliao de desempenho

O processo de avaliao de desempenho envolve uma srie de atores cujas

responsabilidades e envolvimentos tornam este processo mais robusto e legtimo. Acredita-se

que quanto mais estes atores exercem com responsabilidade e conscincia seu papel mais o

processo tende a expressar o verdadeiro desempenho do avaliado. Destacam-se os seguintes

agentes de avaliao de desempenho (MARRAS e TOSE, 2012, p. 29-39; CHIAVENATO,

2010, p. 245-247):

Autoavaliao: o avaliado avalia a si mesmo pelos mesmos instrumentos utilizados pelo seu gestor ou por outros avaliadores, quando so usadas mltiplas fontes de

avaliao. Esta avaliao, alm de ser uma oportunidade para o autoconhecimento,

uma prtica saudvel que leva o avaliado a analisar cuidadosamente o seu

desempenho facilitando o recebimento de feedback (retroao) de outros

avaliadores;

Gestor: por ser este o responsvel pela coordenao e liderana de subordinados, tradicionalmente o primeiro e, muitas vezes, o nico avaliador, gerando crticas e

controvrsia pela forma como se executam as avaliaes. A no utilizao de

mtodos estruturados de avaliao e a subjetividade so os principais problemas

apontados pelos avaliados;

Gestor e avaliado: nesta situao, o avaliado e seu gestor executam dilogos constantes de desempenho, fazendo com que o gestor consiga compreender as

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razes do desempenho inadequado, descobrir os pontos fortes do avaliado e, em

conjunto, definir aes para melhorar o desempenho;

Pares: pares so pessoas que trabalham em posies equivalentes na empresa. As observaes dos pares podem contribuir para a avaliao dos colegas em uma

avaliao por mltiplas fontes;

Equipe de trabalhado: a avaliao de equipe representa uma forma de romper com as barreiras entre os indivduos e incentivar o resultado coletivo;

Subordinado: tambm chamada de avaliao para cima, porque o avaliado o gestor do avaliador;

Cliente interno: so os clientes dos produtos e servios dentro da prpria empresa. Um exemplo neste sentido o servio de fornecimento de materiais prestado por

uma rea de suprimentos para a rea de produo;

Comisso de avaliao de desempenho: em algumas empresas formada uma comisso para avaliar o desempenho de determinados tipos de cargos.

Normalmente, a avaliao feita de forma tradicional e os seus resultados so

discutidos pela comisso;

Quando o processo considera todos os atores acima citados h a constituio de um

modelo avaliativo que pode ser denominado avaliao 360 que consiste em envolver na

avaliao o gestor do avaliado, o prprio avaliado (autoavaliao) e outras pessoas da

empresa (clientes internos, subordinados, equipe de trabalho, etc.), conforme mostrado na

figura 1, que tenham interagido ou que interagem com o avaliado. uma forma de enriquecer

a avaliao porque produz diferentes informaes de vrios pontos de vista e de assegurar a

adaptabilidade e o ajustamento do avaliado s vrias demandas do seu ambiente de trabalho

ou de seus parceiros.

Ainda, em algumas organizaes, o processo de avaliao est sob responsabilidade da

rea de Recursos Humanos (RH). Este modelo est sendo abandonado devido ao seu carter

centralizador, pouco flexvel, monopolizador e burocrtico.

Figura 1 Atores no processo de avaliao 360

Fonte: Adaptado de Marras e Tose (2012, p. 37)

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2.3 Cuidados ao avaliar o desempenho humano

Marras e Tose (2012, p. 79-88) alertam que, ao avaliar o desempenho, necessrio

considerar a existncia de uma srie de variveis que podem influenciar no processo de

avaliao e que interferiro nos resultados finais da avaliao.

Santo (1997, p. 80) afirma que toda avaliao de desempenho precisa de dados

quantitativos e qualitativos. Os dados quantitativos, tambm conhecidos como dados hard,

so aqueles de fcil mensurao, apresentados de forma racional, com fatos facilmente

acumulveis e verificveis. So medidas comuns de desempenho operacional e muito crveis.

Os dados qualitativos, tambm chamado dados soft, so difceis de coletar e de analisar

diretamente, difceis de ponderar, de natureza comportamental e menos crveis como medida

de desempenho, pois na maioria das vezes so oriundos de julgamentos humanos.

Ainda Santo (1997, p. 62-63) adverte que o processo de avaliao deve tomar cuidado

para reduzir ou evitar os efeitos subjetivos dos julgamentos. Entre os erros mais comuns

esto:

Erros sistemticos devido avaliao de muitas variveis;

Efeito halo, supervalorizando o desempenho das pessoas que o avaliador conhece bem e por quem tem simpatia;

Insuficiente entendimento, pelo avaliador, sobre cada varivel da avaliao;

Tendncia centralista, fazendo com que o avaliador considere todos os desempenhos como medianos;

Tendncia ao rigor, fazendo com que o avaliador considere o desempenho como baixo, tendo em vista as reais necessidades da empresa.

A esta lista acrescentam-se ainda, os erros apontados por Marras e Tose (2012, p. 80-

82): basear-se em acontecimentos recentes e julgar a partir da impresso de uma qualidade

conhecida do avaliado.

Como parte da avaliao de desempenho, est a construo de instrumentos para

coleta de dados. A coleta de dados requer uma base cientfica para que no se percam a

validade e fidedignidade (SANTO, 1997, p. 98, grifo nosso). Um instrumento de avaliao

deve possuir trs tipos de validade: (1) validade de contedo, (2) validade de predio e (3)

validade de constructo. Quando um instrumento tem validade de contedo, tem-se a certeza

de quanto o desempenho medido corresponde aos fatos reais, por exemplo, de competncia e

entrega. A validade de predio diz respeito associao do desempenho de hoje com o

desempenho de amanh, ou seja, identificar o que est sendo entregue atualmente e qual o

patamar esperado para o futuro. A importncia da validade de constructo est em fazer com

que os avaliadores possuam o mesmo ponto de vista (constructo psicolgico) sobre as

variveis de desempenho que eles esto julgando. Por fim, instrumentos de avaliao

fidedignos trazem a certeza de que os resultados so consistentes e confiveis.

