Avaliação de práticas de produção enxuta em células de ...
of 21
/21
Embed Size (px)
Transcript of Avaliação de práticas de produção enxuta em células de ...
Produto & Produção, vol. 15 n.4 p. 68-88 dez. 2014
RECEBIDO EM 23/05/2014. ACEITO EM 09/11/2014.
Avaliação de práticas de produção enxuta em células de manufatura no setor
automotivo
Larissa de Souza Pedrosa Fritzen
Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS
Tarcisio Abreu Saurin
Universidade Federal do Rio Grande do Sul - UFRGS
RESUMO
O conceito de produção enxuta é muito difundido e aplicado por empresas de vários setores,
especialmente no setor automotivo. O uso de células de manufatura é uma das principais
práticas adotadas no contexto dos sistemas de produção enxuta. Este artigo tem como objetivo
identificar oportunidade de melhoria em um método de avaliação do uso de práticas enxutas
em células de manufatura. Com base para identificar tais oportunidades, o método foi
aplicado em uma célula de manufatura de uma empresa automotiva que necessita melhorar
seu sistema produtivo para a entrada de novos produtos e suportar o aumento da sua demanda
produtiva.
Palavras-chave: Células de manufatura. Produção enxuta. Medição de desempenho.
ABSTRACT:
The concept of lean production is widespread and applied by companies in various industries,
especially in the automotive sector. The use of manufacturing cells is one of the main
practices in the context of lean production systems. This article aims to identify opportunities
for improvement in a method of evaluating the use of lean practices in manufacturing cells.
Basis to identify such opportunities, the method was applied to a manufacturing cell of an
automotive company that needs to improve its production system for the entry of new
products and support the increase of its production demand.
Keywords: manufacturing cells. Lean production. Performance measurement.
1 Introdução
O setor automotivo caracteriza-se por uma grande competitividade o que exige suprir
a demanda com qualidade, eficiência e menor custo, em contextos de frequentes mudanças na
estrutura das empresas. (CANGUE et al., 2004). Diante desse cenário, o setor automotivo
pode se beneficiar do uso de Sistemas de Produção Enxuta (SPE)1, originalmente criado pela
Toyota. O princípio básico dos SPE é produzir mais com menor utilização de recursos, como
energia e mão de obra. (WOMACK et al., 1998).
Este artigo tem como objetivo identificar oportunidade de melhorias em um método
de avaliação das práticas de PE em CM, proposto por Saurin et al. (2011). Tal método foi
escolhido por trazer uma visão abrangente das práticas de PE, contemplando àquelas ligadas
aos recursos humanos, ao planejamento e controle da produção e as tecnologias de processo.
Além disso, o método induz à análise dos relacionamentos entre as práticas, permitindo
identificar como melhorias em uma prática impactam em outras. O método de Saurin et al.
(2011), até o momento não foi encontrado na literatura em outra aplicação publicada por
outros que não sejam os idealizadores do mesmo. Em termos práticos, o trabalho justifica-se,
pois a empresa onde o método foi aplicado identificou a necessidade de melhorar o
desempenho da célula avaliada, visto que um novo produto deve entrar em produção
aumentando a sua demanda. Outro ponto importante é que esta célula, financeiramente, é
muito importante para a empresa e, por isso, a entrada de um novo produto requer estudos
externos, como o proposto neste artigo; evitando que o reprojeto tenha os mesmos problemas
atuais.
2-Referencial Teórico
2.1 Células de manufatura no Sistema de Produção Enxuta
A produção enxuta teve sua origem no setor automobilístico e, posteriormente, foi
aplicada em outros setores. É um sistema em que a produção obedece à demanda solicitada.
Em contraponto aos sistemas tradicionais de produção, nos quais se produz com base em
programas que não necessariamente refletem os deveres reais de cada operação. (SHARMA
et al., 2008).
A produção enxuta abrange uma variedade de práticas que incluem, principalmente,
sistema de qualidade, trabalho em equipe e células de manufatura em um sistema integrado
(SHAH; WARD, 2003). Segundo Riani (2006), é necessária a aplicação das ferramentas para
obter os resultados do sistema enxutos. A célula de manufatura2 é uma das ferramentas que
contribuem com os objetivos da PE.
1 O SPE tem como uma das suas práticas a organização em células de manufatura, que apresentam benefícios
como flexibilidade de mix, baixo tempo de set up, melhor qualidade. (PARK; HAN, 2002). Além disso, outro ponto forte
da célula de manufatura é que ela requer postos de trabalho com cargas de trabalho balanceadas e baixo estoque em
processo, o que acaba revelando rapidamente suas ineficiências. (WILKES, 2000). Os aspectos citados acima também
são importantes de acordo com os princípios da PE.
Wilkes (2000) destaca que a implantação de células de manufatura exige um grande comprometimento de toda
a companhia, o que pode exigir mudanças culturais. Fleury (1993) e Wilkes (2000) citam como exemplos dessas
mudanças, como a delegação de autonomia e responsabilidade aos níveis operacionais, em termos de controle da
qualidade, desenvolvimento de projetos de melhorias, e operação de múltiplas máquinas.
2 Células de manufatura são agrupamentos de postos de trabalho que possuem uma sequência de etapas de
processo, tendo pouco ou nenhum estoque entre as etapas (CONTADOR, 1995) e fabricando produtos da mesma família.
Com a implementação das células, verifica-se uma redução do tempo gasto em transferências entre os postos de trabalho,
do tempo de preparação das máquinas, da quantidade de ferramentas utilizadas, do tamanho dos lotes e do tempo total de
2.2 Método de avaliação de práticas de PE usado neste estudo
O método de Saurin et al. (2011) permite avaliar a utilização de práticas de PE em
células de manufatura, mostrando pontos fortes e fracos e identificando oportunidade de
melhorias com base na análise das interfaces entre práticas de produção enxuta.
O método citado também permite avaliar se os atributos de uma CM existem, quais
sejam: tecnologia de grupo, atributo organizacional e conexões de tempo, espaço e
informação.
