Balanced IT Scorecard Gabriela Elisa da Cunha [email protected].

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Gabriela Elisa da CunhaGabriela Elisa da Cunha

[email protected]@exatas.unisinos.br

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Evolução do Melhoria de Processos de Software (SPI)

Organizações Maduras X Organizações Imaturas

BITS

As cinco perspectivas

Processo de Implementação

Conclusões

Evolução da MelhoriaEvolução da Melhoriados Processos de Software (SPI)dos Processos de Software (SPI)

Evolução da MelhoriaEvolução da Melhoriados Processos de Software (SPI)dos Processos de Software (SPI)

Melhoria do Processo de Software - ObjetivosMelhoria do Processo de Software - Objetivos

Reduzir o tempo para chegar ao mercado?

Reduzir custos de desenvolvimento?

Melhorar a qualidade do produto?

Resultados que parecem atrativosResultados que parecem atrativos

Os programas de melhoria de processo de software podem:

Reduzir em até 95% o número de defeitos entregues aos clientes

Reduzir em até 71% os cronogramas de desenvolvimento de sw

Aumentar em até 222% a produtividade (medida em linhas de código ou pontos de função por dia)

Possuir a média de 5:1 em ROI (Return of Investment)

Entretanto....Entretanto....

Parece ocorrer algum tipo de erro na condução do SPI

[Krasner] Dois terços dos programas formais de SPI “morrem” logo após uma avaliação formal. Isto pode ser decorrente de:

Estratégias deficitárias

Falta de compromisso

Falta de acompanhamento

Não mensuração das melhorias

Falta de objetivos claros de SPI, sem vinculação com os objetivos de negócio

[Rubin] Dentre 300 programas de medição, menos de 25% têm êxito

Dois grandes problemas para atingir o ROIDois grandes problemas para atingir o ROI

Parece ocorrer algum tipo de erro na condução do SPI

Gerenciar iniciativas de SPI baseado em “pressentimentos” confiando apenas em avaliações qualitativas da situação e do progresso atual

Desalinhamento: o tradicional “gap” existente entre as pessoas técnicas e as pessoas do negócio

Visão Geral do SPIVisão Geral do SPI

Conduzida pelos objetivos de negócio da organização

Necessita do compromisso da gerência sênior

Requer investimento de tempo

para planejar e acompanhar melhorias

para aprender novas maneiras de trabalhar

Esforço da equipe

Tarefa contínua

Medidas quantitativas

SPI é um processo contínuo

Ações de melhoria devem ser implementadas como projetos de melhoria de processos

Métricas devem ser utilizadas para monitorar a melhoria do processo de forma a indicar o progresso e fazer os ajustes necessários

SPI deve ser baseado em alguns tipos de medição:

Avaliação do processoAvaliação do processo

Medidas de efetividade do processoMedidas de efetividade do processo

Princípios GeraisPrincípios Gerais

Por que focar no SPI?Por que focar no SPI?

Foco isolado no produtoproduto deixa lacunas:

aspectos de escalabilidade

Conhecimento de como fazer melhor

Foco no processo processo significa

Repetibilidade de resultados

Padrões de projeto

Características de produto

Organizações Maduras Organizações Maduras XX

Organizações Imaturas Organizações Imaturas

Organizações Maduras Organizações Maduras XX

Organizações Imaturas Organizações Imaturas

Organizações ImaturasOrganizações Imaturas

Processo ad hoc, improvisadoimprovisado pelos praticantes e pela gerência

Não é rigorosamente seguidoFortemente dependente dos praticantes

Pouca visibilidadePouca visibilidade em desempenho e qualidadeem desempenho e qualidadeFuncionalidade e qualidade de produto são consideradas para

atingir objetivos de cronogramaDificuldade de prever qualidade

Uso de novas tecnologias de riscoExcessivos custos de manutençãocustos de manutenção

Organizações ImaturasOrganizações Imaturas

Organizações Imaturas são como granadas:Reação constante - não possuem tempo para melhorar

O incêncio extinto pode explodir posteriormente ou em outro lugar - as causas não são analisadas

Os bombeiros podem “se queimar” - organizações com culpa

Possíveis fontes do “caos”:

Sem CompromissosSem mudanças na gerência

Sem planejamento

Sem Estimativas Sem registros do passado

Benefícios das Organizações MadurasBenefícios das Organizações Maduras

Forma de trabalhar consistente com os objetivos

Processos são definidos, documentados e continuamente melhoradosentendimentousovida útil

Os processos são suportados pelos gerentes

Bem Controlado - fidelidade do processo é auditada e refortalecida

Uso construtivo da medição de produto e de processo

Uso disciplinado da tecnologia

Processo institucionalizado após as pessoas que originalmente o definiram não estarem mais presentes

Fácil mobilidade dentro da organização

Em torno de 85% dos problemas são causados pelo sistema, não pelas pessoas

Pessoas desenvolvem seu potencial de melhor forma e são mais efetivos na organização

Por definição, mensurar e controlar o processo:

Melhorias são mais eficazes e sustentáveis

O alinhamento contribui para que os objetivos de negócio sejam alcançados

Benefícios das Organizações MadurasBenefícios das Organizações Maduras

Processo Maduro X Processo ImaturoProcesso Maduro X Processo ImaturoProcesso Maduro X Processo ImaturoProcesso Maduro X Processo Imaturo

Aumento da previsibilida

de dos resultados

Aumento da performance do

projeto

Aumento da moral da equipe

Aumento da qualidade do

produto

Aumento da habilidade para

gerenciar a complexidade

Aumento de visibilidade na performance do

projeto

Retorno sobre o Investimento de SPI Retorno sobre o Investimento de SPI

Estágio Custo Estimado

Nº de Meses Número Estimado de Defeitos

Produtividade LOC/dia

Cronograma

Pre-SPI 279.77 5 LOC/Dia23 meses

Estágio 0Assessment/Baseline

$2823 2 meses 279.77 5 LOC/Dia23 meses

Estágio 1Gerenciamento

$ 42346 3 meses 251.79 5 LOC/Dia21 meses

Estágio 2Métodos/práticas $42346 4 meses 125.90 6 LOC/Dia

18 meses

Estágio 3Novas Ferramentas


Estágio 4Infra-estrutura


Estágio 5Reusabilidade


Estágio 6Liderança Industrial


Impacto Total $313358 26 meses95% Redução222% Aumento71% redução

BITSBITSBalanced IT ScorecardBalanced IT Scorecard

BITSBITSBalanced IT ScorecardBalanced IT Scorecard

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Perspectivado Cliente

PerspectivaFinanceira

Perspectivade Aprendizadoe Crescimento

Perspectivados Processos

Internos

Visão e Estratégia

Para ter sucesso financeiro, como a empresa se mostra para os seus acionistas?

Para alcançar a visão de futuro, como a empresa sustenta a habilidade de mudar e melhorar?

Para alcançar a visão de futuro, como a

empresa se mostra para o

mercado?

Para satisfazer

aos acionistas e ao mercado,

quais os processos de negócio nos quais a

empresa deve ter

excelência?

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Aprendizagem Organizacional

KPMG Model

Balanced Scorecard Kaplan & Norton

Pesquisa em Excelência

em SWESI 1995/96

SPICE / ISO 15504

amiAplicação de Métricas

na Indústria

Skandia´s Business Navigator

Método

Modelo Genérico

Frameworks de Referência

Balanced ScorecardBalanced Scorecard

Nosso processo de desenvolvimento de software

Desempenha-se de forma suficiente para atender os

requisitos de nossos usuários?

Como os nossos processose o SPI agregam valor para

a empresa?

Como sabemos se os nossos clientes (internos

e/ou externos) estão satisfeitos?

Existe melhoria de processo, infra-estrutura tecnológica e organizacionalsendo destinada para a implementação

de um programa de melhoriasustentável?

Nossas pessoas têm a habilidade necessária para

realizar os trabalhos, e elas estãofazendo o que deveriam

estar fazendo?

Equilíbrio dos Indicadores-Chave de Equilíbrio dos Indicadores-Chave de DesempenhoDesempenho

INFRA-ESTRUTURA E INOVAÇÃO

Fornece infra-estrutura para possibilitar objetivos de longo prazo e portanto atua como um driver para a obtenção de excelentes resultados nas outras quatro perspectivas

PROCESSO

Foco no desempenho de valor criando processos que satisfaçam objetivos estabelecidos para clientes e acionistas

CLIENTE

Alinhar medidas centrais de resultado dos clientes:• Satisfação• Retenção• Aquisição• Rentabilidadepara clientes e segmentos de mercado alvos

FINANCEIRA

Indica se a estratégia, implementação e execução de uma organização estão contribuindo para a melhoria do ponto principal.

