GESTODE

PROJETOS

SOCIAIS

O contraponto da g lobalizao ode s envo l v imento de identidadesprprias. gesto A tecnologia trouxeuma nova sociedade com mecanismosprprios de apresentao de seus interesses. deprojetos Temas da vida privadainvadiram as arenas polticas. No desapareceu avelha sociedade civil, mas tornou-se maiscomplexa a dinmica de apresentao dosinteresses coletivos.sociais H umnovo padro de participaodemocrtica. coleo gestores sociaisPodemos imaginar uma relao maiscolaborativa entre governo esociedade. coordenao: Clia M. vila

3a ediorevista

GESTODE

PROJETOS

SOCIAIS

Buscando atender s necessidades das organizaes no-gover-namentais (ONGs) participantes dos concursos do ProgramaCapacitao Solidria, a Associao de Apoio ao ProgramaComunidade Solidria (AAPCS) concebeu o Projeto Ges-toresSociais, organizando e realizando, desde 1997, um curso voltadopara o aprimoramento dos profissionais envolvidos em projetossociais. Resultado da troca permanente de experincia entretcnicos, colaboradores e organizaes, o curso tem comoobjetivos aprimorar o desempenho de todos os envolvidos eotimizar as metas pretendidas em cada projeto, fortalecendo asorganizaes que atuam na rea social.O livro Gesto de projetos sociais uma coletnea dos textoselaborados para dar suporte a esse curso. Escritos porprofissionais competentes, eles no apenas contribuem para areflexo sobre o tema, mas tambm registram um pouco daexperincia vivida e das lies aprendidas, fornecendo orientaesprticas e procedimentos necessrios a uma boa gesto emprojetos sociais.O conjunto da obra se apia na viso de que a ao organizacionaldeve considerar os novos paradigmas estabelecidos por estenosso mundo em mudana, no qual se destaca a atuao dochamado terceiro setor (nem Estado, nem mercado), com a enor-me expanso das organizaes da sociedade civil e de fundaesempresariais sem fins lucrativos. A proposta uma nova atitude:um dilogo que busque o consenso sem apagar as diferenas,abrindo um novo caminho para uma ao social efetiva.

GESTODE

PROJETOS

SOCIAIS

AAPCSASSOCIAO DE APOIO AO PROGRAMA CAPACITAO SOLIDRIA

Diretor PresidenteEduardo Carvalho Tess

DiretorasSnia Miriam DraibeMaria Helena Gregori

Superintendente ExecutivaClia M. de vila

Conselho DeliberativoTito Enrique da Silva Neto (Presidente)

Eduardo Carvalho TessMirian Faury

Luiz Felipe Dvila Snia Miriam Draibe

Raul Cutait

SuplentesLourdes Sola

Renato Tavares de Magalhes GouveaThereza Sophia Jlia Hantzschel

Margarida Bulhes Pedreira GenevoisDalva Funaro Gasparian

Bernadete Angelina Gatti

Conselho FiscalMiguel Reale Jnior

Paulo Egydio Martins Luiz Olavo Baptista

GESTODE

PROJETOS

SOCIAISCOLEOGESTORES SOCIAIS

Gesto deprojetos sociais

Clia M. de vilaCoordenao

3 ediorevista

AAPCS2001

So Paulo

GESTODE

PROJETOS

SOCIAIS

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Gesto de projetos sociais / Clia M. de vila coordenao. 3 ed. rev. So Paulo : AAPCS Associao de Apoio ao Programa Capacitao Solidria, 2001. (Coleo gestores sociais)

Vrios autores. ISBN 85-87603-05-1

1. Assistncia social - Brasil - Administrao 2. Brasil - Poltica social - Administrao 3. Servio social - Brasil - Administrao I. vila, Clia M. de. II. Srie.

01-2756 CDD-361.610981

Copyright by Associao de Apoio ao Programa Capacitao Solidria

Coordenao geralClia M. de vila

Coordenao editorialAAPCS

Edio de texto e de artePlural Assessoria e Servios Editoriais

CapaCida Santos/Plural

Produo grficaMaria Ins Jaen Rodriguez/Plural

ndices para catlogo sistemtico: 1. Brasil : Projetos sociais : Gesto

361.610981 2. Gesto de projetos sociais

361.610981

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PROJETOS

SOCIAIS

SSSSSUMRIOUMRIOUMRIOUMRIOUMRIO

Apresentao 7 Clia M. de vila

Prefcio: A construo de um novo dilogo 10 Ruth Cardoso

Introduo temtica da gesto social 13 Maria do Carmo Brant de Carvalho (adaptado)

Administrao em organizaes de produto social:articulaes possveis 19 Ana Luisa Curty

Elaborao de projetos sociais 37 Thereza Christina Holl Cury

Avaliao de projetos sociais 59 Maria do Carmo Brant de Carvalho

Avaliao de aes sociais: uma abordagem estratgica 90 Rebecca Raposo

Gesto administrativa e financeira de projetos sociais 102 Maria Rosria de Souza

GESTODE

PROJETOS

SOCIAISAAAAAPRESENTPRESENTPRESENTPRESENTPRESENTAOAOAOAOAO

Quando iniciamos o Programa Capacitao Profissio-nal de Jovens Capacitao Solidria no segundosemestre de 1995, tnhamos algumas certezas. Entreelas, a de que, para uma implantao eficaz do Programa nosdiversos estados, era preciso envolver a imensa rede de organi-zaes que este pas possui, tanto pela sua experincia comopela sua proximidade com o pblico-alvo e sua facilidade deinsero nas comunidades que lhes so pertinentes. J saba-mos, no entanto, da enorme diversidade entre elas.

Nessa ocasio tnhamos tambm clareza de que, para fazerchegar os recursos financeiros a essas organizaes de forma justae democrtica, seria necessrio criar algum tipo de competioentre projetos que apresentasse transparncia e seriedade decritrios de seleo. Lanamos ento concursos de projetos comregras, normas e procedimentos publicados em edital e ampla-mente divulgados nas regies de abrangncia.

Em fevereiro de 1996 foi lanado o edital do I Concurso deProjetos para Capacitao Profissional de Jovens nas regiesmetropolitanas de So Paulo e Rio de Janeiro. Recebemos pertode 150 projetos, dos quais conseguimos selecionar apenas 33.

No entanto, embora o edital apresentasse orientao clara eroteiro bem explicado, percebemos que a maioria das organiza-es tinha muita dificuldade para elaborar um projeto, desde ex-plicar com clareza a inteno de sua proposta at falta de lgica ecoerncia, alm de problemas de redao. Em muitos casos, oitem oramento e custos no apresentava a menor consistncia.

A partir dessa constatao, criamos o Projeto Gestores Sociais,que se constitui no desenho e implementao de cursos paradesenvolvimento de competncias de profissionais que atuamna rea social. Hoje, o Projeto Gestores Sociais do ProgramaCapacitao Solidria oferece trs modalidades de cursos: Ges-to Social, Planejamento e Gesto de Microempreendimentos eHabilidades Interpessoais e Administrativas.

O curso Gesto Social foi o primeiro a ser estruturado e seusresultados so comprovados pela crescente qualidade daspropostas inscritas nos Concursos de Projetos do Programa

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GESTODE

PROJETOS

SOCIAIS

Capacitao Solidria e pelo aumento da demanda, tantopor parte de profissionais que atuam no terceiro setor como dostcnicos que atuam em programas e projetos sociais em insti-tuies pblicas, fundaes e empresas privadas. Em quatro anos,realizamos 71 cursos de Gesto Social, envolvendo mais de 5mil profissionais de 19 estados, do Norte ao Sul do pas. Nessatrajetria, fomos sistematicamente avaliando e reavaliando a for-ma e o contedo dos mdulos, refletindo e incorporando ajustes,aprendendo com o contato e a experincia dos profissionaisparticipantes. No ano de 2001 sero ministrados 53 dessescursos, envolvendo outros 3 mil profissionais, o que soma maisde 8 mil profissionais beneficiados.

Sempre tendo como meta o fortalecimento das organiza-es sociais e a capacitao profissional dos jovens e a suainsero no mercado de trabalho , desenvolvemos o cursoPlanejamento e Gesto de Microempreendimentos. Esse mdulooferece, aos orientadores pedaggicos das organizaes capa-citadoras que executam os cursos para os jovens, informaessobre as mais diversas formas de organizao econmica daproduo de bens e servios, incluindo cooperativa, trabalhoautnomo e ainda informaes sobre como abrir uma micro-empresa, o que custo, lucro, etc. At o final de 2001, teremosrealizado 81 cursos dessa modalidade, que beneficiaro cerca de4 mil profissionais do terceiro setor em oito regiesmetropolitanas.

No incio de 2001, criamos um novo curso, HabilidadesInterpessoais e Administrativas, que tem por finalidade despertare formar lideranas comunitrias. Neste ano sero realizados,em parceria com a Secretaria de Assistncia Social do governofederal, 52 cursos para capacitar mais de 2 mil jovens dosmunicpios com o menor IDH (ndice de DesenvolvimentoHumano) do pas. Esse novo mdulo aborda temas essenciaispara o trabalho em comunidade, tais como comunicao, nego-ciao, conduo de reunies comunitrias, liderana, relaeshumanas e administrao de conflitos, entre outros.

Hoje, o Projeto Gestores Sociais incorpora a experinciapropiciada pela anlise e avaliao de mais de 11 mil projetos decapacitao profissional de jovens, pela execuo e avaliao decentenas de cursos para profissionais da rea social e pelaconvivncia com cerca de 3 mil organizaes da sociedade civilque participaram do Programa Capacitao Solidria.

APRESENTAO

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SOCIAIS

Ns que coordenamos e administramos o Projeto GestoresSociais temos a convico de que, alm dos contedos consis-tentes e adequados de seus cursos, uma das principais razes dosucesso deles tem sido a competncia e a seriedade dos pro-fissionais e professores envolvidos.

Agradecemos a colaborao da Prof Ruth Cardoso e deElisabeth Braz, Maria Ieda Lopes da Silva, Srgio Bressane e SoniaMaria Silva, que, alm dos nomes que assinam os textos destapublicao, tambm participaram do Projeto Gestores Sociais.

Esperamos que as idias e informaes aqui trabalhadascontinuem contribuindo para o bom desempenho das diferen-tes funes de cada um em seus futuros desafios.

