BALANCED SCORECARD AUTONÔMICO: UM...
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BALANCED SCORECARD AUTONÔMICO: UM ARCABOUÇO DE REFERÊNCIA José Augusto Rodrigues Neto Tese de Doutorado apresentada ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Sistemas e Computação, COPPE, da Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Doutor em Engenharia de Sistemas e Computação. Orientadores: Jano Moreira de Souza Geraldo Zimbrão da Silva Rio de Janeiro Abril de 2012
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BALANCED SCORECARD AUTONÔMICO: UM ARCABOUÇO DE REFERÊNCIA
José Augusto Rodrigues Neto
Tese de Doutorado apresentada ao Programa de
Pós-graduação em Engenharia de Sistemas e
Computação, COPPE, da Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de Doutor em
Engenharia de Sistemas e Computação.
Orientadores: Jano Moreira de Souza
Geraldo Zimbrão da Silva
Rio de Janeiro
Abril de 2012
BALANCED SCORECARD AUTONÔMICO: UM ARCABOUÇO DE REFERÊNCIA
José Augusto Rodrigues Neto
TESE SUBMETIDA AO CORPO DOCENTE DO INSTITUTO ALBERTO LUIZ
COIMBRA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA DE ENGENHARIA (COPPE) DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO GRAU DE DOUTOR EM
CIÊNCIAS EM ENGENHARIA DE SISTEMAS E COMPUTAÇÃO.
Examinada por:
________________________________________
Prof. Jano Moreira de Souza, Ph.D.
________________________________________
Prof. Geraldo Zimbrão da Silva, D.Sc.
________________________________________
Prof. Luis Alfredo Vidal de Carvalho, D.Sc.
________________________________________
Prof. Geraldo Bonorino Xexéo, D.Sc.
________________________________________
Prof. Marcos do Couto Bezerra Cavalcanti, D.Sc.
________________________________________
Prof. Renato Fontoura de Gusmão Cerqueira, D.Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL
ABRIL DE 2012
iii
Rodrigues Neto, José Augusto
Balanced Scorecard Autonômico: Um Arcabouço de
Referência/ José Augusto Rodrigues Neto. – Rio de
Janeiro: UFRJ/COPPE, 2012.
XVI, 122 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Jano Moreira de Souza
Geraldo Zimbrão da Silva
Tese (doutorado) – UFRJ/ COPPE/ Programa de
Engenharia de Sistemas e Computação, 2012.
Referencias Bibliográficas: p. 111-122.
1. Computação Autonômica. 2. Balanced Scorecard. 3.
Gestão Estratégica. I. Souza, Jano Moreira de, et al. II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPE,
Programa de Engenharia de Sistemas e Computação. III.
Titulo.
iv
Ao meu pai, Helio Chrockatt de Sá
Rodrigues (in memoriam), farol que virou
estrela, por tudo que me ensinou.
v
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, na manifestação que preferirem, acima de qualquer coisa.
Agradeço aos meus orientadores, Prof. Jano Moreira de Souza e Prof. Geraldo
Zimbrão, pelos ensinamentos, orientação, ajuda, companheirismo, amizade e,
principalmente, paciência com esse doutorando da terceira idade. De forma muito
especial, ao Prof. Jano, parceiro de todos os momentos, e que independente de qualquer
dificuldade sempre apoiou as nossas iniciativas. Por questão de justiça, mesmo que
informalmente, devo incluir nesse rol o Prof. Geraldo Xexéo, que apesar de não ser
oficialmente meu orientador, exerceu, em muitos momentos, tal função. Aliás, foi o
responsável por tudo isso, ao me convidar para fazer o doutorado nessa maravilhosa
instituição. Obrigado.
Agradeço aos Prof. Luis Alfredo, Prof. Marcos Cavalcanti e Prof. Renato
Cerqueira o privilégio e a distinção de tê-los na banca examinadora. Com cada um
tenho gratas e alegres lembranças. O Prof. Luis Alfredo, que em muitas horas, além de
amigo foi também terapeuta. Sua ajuda foi confortadora em momentos que me via
totalmente impotente. O Prof. Marcos Cavalcanti, que talvez sem saber, foi o
combustível para muitas empreitadas assumidas ao longo desse período, em função de
suas aulas de gestão do conhecimento e de sua participação no curso que realizamos –
“Da Ideia ao Produto” – início do nosso caminho para a incubação. O Prof. Renato
Cerqueira, que me viu, praticamente, iniciar no mundo da pesquisa, quando ainda fazia
seu doutorado e para mim o doutorado era somente um sonho, e que sempre apoiou
meus devaneios.
Agradeço ao PESC, programa máximo do ensino da computação no país, e
indiretamente à COPPE e à UFRJ, por tudo que me foi proporcionado. Desde a
oportunidade de conviver com mentes tão brilhantes, ao cruzar o corredor todos os dias,
como a possibilidade de apresentar os nossos trabalhos em foros nacionais e
internacionais. Aqui encontrei um ambiente de trabalho sensacional, repleto de
oportunidades, de gente agradável e de bons desafios. Após tantos anos passados em
outras instituições, foi para mim um privilégio e uma grata surpresa poder desfrutar de
tal convívio. Convívio esse que espero continue de outras formas.
vi
Um agradecimento especial para a turma da Linha de BD, que me aturou durante
todo esse tempo. Especialmente à Patrícia Leal, à Vina Guedes, à Ana Paula Rabello e à
Eliah.
Apesar de me arriscar ser traído por essa memória cansada nesse momento, não
posso deixar de agradecer a turma do PESC, Solange Santos, minha querida amiga,
Claudia Helena, Sonia Galliano, Maria Mercedes, Carolzinha, Gutierrez, Adilson
Barros, Bruno e o restante da equipe de suporte. Muito obrigado e me perdoem se
esqueci de alguém.
Aos meus companheiros de doutorado, só tenho que agradecer a todos. Destaco,
no entanto, por termos trabalhado de forma mais próxima e colaborado bastante, Jonice
Oliveira, a querida Jô, Adriana “Dri” Vivacqua, Carlos “Kadu” Melo, Wallace
Anacleto, Ricardo Barros, irmão há muitas encarnações, e Bruno Osiek. No caso do
Ricardo e Bruno, o convívio foi tão profícuo, que além da amizade, desenvolvemos uma
sociedade que deu origem à GPE, nossa empresa incubada e motivo de tanto orgulho.
Aos meus coorientados, com quem mais aprendi, e que tiveram a paciência de
me aturar, Pedro Calisto, Ester Lima, Luiz Tomaz, Diego Marins, Rodrigo Aguas e
Luciano Terres. Gostaria no entanto de destacar a Ester e o Luiz. A Ester, que desde sua
chegada trabalha comigo, foi pioneira da equipe com a qual atendemos à Petrobras e
hoje é uma das sócias da GPE. O Luiz, que me auxiliou desde a implementação do
primeiro projeto, o BPCE, a quem coorientei em seu projeto final de graduação e em
sua tese de mestrado, e que hoje também é um dos sócios da GPE.
A equipe SISRES, Ester Lima, Luis Orleans, Rodrigo Aguas, Felipe Almeida,
Vinicius Marques, Arlindo Souza, Diego Marins e Pedro Rodrigues. Foi uma grata
experiência trabalhar com todos.
A equipe GPE, unida e otimista, sempre pronta para ajudar. Grande parte desse
trabalho teria sido impossível sem vocês. No caso da GPE, preciso destacar o apoio da
equipe GAPE, Ester, Luiz Tomaz, Felipe Fonseca e Ana Dallora, responsável pelo
protótipo de utilização da nossa proposta.
Aos meus amigos, que souberam entender a minha ausência e muitas vezes dar
apoio à minha família, na tentativa de compensá-la, especialmente à família “Criativa” e
seus anexos, muito obrigado.
vii
Aos meus companheiros do Yamato Dojo, em especial o meu Sensei Mauro
Salgueiro, domo arigatô. Graças ao Aikido consegui manter o meu equilíbrio nos
momentos difíceis que passei nos últimos anos. Nesses momentos a grandeza dos
amigos em doarem seus corpos para o nosso treinamento foram fundamentais. Sem isso
teria sido impossível entender o fluxo do Universo e preservar a harmonia.
Finalmente, mas não menos importante, à família.
Ao meu pai, que infelizmente nos deixou nesse plano, na reta final desse
trabalho, muito obrigado por tudo. Tudo mesmo. A vida perdeu muito da graça e se
tornou muito mais dura na sua ausência. Mas graças a tudo que você nos ensinou,
vamos tentando fazer o melhor que conseguimos, na certeza de honrarmos o seu nome.
A minha mãe, que muito de si doou para que eu aqui chegasse e que hoje é a
minha criança mais nova. A sua presença já é o suficiente para nos alegrar.
Aos meus irmãos, por opção, Manu, Ricardo, e Silvino, companheiros de muitas
jornadas e que tem me ajudado a caminhar com alegria. Em especial o Ricardo,
companheiro de todas as horas, pessoais e profissionais, alegrias e tristezas.
Aos meus filhos, Helio, Luiza e Diogo. Obrigado pelo amor, pelo carinho e pelo
companheirismo. Desculpem-me se em alguns momentos eu não estava presente. Vocês
merecem tudo de bom e são a razão maior da minha vida. Que os meus acertos sirvam
de exemplo e meus erros de lição. Amo vocês acima de tudo.
A minha querida, parceira, esposa e companheira Lis. Você foi capaz de me
incentivar quando eu mesmo não acreditava. Sempre esteve ao meu lado quando
precisei. Apoiou-me incondicionalmente. Criou alegria aonde tudo indicava o contrário.
Foi capaz de me aguentar quando nem eu mesmo conseguia. Foi capaz de escrever
certo, por linhas tortas. Sem o seu apoio eu não teria conseguido. Muito obrigado. Eu te
amo.
A quem me esqueci de citar, peço, mais uma vez, desculpas. A ausência no texto
não invalida a presença no coração. A todos vocês, muito obrigado!
Kannagara Tamashi Haemasse.
viii
“Les architectes, depuis longtemps, ont perçu que l’architecture pouvait être entendue
comme une science (la première peut-être, et la plus élaborée, des sciences de la
modélisation? À moins qu’elle ne fût précédée, observe H.-A. Simon, par la musique,
qui, pour les Grecs, était une science); et cet entendement les conduit à proclamer:
l’architecte doit décider. Expérience de l’architecte, de l’ingénieur, du stratège, du
juriste, de l’administrateur. Plus il théorise ses méthodes, plus Il restaure sa liberté.
Plus il assure les performances de ses instruments, plus il a le choix de ses outils.
Proposition paradoxale sans doute aujourd’hui dans une culture scientifique quasi
inhibée par le positivisme de l’optimum et du one-best-way? Paradoxe contingent. La
rigueur et l’ascèse intellectuelle du modélisateur constituent les plus sûrs garants du
bon usage de sa liberté, et contre elle ne prévaudra nulle théorie dominante, nul
algorithme fatal garantissant l’exacte adéquation des moyens aux fin.”
(La Théorie du Système General – Théorie De La Modélisation – Jean-Louis LE
MOIGNE)
ix
Resumo da Tese apresentado à COPPE/UFRJ como parte dos requisitos necessários
para a obtenção do grau de Doutor em Ciências (D.Sc.)
BALANCED SCORECARD AUTONÔMICO: UM ARCABOUÇO DE REFERÊNCIA
José Augusto Rodrigues Neto
Abril/2012
Orientadores: Jano Moreira de Souza
Geraldo Zimbrão da Silva
Programa: Engenharia de Sistemas e Computação
A dinâmica da economia atual exige que as organizações sejam capazes de lidar
com mudanças constantes, sempre procurando melhorar as suas estratégias. Esse
cenário demanda novas abordagens para a gestão organizacional. Os princípios da
Computação Autonômica podem ser adaptados para ajudar as organizações a
sobreviverem nesse cenário.
Este trabalho apresenta uma proposta para a ligação do Balanced Scorecard aos
processos de negócio da organização, estabelecendo um loop fechado de controle, onde
os resultados do BSC atuam nos processos da organização e medições efetuadas nesses
processos realimentam o BSC, de forma a ajustá-lo, ou seja, ajustando a execução da
estratégia organizacional, de forma autonômica. Assim, propomos um arcabouço para
suporte à gestão estratégica autonômica de uma organização, que inclui uma arquitetura
para sistemas autonômicos multiagentes baseados em regras, um modelo conceitual
capaz de suportar todos os conceitos a serem tratados num esforço dessa natureza e um
processo para gestão estratégica autonômica.
x
Abstract of Thesis presented to COPPE/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Doctor of Science (D.Sc.)
THE AUTONOMIC BALANCED SCORECARD: A REFERENCE FRAMEWORK
José Augusto Rodrigues Neto
April/2012
Advisors: Jano Moreira de Souza
Geraldo Zimbrão da Silva
Department: Computer and Systems Engineering
The high dynamics of the markets demand organizations able to cope with
constant changes, always developing an improved strategy. Such a scenario calls for
new approaches to management. We believe Autonomic Computing principles can be
adapted to help organizations survive in this scenario.
This work proposes a way to link results obtained using the Balanced Scorecard
to organization processes, establishing a closed loop control, where BSC results act on
processes workflows, and metrics from the latter are returned to the earlier, helping
adjust the BSC, i.e. the organizational strategy, in an autonomic setup. We propose a
framework for supporting autonomic strategic management of an organization.
Framework components include a multi-agent rule-based autonomic architecture, a
conceptual reference model, capable of treating all concepts related to the
implementation of such a system and a process for strategic autonomic management,
based on the BSC.
xi
ÍNDICE
ÍNDICE ............................................................................................................................ xi
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................. xiv
ÍNDICE DE TABELAS ................................................................................................ xvi
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 1
1.1 Motivação ............................................................................................................. 1
1.2 Definição do Problema ......................................................................................... 4
1.3 Objetivos do Trabalho .......................................................................................... 5
1.4 Organização do Trabalho ...................................................................................... 6
2 GESTÃO EMPRESARIAL ....................................................................................... 7
2.1 Gestão da Estratégia ou Gestão Estratégica ......................................................... 7
2.1.1 Balanced Scorecard .................................................................................. 13
2.1.2 Mapas Estratégicos ................................................................................... 15
2.2 Gestão de Processos de Negócio ........................................................................ 18
2.3 Workflow ............................................................................................................ 21
3 COMPUTAÇÃO AUTONÔMICA ......................................................................... 25
4 SISTEMAS MULTIAGENTES .............................................................................. 30
5 UM ARCABOUÇO PARA A GESTÃO AUTONÔMICA EMPRESARIAL........ 36
5.1 Balanced Scorecard, Mapas Estratégicos e Processos de Negócio .................... 36
5.2 Computação Autonômica ................................................................................... 40
5.3 Sistemas Multiagentes ........................................................................................ 42
5.4 Integração com outros Sistemas ......................................................................... 43
5.5 Sistemas Especialistas ........................................................................................ 43
5.6 Blackboard .......................................................................................................... 45
5.7 O Processo de Gestão Estratégica usando o BSC............................................... 47
xii
5.7.1 Iniciar Gestão Estratégica ......................................................................... 49
5.7.2 Estabelecer Fundamentos Estratégicos ..................................................... 50
5.7.3 Coletar Informações para o Planejamento ................................................ 50
5.7.4 Criar BSC ................................................................................................. 51
5.7.5 Criar Regras Autonômicas ........................................................................ 52
5.7.6 Monitoramento e Aprimoramento do Plano Estratégico .......................... 52
5.8 Um Modelo de Referência para o BSC Autonômico ......................................... 53
5.8.1 Pacote Gestão Estratégica ......................................................................... 55
5.8.2 Pacote BSC ............................................................................................... 58
5.8.3 Pacote BSC Autonômico .......................................................................... 64
5.8.4 Pacote Negócios Comum.......................................................................... 67
5.8.5 Pacote Organização .................................................................................. 68
5.8.6 Pacote Processo ........................................................................................ 70
5.8.7 Pacote Regra ............................................................................................. 71
5.8.8 Pacote SWOT ........................................................................................... 72
5.9 Uma Arquitetura Escalável para o BSC Autonômico ........................................ 75
6 ESTUDO DE CASO – IPLAY ................................................................................ 78
6.1 Ambiente sob a ótica da iPlay ............................................................................ 78
6.2 Planejamento Estratégico ................................................................................... 78
7 TEAM – O PROTÓTIPO ........................................................................................ 86
7.1 Características de Implementação ...................................................................... 86
7.2 Arquitetura Proposta ........................................................................................... 87
7.3 Situação Atual..................................................................................................... 90
7.4 O Protótipo ......................................................................................................... 91
8 AVALIAÇÃO E RESULTADOS ........................................................................... 96
8.1 Comparação com as Propostas Existentes na Literatura .................................... 98
xiii
8.1.1 Planejamento da Revisão .......................................................................... 99
8.1.2 Execução da Revisão Simplificada......................................................... 101
8.1.3 Análise da Revisão Simplificada ............................................................ 102
8.1.4 Resultado da Revisão Quasi-Sistemática Simplificada .......................... 104
8.2 Resultados de Experiências Anteriores ............................................................ 104
8.3 Outros Trabalhos Desenvolvidos...................................................................... 105
9 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................... 107
9.1 Contribuições e Originalidade .......................................................................... 107
9.2 Outras Contribuições ........................................................................................ 108
9.3 Trabalhos Futuros ............................................................................................. 109
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 111
xiv
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1 - PROCESSOS DE FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA (MINTZBERG, 2008)
(ADAPTADO) ............................................................................................................... 9
FIGURA 2 - TIPOS DE ORGANIZAÇÃO (MINTZBERG, 2008) (ADAPTADO) ...................... 10
FIGURA 3 - COMPLEXIDADE PARA A GESTÃO ESTRATÉGICA DE UMA ORGANIZAÇÃO ...... 11
FIGURA 4 - PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD (WIKIPEDIA, 2009)................. 14
FIGURA 5 - MAPAS ESTRATÉGICOS (EXEMPLO) (WAAL, 2007) ...................................... 16
FIGURA 6 - A RELAÇÃO MAPA ESTRATÉGICO X PROCESSOS ........................................... 18
FIGURA 7 - EXEMPLO DE UM SIMPLES WORKFLOW ........................................................... 22
FIGURA 8 - LOOP DE CONTROLE AUTONÔMICO (GANEK, 2006) (ADAPTADO) ............... 26
FIGURA 9 - O PROCESSO ESTRATÉGICO SEGUNDO SMITH (2006) .................................. 37
FIGURA 10 - MAPEAMENTO BSC X PROCESSO DE NEGÓCIO ........................................... 38
FIGURA 11 - ARQUITETURA ESCALÁVEL DE PROCESSOS DE NEGÓCIO AUTONÔMICOS .... 46
FIGURA 12 - GERENCIAR ESTRATÉGIA ............................................................................. 48
FIGURA 13 - INICIAR GESTÃO ESTRATÉGICA ................................................................... 49
FIGURA 14 - ESTABELECER FUNDAMENTOS ESTRATÉGICOS ............................................ 50
FIGURA 15 - COLETAR INFORMAÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ....................................... 51
FIGURA 16 - CRIAR O BALANCED SCORECARD ............................................................... 51
FIGURA 17 - CRIAR REGRAS AUTONÔMICAS ................................................................... 52
FIGURA 18 - MODELO DE DOMÍNIO DO ABSC ................................................................. 54
FIGURA 19 - PACOTES DO MODELO DE REFERÊNCIA ....................................................... 55
FIGURA 20 - DIAGRAMA DE CLASSES DO PACOTE BSC ................................................... 59
FIGURA 21 - PACOTE BSC AUTONÔMICO ....................................................................... 65
FIGURA 22 - PACOTE ORGANIZAÇÃO ............................................................................... 68
FIGURA 23 - ARQUITETURA HIERÁRQUICA DO BSC AUTONÔMICO ................................. 77
FIGURA 24 - MAPA ESTRATÉGICO IPLAY ......................................................................... 82
FIGURA 25 - TEAM ......................................................................................................... 88
FIGURA 26 - TELA PRINCIPAL DO GAPE ......................................................................... 92
FIGURA 27 - TELA DE CRIAÇÃO DE PERSPECTIVA NO GAPE ........................................... 93
FIGURA 28 - EDITOR DO MAPA ESTRATÉGICO ................................................................ 94
FIGURA 29 - TELA DE CRIAÇÃO DE REGRAS .................................................................... 95
xv
FIGURA 30 - CONSTRUIR E AVALIAR SEGUNDO A CIÊNCIA DO DESIGN ............................ 97
FIGURA 31 - SUMÁRIO ARTIGOS SELECIONADOS X TÓPICOS DE INTERESSE .................. 103
xvi
ÍNDICE DE TABELAS
TABELA 1 - NÍVEIS DA COMPUTAÇÃO AUTONÔMICA ...................................................... 28
TABELA 2 - NÍVEIS DE MATURIDADE DA GESTÃO ORGANIZACIONAL ............................... 41
TABELA 3 - ANÁLISE DE STAKEHOLDERS DA IPLAY ......................................................... 79
TABELA 4 - MATRIZ SWOT DA IPLAY ............................................................................. 80
TABELA 5 - INDICADORES E METAS IPLAY ...................................................................... 83
TABELA 6 - QUANTIDADE DE ARTIGOS RECUPERADOS POR BASE ................................. 101
TABELA 7 - ARTIGOS ALINHADOS AO OBJETIVO DA REVISÃO SIMPLIFICADA ............... 101
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 Motivação
A economia global tem se caracterizado como um ambiente extremamente
competitivo. O advento da globalização acirrou ainda mais a disputa travada entre as
empresas pelo sucesso (WAAL, 2007). Assim, organizações travam uma constante
batalha pela melhora da eficiência e da eficácia. A Internet, por exemplo, aumenta tanto
a demanda por maior eficácia e eficiência das organizações, como exige das mesmas
maior preocupação com suas estratégias (PORTER, 2001).