As dezoito práticas de produção enxuta incluídas no método são classificadas em três
categorias: Recursos Humanos, Planejamento e Controle da Produção e Tecnologia de
Processo. Cada prática possui uma série de atributos, os quais são avaliados com base em
fontes de evidências definidas pelo método. Os quadros 1, 2 e 3 apresentam todas as práticas
e seus respectivos atributos.
Quadro 1 – Atributos de práticas de produção enxuta no subsistema de recursos
humanos.
Práticas Atributos
1. Trabalho em
equipe e
liderança (TWL)
operadores em atividades de melhoria e
solução de problemas.
como um todo.
2. Melhoria
Contínua
(CI)
o treinados em métodos de solução de problemas,
incluindo a ênfase em buscar as causas raízes.
contínua, se reunindo periodicamente.
operadores ou
líderes.
3.Multifuncionali
dade e prática de
rodízio. (MCT)
célula.
da célula (ex: matriz de habilidades).
4. Autonomia dos
Operadores.
(WAU)
variações.
produção
em caso de anormalidades.
fabricação. (RIBEIRO; MEGUELATI, 2002). O sistema de produção organizado em células torna-se mais simples e
eficiente, apresentando respostas rápidas e qualificadas para as inúmeras demandas de mercado. (CONCEIÇÃO, 2005).
Hyer e Brown (1999) salientam a importância das conexões de tempo, espaço e informação entre os postos de
trabalho que compõem as células de manufatura. Os autores definem as conexões como: (a) o tempo de espera e
transferência entre operações seqüenciadas deve ser minimizado; (b) o espaço entre as operações realizadas deve ser
pequeno; (c) as pessoas responsáveis pela CM devem ter acesso às informações necessárias para o trabalho realizado na
CM.
áreas de apoio (por exemplo: manutenção, pré-setup, engenharia ou
qualidade).
5. Padronização
do trabalho.
(STW)
padronização das operações.
takt time, tempo de
ciclo, separação de tempo homem e tempo máquina, seqüência de produção,
estoque padrão, desenho do arranjo físico e movimentação dos operadores.
melhorias realizadas nas operações.
ocorrendo de acordo com os padrões estipulados.
6. Organização
do
local de trabalho.
(WHK)
(localização clara de cada objeto) e limpa (sem poeira, óleo ou outro tipo de
sujeira).
regulares
Fonte: Saurin et al. (2011).
Quadro 2 – Atributos de práticas de produção enxuta no subsistema de planejamento e
controle da produção.
Práticas Atributos
7. Produção
Puxada. (PULL)
Há limites para os estoques em processo, componentes e produto
acabado da célula. Tais limites são identificados por meio de
dispositivos visuais segundo a lógica de linha FIFO ou kanban.
les
comprados ou fabricados.
regularidade e por funcionários dedicados a essa atividade (não pelos
próprios operadores da célula).
8. Nivelamento
de Produção. (SPR)
demandados ao longo do mês são
produzidos todos os dias.
Consumo de matérias primas ocorre em constantes volumes entre os
processos.
9. Troca rápida
de ferramentas.
(QST)
setup (por exemplo, na fabricação
de apenas um modelo de produto).
setup, as respectivas atividades são padronizadas,
havendo diferenciação entre atividades internas e externas.
10.
Manutenção
produtiva total.
(TPM)
(limpeza, lubrificação, ajustes, troca de componentes simples, pequenos
reparos e verificações e inspeções visuais) de forma padronizada em
todos os equipamentos.
preditiva em todos os equipamentos.
11. Indicadores
enxutos para a
medição de
desempenho. (LME)
produção enxuta, tais como: tempo de atravessamento (lead time), FTT
ou índice que leve em consideração retrabalho e refugo, o estoque
planejado versus real e a eficiência do processo (ex: OEE, no caso de
possuir operações não manuais).
12. Gestão
visual do
controle de
produção. (VPC)
visível aos operadores da célula, indicando a programação de produção
por períodos de horas ou turnos.
planejado; realizado; saldo pendente; motivos de não atendimento; ações
corretivas Fonte: Saurin et al. (2011).
Quadro 3 – Atributos de práticas de produção enxuta no subsistema de tecnologia de
processo.
Práticas Atributos
13. Gestão visual
do controle de
qualidade. (VQC)
automatizados) visíveis aos operadores da célula.
defeitos encontrados e respectivos planos de ação.
14. Autonomação
de equipamentos.
(EQA)
modo
que as máquinas desenvolvam, ao menos parcialmente, operações que
dispensam monitoramento ou ação do operador. Todos os equipamentos
possuem dispositivos poka-yokes para detectar anormalidades (erros ou
defeitos), os quais paralisam a produção e sinalizam sua ocorrência de
forma sonora ou visual.
15. Fluxo unitário.
(ONE) operações, sendo que em cada operação se realiza apenas o que é exigido
pela etapa posterior.
16. Visibilidade e
troca de
informações. (VIS)
operações (operadores e equipamentos) e materiais (em fluxo ou em
estoque) alocados na própria célula.
voz
normal.
17. Tamanho e
forma do arranjo
físico. (LSS)
operadores (no mínimo dois) troquem materiais entre si, sendo exigido
para isso um deslocamento de até um metro de distância.
so tenha apenas um operador, o arranjo físico permite que a célula
opere com mais de um operador e obedece ao atributo anterior.
18. Organização
em fluxo
dominante. (ODF)
processos seguindo o mesmo fluxo de produção.
Fonte: Saurin et al. (2011).
Tendo em vista orientar a coleta de dados, Saurin et al. (2011) desenvolveram
formulários com 30 questões, distribuídas em quatro seções:
a) A primeira parte se refere à empresa, buscando informações sobre o
porte, segmento que atua e seus produtos;
b) A segunda aborda as características da célula, como o número de
colaboradores, os equipamentos e produtos;
c) A terceira trata das conexões entre espaço, tempo e informações;
d) Já a quarta trata da construção da matriz de produto e processo,
avaliando o uso de tecnologia de grupo.
