BALANCED SCORECARD COMO CATALISADOR DA GESTO ESTRATGICA: REMDIO OU PLACEBO?

Mauricio dos Santos Neves UERJ/DEIN, IBMEC-RJ, GPI/UFRJ e BNDES (Mauricio@gpi.ufrj.br)

Rua das Laranjeiras, 154, Bl. 2, apt. 209 Laranjeiras, Rio de Janeiro, RJ, CEP: 22240-001

Pedro Lins Palmeira Filho PUC-Rio, ESPM e BNDES (Palmeira@uol.com.br)

Rua Sambaba, 176, apt. 804 Leblon, Rio de Janeiro, RJ, CEP: 22450-140 Abstract: This article has the objective of discussing the Balanced Scorecard (BSC) utilisation, not considered as magic saving for every organisation, but as a tool that could have an important contribution when used as a managerial element for supporting the wishful union between competitive strategy and the firm quotidian. It intends to discuss the strategy process concept, linking it with the role and limitations that a BSC insertion may have, verifying the congruence between the tool and the strategy theory. Key-words: balanced scorecard, business strategy, strategic management. 1. Introduo Um dos grandes desafios que se impe ao administrador de nossos tempos a tarefa de catalisar o processo de gesto estratgica, fazendo com que esse no seja um mero exerccio de vaidade profissional ou intelectual, confinado ao tero superior da pirmide organizacional, mas que, ao contrrio, permeie todo o seio da organizao, possibilitando que suas diretrizes, seus objetivos e suas demandas sejam perfeitamente compreendidas por funcionrios em todos os nveis. Fazer com que uma organizao implante um processo de gesto estratgica bem compreendido, onde o contedo da estratgia seja permanentemente debatido, testado e, se necessrio, reajustado, no , como muitas vezes deixam transparecer alguns textos e discursos, tarefa das mais triviais.

A percepo vigente que gestores, embora j convencidos da importncia e das dificuldades intrnsecas do processo de execuo da estratgia, continuam encontrado problemas em pavimentar a ponte entre sua elaborao e o cotidiano empresarial. Parece terem se instaurado nas organizaes dois mundos: um, porque no dizer, dilbertiano (Adams, 1997), onde discursos e frases de efeito misturam-se a modelos complicados, estando tudo isso embrulhado em encartes ou manuais vistosos; outro, o mundo real, representado pelas aes cotidianas dos funcionrios de todos os nveis da hierarquia, quase sempre dissonantes do primeiro. Esse ambiente torna propcio o surgimento de um incomodo vcuo, onde o discurso e a prtica no se encaixam, isto , o processo estratgico pra na formulao, e nada acontece enquanto implementao e gesto desta estratgia deliberada. Ou ainda, a demora em responder s contingncias externas e outras mudanas do ambiente de negcios, fruto da cegueira na busca por uma meta traada e que, portanto, deve ser apenas alcanada e no discutida, mostra o problema do processo estratgico esttico, fincado em suas imutveis concepes iniciais.

nesse contexto que se introduz a relevncia do presente artigo, que tem como objetivo discutir a utilizao da ferramenta denominada Balanced Scorecard BSC (Kaplan e Norton, 1997), no como uma panacia salvadora a mais, mas como uma ferramenta de gesto, capaz de potencializar a desejada unio entre a discusso estratgica e o cotidiano das organizaes.

2. O Processo Estratgico Em benefcio de uma melhor compreenso do texto, faz-se necessrio, a priori, definir o corpo terico e a linguagem que subsidiaro as colocaes seguintes. Entre as muitas definies de estratgia empresarial, em todas as escolas que pesquisam o assunto, pode-se admitir uma simplificao que conduz a um certo grau de concordncia em relao finalidade da elaborao de um processo de planejamento estratgico, a saber, a gerao de vantagens competitivas atuais e sustentveis para o futuro. Tambm notria a divergncia de opinies acerca de como o processo se estabelece, isto , qual o caminho percorrido que d forma estratgia. Como o BSC adere-se justamente ao processo como um todo, principalmente para tentar efetivar as opes estratgicas pr-estabelecidas, fundamental vislumbrar o escopo terico no qual est inserido o objetivo do artigo.

Cabe, ento, sistematizar a colocao de pelo menos duas vertentes que, embora diferentes, admitem complementaridade: o posicionamento analtico formador do componente estratgico formal (Porter, 1980), e o aprendizado, responsvel pelo componente estratgico emergente (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 1998). Ambas as vises tm papel importante nesse texto, j que so bases tericas para as anlises subsequentes.