Empresas tradicionalmente utilizam indicativos financeiros para avaliar seus
desempenhos e preparar suas estratégias. No entanto, a evolução da gestão
organizacional levou ao surgimento de outras formas de gestão baseadas em indicadores
de desempenho variados. A gestão baseada em valores passa por métodos e técnicas
como Fluxo de Caixa Descontado (Discounted Cash Flow – DCF), Retorno do
Investimento (Return Of Investment – ROI) e Custo Baseado em Atividade (Activity-
Based Costing – ABC) (ITTNER; LARCKER, 2001; “The History of Value Based
Management,” 2008). A ideia é baseada no entendimento que outras perspectivas que
não a financeira afetam a lucratividade de uma empresa (ITTNER; LARCKER, 2003).
Esse enfoque ganha ainda mais força no mundo atual, onde a sociedade do
conhecimento tem papel de destaque. Como observa DRUCKER (2007), o trabalho do
conhecimento não é avaliado por quantidade ou por custos, mas pelos resultados que
produz. Essa afirmativa torna clara a importância da adoção de métodos holísticos para
a avaliação de uma organização.
A gestão baseada em valores, como citado acima, deixa então de considerar
somente a dimensão financeira, para levar em conta outras métricas capazes de traduzir
a situação de uma organização. KAPLAN e NORTON (1996), por exemplo,
propuseram o uso de diversas outras métricas, organizadas em dimensões, como
indicadores de desempenho das organizações. O Balanced Scorecard (BSC), como
proposto por seus criadores, utiliza, além da dimensão Financeira, outras como
Aprendizado e Crescimento, Cliente, e Processos Internos em sua versão original e
permite ainda a utilização de outras dimensões especificamente definidas de acordo com
as necessidades do utilizador. O uso de outras dimensões além da financeira propicia às
2
organizações um acompanhamento mais eficaz de seu desempenho, além de prover
subsídios para o estabelecimento de suas metas.
Seguindo essa mesma linha, KAPLAN e NORTON (2004) propuseram também
a utilização de Mapas Estratégicos como uma forma de definir a estratégia da
organização, em grande parte utilizando os subsídios criados pelo uso do BSC. Mapas
Estratégicos facilitam o mapeamento das relações entre os diversos objetivos, metas,
métricas e dimensões utilizados no BSC, facilitando a definição e a implementação de
uma estratégia, bem como o acompanhamento das ações componentes da mesma. Para o
uso eficaz do BSC é necessário o mapeamento das relações de causa-efeito entre os
diversos indicadores, metas e objetivos (ITTNER; LARCKER, 2003). São essas
relações de causa-efeito que permitem o entendimento das ligações entre o
planejamento estratégico efetuado e os movimentos da organização, o que, por sua vez,
viabiliza o seu acompanhamento e controle.
O BSC acompanhado dos Mapas Estratégicos é também eficaz para
comunicação da estratégia para os demais membros da organização. A comunicação da
estratégia é uma atividade crítica para a concentração dos esforços da organização na
direção adequada. No entanto, estudos existentes indicam que 40% dos gerentes
seniores e 90% dos empregados das empresas pesquisadas não entendiam de forma
completa a estratégia de sua empresa (HWANG; LEITCH, 2005). Outros, como no caso
da Austrália, indicam que o BSC contribui significativamente para a disseminação e o
entendimento da estratégia (BROWN et al., 2006).
O BSC tem como ideia central o equilíbrio – balance – o qual promove ao usar
diversas dimensões, financeiras e não-financeiras, e ao tentar tratar aspectos de curto e
longo prazo, internos e externos à organização (KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.,
1996). Para tanto, um esforço considerável é demandado da organização, que depende
para o sucesso na criação do BSC, além do comprometimento de sua alta direção, do
esforço de toda a alta e média gerência, de forma a capturar todos os aspectos relevantes
à preparação do mesmo (HWANG; LEITCH, 2005; NEELY; BOURNE, 2000;
RADNOR; LOVELL, 2003).
No entanto, apesar de toda atenção recebida e da real necessidade das
organizações de implementarem suas estratégias, a implantação de métodos de gestão
de desempenho, como o BSC, para suportar a gestão estratégica das organizações, não
3
tem tido o grau de sucesso que se espera (EVANS, 2004; WAAL, 2007). Existem
informações de taxas de insucesso em torno de 70% (ATKINSON, 2006).
Considerando que um BSC tem em geral algumas dezenas de métricas
associadas, pode-se perceber a complexidade em estabelecer ligações claras e confiáveis
entre essas e as metas atinentes (ITTNER; LARCKER, 2003; NEELY; BOURNE,
2000). Tal complexidade fica ainda mais evidente quando se deixa o plano teórico, para
considerar a prática. Por ser o BSC uma ferramenta originalmente para suporte ao nível
estratégico de uma organização, as métricas utilizadas são em sua maioria compostas e,
portanto, demandam a sumarização de indicadores e resultados obtidos nos níveis
inferiores da organização.
Assim, como diversos autores já apontaram, o BSC, incluindo Mapas
Estratégicos, é eficaz no papel de forjar uma estratégia e divulgá-la para a organização,
associando metas e indicadores (CHEN, 2005; SALTERIO; WEBB, 2003).
Por outro lado, o mesmo não se pode dizer quando se considera o BSC como
uma ferramenta de gerência. Considerando que uma organização é resultado de suas
atividades, como proposto por PORTER (1998), grande parte das medidas pode ser
colhida diretamente nos seus processos de negócio. Porém, se a diversidade de métricas
necessárias ao BSC já seria por si só um obstáculo, tal dificuldade é aumentada pela
necessidade de coletar medidas relativas aos processos de negócio em diversos sistemas,
heterogêneos e, na maioria das vezes, não integrados (NEELY; BOURNE, 2000).
Nesse contexto Kaplan e Norton em seu recente trabalho, Execution Premium
(KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P., 2008), reportam uma pesquisa que indica que 50%
ou mais das organizações não conseguem relacionar seus planos estratégicos a ações de
curto prazo. Como citado por um executivo nesse mesmo trabalho:
...Metade das minhas iniciativas atinge um objetivo estratégico. Eu só não sei
que metade...
Certamente, as dificuldades em se utilizar eficazmente o BSC, ou outro sistema
semelhante baseado em gestão por desempenho, passam, dentre outros, pela integração
dos recursos existentes, como ferramentas ou sistemas operacionais e estratégicos. Tal
integração não é conseguida facilmente, ou ainda segundo alguns autores nem é
possível, pela ausência de uma teoria ou arcabouço que permita a integração dos
4
diversos recursos hoje disponíveis, ou melhor, das informações oriundas dos mesmos
(KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P., 2008).
Se tal quadro não é dos melhores para a utilização do BSC como uma ferramenta
para gestão estratégica, o quadro se torna ainda mais inadequado quando consideramos
a necessidade de derivar o BSC em BSC subordinados, relativos a setores distintos de
uma organização ou a diferentes níveis de atuação.
Assim sendo, consideramos que para a real utilização do BSC como uma
ferramenta de gestão organizacional, especificamente a gestão estratégica, existe a
necessidade de se criar uma infraestrutura capaz de apoiar a utilização do mesmo. Essa
infraestrutura deve promover a integração de metas e indicadores, a automação da
coleta de medidas e da indicação de desvios, e mesmo da tomada de ações corretivas,
visando a reduzir a complexidade para os responsáveis pela gestão organizacional.
1.2 Definição do Problema
A realidade econômica atual, onde a globalização aumentou a concorrência, e
onde inovações e intervenções governamentais alteram constantemente os seus cenários
de atuação, demanda alta flexibilidade e capacidade de resposta às empresas. Dentro
desse contexto, torna-se de fundamental importância para uma organização, além da sua
capacidade de criar uma boa estratégia, ser eficaz na sua implementação (WAGNER,
2004).
A busca pela eficácia e eficiência nas organizações é, por sua vez, foco de
esforço constante em estudos e pesquisas, e deu origem a métodos modernos de gestão.
Dentre os métodos desenvolvidos, o mais popular e bem sucedido é o Balanced
Scorecard. No entanto, 70% das implementações de BSC são mal sucedidas
(ATKINSON, 2006). Um dos fatores responsáveis por essa alta taxa de insucesso é a
ausência de uma infraestrutura adequada nas organizações (ATKINSON, 2006;
NEELY; BOURNE, 2000).
Outras pesquisas indicam a falta de ligações estabelecendo relações de causa e
efeito entre os processos de negócio das empresas e as suas metas estratégicas como
outra causa de insucesso na implementação/utilização do Balanced Scorecard (ITTNER;
LARCKER, 2003).
5
Ao mesmo tempo, uma metodologia adequada para a implementação do BSC,
bem como softwares de suporte à gestão estratégica, são apontados como fatores
impeditivos para a implementação bem sucedida do BSC, ou pelo menos como
necessários para a redução do seu risco (WAGNER, 2004).
Finalmente, podemos sumarizar, apontando alguns fatores responsáveis pela alta
taxa de insucesso na implementação do BSC nas organizações:
Falta do estabelecimento de relações de causa e efeito entre objetivos
estratégicos, as metas e os processos de negócio;
Inexistência de um software de apoio à implantação do BSC, de fácil
utilização pelos seus usuários e capaz de agregar e processar todas as
informações necessárias para uma implementação bem sucedida do BSC; e
Falta de uma metodologia eficaz para a implementação do BSC.
Notamos que, considerando qualquer dos fatores acima, a ausência de uma teoria
ou arcabouço que sustente o uso do BSC, ou outro método de gestão por desempenho,
tem impacto direto em sua adoção. Dessa forma, podemos, considerando o nosso
problema como o somatório desses fatores, definir o objetivo de nossa pesquisa.
1.3 Objetivos do Trabalho
Em função do problema definido, este trabalho cria um arcabouço para a
utilização do BSC como uma ferramenta de gestão estratégica, utilizando os princípios
da computação autonômica, com o objetivo de aumentar o grau de automação da gestão
organizacional, reduzindo a sua complexidade e consequentemente facilitando a sua
execução.
Ainda considerando os problemas elencados, arcabouço (ou framework) é aqui
considerado de forma abrangente, incluindo a arquitetura de um sistema para suporte à
gestão estratégica como um todo, o mapeamento dos processos de negócio e das metas e
objetivos que os governam e a formalização dos conceitos necessários para tal.
É importante ressaltar também que outros trabalhos, p.ex. (WANG;
FORGIONNE, 2010; BERLER et al., 2005), tratam de arcabouços para a
implementação do BSC ou gestão por desempenho, porém sem a preocupação de
permitir o desenvolvimento de um sistema computacional sofisticado, peça essencial
6
para o funcionamento do BSC como ferramenta eficaz de gestão estratégica (BOURNE
et al., 2003).
1.4 Organização do Trabalho
Neste capítulo fazemos uma introdução deste trabalho, apresentando de forma
sucinta as ideias básicas que motivam e orientam a nossa pesquisa, definindo o
problema e os nossos objetivos. No capítulo 2 apresentamos diversos aspectos da gestão
estratégica de organizações, bem como a metodologia mais utilizada para tal – o
Balanced Scorecard, processos de negócio e workflows. No capítulo 3 são apresentados
os conceitos básicos da computação autonômica. No capítulo 4 falamos sobre sistemas
multiagentes e sua adequabilidade para a solução do problema proposto. No capítulo 5 é
apresentada a proposta de um arcabouço voltado para a solução do problema descrito
acima, incluindo um ambiente computacional capaz de suportar o uso dos princípios da
computação autonômica na gestão estratégica de organizações. Nesse mesmo capítulo
tratamos as tecnologias apresentadas inicialmente, porém agora com uma abordagem
voltada para a composição da nossa proposta, bem como são também apresentadas
outras tecnologias necessárias para a construção da solução. No capítulo 6
apresentamos um estudo de caso executado com base numa startup tecnológica em
processo inicial de criação. No capítulo 7 é apresentado um protótipo do TEAM, o
GAPE, um sistema de apoio à gestão estratégica com características autonômicas
implementado com base no arcabouço proposto. No capítulo 8 são tratados os
resultados e a avaliação da pesquisa realizada. No capítulo 9 apresentamos as
conclusões, tecemos algumas considerações finais e indicamos possíveis caminhos para
a continuação da pesquisa aqui iniciada.
7
2 GESTÃO EMPRESARIAL
O cenário competitivo e dinâmico do mundo atual demanda empresas ágeis e
flexíveis. Segundo PORTER (1998), as empresas se diferenciam nesse cenário
sustentando sua vantagem competitiva, sendo mais eficientes que seus concorrentes, ou
fazendo algo que eles não fazem e que possua valor para seus clientes. Tais abordagens
são chamadas, respectivamente, de eficiência operacional e posicionamento estratégico.
Apesar de somente uma dessas abordagens estabelecer uma relação explícita com a
“estratégia”, ambas estão diretamente ligadas à mesma, visto que, como veremos
adiante, a eficiência operacional é também avaliada nos sistemas de desempenho
empresarial, utilizados principalmente para a implantação e a gestão da estratégia.
Adicionalmente, a busca da eficácia operacional pode também ser uma meta estratégica,
como também veremos posteriormente.
2.1 Gestão da Estratégia ou Gestão Estratégica
Em sua origem grega, o termo strategos é definido como a arte dos generais. Na
sua conotação militar, estratégia é, de forma sintética, a forma pela qual os recursos de
uma força militar serão utilizados para que alcance os seus objetivos (LIDDELL-
HART, 1991). Esse autor faz em sua obra um apanhado das diversas escolas do
pensamento militar estratégico.
No entanto, apesar do mundo empresarial gostar de comparar suas necessidades
àquelas do mundo militar, inclusive utilizando ou frequentemente citando Sun Tzu
(TZU, 2004) como a solução para diversos de seus problemas (KRAUSE, 2007), o
conceito de estratégia não é empregado da mesma forma.
A estratégia no mundo empresarial pode ser considerada como “planos da alta
gerência que permitem que a empresa consiga resultados condizentes com a sua missão
e objetivos” (WRIGHT et al., 1998). No entanto, diversas interpretações podem ser
utilizadas.
MINTZBERG (1987) apresenta cinco diferentes abordagens para a estratégia. A
estratégia como plano, ou seja, como um protocolo de intenções; como um padrão –
caminho percorrido pela empresa; como posicionamento, referente à colocação da
empresa no mercado, associada ao trabalho de (PORTER, 1980); como perspectiva, no
8
sentido de aonde se quer chegar no mercado, remetendo a Peter Drucker apud
(MINTZBERG, 2008); e como uma técnica de diversão. O mesmo autor, em trabalho
posterior, faz um longo apanhado sobre as diversas escolas do pensamento estratégico
organizacional, ou gestão estratégica, onde destaca as escolas racionais e prescritivas, a
saber: Design, Planejamento e Posicionamento (MINTZBERG et al., 2005).
Enquanto a escola do Design, a mais popular, concentra-se na definição de um
caminho, composto pela visão do negócio e o estabelecimentos de metas, utilizando
técnicas como a matriz SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats –
Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças), a do Planejamento absorve tais
conceitos e trabalha a formalização e a propagação de planos derivados pela
organização, de forma a promover a implementação da sua estratégia. Finalmente, a do
Posicionamento se preocupa com a análise do mercado, a fim de perceber e definir
como a empresa deve se colocar nesse mercado. Podemos dizer que essas escolas estão
relacionadas aos princípios da vantagem competitiva de Porter, apresentados
anteriormente, que podemos chamar, simplificadamente, eficácia operacional e
inovação.
Considerando a abordagem proposta neste trabalho, são essas escolas as mais
diretamente ligadas ao nosso escopo. O nosso enfoque de gestão estratégica é
relacionado aos trabalhos da segunda escola, no sentido de que demanda o
acompanhamento do desempenho organizacional nos seus diversos níveis, e baseado
nos conceitos da primeira, visto que depende do estabelecimento de uma visão e das
consequentes metas estratégicas. No entanto, não se limita a isso, visto que o BSC,
como ferramenta de gestão estratégica é também baseado na cadeia de valores proposta
por PORTER (1998).
Já em seu mais recente trabalho, (MINTZBERG, 2008) ao avançar sua pesquisa
no caminho de definir uma teoria geral sobre estratégia, mais especificamente sobre
estratégia no mundo dos negócios, analisa os padrões de comportamento das
organizações, definindo, resumidamente, 4 processos básicos de formação das
estratégias das organizações, conforme apresentado na figura abaixo, adaptada de seu
trabalho.
9
Enquanto na primeira coluna o processo é baseado em um planejamento
explícito e deliberado, na segunda coluna os padrões identificados são emergentes, fruto
das ações empresarias. Por outro lado, deve-se notar que os processos da primeira linha
são baseados em valores tangíveis, no posicionamento da organização frente às demais
e o mercado, enquanto os processos da segunda linha são baseados em perspectivas
genéricas ou teorias de negócio.
Da mesma forma, o trabalho de Mintzberg permitiu a ele definir 4 tipos básicos
de organizações, fortemente associadas aos processos de formação da estratégia
apresentados na Figura 1 acima. Assim, segundo (MINTZBERG, 2008), organizações
podem ser classificadas, ou caracterizadas, de acordo com as suas estruturas internas de
governança e o ambiente em que estão inseridas, ou melhor, em que seus negócios estão
inseridos.
Planejamento Estratégico
Aventura Estratégica
Visão Estratégica
Aprendizado Estratégico
Figura 1 - Processos de formação da Estratégia (MINTZBERG, 2008) (adaptado)
10
As organizações na primeira linha da Figura 2 são organizações que operam em
um ambiente “estável”, enquanto as da segunda linha não. Já as organizações que
funcionam na primeira coluna possuem um padrão de governança mais centralizada,
baseada em um único indivíduo ou em um grupo reduzido de indivíduos, enquanto as da
segunda coluna operam com governança descentralizada ou tendendo para tal.