2.4 Mtodos de avaliao individual de desempenho

A literatura apresenta diversas proposta para avaliao de desempenho. O quadro 1

apresenta, resumidamente, alguns modelos.

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Quadro 1 Mtodos de avaliao encontrados na literatura estudada

Autor Modelos de avaliao abordados

Chiavenato (2010, p. 249-269) Escalas grficas; Escolha forada; Pesquisa de campo; Mtodo dos

incidentes crticos; Lista de verificao; Avaliao participativa por

objetivos (APPO); Avaliao 360.

Dutra (2011) Gesto de pessoas utilizando os conceitos de competncia,

complexidade e espao ocupacional.

Dutra (2014, p. 7-97) Avaliao de desenvolvimento; Avaliao de performance; Avaliao

de comportamento; Avaliao de potencial; Processos colegiados de

avaliao.

Ferreira (2010, p. 11-14) Avaliao 90; Avaliao 180; Avaliao 360; Resultado e

competncia.

Marras e Tose (2012, p. 57-70) Lista de verificao; Escala grfica; Escolha forada; Incidentes

crticos; Avaliao forada.

Santos (1997, p. 127-204) Avaliao periscpica de desempenho; Avaliao qualitativa

tetradimensional de executivos; Percepo do trabalho e dos colegas;

Desempenho do funcionrio; Desempenho gerencial I ao IV; outros.

Fonte: o autor (2014)

Dutra (2011) vai alm de uma simples proposta de avaliao de desempenho. Ele

prope uma forma de conceber e implantar sistemas de gesto de pessoas utilizando os

conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional. A avaliao de desempenho

humano desenvolvida neste trabalho utilizar esses trs conceitos apresentados por este autor.

Por isso, a prxima seo ser dedicada a este assunto.

2.4.1 A avaliao de desempenho humano utilizando conceitos de competncia, complexidade

e espao ocupacional

Para Dutra (2011, p. 31), as pessoas so agentes de transformao de conhecimentos,

habilidades e atitudes em competncia entregue para a organizao. A competncia entregue

pode ser caracterizada como agregao de valor ao capital intelectual da organizao. Neste

contexto, a agregao de valor entendida como algo que as pessoas entregam para a

organizao e que permanece mesmo quando as pessoas saem dela. Desta forma, a agregao

de valor no significa atender metas de faturamento ou de produo, mas melhorar processos

ou introduzir tecnologias.

A complexidade caracterstica intrnseca de determinada realidade. Ela se liga ao fato de a situao exigir nveis diferentes de articulao do repertrio de determinada pessoa (DUTRA, 2011, p. 41). Em outras palavras, a complexidade o conjunto de variveis

(dimenses de complexidade) que definem uma competncia. A integrao dos conceitos de

complexidade e de competncia possibilita distinguir os diversos nveis de desenvolvimento

das pessoas em suas competncias. Uma pessoa desenvolve-se quando lida com atribuies e

responsabilidades de maior complexidade. Portanto, a est a vantagem de utilizar este

conceito para avaliao de desempenho. A figura 2 mostra um exemplo das dimenses que

podem ser utilizadas para definir os nveis de complexidade das competncias.

O espao ocupacional procura estabelecer a correlao entre a complexidade e a

entrega de determinada competncia. Em outras palavras, este conceito busca estabelecer as

entregas nos diversos nveis de complexidade de cada competncia.

Ao integrar os conceitos mencionados anteriormente gesto de pessoas e alinh-los

ao planejamento estratgico da empresa, Dutra (2011, p. 85) afirma que o sistema de gesto

de pessoas ganha efetividade, coerncia, consistncia, legitimidade, credibilidade e sinergia

entre as pessoas e a organizao.

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Figura 2 Variveis diferenciadoras dos nveis de complexidade

Fonte: Dutra (2011, p. 41)

Para estruturar as competncias juntamente com a complexidade e espao

ocupacional, Dutra (2011, p. 77) prope organiz-las em carreiras. A figura 3 exemplifica

uma estrutura de carreira. Nesta figura pode-se observar os nveis de complexidade (coluna na

extrema esquerda), seguidos dos critrios de definio de complexidade das competncias, em

seguida a lista de competncias e, por ltimo, os requisitos de acesso, habilidades gerais e

especficas da carreira. Nos requisitos de acesso so definidos, por exemplo, a formao e a

experincia necessria. Nas habilidades gerais esto, por exemplo, as necessidades de idioma

e microinformtica e, nas habilidades especficas descrito a necessidade de habilidade com

alguma ferramenta, tcnica ou metodologia especfica como, por exemplo, habilidade em

programar e controlar a produo com o software XYZ.

Figura 3 Estrutura geral da construo de cada carreira

Fonte: Adaptado de Dutra (2011, p. 134)

Portanto, ao definir e organizar as carreiras da empresa conforme o exemplo da figura

4, a pessoa ter a viso das trajetrias profissionais e da estrutura de mobilidade vertical

(ascenso na mesma trajetria) e horizontal (mudana lateral de mesmo nvel de

complexidade entre carreiras) dentro da empresa. A condio para mobilidade horizontal a

disponibilidade de vaga e a disposio da pessoa em redirecionar sua trajetria dentro da

organizao (DUTRA, 2011, p. 145).

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Figura 4 Estrutura de carreiras e mobilidade


A prxima seo aborda uma metodologia para implantao do sistema de gesto de

pessoas com base em competncia, complexidade e espao ocupacional.