Clia M. de vilaSuperintendente Executiva da AAPCS

Coordenadora Nacional do Programa Capacitao Solidria

APRESENTAO

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GESTODE

PROJETOS

SOCIAIS

PPPPPREFCIOREFCIOREFCIOREFCIOREFCIOAAAAA CONSTRUOCONSTRUOCONSTRUOCONSTRUOCONSTRUO DEDEDEDEDE UMUMUMUMUM NONONONONOVVVVVOOOOO DILDILDILDILDILOGOOGOOGOOGOOGO

Ao iniciarmos, em 1995, as atividades do Conselho daComunidade Solidria, estvamos experimentando uma proposta de atuao na rea social resultante de um tra-balho coletivo realizado por pessoas convencidas da necessida-de imediata de abrir novos canais de participao. Tomando asrio as mudanas havidas na sociedade brasileira quanto ao seugrau de associativismo e de participao, procuramos o apoiode teorias e novas prticas que j podiam ser observadas emoutros pases.

Nosso primeiro propsito foi o de propor um dilogo entrea sociedade organizada e algumas reas de governo, convenci-dos que estvamos da importncia das novas formas associativascomo instrumentos de atuao em sociedades democrticas.

A revoluo tecnolgica a que assistimos neste fim de scu-lo, que transformou a comunicao em instrumento impres-cindvel, colocando o mundo todo em contato on line, trouxemudanas fundamentais no modo de produzir.

O conceito de globalizao, to invocado, descreve essamudana, mas freqentemente obscurece os processos no-econmicos em curso. O que pouco reconhecido que oavano tecnolgico trouxe tambm uma nova sociedade, commecanismos prprios de apresentao de interesses e novosatores polticos. O contraponto da globalizao o desenvolvi-mento de identidades prprias, ligadas experincia pessoal decada um no espao em que lhe cabe viver.

Esse processo, vivenciado de modo diferente em diferentesregies, cria, entretanto, nas mais diversas sociedades, uma novadinmica social, que responde ao novo padro de participaodemocrtica.

A sociedade se fragmentou em espaos de ao poltica queno mais se confundem com as formas tradicionais de represen-tao, mas que podem formar redes que conectam, solidariamente,os vrios ncleos que as formam. E no se pense que esses ncleostm perspectivas e objetivos no-conflitivos. A grande caracters-tica dessas sociedades a diversidade de pontos de vista que acolhem,e legtima a manifestao dessas posies.

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Essa caracterstica faz da sociedade contempornea um es-pao diferente, que Manuel Castells chama de sociedade-rede,e que se diferencia daquela que designvamos como sociedadecivil, que legitimava o Estado ao mesmo tempo que o desafiavacom movimentos que visavam a sua transformao ou o seufim. Os movimentos cujo objetivo era alcanar o poder tinhamque estar baseados em propostas globais para toda a sociedade.Agora, acabaram os esquemas explicativos e as receitas totalizan-tes. O jogo entre atores polticos hoje mais complicado, por-que o significado e o estilo da luta pelo poder foram alterados.Temas da vida privada invadiram as arenas polticas, e comuni-dades se fazem ouvir trazendo para o cenrio suas experinciascotidianas e novos tipos de reivindicao.

Por tudo isso, torna-se necessria a introduo de padrodiferente de integrao entre reas especficas de ao governa-mental e esses ncleos, que tm propostas especficas baseadasem suas experincias comunitrias, discriminatrias ou de pre-servao da natureza. No desapareceu a velha sociedade civil,mas tornou-se mais complexa a dinmica de apresentao dosinteresses coletivos.

O Conselho da Comunidade Solidria pretendeu e preten-de ser um espao e no o nico para essa comunicao entregrupos sociais que elaboram propostas de significado geral paraa sociedade. Porque existem esses grupos e eles esto interessa-dos em implementar suas idias, podemos imaginar uma rela-o mais colaborativa entre governo e sociedade.

Para que isso ocorra acreditamos que, em primeiro lugar,certas atividades podem ser executadas em parcerias, ganhan-do eficincia. Assim, procuramos pr em prtica novas formasde parceria, planejando programas que contaram e contam como apoio de empresas, universidades e do governo.

O xito desses programas pode ser medido por sua expan-so e por sua flexibilidade, que permite contnuos desdobra-mentos, gerando novas atividades. Atravs da articulao dascolaboraes, aprendemos que possvel alcanar nossos ob-jetivos sem um fundo pblico governamental, ainda que utili-zando recursos pblicos, que se somam ao trabalho voluntrioe aos mais diversos recursos privados.

Em segundo lugar, podemos abrir um dilogo produtivoem que essas vozes que expressam novas identidades polticaspossam se manifestar e, principalmente, se encontrar.

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ACONSTRUO

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A poltica contempornea exige a construo de consensosque no apagam as diferenas, mas abrem caminhos para a aoefetiva. O Projeto Gestores Sociais, parte integrante do ProgramaCapacitao Solidria, sem dvida est contribuindo para a cons-truo desse novo dilogo.

Ruth CardosoPresidente do Conselho da Comunidade Solidria

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ACONSTRUO

DE

UM

NOVO

DILOGO

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INTRODUO TEMTICADA GESTO SOCIAL

Adaptao de texto original de autoria de Maria do CarmoBrant de Carvalho.

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SOCIAISQuando falamos em gesto social estamos nos referindo gesto das aes sociais pblicas. A gesto social , emrealidade, a gesto das demandas e necessidades doscidados. A poltica social, os programas sociais, os projetos sono apenas canais dessas necessidades e demandas, mas tambmrespostas a elas.

Foi neste sculo, propriamente, que as necessidades e de-mandas dos cidados foram reconhecidas como legtimas, cons-tituindo-se em direitos. Foi tambm neste sculo que os direi-tos dos cidados se apresentaram como fundamento da polticapblica. No entanto, a cidadania de todos, como conquista dacivilizao, mantm-se na pauta das lutas polticas; que asdesigualdades sociais no desapareceram e continuam a ser aexpresso mais concreta da permanente tenso e presena dosdestitudos de direitos.

As prioridades contempladas pelas polticas pblicas soformuladas pelo Estado, mas nascem na sociedade civil. Porisso mesmo, esto em permanente disputa. Demandas e neces-sidades tornam-se prioridade efetiva quando ingressam na agen-da estatal, tornando-se interesse do Estado e no mais apenasdos grupos organizados da sociedade.

As compresses polticas e econmicas globais, as novasdemandas de uma sociedade complexa, os dficits pblicos cr-nicos, a revoluo informacional, a transformao produtiva, odesemprego e a precarizao das relaes de trabalho, a expan-so da pobreza e o aumento das desigualdades sociais so al-guns dos tantos fatores que engendram demandas e limites epressionam por novos modos de gesto da poltica social.

At os anos 70, estvamos acostumados a olhar os pasesdesenvolvidos como parmetro na conquista de bem-estarsocial: um Estado social forte, capaz de produzir pleno em-prego e polticas sociais relativamente eficazes na produo demaior eqidade e usufruto de direitos sociais extensivo a todosos cidados. A partir dos anos 80, assistimos a uma tendnciaao desmonte do propsito essencial da poltica social: sua ofertauniversalista e redistributivista.

A crise dos ltimos 20 anos feita de um conjunto turbu-lento de vrios ingredientes: os processos de globalizao var-rendo fronteiras; o triunfo planetrio do capitalismo; a quaseausncia de crescimento econmico nos pases chamados emer-gentes ou perifricos; a supremacia da especulao financei-

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INTRODUO

TEMTICA

DA

GESTO

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ra, que torna o dinheiro virtual em rbitro final de polticasfiscais, cambiais e monetrias dos pases, segundo afirmou PeterDrucker.

Mas a turbulncia vem igualmente de uma sociedade com-plexa, multifacetada, tecida pela velocidade de mudanas cons-tantes e cumulativas, provocadas pelos avanos cientficos e, so-bretudo, pelo aumento das possibilidades de acesso a redes deinformao e de consumo. Essas mudanas alteram os padressocioculturais e aumentam o grau de incerteza dos indivduos edas organizaes.

A transformao produtiva, o desemprego e a precarizaodas relaes de trabalho produziram aumento da pobreza e dasdesigualdades sociais, enfraquecendo o protagonismo maior daclasse trabalhadora. Em contrapartida, novos atores sociais emer-giram: os movimentos sociais deslocaram para a sociedade civilum papel central na definio da agenda poltica dos Estados.As organizaes no-governamentais so uma expresso dessenovo protagonismo, alargando e revitalizando a esfera pblica.

A onda neoliberal dos anos 80 e 90 propunha a idia de umEstado mnimo e a primazia do mercado como receita paraenfrentar a crise. Mas, como afirmou h pouco tempo EricHobsbawm,

o mercado livre e sem controles foi uma moda passageira dosanos 80 e 90. A crise por que passa a economia global aliada aosaltos nveis de desemprego e a crescentes desigualdades sociaisobrigam a retomada da unio entre o controle pblico e o livremercado (Folha de S. Paulo, 1o jan. 1999).

Se a onda neoliberal j est sendo desacreditada nas suaspossibilidades de dar conta da crise; se verdade que os gastossociais pblicos no diminuram; se predominam novos atoressociais, pressionando pela garantia de antigos e novos direitos;se ainda no se tem clareza sobre novos paradigmas a seguir ofato que assistimos a mudanas substantivas nos padres degovernana e governabilidade preexistentes crise.

Os processos da globalizao vm alterando os padres naoferta de bens e servios. Introduzem nova interdependncia,que fragiliza o conhecido modelo institucional do Estado-nao,tornando quase compulsrio e consensual um movimento ex-terno, em direo integrao em blocos econmicos, e ummovimento interno, de descentralizao, flexibilizao e fortale-cimento da sociedade civil para compor um novo pacto e con-

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INTRODUO

TEMTICA

DA

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SOCIAL

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dies de governabilidade. Nessa interdependncia, gestam-senovas relaes entre o que se pode chamar de global governancee local governance.

No campo social, tais relaes ganham o oxignio do cha-mado terceiro setor (nem Estado, nem mercado), representadopela enorme expanso das organizaes da sociedade civil e defundaes empresariais sem fins lucrativos, que se movem emredes mundializadas, em estreita intimidade com organizaessupranacionais, especialmente as organizaes das Naes Uni-das. Nessa direo, ilustrativo relembrar as confernciasprotagonizadas pela ONU nos anos 90, com expressiva partici-pao das organizaes no-governamentais.