Tal análise acaba se tornando deveras interessante para o nosso trabalho, pois
nos permite extrapolar as descobertas ou teorias de Mintzberg de forma a avaliarmos,
pelo menos de uma forma geral, a complexidade intrínseca à gestão estratégica de cada
uma das formas organizacionais.
Considerando as informações provenientes de ambas as matrizes, podemos
facilmente perceber que ao pensarmos em gestão baseada em desempenho, que
normalmente trabalha medindo o quanto a organização está se movendo no sentido de
atingir às suas metas, tudo fica mais fácil se isso é feito considerando: aspectos
tangíveis; um plano bem estruturado; um ambiente estável; e uma estrutura de
governança mais simples. Tal interseção de valores ocorre exatamente no quadrante
superior esquerdo, onde temos Organizações Máquina que tem sua estratégia definida
através de um planejamento estratégico sistemático.
Organização Máquina
Organização Profissional
Organização Empreendedora
Organização "AdHocrática"
Figura 2 - Tipos de Organização (MINTZBERG, 2008) (adaptado)
11
Por outro lado, muito mais complexa deve ser a gestão de uma organização, que
mesmo utilizando técnicas de gestão por desempenho, opera em ambiente instável,
baseada em valores intangíveis ou teorias de negócio, utilizando-se de comportamentos
emergentes e com uma estrutura interna de governança descentralizada. Isso ocorre
exatamente nas organizações classificadas no quadrante oposto.
Considerando a análise acima, elaboramos uma proposta de complexidade da
gestão estratégica por desempenho conforme apresentada na Figura 3 abaixo.
A Figura 3 apresenta o universo de possibilidades ou panoramas para a
implantação da gestão estratégica por desempenho. Porquanto o 1º. quadrante (superior
esquerdo) seja o mais atraente em termos de facilidade para implementação de sistemas
de gestão por desempenho, o 3º. quadrante (inferior direito) é o que na verdade oferece
mais oportunidades para tais sistemas, visto que pela alta complexidade inerente à
gestão de organizações ali classificadas, sistemas eficazes no que diz respeito ao suporte
à gestão organizacional assumem papel mais relevante.
A ideia do uso da computação autonômica, cujos conceitos básicos são
introduzidos no capítulo 3, no BSC é reduzir a complexidade na gestão estratégica,
envelopando-a de tal forma, que o trabalho em situação mais complexa, se torne mais
próximo, em termos de complexidade, do que é executado no em situação menos
Baixa
•Ambiente Estável
•Valores Tangíveis
•Planos Deliberados
•Governança Centralizada
Média
•Ambiente Estável
•Valores Tangíveis
•Padrões Emergentes
•Governança Descentralizada
Média
•Ambiente Instável
•Valores Intangíveis/Teorias
•Planos Deliberados
•Governança Centralizada
Alta
•Ambiente Instável
•Valores Intangíveis/Teorias
•Padrões Emergentes
•Governança Descentralizada
Complexidade da Gestão Estratégica por Desempenho
Figura 3 - Complexidade para a Gestão Estratégica de uma Organização
12
complexa. Podemos exemplificar isso analisando o quesito ambiente externo. Enquanto
no primeiro quadrante (baixa complexidade) o ambiente é mais estável, demandando
menos intervenção do gestor nos processos estratégicos da organização, no terceiro (alta
complexidade) isso não ocorre. Assim, considerando que no primeiro o gestor deve
efetuar N intervenções, no terceiro deverá efetuar N+X, onde X>0. Sendo o
comportamento autonômico no BSC capaz de lidar com X mudanças no ambiente,
reduziríamos a necessidade de intervenção para o mesmo patamar requerido no
quadrante de baixa complexidade.
Apesar de não havermos desenvolvido uma metodologia específica para avaliar
para que tipo de organização da Figura 3 o uso da gestão estratégica autonômica seria
mais recomendado, de forma semelhante à metodologia que desenvolvemos para a
seleção de processos candidatos à automação autonômica (TERRES et al., 2010), uma
simples análise, análoga à argumentação apresentada naquele trabalho, é suficiente para
entender as oportunidades existentes em cada um dos quadrantes apresentados.
Na gestão estratégica como aqui considerada, o alinhamento dos movimentos
organizacionais à estratégia, obtido com o auxílio de técnicas de divulgação da
estratégia e avaliação de desempenho com um enfoque holístico, como o proposto no
BSC, assume posição central e de destaque, para a eficaz implementação da estratégia
organizacional. No entanto, devemos ressaltar que outras abordagens para o
alinhamento da operação de uma organização com suas metas estratégicas existem,
como a proposta por RAMNATH; RAMANATHAN (2008).
Considerando que na maioria das empresas as estratégias falham não pela sua
concepção, mas pela sua implementação (NIVEN, 2006), ou seja, devido a problemas
relativos à sua gestão, em sua grande maioria ligados à ineficácia dos seus sistemas de
Gestão de Desempenho Corporativo (Corporate Performance Management – CPM)
(NIVEN, 2006), acreditamos que exista a necessidade de definir princípios ou um
arcabouço para desenvolvimento de sistemas capazes de minimizar tal taxa de
insucesso. Como já comentado anteriormente, tal necessidade é ainda maior quanto
mais próximas as organizações se encontram do 3º. quadrante da Figura 3.
13
2.1.1 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard, proposto por KAPLAN e NORTON (1992), é um
sistema de gestão organizacional que utiliza medidas de desempenho da organização.
Essas medidas são instrumentais para a implementação de um sistema de Gestão de
Desempenho Corporativo, requisito sine qua non para a gestão estratégica (YU, C.-C.,
2005).
No entanto, ao contrário da crença de muitos, o BSC é um sistema de gestão e
não de medida de desempenho somente (HUANG, 2009). Ele viabiliza um
gerenciamento amplo da organização usando diversas medidas de desempenho, para
mantê-la em conformidade com os objetivos estratégicos e metas definidas. O BSC
provê informações sobre processos internos do negócio, bem como sobre fatores
externos, permitindo uma melhora continuada do desempenho estratégico e dos
resultados da organização.
O BSC sugere que a organização seja analisada a partir de quatro diferentes
perspectivas e utiliza essas perspectivas para derivar métricas, colher dados e analisá-
los. As perspectivas, ou dimensões, utilizadas são:
Aprendizado e crescimento;
Processos Internos;
Cliente; e
Financeira.
As perspectivas não são de forma alguma limitadas, já sendo atualmente comum
encontrar organizações que utilizam outras perspectivas, como a sustentabilidade ou
meio-ambiente (BROWN et al., 2006; NIVEN, 2006; WANG; FORGIONNE, 2010).
Nas suas diversas perspectivas, o BSC utiliza indicadores que permitem tanto a
avaliação do que foi executado como a previsão do que deverá ocorrer, respectivamente,
indicadores de resultado (lag indicator) e indicadores de tendência (lead indicator). Um
aumento na captação de clientes, p. ex., permite que se conclua que uma meta aumento
da base de clientes está sendo obtida (dimensão Cliente), ao mesmo tempo em que pode
indicar que haverá um aumento no faturamento, o que permitirá o atingimento da meta
estabelecida para o faturamento (dimensão Financeira).
14
Uma pesquisa global sobre a adoção do BSC por empresas indica um percentual
de 60% de adoção dentre os respondentes (HENDRICKS et al., 2004). Outro estudo,
com empresas dos EUA, reporta a adoção por 50% das componentes da Fortune 10001
(NIVEN, 2006). Apesar de em menor escala, o BSC também é utilizado no setor
público (CHAN, Y.-C. L., 2004). Nesse setor merece destaque o BSC em andamento,
desenvolvido pela CNI em conjunto com o governo brasileiro e uma série de empresas,
encabeçadas pela Gerdau, que utiliza mapas estratégicos baseados em temas (KAPLAN,
R. S.; NORTON, D. P., 2008).
Considerando a cadeia de valores de PORTER (1998), que percebe a
organização como um conjunto de processos, fica evidente que a implementação bem
sucedida da estratégia organizacional é realizada através de seus processos. Ao
considerarmos que os processos de negócio são realizados como workflows das
1 Fortune 1000 é uma lista das 1000 maiores empresas americanas, mantida pela
prestigiosa revista americana de negócios Fortune.
Figura 4 - Perspectivas do Balanced Scorecard (WIKIPEDIA, 2009)
15
organizações, acreditamos que princípios da computação autonômica podem ser
utilizados para promover o alinhamento dos processos organizacionais à sua estratégia,
empregando o BSC, e, consequentemente, facilitando a gestão organizacional e
contribuindo para que seja mantida a vantagem competitiva.
Assim sendo, medidas dos diversos processos da organização precisam ser
coletadas de forma a permitir uma visão estratégica da organização, que facilite a
verificação da aderência dos processos ao plano estratégico e a avaliação da eficácia e
da eficiência do plano. Adicionalmente, tal conformação permite que sejam
implementadas correções nas conduções dos processos de negócio, fazendo com que os
mesmos sejam mantidos alinhados aos objetivos organizacionais.
Essa abordagem, além de viabilizar a implementação da estratégia, o que
conforme já apresentamos é a principal razão para os insucessos estratégicos, abre
caminho para a implementação de mecanismos autonômicos que melhorem o
desempenho da organização e facilitem a sua condução, contribuindo também para o
aumento da eficácia e da eficiência organizacionais. Convém lembrar que a promoção
de tal alinhamento elimina problemas, como os ocasionados pela excessiva confiança
nos indicadores do BSC, sem considerar a estratégia definida (PHILLIPS, 2007).
2.1.2 Mapas Estratégicos
Mapas estratégicos podem ser entendidos como uma extensão à metodologia
original do BSC. Eles permitem que se estabeleça relações de causa e efeito entre os
objetivos estratégicos e as metas estabelecidas nas diversas dimensões do BSC, bem
como, que sejam estabelecidos que processos estão relacionados com o atingimento de
cada objetivo instituído. Considerando que as metas não financeiras apresentam os
ativos intangíveis de uma organização, os mapas estratégicos, além de ligar a estratégia
ao BSC, representam a transformação dos ativos intangíveis em ativos tangíveis
(KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P., 2004).
O estabelecimento das relações de causa e efeito entre as várias metas das
diversas perspectivas é primordial para o BSC e constitui o seu diferencial com relação
a outras metodologias de gestão por desempenho (NIVEN, 2006). Ou seja, pretende-se
que as metas estabelecidas nas perspectivas sejam relacionadas por causa e efeito,
16
culminando na criação de valor, da perspectiva Financeira. O mapa apresentado em
WAAL (2007), reproduzido na Figura 5 demonstra a utilização dessa abordagem.
No caso do uso do BSC em organizações de governo ou sem fins lucrativos
normalmente a perspectiva Financeira não será o alvo final. Nesses casos, uma
possibilidade pode ser, por exemplo, o uso de uma meta como Satisfação do Cliente, da
perspectiva Cliente, como o alvo ou efeito final desejado. Por outro lado, considerando
ser uma organização governamental ou sem fins lucrativos, qualquer atividade depende
da existência de recursos para tal obtidos previamente, visto que esses tipos de
organização não costumam gerar recursos. Dessa forma, o mapa estaria organizado de
forma a ter a perspectiva Cliente no topo e a perspectiva Financeira na base.
Considerando as quatro perspectivas básicas propostas por Kaplan e Norton (KAPLAN,
R. S.; NORTON, D. P., 2004), no caso de tais organizações podemos interpretar que a
perspectiva Financeira terá objetivos associados à obtenção de recursos, que permitirão
o cumprimento de objetivos relativos à Treinamento e Aprendizado, que contribuirão
Figura 5 - Mapas Estratégicos (exemplo) (WAAL, 2007)
17
para a melhoria do funcionamento dos Processos Internos e, finalmente, resultarão em
um melhor atendimento ao Cliente, ou cidadão, objetivo maior de organizações
governamentais, p.ex.
No mapa estratégico os objetivos estratégicos são colocados em suas relativas
perspectivas e são desenhadas as relações de causa-efeito entre os mesmos. A Figura 6
apresenta uma visão de alto nível das relações existentes entre os objetivos estratégicos
de um mapa e a relação desses objetivos com os processos de negócio da organização.
Essa visão deixa também evidente que indicadores de resultado (lag) de uma
perspectiva podem servir como indicadores de tendência (lead) de uma perspectiva
subsequente (HUANG, 2009). Ou seja, como relações de causa-efeito são estabelecidas
entre objetivos de uma perspectiva e objetivos de perspectivas subsequentes, a indicação
do não atingimento de um objetivo anterior serve como uma indicação de provável
impossibilidade de atingimento, ou pelo menos comprometimento, de um objetivo que
dele dependa. Exemplificando, se na perspectiva de Aprendizado e Crescimento
definimos um objetivo como “Capacitar N funcionários em nova metodologia de
gestão” e na perspectiva Processos Internos definimos um objetivo “Adaptar M
processos à nova metodologia de gestão”, sendo o segundo dependente do primeiro, a
não capacitação da quantidade desejada de funcionários serve como uma indicação da
provável não adaptação da quantidade desejada de processos.
O BSC Autonômico atua exatamente baseado no acompanhamento dos diversos
objetivos estabelecidos no BSC, através do monitoramento dos indicadores chaves de
desempenho (KPI – Key Performance Indicators) e das relações de causa-efeito
existentes entre os objetivos. Os KPI são normalmente extraídos dos processos
operacionais e táticos da organização, bem como de projetos efêmeros e ações
individuais criadas com propósitos específicos.
18
Em sua versão mais recente o mapa estratégico inclui também o conceito de
temas, importantes para alinhar as ações estratégicas necessárias para o atingimento dos
objetivos estabelecidas no plano estratégico da organização. Os temas acabam por
definir um portfólio de iniciativas estratégicas a serem implementadas para o
atingimento das metas estabelecidas (KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P., 2008).
Os temas também são importantes para a avaliação das iniciativas estratégicas.
De uma forma geral, as iniciativas devem ser organizadas por temas, compondo um
portfólio estratégico. No entanto, algumas iniciativas podem não se adequar a nenhum
tema e, caso não sejam necessárias para atendimento a alguma legislação ou norma
específica, devem ser consideradas para exclusão ou consolidação como outras
iniciativas existentes.
2.2 Gestão de Processos de Negócio
Processos de negócio são as atividades conduzidas pelas organizações para
realizarem as suas missões (OMG, 2010). É através da realização dos seus processos de
negócio que as organizações desenvolvem suas iniciativas e promovem o atingimento
das metas estabelecidas em seus planos estratégicos. Em termos de conceitos, deve-se
Figura 6 - A relação Mapa Estratégico X Processos
19
notar que a própria OMG (Object Management Group)2 possui diversas normas ou
padrões, como o Business Process Definition Metamodel (BPDM) (OMG, 2008b) e o
Business Motivation Model (OMG, 2010), que definem de forma um pouco diferente
alguns desses conceitos. Optamos por usar alguns conceitos conforme definidos na
Business Motivation Model (OMG, 2010), adequados ao nosso objetivo principal de
estabelecer um arcabouço referencial para sistemas de gestão estratégica autonômica, e
o padrão estabelecido na Business Process Model and Notation (BPMN) (OMG,
2011a). No caso do BMM, o mesmo trata conceitos relacionados à gestão estratégica de
um negócio. No caso da BPMN, porque, além de ser mais utilizada e mais recente,
emprega definições adequadas para o que pretendemos abordar neste trabalho, no que
tange ao alinhamento dos processos organizacionais à estratégia definida com o uso do
BSC e ao uso de processos autonômicos.
Processo é, segundo a BPMN, qualquer atividade executada por uma empresa ou
organização. Um processo de negócio é composto por um ou mais processos. Atividade,
que representa o trabalho executado por uma organização, pode ser atômica, sendo
chamada tarefa, ou composta, chamada processo. Um subprocesso é um processo que
compõe outro processo.
Processos podem ser classificados em: primários, secundários e terciários.
Processos primários compõem o trabalho fundamental de uma organização – dão
origem aos seus produtos e serviços. Os secundários são os processos de suporte, ou de
apoio, que mantêm em funcionamento o sistema produtivo da organização. Os terciários
são os processos gerenciais, que coordenam os primários e secundários. Tal
classificação torna evidente a natureza contínua dos processos secundários e terciários,
especialmente desses últimos. Os primários por sua vez, como normalmente atendem a
demandas específicas e discretas, tem conformação também discreta (AALST; HEE,
2004).
Ainda segundo AALST e HEE (2004), processos de negócio podem ser
divididos em quatro níveis: tempo-real, operacional, tático e estratégico. Tal
2 Organização dos EUA responsável pela normatização de assuntos relacionados
ao desenvolvimento de software orientado a objetos, e.g. CORBA e UML.
20
classificação é baseada na frequência de tomadas de decisões e nas características das
decisões tomadas, em cada um dos níveis, como o tempo pelo qual essas surtem efeito,
seu impacto financeiro e tipos de decisões.
No entendimento da gestão, é importante definir seus componentes.
Considerando a teoria geral de sistemas (LE MOIGNE, 1994), podemos considerar que,
quando falamos em gestão estamos, na realidade, tratando de um sistema de
gerenciamento e um sistema gerenciado. O sistema gerenciado pode, por sua vez, ser
subdividido em outro sistema de gerenciamento com seu respectivo sistema gerenciado
(AALST; HEE, 2004). No contexto de processos de negócio, o sistema gerenciado de
nível mais baixo é a execução de alguma atividade do negócio propriamente dita.
A gestão de processos de negócio (Business Process Management – BPM)
ganhou força e popularidade nos últimos anos. Os fatores que mais contribuíram para
tal fato têm origens distintas: sob o ponto de vista gerencial, o insucesso ou a saturação
provocada pelos enfoques anteriores em promover a otimização e a organização do
trabalho nas organizações e, na visão da TI, a ineficácia das abordagens tradicionais de
modelagem de sistemas no atendimento total das necessidades da maioria das
organizações, especialmente no alinhamento do produto final software com os objetivos
do negócio (CHAN, Y. E., 2002).
No aspecto gerencial, esforços que começaram com os trabalhos de TAYLOR
(1997) evoluíram com o uso de técnicas estatísticas e a gestão da qualidade total (GQT),
para a Reengenharia de Processos de Negócio (Business Process Reengineering – BPR).
Posteriormente, a BPR se tornou a razão para redução da força de trabalho, sob o manto
da otimização. Levando em consideração que o fator humano é o principal agente da
melhoria organizacional e para mudança cultural, não demorou muito para que suas
fraquezas tornassem-se evidentes, abrindo caminho para a BPM.
Pelo lado da TI, o surgimento da BPM acabou por promover a modelagem de
processos de negócio, que contribui para a redução da distância existente entre a TI e o
negócio, permitindo um melhor alinhamento dos requisitos de um sistema aos processos
da organização (ADAMS, T.; MYLES, 2007). A falta de tal alinhamento ainda é vista
como a principal fonte de problemas em projetos (HOFMANN; LEHNER, 2001)
(LUFTMAN; ZADEH, 2011).
21
Dessa forma, a gestão de processos de negócio pode ser vista como uma forma
mais holística de se conduzir o trabalho de uma organização, visto que se preocupa com
a modelagem, reestruturação e melhoria dos processos, de forma a alinhá-los à
estratégia organizacional (HARMON, 2002). Para o estabelecimento da BPM, uma
organização normalmente modela seus processos de negócio, organizando seus fluxos
de trabalho, ou workflows, procurando dessa forma a melhoria dos mesmos e facilitando
o emprego de sistemas computacionais para a execução e o acompanhamento de seus
processos. Os aspectos apresentados acima, quando analisados, nos permitem concluir
que a BPM é essencial para a implementação da gestão estratégica autonômica.