2.5 Metodologia para implantao de avaliao de desempenho humano

Para conceber e implantar um sistema de gesto de pessoas, Dutra (2011, p. 99-107)

prope uma metodologia de quatro etapas sequenciais, a citar: (1) definio dos parmetros

do sistema de gesto de pessoas, (2) modelagem do sistema, (3) implementao inicial do

sistema e capacitao do corpo gerencial e (4) monitoramento do sistema. Para executar a

metodologia, Dutra (2011, p. 95-99) sugere quatro grupos de trabalho conforme explicado na

figura 5. Figura 5 grupos de trabalho para concepo e implantao


3 ESTUDO DE CASO

Nesta seo ser tratado o estudo de caso deste trabalho. Sero abordados temas como

o negcio da empresa, algumas prticas de gesto de pessoas j utilizadas, as necessidades de

melhorias dos processos de gesto de pessoas e o desenvolvimento do trabalho em si.

3.1 Apresentao do cenrio: breve descrio da empresa estudada

Empresa multinacional situada no norte do estado de Santa Catarina, que atua no ramo

de automao industrial e produz, entre outros, painis eltricos de baixa e mdia tenso

projetados e produzidos sob encomenda.

Grupos de trabalho

Grupo de coordenao

(equipe de RH)

Corpo diretivo

Grupo de modelagem(conjunto representativo de

gestores)

Grupos de consulta(amostra de funcionrios)

- Orienta o referencial conceitual e metodolgico e potencializa a produo dos demais grupos;- Fornece suporte para as atividades dos demais grupos de trabalho.

- Fornece expectativas em relao ao sistema;- Estabelece os parmetros bsicos do sistema;- Valida os resultados em cada etapa.

- Modela e sugere estratgia de implementao do sistema.

- Fornecem expectativas em relao ao projeto.

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Apesar dos produtos serem desenvolvidos por projeto, a estrutura funcional da

empresa hierrquica e est dividida por processos tais como vendas, engenharia,

suprimentos, produo, planejamento da produo, logstica, etc.

O modelo de gesto de pessoas utilizado nesta empresa o modelo de descrio de

cargos e funes. A especificao de um cargo significa detalhar o contedo, os mtodos e as

relaes de cargos, no sentido de satisfazer requisitos tecnolgicos, organizacionais, sociais e

pessoais do ocupante do cargo (DAVIS, 1966 citado por CHIAVENATO, 2009, p.22).

O estudo de caso foi aplicado nas equipes que planejam e controlam os projetos dos

painis eltricos. So duas equipes, num total de 24 pessoas (chamados colaboradores), onde

19 pessoas planejam e controlam projetos (cargo de planejador), duas pessoas do suporte s

atividades dos planejadores e controladores (cargo de analista) e duas pessoas so lderes

(cargo de chefe de seo).

O planejamento e controle de projeto consiste em planejar e controlar o escopo, o

tempo, os recursos materiais e os recursos humanos (tarefas a serem executadas e entregas a

serem feitas). Na execuo do projeto participam pessoas com papis como vendedor,

administrador de contrato, engenheiro mecnico, engenheiro eletricista, engenheiro de

produo, operador de produo, operador logstico e comprador. As tarefas e entregas destes

executores so planejadas e controladas por esta equipe.

A empresa, mais especificamente o setor estudado, aplica algumas avaliaes que tem

como foco a valorizao, principalmente a remunerao varivel, e o desenvolvimento das

pessoas. Estas avaliaes so descritas a seguir.

A avaliao anual de desempenho e competncia uma avaliao obrigatria que deve

ser feita anualmente, no ms de aniversrio de empresa do colaborador, pelo chefe. Atravs de

um formulrio padronizado pela empresa e com base em uma escala de mensurao de

frequncia (SANTO, 1997, p. 105), so avaliados dez itens de desempenho e competncia

conforme exemplo da figura 6. O resultado desta avaliao registrado no sistema de gesto

de recursos humanos da empresa.

Figura 6 Formulrio de avaliao anual de desempenho e competncia

Fonte: a empresa estudada (2014)

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A avaliao de equipe uma avaliao complementar elaborada e aplicada de forma

independente pelos chefes (no est ligado ao sistema de gesto de recursos humanos da

empresa) pelo menos uma vez ao ano. Conforme mostra a figura 7, em formato de

questionrio e com base na mesma escala de mensurao de frequncia da avaliao de

desempenho e competncias, esta avaliao disponibilizada atravs da intranet da empresa

durante um perodo pr-determinado. Cada membro da equipe faz sua autoavaliao e

avaliao dos demais membros.

Figura 7 Viso parcial do questionrio de avaliao de equipe e autoavaliao


Ao final do perodo os dados so transformados em grficos (figura 8) e uma

devolutiva feita pelo chefe para cada colaborador individualmente.

Figura 8 Grfico utilizado na devolutiva


A avaliao de clientez internos tambm uma avaliao independente e

complementar, em formato de questionrio (figura 9), elaborada e aplicada pelos chefes pelo

menos uma vez ao ano. Antes de enviar a pesquisa, os clientes internos so mapeados para

cada membro da equipe e um sorteio feito para determinar a amostra de pessoas que

recebero o formulrio de avaliao. Ao final, so gerados grficos, no mesmo modelo

apresentado na figura 8, e uma devolutiva feita pelo chefe para cada colaborador.

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Figura 9 Viso parcial do questionrio de avaliao dos clientes internos


O anseio dos lderes, no caso estudado, est na melhoria contnua dos processos de

avaliao, desenvolvimento e valorizao das pessoas. Para tanto, estes buscam por

instrumentos justos, transparentes, imparciais e, preferencialmente, de mltiplas fontes que

identifiquem individualmente o nvel de desenvolvimento dos liderados (por competncia) e o

resultado que est sendo entregue.

Deste modo, foi desenvolvida neste trabalho a avaliao de desempenho por

competncia e com foco em desenvolvimento, proposta por Dutra (2011), pois alm de ajudar

no processo de desenvolvimento das pessoas, tambm facilita os processos de movimentao

e valorizao de pessoas.

3.2 Desenvolvimento do mtodo de avaliao de desempenho

Nesta seo sero descritas as etapas de desenvolvimento do mtodo de avaliao

individual de desempenho, partindo das necessidades identificadas junto as partes envolvidas

(chefes e suas equipes).