A figura 1 apresenta o modelo de relacionamento entre as práticas de PE, não
contendo somente as práticas automação de equipamentos (EQA) e indicadores
enxutos para a medição de desempenho (LME), visto que essas práticas não
apresentaram relações fortes de dependência com as demais. Com base na figura 1,
pode-se observar que as práticas são classificadas como: básicas, intermediárias e
finais. Os autores definem que (a) práticas básicas apoiam outras práticas pelo menos
duas vezes mais do que dependem de outras práticas; (b) práticas intermediárias
dependem tanto de outras práticas como outras práticas dependem delas; (c) práticas
finais dependem das outras práticas pelo menos o dobro do que elas suportam outras
práticas.
Figura 1 – Modelo de relacionamento das práticas de produção enxuta.
Fonte: Saurin et al. (2011).
3 Método de pesquisa
O planejamento deste estudo foi dividido da seguinte forma: a) revisão da bibliografia
acerca de CM e SPE; b) escolha do método de avaliação do uso de PE em CM e melhoria do
mesmo; c) escolha da empresa e da célula para aplicar o método; d) organização da aplicação
do método de avaliação da célula. Após o planejamento, ocorreu a etapa de aplicação do
método de avaliação da célula, em que foi definido o planejamento da aplicação das
VP
C
CI
PUL
L
VQ
C
VIS
LSS
OD
F
ONE SPR
WHK
TPM
WAU
TWL MCT
ST
W
Práticas
intermediária
s
Práticas
Básicas
Prática
s finais
QS
T
avaliações da existência dos atributos de CM, do uso das práticas de PE e dos
relacionamentos entre as práticas.
3.1 Melhorias no método Saurin
Antes de aplicar o método de Saurin et al. (2011), foram identificadas oportunidades
de aperfeiçoamento no mesmo. Assim, foram incorporados atributos associados à ergonomia
e segurança no trabalho, no âmbito da categoria de práticas Recursos Humanos (Quadro 4).
De fato, conforme Gary (2003) e Gonçalves Filho et al. (2011), a prevenção de acidentes e
doenças ocupacionais deve ser um dos objetivos relevantes de empresas que implementam a
PE.
4 Recursos Humanos
Quadro 4 – Atributos de segurança no trabalho e ergonomia propostos como acréscimo
ao método de Saurin.
Praticas Atributos Fontes 7. Segurança e
ergonomia. (SE)
apoio avaliando as questões de segurança e
ergonomia em cada processo na linha de
produção
controles de segurança e ergonomia.
Indicadores proativos, identificando os
problemas antes que eles aconteçam e
indicadores corretivos.
as melhorias contínuas
para ergonomia e segurança.
Garcia (2004) e
Gonçalves Filho et
al. (2011)
Gary (2003)
Gonçalves Filho et
al. (2011)
Fonte: Fritzen (2013).
Como outro aperfeiçoamento de método de Saurin et al. (2011), foram estabelecidas
pontuações para os diferentes níveis de atendimento de cada atributo. Assim, o atributo que
está plenamente conforme recebe a pontuação 2; o que está parcialmente conforme recebe a
pontuação 1; o que não está conforme recebe a pontuação 0 e as práticas que não são
aplicáveis ao estudo não recebem pontuação. A pontuação de cada prática é calculada a partir
da soma das pontuações de cada atributo, dividida pelo total de pontos possíveis em cada
prática.
4.1 Critérios de escolha da empresa e da célula de manufatura
Os critérios levados em consideração para a escolha da empresa estudada foram os
seguintes: a) planta automotiva de grande porte, setor no qual teve início a produção enxuta;
b) planta que opera segundo a filosofia da produção enxuta e que tenha um método de
implementação desta filosofia.
Após a escolha da planta, foi escolhida uma célula. O principal critério de escolha foi
o fato de que um novo produto seria introduzido na mesma, criando então, oportunidade para
aplicação de uma diretriz de reprojeto de CM proposto como objetivo principal dessa
dissertação.
4.2 Aplicação do método de avaliação da célula
No início da avaliação, a CM foi observada pelo analista de processo durante uma
semana, com o objetivo de verificar pontos que pudessem comprometer o estudo e avaliar a
existência dos atributos da CM. Foi observado seu funcionamento através do trabalho padrão
dos operadores e atividades do líder de produção, como o abastecimento das matérias primas.
Com as movimentações, verificou-se o layout das máquinas e tempos de ciclos de cada
operação. Outro ponto observado foi os quadros de controles de produção, identificando a
metodologia adotada para transmitir as informações coletadas na CM.
Para o funcionamento da célula são necessários dois operadores e um líder de
produção em cada turno. Desses, somente dois operadores e um líder foram entrevistados
como parte da coleta de dados para aplicação do método, uma vez que eles possuem mais de
cinco anos de trabalho na célula, possuindo maior conhecimento acerca de suas rotinas. O
gerente da produção e o analista de qualidade também foram entrevistados para aplicação do
método, tendo em vista que os dois possuem uma visão sistêmica do negócio, além de
conhecimento no assunto SPE.
Antes da aplicação dos formulários de avalição do uso das práticas de PE, verificou-
se a importância da realização de uma reunião para explicar aos participantes o objetivo do
estudo. Durante o encontro foram apresentadas as tabelas que definem os atributos de
recursos humanos, planejamento e controle da produção e tecnologia do processo, além do
questionário a ser aplicado (Apêndice A, B, C e D). Foram esclarecidas as diferenças entre o
método adotado pela empresa para avaliar a célula e o método usado na pesquisa.
Após a reunião de esclarecimento do método, com duração de uma hora e meia, o
questionário foi entregue às pessoas selecionadas. Ao invés do método de Saurin et al. (2011),
em que as entrevistas foram feitas no local, os colaboradores levaram o questionário para suas
casas, para que tivessem tempo hábil de responder as questões propostas. Essa medida foi
tomada também porque a gerência tinha receio de que este trabalho prejudicasse o andamento
da produção. Todos entregaram o questionário uma semana após a reunião de esclarecimento.