2.3 Workflow
A Workflow Management Coallition (WfMC) WFMC (1999) define workflow
como a automação de um processo de negócio, durante o qual informação, documentos
ou tarefas são passadas de um para outro participante, para que sejam executadas as
devidas ações, de acordo com regras procedurais. Podemos considerar como instância
de um workflow um caso (AALST; HEE, 2004), ou seja, a efetiva realização de um
processo de negócio, incluindo seus recursos, regras e condições existentes que
caracterizam o seu cenário de execução. Cada caso possui sua identidade, ou seja, casos
são únicos. Por outro lado, consideramos cenário como um conjunto de fatos que
condicionam a execução de um workflow. Quando consideramos um workflow bem
simples, como na Figura 7, podemos observar a existência de dois possíveis fluxos de
execução. Cada possível fluxo de execução caracteriza um cenário, i.e., é o resultado da
execução do workflow em um determinado cenário. O conjunto de cenários de um
workflow são as formas ou maneiras que o workflow pode ser executado (WINTERS;
SCHNEIDER, 2001).
22
Visto que o workflow pode ser entendido como a realização do trabalho
propriamente dito, com algum grau de automação, e relembrando a definição
apresentada anteriormente para gestão de processos de negócio, o workflow pode ser
considerado como o sistema gerenciado, cabendo o seu gerenciamento a um sistema de
gerenciamento de workflow.
A maioria dos trabalhos existentes sobre processos de negócio autonômicos, ou
workflows autonômicos, trata de workflows previsíveis, ou seja, onde todos os cenários
de execução são conhecidos a priori, ou de workflows com pouca ou nenhuma interação
com atores humanos. São casos onde se pode estabelecer um fluxo básico de execução e
mapear todas as suas possíveis alternativas, utilizando workflows flexíveis com
possibilidades de execução pré-definidas, ou workflows relacionados à execução de
software, com nenhuma ou reduzida intervenção humana, como no caso de workflows
científicos em grid.
O trabalho de SAVARIMUTHU ET AL. (2004) trata da execução de processos
de negócio em um sistema de workflow multiagentes, sem, porém, mencionar como os
agentes tratam a necessária flexibilidade e sem se preocupar com propriedades
autonômicas.
Trabalhos na área de workflows médicos (HAN et al., 2006; MOURÃO;
ANTUNES, 2007) concentram-se no tratamento de exceções e demais mecanismos
relacionados. Porquanto eles constituam uma base para a dimensão autonômica de auto-
cura, eles não preveem nenhum mecanismo para auto-otimização e muito pouco para a
autoconfiguração e autoproteção. Isso também ocorre no caso do AGENTWORK
Figura 7 - Exemplo de um simples workflow
23
(MÜLLER, R., 2002), voltado para a predição de falhas e reação, ou tratamento, dessas,
apesar da amplitude da pesquisa realizada.
MANGAN e SADIQ (2002), em sua concepção de processos flexíveis, não se
dedicam ao tratamento de problemas relacionados às dimensões de cura e de proteção,
da mesma forma que não dedicam suficiente atenção ao monitoramento de processos,
exceções e respectivas reações em tempo real. No entanto, a análise que efetuam sobre
definição de processos e possíveis abordagens para seus tratamentos justificam o uso de
soluções não determinísticas para problemas dessa natureza.
Um workflow dinâmico em ambientes de grid é descrito em NICHOLS ET AL.
(2006). Podemos considerar como propriedades autonômicas a possibilidade de
configuração e reconfiguração dinâmica de workflows, a otimização de comportamentos
para o atingimento de objetivos, a recuperação em casos de falha, e o uso otimizado de
recursos. Por outro lado, deve-se lembrar que tal solução só atende a workflows em grid
e para a execução de tarefas (jobs), não de processos de negócio, como anteriormente
ressaltamos.
AIBER ET AL. (2004) propõem um ambiente computacional continuamente
otimizado, capaz de atualizar-se ou adaptar-se de acordo com objetivos de negócio de
alto nível. Apesar de considerar objetivos de negócio como componente central e
fundamental de sua dinâmica, sua utilização é restrita à otimização da utilização de
recursos de TI.
FEEDBACKFLOW é um gerador adaptativo de workflows para a automação da
gerência de sistemas (ANDRZEJAK et al., 2005). O arcabouço proposto implementa
um loop fechado genérico, compreendendo o planejamento, a execução e o
replanejamento, e gera workflows de ações para gerência de sistemas de uma forma
adaptativa.
Outro trabalho relacionado à nossa pesquisa é a abordagem que considera a
execução multiagentes de um workflow como um workflow adaptativo (BUHLER et al.,
2003). Apesar do foco desse trabalho ser a definição de linguagens, são tratados
aspectos fortemente relacionados à nossa proposta de solução, como a utilização de
sistemas multiagentes para a coordenação do workflow.
24
WORKFLAKES (VALETTO; KAISER, 2003) trabalha o monitoramento de
processos e suas adaptações através de mecanismos de controle, funcionando como um
middleware, sem se ater aos detalhes de conexão de seus mecanismos com os sistemas a
serem monitorados. Ademais, é mais um dos trabalhos voltados à implementação de
mecanismos autonômicos para softwares de comunicação, i.e., voltados para
comportamentos de baixo nível, relacionados à infraestrutura e à alocação de recursos
computacionais.
Da mesma forma que em alguns estudos acima, workflows utilizando web
services são objetos de outros trabalhos. Processos Web Autonômicos (Autonomic Web
Processes – AWP) são processos Web que possuem propriedades autonômicas
(VERMA; SHETH, 2005). Nos AWP, os processos são configurados de acordo com
políticas de negócio. Falhas na execução recebem tratamento imediato e o workflow
pode ser reconfigurado de acordo com as alterações do ambiente. O trabalho de
PAUTASSO, C. ET AL (2005) sobre composições de serviços web trata da avaliação
de políticas para configuração de tais composições, sem tocar em outras dimensões
autonômicas. Da mesma forma, PANKRATIUS e STUCKY (2005) definem uma base
formal para a composição de workflows, instrumental para prover capacidade de
reconfiguração para sistemas gerenciadores de workflow.
HEINIS, THOMAS ET AL. (2005) apresentam o projeto e a avaliação do
desempenho de uma máquina de workflow dinâmico. O sistema possui um componente
que determina se a configuração sendo utilizada é ótima e, caso contrário, propõe um
novo plano para a execução. Possui também um componente de autocura, capaz de
garantir que a máquina de workflow permaneça em um estado consistente. Essa é a
proposta mais próxima do Gestor Autonômico de Processos de Negócios (Autonomic
Business Process Manager), concebido e desenvolvido para compor o nosso ambiente
integrado de gestão estratégica (MONTEIRO, P. L. et al., 2008).
25
3 COMPUTAÇÃO AUTONÔMICA
O termo “Computação Autonômica” (HORN, 2001) se originou no conceito do
sistema nervoso autônomo humano, responsável por gerenciar a digestão, batimentos
cardíacos e por outras funções que o nosso organismo executa automaticamente, i.e.,
sem que precisemos raciocinar e enviar instruções. O paradigma da computação
autonômica tenta imitar o comportamento do sistema nervoso humano, provendo aos
sistemas capacidade de autogerência, reduzindo a necessidade de intervenção humana
na operação e utilização dos sistemas.
Apesar de o termo computação autonômica ter sido criado pela IBM, parte de
seus conceitos já haviam sido tratados em outros trabalhos (HUEBSCHER; MCCANN,
2008) e são tratados por outras organizações com outros nomes (MÜLLER, H. et al.,
2006).
A cada dia, são desenvolvidos sistemas mais complexos e mais difíceis de serem
gerenciados (MURCH, 2004). Tal complexidade pode ser encontrada em arquiteturas,
redes, linguagens e aplicações. A computação autonômica é especialmente direcionada
para sistemas que apresentam alta complexidade para suas gerências, visto que o custo
da mão-de-obra para mantê-los funcionado pode inviabilizar um projeto.
Um sistema para ser considerado autonômico deve conhecer e entender a si
mesmo (MURCH, 2004). O sistema deve conhecer todos os seus componentes, seus
estados, seu ambiente, sua capacidade, suas possíveis conexões com outros sistemas e
os recursos de que pode dispor. Os quatro aspectos básicos da computação autonômica
são (KEPHART, JEFFREY O.; CHESS, DAVID M., 2003):
Autoconfigurável (self-configuring): o sistema deve ser capaz de se instalar e ativar
de forma automática. Esse aspecto possibilita a adaptação do sistema a mudanças do
ambiente;
Autocurável (self-healing): a capacidade de descobrir, diagnosticar e corrigir
problemas potenciais, de forma a manter o sistema em execução; e
Auto-otimizável (self-optimizing): garante que a execução do sistema seja ótima,
monitorando e alocando os recursos necessários à execução;
Autoprotegido (self-protecting): detecção, identificação e proteção contra ameaças.
26
O conjunto desses aspectos autonômicos é normalmente tratado como CHOP,
termo derivado das iniciais em inglês de tais aspectos.
Visando a implementação das características autonômicas acima em sistemas
computacionais, a IBM propôs o loop de controle MAPE-K apresentado na Figura 8
(IBM, 2006) (GANEK, 2006).
É importante ressaltar que a concepção do loop de controle acima é direcionada
para a implementação de características autonômicas na gestão de sistemas
computacionais, para o que a computação autonômica foi originalmente vislumbrada.
Considerando tal propósito, HORN (2001) define oito características básicas para
sistemas autonômicos:
1. Conhecer a si mesmo;
2. Ser capaz de se configurar e reconfigurar de acordo com mudanças variadas e
imprevisíveis do ambiente;
3. Nunca estar satisfeito com o estado atual, sempre procurando meios de otimizar o
seu funcionamento;
Figura 8 - Loop de Controle Autonômico (GANEK, 2006) (adaptado)
27
4. Deve ser capaz de se recuperar de problemas advindos de eventos de rotina ou
imprevistos;
5. Ser capaz de se proteger contra ameaças;
6. Perceber o seu ambiente e responder de acordo;
7. Deve funcionar em ambientes heterogêneos e atendendo a padrões abertos; e
8. Ser capaz de antecipar necessidades de recursos e providenciá-los, escondendo tal
complexidade do seu usuário.
No entanto, como observam BUSTARD e STERRITT (2006), a posse de tais
características só ocorre em sistemas autonômicos totalmente maduros, ou seja, que
implementam de forma integral todos os conceitos da computação autonômica,
preservando seu enfoque original – com o propósito de prover características auto-*
para infraestrutura de TI. Assim, definem os requisitos abaixo como sendo os
necessários para sistemas autonômicos:
Ser robusto, ou seja, capaz de se proteger de ameaças externas e, caso seja afetado
por alguma ameaça, ser capaz de se recuperar;
Ser de fácil utilização, se adaptando ou sugerindo mudanças de acordo com as
alterações do ambiente, reduzindo a intervenção dos usuários;
Ser proativo, agindo na direção dos objetivos do sistema, independente do controle
direto de seus usuários;
Ser transparente, apresentando suas ações e explicando-as quando necessário;
Permitir a alocação flexível de responsabilidades, de acordo com o desejo do
usuário; e
Ser reversível, no sentido de permitir que uma ação executada seja revertida, o
máximo possível.
Por outro lado MURCH (2004) define cinco níveis para a implementação da
computação autonômica em uma organização, considerando os recursos de TI, através
de seu modelo de maturidade, apresentado na Tabela 1.
28
Tabela 1 - Níveis da Computação Autonômica
Nível Características
1
(Básico)
Componentes da infraestrutura de TI são geridos de forma
independente, pelos profissionais de TI. Toda a gestão é executada
de forma “manual”.
2
(Gerenciado)
Sistemas de gerenciamento da infraestrutura permitem o
agrupamento de informações sobre o funcionamento de sistemas
diversos.
3
(Preditivo)
Tecnologias são utilizadas para permitir a integração de elementos
da infraestrutura, permitindo que consigam identificar padrões de
funcionamento, recomendando ações aos responsáveis pela gestão. .
4
(Adaptativo)
O progresso das tecnologias do nível anterior e a mudança de
cultura sobre seus usos permitem que os sistemas de gerenciamento
passem a tomar decisões sobre a operação da infraestrutura
baseadas em seu conhecimento do ambiente e em seu estado.
5
(Autonômico)
A operação da infraestrutura de TI passa a ser executada
automaticamente com base nas políticas estabelecidas pelos
usuários.
Esse modelo é voltado para a infraestrutura de TI de uma forma geral. No
entanto, tal enfoque pode também ser utilizado para avaliação, ou classificação de
sistemas. Esse foi o caso na adaptação proposta por STROHMAIER e YU (2006).
Sistemas autonômicos são normalmente conseguidos através da provisão de
características autonômicas aos seus componentes e, de alguma, forma ao sistema como
um todo (VAN RENESSE; BIRMAN, 2006). Para tal, diversas arquiteturas já foram
propostas (BUSTARD, D. et al., 2005; TESAURO et al., 2004; WHITE et al., 2004).
De uma forma geral, fruto de todos os aspectos descritos acima, podemos concluir que
sistemas autonômicos são, normalmente, distribuídos, multiagentes, possuem
características hierárquicas, ou similares, em suas arquiteturas, e apresentam
comportamento emergente. Assim, podemos também considerar que grande parte dos
29
sistemas autonômicos na realidade segue aos preceitos da computação autonômica
descentralizada (Decentralized Autonomic Computing – DAC) (DE WOLF;
HOLVOET, 2006). Na DAC, sistemas são construídos usando grupos de elementos
autônomos que interagem localmente e colaboram para a manutenção adaptativa do
comportamento global do sistema, ou seja, um sistema emergente auto-organizável.
Ainda segundo DE WOLF e HOLVOET (2006), um sistema DAC tem sua capacidade
definida pela coordenação das interações entre seus agentes, não pelas suas capacidades
individuais. Em função disso e por sua característica emergente, onde inexiste um
controle central do seu comportamento, sua verificação é de difícil realização. Na
verdade, os autores consideram esse tipo de sistema um sistema interativo complexo,
para o qual uma verificação formal é inviável.
Considerando o contexto descrito acima e a complexidade e a diversidade dos
processos nas organizações públicas e privadas (OULD, 2005), especialmente no nível
estratégico, não é para se estranhar a pouca quantidade de trabalhos que tentam aplicar
os conceitos da computação autonômica à gestão organizacional (HUEBSCHER;
MCCANN, 2008; NAMI; BERTELS, 2007).
30
4 SISTEMAS MULTIAGENTES
Agente é algo que possui sensores, pode monitorar o seu ambiente e agir sobre
ele. Agentes de software têm a sua percepção e suas ações codificadas em conjuntos de
bits (RUSSELL; NORVIG, 1995).
Agentes devem necessariamente possuir as seguintes propriedades (LANGE;
OSHIMA, 1998): serem reativos ao ambiente, autônomos, orientados ao objetivo e
capazes de permanecerem em execução contínua. WOOLDRIDGE e JENNINGS
(1995) adicionam o aspecto social do agente, ou seja, a sua capacidade de comunicação
com outros agentes. Podem também ser classificados em estacionários, por executarem
em um único servidor, ou móveis, por terem a capacidade de migrar, executando em
diversos servidores. Nesse caso, movem não somente seus códigos, mas também seu
contexto de execução, suas variáveis, ponteiros, pilhas e demais variáveis de ambiente,
que são restaurados no novo servidor, para permitir sua execução sem solução de
continuidade. No que diz respeito à mobilidade, a real diferença entre agentes móveis e
processos capazes de migrar é que, no caso dos agentes, eles mesmos decidem quando
devem mudar de servidor, enquanto no caso dos processos, o sistema toma tal decisão
(LANGE; OSHIMA, 1998).
Agentes podem interagir com outros agentes, formando sistemas multiagentes.
Sistemas Multiagentes (MAS – Multi-Agent Systems) são sistemas formados por
agentes que se comunicam e colaboram para realizar tarefas específicas, individuais ou
coletivas (BERNON et al., 2005). São indicados para a solução de problemas grandes,
em aberto, ou seja, onde o escopo não pode ser rigidamente estabelecido, e de alta
complexidade (HILAIRE et al., 2008; SYCARA, 1998). Sistemas de negócio,
especialmente no nível estratégico, possuem exatamente tais características, visto que
operam em um ambiente dinâmico, onde mudanças são norma e não exceções, e
utilizam várias perspectivas do negócio, ou seja, necessitam de dados e informações de
fontes diversas e heterogêneas. Em sistemas multiagentes problemas desse tipo podem
ser abordados através do emprego de abstração e modularidade. Podemos alocar partes
do problema a agentes especialistas, capazes de colaborar para a solução do problema
como um todo. Tais agentes podem esconder a complexidade de suas tarefas
coordenando outros agentes “subordinados”, especialistas em subproblemas, resultando
31
do particionamento do seu problema original. Ainda considerando tal cenário, MAS
também facilitam a integração de sistemas heterogêneos (SYCARA, 1998).
Na definição da arquitetura de um sistema multiagentes, devemos observar duas
perspectivas: a micro, que considera a arquitetura de um agente, e a macro, que
contempla a arquitetura dos múltiplos agentes.
Examinando a perspectiva micro, ou seja, arquiteturas de agentes, podemos
classificá-las por comportamento do agente e por organização interna (SHEN et al.,
2000). No que diz respeito ao comportamento, podem ser classificadas em deliberativas,
reativas, colaborativas e híbridas.
Arquiteturas deliberativas são empregadas em agentes capazes de agirem
explicitamente com a intenção de atingirem um determinado objetivo. Para tal,
necessitam conhecer o seu domínio de aplicação, conhecimento normalmente
conseguido através da criação de um modelo simbólico seu e do mundo, e devem
possuir capacidade de planejamento, usualmente obtida através de raciocínio simbólico,
efetuado sobre os seus modelos (SHEN et al., 2000). A mais conhecida representante
dessa categoria de arquitetura é a BDI (Belief-Desire-Intention – Crença-Desejo-
Intenção) (RAO; GEORGEFF, 1991), baseada no trabalho de BRATMAN ET AL.
(1991).
Agentes reativos, ou que se qualificam na categoria de arquitetura reativa, por
outro lado, não dependem de uma representação simbólica do ambiente. Seu
comportamento é baseado no conceito de Evento-Condição-Ação (ECA), mecanismo
também usado para regras ativas em bancos de dados (CASATI et al., 1999). O
comportamento do agente em si é simples: na ocorrência de um evento, estando
presentes determinadas condições pré-definidas, a ação é disparada. Assim, ao ocorrer
um evento, o comportamento do agente depende de suas percepções sobre o mundo, ou
seja, se a condição necessária existe ou não. Esses agentes, porquanto possam possuir
inteligência codificada em suas regras ativas, demonstram sua verdadeira inteligência,
de forma implícita, quando compõem sistemas multiagentes. Nesses casos, a interação
entre esses, a princípio, simples agentes, diretamente ou indiretamente, acaba
produzindo um comportamento emergente, como em sistemas adaptativos complexos
(HOLLAND, 1992). O trabalho seminal de Brooks em Subsunção propõe um modelo
hierárquico, representante dessa categoria de arquiteturas (BROOKS, 1986).
32
Arquiteturas colaborativas, ou baseadas em agentes sociais, resolvem problemas
através da colaboração de seus agentes. Nesse tipo de arquitetura a comunicação recebe
grande importância, visto que é através dela que os agentes conseguem colaborar para
cumprir suas tarefas. Segundo SHEN ET AL. (2000), arquiteturas puramente
colaborativas não têm muita utilidade.
As arquiteturas híbridas surgem da tentativa de contornar as limitações de cada
uma das categorias descritas acima, que podemos sintetizar como o problema da
construção de um modelo simbólico para sistemas muito grandes, no caso de agentes
deliberativos, a impossibilidade de agentes reativos implementarem comportamento
orientado a objetivos e a ineficácia das arquiteturas puramente colaborativas. Assim,
arquiteturas híbridas nada mais são que a combinação de conceitos dos demais modelos
de arquitetura.