A metodologia usada para o desenvolvimento do trabalho foi baseada na proposta de

Dutra (2011), conforme mencionado no item 2.4. Por ser uma iniciativa local e autnoma da

rea estudada, participaram do grupo diretivo e de modelagem apenas o autor, os chefes e o

gerente do departamento. O gerente teve um papel diretivo e validador da soluo

desenvolvida.

3.2.1 Avaliao por competncia

Aps algumas reunies de alinhamento conceitual e discusses, chegou-se ao modelo

de estrutura de carreiras para o Planejamento e Controle da Produo (PCP) de painis

eltricos, conforme mostra a figura 10.

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Figura 10 Estrutura de carreiras para o PCP

Fonte: adaptado de Dutra (2011, p. 145)

Para cada trajetria e nvel de complexidade, foram definidos os seguintes critrios:

matriz de complexidade, matriz de competncias, requisitos, habilidades gerais e habilidades

especficas. Na figura 13 mostrado o detalhamento para a trajetria de Apoio a Gesto de

Negcios (AGN). Por opo do grupo de trabalho, o nvel seis de complexidade da trajetria

AGN, considerado como nvel gerencial, no foi detalhado no primeiro ciclo do processo de

concepo e implantao.

A matriz de complexidade utiliza os mesmos critrios para todos os nveis de

complexidade da mesma carreira. As competncias tambm so as mesmas para todos os

nveis de complexidade da mesma carreira. Por este motivo elas no aparecem destacadas por

nveis na figura 13. Para chegar neste resultado, foram definidos os critrios de diferenciao

dos nveis de complexidade (figura 11) para a trajetria AGN e as competncias para as

estruturas de carreira definidas para o PCP (figura 12).

Figura 11 Critrios de diferenciao dos nveis de complexidade para trajetria AGN


As competncias foram dividas em dois conjuntos: comuns a todas as trajetrias e as

especficas, conforme ilustrado na figura 12. O conceito de cada competncia o mesmo

apresentado por Dutra (2011, p. 146-147; p. 180-181).

Faixa Salarial

Apoio

Gesto de

Negcios (AGN)

Suporte

Administrativo

(SA)

Camada de

atuao

S8 A6

S7 A5

S6 A4

S5 A3

S4 A2

S3 A1 S3

S2 S2

S1 S1

Estrutura de carreiras do Planejamento e Controle da Produo - PCP

Trajetrias (mobilidade vertical ou horizontal)

Nv

eis

de

Co

mp

lexi

dad

e

Estratgico

Ttico

Operacional

14

Figura 12 Definio das competncias por trajetria


Figura 13 Detalhamento da trajetria AGN


A partir da escolha das competncias e dos critrios de definio de complexidade

foram descritas as atribuies e responsabilidades de cada competncia em seu respectivo

nvel. Conforme sugerido por Dutra (2011, p. 150-154), a descrio deve caracterizar a

complexidade, a competncia e o texto completo deve caracterizar a entrega a ser feita. Em

Abrangncia

Apoio

Gesto de

Negcios

Suporte

Administrativo

Planejamento e organizao Planejamento e organizao

Comunicao Comunicao

Negociao Capacidade analtica

Capacidade analtica

Gerenciamento de projetos

Articulao de relacionamentos

Competncias por trajetria

Esp

ec

fica

da

traj

et

ria

Co

mu

m a

tod

as a

s

traj

et

rias Orientao para resultados

Direcionamento estratgico

15

outros termos, deve estar claro na descrio qual o contexto (definido a partir dos critrios

de complexidade), qual a ao (definido atravs da competncia) e qual o resultado

esperado a partir do contexto e da ao. A figura 14 exemplifica parcialmente a descrio de

atribuies e responsabilidades da trajetria AGN. Alguns nveis foram subtrados para

facilitar a visualizao.

Figura 14 Descrio das atribuies e responsabilidades para trajetria AGN


At este ponto foi abordado o que deve ser avaliado no processo de avaliao por

competncias. A prxima seo detalha como o processo de avaliao deve ser executado e

quem deve faz-lo.

3.2.2 Certificao das competncias

Para o processo de certificao foram propostos os seguintes conceitos e instrumentos:

escala de avaliao, formulrio de avaliao e modelos de referncia de comportamentos e

resultados esperados para cada nvel de complexidade.

A escala de avaliao, mostrada na figura 15, foi definida para avaliar o

desenvolvimento das habilidades e competncias. Os intervalos de valores percentuais para

classificar o grau de desenvolvimento foram definidos inicialmente com os mesmos valores

propostos por Dutra (2011, p. 158), mas foram ajustados medida que os primeiros ensaios de avaliao foram feitos. Quando a pessoa extrapola o nvel em que ela est sendo avaliada, isto , sua entrega est se enquadrando no nvel seguinte ao seu atual nvel, ento a avaliao

ser nvel de superao (S). Por exemplo, o nvel de avaliao atual exige que, nas habilidades gerais, a pessoa tenha curso completo de graduao, mas a pessoa j est cursando

especializao, ento sua avaliao ser nvel de superao (S).

16

Figura 15 Escala de avaliao do desenvolvimento de habilidades e competncias


O grupo de modelagem desenhou o formulrio de avaliao, apresentado na figura 16,

de forma a facilitar o processo de avaliao. Com a coluna Feedbacks especficos/o que se espera para o futuro, os avaliadores podem especificar o que o avaliado est entregando, por competncia e nvel, e o que se espera que ele entregue. Com isso, o grupo de trabalho

entendeu que, o avaliado ser beneficiado, tambm, no seu processo de desenvolvimento.

Figura 16 Formulrio de avaliao


Para auxiliar no processo de avaliao foi elaborada uma lista de exemplos de

comportamentos e resultados esperados nos diversos nveis de complexidade de cada

competncia. O objetivo desta lista ajudar nas avaliaes desempenho, sendo um

instrumento complementar e no deve ser usada como uma lista de verificao (checklist) na

avaliao dos colaboradores. A figura 17 mostra alguns exemplos de comportamento de

referncia especificados. Esta lista deve ser revisada e incrementada continuamente pelos

lderes medida que o processo de avaliao revitalizado ou quando novos exemplos so

identificados.