Na dcada de 80 consolida-se a abordagem para entendimento da questo estratgica proposta por Porter (1980, 1985), onde sistematizado um modelo articulado de anlise de ambiente para a tomada de deciso de como competir; isto , dada a arena competitiva, como a empresa deve se situar, a fim de garantir uma posio favorvel e sustentvel. Na escola posicional, o jogo estratgico est em, atravs de raciocnio analtico, gerar uma posio, a partir da qual o empreendimento resiste s foras da competio e atende s demandas particulares da sociedade.

Como opes possveis para esta posio, Porter (1980) prope uma matriz dois por dois, com base no fato de que as opes estratgicas de custo ou diferenciao envolvem a presena de priorizaes, j que estas diferentes habilidades competitivas admitem relao concorrente entre si, na definio das polticas que as sustentam. So os chamados trade-offs, isto , opes que obrigam necessariamente a escolha pela priorizao de um atributo competitivo em relao ao outro (Neves, Caulliraux e Proena, 1996).

Portando, considerando a existncia de escolhas analticas e movimentos em busca de colocao mais favorvel, onde o que est em jogo a construo da vantagem competitiva perene (Neves, 2000), aparece o componente formal da estratgia, relacionado persecuo de um plano.

Oposta a essa lgica, est a escola do aprendizado, na qual a dinamicidade ambiental potencializa a obsolescncia do posicionamento, j que as mudanas esperadas e, principalmente, as no previstas, geram decises redirecionadoras, incorporando novos elementos aos meios pelos quais busca-se implementar a diretriz estratgica da organizao.

notrio que essa lgica de formao da estratgia difere da anterior. J no se trata mais de uma anlise sistemtica, podendo ser enquadrada como uma espcie de sntese, reativa s possibilidades de aprendizado. Pela sua natureza distinta, a insero do BSC neste tipo de processo dever ser tambm diferente, uma vez que a gesto no est atrelada busca focada de objetivos pr-definidos, mas sim ao permanente aprendizado estratgico.

A partir desse arcabouo conceitual, a ferramenta do BSC ser, a seguir, revista em seus fundamentos, para, em um instante seguinte, possibilitar a anlise de seus impactos no processo de gesto estratgica, na tica das duas vertentes tericas expostas.

3. O Balanced Scorecard Idealizada por Robert Kaplan e David Norton, professor da Harvard Business School e presidente de uma firma de consultoria em tecnologia de informao, respectivamente, a ferramenta tem como objetivo permitir ao gestor, atravs de um conjunto articulado de indicadores de desempenho, estabelecer uma linguagem mais precisa na transmisso da estratgia empresarial. A hiptese central na qual se baseiam os autores bem explicada pela frase diga-me como me medes que eu te direi como me comportarei (Goldratt e Cox, 1997). Assim, atravs da avaliao baseada em indicadores, vinculada a um sistema de punio / premiao, pretende-se no s monitorar os resultados obtidos pela estratgia mas, principalmente, fazer com esta seja perseguida por todos os membros da organizao.

Entendendo o processo originrio do BSC, deve ser explicitado que sua concepo veio com a insatisfao de alguns representantes do meio empresarial, em relao ao processo de gesto baseado unicamente nos resultados financeiros das empresas. Mas no o lucro o que realmente interessa ? Afinal, o grande objetivo estratgico de longo prazo, tratando-se de empresas com fins lucrativos, e sempre ser a obteno de retorno superior sobre o investimento. No entanto, para que este acontea e, principalmente, para que possua sustentabilidade no longo prazo, ele no deve ser pensado de forma nica e isolada.

As dcadas de 60 e 70 representaram o auge do planejamento estratgico clssico, onde a lgica preditiva era favorecida por um ambiente relativamente estvel. De fato, essa poca favoreceu a perspectiva financeira, uma vez que determinados os objetivos estratgicos, bastavam alguns indicadores de desempenho em finanas para nortear a ao administrativa no mdio e longo prazos. A partir da dcada de 80, a lgica da aprendizagem comea a tomar corpo. Verifica-se a necessidade de eliminar o carter pontual do planejamento. Assim, o planejamento estratgico perde o carter bianual ou qinqenal, passando a ser um processo mais dinmico, onde, por exemplo, a propagada tcnica de anlise SWOT (Kotler, 2000) deixa de ser uma identificao ocasional de foras/fraquezas organizacionais e ameaas/oportunidades do ambiente, para tornar-se um estado de esprito constante, sintonizado em tempo real. No limite, planejar e implementar tornam-se uma entidade nica.