Com relação à organização interna do agente, classificação condizente com o
previsto por SHAW e GARLAN (1996), SHEN ET AL. (2000) preveem cinco tipos:
modular, quadro-negro, subsunção, sistemas de produção e em camadas.
Em arquiteturas modulares, o agente é uma montagem de módulos, cada um
responsável por uma característica/tarefa do agente, como percepção, tomada de
decisão, planejamento ou aprendizado.
Arquiteturas de quadro-negro trabalham com uma memória compartilhada, onde
é registrado o estado do sistema, e possuem três componentes básicos – a memória
compartilhada, fontes de informação e um controlador. Outros detalhes são
apresentados no item 5.5.
Subsunção (BROOKS, 1986), define um tipo de arquitetura organizada em
camadas verticais, compostas por módulos simples e assíncronos, capazes de prover
comportamentos limitados ao agente. Quanto mais baixo o nível da camada, menos
complexo é o comportamento dos módulos responsáveis. Considerando que todos os
níveis possuem capacidade de percepção e ação, é importante frisar que níveis
superiores podem proceder de forma a desprezar comportamentos de níveis inferiores,
ou seja, usando a subsunção, simplesmente desconsiderando a informação provinda de
seus inferiores. Por outro lado, níveis inferiores estão sempre subordinados ao
comportamento dos superiores.
33
Agentes com arquitetura de sistema de produção têm sua organização interna
baseada nos mesmos princípios desses sistemas. Possuem uma Memória de Trabalho,
onde são representados os conhecimentos que possuem do mundo, e um conjunto de
regras, suportados por mecanismos de reconhecimento de padrões, componente
principal de um interpretador de regras. Quando o sistema identifica que um conjunto de
fatos – o conhecimento localizado na memória – corresponde a uma regra, essa é
disparada, executando suas ações, que normalmente também envolvem a alteração da
própria memória, ou seja, de sua representação do mundo. Sistemas de produção
conseguem tratar com facilidade regras do tipo estímulo-resposta, não sendo
recomendados para a implementação de procedimentos complexos (ISHIDA, 1994).
Podemos observar, porém, que esse comportamento simples e voltado para a resposta a
estímulos é bastante condizente com o que se pretende para agentes reativos.
Arquiteturas em camadas são normalmente híbridas. A exemplo do proposto
para o Phoenix (BYRNES, 1993), esse tipo de arquitetura costuma alocar as funções
básicas de controle para as camadas inferiores, deixando as camadas superiores para
funções mais sofisticadas, que exijam raciocínio mais complexo. De uma forma geral,
se assemelham ao modelo de subsunção (BROOKS, 1986). No entanto, a comunicação
entre as camadas é normalmente mais complexa, visto que níveis superiores não
ignoram simplesmente informações e comportamentos inferiores, tomando suas atitudes
de forma independente, mas, normalmente influenciam ou dirigem o comportamento
dos níveis inferiores.
Na visão macro, ou seja, considerando a arquitetura de um MAS, observamos
dois aspectos: estrutura e organização. Enquanto o primeiro está relacionado a uma
visão estática do sistema, ou seja, como suas partes são agregadas para a construção do
mesmo, o segundo está relacionado ao comportamento dos agentes e suas regras de
interação. A organização em MAS é o conjunto de papéis, relações, e estruturas de
autoridade estabelecidas entre seus agentes (HORLING; LESSER, 2004).
Diversos estilos organizacionais existem para sistemas multiagentes
(HORLING; LESSER, 2004). O estilo hierárquico, apresentado inicialmente por FOX
(1979), contempla, basicamente, o princípio de dividir para conquistar. Organizações
hierárquicas, especificamente organizações hierárquicas simples, onde o poder decisório
fica concentrado no seu ápice, por seguirem uma topologia de árvore, padecem de uma
34
fraqueza relacionada ao controle de uma subestrutura – se um nível da hierarquia falha,
todos os seus subordinados estarão comprometidos. Hierarquias que distribuem a
autoridade, seja pelos seus níveis ou estabelecendo grupos especializados, procuram
aumentar a eficácia através do princípio da localidade ou pela vocação de seus agentes,
respectivamente, podendo atenuar tal problema. Segundo HORLING e LESSER (2004),
as organizações hierárquicas mais sofisticadas se aproximam da Holarquia, discutida a
seguir.
Holarquia, ou organização baseada em Holons, é outro estilo organizacional
utilizado em MAS. Holon, termo cunhado por KOESTLER (1967), representa um
elemento organizacional que é ao mesmo tempo todo e parte, ou seja, pode ser visto por
seus superiores/pares na organização como um elemento atômico e, ao mesmo tempo,
pode ser decomposto em subelementos. Hilaire e outros afirmam que tal
comportamento duplo – parte e todo – é também conhecido como efeito Jano, numa
referência ao deus grego, que possuía duas faces, em virtude de ser o guardião de portas
e passagens (HILAIRE et al., 2008).
As principais características de um holon são sua autonomia e sua capacidade de
estar subordinado a um ou mais holons. Na realidade, a principal diferença da
Hierarquia para a Holarquia é o fato da topologia da última permitir ligações diversas
de seus elementos com superiores e outros elementos de mesmo nível, se assemelhando
a uma treliça, ao invés de uma árvore (HORLING; LESSER, 2004). Considerando os
devidos relaxamentos, como no caso da topologia não ser em árvore e a autonomia dos
holons, podemos considerar a holarquia como um tipo especial de hierarquia.
Sistemas multiagentes organizados como holarquias são chamados de holonicos
(HMAS). Visto que holons são tanto todo quanto parte, em um HMAS um holon é a
agregação de sub-holons. Assim, sua organização interna pode ser de três diferentes
tipos: Na Federação, todos os componentes de um holon têm o mesmo papel; Na
Moderada, alguns membros são responsáveis pela comunicação com o ambiente, ou
seja, com tudo que se encontra fora do holon; e a Todos-por-um3 prevê a combinação
dos componentes em um único holon, abrindo mão de suas autonomias e formando um
3 Termo utilizado pelo autor como tradução para Merge-into-one.
35
super-holon que, caso seja finalizado, permite a reconstituição de seus agentes
componentes (WOOLDRIDGE; JENNINGS, 1995; WOOLDRIDGE et al., 1999).
Outras possíveis organizações de agentes em MAS, como Coalizão,
Confederação e Congregações, podem ser encontradas em (HORLING; LESSER,
2004). Essas diversas organizações demandam mecanismos específicos para o
gerenciamento dos agentes, aspecto fundamental num MAS (MINSKY; MURATA,
2004). É importante ressaltar, porém, que o processo de coordenação demanda
abordagem própria e pode ser independente do processo computacional, como
observam BUHLER ET AL. (2003).
Sistemas multiagentes complexos precisam ser adaptativos. O modelo proposto
por HILAIRE ET AL. (2008), baseado no funcionamento do sistema imunológico do
corpo humano pode ser utilizado para promover essa característica. Assim, a exemplo
do sistema imunológico, um MAS pode se reconfigurar em função de suas decisões
anteriores, demonstrando características importantes para sistemas autonômicos, como
auto-organização e capacidade de aprendizado (RAMNATH; RAMANATHAN, 2008).
Conforme já observamos anteriormente, o comportamento adaptativo está muitas vezes
relacionado a comportamentos emergentes (HOLLAND, 1992).
A abordagem usando agentes permite o uso de técnicas para a decomposição da
inteligência de controle e o encapsulamento de recursos distribuídos (ZHAO et al.,
2005). Por outro lado, um sistema que suporte a gestão do desempenho, em função da
complexidade do ambiente empresarial, demanda novos modelos para o funcionamento
de agentes e MAS, especialmente se houver a necessidade de se reduzir a intervenção
humana. De forma simplificada, pode-se dizer que as necessidades principais se
concentram no desenvolvimento de modelos que permitam novas formas de percepção
do comportamento e de raciocínio (TWEEDALE, J. et al., 2007; WEYNS et al., 2007).
36
5 UM ARCABOUÇO PARA A GESTÃO AUTONÔMICA
EMPRESARIAL
TEAM – Tool for Enterprise Autonomic Management – é um ambiente que
reúne diversos recursos, para promover a gestão autonômica de organizações. A sua
arquitetura, bem como a arquitetura de seus componentes, é o ponto fundamental do
ambiente.
Caso semelhante é o do Unity (TESAURO et al., 2004). No entanto, além da
arquitetura proposta ser orientada para um nível mais baixo, i.e. para a operação de
recursos de infraestrutura computacional, seus autores afirmam que todos os elementos
componentes do Unity são completos, no sentido de prestarem serviços e possuírem
características autonômicas.
Nossa proposta promove um enfoque diferente. No TEAM, agentes proveem o
comportamento autonômico, mas não tem a capacidade de oferecer os serviços que
atendem às necessidades dos usuários. Nossos elementos autonômicos, formados por
agentes, gerenciam de forma autonômica os demais componentes do sistema, ou seja,
são somente responsáveis pela provisão de comportamento autonômico. Outra proposta,
diferente da aqui apresentada, mas que promove certa separação entre a realização das
tarefas propriamente ditas e os mecanismos de gestão autonômica pode ser encontrada
em OYENAN; DELOACH (2007). Nas subseções que se seguem discutimos
sinteticamente alguns aspectos relacionados ao desenvolvimento da solução proposta. O
propósito aqui é explicar porque e como esses conceitos ou tecnologias foram
introduzidos na definição do TEAM especificamente. Uma introdução sobre esses
assuntos já foi realizada nos capítulos iniciais, para prover ao leitor o conhecimento
básico para entender o que se segue.
5.1 Balanced Scorecard, Mapas Estratégicos e Processos de Negócio
Diversos autores, como citado anteriormente, já frisaram a importância do
alinhamento dos processos de negócio à estratégia organizacional (EVANS, 2004;
FEURER; CHAHARBAGHI, 1995; WAGNER, 2004). No entanto, a falta da
formalização dessa relação e de sistemas que apoiem esse princípio acaba por reduzir as
chances de sucesso de uma empreitada para a gestão estratégica organizacional
(WAGNER, 2004).
37
A relação entre os diversos componentes da estratégia organizacional é abordada
de forma bastante completa, porém informal, por SMITH (2006). Uma visão de alto
nível do seu processo estratégico é apresentada na Figura 9. A sua abordagem,
porquanto facilite o entendimento ou a implementação de um processo estratégico, não
permite por si só a automação do mesmo.
Nossa proposta visa a formalizar tais relações e prover uma arquitetura
autonômica que reforce tais conceitos. Devemos ressaltar, porém, que apesar dos
trabalhos levantados não atenderem integralmente às necessidades desta pesquisa,
servem como base para o nosso trabalho. No caso de processo estratégico, SMITH
(2006) é o que mais nos auxilia com a sua visão. No caso de processos de negócio e
workflows, os formalismos propostos por PANKRATIUS; STUCKY (2005) e CASATI
ET AL. (1999), merecem especial destaque.
Figura 9 - O Processo Estratégico segundo SMITH (2006)
Como ponto de partida para o alinhamento de processo e metas, propusemos o
modelo constante da Figura 10. O simples modelo aqui apresentado permitiu que
elaborássemos conceitualmente a ligação inicial entre processos de negócio e níveis
mais altos da gestão organizacional. Na época, tal modelo foi a base para a concepção
38
do Gestor Autonômico de Processos de Negócio (Autonomic Business Process
Manager) (MONTEIRO, P. L. et al., 2008).
Figura 10 - Mapeamento BSC X Processo de Negócio
Esse gestor, posteriormente implementado de forma completa em (MONTEIRO,
P. C. L., 2009), constitui a base para construção de um gestor estratégico autonômico,
ou, de certa forma, o que justifica tal esforço.
Considerando que a intenção desde o início desta pesquisa era o de transladar os
conceitos da computação autonômica (KEPHART, JEFFREY O.; CHESS, DAVID M.,
2003) para a gestão organizacional como um todo, pouco sentido fazia desenvolver
qualquer solução que não contemplasse o nível mais baixo, ou seja, o nível onde os
processos organizacionais eram efetivamente executados, de forma a efetivamente
permitir o acompanhamento da execução da estratégia, eventualmente provocando
intervenções autonômicas.
Posteriormente, em 2010, a OMG publica nova versão de seu Business
Motivation Model (BMM) (OMG, 2010). Essa nova versão, de deixa claro que não se
propõe a ser uma especificação para uma ferramenta ou um processo de gestão.
Entretanto, trata uma gama de conceitos que entendemos serem necessários à criação de
um modelo de referência para a gestão organizacional e, por conseguinte, igualmente
importantes para a gestão estratégica autonômica.
39
Na definição do escopo da BMM, a OMG declara que, enquanto as diversas
normas da instituição relacionadas à modelagem de negócios não forem consolidadas, a
BMM pode ser usada como referência.
Ferramentas baseadas no BMM podem prover uma forma direta de relacionar
processos, regras de negócio e unidades organizacionais entre si e aos
resultados desejados, linhas de ação e políticas que os afetem (OMG, 2010).
Apesar da BMM, estar mais claramente associada à modelagem e à definição de
planos de negócio e não ao acompanhamento da execução de uma estratégia, como no
nosso caso, entendemos que a estreita relação entre as propostas merece que se busque a
conformidade. Assim, nossa proposta, apesar de já praticamente pronta, foi adaptada à
nova versão do BMM, visto que revimos nossos conceitos com base nas propostas da
OMG, alinhando o que era possível e mantendo as necessárias diferenças. É
fundamental considerar que a nossa proposta é a de exatamente criar um modelo de
referência para a implementação de ferramentas de gestão autonômica organizacional,
especificamente mais voltada para o nível estratégico do que para a execução
propriamente dita dos processos de negócio ou sua modelagem, porém também os
contemplando, não tendo, ao contrário da BMM, nenhuma relação com a criação de
planos de negócio.
Um claro exemplo de adaptação foi a matriz SWOT4 (KAPLAN, R. S.;
NORTON, D. P., 1996). Em nosso modelo original generalizávamos as dimensões
SWOT em uma classe, ElementoSWOT. Após a publicação da BMM, mudamos o
nome dessa superclasse para Influenciadores, visando promover a conformidade com a
referida norma da OMG.
No entanto, deve ficar claro que as normas propostas pela OMG, além de não
cobrirem todo o espectro de conceitos necessários ao emprego da computação
autonômica no nível estratégico, não se encontram ainda integradas. Isso significa que
4 Técnica de análise de negócios onde são confrontados fatores de Força
(Strengths), fatores de Fraqueza (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaças (Threats). Optamos por não traduzir o termo, visto que, em sua
maioria, a literatura disponível em português mantém a sigla em inglês.
40
mesmo entre as normas publicadas existem incompatibilidades, que deverão ser
eliminadas no futuro, com a integração das mesmas (OMG, 2010).
Adicionalmente, é importante frisar que neste trabalho há um compromisso entre
manter a conformidade com as normas existentes, muitas ainda em estado inicial de
desenvolvimento, e com a literatura e as práticas em língua portuguesa. Algumas
traduções já consagradas podem levar o leitor à confusão. Um exemplo claro é o caso de
metas e objetivos. No BMM, Objective é definido como algo alcançável, definido no
tempo e mensurável, ou seja, obedece ao critério SMART (Specific, Measurable,
Attainable, Relevant, and Time-Based – Específico, Mensurável, Alcançável, Relevante
e Temporal), enquanto Goal é definido como algo que se deseja conquistar para que se
realize a visão da organização, ou seja, um estado ou condição almejada. No entanto,
muitas vezes encontramos esses termos tratados de forma distinta na literatura em
português.
5.2 Computação Autonômica
Conforme apresentado no capítulo 3, a computação autonômica surgiu para
tentar reduzir a complexidade no gerenciamento dos sistemas. Nossa proposta de
solução visa a usar essa capacidade para reduzir a complexidade da gestão
organizacional, especialmente sob o enfoque estratégico, promovendo o constante
alinhamento dos processos de negócio da organização à sua estratégia. É importante
ressaltar, porém que no caso original, i.e., no uso da computação autonômica para a
redução da complexidade em sistemas computacionais, normalmente infraestruturas de
hardware, a complexidade advém, em sua maior parte, de características técnicas. A
utilização de diversas tecnologias distintas integradas é a maior razão para tal.
Nosso trabalho, no entanto visa a reduzir a complexidade de gestão provocada
pelo ambiente, fruto da evolução dos mercados e do crescimento da competitividade na
economia, e pela alta necessidade de participação humana na condução do processo
estratégico organizacional.
A adaptação dos níveis de maturidade da computação autonômica, apresentados
anteriormente, para a condução de uma organização como um todo, ou seja, de seus
processos de negócio, nos permite derivar a classificação apresentada na Tabela 2. A
classificação abaixo não pretende ser absoluta. Seu objetivo é estabelecer um possível
41
caminho para a introdução da computação autonômica na gestão organizacional e
facilitar o seu entendimento. Adicionalmente, os sistemas computacionais de gestão
podem ser classificados dessa forma, ou seja, através da avaliação dos seus graus de
aderência aos princípios da computação autonômica. Como outros modelos de
maturidade, p. ex. os propostos por AHERN ET AL. (2001), níveis superiores incluem
os inferiores.
Tabela 2 - Níveis de maturidade da gestão organizacional
Nível Características da gestão/apoio à gestão organizacional
1
(Básico)
Processos de negócio independentes, sem integração. A integração
é feita pelo nível superior de gerência, baseado nas informações
fornecidas pelos gerentes de seus níveis subordinados. Toda a
gestão é executada de forma “manual”.
2
(Gerenciado)
A gestão dos processos é baseada em informações consolidadas
através de sistemas de informação, de apoio à gestão.
3
(Preditivo)
Sistemas computacionais de apoio à gestão monitoram os processos
e recomendam ações corretivas.
4
(Adaptativo)
Sistemas computacionais de apoio à gestão executam de maneira
autônoma intervenção nos processos, baseados nas informações
obtidas sobre os processos.
5
(Autonômico)
Sistemas de apoio à gestão seguem políticas e regras de negócio
derivadas diretamente da estratégia da organização, de maneira
automática. Os sistemas são capazes de agir tanto no nível dos
processos quanto no nível estratégico.
O objetivo de nossa proposta é definir uma arquitetura que permita a construção
de um sistema que atenda aos requisitos do nível 5, ou o mais próximo disso possível.
Não existe a pretensão de excluir o ser humano do processo de gestão organizacional,
mas prover mecanismos que facilitem a sua atuação, através do uso de conceitos da
Computação Autonômica. Nesse cenário devemos ressaltar que seres humanos e
agentes computacionais não são concorrentes, mas complementares. No caso da gestão
organizacional, semelhante ao caso da aviação comercial, seria, pelo menos,
42
politicamente incorreto manter uma organização controlada totalmente por máquinas
(BILLINGS, 1996; KABER et al., 2001; URLINGS et al., 2006).
Considerando as características de sistemas de gestão estratégica e as restrições
apresentadas acima, nos parece que a dimensão autonômica que pode ser mais
facilmente explorada, no sentido de facilitar a gestão estratégica organizacional, é a
autocura. Isso significa que apesar do modelo proposto contemplar todas as possíveis
dimensões autonômicas, nossa proposta de solução se concentra na dimensão de Cura
(Healing). A cura, nesse caso, está relacionada a desvios ou dificuldades na perseguição
dos objetivos estratégicos. Dessa forma o foco passa a ser a observação e o
acompanhamento de indicadores para detecção de desvios com relação ao
comportamento esperado ou desejado.
5.3 Sistemas Multiagentes
A complexidade do problema que nos propomos a resolver demanda o uso do
princípio divide et impera. Sistemas multiagentes são especialmente adequados para
esse tipo de abordagem. Adicionalmente, como vimos no capítulo 4, MAS são
especialmente adequados para a implementação da computação autonômica. Segundo
HORLING e LESSER (2004), por exemplo, holarquias são recomendadas quando as
tarefas de um sistema podem ser organizadas em subtarefas. Tal assertiva vai de
encontro à nossa necessidade, visto que a estratégia de uma organização é definida em
termos de objetivos, que podem ser subdivididos, e que são relacionadas a processos de
negócio, que por sua vez podem ser decompostos em subprocessos.