A lista foi desenvolvida a partir do mtodo proposto por Carretta e Walters (2014).

Basicamente o processo se resume a:

1. Identificar e definir as dimenses de desempenho: consiste em definir as competncias e as habilidades a serem avaliadas. Esta etapa foi executada

conforme descrito no item 3.2.1 deste trabalho;

2. Gerar exemplos de comportamentos e resultados esperados: nesta etapa so definidos os comportamentos e resultados esperados e, tambm, no

esperados;

3. Classificar os exemplos em um dos nveis de complexidade de uma competncia: nesta etapa os exemplos, descritos na etapa anterior, foram

classificados nos nveis de complexidade e qualificados em: desempenho no

satisfatrio, desempenho satisfatrio e desempenho excepcional.

Para executar a avaliao de desempenho, certificar as pessoas e desenvolv-las nos

nveis de competncia foram definidos os papis e agentes de acordo com a figura 18. Note

que, apesar de existir uma banca para certificao, o chefe ou lder imediato continua sendo o

responsvel por organizar a avaliao e orientar o desenvolvimento dos avaliados. J o

avaliado deve assumir a responsabilidade pelo seu prprio desenvolvimento e o seu chefe,

Descrio Sigla Valor de Valor at Observao Peso

Desenvolvimento inicial DI 0% 40% Atendimento das habilidades de 0% at 40% 0

Atende parcialmente AP 41% 70% Atendimento das habilidades de 41% at 70% 1

Atendimento A 71% 90% Atendimento das habilidades de 71% at 90% 2

Nvel de superao S 91% 100% Atendimento das habilidades de 91% at 100% 3

Escala de avaliao do desenvolvimento de habilidades e competncias

Nome Nvel Habilidade/

Competncia

Nvel desenvolvimento -

avaliao da banca

Descrio da escala

de desenvolvimento

Feedbacks especficos/

o que se espera para o

futuro

Nome do avaliado

Nvel em que est

sendo feita a

avaliao.

Habilidades gerais

Valor exato ou sigla que represente

a avaliao da banca, de acordo com

a escala de desenvolvimento.

Atendimento das habilidades

de 71% at 90%

17

como j mencionado, tem o papel de orientador neste processo. Dutra (2011, p. 159)

recomenda que a avaliao no tenha data marcada para acontecer e deve ser feita quando o

chefe e o colaborador sentirem a necessidade dela.

Figura 17 Exemplos de comportamentos e resultados esperados


Figura 18 Agentes e papis do processo de certificao


3.2.3 Aes de desenvolvimento

A partir das avaliaes, fazem-se necessrias aes para desenvolvimento e

movimentao das pessoas. Estas orientaes esto descritas na figura 19 e esto em funo

do posicionamento do avaliado nas habilidades tcnicas e nas competncias. Para identificar o

Exemplo Qualificao do desempenho Competncia Trajetria Nvel competncia

Assume uma postura para resolver problemas e conflitos,

levando em considerao as necessidades das partes

envolvidas e, geralmente, propondo solues de ganho

mtuo.

Desempenho satisfatrio Articulao de relacionamentos AGN AGN3

Tende a reportar concluses precipitadamente, isto , sem

analisar os dados e entender a necessidade e/ou problema.Desempenho no satisfatrio Capacidade analtica AGN -

Elabora relatrios, grficos ou no, da situao da carga e

capacidade de toda a cadeia produtiva, fazendo anlise crtica

e propondo alternativas para eliminar sobrecargas.

Desempenho satisfatrio Capacidade analtica AGN AGN2

Reconhece quando os outros esto tendo dificuldade em

compreender suas mensagens e adapta seu estilo

apropriadamente (por exemplo, fornece exemplos).

Desempenho excepcional Comunicao AGN AGN2

Colabora com sugestes e aes de melhoria dos seus

mtodos de trabalho a fim de eliminar desperdcios de tempo

e recursos.

Desempenho satisfatrio Direcionamento estratgico AGN e SA AGN2 e SA2

Desenvolve planos de contingncia durante a fase de

planejamento de um projeto, antecipando os riscos mais

provveis. Implementa planos de emergncia rapidamente

quando necessrio.

Desempenho excepcional Gerenciamento de projetos AGN AGN3

Negocia prazos seguindo procedimentos e tabelas

padronizadas.Desempenho satisfatrio Negociao AGN AGN1

Ao encontrar problemas, assume a responsabilidade na busca

da soluo imediata do problema em questo e para que o

mesmo problema no acontea novamente.

Desempenho satisfatrio Orientao para resultados AGN e SA AGN4 e SA4

Demonstra controle sobre informaes (fatos e dados)

relevantes ao andamento dos projetos de sua

responsabilidade, respondendo rapidamente s solicitaes

feitas.

Desempenho satisfatrio Planejamento e organizao AGN AGN1

Estes so exemplos e no incluem todos os comportamentos e resultados esperados dos diversos nveis de complexidade de cada competncia. Esta uma ferramenta para

ajudar nas avaliaes desempenho e no deve ser usada como uma lista de verificao (checklist ) na avaliao dos colaboradores.

Agente

Avaliado

Chefe/lder de seo

Agente Papis Composio

Banca de certificao Certificar habilidades

Chefe de seo; gerente de departamento; outro

chefe de seo que esteja envolvido com o trabalho

do avaliado e/ou que seja cliente dos seus servios;

membro da equipe do avaliado que esteja certificado

em, pelo menos, dois nveis acima do avaliado na

escala de nveis de complexidade.

Preparar-se para a certificao de habilidade;

Realizar autoavaliao de competncias;

Solicitar certificao;

Permanecer aberto s recomendaes efetuadas pela liderana ou banca certificadora;

Elaborar plano de autodesenvolvimento.