Grosso modo, o terceiro setor se analisado pela sua com-posio e dinmica articula uma heterogeneidade de organi-zaes voluntrias sem fins lucrativos, que inclui desde associa-es comunitrias e microlocais de entreajuda at organizaesarticuladas em redes globais, atuantes no plano dos direitos hu-manos, na defesa das minorias, na defesa do meio ambiente, nodesenvolvimento local, entre outras. Tais organizaes expres-sam caractersticas multifacetadas e particularistas, prprias dasociedade contempornea.

Assim, no sem ambigidades e resistncias, as organiza-es sem fins lucrativos que constituem o terceiro setor pos-suem atributos bastante valorizados na gesto social da dcadapassada e incio desta, que so:

a capacidade de articular iniciativas mltiplas, revitalizandoo envolvimento voluntrio da comunidade ou de setoresda sociedade civil;

a capacidade de estabelecer parceria com o Estado na ges-to de polticas e programas pblicos;

a capacidade de estabelecer redes locais, nacionais ou mun-diais e, por meio delas, constituir fruns de escuta e vocalizaode demandas, introduzindo-as na agenda poltica.

A gesto da poltica social, nesse novo arranjo, est ancora-da na parceria entre Estado, sociedade civil e iniciativa privada enum valor social, que o da solidariedade. E h tambm cons-cincia de que no bastam polticas. So fundamentais as pre-missas e as estratgias que embasam seu desenho:

O direito social como fundamento da poltica social. No hmais espao para conduzir a poltica de forma clientelista.

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INTRODUO

TEMTICA

DA

GESTO

SOCIAL

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Uma pedagogia emancipatria pe acento nas fortalezas doscidados usurios dos programas e no mais, to-somente,em suas vulnerabilidades. Potencializa talentos, desenvolve aautonomia e fortalece vnculos relacionais capazes de asse-gurar incluso social. Ganham primazia as dimenses tica,esttica e comunicativa.

Um novo equilbrio entre polticas universalistas e focalistas.As opes polticas requerem hoje a arte de contemplaruniversalismo e focalismo (para responder s demandas dasminorias ou quelas questes mais candentes, como, porexemplo, a luta contra a pobreza). Um exemplo desseenfoque est no programa Toda Criana na Escola, que,sem descartar a direo universalista, focaliza as crianasque esto fora da escola. Nessa mesma direo, valorizam-se programas que atendam s demandas e necessidades dosgrupos castigados pela pobreza ou mais vulnerabilizados nasociedade contempornea. So exemplos os programas dequalificao dos precariamente inseridos no mercado de tra-balho, o crdito e assessoramento para formao de novosmicroempreendimentos, a transferncia monetria (bolsa-escola, renda mnima, etc.), os programas de capa-citaode jovens e de erradicao do trabalho infantil, entre outros.

A transparncia nas decises, na ao pblica, na negociao,na participao. A transparncia, alm de maior profis-sionalismo, apresenta-se como base de uma tica na presta-o dos servios pblicos.

A avaliao de polticas e programas sociais. A avaliao, eno apenas o planejamento, ganhou centralidade na gestosocial. Esperam-se da gesto controles menos burocrticose mais voltados para medir a eficincia no gasto e a eficciae efetividade nos resultados.A gesto social tem, com a sociedade e com os cidados, o

compromisso de assegurar, por meio das polticas e programaspblicos, o acesso efetivo aos bens, servios e riquezas da socie-dade. Por isso mesmo, precisa ser estratgica e conseqente.

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INTRODUO

TEMTICA

DA

GESTO

SOCIAL

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PROJETOS

SOCIAIS

BBBBBIBLIOGRAFIAIBLIOGRAFIAIBLIOGRAFIAIBLIOGRAFIAIBLIOGRAFIACASTELLS, Manuel. Hacia el Estado red? Globalizacin econmica

e instituciones polticas en la era de la informacin. So Paulo,Seminrio Internacional Sociedade e Reforma do Estado,1998.

CARVALHO, M. C. Brant. A reemergncia das solidariedadesmicroterritoriais na formatao da poltica contempornea.So Paulo em Perspectiva, So Paulo, Fundao Seade, v. 11,n. 4, out./dez. 97.

DI PIETRO, M. S. Zanella. Cidado e sua defesa. A res publica esua defesa. So Paulo, Seminrio Internacional Sociedade eReforma do Estado, 1998.

DUPAS, Gilberto. A lgica econmica global e a reviso do WelfareState: a urgncia de um novo pacto. So Paulo, Seminrio In-ternacional Sociedade e Reforma do Estado, 1998.

FRANCO, Augusto. A ao local A nova poltica da contempo-raneidade. Braslia, gora/Instituto de Poltica/Fase, 1995.

MARTINS, Luciano. Economia e instituies polticas: o desafio daarticulao. So Paulo, Seminrio Internacional Sociedadee Reforma do Estado, 1998.

SANTOS, Boaventura de S. A reinveno solidria e participativado Estado. So Paulo, Seminrio Internacional Sociedade eReforma do Estado, 1998.

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INTRODUO

TEMTICA

DA

GESTO

SOCIAL

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PROJETOS

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ADMINISTRAO EMORGANIZAES DE PRODUTO SOCIAL

ARTICULAES POSSVEIS

Ana Luisa Curty

Administradora pblica e professora universitria.Graduada e ps-graduada pela Escola Brasileira deAdministrao Pblica da Fundao Getlio Vargasdo Rio de Janeiro (Ebap/FGV-RJ), com cursos de es-pecializao no Brasil e no exterior (Estados Unidos eAlemanha).

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GESTODE

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OOOOO MUNDOMUNDOMUNDOMUNDOMUNDO EMEMEMEMEM MUDANAMUDANAMUDANAMUDANAMUDANA:::::OSOSOSOSOS NOVOSNOVOSNOVOSNOVOSNOVOS PPPPPARADIGMAARADIGMAARADIGMAARADIGMAARADIGMASSSSS DADADADADA AOAOAOAOAO

ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

Mdicos, socilogos, mecnicos, engenheiros, garons,no importa a profisso, oito em cada dez trabalha-dores se tornaram ou iro se tornar membros de umaorganizao. A sociedade contempornea uma sociedade deorganizaes, pois nelas que basicamente se encontram as opor-tunidades de realizao profissional e de sobrevivncia, aplican-do-se o que se sabe e ainda agregando outros saberes, assimcomo trocando trabalho por dinheiro. Como bem lembra PeterDrucker1, s se pode oferecer possibilidade de emprego e carreiraa milhes de pessoas em todo o mundo porque, ao longo dosltimos cem anos, conseguiu-se construir e estruturarorganizaes.

Entre todas as disciplinas, a administrao cincia do tra-balho objetivado e organizado talvez seja a de mais generalizadointeresse prtico, posto que de bem compreend-la pode depen-der o saber utilizar a organizao qual pertencemos como umelemento facilitador para o alcance de nossos objetivos pessoais.

Nessa perspectiva, este texto busca dar uma viso geral muito geral das principais dimenses da administrao, semperder o foco central do programa ao qual serve, qual seja, o daao social organizada. Em termos estruturais, partimos de umaabordagem macro e universal ambiente, teoria gerencial e es-tratgias contemporneas de gesto , compatvel com o car-ter panormico do texto, mais informativo que formativo, cujoobjetivo to-somente traar um grande pano de fundo para osdemais mdulos do curso Gesto Social do ProgramaCapacitao Solidria.

Consideraes sobre a sociedade dasConsideraes sobre a sociedade dasConsideraes sobre a sociedade dasConsideraes sobre a sociedade dasConsideraes sobre a sociedade dasorganizaes: dinmica e ambiente de atuaoorganizaes: dinmica e ambiente de atuaoorganizaes: dinmica e ambiente de atuaoorganizaes: dinmica e ambiente de atuaoorganizaes: dinmica e ambiente de atuao

Cada perodo histrico se alicera e se constri no passado,apresenta determinados traos que lhe so caractersticos e se pro-jeta no futuro. O futuro , em larga medida, por ns construdoe depende de nossas percepes e aes. Tudo comea na corretaleitura do passado e no sbio viver do presente.

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ADMINISTRAOEM

ORGANIZAES

DE

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SOCIAL

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A questo do manejo do tempo nunca foi to importante,j que vivemos uma era de rpidas e profundas transformaesglobais. O mundo jamais foi esttico.

Nossa era, contudo, se comparada a outras anteriores, reve-la uma velocidade e uma profundidade crescentes nos proces-sos de mudana, com efeitos poderosos sobre todos: pessoas,instituies e sociedades em geral.

Perceber, compreender e adaptar-se mudana constituium grande desafio. Fomos formados e talvez ainda o esteja-mos sendo para gerir uma conjuntura que no mais existe.Felizmente, perplexidade paralisante dos anos 80 vem se con-trapondo um comportamento social mais ativo e comprometi-do, ainda que prudente por enquanto. Alguns elementos po-dem ajudar na compreenso desse processo.

Ao compararmos a situao vivida no mundo durante osanos 50 com o cenrio tpico do ano 2000, verificaremos umaenorme alterao de condies ambientais caractersticas e im-portantes no desempenho organizacional.

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ORGANIZAES

DE

PRODUTO

SOCIAL

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A compreenso do quadro anterior nos remete a um ps-guerra caracterizado por condies altamente favorveis aoorganizacional. Um mundo de mudanas lentas e relativamen-te previsveis, pleno de valores introjetados por todos: o certo eo errado, o bom e o mau no se confundiam, e, entre o brancoe o preto, poucos eram os matizes de cinza. Um mundo onde odinheiro era fcil e barato e todos os fatores de produo eramacessveis, simples e abundantes.

No bastassem tais condies, exceo feita a certos gru-pos tnico-religiosos que saram fortalecidos da Segunda Gran-de Guerra, as pessoas tinham pouca ou nenhuma noo decidadania e desconheciam o poder da ao conjunta organiza-da como instrumento de presso sobre governos e organiza-es privadas.

Tal conjuntura atravessa a dcada de 50 e, apenas no inciodos anos 60, comea a sofrer algumas rachaduras, atravs deacontecimentos aparentemente desconectados entre si, mas quetinham em comum o alto poder de subverso de um status quoque muitos julgavam inviolvel e inatacvel em sua perfeio:feminismo, movimento hippie em confronto com a guerra doVietn , sublevaes polticas, entre outros exemplos.

Os anos 70 s vm reforar o processo de mudana, com ogrande abalo trazido pela crise do petrleo e o aprofundamentode problemas surgidos na dcada anterior. So anos marcadospela beligerncia: foras de manuteno em franca disputa comforas de revoluo.