O movimento observado, da lgica preditiva para a lgica da aprendizagem, parece, entretanto, ter contribudo para o surgimento de uma disfuno: a sndrome do curtoprazismo. Em uma forma de pensar simplista, o gestor alertado pela complexidade ambiental e pela conseqente dificuldade de mape-lo, pode ser tentado a desprezar o planejamento de mdio e longo prazo. Alguns autores atribuem viso de curto prazo a letargia da indstria americana na dcada de 80.

nesse ponto que se insere o BSC, ao propor, no a substituio dos indicadores financeiros de curto prazo, mas a insero de um outros elenco de temas nas medidas das organizaes.

3.1. Arquitetura do Balanced Scorecard Um BSC nada mais do que um reflexo quantitativo da estratgia da empresa, visto por quatro ou mais dimenses distintas. Os indicadores so elaborados a partir da definio da viso do negcio, que , ento, desdobrada na estratgia empresarial que, por sua vez, orienta os objetivos estratgicos, os quais, finalmente, geram os indicadores de desempenho. De

acordo com essa concepo, at certo ponto simples, a estratgia empresarial consegue permear o seio organizacional pirmide abaixo, norteando as aes individuais e coletivas.

O mltiplo enfoque do BSC permite ao gestor olhar para o futuro, j que estar monitorando no apenas resultados efetivamente alcanados (perspectiva de finanas), mas tambm outros indicadores que mostram as possibilidades futuras da empresa. Por exemplo, pode ser vislumbrado se as competncias essenciais para a obteno ou manuteno de um determinado fator crtico de sucesso esto sendo mantidas ou desenvolvidas, atravs da vista de inovao e aprendizado. Ou ainda, ao monitorar indicadores de satisfao do cliente, o que j representa um resultado passado alcanado, abre-se tambm a perspectiva de receitas futuras, quando a satisfao elevada e, portanto, o cliente fidelizado.

Ainda como que um produto residual de sua utilizao, o BSC evita a sub-otimizao das decises. Ao forar o gestor a focar simultaneamente todos os indicadores crticos, a ferramenta previne que uma determinada meta seja satisfeita em detrimento de outra. Por exemplo, uma possvel maneira de aumentar o indicador de faturamento por empregado realizar um corte de pessoal. Ainda nessa linha, o principal gestor de um competidor da indstria farmacutica poderia se ver tentado, a fim de reduzir custos e elevar o lucro por ao de sua empresa no curto prazo, a eliminar atividades de pesquisa e desenvolvimento. Obviamente, essas aes s tm sentido se dimensionados os impactos de mdio e longo prazo das mesmas, ou seja, os impactos nos demais indicadores do BSC.

3.2. O Mapa Estratgico Em suas mais recentes publicaes, Kaplan e Norton (2000) introduzem o conceito do mapa estratgico, cujo cerne corresponde a um conjunto de relaes de causa e efeito entre objetivos e aes estratgicas distribudas entre as quatro vistas ou dimenses tradicionais do BSC, ou seja, vista financeira, do cliente, dos processos internos e de inovao e aprendizagem.

O mapa estratgico fornece uma representao visual dos objetivos estratgicos de uma organizao, bem como as relaes de causa e efeito entre eles, que conduziriam performance almejada. A ferramenta utiliza-se do mesmo conceito de perspectivas do BSC, isto , os objetivos estratgicos so devidamente alocados em quatro camadas, que correspondem s vistas do BSC. Essas camadas so intencionalmente hierarquizadas, sendo a dimenso financeira eleita como a parte superior. Em seguida, alinham-se as camadas correspondentes s vistas do cliente, dos processos internos e da aprendizagem e inovao. Assim, os objetivos financeiros, alocados sempre no topo do mapa e, portanto, representando, no limite, a razo de ser da organizao, tm seu atingimento condicionado ao cumprimento dos objetivos da vista do cliente, os quais, por sua vez, so condicionados aos objetivos da dimenso dos processos internos, j que estes so os meios utilizados para perfazer os resultados esperados pelos consumidores. Os indicadores de processos internos, por fim, tm seu xito dependente do sucesso no atingimento dos objetivos da dimenso de aprendizagem e inovao, capaz de tratar do capital intelectual da organizao.