Auxiliar o liderado na elaborao do plano individual de desenvolvimento ou plano de

autodesenvolvimento;

Acompanhar o desenvolvimento dos liderados;

Responder pela avaliao das competncias de seus liderados;

Coordenar o processo de certificao das habilidades; Convocar banca de certificao;

Fornecer recomendaes de desenvolvimento ao liderado a partir do resultado do processo de certificao.

Papis

18

posicionamento do avaliado em cada eixo, faz-se a mdia dos valores (descritos na coluna

peso da figura 15) a partir da avaliao que este recebeu da banca de certificao. O endereamento de desenvolvimento (figura 19) privilegia as exigncias no

atendidas e as exigncias atendidas so orientadas para a movimentao da pessoa, isto , para

posies mais desafiadoras e mais exigentes. Deste modo, a pessoa passa a integrar o grupo

daqueles que esto preparados para promoes ou para fazerem parte de projetos estratgicos

da empresa e da sua rea de atuao (DUTRA, 2011, p. 162).

Tambm, a partir da matriz de endereamento, o grupo de trabalho escreveu algumas

orientaes, com base nos conceitos apresentados por Bergamo (2014), para serem utilizadas

pelo chefe no processo de desenvolvimento de acordo com o nvel de desenvolvimento da

pessoa:

Iniciante: a recomendao que o chefe utilize um estilo de liderana direcionador. Neste estilo o chefe toma as decises, d instrues especficas sobre

as atribuies e metas a serem cumpridas e supervisiona constantemente o

desempenho do colaborador;

Atende parcialmente: neste nvel o estilo do chefe deve ser de treinador. O colaborador comea a dar suas contribuies, mas o chefe continua decidindo. O

chefe explica suas decises e instrues, pede sugestes e discute as situaes com

o colaborador;

Atende: o estilo de liderana deve ser de apoio ao colaborador. O chefe deve criar condies favorveis, escutar, encorajar e apoiar. O colaborador decide sozinho e o

chefe zela pela melhor deciso. Em questes mais complexas, ambos tomam a

deciso juntos;

Supera: a postura da liderana neste nvel deve ser de delegao. O chefe deve ficar a disposio para ajudar as pessoas, deve acompanhar frequentemente os

resultados e fornecer feedbacks constantes. O colaborador recebe autonomia para

traar seus prprios objetivos, tomar suas prprias decises e cumprir tarefas

acerca do seu mbito de atuao.

Figura 19 Matriz de endereamento para desenvolvimento e movimentao


A matriz de endereamento da figura 19 permite que tanto o colaborador quanto o

chefe possam enxergar a relao entre desenvolvimento tcnico e comportamental

visualizando qual ao precisa ser tomada para que tanto o colaborador quanto a empresa

tomem a deciso mais adequada para a situao. Em casos extremos, o resultado da anlise da

matriz pode indicar que o colaborador no possui o perfil para estar na equipe o que poupar

19

esforos e investimentos em desenvolvimento, no entanto importante que haja em primeira

instncia alguma tentativa de realocao.

Conforme j mencionado anteriormente, o colaborador deve assumir a

responsabilidade pelo seu prprio desenvolvimento e o seu chefe tem o papel de orientador

neste processo. Para auxiliar o desenvolvimento, foi elaborado um modelo de plano de

desenvolvimento individual, chamado de Plano de Autodesenvolvimento (PAD), que

mostrado no apndice A. Este documento foi adaptado a partir de um modelo j utilizado pela

empresa.

3.5 Aplicao prtica do mtodo desenvolvido

Aps a fase de modelagem ter sido finalizada, iniciou-se a etapa de implantao cujas

principais atividades foram: preparao da infraestrutura, capacitao dos avaliadores,

apresentao do sistema aos avaliados e execuo das avaliaes.

A preparao da infraestrutura envolveu a preparao dos ambientes de treinamento e

simulao e a disponibilizao dos materiais para a execuo das avaliaes e das aes de

desenvolvimento. Como no houve desenvolvimento de um software especfico para gerir as

avaliaes, todos os formulrios foram desenvolvidos em planilhas eletrnicas e

disponibilizados para os avaliadores. Os manuais e documentos utilizados no treinamento

foram disponibilizados na intranet da empresa, numa rea de acesso exclusiva aos envolvidos

no processo e segmentada por avaliadores e avaliados.

A capacitao dos avaliadores foi feita em duas etapas: (1) workshops para

apresentao dos conceitos e instrumentos de avaliao e (2) ensaios (simulaes) de

avaliao de pessoas da rea do chefe avaliador, apoiados pelo grupo de trabalho, aplicando

os conceitos e ferramentas apresentados nos workshops. Na etapa de simulaes, alm de

identificar se havia necessidade de algum ajuste nos instrumentos, os avaliadores puderam

trocar percepes com o grupo de trabalho e se antecipar a possveis problemas (DUTRA,

2011, p. 135).

A apresentao aos avaliados foi feita pelo respectivo chefe atravs de reunio

informativa. Nesta reunio foram apresentados os conceitos, os instrumentos de avaliao e

de desenvolvimento, bem como o modus operandi de todo o processo, alm de esclarecidas as

dvidas.

Para a execuo das avaliaes, o primeiro passo foi enquadrar cada pessoa no nvel

de complexidade de acordo com a sua faixa salarial (DUTRA, 2011, p. 136). Em seguida foi

feita a avaliao prvia de cada avaliado, com objetivo de estruturar os feedbacks e agilizar o

processo de certificao. Para a banca de certificao foram convocados: o avaliado, seu chefe

imediato, outro chefe que esteve envolvido diretamente com o trabalho do avaliado e o

gerente da rea.

Durante a certificao, o avaliado ouviu do seu chefe imediato a descrio das

atribuies e responsabilidades de cada competncia e habilidade no nvel em que este estava

enquadrado. Logo aps recebeu a avaliao e comentrios da banca e tomou nota daquilo que

julgasse necessrio. Os outros avaliadores complementavam a avaliao e os feedbacks

quando necessrio. O avaliado pde, em qualquer momento, pedir esclarecimentos e discutir

as avaliaes. No final, foi solicitado ao avaliado que elaborasse seu plano de

autodesenvolvimento (PAD) a partir do modelo proposto.