Caminhando no contnuo de tempo, deparamo-nos comos anos 80 sob o signo da perplexidade, encapsulados na pr-pria incompreenso do processo que descaracterizou/eliminoureferncias seguras em troca do nada.

Em pleno sculo XXI, com menos aodamento e mais luci-dez, vemos que a sociedade humana se encontra no limiar deuma nova e profunda transformao, cientificamente batizadade mudana de paradigma2: mudana das formas bsicas de per-ceber, pensar, avaliar e agir, decorrentes de uma viso particularda realidade.

Assim, vivemos s voltas com uma conjuntura turbulenta,descontnua, plena de ambigidades e incertezas, na qual o sabergerir a escassez vantagem competitiva importante. Alm disso,so tempos de alta sofisticao tecnolgica do que deriva aelitizao do trabalho3 e de controle social4.

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AccountabilityAccountabilityAccountabilityAccountabilityAccountability:::::uma questo de respeito ao ser humanouma questo de respeito ao ser humanouma questo de respeito ao ser humanouma questo de respeito ao ser humanouma questo de respeito ao ser humano

Controle social significa, de um ponto de vista bem prtico,a perda de liberdade decisria das organizaes. O que antes eradecidido apenas de acordo com os interesses estratgicos daorganizao hoje deve incorporar elementos provenientes dasociedade e balizar-se pela noo de bem comum.

Podemos compreender da que a organizao que se pretendarelevante deve respeito ao cidado; no nos referimos ao respeitomeramente reverente, mas sim ao respeito que leva a organizao aincorporar nos seus produtos, processos, prticas e dinmicas asexpectativas, os anseios, os desejos e as necessidades da sociedade naqual se insere. Este o atributo da accountability, traduzido por al-guns como responsabilidade social, mas que, na verdade, vaimuito alm, convertendo-se em requisito indispensvel obten-o de bons nveis de efetividade por parte da organizao.

No por acaso, esse um conceito de tal forma ignoradono contexto organizacional brasileiro que sequer temos tradu-o para a palavra. Num mundo onde conhecimento social estem alta, dificilmente essa situao poder perdurar.

A busca de bons nveis de accountability se coloca comespecial relevncia para as organizaes de produto social, que,lidando com recursos pblicos e tendo a questo da transfor-mao social como sua razo de ser, deve caracterizar sua atuaopela mxima transparncia e rigoroso respeito sociedade naqual se insere e para a qual gera produto. Tal entendimentoapresenta impactos diretos em dois momentos de sua dinmicaorganizacional:

na concepo do produto, refletindo no apenas necessida-des, como tambm os desejos da comunidade beneficiriae ainda incorporando as reais potencialidades locais;

na prestao de contas financeira e de resultados , ex-pressa com clareza, honestidade e senso de oportunidade.

Abordando a questo da accountability da organizao deproduto social sob um ponto de vista mais amplo, o foco recaisobre seu prprio modelo de gesto, a considerados elementostais como nveis de institucionalizao, processos, prticas,comportamento gerencial, do qual derivam os contornos bsi-cos de seu desempenho e resultado final.

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DDDDDINMICAINMICAINMICAINMICAINMICA ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

Ao gerencialAo gerencialAo gerencialAo gerencialAo gerencial

O perfil gerencial de uma organizao determina, em largamedida, o padro de sua atuao. Gerentes tomam decises e assimdefinem os rumos e o tom da ao organizacional; principalmente,gerentes realizam, e realizam atravs da harmonizao dos talentose competncias das pessoas. O lidar com pessoas o grande eixoem torno do qual acontece o desempenho da funo gerencial,independentemente de rea e posicionamento hierrquico.Gerenciar pessoas um ato de equilbrio fino, intimamente ligado capacidade de exercer liderana e inspirar motivao.

LideranaLideranaLideranaLideranaLiderana

Liderana um processo interpessoal atravs do qual umindivduo dotado de autoridade ou seja, poder legitimado influencia e orienta o comportamento de outro(s). atravs daliderana que a gerncia to-somente um cargo ou um papelsocial se realiza. O lder conduz, inspira, orienta e anima osindivduos na direo de um dado objetivo. A fora de umaequipe est em relao direta com a fora de seu lder.

As discusses sobre liderana concentram-se fortemente naquesto do estilo, ou seja, a forma preferencial com que os lde-res exercem sua influncia sobre as pessoas. Com finalidade pu-ramente didtica, distinguem-se quatro estilos bsicos:

estilo autoritrio a coero , quase sempre, a base inicial daliderana ou seria dominao? com esse perfil. A orienta-o e o compromisso so com a tarefa, ficando os aspectoshumanos do processo relegados a segundo plano ou mesmototalmente negligenciados. Perceba-se que um lder autorit-rio no necessariamente algum rude e ameaador. Os eixoscentrais desse estilo so o dirigismo e o compromisso nico eabsoluto com os objetivos a serem atingidos.

estilo autoritrio-benevolente impossvel no recorrer ao ar-qutipo do grande pai para ilustrar este padro de liderana,em face da superproteo do lder autoritrio-benevolente comrelao a seus pupilos ele no tem uma equipe e sim umbrao familiar postio. O problema, aqui, a inevitvelinfantilizao das pessoas submetidas a uma liderana desse

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tipo no h crescimento, no se desenvolve senso de respon-sabilidade e a necessidade do controle permanente.

estilo consultivo um estilo de transio, em que se concedecanal de voz s pessoas lideradas, ainda que o poder decisriose mantenha centralizado no lder. Pode-se represent-lo sim-bolicamente como uma rua de mo dupla onde o fluxo deinformaes vibrante nos dois sentidos.

estilo participativo o estilo de liderana mais em evidncianos dias de hoje, por refletir preocupaes democrticas. Seusinquestionveis mritos, entretanto, dependem do atendi-mento a pr-requisitos incontornveis, de naturezas mltiplas:institucional estruturas descentralizadas, poltica de admi-nistrao de desempenho, cultura de resultados, entre ou-tros; comportamental padro de gerncia baseado em rela-es de confiana e transparncia; informacional grau deconhecimento tcnico e ambiental interno/externo dosdecisores delegados (temos a firme convico de que umadeciso participativa no acertada apenas pelo fato de serfruto de um processo democrtico afinal, o produto demediocridades individuais ser sempre a mediocridade cole-tiva sob forma de deciso).

Quais seriam, ento, as caractersticas pessoais e os com-portamentos relacionais universalmente mais importantes paradefinir um padro timo de liderana? Trata-se de uma questoimpossvel de ser respondida em vista de incorrer em srio equ-voco de formulao. A pergunta correta seria: Existem carac-tersticas pessoais e comportamentos relacionais universalmen-te importantes para definir um padro timo de liderana?.Como em toda teoria administrativa, a noo de melhor cami-nho no se afirma. As organizaes que entendem a riqueza e avantagem de acolher estilos de liderana diversos naturalmenteque bem coordenados certamente se posicionam melhor emrelao quelas que acreditam em um nico padro melhor.Alm disso, h a resposta da abordagem situacional da lideranaque afirma que os comportamentos eficazes de liderana variamde uma situao para outra.

Voc deve, portanto, analisar profundamente uma situa-o antes de agir e fazer agir. A idia mapear os vetores dasforas que atuam sobre voc (valores, inclinaes, sentimentosde confiana na equipe), das foras que atuam nos subordina-dos (conhecimento e experincia, interesse pela tarefa, pronti-

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do para assumir responsabilidades) e das foras que atuam nasituao (estilo de liderana valorizado na empresa, o problemaem si, riscos e oportunidades, informao necessria, tempo ne-cessrio). A compreenso articulada desse campo de forasindicar o comportamento de liderana adequado.

MotivaoMotivaoMotivaoMotivaoMotivao

Entender por que as pessoas fazem o que fazem em situa-o de trabalho tarefa das mais rduas; prever o que faro ainda mais complexo; da a relevncia dos estudos sobre a mo-tivao humana para o trabalho. De um ponto de vista psicolgi-co, motivao a chama interna que energiza, dirige e sustenta aao dos indivduos. No plano administrativo, motivao humanapara o trabalho a fora interna que leva um indivduo a se associara uma organizao e fixar-se nela, dando o melhor de si.

Todo comportamento obedece a uma motivao, exceo feitaqueles reflexos involuntrios como piscar os olhos, por exemplo.Uma pessoa altamente motivada certamente ter melhor produti-vidade e melhor desempenho no cumprimento de suas metas.Equipes altamente motivadas podem ser toda a diferena entreuma empresa meramente sobrevivente e uma empresa vitoriosa.

Nessa perspectiva, assomam os vrios modelos e teorias acercada motivao humana, entre os quais podemos destacar o reforoao desempenho, a hierarquia de necessidades de Maslow e a teoriade higiene-motivao de Herzberg.

Reforo ao desempenho

O ponto de partida a idia de que um comportamento se-guido de conseqncias positivas tender a ser repetido e outro queacarreta conseqncias desagradveis tender a ser abandonado. Oreforo positivo inclui elogios, cartas de congratulaes, aumentossalariais que faam referncia a episdios especficos, etc. O reforonegativo recai em punies, morais ou reais.

Hierarquia de necessidades de Maslow

Talvez o mais popular na rea da motivao, esse modelo sevale da forma da pirmide para estabelecer uma gradao denecessidades, as quais, medida que so atendidas, vo sendoabandonadas por outras imediatamente superiores.

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A hierarquia de necessidades

Sua grande contribuio ter chamado a ateno para aimportncia da auto-realizao e do crescimento pessoal. Derivada obra de Maslow toda a moderna concepo de tratar pessoasno como um elemento de custo a ser controlado e sim comoum potencial a ser desenvolvido.

Teoria de higiene-motivao de Herzberg

Herzberg fez uma descoberta importante: satisfao e insatisfa-o no so extremos de um mesmo contnuo e sim condies extre-mas de duas dimenses apartadas. H uma linha que vai da insatisfa-o at a no-insatisfao, em que o indivduo se posiciona a partirdo quanto se sente atendido com relao a fatores higinicos,despoluentes mesmo, tais como condies fsicas de trabalho, polti-cas empresariais, relaes com colegas de trabalho. A correspondn-cia dos fatores higinicos de Herzberg com os trs ltimos nveis dapirmide de Maslow no mera coincidncia.