A engenharia de processo analisou os questionários de uso das práticas de PE dos
participantes. Logo após o resultado, foram avaliados relacionamentos entre as práticas de
PE. Estas análises tiveram uma duração de dois meses, em que foram apresentadas para o
time participante em uma reunião de resultados. Com base nos resultados do estudo, foram
discutidas as melhorias identificadas. Todos concordaram com os resultados apresentados,
debatendo as questões de maior pontuação.
5 Resultados e discussões
5.1 Características da empresa e da célula estudada
Fundada em 1904 a empresa multinacional é sediada na cidade de Maumee, Ohio,
nos Estados Unidos. Atua em 26 países, nos quais emprega 25.000 colaboradores em todas as
suas unidades. Há 63 anos no Brasil, a empresa mantém 13 unidades industriais e dois
Centros de Serviços Compartilhados, em Gravataí, no Rio Grande do Sul, em Diadema, em
Sorocaba, no interior de São Paulo.
A planta onde está presente a célula em estudo se localiza em Gravataí no estado do
Rio Grande do Sul e possui cerca de 200 funcionários diretos, sendo 150 operadores na
produção. Atendendo o mercado nacional e internacional, seus principais produtos são
módulos de vedação que tem como matéria prima o metal, o plástico e a borracha. O
faturamento desta planta representa 7,5% do faturamento da empresa no Brasil, chegando a
R$ 65 milhões em 2011.
Dentro desta planta, foi escolhida a célula mais evoluída em seu sistema de produção.
Esta célula produz tampas de válvula em termoplástico, material polimérico que a torna mais
leve e econômica para carros de passeio. Nessa célula, práticas de produção enxuta vêm
sendo aplicadas há sete anos.
A célula possui dez operações, sendo conduzidas por dois colaboradores e um líder de
produção, em cada turno. Conforme a figura 2, a primeira célula funciona com seis
operações: injeção de plástico, rosca, montagem de inserto metálico, montagem de
estampados e inserção de silicone. Já a segunda célula possui quatro operações: montagem de
junta de vedação, parafusos, tampa de óleo e válvula e um teste final de vazamento. A célula
opera em dois turnos, fabricando produtos que seguem diretamente para a expedição. A
produção diária é de setecentas peça
Figura 2 – Layout da célula de manufatura em estudo.
Fonte: Fritzen (2013).
Nota: As setas significam o fluxo de materiais.
5.2 Método de avaliação de células de manufatura usado na empresa em estudo
Conforme mencionado, a empresa possui o seu próprio método de avaliação de
células de manufatura. Os especialistas do método, que estão alocados na unidade central da
empresa, visitam as unidades uma vez por ano para verificar se as práticas de produção
enxuta estão sendo bem aplicadas. Com uma periodicidade diária, a eficácia das práticas de
PE também é avaliada por meio de indicadores de desempenho, cujos resultados são expostos
em um quadro de controle.
INJETORA ROSC
A 3°
PARATIA
MÁQUINA
DE SOLDA
(PARADA)
MÁQUINA
DE
INSERTO
MÁQUINA
DE INSERTO
MÁQUINA
DE INSERTO MÁQUINA
DE INSERTO
ESTAMPAD
O
RTV Esteira
MONT.
JUNTA
MONT.
PARAFUSOS
MONT.
RETENT
ORES
LEAK
TEST LOTE
FINA
L
Esteira
Figura 3 – Quadro de controle da CM.
Fonte: Elaborado pela autora.
Os indicadores usados são os seguintes: a entrega, a segurança, a qualidade, a
produtividade e a eficiência. Apesar de todos indicadores serem controlados pela manufatura,
cada um possui um responsável da área de apoio para monitorar o desempenho.
O indicador de entrega corresponde à área de programação e controle da produção e
seu resultado é controlado visualmente através de cores: verde (entrega no prazo), amarelo
(entrega no prazo via frete aéreo) e vermelho (não entregou para o cliente). O controle de
segurança corresponde à área de segurança do trabalho, controlando os acidentes, incidentes,
e a prevenção de acidentes. Tem como meta zero acidente por ano e também é controlado na
CM através de cores: verde (não acidentes), amarelo (incidentes) e vermelho (acidentes). Os
incidentes ou quase acidente, são todas as ocorrências que se verificam no dia a dia de
trabalho, não atingindo as pessoas e não ocasionando danos à propriedade. O acidente é
aquele que provoca lesão corporal ou perturbação funcional, que causa a redução permanente
ou temporária da capacidade para o trabalho.
O controle de qualidade avalia a sucata e as reclamações de clientes da CM. São
controladas em um quadro de controle as reclamações de clientes por dia, em que: verde não
possui reclamação e vermelho possui reclamação. A sucata da CM é discutida nas reuniões
diárias de produção e tem como meta 0,166% por ano. Os indicadores de produtividade e
OEE são controles da produção, em que a produtividade está ligada a eficiência dos
processos, tratando da utilização dos recursos para gerar produtos e serviços. Seu cálculo e
feito da seguinte forma: número de peça por hora, dividido pelo tempo disponível para a
produção. O OEE é o resultado do produto entre os fatores: disponibilidade, performance e
qualidade. Conforme o quadro 5, o time de apoio utiliza ferramentas que contribuem no
monitoramento dos resultados dos indicadores.
Quadro 5 – Ferramentas que contribuem no monitoramento dos resultados dos
indicadores.
Indicadores
Ferramentas Entrega OEE Produtividade Segurança Qualidade
Dowtime (paradas não X x x
programadas)
Past due (indicador de atraso
por dia em valor financeiro),
X
BTS (built to schedule) X x x
Overtime (hora extra de
produção)
x x
DTD (dock to dock) x x
FTT (first time through). x x
Assets utilization (utilização
de máquina).
x x
Fonte: Fritzen (2013).