Apesar de suscetvel a crticas, essa hierarquia de objetivos possui forte apelo, pois assumindo que o objetivo maior de uma organizao otimizar o retorno do investimento dos acionistas, mostra, de forma unvoca, o mapa da mina de como alcan-lo. O apelo do mapa estratgico no se resume, contudo, hierarquizao dos objetivos. Seus criadores propem, com base em experincias de implementao do BSC, que o mapa estratgico seja como um template universal, a partir do qual os gestores de organizaes empresariais, com ou sem fins lucrativos, desenvolvam suas prprias estratgias.

Vale salientar, conforme proposio dos prprios autores que a formulao de grandes estratgias uma arte, sempre permanecer assim. Mas a descrio da estratgia no deve ser uma arte (Kaplan e Norton, 2000). Assim, o mapa estratgico tem como proposio, conforme j descrito anteriormente, a descrio e a comunicao da estratgia, mas nunca a sua elaborao. Entretanto, deve ser estimulada a discusso acadmica sobre at que ponto a proposio e a aceitao de um template universal para a descrio e disseminao da estratgia no acaba por embotar o prprio processo de formulao estratgica.

4. O Processo de Gesto com o BSC A montagem do sistema de gesto que utiliza-se deste arcabouo de conceitos, na viso de seus criadores, est baseada em quatro pilares, entendidos como etapas ou possibilidades de resultados da utilizao de estrutura de indicadores de desempenho. So elas: traduo da viso e da estratgia; comunicao e vinculao; planejamento financeiro e alocao de capital; e, finalmente, aprendizado estratgico (Kaplan e Norton, 1997).

A proposta presente na traduo da estratgia fundamentada na transformao de uma macro questo em um tpico inteligvel para cada nvel da hierarquia da empresa. Isto , a criao do mapa de indicadores estratgicos deve, primeiramente, alavancar a discusso para formao da cognio coletiva do que fazer. Na prtica, sua construo j o apoio para a implementao da estratgia arquitetada. Com isso, o prprio processo de elaborao do BSC deve trazer o entendimento organizacional, dentro da perspectiva de estratgia formal, ou seja, o BSC funcionar como o mapa no qual a anlise de posicionamento transformada em uma linguagem acessvel a todos os gestores, traduzindo a Viso em algo mensurvel, que deve ser constantemente monitorado, orientando a tomada de decises.

Uma conseqncia deste processo, definida pela existncia de um limite superior aceitvel para o nmero de indicadores em um BSC, a necessidade de, caso o objetivo de traduo seja completo, criar-se diversos BSCs, desdobrados de cima para baixo, em funo do modelo organizacional vigente (por departamento, por projetos, etc.). Esta abordagem extrema pretende definir, por exemplo, indicadores para um operador de mquinas no cho-de-fbrica, ligados aos objetivos da estratgia, isto , que reflitam os drivers do mapa estratgico.

Obviamente, toda esta metodologia tem carter linear, partindo de uma lgica causal simplificada de desdobramentos. Admite-se a consistncia com a teoria de estratgia, dentro de um processo rigorosamente analtico, isto , est embutida na perspectiva de movimentos da organizao uma viso de mundo porteriana, na qual a anlise define um ponto de colocao mais favorvel para a empresa diante das foras do mercado e, portanto, desdobramentos sucessivos focados em objetivo esttico e definido a priori, geram medidas para que todos possam agir em busca de tal posio vantajosa.

Surge, portanto, uma relevante questo: como operar este modelo, em organizaes vivas, com processos dinmicos de aprendizado baseados em times que, por exemplo, lidem diretamente com os clientes e tenham nvel mais baixo na hierarquia ? Como fazer para avaliar e, eventualmente, mudar o rumo tomado j que, no limite, a criao de um BSC individual seria a extrapolao mxima de traduo estratgica, amarrando cartesianamente o que se espera de cada indivduo para o cumprimento de objetivos do negcio como um todo ?

Essas questes so ainda mais importantes no contexto do segundo pilar do processo estratgico tradicional do BSC a vinculao -, onde prope-se que a remunerao tenha uma parcela varivel, definida face o alcance de metas pela empresa, por cada rea, por cada profissional. Sem dvida, esta abordagem parece resolver duas clssicas barreiras

implementao da estratgia: o real entendimento da mesma por todos e a criao de incentivos para que seja constantemente perseguida. No entanto, ao resolver estas questes, pode-se estar criando uma camisa de fora, centrando a discusso estratgica nos resultados dos indicadores (que, em alguns casos, j um avano considervel), mas aumentando a abstrao gerencial quanto ao modelo de negcio que est sendo perseguido.