Podemos perceber também, que outras características de agentes ou MAS são
adequadas à solução do nosso problema. Agentes deliberativos seria uma escolha
natural quando se pensa em cumprir um plano. No entanto, o comportamento reativo
também é importante quando se pretende trabalhar num ambiente dinâmico e
imprevisível. Assim, até o momento, uma abordagem híbrida seria recomendada.
Porém, o quanto de cada característica um agente para esse tipo de sistema deve
apresentar ainda é uma questão em aberto. A utilização de um modelo conceitual para a
concepção da solução pode ser de grande valia nesse caso (SILVA et al., 2003).
Em TWEEDALE ET AL. (2007) são apresentados outros aspectos atuais e
importantes sobre o emprego de MAS.
43
5.4 Integração com outros Sistemas
A proposta do TEAM é prover mecanismos para a gestão estratégica autonômica
de organizações. Não é o objetivo do projeto substituir todos os sistemas de gestão de
uma organização. Assim, sob uma visão prática, o arcabouço proposto contempla a
integração com aplicativos legados, de forma a poder ser utilizado sem grande solução
de continuidade na operação dos sistemas já existentes.
Adicionalmente, é importante ressaltar que a solução a ser desenvolvida tem
como maiores candidatas à sua adoção as organizações que possuem BPM instituído.
Normalmente, tais organizações contam com sistemas integrados de gestão, como os
ERP. O uso de agentes facilita a desejada integração. Não obstante, a arquitetura
proposta contempla tal aspecto.
5.5 Sistemas Especialistas
Conforme já citado anteriormente, os gestores autonômicos são compostos de
agentes inteligentes. Uma das formas para a implementação desse tipo de agentes é o
uso de sistemas especialistas.
Nesse tipo de sistema é comum a necessidade de comportamentos serem
derivados de políticas, apropriadas para a definição de diretivas no nível estratégico, que
podem, de forma simples, ser implementadas como regras ECA. No entanto, regras
ECA, apesar de serem de implementação mais simples, podem incorrer em conflitos e,
por isso, diversas pesquisas relacionadas à resolução de conflitos foram desenvolvidas.
Considerando isso, sistemas orientados a objetivos, cujas políticas são refletidas em
estados, desejados ou não, são mais apropriados que os simplesmente baseados em
regras ECA. Deve se notar, no entanto, que sistemas baseados em estados e planos,
como os que atendem ao paradigma BDI demandam mais recursos para o seu
funcionamento e são mais difíceis de implementar quando distribuídos
(BASSILIADES; VLAHAVAS, 1997; TWEEDALE, J. et al., 2007).
Mesmo assim, apesar de mais adequado ao nosso propósito do que simples
regras ECA, sistemas desse tipo também apresentam limitações, visto que ao atingir um
estado a partir do qual outros estados desejados são inalcançáveis, o sistema atinge um
estado “pseudo” terminal, perdendo sua capacidade de execução. A solução proposta
para tal é o estabelecimento de funções de utilidade como função objetivo do sistema.
44
Dessa maneira o sistema pode sempre procurar o melhor estado possível a que possa
chegar. (HUEBSCHER; MCCANN, 2008).
No caso específico da nossa pesquisa, que trabalha com a gestão organizacional,
onde muitas vezes as necessidades ou requisitos são expressos de forma qualitativa e de
difícil representação, através de rótulos linguísticos e não numericamente expressos
(BOBILLO et al., 2009), entendemos ser um sistema especialista, baseado em regras de
produção, mais adequado. Nesse tipo de sistema o comportamento pode ser definido
com base em um conjunto de regras, regras podem receber prioridades, para a resolução
de conflitos, o estado do sistema como um todo pode ser acompanhado e a
representação do conhecimento de um especialista é mais simples.
Um sistema especialista baseado em regras de produção é adequado a
implementação de agentes BDI, o que também é recomendado nesse caso, visto a
necessidade de participação do ser humano no ciclo de controle (URLINGS et al.,
2006).
Por outro lado, dada a necessidade de participação humana em sistemas do tipo
que propomos, ou seja, de apoio à gestão estratégica, o uso de mecanismos de
aprendizado de máquina, como o aprendizado baseado em casos (Case-Based
Reasoning), é desejável e pode promover o aumento da eficácia do sistema. No caso de
agentes BDI isso pode ser conseguido, p.ex., como proposto por URLINGS et al.
(2006), criando um ciclo semelhante ao OODA de Boyd (“John Boyd Compendium |
Defense and the National Interest,” 2007).
Sistemas especialistas baseados em regras de produção, mais especificamente
sistemas de produção adaptativos, são particularmente adequados para esse tipo de
implementação, visto que permitem sua adaptação, através da supressão ou inserção de
novas produções (SIMON, 1996). Não obstante, conforme frisa HUANG (2009),
poucos estudos trataram o uso de sistemas baseados em conhecimento ou de apoio a
decisão com o BSC. Apesar disso, os estudos existentes demonstraram que o BSC
também exerce notável papel no suporte à tomada de decisão no nível estratégico.
Sistemas especialistas, como sistemas baseados em conhecimento, demandam a
obtenção do conhecimento dominado pelos especialistas para o seu funcionamento. Tal
conhecimento, representado como regras de produção, é normalmente de difícil
45
obtenção (KORDON, 2010). Além dos especialistas, nesse caso ocupando a alta
gerência organizacional, muitas vezes não terem tempo ou interesse em partilhar tal
conhecimento, tem também dificuldade em externalizá-lo. Visando a facilitar esse
processo, desenvolvemos também uma série de estudos relacionados a trabalho
colaborativo e sistemas de recomendação. No caso do BSC, p.ex., utilizamos um
sistema de recomendação para facilitar o especialista na montagem de regras,
recomendando indicadores para objetivos (RODRIGUES NT., JOSÉ A.; SOUZA,
JANO M. DE; et al., 2008; RODRIGUES NT., JOSE A.; FREITAS; et al., 2008;
TOMAZ et al., 2011; TOMAZ, 2011a).
5.6 Blackboard
Blackboard, ou quadro-negro, é um estilo de arquitetura de software baseado em
repositório compartilhado, onde entidades com baixo acoplamento utilizam um espaço
comum de conhecimento (SHAW; GARLAN, 1996).
Sistemas de quadro-negro são normalmente divididos em três componentes
básicos: o quadro-negro propriamente dito, uma estrutura de dados global, organizada
de acordo com a aplicação a que se destina e responsável por apresentar o estado do
sistema; fontes de conhecimento, entidades independentes que tratam o conhecimento e
interagem através do quadro-negro; e um componente de controle, orientado pelas
indicações de estado oriundas do quadro-negro e pelas reações das fontes de
conhecimento.
Sistemas de quadro-negro foram bastante utilizados para a implementação de
robôs autônomos (HALL; ADAMS, M. B., 1992). Apresentam a vantagem de permitir
o uso de fontes de conhecimento independentes e heterogêneas, de memória
compartilhada e de processamento concorrente (SHEN et al., 2000).
No nosso caso, fontes de conhecimento independentes são necessárias devido à
grande variedade de métricas a serem colhidas em um sistema dessa natureza. A
memória compartilhada permite a colaboração de agentes locais, i.e., envolvidos no
monitoramento e no controle de um nível específico de um processo, e de agentes não-
locais, atuando como supervisores, responsáveis por níveis superiores do processo ou
pela aderência de um processo à estratégia. Mais do que isso, permite a divisão de
trabalho entre agentes monitores, simplesmente responsáveis por informar o estado dos
46
assuntos que acompanham, e agentes atuadores, responsáveis pela “inteligência” do
sistema. Os atuadores enxergam, através do quadro-negro, o estado do sistema como um
todo, incluindo o resultado de sua interação com o ambiente, de forma a poderem
selecionar a ação adequada.
O processamento concorrente, além de ser uma necessidade dado que diversas
métricas devem ser colhidas simultaneamente durante a execução dos processos
organizacionais, metas precisam ser monitoradas e a intervenção concomitante em
diversos processos independentes pode ser necessária. Em RODRIGUES NT.;
MONTEIRO; ET AL. (2008) uma arquitetura escalável e hierárquica de quadro-negro é
apresentada para a gestão de processos de negócio. A Figura 11 - Arquitetura
Escalável de Processos de Negócio Autonômicos apresenta uma versão atualizada
dessa arquitetura.
Essa arquitetura é utilizada na implementação do Gestor Autonômico de
Processo de Negócio, que na prática é considerado o componente de nível mais baixo
do TEAM, ou seja, o que pode ser utilizado junto aos processos de negócio da
organização, no nível operacional.
Figura 11 - Arquitetura Escalável de Processos de Negócio Autonômicos
47
De forma semelhante, por ser esse tipo de arquitetura adequada para sistemas
orientados a objetivos, quadros-negros são utilizados no acompanhamento dos objetivos
estratégicos, ou seja, no nível estratégico, para a implementação da gestão autonômica.
5.7 O Processo de Gestão Estratégica usando o BSC
O suporte autonômico à gestão estratégica depende de um modelo que
identifique e defina cada um dos conceitos relacionados ao funcionamento e à estratégia
da organização. Como o propósito principal do nosso trabalho é criar um arcabouço
para a implementação de sistemas autonômicos de gestão estratégica, especificamente
utilizando o BSC, entendemos que o melhor caminho para construir tal modelo é
partindo do processo de construção do BSC até a sua consequente gestão.
Atualmente, a própria OMG, através do seu grupo de Arquitetura de Negócio –
Business Architecture Working Group (OMG, 2011b) – desenvolve esforços no sentido
de criar um metamodelo do BSC, para promover a uniformização da prática de gestão
através do BSC e criar uma base para a construção de ferramentas que suportem a
utilização do BSC. No entanto, o trabalho desse grupo ainda não se encontra maduro o
suficiente para suportar o nosso esforço de desenvolvimento de um BSC Autonômico e,
algumas de suas propostas não atendem às nossas necessidades. Quando trata as
perspectivas do BSC, p.ex., o metamodelo proposto fixa-as nas quatro perspectivas
originalmente propostas por KAPLAN, R.; NORTON, D. (1992), ao invés de
implementar uma versão mais flexível, como proposto pelos mesmos em trabalho mais
recente (KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P., 2008). A inexistência de um modelo ou
metamodelo que atenda à criação de um sistema autonômico para a gestão estratégica
também é evidenciada pela mesma instituição na Semantics of Business Vocabulary and
Business Rules (OMG, 2008a), quando após a apresentação da norma, a OMG declara
que “Other aspects of business models also have to be developed, including business
process and organization structure, but these are to be addressed by the OMG in other
initiatives”.
48
Assim, visando construir um modelo com os conceitos que atendam às
necessidades de um sistema autonômico de gestão estratégica baseada no BSC,
desenvolvemos um modelo do processo de gestão baseado no BSC. Tal modelo foi
baseado principalmente nos trabalhos de Kaplan e Norton, mas também levando em
considerações propostas de outros autores e nossa experiência construindo o protótipo
que demonstra a adequabilidade da solução que desenvolvemos. Na Figura 12 é
apresentada a atividade de mais alto nível – Gerenciar Estratégia. Esse diagrama
Figura 12 - Gerenciar Estratégia
49
representa o processo como um todo, sendo cada subatividade representada em seu
próprio diagrama. Com a finalidade de simplificar a apresentação do processo, ao invés
de apresentar um diagrama para cada subatividade, apresentamos uma breve descrição
para cada subatividade nas subseções abaixo.
5.7.1 Iniciar Gestão Estratégica
Nessa atividade é dado o primeiro passo para o desenvolvimento do plano
estratégico e sua posterior execução. Aqui são colhidos os dados da organização alvo do
plano, é montado o comitê estratégico e efetuada uma avaliação inicial do atual
processo estratégico.
O comitê estratégico é o grupo que será responsável pela elaboração do plano
estratégico e acompanhará a sua posterior execução.
A avaliação do processo estratégico serve para indicar o quanto a organização
está madura em seu processo de gestão da estratégia, servindo, principalmente, como
um artefato motivacional para a alta direção da empresa. A Figura 13 apresenta as
atividades desse subprocesso.
Figura 13 - Iniciar Gestão Estratégica
50
5.7.2 Estabelecer Fundamentos Estratégicos
Nessa etapa são definidos a missão, a visão e os valores que nortearão a
estratégia organizacional. São informações importantes em termos de documentação e
para a orientação dos envolvidos no planejamento, mas de pouca utilidade em termos
computacionais, ou seja, em termos da gestão estratégica autonômica. Entretanto, não se
pode perder de vista que uma das principais utilidades do BSC é divulgar a estratégia
para a organização, sendo tais informações muito importantes nessa atividade.
A Figura 14 apresenta as atividades componentes desse subprocesso.
5.7.3 Coletar Informações para o Planejamento
Nessa atividade são levantadas as informações do ambiente e internas da
organização, fundamentais para o desenvolvimento do plano. Como subatividade final
dessa atividade é executada a análise SWOT, onde são confrontados os fatores de força,
fraqueza e as oportunidades e ameaças levantadas nas subatividades iniciais dessa etapa.
O conhecimento adquirido/produzido nessa fase é o que será utilizado na
definição dos objetivos estratégicos que serão perseguidos pela organização. Grosso
modo podemos dizer que os objetivos estratégicos devem aproveitar as nossas forças e
as oportunidades existentes no ambiente, ao mesmo tempo que minimizam as nossas
fraquezas e as ameaças.
Figura 14 - Estabelecer Fundamentos Estratégicos
51
Na Figura 15 são mostradas as atividades realizadas nessa fase. Deve-se notar
que aqui também são definidas as perspectivas que são posteriormente utilizadas no
BSC, visto que os fatores levantados na análise SWOT já são classificados por
perspectiva.
5.7.4 Criar BSC
Nessa fase são definidos os objetivos do plano estratégico em cada uma das
perspectivas a serem utilizadas no BSC e estabelecidas suas relações de causa-efeito. O
Figura 15 - Coletar Informações para o Planejamento
Figura 16 - Criar o Balanced Scorecard
52
mapa estratégico é montado e metas são definidas para cada um dos objetivos,
respeitando os indicadores escolhidos.
Iniciativas estratégicas são concebidas para contribuir para o atingimento de
cada um dos objetivos estratégicos definidos. Tais iniciativas são ações discretas,
elaboradas especificamente para ajudar a organização a atingir o desempenho desejado
nos seus diversos objetivos (KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P., 2008).
5.7.5 Criar Regras Autonômicas
Considerando todo o plano e os fundamentos estratégicos estabelecidos pela
organização, as regras autonômicas são criadas pelos gerentes de objetivos e metas.
Nessa atividade os gerentes definem condições para disparo de ações autonômicas,
considerando os indicadores selecionados e as metas estabelecidas. Como tais regras são
utilizadas para o acompanhamento da execução do plano estratégico, normalmente
utilizam funções que definem um afastamento da meta ao longo do tempo. O apoio de
sistemas de recomendação é desejado, visando facilitar a definição das regras pelos
responsáveis pelas atividades (TOMAZ, 2011b).
As principais ações realizadas nessa atividade são apresentadas na Figura 17.
5.7.6 Monitoramento e Aprimoramento do Plano Estratégico
Essa é a atividade que podemos chamar de “permanente”, após a conclusão do
planejamento. Nessa atividade os indicadores passam a ser acompanhados e as regras
Figura 17 - Criar Regras Autonômicas
53
ativadas quando devido. O desempenho do sistema pode e deve ser revisto como um
todo, seja por análise e intervenção direta dos responsáveis ou através do uso de
técnicas de aprendizado de máquina.
5.8 Um Modelo de Referência para o BSC Autonômico
O modelo aqui apresentado foi desenvolvido com base no processo apresentado
na seção 5.7. Como modelo conceitual, apresenta todos os conceitos necessários à
implementação de um sistema autonômico de gestão estratégica baseada no BSC.
Como notação optamos por utilizar a UML - Unified Modeling Language
(Linguagem de Modelagem Unificada) da OMG (OMG, 2011c, 2011d). Apesar de
eventualmente não ser suficientemente formal, a UML apresenta uma série de vantagens
no nosso caso. Em primeiro lugar, a UML é atualmente o padrão de fato, e pode-se
dizer de direito, para a modelagem de sistemas orientados a objetos, representação de
arquiteturas e desenvolvimento de software em geral. Em segundo por ser de fácil
entendimento, tanto para o profissional de TI como para outros profissionais envolvidos
em modelagem de negócio. Finalmente porque o modelo aqui desenvolvido é utilizado
em um protótipo, com suporte de ferramenta CASE (Computer-Aided Software
Engineering), sendo hoje a UML suportada por praticamente todas as ferramentas
existentes no mercado. Adicionalmente, a UML apresenta facilidades para o
desenvolvimento de modelos conceituais, inclusive para a transformação de tais
modelos em ontologias, como descrito em (GASEVIC et al., 2006; OMG, 2009a).
É importante frisar que o modelo de referência tanto cria condição para a
implementação de um sistema como o previsto como se tratado no devido nível de
detalhe e implementado corretamente, permite o registro das diversas ações tomadas
durante a vida do sistema. Esse registro abre as portas para a implementação de técnicas
de aprendizado de máquina, como o raciocínio baseado em casos (Case-Based
Reasoning – CBR).
A Figura 18 exibe o modelo completo, ou seja, todos os conceitos tratados
independente de sua organização em pacotes, para que se tenha uma visão global, de
alto nível, da solução proposta.
54
Figura 18 - Modelo de Domínio do ABSC
55
Visando facilitar a sua utilização e compreensão, o modelo teve suas classes
organizadas em pacotes que refletem os diversos aspectos associados a um sistema
desse tipo. A Figura 19 mostra os diversos pacotes desenvolvidos para o modelo de
referência.
Nas subseções abaixo apresentamos cada um dos pacotes criados e as classes
que os compõem. A exemplo do que é feito na Infraestrutura da UML (OMG, 2011c),
para cada um dos pacotes apresentamos um diagrama de classes do seu conteúdo e
descrevemos as suas classes. Baseado no mesmo documento, para cada uma das classes
fazemos uma breve descrição, apresentando de maneira informal a classe ou conceito
representado, listamos e explicamos seus atributos, associações e generalizações.
5.8.1 Pacote Gestão Estratégica
O pacote Gestão Estratégica é o pacote principal do modelo. Ele contém um
conjunto de classes representando os conceitos básicos da gestão estratégica e dois
outros pacotes também relacionados à nossa abordagem, o BSC e o BSC Autonômico.
Os conceitos aqui representados são em sua maioria oriundos do processo de
planejamento estratégico proposto no BSC (KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P., 1996).
Figura 19 - Pacotes do Modelo de Referência
56
5.8.1.1 Análise Interessado
■ Descrição: Texto sem formato específico que apresenta uma avaliação
de um interessado sobre o cenário do planejamento, ou seja, sua
opinião sobre o ambiente e sobre a situação da empresa nesse contexto.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
análise – texto descritivo da opinião do interessado
■ Associações: não possui.
5.8.1.2 Categoria Interessado
■ Descrição: Define a que grupo social o interessado pertence. Para a
construção do plano estratégico normalmente são colhidas informações
e opiniões com interessados do tipo cliente, investidor, etc.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
nomeCategoriaInteressado – nome que caracteriza uma
categoria de interessados.
■ Associações:
pertence a – indica os interessados que pertencem a
CategoriaInteressado.
5.8.1.3 Interessado
■ Descrição: Indivíduo que tem interesse no desenvolvimento do plano
estratégico. Em inglês, Stakeholder.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
nome – identificação do interessado.
■ Associações:
pertence a – indica a que CategoriaInteressado o interessado
pertence.
AnáliseInteressado – representa a análise do Interessado para
um determinado plano estratégico.