5.3 Avaliação da existência dos atributos CM
Nesta etapa da pesquisa foi avaliado se a célula aderia às características de célula de
manufatura descritas na secção 2.2 deste artigo. Observou-se que as operações são diferentes
e sequenciais, e que é dedicada a uma família de produtos. A CM possui um layout compacto,
que diminui as caminhadas dos operadores e transferências de materiais. Esse layout também
contribui para um curto tempo de espera entre uma operação e outra. A célula está separada
por um túnel de resfriamento, por motivos de tecnologia de processo. O túnel também ajuda
no balanceamento da célula, pois os tempos de ciclos das operações são diferentes.
Em relação às conexões de informação, há documentação em local de fácil acesso e
visibilidade, mostrando os procedimentos operacionais padronizados e especificações
técnicas dos produtos. Além disso, a célula também possui quadros com indicadores que
mostram os resultados do dia a dia de qualidade, produção e segurança.
Figura 4 – Documentação é de fácil acesso aos operadores.
Fonte: Elaborado pela autora.
A CM possui metas de desempenho que são controladas pelo líder de produção, que
também contam com um gerente de produção e supervisor de produção. O líder é o
responsável por coordenar os operadores e também dar o suporte técnico imediato, como
soluções para problemas de primeiro nível. Junto ao líder, na área de suporte técnico, há um
analista de processo que é envolvido em todas as documentações, melhorias e
desenvolvimentos. Também há um analista da qualidade que se envolve com as auditorias de
qualidade e reclamações de cliente.
5.4 Uso das práticas de PE na célula avaliada
Os quadros 6, 7 e 8 apresentam na terceira coluna, os resultados acerca da existência
dos atributos das práticas de PE na célula avaliada e na quarta coluna o resultado da
pontuação de cada prática. O quadro 9 apresenta em uma tabela o resumo da pontuação que
cada prática obteve, conforme a secção 3.2.
Recursos Humanos
Quadro 6 – Análise dos atributos de produção enxuta no subsistema de recursos
humanos da célula de manufatura em estudo.
Práticas Atributos Resultados dos
atributos
verificados na
célula
Pontuação
das práticas
de PE
1. Trabalho em
equipe e liderança
(TWL)
a) O líder de equipe auxilia
os operadores em atividades
de melhoria e solução de
problemas.
b) O líder de equipe substitui
os operadores no caso de
ausências.
c) Os operadores são
avaliados pelo desempenho
do trabalho da equipe como
um todo.
a) O líder é o
responsável pelas
atividades de
melhoria e solução
de problemas
a) 1 pt
b) 2 pts
c) 2 pts
2. Melhoria
Contínua (CI)
a) Os operadores são
treinados em métodos de
solução de problemas,
incluindo a ênfase em buscar
as causas raízes.
b) Há grupos de operadores
que se dedicam a atividades
de melhoria contínua, se
reunindo periodicamente.
c) Os grupos de melhoria
contínua são coordenados por
operadores ou líderes.
a) Os operadores
estão desatualizados
nos métodos de
solução de
problemas.
b) O líder é
responsável por
melhoria contínua na
linha.
grupos de melhoria
contínua.
a) 1 pt
b) 1 pt
c) 0 pts
3.Multifuncionalidade
e prática de rodízio
(MCT)
a) Todos os operadores são
capacitados a realizar todas
as operações da célula.
b) Há um controle da
capacitação dos operadores
em realizar as operações da
célula (ex: matriz de
habilidades).
c) O rodízio entre postos e
operações é realizado de
modo diário.
a) Todos os
operadores são
treinados em todos os
postos, mais falta
experiência nas
máquinas.
c) A linha não possui
rodízio entre postos
a) 1 pt
b) 2 pts
c) 0 pts
4. Autonomia dos
Operadores (WAU)
a) Os operadores têm
autonomia para identificação
e controle de variações.
b) Os operadores e o líder
b)
com autonomia para
parar a linha de
produção em caso de
a) 2 pts
b) 1 pt
c) 0 pts
têm autonomia para parar a
linha de produção em caso de
anormalidades.
c) Há dispositivos visuais
para solicitar auxílio imediato
do líder e ou de áreas de
apoio (por exemplo:
manutenção, pré-setup,
engenharia ou qualidade).
anormalidades.
dispositivos visuais
para solicitar auxílio
imediato do líder e
das áreas suporte
5. Padronização
do trabalho (STW)
mais
formulários de padronização
das operações.
a) O (s) formulário (s) está
visível aos operadores e ao
líder.
b) O (s) formulário (s)
descreve as informações de:
takt time, tempo de ciclo,
separação de tempo homem e
tempo máquina, sequência de
produção, estoque padrão,
desenho do arranjo físico e
movimentação dos
operadores.
c) O (s) formulário (s) é
atualizado regularmente de
acordo com as melhorias
realizadas nas operações.
d) O (s) formulário (s) é
utilizado para verifica se as
operações estão ocorrendo de
acordo com os padrões
estipulados.
necessitam de
melhorias na sua
atualização
a) 2 pts
b) 2 pts
c) 1 pt
d) 2pts
6. Organização do
local de trabalho
(WHK)
a) A célula está organizada
(tem apenas os objetos
necessários), ordenada
(localização clara de cada
objeto) e limpa (sem poeira,
óleo ou outro tipo de sujeira).
b) Há um programa 5S com
auditorias regulares
c) Os resultados das
auditorias estão publicados
junto à célula.
célula está com seus
procedimentos
conforme
a) 2 pts
b) 2 pts
c) 2 pts
7. Segurança e
ergonomia. (SE)
a)Auditorias realizadas pelo o
time de apoio avaliando as
questões de segurança e
ergonomia em cada processo
na linha de produção.
b)Há quadros de controles
visuais dos controles de
segurança. Indicadores
proativos, identificando os
problemas antes que eles
indicaram que
necessitam melhorias
na área de
ergonomia, pois
sentem dores nos
corpos.
auditorias de
ergonomia, mas o
a) 1 pt
b) 2 pts
c) 2 pts
aconteça em indicadores
corretivos
c) O líder conduz as
melhorias contínuas para
ergonomia e segurança.
trabalho ainda
necessita de
melhorias.