O terceiro pilar do processo mais uma vez refora esta vertente linear, sendo que agora toda a estrutura de alocao de capital estar baseada nos indicadores. Abordagem consistente com a perspectiva de formao de oramentos estratgicos, mas que aumenta o comprometimento perante a posio escolhida, dentro da viso formal de estratgia clssica.

Enfim, estas trs vertentes constituem-se de importante passo, notadamente superior a muito do que se faz em termos do processo de gesto estratgica em diversas organizaes, podendo efetivamente minorar o abismo no alinhamento entre teoria e prtica. Porm, so etapas dignas de reflexo pela amplitude perante o futuro da empresa, e perante o fato de que pode estar nascendo uma estrutura rgida de persecuo de objetivos, ainda que orientados por estratgias analticas. Essa mquina no pode virar inrcia, at porque nem sempre chega-se a uma melhor proposta de posio competitiva, durante a aplicao dos modelos clssicos de estratgia ou diante das hipteses sobre cenrios futuros que no se verificam.

Neste contexto, coloca-se o quarto pilar, diferente dos anteriores, e de maior complexidade de implementao, o que faz com que seja abandonado por boa parte das organizao que implantaram o BSC: o processo de aprendizado estratgico baseado em feedbacks.

Em sua plenitude, uma vertente muito maior do que apenas acompanhar e explicar resultados atravs das relaes de causa-efeito entre os indicadores presentes em uma mapa. Mais do que isso, preciso que sejam criados modelos dinmicos e sistmicos que ditem, na viso dos seus criadores, quais so as variveis relevantes e quais os impactos quantitativos entre as variaes de uma medida, nas demais. Para tanto, interessante verificar que a tradicional hierarquia de causa-efeito (aprendizado e inovao => processos internos => clientes => finanas) no suficiente para materializar uma hiptese dinmica para a estratgia. Neste modelo, bem mais complexo do que linear, relaes circulares, atrasos temporais entre impactos (delays), e outros componentes, no poderiam ser explicados por um mapa rgido, sendo necessrio incorporar-se conceitos da modelagem por Dinmica de Sistemas (Pidd, 1998; Kaplan e Norton, 2000).

Ressaltando o fato de que qualquer modelo no passa de uma simplificao da realidade e, portanto, no capaz de explic-la nem prev-la em sua totalidade, ainda assim a proposta do entendimento dinmico do BSC trs ganhos relevantes, principalmente para o mundo da sntese, mutante e imprevisto, onde esto mais aderentes as perspectivas mintzbergianas.

A gesto apoiada pelo BSC, em sua plenitude, no deve ser tratada com um mero exerccio de explicao dos eventuais indicadores negativos, por relaes estticas. Continuamente, deve ser a busca pela melhora do prprio mapa, ou seja, as divergncias entre resultados efetivos e a simulao de decises estruturadas nas relaes desdobradas do BSC devem ser atribudas, primeiramente, ao prprio modelo, criando real oportunidade de aprendizagem. Por exemplo, imagine que uma empresa estimou que, em seu modelo de causa-efeito, a reduo no indicador de tempo de entrega traria aumento do ndice de satisfao dos clientes e, na prtica, aps investir nos processos internos, encontra-se diante de ndices de satisfao piorados. Alm da discusso sobre a qualidade dos programas implantados (o indicador em si) e sobre a dimenso estimada para o impacto entre as variveis (relao de causa-efeito simples), deve

ser pauta da agenda a verificao sobre uma possvel varivel, at o momento no pensada, e que teve influncia nesta satisfao. Em alguns casos, esta admite escopo externo e nasce das mudanas estruturais do ambiente de negcios, incluindo movimentos dos concorrentes.

Isso no significa que o BSC falhou ou foi ineficiente, caso este no seja entendido como a panacia salvadora capaz de explicar qualquer situao. Pelo contrrio, esta interao atribui novamente o foco da discusso para a estratgia ou para componentes da mesma, como por exemplo, as hipteses iniciais presentes no mapa. Assim, proporciona-se um modelo de gesto baseado em constante aprendizado, no qual o BSC de fato a simples ferramenta capaz de sistematizar a discusso, estando a relevncia do processo ligada capacidade de aprendizado dos prprios gestores ou usurios do sistema e, principalmente, qualidade da tomada de deciso diante da sntese pessoal sobre a conjugao dos indicadores da organizao.