J a linha que vai da satisfao no-satisfao abrange os fatoresde motivao. Refere-se, portanto, prpria natureza do trabalho,suas responsabilidades, desafios, enfim, ao quanto o desenho de umcargo e sua respectiva tarefa encerram possibilidades de reconheci-mento e auto-realizao. No por acaso, esses so os dois ltimosnveis do modelo de Maslow. importante, ainda, lembrar que essateoria estabeleceu o contexto para importantes prticas motivacionais,hoje consagradas, tendo como base a questo central do cargo, comoo rodzio e o enriquecimento de cargos.

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Indo alm de teorias e modelos, no se pode esquecer do enor-me estmulo motivacional (ou desmotivacional) que o exemploao subordinado dado pelo gerente atravs de suas posturas ideol-gicas e comportamentais. O exemplo contamina e cria um padrode desempenho, at porque a figura gerencial termina porcorporificar o prprio fenmeno organizacional.

O desafio dos 3 EsO desafio dos 3 EsO desafio dos 3 EsO desafio dos 3 EsO desafio dos 3 Es

Todo o esforo de liderar e motivar equipes de trabalhos visaalcanar os desejados desempenho e resultado. Longe de representa-rem meros construtos abstratos, desempenho e resultado so pon-tos-chave da expresso qualitativa da dinmica organizacional; de-cises quanto a alocao de recursos, adoo de comportamentos emtodos especficos de trabalho, bem como a determinao deimpacto decorrente da implantao de um produto social, consti-tuem aes que podem e devem ser planejadas, monitoradas e me-didas, especialmente em vista do carter desafiador do contexto deatuao da organizao contempornea. Entra em questo, por-tanto, o enfrentamento do desafio dos 3 Es, a saber:

eficincia medida de desempenho organizacional relacio-nada ao uso de recursos diante dos resultados obtidos aprodutividade alcanada;

eficcia medida de desempenho organizacional relaciona-da ao alcance de objetivos;

efetividade medida de desempenho organizacional relacio-nada ao atendimento de demandas sociais o impacto socialobtido.

dentro desse contexto que ganha terreno a cada dia afilosofia da qualidade total.

Qualidade total: a via da sobrevivnciaQualidade total: a via da sobrevivnciaQualidade total: a via da sobrevivnciaQualidade total: a via da sobrevivnciaQualidade total: a via da sobrevivncia

Os princpios da qualidade total, apesar de no terem fle-go para pretender status de teoria, representam o modelo degesto que mais se popularizou em todo o mundo por contem-plar equilibradamente os vrtices do desafio dos 3 Es. Concebi-da inicialmente como um modelo de aferio do desempenhoindustrial, hoje a qualidade total compreendida mundialmen-te como uma filosofia de trabalho fazer certo desde a primeira vez,sendo que o fazer certo assume a tripla conotao de:

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desempenhar corretamente a tarefa pela qual somos res-ponsveis (fazer certo as coisas eficincia);

desempenhar as tarefas que devem ser executadas (fazer ascoisas certas eficcia);

desempenhar tarefas que sejam realmente relevantes, sob atica de quem consumir o produto dessas tarefas (gerarimpacto social positivo efetividade).

A introjeo dos princpios da qualidade total se revela naadoo de alguns comportamentos por parte da globalidade daorganizao, entre os quais se destacam:

a prtica de verificaes freqentes ao longo da execuo detarefa, por parte de seu prprio executor (autocontrole);

o desenvolvimento de mecanismos de captao das reaisnecessidades do cliente, seja interno ou externo;

a manuteno de um ambiente de trabalho ordenado, lim-po e funcional;

o desenvolvimento de habilidades de comunicao inter-pessoal que a um s tempo garantam clareza nas mensa-gens e cordialidade no trato inter-relacional.

Tais princpios, ainda que simples nas suas formulaes bsi-cas, contrariam alguns preceitos clssicos do pensamentoorganizacional, em especial aqueles que do origem ao constru-to da autoridade hierrquica. Assim, colocam-se diante da orga-nizao contempornea, como um imperativo de sobrevivnciadigna e relevante, o repensar e o reaprender.

CCCCCAPAPAPAPAPACITACITACITACITACITAOAOAOAOAO ORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONALORGANIZACIONAL EEEEEDESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHODESEMPENHO EMEMEMEMEM UMUMUMUMUM CONTEXTCONTEXTCONTEXTCONTEXTCONTEXTOOOOO DEDEDEDEDE TURBULNCIATURBULNCIATURBULNCIATURBULNCIATURBULNCIA

Durante muito tempo a capacitao foi considerada, noambiente intra-organizacional, como uma questo menor naverdade era utilizada como instrumento de punio para em-pregados malcomportados ou incmodos. Esse desprezo se re-fletia na dimenso estrutural: poucas organizaes tinham asestruturas mnimas para que aes de capacitao ou treina-mento & desenvolvimento, como mais comumente chamadaem linguagem administrativa se desenvolvessem minimamente.Os novos contornos do cenrio de atuao organizacional muda-ram de maneira drstica esse ajuizamento.

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A capacitao hoje uma das preocupaes centrais do pen-samento organizacional. Tornar capaz as organizaes e as pes-soas que lhes do corpo e esprito diante dos objetivos que sequer ou se precisa alcanar pode fazer toda a diferena entre obrilho e a mediocridade, entre o cumprimento conseqente damisso institucional ou a mera sobrevivncia.

Os benefcios da capacitao so at mesmo quantificveis,quando pensamos que pessoas mais capazes decidem melhor e,portanto, otimizam a alocao de recursos de toda ordem. Nummundo permanentemente mutvel, entretanto, a capacitaoassume o carter de um processo afinal, sempre h o que apren-der e a organizao se reveste do carter de um ser permanen-temente aprendiz.

A organizao aprendizA organizao aprendizA organizao aprendizA organizao aprendizA organizao aprendiz

A organizao aprendiz traduo livre da expresso learn-ing organization5 aquela que coloca todos os seus sistemas,prticas, mtodos e fluxos de trabalho a servio dos objetivos dacapacitao permanente. Nessa perspectiva, constituem carac-tersticas distintivas da organizao aprendiz:

prticas reflexivas sobre os resultados alcanados, na pers-pectiva de extrair lies de continuidade dos sucessos e decompreender as causas dos fracassos para no repeti-los;

registro dos resultados alcanados, dentro de uma perspec-tiva de uso de longo prazo;

levantamento freqente das necessidades de capacitao; investimento em aes mltiplas de capacitao; prticas de diviso social do trabalho que capitalizem os

saberes individuais na dimenso do coletivo.

A articulao sinrgica de todos esses atributos configura umperfil de organizao fortemente comprometido com os objetivosda capacitao como um processo. imperioso, entretanto, quetais atributos se insiram em um entorno que favorea a inovao,gere o comprometimento de seus membros com os objetivos detarefa e traduza sensibilidade para com as necessidades das pesso-as, cada vez mais conscientes de sua humanidade e cidadania.Eles so, nesse sentido, muito dependentes do estilo gerencialpredominante, e este, por sua vez, decorre do padro de educa-o gerencial adotado.

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Considerando, mais uma vez, os contornos bsicos do ambienteexterno, podemos resumir as necessidades de educao gerencialpara um futuro cada vez mais prximo da seguinte forma6:

construo de uma viso abrangente, mundial e multidisci-plinar que seja capaz de recuperar velhas tradies humanistasabandonadas em nome do excesso de tecnicismo que domi-nou a compreenso gerencial nas dcadas de 70 e 80;

domnio de estratgia, buscando maximizar os (exguos) re-cursos de produo e encarar cada passo como matria dereflexo e negociao;

capacidade adaptativa, que permita perceber, compreendere reagir mudana conjuntural e organizacional, bem comoconviver harmonicamente com a incerteza;

Compreenso dos problemas sociais, administrando inter-namente os recursos humanos disponveis de forma aauxili-los na busca da felicidade;

Identificao e compreenso dos principais elementos e dasvariveis de impacto com relao dinmica de funciona-mento das organizaes, ou seja, domnio de pensamentoadministrativo.

Da competncia gerencial dever resultar a competnciaorganizacional, em vista da fora do exemplo do comportamentodo corpo gerencial com relao globalidade dos empregados.Comportamentos positivos tendero a gerar comportamentosigualmente positivos, dando o tom de excelncia ao chamadocapital intelectual da organizao.

O capital humano da organizaoO capital humano da organizaoO capital humano da organizaoO capital humano da organizaoO capital humano da organizao

Muito alm do trivial somatrio de talentos e saberes indivi-duais, a noo de capital intelectual baliza-se pelo efeito catalisadorda sinergia entre pessoas motivadas, comprometidas, cientes econscientes de suas tarefas e responsabilidades. So indissociveis,portanto, capital intelectual e elemento humano. Na ateno dis-pensada s pessoas est todo o potencial de saberes articulados epassveis de serem transferidos para uma prtica de qualidade.

Do ponto de vista mais geral, podemos definir alguns atri-butos pessoais/comportamentais e profissionais que costumamcontribuir para manter elevados os nveis de capital intelectualdas organizaes:

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dimenso comportamental disposio para o novo; capa-cidade de questionamento; criatividade; capacidade de co-municao; habilidades relacionais.

dimenso profissional/tcnica saber especializado revesti-do de conhecimento universal/geral; domnio de idiomas es-trangeiros, notadamente o ingls e o espanhol; domnio deferramental de informtica.As organizaes que podem contar com pessoas capazes de,

sinergicamente, contribuir para um montante qualitativa equantitativamente elevado de capital social so, sem sombra dedvida, mais mveis e mais capazes de interagir com o meioambiente, aproveitando e capitalizando suas oportunidades eminimizando ou mesmo afastando seus riscos.

MMMMMARKETINGARKETINGARKETINGARKETINGARKETING CONSTRUINDOCONSTRUINDOCONSTRUINDOCONSTRUINDOCONSTRUINDO AAAAASSSSS BABABABABASESSESSESSESSESDADADADADA SABEDORIASABEDORIASABEDORIASABEDORIASABEDORIA RELACIONALRELACIONALRELACIONALRELACIONALRELACIONAL

O conceito de markO conceito de markO conceito de markO conceito de markO conceito de marketingetingetingetingeting

A histria do pensamento organizacional registra que, des-de o advento da teoria sistmico-contingencial, ficou patente afora imensa que possui o ambiente externo no sentido de in-fluenciar a vida organizacional. Do meio externo se originamcondies econmicas, culturais, tecnolgicas, demogrficas,polticas, sociais, entre outras que podem se consubstanciarem oportunidades a serem capitalizadas ou em riscos a seremafastados ou minimizados.