Fonte: Fritzen (2013).
Planejamento e controle da produção
Quadro 7 – Análise dos atributos de produção enxuta no subsistema planejamento e
controle da produção da célula de manufatura em estudo.
Práticas Atributos Resultados dos
atributos
verificados na
célula
Pontuação das
práticas de PE
8. Produção
Puxada
(PULL)
a) Há limites para os estoques em
processo, componentes e produto
acabado da célula. Tais limites são
identificados por meio de dispositivos
visuais segundo a lógica de linha FIFO
ou kanban.
b) O atributo anterior existe para todos
os produtos, sejam eles comprados ou
fabricados.
c) A alimentação de componentes da
célula é realizada com regularidade e
por funcionários dedicados a essa
atividade (não pelos próprios
operadores da célula).
a célula esta com
seus
procedimentos
conforme.
a) 2 pts
b) 2 pts
c) 2 pts
9.
Nivelamento
de Produção
(SPR)
a) Todos os modelos de produtos
demandados ao longo do mês são
produzidos todos os dias.
b) Consumo de matérias primas
ocorre em constantes volumes
entre os processos.
a célula esta com
seus
procedimentos
conforme
a) 2pts
b) 2pts
10. Troca
rápida
de
ferramentas
(QST)
a ) A célula não apresenta tempos de
setup (por exemplo, na fabricação de
apenas um modelo de produto).
b) Caso haja setup, as respectivas
atividades são padronizadas,havendo
diferenciação entre atividades internas
e externas.
a célula esta com
seus
procedimentos
conforme
a) 2pts
11.
Manutenção
produtiva
total (TPM)
a) Os operadores realizam a
manutenção preventiva básica e
rotineira (limpeza, lubrificação,
ajustes, troca de componentes simples,
pequenos reparos e verificações e
inspeções visuais) de forma
padronizada em todos os
equipamentos.
b) Existe um programa de manutenção
planejada preventiva ou preditiva em
todos os equipamentos.
equipamentos da
área de montagem
não possuem
manutenção
preventiva.
a) 2pts
b) 1pt
12. a) A célula utiliza indicadores que Não possui a) 1pt
Indicadores
enxutos para
a
medição de
desempenho
(LME)
refletem a adoção de princípios da
produção enxuta, tais como: tempo de
atravessamento (lead time), FTT ou
índice que leve em consideração
retrabalho e refugo, o estoque
planejado versus real e a eficiência do
processo (ex: OEE, no caso de possuir
operações não manuais).
indicadores de lead
time e estoque
planejado versus
real
13. Gestão
visual do
controle de
produção
(VPC)
a) Há um quadro de controle de
produção (manual ou automatizado)
visível aos operadores da célula,
indicando a programação de produção
por períodos de horas ou turnos.
b) As seguintes informações de
controle de produção estão no quadro:
planejado; realizado; saldo pendente;
motivos de não atendimento; ações
corretivas.
a célula esta com
seus
procedimentos
conforme.
a) 2pts
b) 2pts
Fonte: Fritzen (2013).
Tecnologia de processo
Quadro 8 – Análise dos atributos de produção enxuta no subsistema tecnologia de processo da
célula de manufatura em estudo.
Práticas Atributos Resultados dos
atributos
verificados na
célula
Pontuação das
práticas de PE
14. Gestão
visual
do controle de
qualidade
(VQC)
a) Há quadros de gestão visual do
controle da qualidade (manuais ou
automatizados) visíveis aos
operadores da célula.
b) Os quadros apresentam os índices
de qualidade causa raízes para os
defeitos encontrados e respectivos
planos de ação.
a célula esta com
seus
procedimentos
conforme.
a) 2pts
b) 2pts
15.
Autonomação
de
equipamentos
(EQA)
a) Há uma separação entre o tempo
homem e o tempo máquina, de modo
que as máquinas desenvolvam, ao
menos parcialmente, operações que
dispensam monitoramento ou ação
do operador. Todos os equipamentos
possuem dispositivos poka-yokes
para detectar anormalidades (erros
ou defeitos), os quais paralisam a
produção e sinalizam sua ocorrência
de forma sonora ou visual.
processos possuem
poka-yokes.
a) 1pt
16. Fluxo
unitário
(ONE)
a) As peças são produzidas e
transportadas de modo unitário entre
operações, sendo que em cada
operação se realiza apenas o que é
exigido pela etapa posterior.
a célula esta com
seus
procedimentos
conforme.
a) 2pts
17.
Visibilidade e
troca de
informações.
(VIS)
a) Há visibilidade de todos os
operadores em relação a todas as
operações (operadores e
equipamentos) e materiais (em fluxo
ou em estoque) alocados na própria
célula.
b) Todos os operadores podem se
comunicar verbalmente em tom de
voz normal.
a) Os operadores
não possuem uma
boa visibilidade da
célula
b) Os operadores
não se comunicam
em tom de voz
normal
a) 1pt
b) 0pts
18. Tamanho e
forma do
arranjo
físico. (LSS)
a) As dimensões da célula e o arranjo
físico permitem que todos os
operadores (no mínimo dois) troquem
materiais entre si, sendo exigido para
isso um deslocamento de até um
metro de distância.
b) Caso tenha apenas um operador, o
arranjo físico permite que a célula
opere com mais de um operador e
obedece ao atributo anterior.
a célula esta com
seus
procedimentos
conforme.
a) 2pts
b) 2pts
19.
Organização
em fluxo
dominante
(ODF)
a) Todos os produtos que são
produzidos na célula passam pelos
mesmos processos seguindo o mesmo
fluxo de produção.
a célula esta com
seus
procedimentos
conforme.
a) 2pts
Fonte: Fritzen (2013).