Mais tarde, cada chefe agendou uma reunio individualmente com cada colaborador,

para aproximadamente 20 dias aps a data da banca, para apresentao e discusso do PAD e

para apresentao, pelo chefe, do plano de orientao ao desenvolvimento do colaborador.

Este intervalo entre a avaliao e a reunio do plano de desenvolvimento individual

20

necessrio para que o colaborador tenha tempo de elaborador seu PAD e para que o chefe, a

partir das orientaes propostas no item 3.2.3, possa elaborar seu plano de ao de orientao

exclusivo para o colaborador.

Na figura 20 possvel verificar o resultado de uma das avaliaes. O nome do

avaliado foi omitido, mas os demais dados so reais.

Figura 20 Resultado da avaliao


4 DISCUSSO DOS RESULTADOS

O fato de este trabalho ter sido desenvolvido, em carter experimental, por iniciativa e

contra prpria de uma rea da empresa trouxe alguns fatores limitadores para o seu

desenvolvimento e que caso a empresa queira validar e implantar importante que eles sejam

considerados:

a) Capacitao da equipe em gesto por competncias: os conceitos apresentados eram novos para toda a equipe de modelagem e a capacitao ocorreu a partir

de livros e artigos acadmicos a respeito do assunto. No houve treinamentos

Nome Nvel Habilidade/

Competncia

Nvel desenv.

avaliado

Descrio da escala

de desenvolvimento

Feedbacks especficos/

o que se espera para o futuro

AGN1/S3Habilidades

geraisA


de 71% at 90%

AGN1/S3Habilidades

especficasAP


de 41% at 70%

Desenvolver habilidades para executar, em Excel,

pesquisas em tabelas e elaborar tabelas e grficos

dinmicos.

AGN1/S3Planejamento e

organizaoAP


de 41% at 70%

Disponibilizar informaes sobre a linha do tempo dos

projetos (dos eventos relevantes) de forma que facilite a

identificao de desvios e a tomada de deciso quando o

projeto estiver fora da linha de base.

AGN1/S3 Comunicao APAtendimento das habilidades

de 41% at 70%

Organizar as ideias antes de apresent-las (de forma oral

ou escrita). Ser objetivo nos assuntos, apresentando o

que, quem, como, quando, onde, quanto e porque.

Deixar detalhes para serem apresentados quando for

solicitado; Manter a calma ao falar; Manter o foco no

objetivo principal e apresentar uma ideia/problema de

cada vez; Investigar fatos e dados para embasar a

argumentao.

AGN1/S3 Negociao APAtendimento das habilidades

de 41% at 70%

Entender a situao, os limites e restries das partes

antes de iniciar uma negociao;

Explorar as alternativas na negociao, antes de acionar o

chefe ou o gerente;

Quando recebe demandas e no tem possibilidade de

atend-la conforme a solicitao, comunicar ou negociar

a entrega desta demanda.

AGN1/S3Capacidade

analticaAP


de 41% at 70%

Analisar com calma as situaes e propor alternativas

para situaes adversas, tais como sobrecarga na cadeia

produtiva.

AGN1/S3Gerenciamento

de projetosAP


de 41% at 70%

Ampliar seu conhecimento sobre gerenciamento de

projetos e colocar em prtica conceitos sobre gesto de

tempo e escopo em projetos.

AGN1/S3Articulao de

relacionamentosAP


de 41% at 70%

A demora nas respostas s demandas podem impactar a

sua credibilidade com os clientes internos.

AGN1/S3Orientao para

resultadosAP


de 41% at 70%

Usar o telefone como meio preferencial para resolver

questes, principalmente as urgentes. Registrar, quando

necessrio, por e-mail os acordos verbais reduzindo

excessos de formalizao; Utilizar a matriz GUT

(Gravidade x Urgncia x Tendncia) para priorizar a

execuo de suas atividades.

AGN1/S3Direcionamento

estratgicoAP


de 41% at 70%

Ampliar seu conhecimento sobre os processos de

negcio da empresa e quais os impactos de suas aes na

cadeia de suprimentos; Antes de reprogramar, avaliar os

impactos no prazo de entrega.

Fulano de Tal

21

por profissionais especializados. Nem houve ajuda de alguma consultoria

especializada no assunto. O treinamento especfico poderia ser contratado

desde que fosse submetido ao processo de aprovao interno da empresa. Este

processo poderia demorar e, no havia garantia de que este fosse aprovado. Por

isso, o trabalho seguiu sem buscar ajuda externa;

b) Desvio de foco por conflitos com o atual modelo de gesto: frequentemente as descries das competncias, seus nveis de complexidade e entrega, eram

misturadas com descries de atividades, pois o modelo de descrio de

cargos, funes e atividades, utilizados h anos, falava mais alto. As primeiras cinco a seis reunies de trabalho foram conturbadas e a equipe teve

que se esforar para desenvolver descries de competncia por nvel de

complexidade (partindo de critrios de diferenciao) e de entregas associadas

aos diferentes nveis de complexidade;

c) Interrupes no programadas: outras atividades do cotidiano e problemas a serem resolvidos interrompiam o fluxo do trabalho da equipe e quebravam o

ritmo do desenvolvimento do trabalho, fazendo com que o cronograma do

projeto entrasse em atraso.