O saber lidar com o ambiente externo, especialmente emmomentos em que ele se apresenta hostil, constitui importanteatributo organizacional. a partir dessa compreenso queemerge o marketing como importante rea funcional da organi-zao contempornea, qualquer que seja a sua natureza ou seusobjetivos estratgicos.

Poucas palavras so to mal compreendidas como marketing.Usualmente confundido com publicidade e propaganda, ou mesmocom tticas esprias de venda dentro de um contexto de capita-lismo selvagem, o conceito de marketing refere-se, na verdade,ao conjunto de prticas relacionais da organizao com o meioambiente no sentido de marcar seu nome e colocar seus produ-tos sejam eles bens ou servios.

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Comportamentos relacionais de excelnciaComportamentos relacionais de excelnciaComportamentos relacionais de excelnciaComportamentos relacionais de excelnciaComportamentos relacionais de excelncia

A organizao que logra um bom padro de insero socialtem a seu favor uma grande vantagem comparativa, e isso particularmente importante para as organizaes que atuam nosegmento social, embora at pouco tempo atrs elas no sou-bessem ou no quisessem saber disso.

Traduzindo o conceito de marketing em aes prticas, tudocomea com a definio de uma estratgia corporativa demarketing que, por sua vez, usa como insumo principal o co-nhecimento do comportamento do consumidor. Para as orga-nizaes do terceiro setor, entretanto, um novo elemento asso-ma com relevo: o conhecimento do comportamento dofinanciador. O marketing conseqente e adequado, sob a ticado interlocutor, costuma ser decisivo, por exemplo, no acesso aentidades financiadoras, na penetrao em instncias governa-mentais reguladoras da ao social e na qualidade das relaescom a comunidade na qual a organizao atua.

Nessa perspectiva, destaca-se o papel de estruturas tcnicas quedevem ser montadas com o nico intuito de captar a realidadeambiental para que o discurso e a prtica organizacionais possam aela se adequar. O financiamento obtido com mais facilidade se alinguagem da solicitao obedecer ao padro de comunicao dofinanciador e se esse mesmo financiador conseguir formar umaimagem prvia positiva do agente da demanda. Da mesma forma,o produto da organizao voltada ao social ser to mais efetivo etransformador, portanto quanto mais se aproximar no apenasdas necessidades da comunidade atendida, mas tambm dos seusdesejos.

MarkMarkMarkMarkMarketing institucional e marketing institucional e marketing institucional e marketing institucional e marketing institucional e marketing socialeting socialeting socialeting socialeting social

Ainda dentro do escopo do marketing, h que destacar osegmento operativo na construo da imagem da organizao o marketing institucional para fins de consumo externo, etalvez esteja a a origem do olhar preconceituoso com relao saes de marketing, uma vez que imagens nem semprecorrespondem realidade do modelo retratado. Mais do quemero bombardeio propagandstico que, afora aspectos ticos,exige uma imensa capacidade financeira , a construo de umaimagem positiva no caso de uma organizao pblica

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ou no-governamental est intimamente relacionada capaci-dade dessa organizao de divulgar seus resultados e mesmoseus processos.

A vertente chamada marketing social, por outro lado, tempor objetivo planejar e gerar mudana social, transformao docompromisso social de uma comunidade, interferindo em suascrenas, atitudes e valores. Concretamente, a divulgao demensagem especfica atravs de uma campanha formal e orga-nicamente planejada.

Na rea social, essas duas vertentes no raras vezes se con-fundem a organizao de produto social estrutura-se sobreuma idia de transformao , resultando da um conjunto deaes que atendem tanto aos objetivos especficos do marketinginstitucional quanto aos do marketing social. So elas:

desenvolvimento de sistemas de monitoramento de proces-sos e resultados, parciais e final, de forma a poder avaliarcompetentemente o real impacto de suas aes;

sistematizao de dados e informaes gerados pelo moni-toramento, para que as mensagens construdas sejam fide-dignas e confiveis;

desenvolvimento de capacitao para alcanar um dilogoprofissional com os meios de comunicao;

elaborao de planejamento, de forma a ter clareza comrelao aos segmentos de pblico a serem atingidos e suasvariadas necessidades/quadro de valores;

tentativa de mobilizar pela paixo; construo de alianas estratgicas com agncias de publi-

cidade e meios de comunicao, bem como com profissio-nais da rea, de forma a minimizar custos e elevar nveis deoportunidade.

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NOTAS1 Peter Drucker, Fator humano e desempenho, p. 11.2 O termo paradigma se consagra a partir do clssico de Thomas

Khun, The structure of scientific revolutions.3 Da a enorme relevncia da ao de capacitao de jovens carentes,

que seriam naturalmente postos margem do mercado de trabalhodas melhores e mais bem-remuneradas profisses e que voltam ater chances de romper com o ciclo de pobreza.

4 Concretamente, controle social significa deslocar o processo decisrioda organizao para alm de suas fronteiras. As decises estratgi-cas passam a ser tomadas tendo em vista no apenas os interessesda organizao, mas tambm interesses exgenos, da sociedade naqual se inserem. Um bom exemplo o latifundirio que se submetea decises do Ibama quanto ao corte de rvores em sua propriedade.

5 Ver Peter Senge, A quinta disciplina.6 Paulo Moura, O Brasil e a empresa nos anos 90, p. 75.

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ELABORAO DEPROJETOS SOCIAIS

Thereza Christina Holl Cury

Professora de Filosofia graduada pela Faculdade deFilosofia, Letras e Cincias Humanas da Universidadede So Paulo e mestre em Filosofia pela Pontifcia Uni-versidade Catlica de So Paulo.

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AAAAA TICATICATICATICATICA NOSNOSNOSNOSNOS DDDDD OOOOO SENTIDOSENTIDOSENTIDOSENTIDOSENTIDO

O novo paradigma de elaborao, implementao e ava- liao de projetos sociais exige a busca de uma maior racionalidade nas aes e resultados, bem como de novos emodernos instrumentos que dem conta dessas novas exigncias.Perpassando o novo paradigma de desenvolvimento social, encon-tramos uma idia reguladora que organiza e sustenta esse processo,delimitando-o em seu sentido e em seus fins.

Otimizar recursos, melhor controlar e avaliar resultados, terclareza de compromissos e responsabilidades para avanar naefetividade de nossos resultados no tem um fim em si, mas frutodas exigncias trazidas pelo compromisso tico, subjacente a toda equalquer ao que se queira transformadora no campo social.

A dimenso tcnica maior competncia na busca de con-tedos e de estratgias que nos permitam aferir resultados eficien-tes e eficazes no suficiente. Existe uma outra dimenso, atico-poltica, que importa ressaltar, a qual organiza e sustentaesse processo, delimita-o em seu sentido e em seus fins, poisatuar na esfera pblica1, coletiva e social exige, antes de maisnada, um compromisso com a efetividade e, para isso, precisoque tenhamos uma viso crtica que questione, a todo momen-to, o sentido desse nosso agir.

preciso termos clareza da importncia da dimenso ticacomo responsabilidade de um Estado democrtico e de umasociedade civil organizada na busca conjunta de uma esferapblica cada vez mais fortalecida e ampliada.

EEEEELABORAOLABORAOLABORAOLABORAOLABORAO DEDEDEDEDE PROJETPROJETPROJETPROJETPROJETOSOSOSOSOS SOCIAISSOCIAISSOCIAISSOCIAISSOCIAIS

Vrias so as maneiras de abordar as questes ligadas aoplanejamento de um projeto social. Vamos enfatizar aqui trsdimenses que nos parecem fundamentais para entender adinmica desse processo. Ele , ao mesmo tempo:

um processo lgico, pois necessrio que seus contedos epassos sejam precisos, sistemticos, em um encadeamentoracional de seus elementos e de suas aes;

um processo comunicativo, j que o documento do projetodeve ser o resultado de uma construo coletiva, criando

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em nossa organizao um consenso quanto aos objetivos,estratgias e resultados e, externamente, possa convencer einformar sobre a importncia e a necessidade de suaimplementao e da competncia de nossa organizao parafaz-lo eficaz e eficientemente;

um processo de cooperao e articulao, j que no poss-vel mais trabalharmos isolados; preciso compartilhar nos-sos sonhos com o outro, nossos parceiros e colaboradores; preciso desenvolver a capacidade do dilogo, do conven-cimento e da negociao, a capacidade de trabalharmos jun-tos, com nossas identidades e diferenas. fundamentalhoje sair para o mundo na busca de novas parcerias e naintegrao com as redes sociais existentes.

preciso lembrar, ainda, que essas trs dimenses so per-passadas por uma outra, a dimenso pedaggica: descrever,analisar e sintetizar fatos e informaes; saber comunicar-se,persuadir, convencer; compreender e operar nosso entorno social;reconhecer e aceitar diferenas; saber trabalhar em grupo demaneira participativa, tudo isso faz parte de um importanteaprendizado social.

OOOOO PROJETPROJETPROJETPROJETPROJETOOOOO SOCIALSOCIALSOCIALSOCIALSOCIAL COMOCOMOCOMOCOMOCOMO UMUMUMUMUM PROCESSOPROCESSOPROCESSOPROCESSOPROCESSO LGICOLGICOLGICOLGICOLGICOQualquer projeto surge de uma idia que brota, ao mesmotempo, na cabea e no corao de quem a pensa.

MANUAL PARA EDUCADORES DEADOLESCENTES DE COMUNIDADES POPULARES

Nossa imaginao faz suposies sobre coisas futuras, faz pre-vises sobre o que pode ou no acontecer, cria imagens, as maisvariadas... fantasia... Nossa capacidade de imaginar passeia entredois campos imprecisos. De um lado, como capacidade inteli-gente e inovadora, ela que constri o sonho, faz aparecer o queno , mostra-nos ser possvel o impossvel. De outro, pode noslevar ao exagero, iluso, ao delrio. Mas ela nos basta?

preciso refletir sobre os nossos passos, cuidadosamente,para que nossas aes tenham bons resultados. preciso en-tender a realidade, suas relaes, para que possamos enxergartodas as suas potencialidades, oportunidades e riscos. preci-so planejar minuciosamente, fazer opes entre as muitas al-

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ternativas possveis. preciso analisar, relacionar, pois teremosque optar, escolher.