57
5.8.1.4 Plano Estratégico
■ Descrição: O conjunto de todos os artefatos trabalhados no processo de
planejamento estratégico baseado no BSC.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
dataInicial – data na qual o plano estratégico deve começar a ser
aplicado ou utilizado.
dataFinal – data final do plano estratégico, ou quando ele deixa
de ser utilizado.
■ Associações:
AnáliseInteressado – a análise de um determinado Interessado
para o PlanoEstratégico.
cria -
5.8.1.5 Pontuação
■ Descrição: Valor atribuído a uma Questão em um Questionário relativo
a um Plano Estratégico.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
pontos – resultado da avaliação da Questão no
QuestionárioInicial.
■ Associações: não possui.
5.8.1.6 Questionário Inicial
■ Descrição: Ferramenta para avaliação inicial do processo de
planejamento estratégico de uma organização. É realizado bem no
início do planejamento, visando avaliar o grau de maturidade do
processo de planejamento estratégico da organização. Na prática acaba
servindo como fator motivacional par ao desenvolvimento de um plano,
através da adoção de um processo, como o proposto no BSC.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
58
resultado – total de pontos auferidos no QuestionárioInicial,
frutos dos valores recebidos em cada uma das questões.
data – data de realização do questionário.
■ Associações:
inicia – indica o PlanoEstratégico que é disparado pelo
questionário.
Pontuação – indica as questões que compuseram o
QuestionárioInicial e o valor recebido em cada uma delas.
5.8.1.7 Questão
■ Descrição: perguntas utilizadas para a avaliação do processo de
planejamento estratégico da Organização que desenvolve o seu
PlanoEstratégico.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
descrição – texto descritivo da pergunta.
valores – conjunto de valores utilizados para respostas.
■ Associações:
Pontuação – indica o valor recebido na questão em um
determinado QuestionárioInicial.
5.8.2 Pacote BSC
Contém os conceitos necessários ao desenvolvimento do Balanced Scorecard,
incluindo a construção de mapas estratégicos, independente de comportamento
autonômico.
5.8.2.1 Ação Estratégica
■ Descrição: Providências tomadas em uma Iniciativa Estratégica para o
atingimento de um determinado Objetivo. Uma Ação Estratégica é
normalmente um Projeto ou um Programa, que não faz parte do dia-a-
dia da organização, que visa a aumentar o desempenho da Organização
de forma a contribuir para um Objetivo.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
59
nome – identificador da Ação Estratégica.
dataInício – data em que se inicia a implementação da Ação
Estratégica.
dataFim – data em que se encerra a Ação Estratégica.
■ Associações:
é composta por – indica para que Iniciativa Estratégica a Ação
Estratégica contribui.
está relacionada a – quando é o caso, representa que Atividade
da Organização é afetada pela Ação Estratégica.
5.8.2.2 BSC
■ Descrição: Representa um resultado da aplicação da metodologia de
desenvolvimento de um Plano Estratégico e sua gestão, conforme
proposto por Kaplan e Norton. O entendimento é que para um Plano
Figura 20 - Diagrama de Classes do Pacote BSC
60
Estratégico possam ser desenvolvidos vários Scorecards, para que um
seja adotado ou escolhido após a sua montagem.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
nomeBSC – identificador do Scorecard desenvolvido.
■ Associações:
cria – identifica para qual Plano Estratégico o Scorecard foi
criado.
utiliza – define quais as perspectivas a serem utilizadas no
Scorecard desenvolvido.
5.8.2.3 Iniciativa Estratégica
■ Descrição: Conjunto de Ações Estratégicas de curto prazo que
colaboram para que a organização atinja a sua visão. Cada tema
estratégico demanda um portfólio completo de iniciativas estratégicas
para atingir suas metas estratégicas.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
nome – identificador da Iniciativa Estratégica.
descrição – texto que explica a Iniciativa Estratégica.
■ Associações:
é composta por – relaciona as Ações Estratégicas que
implementam a Iniciativa Estratégica.
portfólio – identifica a quais Tema_BSC a Iniciativa Estratégica
está relacionada. Um portfólio de Iniciativas Estratégicas é
criado para cada um dos temas tratados pelo BSC,
normalmente.
5.8.2.4 Indicador
■ Descrição: Métrica utilizada para acompanhamento do desempenho da
Organização em algum aspecto do Plano Estratégico. Indicadores ou
KPI (Key Performance Indicator) são associados aos Objetivos de
61
forma a permitir uma constante avaliação do desempenho da
Organização com relação ao atingimento do Objetivo.
■ Generalização:
PRR::RuleVariable – classe oriunda do PRR (Production Rule
Representation), proposto pela OMG, que representa uma
variável de uma regra de produção que é avaliada para o disparo
da regra.
■ Atributos:
descrição – descrição do Indicador, incluindo a informação de
como pode ser obtido.
nome – identificador do Indicador.
periodicidadeAvaliação – a unidade temporal considerada para
sua avaliação, p.ex., mensal, diária, etc.
valorPeriodicidade – repetição da avaliação considerando a sua
periodicidadeAvaliação.
■ Associações:
avalia – indica em que expressão o Indicador é utilizado.
Meta – representa o desempenho desejado no Indicador em um
determinado período.
5.8.2.5 Medição
■ Descrição: Resultado da avaliação de um Indicador.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
data – data em que foi realizada a avaliação.
valor – resultado da avaliação do Indicador a que se refere a
Medição.
■ Associações:
possui – indica a qual Indicador a Medição se refere.
5.8.2.6 Meta
■ Descrição: Desempenho desejado para um determinado Indicador com
relação ao atingimento de um determinado Objetivo.
62
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
dataLimite – data na qual se deseja que o Indicador apresente o
valor apresentado.
valor – resultado desejado para o Indicador ao ser atingida a
dataLimite.
■ Associações: não possui.
5.8.2.7 Objetivo_BSC
■ Descrição: Fim a ser perseguido durante a execução do Plano
Estratégico.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
nome – identificador do Objetivo_BSC.
descrição – explicação do Objetivo_BSC.
■ Associações:
contribui para alcançar – indica que Iniciativas Estratégicas
contribuem para o atingimento do Objetivo_BSC.
é relativo a um – indica a que Tema_BSC o Objetivo_BSC se
refere.
explora – relaciona o Objetivo_BSC aos Influenciadores
trabalhados na análise SWOT.
possui – indica a que Perspectiva_BSC o Objetivo_BSC
pertence.
Viabiliza – auto-associação que estabelece a relaçãoo causa-
efeito entre os diversos Objetivos_BSC de um Plano
Estratégico. Um Objetivo_BSC só pode ser “causa” de um
outro Objetivo_BSC que pertença a uma Perspectiva_BSC
subsequente.
5.8.2.8 Perspectiva_BSC
■ Descrição: Aspectos da Organização e de seu funcionamento
acompanhados na gestão estratégica e para os quais se deseja melhorar
63
o desempenho. Originalemnte o trabalho de Kaplan e Norton sugere
quatro perspectivas: Aprendizado, Processos Internos, Cliente e
Financeira. No entanto outras perspectivas são utilizadas, substituindo
ou complementando o conjunto originalmente sugerido. As
perspectivas são ordenadas, formando uma hierarquia. Ou seja, o
entendimento é que uma perspectiva anterior influencie no desempenho
de uma perspectiva posterior.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
acrônimo – abreviatura que identifica a Perspectiva_BSC.
descrição – texto explicativo sobre a perspectiva e como deve
ser o seu entendimento pelos Interessados e pela Organização
como um todo.
nome – identificador da Perspectiva_BSC.
■ Associações:
possui – indica que Objetivos_BSC estão estabelecidos na
perspectiva.
utiliza – indica que Scorecards se utilizam da Perspectiva_BSC.
5.8.2.9 Programa Estratégico
■ Descrição: Conjunto de projetos com a finalidade de promover uma
Iniciativa Estratégica. Um grupo de projetos relacionados gerenciados
de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não
estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Programas podem incluir elementos de trabalho relacionado fora do
escopo dos projetos distintos no programa. (PMI, 2004)
■ Generalização: Ação Estratégica.
■ Atributos: os mesmos da Ação Estratégica.
■ Associações:
é composto por – relaciona os Projetos que participam do
Programa Estratégico.
64
5.8.2.10 Projeto
■ Descrição: Um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo (PMI, 2004).
■ Generalização: não possui.
■ Atributos: os mesmos da Ação Estratégica.
■ Associações:
é composto por – indica a qual Programa Estratégico o Projeto
pertence.
5.8.2.11 Tema_BSC
■ Descrição: Coleção de Objetivos_BSC que facilita o entendimento do
mapa estratégico e a gestão dos objetivos. São ligados a assuntos
específicos contemplados em um Plano Estratégico e podem permear
diversas perspectivas, transcendendo funções e dimensões, tratando
ações de curto prazo a longo prazo. Considerando as perspectivas como
camadas horizontais em um mapa estratégico, os temas definem
camadas verticais, que permitem organizar os objetivos definidos de
forma ortogonal às perspectivas e agrupando-os em torno de um
assunto de forma a facilitar às suas gestões.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
nome – identificador do tema.
■ Associações:
é relativo a um – indica que objetivos são agrupados no
Tema_BSC.
portfólio – indica o conjunto de Inciativas Estratégicas que
compõem o portfólio do Tema_BSC. Cada Tema_BSC deve
possuir um conjunto de iniciativas, organizadas em um portólio,
que quando satisfeito implica que o tema foi atendido.
5.8.3 Pacote BSC Autonômico
Agrupa as classes necessárias ao desenvolvimento de características
autonômicas no BSC.
65
5.8.3.1 Ação Autonômica
■ Descrição: Ação a ser tomada pelo sistema quando do disparo da sua
regra. Espera-se que inicialmente a ação seja pelo menos uma
notificação a um interessado.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
descrição – o que é feito na Ação Autonômica.
nome – identificador da Ação Autonômica.
tipo – indica que ação será tomada. Como exemplos temos ação
de notificação, de interrupção ou cancelamento de algum
projeto ou processo e de disparo de uma outra ação.
■ Associações:
ativa – indica a que RegraAutonômica a Ação Autonômica
pertence,, ou seja, que regra quando disparada ativará a ação.
Figura 21 - Pacote BSC Autonômico
66
5.8.3.2 Dimensão Autonômica
■ Descrição: Indica a dimensão autonômica CHOP, ou seja, de é de
configuração, cura, otimização ou proteção, conforme proposto pela
IBM, ou outra julgada necessária pelo implementador.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
nomeDimensão – identificador da Dimensão Autonômica.
■ Associações:
refere-se a – indica as regras que tratam a Dimensão
Autonômica.
5.8.3.3 Monitoramento Autonômico Meta
■ Descrição: Associa uma RegraAutonômica a um Objetivo_BSC,
indicando, considerando o objetivo associado, qual a prioridade da
regra. Essa prioridade é utilizada pelo mecanismo de inferência. Como
regras podem ser reaproveitadas, a prioridade não pode ser da regra
propriamente dita, mas da regra com relação ao tratamento de um
determinado objetivo.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
prioridade – valor que serve para indicar a precedência de uma
regra no acompanhamento de um objetivo em relação às demais
regras associadas ao objetivo.
■ Associações: não possui.
5.8.3.4 Regra Autonômica
■ Descrição: É a regra propriamente dita que serve para dar o
comportamento autonômico no acompanhamento dos objetivos do
plano. Caracterizada em uma ou mais dimensões autonômicas,
monitora o esforço para o atingimento de um objetivo, através do uso
de seus indicadores. Quando a condição estabelecida na regra é
satisfeita, ou seja, quando a RegraAutonômica é disparada, a
AçãoAutonômica associada é ativada.
67
■ Generalização: PRR::ComputerExecutableRule
■ Atributos:
descrição – texto refletindo a função da regra.
nome – identificador da regra.
pontosInfluência – pontos recebidos pela regra ao influenciar a
criação de uma outra regra. Necessário para o sistema de
recomendação de regras utilizado.
pontosInicial – pontos recebidos inicialmente pela regra, fruto
das regras em que se baseia e do especialista que a definiu.
Necessário para o sistema de recomendação de regras utilizado.
pontosUtilização - pontos recebidos pela regra ao ser reutilizada
na criação de uma outra regra. Necessário para o sistema de
recomendação de regras utilizado.
■ Associações:
ativa – indica as ações a serem ativadas quando do disparo da
regra.
avalia – indica em que Indicador a regra é baseada.
MonitoramentoAutonomicoMeta – ver classe.
possui – indica a condição que é avaliada para o disparo da
regra.
refere-se a – indica que dimensões autonômicas são tratadas
pela regra.
5.8.4 Pacote Negócios Comum
Esse pacote compreende as classes necessárias a representação de conceitos de
negócios em geral, não necessariamente atrelados à gestão estratégica, ao BSC ou à
Computação Autonômica. Possui diversos pacotes que agregam os conceitos
relacionados, mas não exclusivos, à gestão organizacional estratégica. Seus pacotes são:
Organização; Processo; Regra e SWOT.
68
5.8.5 Pacote Organização
Esse pacote contem as classes necessárias à representação da organização para a
qual será desenvolvido o plano estratégico, ou seja, na qual será implementado o
sistema de gestão estratégica autonômica.
O padrão Composite (GAMMA et al., 1994; SHANKS et al., 2004) é utilizado
para modelar a estrutura organizacional. Nesse pacote também são registrados os dados
básicos da organização.
5.8.5.1 ElementoOrganização
■ Descrição: Classe abstrata, criada para implementar o padrão
Composite. Representa qualquer componente de uma organização,
incluindo a própria organização.
■ Generalização:
Organização – Subclasse
Figura 22 - Pacote Organização
69
UnidadeOrganização – Subclasse
■ Atributos:
nome: nome do elemento da organização
■ Associações:
é constituída de – Organização
desenvolve – PlanoEstratégico
5.8.5.2 Organização
■ Descrição: Representa a organização para a qual está se desenvolvendo
o plano estratégico. Pode ser uma empresa ou um órgão público, por
exemplo.
■ Generalização:
ElementoOrganização – Superclasse.
■ Atributos:
missão – o propósito da organização.
visão – aonde a organização pretende estar no futuro.
Normalmente a estratégia da organização é um plano para
atingir o previsto em sua visão.
■ Associações:
é constituída por – indica que elementos compõem a
organização, que podem ser outras organizações ou
simplesmente unidades da própria organização, como divisões e
departamentos.
estabelece – indica quais são os valores que a organização preza
em ordem de prioridade.
5.8.5.3 UnidadeOrganização
■ Descrição: Partes de uma organização. Normalmente são
departamentos ou divisões da organização.
■ Generalização:
ElementoOrganização – Superclasse.
■ Atributos:
70
nível – indica em que nível da hierarquia organizacional a
unidade se encontra.
■ Associações: não possui.
5.8.5.4 ValorOrganização
■ Descrição: Conceitos que definem as posturas e abordagem da
organização para lidar com as suas interações com o ambiente e definir
as suas políticas internas.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
valor – descrição do valor.
■ Associações:
estabelece – indica a organização que estabeleceu os valores.
5.8.6 Pacote Processo
5.8.6.1 Atividade
■ Descrição:
■ Generalização:
■ Atributos:
■ Associações:
5.8.6.2 MétricaAtividade
■ Descrição:
■ Generalização:
■ Atributos:
■ Associações:
5.8.6.3 Processo
■ Descrição:
■ Generalização:
■ Atributos:
■ Associações:
71
5.8.6.4 Resultado
■ Descrição:
■ Generalização:
■ Atributos:
■ Associações:
5.8.6.5 Tarefa
■ Descrição:
■ Generalização:
■ Atributos:
■ Associações:
5.8.7 Pacote Regra
Compreende os conceitos necessários a modelagem de regras para o
acompanhamento da organização. Visto que diversos conceitos aqui necessários já
estavam definidos em uma norma (OMG, 2009b), os conceitos existentes foram
reaproveitados. Tais conceitos podem ser encontrados na referência, sendo aqui somente
listados.
5.8.7.1 ComputerExecutableRule (from PRR)
5.8.7.2 Condition (from PRR)
5.8.7.3 ExpressãoComposta
■ Descrição: Expressão booleana composta por ExpressõesSimples.
■ Generalização: PRR::Expression
■ Atributos: não possui.
■ Associações:
operando – indica as expressões que compõem a
ExpressãoComposta, que pode ser formada por duas outras
expressões, simples ou compostas.
5.8.7.4 ExpressãoSimples
■ Descrição: Expressão booleana para a avaliação de um indicador.
■ Generalização: PRR::Expression
■ Atributos: não possui.
72
■ Associações:
avalia – indica o indicador (KPI) avaliado na expressão.
compara – indica com que variável – PRR::RuleVariable – o
indicador é comparado.
utiliza – indica o operador numérico usado na comparação.
5.8.7.5 Expression (from PRR)
5.8.7.6 OperadorLógico
■ Descrição: Operador lógico utilizado em expressões compostas (AND,
OR, ...)
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
operador – identificador do operador lógico.
■ Associações:
utiliza – indica em que expressões o operador é utilizado.
5.8.7.7 OperadorNumérico
■ Descrição: Operador numérico utilizado em expressões simples (<, >,
=, etc.).
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
operador – identificador do operador.
■ Associações:
utiliza – indica em que expressões o operador é utilizado.
5.8.7.8 RuleVariable (from PRR)
5.8.8 Pacote SWOT
Apresenta os conceitos utilizados em uma análise SWOT.
5.8.8.1 Ameaça
■ Descrição: Característica do ambiente externo que pode colocar em
risco o funcionamento ou a missão da organização.
■ Generalização: InfluenciadorExterno – Superclasse.
■ Atributos: não possui.
73
■ Associações:
possui – indica a que análise SWOT (MatrizSWOT) a Ameaça
pertence.
5.8.8.2 Força
■ Descrição: Característica intrínseca da organização que se apresenta
como fator positivo ou diferencial capaz de trazer vantagem quando a
mesma é comparada com a concorrência.
■ Generalização: InfluenciadorInterno – Superclasse.
■ Atributos: não possui.
■ Associações:
possui – indica a que análise SWOT (MatrizSWOT) a Força
pertence.
5.8.8.3 Fraqueza
■ Descrição: Característica intrínseca da organização que se apresenta
como fator negativo ou diferencial capaz de provocar desvantagem
quando a mesma é comparada com a concorrência.
■ Generalização: InfluenciadorInterno – Superclasse.
■ Atributos: não possui.
■ Associações:
possui – indica a que análise SWOT (MatrizSWOT) a Força
pertence.
5.8.8.4 Influenciador
■ Descrição: Classe abstrata que representa os diversos fatores levantados
em uma análise SWOT, tanto internos quanto externos.
■ Generalização:
InfluenciadorExterno – Subclasse.
InfluenciadorInterno – Subclasse.
■ Atributos:
nome – descrição do Influenciador.
74
relevância – importância relativa do Influenciador, comparado
aos demais Influenciadores. Representa a “força” do
Influenciador.
■ Associações:
está relacionado a – indica em que perspectiva(s) do BSC o
fator deve ser considerado.
explora – indica que objetivos foram derivados considerando o
Influenciador. Permite que havendo alteração nos
Influenciadores os objetivos sejam revistos para atender à nova
realidade.
5.8.8.5 InfluenciadorExterno
■ Descrição: Classe abstrata, representa um Influenciador característico
do ambiente externo da organização. Pode ser uma Ameaça ou
Oportunidade.
■ Generalização:
Influenciador – Superclasse.
Ameaça – Subclasse.
Oportunidade – Subclasse.
■ Atributos: não possui.
■ Associações: não possui.
5.8.8.6 InfluenciadorInterno
■ Descrição: Classe abstrata, representa um Influenciador característico
da organização (interno). Pode ser uma Força ou Fraqueza.
■ Generalização:
Influenciador – Superclasse.
Força – Subclasse.
Fraqueza – Subclasse.
■ Atributos: não possui.
■ Associações: não possui.