Por outro lado, a equipe de modelagem, o gerente da rea e os avaliados ficaram

satisfeitos com o resultado do trabalho, pois o modelo desenvolvido a partir dos conceitos de

competncia, nvel de complexidade, espao ocupacional e entrega (resultado entregue)

mostrou, desde as primeiras avaliaes, as discrepncias entre as entregas e a maturidade de

cada membro da equipe. Em outras palavras, na prtica, os lderes j tinham uma percepo

dos diferentes nveis de desenvolvimento das pessoas, mas no tinham ferramentas adequadas

para explicitar isso a cada colaborador. Os membros da equipe, entre si, tambm tinham essa

percepo e vinham expondo suas preocupaes a respeito disso para seus chefes. A partir dos

resultados da certificao, juntamente com a matriz de endereamento para desenvolvimento

e movimentao e das orientaes elaboradas para cada estgio de desenvolvimento

(mencionados no item 3.2.3), o chefe pde definir aes em conjunto com o colaborador para

desenvolv-lo, isto , definir e acompanhar o PAD. Alm disso, com o plano de carreira e a

descrio das atribuies e responsabilidades para cada trajetria, o colaborador tem a viso

de onde est e onde e como pode chegar, em termos de carreira, dentro da estrutura funcional

mencionada na figura 10. Partindo do mesmo ponto de vista que o colaborador tem, o chefe

pode dar feedbacks estruturados sobre o desenvolvimento e o desempenho de cada indivduo

de acordo com o nvel de complexidade e espao ocupacional que este se encontra. Enfim,

isto representa um ganho para as pessoas e para a empresa.

O processo de movimentao das pessoas, neste novo contexto, foi pouco explorado

at o momento. Acredita-se que a prtica trar a retroao necessria para corrigir rotas e

aperfeioar o processo.

5 CONSIDERAES FINAIS

As primeiras experincias trouxeram resultados satisfatrios e atenderam as

expectativas dos chefes e colaboradores. Ainda h muito trabalho a ser feito para que se

obtenham ganhos efetivos no mdio e longo prazo, porm, alguns ganhos j foram

identificados para a organizao e para as pessoas. Entre os ganhos para as pessoas esto:

Planos de carreira claros e com critrios de acesso definidos;

Estmulo ao autodesenvolvimento e ampliao do mbito de atuao;

22

Transparncia e objetividade nas condies de mobilidade entre as carreiras disponveis na rea funcional estudada.

Para a organizao os ganhos so:

Simplicidade, flexibilidade e transparncia;

Direcionamento e otimizao dos investimentos em treinamento e capacitao;

Flexibilidade do modelo para adaptao s mudanas;

Equilbrio entre agregao de valor e remunerao dos colaboradores.

O processo de revitalizao do sistema a partir da retroao dos envolvidos e da viso

estratgica da empresa visto como crucial. Alm disso, algumas ampliaes precisaro ser

feitas neste sistema. Por exemplo, adequao do mesmo ao programa interno de remunerao

varivel, chamado de Participao nos Lucros e Resultados (PLR). Neste sentido, pode ser

estudada a proposta de Dutra (2014, p. 41-46). De uma forma mais abrangente, este modelo

pode ser ampliado para contemplar o processo de valorizao das pessoas (DUTRA, 2011, p.

71-76).

Outro ponto de melhoria ser adequar e incorporar neste novo mtodo, se forem

viveis, as avaliaes j praticadas (descritas no item 3.1) pela rea, com o objetivo de

fornecer feedbacks estruturados ao processo de desenvolvimento das pessoas.

Mais um ponto importante a ser citado a dificuldade encontrada ao coletar e

processar os dados de todo o processo e apresentar as informaes. Isso sugere o

desenvolvimento de um software, ou a utilizao de alguma ferramenta de software adaptvel,

que possa atender as necessidades deste trabalho.

Por ltimo, conforme j mencionado, este trabalho trouxe ganhos (para a empresa e

para as pessoas) na avaliao de desempenho de cada indivduo da equipe alvo do estudo de

caso utilizando os conceitos de competncia, complexidade e espao ocupacional e, indo

alm, preparou a organizao e as pessoas para a melhoria contnua dos processos de gesto

de pessoas seguindo a proposta de Dutra (2014, p. 56). Ou seja, preparou-os para implantar os

processos de movimentao e valorizao de pessoas.

23

6 REFERNCIAS

BERGAMO, Sandra EGF. Prticas da liderana. Jaragu do Sul, 2014. Notas de

treinamento para lderes em prticas da liderana, mdulo trs, liderana pedaggica.

CARRETTA, Thomar R.; WALTERS, Laurice C. The development of behaviorally

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Armstrong Laboratory, 1991. Disponvel em: . Acesso em: 17 jul. 2014.

CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho humano nas empresas: como desenhar cargos e

avaliar o desempenho para alcanar resultados. 6. ed. So Paulo: Manole, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas

organizaes. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.

DUTRA, Joel Souza. Avaliao de pessoas na empresa contempornea. So Paulo: Atlas,

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DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na

empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2011.

DUTRA, Joel Souza et al. Gesto por competncias: um modelo avanado para o

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FERREIRA, Normalice Alves. A avaliao de desempenho com foco em competncia e

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curso (Especializao em Gesto de Recursos Humanos) Universidade Candido Mendes, Rio de Janeiro, 2010.

MARRAS, Jean Pierre; TOSE, Marlia de Gonzaga Lima e Silva. Avaliao de desempenho

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knowledge: Fifth edition. Newtown Square, 2013.

RAJ, Paulo Pavarini et al. Gerenciamento de pessoas em projetos. 2. ed. Rio de Janeiro:

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SANTO, Alexandre do Esprito. Estruturando avaliao participativa de desempenho:

fundamentos, estratgias, prticas e modelos. Londrina: Midiograf, 1997.

APNDICE A - PLANO DE AUTODESENVOLVIMENTO (PAD)

24

Nome:

Data de reviso ____/ ____/ ____

Objetivo do PAD: Auxiliar no desenvolvimento de habilidades tcnicas e de competncias.

Seu objetivo: _____________________________________________________________________________________________

Competncia(s) Como desenvolver? Quando iniciar? Com quem?

Onde?

Resultado previsto para:

Relacione, se desejar, livros e filmes para auxiliar no seu desenvolvimento.

Competncia a ser desenvolvida

Livros

Filmes

AVALIAÇÃO INDIVIDUAL DE DESEMPENHO NO PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETOS DE PAINÉIS ELÉTRICOS...

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