Se preciso ter intuio, experincia, fantasia, vontade paracriar o novo, para poder responder positivamente incerteza,para ser flexvel diante dos obstculos que o real nos impe,para saber criar solues novas para nossos velhos e novos pro-blemas, igualmente imprescindvel que entendamos bem essamesma realidade.

criatividade da imaginao preciso saber juntar a fora daracionalidade. necessrio percebermos o real como uma teia derelaes, como um sistema interligado de foras e influncias. Umsistema interativo. Somente assim poderemos analisar corretamen-te os problemas colocados, tornando efetivas nossas anlises, deci-ses e aes. fundamental compreendermos a proposta comoum todo, perceber suas inter-relaes e interdependncias, suasrelaes de causalidade e sua complexidade.

Todo projeto deve passar necessariamente por trs momen-tos: o planejamento, a implementao e a avaliao. Essas etapasesto intimamente relacionadas, possuindo o mesmo grau deimportncia. So momentos que se imbricam, se inter-relacio-nam, vo e voltam em um movimento dinmico, no-linear.

A avaliao comea logo que uma proposta de projeto esboada a chamada avaliao ex-ante, que tem por objetivoanalisar o ambiente onde o projeto pretende se inserir, examinar ocontexto social, econmico e poltico local. No momento daimplementao, o monitoramento sistemtico das atividades e custosdo projeto fornece as informaes necessrias no s para omomento da avaliao final, mas tambm para todos os nveisgerenciais, possibilitando o controle efetivo das aes em suarelao com nossos objetivos, nossos prazos e nossos resulta-dos, em uma ligao direta com o anteriormente planejado, pos-sibilitando corrigir os rumos, apontando aes corretivas ne-cessrias, exigindo de ns um replanejamento que, no raro, afetarnossos custos, prazos e o desenvolvimento do projeto.

Ter em conta a existncia dessa interdependncia entreplanejamento, implementao e avaliao , portanto, no sdesejvel, mas absolutamente necessrio eficincia, eficcia eefetividade no desenvolvimento e nos resultados de qualquerprojeto social.

Em seguida, trataremos de alguns aspectos ligados ao pro-cesso de planejamento. Por entendermos que mais importante

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que a escolha do mtodo a conscientizao da necessidade dafase de planejamento, procuramos levantar algumas questesque acreditamos sejam essenciais para que as organizaes so-ciais se convenam dessa importncia e, assim, busquem deixarde lado a prtica do improviso, to comum dentro de nossasentidades.

PPPPPolticasolticasolticasolticasolticas, planos, planos, planos, planos, planos, programas e projetos, programas e projetos, programas e projetos, programas e projetos, programas e projetosna lgica do planejamentona lgica do planejamentona lgica do planejamentona lgica do planejamentona lgica do planejamento

Na perspectiva do sistema de planejamento, uma poltica um processo de tomada de decises que comea com a adoo depostulados gerais que depois so desagregados e especificados.Assim, a poltica social global prioriza setores e estabelece aintegrao que mantero entre si, em um determinado marcoterico, histrico e espacial.

Quando esta priorizao plasmada em um modelo querelaciona meios e fins, concatenando-os temporalmente, seobtm um plano2. O plano fornece um referencial terico epoltico, as grandes estratgias e diretrizes que permitiro a elabo-rao de programas e projetos especficos, dentro de um todosistmico articulado e, ao mesmo tempo, externamente coerenteao contexto no qual se insere. Em um plano, os problemas soselecionados, estabelecendo-se reas de concentrao, e para es-sas reas elaboram-se programas que, no raro, derivaro em pro-jetos.

O programa o aprofundamento do plano, o detalhamentopor setor das polticas e diretrizes do plano. Podemos definir umprograma como um conjunto de projetos que buscam os mesmosobjetivos. Ele estabelece as prioridades nas intervenes, ordena osprojetos e aloca os recursos setorialmente. Em geral, as organiza-es responsveis pelos programas so governamentais, mas exis-tem tambm instituies privadas que operam dentro das diretri-zes das polticas pblicas.

Um projeto um empreendimento planejado que consistenum conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadaspara alcanar objetivos especficos dentro dos limites de umoramento e de um perodo de tempo dados3. O projeto aunidade mais especfica e delimitada dentro da lgica doplanejamento, a unidade mais operativa de ao, o instru-mental mais prximo da execuo.

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Na lgica do planejamento, quanto maior o mbito e me-nor o detalhe, mais o documento se caracteriza como um pla-no; quanto menor o mbito e maior o grau de detalhamento,mais ele ter as caractersticas de um projeto.

A importncia do pensamento estratgico na esferaA importncia do pensamento estratgico na esferaA importncia do pensamento estratgico na esferaA importncia do pensamento estratgico na esferaA importncia do pensamento estratgico na esferapblicapblicapblicapblicapblica

Se no devemos transplantar mecanicamente para a esferapblica mtodos de planejamento pensados e elaborados para aesfera privada, no podemos igualmente abrir mo desse impor-tante instrumento na elaborao de um projeto social.

Se preciso ter clareza das diferenas essenciais entre esferapblica e esfera privada e, assim, de suas especificidades emtermos de gesto, preciso tambm compreender que atuar naesfera pblica, prestando servios sociais, exige mais do quenunca que nossa ao tenha resultados efetivos, que ela se torneuma ao realmente transformadora das condies sociais atuais.Para isso, um processo de planejamento minucioso e sistemtico indispensvel.

A realidade da qual nossa organizao faz parte formada poruma permanente tenso de tendncias, foras, interesses que ora seopem, ora se reforam mutuamente. Se nossas aes so inter-venes que objetivam transformar a realidade existente, as trans-formaes que trouxerem sero a combinao de todas as nossasaes com as foras atuantes em uma dada realidade. Analisar arealidade significar, ento, identificar essas foras em jogo, asrelaes entre elas e seus efeitos ou potenciais efeitos sobrenossa organizao, nossos objetivos e nossas aes.

preciso analisar tambm o ambiente interno de nossaorganizao. preciso verificar quais os aspectos que influen-ciam ou podero influenciar nosso trabalho, qual o impactodesses elementos, externa e internamente, e como eles poderoafetar nossa organizao e nossos projetos. Atravs de um bomplanejamento, podemos identificar esses diferentes aspectos e,assim, utiliz-los, elimin-los ou minimiz-los.

Planejar estrategicamente no , portanto, adivinhar oupredizer o futuro, mas sim calcular, influir no futuro, pois, ain-da que no tenhamos o controle total sobre os resultados denossas aes, podemos tentar cri-lo, prevendo possibilidades edificuldades, descobrindo e antecipando respostas.

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Quem planeja? Quem so os atores?Quem planeja? Quem so os atores?Quem planeja? Quem so os atores?Quem planeja? Quem so os atores?Quem planeja? Quem so os atores?

Partindo do pressuposto de que planejamento, implemen-tao e avaliao no devem ser separados, o planejamento deveser pensado sempre como um processo coletivo, grupal. precisogarantir que, independentemente do mtodo utilizado, todosos atores envolvidos no projeto participem do processo, comseus conhecimentos especficos, com suas prticas diferenciadase suas diferentes leituras da realidade.

Realizar um processo de planejamento participativo no fcil, pois grupos sociais no so homogneos. A equipe da orga-nizao, os financiadores e/ou parceiros e os beneficirios de nos-sa ao vem a mesma realidade sobre a qual se est refletindo dediferentes maneiras. Escolher este e no aquele objetivo, esta eno aquela estratgia para alcan-lo ir depender da posio decada um, do recorte pessoal feito dessa realidade, da maneira comocada um a v, a explica. Assim, um dos aspectos fundamentaisnesse momento compreendermos essas diferentes vises de mun-do, os diferentes interesses e desejos manifestos.

Segundo Carlos Matus4, nada menos rigoroso e objetivodo que ignorar as subjetividades que toda explicao de umproblema contm. Se queremos conhecer a realidade, precisa-mos entender que conhec-la identificar e compreender o outroe seu ponto de vista, descobrir a chave com a qual ele l suarealidade e a nossa. Desse modo, o processo de planejamentodeve levar em conta no s os aspectos tcnicos, como muitasvezes acontece, mas tambm os aspectos polticos, sociais,valorativos e informacionais contidos em nosso projeto.

Como j dissemos, fundamental identificar quais so osatores, isto , as pessoas ou organizaes que podero influen-ciar, positiva ou negativamente, nos resultados de nosso projeto ecomo esses atores se inserem na realidade social, como eles aexplicam, j que no existem explicaes nicas e, conseqen-temente, solues nicas para a resoluo de um problema.

Perceber a realidade em sua complexidade compreenderessa relao, todos interagindo como se participassem de umjogo o jogo social, um jogo interativo, em que o resultado deuma jogada s ser conhecido aps a jogada do outro.

Qual o fundamento explicativo a partir do qual cada jogadorfaz seus planos para ganhar o jogo? A explicao que cada atorconstri sobre uma realidade no um amontoado de dados einformaes: os dados e informaes podem ser objetivos e

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podem ser igualmente acessveis a todos. A explicao umaleitura dos dados e informaes que expressam a realidade. Cadaator retira da realidade uma interpretao dos fatos, conforme aslentes com que os observa. Toda explicao declarada poralgum, e esse algum um ser humano que tem seus valores,suas ideologias e seus interesses.5

Comeando a planejarComeando a planejarComeando a planejarComeando a planejarComeando a planejar, a pensar a ao, a pensar a ao, a pensar a ao, a pensar a ao, a pensar a ao...............

O que as pessoas dizem como elas sentem e o que elas pensam econhecem so fatos to vlidos e cientficos quanto a nota de umteste de QI ou a resposta a um questionrio ou levantamento.

VAN DER EYKEN

A anlise do contexto e das alternativas de ao

O primeiro passo de um projeto a anlise do contexto,tambm chamada diagnstico da situao, anlise situacionalou anlise do cenrio. preciso descrever, analisar e entender arealidade local, social e institucional na qual pretendemos intervire assegurar a conexo entre nossa interveno no plano micro(comunidade, pblico-alvo do projeto) e no plano macro(municpio, estado).

Quais as informaes necessrias para que isso possa se reali-zar a contento? Quem so e como pensam os atores nessarealidade? Quais seus desejos e necessidades? Quais os proble-mas, suas causas e seus efeitos? Quais so os valores da equipedo projeto? Eles coincidem? Quais as caractersticas e as com-petncias da equipe? Ou seja, analisar o contexto significa nos analisar a realidade externa ao projeto, mas tambm a suadinmica interna, criando uma base para a avaliao final, bemcomo identificar as situaes que possam limitar ou potencializaro alcance dos resultados do projeto.