Quadro 9 – Tabela de pontuação das praticas de PE de acordo média aritmética dos
atributos (a, b, c, d).
Pontuação dos atributos
A B C D Total
17.Visibilidade e troca de informação (VIS) 1 0 - - 0,5
2.Melhoria contínua (CI) 1 1 0 - 0,66
3.Multifuncionalidade e prática de rodízio (MCT) 1 2 0 - 1,0
4.Autonomia dos operadores (WAU) 2 1 0 - 1,0
12.Indicadores enxutos para a medição de desempenho
(LME)
1 - - - 1,0
15.Autonomação de equipamentos (EQA) 1 - - - 1,0
11.Manutenção produtiva total (TPM) 2 1 - - 1,5
1.Trabalho em equipe liderança (TWL) 1 2 2 - 1,6
7.Segurança e ergonomia (SE) 1 2 2 - 1,6
5.Padronização do trabalho (STW) 2 2 1 2 1,7
6.Organização do local de trabalho (WHK) 2 2 2 - 2,0
8.Produção puxada (PULL) 2 2 2 - 2,0
9.Nivelamento de produção (SPR) 2 2 - - 2,0
10.Troca rápida de ferramentas (QST) 2 - - - 2,0
Fonte: Fritzen (2012).
Conforme podemos verificar no quadro 9 a célula apresentou nove práticas de
produção enxuta que são utilizadas completamente (WHK, ONE, QST, VQC, VPC, PULL,
SPR, ODF, LSS) representando 47% do total. Dez práticas que são usadas parcialmente (VIS,
CI, MCT, WAU, TWL, STW, LME, EQA, SE, TPM).
Figura 5 – Resultado do modelo de relacionamento das práticas de produção enxuta.
13.Gestão visual do controle de produção (VPC) 2 2 - - 2,0
14.Gestão visual do controle de qualidade (VQC) 2 2 - - 2,0
16.Fluxo unitário (ONE) 2 - - - 2,0
18.Tamanho e forma do arranjo físico (LSS) 2 2 - - 2,0
19.Organização em fluxo dominante (ODF) 2 - - - 2,0
VP
CV
CI
PUL
L
VQ
CV
VIS
VIS
LSS
LSS
OF
DO
ONE SPR
WHK
TPM
WAU
TWL MCT
ST
WS
QST
Fonte: Saurin et al. (2011).
Conforme a figura 5 as práticas VIS, CI, MCT, WAU, TWL, STW e TPM foram
consideradas como parciais, por alguns pontos não estarem de acordo com o estudo.
Em relação à prática VIS, dois atributos foram considerados parciais. O primeiro
porque os operadores não possuem uma boa visibilidade da CM e o segundo porque os
operadores não se comunicam verbalmente em tom de voz normal. O primeiro atributo pode
impactar diretamente nos resultados das práticas VPC e VQC que são consideradas práticas
conforme; pois mesmos que os quadros de controles de produção e qualidade tenham uma
gestão visual e sejam visíveis aos operadores, os quadros só podem ser vistos na entrada da
célula. O segundo atributo se interliga com as práticas WAU, TWL, STW, MCT e CI, em que
a MCT depende diretamente das outras para um bom resultado.
A prática MCT não possui rodízio entre postos devido a problemas de qualidade.
Segundo a gerência da empresa, isto acontece por que os operadores que estão fixos nos
postos de trabalho conhecem muito bem as operações, e por isso têm receio de que a
implementação aumente o índice não qualidade. O primeiro ponto que deveria ser tratado é a
documentação desatualizada da prática STW, pois as informações corretas fazem com que os
operadores não tenham dúvidas nos postos de trabalho.
Outro ponto para solucionar os problemas de qualidade, é que os problemas deveriam
ser tratados através de um grupo de melhoria contínua, que é um atributo da prática CI, e que
não deveria ter somente um responsável, conforme o resultado da prática TWL. Outra solução
para os problemas de qualidade poderia ser a implementação do atributo de solicitação
imediata para auxilio da prática WAU, em que a mesma ajudaria na comunicação interna da
CM, visto que na prática VIS foi detectado que os operadores não se comunicam verbalmente
em tom de voz normal devido ao ruído de ar comprimido das inúmeras máquinas de injeção
de borracha.
As práticas VIS, TWL, STW, CI, MCT, WAU citadas acima necessitam umas das
outras para solucionar as questões que não estão de acordo. Como visto, a prática MCT só
será conforme se os problemas de qualidade forem solucionados através das práticas VIS,
TWL, STW, CI e WAU.
Outra prática que não está conforme é a TPM, por não possuir manutenção preventiva
em todos os equipamentos. A TPM também pode causar problemas de qualidade que
prejudicam a prática MCT. Além desta, outra prática como WHK, que é considerada
conforme, pode ter resultados não desejados visto que a falta de manutenção dos
equipamentos pode gerar vazamentos de óleo, prejudicando limpeza da célula.
5.5 Resultados dos indicadores da célula de manufatura
Os resultados dos indicadores de qualidade: entrega, segurança, produtividade e
eficiência foram analisados durante seis meses antes da entrada do novo produto da CM,
tendo como objetivo comparar os resultados. A tabela 1 mostra o resultado da média dos seis
meses analisados.
Tabela 1 – Tabela de resultados dos indicadores da célula de manufatura.
Indicadores
Resultados Metas
Entrega 100% 100%
Segurança 0% 0%
Práticas conformes Práticas parcialmente
conformes
Qualidade 1.8% 2%
Produtividade 90% 91%
Eficiência 93% 89%
Fonte: Fritzen (2013).
Os resultados dos indicadores de entrega e segurança mostraram-se satisfatórios para
a empresa, atingindo as metas de 100% de entrega e de nenhum acidente na área de
segurança. Comparado com os resultados do estudo da tabela 1, os atributos de planejamento
e controle da produção e de segurança estão com a pontuação máxima nos seus requisitos,
confirmando os resultados dos indicadores apresentados pela empresa.