PESSOAS

Foco na existência de pessoas competentes e satisfeitas trabalhando na organização

METAS

Declaração quantitativa do que deve ser alcançado e quanto isso precisa ser alcançado.

DRIVERS

Fatores que positivamente afetam o alcance de metas estabelecidas. (estratégia)

INDICADORES LAG

Medem até que ponto a meta foi ou não alcançada.

INDICADORES LEAD

Medem o quão bem os drivers sustentam o alcance das metas.

Elementos das PerspectivasElementos das PerspectivasElementos das PerspectivasElementos das Perspectivas

Perspectiva FinanceiraPerspectiva Financeira

Como nossos processos de software e o SPI agregam valor à empresa?

CRESCIMENTO DA RECEITA

RENTABILIDADE

MELHORIA NA PRODUTIVIDADE

Perspectiva ClientePerspectiva Cliente

FATIA DO MERCADO

SATISFAÇÃO

AQUISIÇÃO RENTABILIDADE RETENÇÃO

Como nós sabemos se nossos clientes (internos ou externos) estão satisfeitos/encantados?

Perspectiva ProcessoPerspectiva Processo

Os nossos processos de desenvolvimento de software conseguem satisfazer a proposta de valor de nossos clientes?

CONFIABILIDADECONFIABILIDADE

TEMPOTEMPO

CUSTOCUSTO

FUNCIONALIDADEFUNCIONALIDADE SUSTENTABILIDADESUSTENTABILIDADE

Perspectiva PessoasPerspectiva PessoasPerspectiva PessoasPerspectiva Pessoas

As pessoas querem sentir que elas sabem o que estão fazendo e serem felizes fazendo isso onde elas estão fazendo isso.

Muitas organizações têm foco direto no aumento da produtividade dos funcionários porque ela pode ser ligada diretamente à redução dos custos de desenvolvimento e ciclos. Porém, aumentos de produtividade são um resultado do foco em necessidades humanas

mais básicas.

“Leve meus bens (físicos) mas deixe-me minha organização (pessoas) e, em 5 anos, terei tudo de volta.” - Alfred P. Sloan Jr.

Perspectiva Infra-estrutura e InovaçãoPerspectiva Infra-estrutura e Inovação

As questões ligadas a processos, tecnologia e infra-estrutura são endereçadas para implementar um programa sustentável de melhoria?

Aspectos de ImplementaçãoAspectos de Implementação

PROCESSOS CHAVE DE SOFTWARE

PRODUTOS DE TRABALHO

O que devemos alcançar para ter sucesso

Como está nosso desempenho?

INDICADORES

O que precisamos saber?

Onde encontramos a informação?

Onde é produzido?

DRIVER

Como planejamos proceder?

Estamos fazendo o que precisamos fazer?

Tivemos sucesso?

Quais são as características de nosso produto

de trabalho?

META

Identificando as Key Process AreasIdentificando as Key Process AreasIdentificando as Key Process AreasIdentificando as Key Process Areas

Fases de Desenvolvimento de BITSFases de Desenvolvimento de BITSFases de Desenvolvimento de BITSFases de Desenvolvimento de BITS

DIAGNÓSTICO ALINHAMENTO ESTRATÉGICO

DESENVOLVER ESTRATÉGIA

DESENVOLVER SISTEMA

GERENCIAL QUANTITATIVO

Diagnóstico Alinhamento EstratégicoDiagnóstico Alinhamento EstratégicoDiagnóstico Alinhamento EstratégicoDiagnóstico Alinhamento Estratégico

ObjetivosObjetivos Transferir os princípios e benefícios da tecnologia BITS.

Identificar o nível de congruência das metas estratégicas de negócio entre o líder da organização e a equipe da gestão estratégica.

Determinar quão bem a força de trabalho entende a estratégia de negócio e o papel de cada pessoa.

Analisar a eficiência das atuais Iniciativas de Melhoria de Processo de Software com relação a quão bem estão alinhados com, e sustentam, o alcance das principais metas de negócio.