Tomando como exemplo um projeto de capacitao profis-sional de jovens e adolescentes, as informaes podero ser obtidasde vrias fontes e de muitas formas, entre as quais destacamos:

entrevistas ou reunies grupais (tambm chamadas oficinas,grupos focais), com empresrios, trabalhadores e especialis-tas da rea, para conhecer as demandas do mercado de tra-balho, o perfil do trabalhador requerido, os nichos inex-plorados do mercado de trabalho, as parcerias possveis paraviabilizar o projeto de capacitao profissional e a inserofutura dos alunos no mundo do trabalho, seja como

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empregados, profissionais autnomos, ou empreendedoresde pequenos negcios produtivos.

reunies grupais com o pblico-alvo, para refletir sobre suashistrias de vida, sobre sua relao com o mundo do traba-lho, suas expectativas e demandas relativas s novas habili-dades que espera adquirir para se inserir no mercado detrabalho. recomendvel aproveitar essas reunies para re-fletir tambm sobre os modos de divulgao e seleo dosfuturos alunos.

reunies da prpria equipe da organizao, para refletir sobreos dados pesquisados e desenhar o projeto a partir das vriasopes surgidas e da anlise de seu potencial e de sua viabi-lidade.

A formulao dos objetivos e metas do projeto

Realizada a anlise de contexto, o prximo passo ser ela-borar os objetivos do projeto. No fcil formular objetivos,mas sua elaborao e delimitao, sua clareza e legitimidade sofundamentais para o xito de qualquer projeto, j que ser emfuno dos objetivos traados que todas as aes sero pensa-das, executadas e avaliadas.

preciso que eles sejam bem compreendidos por todos:equipe do projeto, parceiros e beneficirios da ao, possibili-tando uma linguagem e um entendimento comum do que estsendo proposto e dos resultados desejados.

Existem vrios pr-requisitos6 implcitos na escolha dosobjetivos de um projeto:

aceitabilidade deve ser aceitvel para as pessoas cujas aesse acham envolvidas na sua execuo.

exeqibilidade tem de ser exeqvel dentro de um temporazovel.

motivao deve ter qualidades que sejam motivadoras. simplicidade deve ser simples e claramente estabelecido. comunicao deve ser comunicado a todos que estejam,

de alguma forma, ligados ao projeto.

Quanto abrangncia, os objetivos de um projeto podem serdivididos em:

objetivo geral aquele que expressa maior amplitude, exi-gindo um tempo mais longo para ser atingido e a ao de

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outros atores que, como ns, contribuem para a resoluodo mesmo problema. Assim, o objetivo geral aquele ques ser alcanado pelo somatrio das aes de muitos atores.Diferentes atores, diferentes aes, todos contribuindo paraque se alcance a mesma finalidade.

objetivo especfico um desdobramento do objetivo geral,expressando diretamente os resultados esperados. o focoimediato do projeto, orientando diretamente nossas aes.

Para evitar diferentes interpretaes com relao aos objeti-vos de um projeto, devemos sempre utilizar uma linguagemprecisa e concisa. Propor um objetivo expressar nossa inten-o transformadora, transformao que poderemos monitorare avaliar. Para que isso acontea preciso que cada objetivoexplicite tambm sua meta objetivo quantitativo, temporal eespacialmente dimensionado, isto , alm de expressar o quequeremos, precisamos delimitar o quanto, em que tempo e emque lugar ele se realizar.

O planejamento das atividades do projeto

Planejar as atividades de um projeto no s definir quaisas aes e procedimentos necessrios para alcanar os resulta-dos desejados, mas tambm programar o tempo e a seqnciaem que se desenvolver cada uma dessas atividades.

Um bom instrumento para isso o cronograma, um instru-mento simples e til para identificar as aes no tempo, estimar otempo em relao aos recursos, visualizar a possibilidade dealgumas aes acontecerem em paralelo e, por ltimo e maisimportante, verificar a relao de interdependncia entre elas.

O cronograma um poderoso auxiliar tanto no planeja-mento quanto no monitoramento do projeto, pois com elevisualizamos o todo das atividades no tempo, suas interdepen-dncias, seu desenvolvimento, seus resultados, e podemos iridentificando possveis desvios em relao ao planejado, o quepossibilita uma correo de rota ainda durante o desenvolvi-mento do projeto.

O cronograma de atividades deve ser: completo, isto , com todas as atividades do projeto e seus

respectivos responsveis; preciso, apontando o incio e o fim de cada atividade; lgico, de modo a mostrar as interdependncias entre as

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diversas atividades (por exemplo, a atividade de divulgarpara o pblico-alvo os critrios de seleo dos alunos paraum curso de capacitao pressupe outra, a confeco defolhetos e cartazes de divulgao; se esta no for bem reali-zada e no tempo planejado, aquela estar prejudicada);

flexvel, atualizado e sistematicamente analisado; realista, baseado em estimativas reais.

Cronograma de atividadesProjeto de Capacitao Profissional de Jovens

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O planejamento dos recursos

Para cada atividade prevista no projeto devem ser explicitadosclaramente quais os recursos fsicos, financeiros e humanos ne-cessrios, pois s assim ser possvel elaborar um oramento rea-lista. O planejamento dos recursos deve ser minucioso, a fim dediminuir as surpresas na fase de implementao do projeto, dan-do contornos e limites nossa ao.

Atividade ResponsvelMs

1 2 3 4 5 6 7 8 9 101. Identificao, anlise econtatos com os vriosatores sociais envolvidos2. Reunies de elaboraodo plano de ao eformalizao das parcerias3. Contratao daequipe de professores einstrutores4. Preparao econfeco do materialde divulgao do projeto

5. Divulgao

6. Mdulo bsico

7. Mdulo especfico

8.Vivncia

9.Avaliaoeelaborao dos relatriosavaliativos

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A composio do oramento mostrar de onde viro os re-cursos para cada item de despesa, quais sero gerados na prpriaorganizao e quais sero financiados por entidades externas. Ocronograma fsico-financeiro nos dar a previso dos gastos. Eleespecifica, no tempo, os gastos necessrios realizao dasatividades do projeto.

Esse assunto ser melhor explicitado em Gesto adminis-trativa e financeira de projetos sociais, pgina 105 deste livro.

A avaliao

Depois da identificao correta dos problemas, de suascausas e efeitos, do levantamento e organizao das informa-es e dados necessrios, preciso estudarmos as possibilidadesde nossa ao, refletir sobre a viabilidade poltica, econmica,social, ambiental, institucional do projeto que comea a sedesenhar. fundamental verificar se o problema levantado pas-svel de ser resolvido a partir das condies e propostas existentese escolher, dentre as vrias alternativas possveis, qual se configuracomo a que melhor poder enfrentar o problema.

Assim, ainda na fase do planejamento, preciso analisar aviabilidade do projeto que se desenhou o momento daavaliao ex-ante, que, antecipando a prpria ao, verifica,diante dos objetivos propostos, os impactos projetados sobrecada uma das alternativas de ao, quanto s estratgias, aosrecursos, aos processos e aos resultados pretendidos.

Conforme se ver no texto Avaliao de projetos sociais(pgina 61), tanto a avaliao ex-ante e o monitoramento do pro-jeto, bem como a avaliao post-facto, fazem parte do sistema deavaliao, item fundamental em qualquer projeto social.

OOOOO PROJETPROJETPROJETPROJETPROJETOOOOO SOCIALSOCIALSOCIALSOCIALSOCIAL COMOCOMOCOMOCOMOCOMO UMUMUMUMUM PROCESSOPROCESSOPROCESSOPROCESSOPROCESSODEDEDEDEDE COMUNICAOCOMUNICAOCOMUNICAOCOMUNICAOCOMUNICAO

A elaborao do documento do projetoA elaborao do documento do projetoA elaborao do documento do projetoA elaborao do documento do projetoA elaborao do documento do projeto

Quando falamos do projeto como um instrumento comu-nicativo, estamos querendo ressaltar uma de suas caractersticasfundamentais. Dos instrumentos de planejamento, o projeto aquele que apresenta o maior nvel de detalhamento, permitin-

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do assim uma perfeita compreenso de sua totalidade, bem comode todas as suas partes. fundamental visualizar o sistema comoum todo, percebendo suas inter-relaes, suas interdependncias,suas relaes de causalidade.

Assim, o documento escrito do projeto a sistematizao, aconcretizao de todo o processo de planejamento e um instru-mento poderoso na captao de recursos, a qual, se no o fimde nossa ao, condio necessria para a sua viabilizao.

O documento do projeto ser, ento, um instrumento decomunicao em duplo sentido:

um sentido interno, criando em todos os envolvidos noprocesso um consenso quanto aos objetivos e metas, s aesque se fazem necessrias, s estratgias escolhidas, ao pro-cesso de avaliao, delimitando para todos suas responsabi-lidades e compromissos dentro do projeto; , ainda, oregistro de tudo o que foi decidido e, portanto, fonte per-manente de consulta;

um sentido externo, pois preciso comunicar-se com omundo exterior nossa organizao, preciso argumentar epersuadir, preciso convencer, educar e informar, precisocaptar recursos; para isso, necessrio um documento comuma proposta auto-explicativa, que possa fazer o marketingdo projeto, demonstrando sua necessidade e importncia e acapacidade da organizao em imple-ment-lo com sucesso.

No existe um modelo padro para escrever um projeto.Vrias formas/roteiros podem ser utilizadas. Alm disso, na capta-o de recursos e na solicitao de apoio financeiro, voc en-contrar agncias financiadoras que tm roteiros e formulriosprprios e exigncias de documentao especfica a ser anexada.De qualquer maneira, a natureza de seu projeto que determi-nar qual deve ser o roteiro de seu documento.

Sugesto de roteiroSugesto de roteiroSugesto de roteiroSugesto de roteiroSugesto de roteiro

O roteiro para a elaborao de projetos que sugerimos emseguida pretende assegurar a presena daqueles que seriam oscomponentes bsicos de uma proposta de trabalho. Depen-dendo de seu projeto, voc dever alterar esse roteiro, modi-ficando-o, incluindo os itens que achar necessrios. O im-

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portante que seu documento seja completo, isto , que possatransmitir a quem o l todas as informaes necessrias paraque sua proposta seja bem compreendida, no s em seus com-ponentes, mas, principalmente, em suas inter-relaes.

1. Ttulo do projeto