Em relação ao indicador da qualidade, verificou-se que o seu índice estava dentro do
especificado pela a empresa, que tem como meta 2% de sucata. Mesmo tendo bons
resultados, este índice vem aumentando nos últimos anos. Esse aumento da sucata era oriundo
de uma falta de manutenção preventiva em alguns equipamentos de montagem. De fato, na
avaliação do uso da PE, apenas parte dos atributos da prática TPM era atendida, em função da
falta de manutenção preventiva.
Tabela 2 – Tabela de resultados do mês dos indicadores de OEE e Produtividade da
célula de manufatura.
Fonte: Fritzen (2013).
O resultado do indicador de eficiência encontra-se em 93 %, e o indicador de
produtividade em 90%. Conforme a tabela 2 analisou-se que, mesmo com as metas de 89% e
91%, estes dois indicadores apresentaram várias paradas devido a problemas de processo e
máquinas, chegando a 40 horas mensais.
Mesmo a empresa utilizando práticas de produção enxuta há anos, os resultados
mostraram a importância do estudo de Saurin et al. (2011) para a CM. Com o estudo,
identificou-se que todas as horas paradas ocorreram por não atendimento imediato da CM,
sendo necessárias paradas maiores posteriores para atender a qualidade de produto. Um dos
resultados do estudo mostrou que esta ineficiência do não atendimento da linha, prejudica o
seu andamento sendo necessários dispositivos visuais, como o andon. A falta da ferramenta
andon era de conhecimento da empresa e foi detectada nas auditorias, mas não se sabia o
impacto causado pela a ausência da mesma, pois os resultados mensais foram sempre acima
da meta.
6 Conclusões
O presente trabalho apresentou uma avaliação do uso de práticas de produção enxuta
de uma célula de manufatura, a qual seria reprojetada em função da introdução de um novo
produto. A CM em análise era a mais importante para empresa financeiramente e, por isso,
uma avaliação externa se fazia necessária para evitar que o reprojeto tenha as mesmas falhas
da CM atual.
Os participantes da aplicação deste método foram os operadores, chefes de produção,
analistas de processo e de qualidade, que viram as principais diferenças entre os métodos de
Saurin et al. (2011) e o método da empresa.
Ao analisar o método de Saurin et al. (2011) e o da empresa, chegou-se a conclusão
de que era necessário incluir os itens: segurança do trabalho e ergonomia. Outra modificação
incluída no trabalho foi uma tabela de pontuação das práticas de PE, gerando graus de
importância dos atributos para o reprojeto da CM.
Após a aplicação, percebeu-se que algumas práticas da PE não eram usadas: Trabalho
em equipe e liderança (TWL), Padronização do trabalho (STW), Melhoria contínua (CI),
multifuncionalidade e práticas de rodízio (MCT), autonomia dos operadores (WAU) e
visibilidade e troca de informações (VIS), Segurança e ergonomia (SE) e Automação de
equipamentos (EQA). Estas práticas devem ser o foco das melhorias durante o processo de
reprojeto.
Na análise geral do trabalho, podemos considerar que 47% das práticas de produção
enxuta avaliadas no trabalho de Saurin et al. (2011), estão atingindo a pontuação máxima,
deixando algumas melhorias a serem executadas para que esta célula seja considerada enxuta.
Referências
CANGÜE, F.; GODEFROID, L.; SILVA, E. Análise atual do setor automobilístico
nacional. Revista Científica Symposium. v. 2, n. 1, 2004.
CONCEIÇÃO, S. Otimização do fluxo de materiais através da manufatura celular.
Prod., São Paulo, v. 15, n. 2, may/aug. 2005.
CONTADOR, J. Células de manufatura. São Paulo: Departamento de engenharia de
produção UNESP, 1995.
FLEURY, A. Cultura da qualidade e mudança organizacional. Revista de administração,
v. 33, n. 2, p. 26-34, 1993.
GARCIA, C. Planejamento da auditoria de saúde e segurança no trabalho – OHSAS
18001. In: SIMPEP, 11., 2004, Bauru. Anais… Bauru: [s.n.], 2004
GARY, L. Developing and implementing and ergonomic audit for manufacturing.
MSQA Program, n. 28, jul. 2003.
GONÇALVES FILHO, A.; ANDRADE, J.; MARINHO, M. Culture e safety management:
the proposal of a model. Gestão de Produção, São Carlos, v. 18, n. 1, p. 205-220, 2011.
HYER , N.; BROWN, K. A. The discipline of real cells. Journal of operations
Management, v. 17, p. 557-574, 1999.
PARK, K. S.; HAN, S. W. Performance obstacles in cellular manufacturing
implementation - empirical investigation. Human factors abs ergonomics in
manufacturing. [S.l.]: [s.n.], 2002.
RIANI, A. Estudo de caso: o lean manufacturing aplicado na Becton Dickinson.
Engenharia de produção. Juiz de Fora: UFJF, 2006.
RIBEIRO, J.; MEGUELATI, S. Organização de um sistema de produção em células de
fabricação. Gestão da Produção, São Carlos, v. 9, n. 1, 2002.
SAURIN, T.; MARODIN, G.; RIBEIRO, J. A framework for assessing the use of lean
production practices in manufacturing cells. International journal of production
research, v. 49, n.11, p. 3211-3230, 2011.
SHARMA, B. P.; PATTANAIK, L. N. Implementing lean manufacturing with cellular lay
out: a case study. India: Department of Production Engineering, Birla Institute of
Technology, 2008.
SHAH, R.; WARD, P. T. Lean manufacturing: context, practice bundles, and a
performance. Journal of Operations Management, v. 21, n. 2, 2003.
WILKES N.. Strength in agility. Professional engineering, v. 13, p. 34-35, 2000.
WOMACK, J. P.; JONES, D. T. A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro:
Campus, 1998.