Desenvolver EstratégiaDesenvolver EstratégiaDesenvolver EstratégiaDesenvolver Estratégia

ObjetivosObjetivos Facilitar definição, consenso e comunicação das metas e

estratégias de negócio da organização que, quando executadas de forma apropriada, aproximarão a organização mais de sua visão.

Identificar as proposições de valor dos segmentos de clientes da organização.

Estabelecer relações de causa-e-efeito entre os drivers de sucesso da organização.

Intenção Intenção EstratégicaEstratégicaIntenção Intenção

EstratégicaEstratégicaSuccesso significa… Nós mediremos o

sucesso atravésde…

Para obter sucesso,nós precisamos nos

superar em…

Financeiro

Nós conferiremos valorconsistente a longo prazo paranossos acionistas.

Avaliação do retorno totalem termos de dividendos+ apreciação do preço daação.

Alcançar um retorno totalque consistentemente noscoloque entre as 100maiores companhias dalista S&P 500.

Cliente

Nós forneceremos o melhorvalor em ofertas aliadas àsnecessidades dos clientes nosmercados que nós escolhermosatender.

Determinação daavaliação de nossosclientes sobre o valorgeral de nossos produtose serviços.

Melhorar a percepção docliente sobre o valor demodo que o número declientes que não noscaracteriza como “Muitobons” caia 40% em 3anos.

Processo

Nós aumentaremos o valor docliente repensando, melhorandoe alinhando nossos processosde negócios.

Manutenção docrescimento dos custosoperacionais em mais dametade da taxa da linhade topo.

Reduzir nossos custosoperacionais em um terçoem um período de 3anos.ime.

Pessoas

Nós pensaremos como clientese agiremos como donos.

Uma pesquisa debenchmark que integreas pesquisas dosempregados dacompanhia em umaferramenta para graduaro progresso.

Melhorar anualmente oplacar estabelecido pelapesquisa de benchmark.

Infra.

& Ino.

Nós preveremos e integraremostecnologias emergentes emnossos processos e produtos.

Avaliação darentabilidade de P&D.

Formar parcerias queaumentam a eficiência deP&D.

FINANCIAL

CUSTOMER

PEOPLEIncrease

Reliability

ReduceDevelopment

Schedules

ReduceDevelopment Costs

(Rework)

Profitability

CostReduction

RevenueGrowth

GuaranteeFunctionality

PROCESS

INFRASTRUCTURE& INNOVATION

Customer Value Proposition

Basic Requirements

Time Cost Reliability

Differentiators

Image Functionality ResponsivenessAfter sales

support

SatisfactionCompetence

Software Process Improvement

ProcessEffectiveness

ProcessStability

ProcessEfficiency

Desenvolver Sistema de Gestão Desenvolver Sistema de Gestão QuantitativaQuantitativa

Desenvolver Sistema de Gestão Desenvolver Sistema de Gestão QuantitativaQuantitativa

ObjetivosObjetivos Definir os indicadores que serão usados para gerir

quantitativamente tanto a estratégia de negócio e de melhoria.

Estabelecer alvos de desempenho para esses indicadores.

Definir os programas estratégicos que a organização deve abordar para alcançar seus alvos de desempenho estabelecidos.

Auxiliar na definição de um plano para comunicar a estratégia e plano de implementação para o resto da organização.

Objetivo Objetivo EstratégicoEstratégico

IndicadorIndicador FórmulaFórmula Respon-Respon-sávelsável

PerspectivaPerspectiva

PessoasPessoas

Infra Infra Estrutura & Estrutura & InovaçãoInovação

Aumento da Aumento da Satisfação Satisfação dos dos EmpregadosEmpregados

Taxa de Taxa de rotatividade rotatividade de pessoalde pessoal

Saída de Saída de pessoas pessoas

Pessoas Pessoas empregadasempregadas

Melhoria Melhoria ContínuaContínua

Taxa Taxa Melhoria de Melhoria de MaturidadeMaturidade

Nível alvo de Nível alvo de maturidadematuridadeNível atual de Nível atual de maturidadematuridadeEvoluçãoEvolução

Gerente de Gerente de Recursos Recursos HumanosHumanos

Gerente da Gerente da QualidadeQualidade

Dúvidas Dúvidas &&

ComentáriosComentários

Dúvidas Dúvidas &&

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Obrigada!Obrigada!


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