Este processo deve funcionar em espcie de looping, j que a modificao das hipteses que permeiam o modelo de negcio, tornam necessrias mudanas no desdobramento linear descrito, sendo este ciclo completo e contnuo, um processo de gesto estratgico onde o BSC atende s demandas analticas e s formuladas por necessidades emergentes de mudanas.

Por fim, fica claro que assumir como bvia a passagem de uma concepo de estratgia empresarial para um conjunto de indicadores funciona de maneira bem mais simples no mundo formal de Porter; tornando-se, entretanto, uma hiptese mais complexa em um mundo como o de Mintzberg, onde a insero do BSC transcenderia a sua montagem, estando localizado, principalmente, em sua utilizao como sistema para aprendizado estratgico.

5. Concluso Aps toda essa exposio, fica a questo sobre a essncia do BSC: ser este o remdio efetivo para os males da ausncia de pensamento estratgico na gesto das organizaes ?

Afinal, simplificando, trata-se apenas de, diante das hipteses sobre o negcio e da construo de um mapa de estratgia supostamente vencedora, descobrir os nmeros corretos, estabelecer metas conscientes, investigar relaes de causa-efeito para definir aspectos motrizes e, avaliando tendncias, gerenciar resultados sistemicamente. Ou seja, na verso mais linear, que vem sendo adotada pela facilidade de utilizao terica e prtica j discutidas, no pode-se dizer que o BSC em si, a panacia salvadora, at por no apresentar qualquer ao trivialmente necessria em um processo gerencial qualquer.

O BSC, pelo contrrio, pode ser entendido como o discurso estratgico da comunidade de contabilidade, como seu instrumento para tambm afirmar o primado da criao de valor no longo prazo sobre os ganhos financeiros de curto prazo, e a conseqente assuno do papel-chave dos ativos intangveis, principalmente dos empregados, como parceiros de prtica, no presente, da estratgia (para o futuro) da empresa.

Fato inegvel e que vem sendo responsvel pelo sucesso percebido em diversos casos difundidos de aplicao da ferramenta, a potencializao de um acrscimo de inteligncia na empresa, pela construo de um meio coletivo de cognio que a definio e enraizamento na organizao de um BSC eficaz e amplamente aceito. Assim, a abordagem sistemtica, que obriga a uma articulao entre diferentes campos funcionais da estrutura organizacional, em um contexto de consistncia estratgica, oferece uma oportunidade singular para que se explicite o conceito de negcio que preside a empresa.

No fundo, aborda-se o problema da gesto do trabalhador do conhecimento, de maneira similar utilizao do Estudo de Movimentos e Tempos na medio do desempenho do

trabalhador taylorista (Taylor, 1995), porm, com nfase diferente, onde a base da pirmide est ligada gesto das competncias e capacitaes (Pharalad e Hamel, 1990) capazes de prover fontes futuras de sustentao uma determinada trajetria.

Afinal, como afirma o vice-presidente de planejamento e desenvolvimento da Analog Devices, empresa que teve papel chave na concepo inicial da ferramenta: o BSC no diz para voc o que est acontecendo. As pessoas dizem para voc o que est acontecendo. O BSC apenas um indicador. Apenas foca a discusso (Kaplan e Norton, 1997).

Concluindo, tanto em sua verso limitada como na tentativa de apoio a um processo estratgico calcado em aprendizado, trata-se inegavelmente de ferramenta catalisadora, porm sem composto ativo, isto , funciona como um placebo organizacional, capaz de sistematizar informaes em um framework consistente, mas que no responde diretamente a nenhuma questo daqueles que sempre tero a primordial relevncia no processo estratgico: os gestores, que agora devero sentir-se obrigados a uma constante discusso sobre o modelo de hipteses que preside a estratgia da empresa e, dependendo nica e exclusivamente de si mesmos, de suas deliberaes e interaes, tero a seu dispor um mtodo capaz de clarificar para todos os nveis da organizao, qual a forma de agir para percorrer um caminho pretendido. Este processo ter tanto maior chance de sucesso, quanto maior for a capacidade do corpo decisor e quanto maior for o entendimento sobre o potencial pleno de utilizao da ferramenta. E isso independente do prprio BSC.

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Mauricio dos Santos NevesPedro Lins Palmeira Filho

1. Introduo2. O Processo Estratgico3. O Balanced Scorecard3.1. Arquitetura do Balanced Scorecard3.2. O Mapa Estratgico