75
5.8.8.7 MatrizSWOT
■ Descrição: Classe representativa de uma análise SWOT. Agrega os
diversos Influenciadores, internos e externos. Seu resultado como um
todo é fundamental para a derivação dos objetivos do plano estratégico.
■ Generalização: não possui.
■ Atributos:
descrição – texto descritivo sobre a análise efetuada.
nome – identificador da matriz de análise.
■ Associações:
é baseado – indica a qual plano estratégico a análise se refere.
possui (Força) – indica os elementos de Força identificados no
planejamento.
possui (Fraqueza) – indica os elementos de Fraqueza
identificados no planejamento.
possui (Ameaça) – indica os elementos de Ameaça identificados
no planejamento.
possui (Oportunidade) – indica os elementos de Oportunidade
identificados no planejamento.
5.8.8.8 Oportunidade
■ Descrição: Característica do ambiente externo que pode apresentar um
facilitador para o funcionamento ou o cumprimento da missão da
organização.
■ Generalização: InfluenciadorExterno – Superclasse.
■ Atributos: não possui.
■ Associações:
possui – indica a que análise SWOT (MatrizSWOT) a
Oportunidade pertence.
5.9 Uma Arquitetura Escalável para o BSC Autonômico
Em RODRIGUES NT., J.; MONTEIRO, P. et al. (2008) propusemos uma
arquitetura escalável que suportasse o funcionamento autonômico de processos de
negócio. Posteriormente, tal arquitetura foi implementada no Gestor Autonômico de
76
Processos de Negócio (ABPM) com sucesso (MONTEIRO, P. L. et al., 2008;
MONTEIRO, P. C. L., 2009). De forma sintética, na versão para apoiar processos
autonômicos, os arranjos são constituídos de 3 elementos básicos:
1. Agentes Monitores (Mn), responsáveis pela obtenção de informações nas
fontes de conhecimento e a disponibilização dessas no quadro-negro,
para que possam ser usadas pelos demais agentes;
2. Quadro-negro, a memória compartilhada dos agentes e sua “mídia” de
comunicação; e
3. Agentes Atuadores (CHOP), responsáveis por trabalhar em cada uma
dimensões autonômicas, avaliando o estado do quadro-negro e agindo ou
provendo informações para outros agentes.
A solução concebida passava pelo uso de arranjos hierárquicos de agentes e
quadros-negros para monitorar e agir sobre as atividades de processos ou workflows. No
caso da gestão estratégica, quando utilizando os mapas estratégicos o mesmo conceito
pode ser aplicado. Os objetivos estratégicos são organizados de forma hierárquica no
mapa estratégico do BSC e são relacionados por ligações de causa-efeito, que em
termos práticos servem para indicar ou registrar que o atingimento de um objetivo
depende do atingimento de outros aos quais se encontra relacionado e assim por diante.
Na realidade essa relação de causa-efeito é tipicamente uma relação de
dependência entre os objetivos ligados. Dessa forma, o uso de arranjos de agentes e
quadros-negros para o acompanhamento dos objetivos estratégicos funciona de maneira
muito semelhante ao que foi concebido para o ABPM.
77
A Figura 23 ilustra de forma simples a arquitetura utilizada. Como em um mapa
estratégico, as setas azuis que ligam os objetivos B1 e B2 ao objetivo A2 indicam a
existência de relações de causa-efeito entre esses objetivos. Assim, os elementos
autonômicos atuadores dos “objetivos causa” têm acesso ao quadro-negro do “objetivo
efeito” de forma a prover informações que colaborem para o funcionamento autonômico
dos mesmos.
É importante notar que a versão dessa arquitetura escalável utilizada para a
implementação do BSC Autonômico é ainda mais flexível, ou abrangente, que a
original (RODRIGUES NT., J.; MONTEIRO, P.; DE O. SAMPAIO; et al., 2008),
concebida para processos autonômicos. Na versão para processos, a arquitetura era
utilizada somente suportando uma hierarquia de atividades, processos ou tarefas. Na sua
versão para o BSC os arranjos agentes-quadro-negro podem suportar a implementação
do comportamento autonômico para os objetivos, para as perspectivas do BSC, para
temas do BSC e para o BSC como um todo, ou seja, para toda a organização.
Figura 23 - Arquitetura Hierárquica do BSC Autonômico
78
6 ESTUDO DE CASO – IPLAY
Visando verificar o nosso modelo de referência, exemplificar o uso do
arcabouço proposto, demonstrar a sua completude e facilitar o entendimento da solução,
um estudo de caso de uma empresa startup foi realizado. Nesse capítulo apresentamos
esse estudo.
6.1 Ambiente sob a ótica da iPlay
A iPlay é uma startup voltada para o desenvolvimento de jogos para plataformas
móveis. O grupo de pesquisa em informação de tecnologia Gartner realizou um estudo
que mostra que as vendas em dispositivos móveis para usuários finais no mundo todo
alcançou 1.6 bilhões de unidades em 2010, com um aumento de 72,10% na venda de
smartphones. Outro estudo, realizado pela IDC (International Data Corporation), uma
empresa que provê serviços de inteligência de mercado voltados à tecnologia da
informação, o mercado mundial de celulares aumentou em 19,80% somente nos
primeiros três meses de 2011 em relação ao ano passado. O motivo desse aumento foi,
principalmente, o aumento de venda em smartphones.
A partir desses estudos, não há dúvidas, para a iPlay, que o mercado de
dispositivos móveis está crescendo em um ritmo acelerado. Um estudo realizado pela
revista InformationWeek, por exemplo, mostra que as companhias e organizações têm
se interessado em desenvolver aplicativos móveis. Isso sem contar o já existente
interesse da população em jogos eletrônicos.
6.2 Planejamento Estratégico
Considerando tal cenário, a iPlay definiu a sua missão como: “Proporcionar
entretenimento de qualidade aos usuários de dispositivos móveis”; a sua visão como:
“Ter seus jogos considerados como os melhores do mercado e os mais baixados no
Android Market e iTunes Application Store”; e os seguintes valores: Ética;
Autenticidade; Comprometimento; Qualidade; e Criatividade.
O seu comitê estratégico definiu como sendo necessário utilizar no BSC as
perspectivas de Clientes (C); Financeira (F); Processos Internos (PI); e Aprendizado e
Crescimento (CR).
A análise inicial dos interessados identificou o seguinte:
79
Tabela 3 - Análise de Stakeholders da iPlay
Stakeholder Influências
positivas
Influências
negativas
Gr.
poder
Gr.
interesse
Atitude
Acionista Apoio financeiros Pressão sobre a
diretoria
10 10 Manter
Informado
Diretor Boa gestão Visão de curto
prazo (bônus)
8 10 Monitorar
Equipe Bom ambiente de
trabalho e cooperação
Disputas internas e
sabotagem
6 4 Manter
Satisfeito
Fornecedores Entregas no prazo Insumos fora da
especificação
3 8 Manter
Informado
A Tabela 3 apresenta, além do stakeholder, as influências positivas e negativas
que exerce sobre o planejamento estratégico, seu poder e interesse no planejamento e
qual a postura que deve ser assumida com relação à gestão estratégica, para com o
mesmo.
Posteriormente, o comitê estratégico, encarregado do planejamento, identificou a
seguinte matriz SWOT:
80
Tabela 4 - Matriz SWOT da iPlay
Forças Fraquezas
Equipe de produção com alto grau de
conhecimento técnico em tecnologias-chave. (PI &
CR)
Equipe gerencial com experiência de gestão de
empresas de software (PI & CR)
Baixo custo de desenvolvimento (F)
Baixo índice de inovação. (PI)
Falta de uma política marketing agressiva. (PI)
Oportunidades Ameaças
Tendência de crescimento do mercado de
aplicativos móveis. (C)
Tendência de aumento do número de usuários de
smartphones. (C)
Crescimento das Redes Sociais. (C)
Facilidade de entrada no mercado em questão. (C
& F)
Facilidade de acesso aos meios de publicação. (C
& F)
Alta competitividade neste setor de mercado. (C
& F)
A Tabela 4 apresenta os diversos fatores de força e fraqueza, as oportunidades e
ameaças, tendo ao lado de cada fator os acrônimos das perspectivas do BSC a que se
referem.
Com base nesses dados, o comitê elaborou o BSC com seus objetivos
estratégicos, conforme apresentado abaixo.
■ Aprendizado e Crescimento
○ Criar cultura de inovação na organização.
■ Descrição: Estimular as equipes de desenvolvimento a sugerir
ideias de aperfeiçoamento dos produtos existentes ou futuros da
empresa e a utilizar tecnologias inovadoras.
○ Criar cultura de utilização de redes sociais pelos funcionários.
■ Descrição: Estimular a utilização de redes sociais pelos
funcionários da organização.
■ Processos Internos
○ Criar política interna de inovação.
■ Descrição: Implementar infraestrutura organizacional que facilite
a geração e compartilhamento de ideias inovadoras.
○ Melhorar política de marketing.
81
■ Descrição: Implementar novas maneiras de manter o público-alvo
informado sobre os novos produtos.
○ Desenvolver aplicativos para redes sociais.
■ Descrição: Iniciar o desenvolvimento de projetos voltados para as
redes sociais mais utilizadas e em ascensão.
■ Cliente
○ Posicionar ao menos um jogo entre os 10 mais baixados do Android
Market
■ Descrição: Desenvolver produtos que atinjam um patamar de
destaque no ranking do Android Market, ficando entre os 10 mais
baixados.
○ Posicionar ao menos um jogo entre os 10 mais baixados da Apple App
Store.
■ Descrição: Desenvolver produtos que atinjam um patamar de
destaque no ranking da App Store, ficando entre os 10 mais
baixados.
○ Conseguir 50.000 novos clientes.
■ Descrição: Alcançar uma fatia maior de mercado.
■ Financeira
○ Aumentar o lucro em 50%.
■ Descrição: Aumentar em 50% do lucro anual da empresa,
comparativamente com o ano anterior.
Definidos os objetivos acima, foi criado o mapa estratégico que demonstra as
relações de causa-efeito entre os mesmos. O mapa da iPlay é apresentado na Figura 24.
Apesar de no BSC o objetivo final ser aumentar o valor da empresa para os seus
quotistas, isso não precisa ser apresentado no mapa estratégico. Importante, no entanto,
é entender que a montagem dessa rede de causa-efeito entre os diversos objetivos tem
por objetivo final promover a satisfação do quotista.
82
Visando promover o acompanhamento dos objetivos, o comitê selecionou
indicadores que permitem a avaliação do desempenho da organização no que diz
respeito aos mesmos, bem como o estabeleceu as metas desejadas para cada um dos
indicadores. A Tabela 5 apresenta os diversos indicadores selecionados, com suas
respectivas metas.
Figura 24 - Mapa Estratégico iPlay
83
Tabela 5 - Indicadores e Metas iPlay
Perspectiva Objetivo Indicador Meta
Ap
ren
diz
ad
o e
Cre
scim
ento
Criar cultura de inovação
na organização.
Número de projetos
inovadores que foram para
desenvolvimento
2
Percentual de funcionários
participando de atividades
inovadoras
60
Criar cultura de utilização
de redes sociais pelos
funcionários.
Percentual de funcionários
utilizando as redes
90
Atividade dos funcionários
nas redes sociais
(post/funcionário/mês)
10
Pro
cess
os
Inte
rnos
Criar política interna de
inovação.
Número mínimo de projetos
inovadores propostos
5
Melhorar política de
marketing.
Média de acessos à página
da organização por dia
50
Percentual de aumento do
número de jogos vendidos
10
Desenvolver aplicativos
para redes sociais.
Número de aplicativos para
redes sociais propostos
10
Número de aplicativos para
redes sociais desenvolvidos
2
Cli
ente
Posicionar ao menos um
jogo entre os 10 mais
baixados do Android
Market.
Quantidade mínima de jogos
iPlay entre os 10 mais
vendidos no Android Market
1
Posicionar ao menos um
jogo entre os 10 mais
baixados da Apple App
Store.
Quantidade mínima de jogos
iPlay entre os 10 mais
vendidos no iTunes App
Store
1
Conseguir 50.000 novos
clientes.
Número de clientes novos
captados
50.000
Fin
an
ceir
a Aumentar o lucro em 50%. Lucro obtido em relação ao
Lucro base
1,5
Definidas as metas, o comitê estabeleceu uma série de iniciativas estratégicas,
para promover o atingimento de cada um dos objetivos estratégicos.
84
● Ação 1: Criar programa de capacitação
○ Descrição: Programa para oferecer cursos técnicos para as
equipes de desenvolvimento da organização.
○ Objetivo beneficiados:
■Criar cultura de inovação na organização.
● Ação 2: Criar programa de inovação
○ Descrição: Programa para estimular a geração de ideias
inovadoras pelos funcionários da organização através de
atividades e dinâmicas de grupo.
○ Objetivo beneficiados:
■Criar política interna de inovação.
■Criar cultura de inovação na organização.
● Ação 3: Criar programa de desenvolvimento de aplicativos para redes
sociais
○ Descrição: Iniciar o desenvolvimento de jogos para redes sociais.
○ Objetivo beneficiados:
■Criar cultura de utilização de redes sociais pelos funcionários.
■Desenvolver aplicativos para redes sociais.
■Conseguir 50.000 novos clientes.
● Ação 4: Criar um novo programa de publicidade e divulgação
○ Descrição: Dar uma nova forma aos processos de marketing da
empresa de modo a implementar novos meios de acesso do
cliente aos jogos criados pela organização.
○ Objetivo beneficiados:
■Melhorar política de marketing.
■Conseguir 50.000 novos clientes.
■Aumentar o lucro em 50%.
■Posicionar ao menos um jogo entre os 10 mais baixados do
Android Market.
■Posicionar ao menos um jogo entre os 10 mais baixados do
App Store.
Após designados os gerentes de objetivos e metas, os mesmos elaboraram as
regras para acompanhamento do plano. A elaboração foi efetuada de acordo com o
previsto no processo estabelecido na seção 5.7.5. Abaixo exemplificamos apresentando
a regra de um objetivo da perspectiva de Aprendizado e Crescimento.
● Objetivo: Criar cultura de inovação na organização
○ Regra: AcompanhaInovação
Se, para uma data t,
ProjetosInovadoresEmDesenvolvimento/ProjetosInovadoresEmDese
nvolvimentoEstimados < ProjetosInovadoresNoTempo -
descolamento
Notificar Gerente Objetivo
85
Como se pode observar, a regra é definida utilizando uma variável que
representa uma função temporal (ProjetosInovadoresNoTempo). O conceito foi
elaborado entendendo que funções lineares da situação inicial de um indicador até a
meta estabelecida para o mesmo são utilizadas como referência. Assim, a qualquer
momento da execução do plano o valor real do indicador é confrontado com o valor
apresentado pela função e, caso a diferença seja maior do que o descolamento permitido
pelo usuário, a regra é disparada.
A regra, como estava previsto para essa versão inicial, tem como ação somente
uma notificação ao gerente do objetivo. Entretanto, conforme demonstramos em outros
trabalhos, um conjunto de ações autonômicas pode ser definido, preferencialmente com
base em uma ontologia (MONTEIRO, P. C. L., 2009; MONTEIRO, P. L. et al., 2008).
Da mesma forma, as ações estratégicas são associadas a atividades da organização para
permitir que ações autonômicas sejam executadas sobre as atividades.
Finalmente, é importante concluir esse capítulo deixando claro, conforme pode
ser verificado através de consulta ao modelo de referência e à arquitetura proposta, que
o nosso arcabouço suporta todos os conceitos aqui tratados, bem como as operações
necessárias sobre os mesmos.
86
7 TEAM – O PROTÓTIPO
O projeto TEAM tem como objetivo fornecer às organizações recursos para a
gestão estratégica autonômica. Para atingir tal objetivo, o TEAM especifica um
ambiente que possui as seguintes características:
Comportamento autonômico;
Recursos para a utilização do BSC;
Estabelecimento de ligações explícitas entre os objetivos estratégicos,
indicadores e metas, e os diversos processos de negócio conduzidos pela
organização; e
Fácil integração com outros sistemas existentes numa organização.
Visando demonstrar a viabilidade do arcabouço criado, um protótipo foi
desenvolvido utilizando-o. Tal protótipo foi desenvolvido por uma startup e está sendo
introduzido no mercado como um produto comercial. Assim, pode se considerar que a
proposta apresentada além de sua aplicação acadêmica possui também aplicação
comercial, o que também é um dos objetivos pretendidos nesse tipo de pesquisa
(HEVNER et al., 2004).
A construção de um protótipo tem também a função de permitir a obtenção de
conhecimento, especificamente do artefato interagindo com o ambiente. Na área de
Tecnologia da Informação muitas vezes um artefato é inicialmente construído, para
depois ser estudado de forma a permitir a formalização de novos conceitos e teorias
(MARCH; SMITH, G. F., 1995).
7.1 Características de Implementação
O arcabouço considera que toda a interação é feita via um navegador Web,
atualmente com uma única exceção, conforme explicado adiante. O TEAM é um MAS,
dada a adequabilidade desse paradigma às suas necessidades, como explicado na seção
2. Seu protótipo foi todo desenvolvido sob o conceito de software como serviço –
Software as a Service (SaaS).
O desenvolvimento segundo o paradigma orientado a objetos foi feito na
linguagem Java 5.0. As regras são implementadas utilizando o CLIPS (C Language
87
Integrated Production System), um ambiente de regras de produção, desenvolvido pela
NASA (RILEY, G., 2008).
Os diversos componentes do TEAM, prioritariamente, são desenvolvidos usando
software livre. Para a implementação de componentes desktop, como no caso do
modelador ABPM, foi utilizado o Eclipse (ECLIPSE FOUNDATION), através da
criação de extensões para o mesmo. No caso de aplicações Web, utilizamos o navegador
Mozilla Firefox (MOZILLA FOUNDATION).
7.2 Arquitetura Proposta
O ambiente TEAM, como um sistema de gestão autonômico, suporta desde o
nível estratégico da organização até o seu nível operacional, visto que precisa
acompanhar e controlar o comportamento da organização como um todo, incluindo os
seus processos de negócio. Para atingir seus objetivos, o ambiente proposto precisa de
uma ligação entre o BSC da organização e seus processos de negócio, estabelecendo um
loop fechado de controle, onde os resultados do BSC atuam nos workflows dos
processos de negócio e as métricas desses realimentam o BSC, em uma configuração
autonômica. Considerando tal necessidade, a arquitetura proposta inicialmente
contempla tanto suporte ao BSC quanto a workflows.
A versão atual da arquitetura do sistema é apresentada na Figura 25. O
componente central do sistema é o ABSC engine, O ABSC engine, possui dois
componentes: o seu Console e o AWE (Autonomic Workflow Engine). O primeiro é
responsável pela implementação do BSC autonômico, enquanto o segundo provê
recursos para a execução autonômica de workflows.
88
Durante a operação do sistema, seus usuários interagem com o mesmo usando
navegadores web. A interação dos usuários é feita através de componentes específicos,
como o ABPM Controller (Autonomic Business Process Manager), ABSC (Autonomic
Balanced Scorecard) Controller e outros, como um painel de acompanhamento para o
BSC Autonômico (dashboard), e uma ferramenta de relatório, por exemplo.
Outros importantes componentes do TEAM são os modeladores, ou ambientes
de modelagem. O primeiro, implementado como plug-in Eclipse, foi o modelador de
processos de negócio autonômicos (ABPM Modeler). Ele permite o desenho de um
processo de negócio e a definição de suas regras autonômicas para posterior
funcionamento do mesmo no AWE. O segundo, implementado em navegador Web,
serve para a definição do BSC, incluindo os mapas estratégicos, a definição de regras
estratégicas e a associação das metas do BSC aos indicadores oriundos dos diversos
processos de negócio da empresa.
Figura 25 - TEAM
89
O ambiente TEAM conta também com uma ferramenta para modelagem
colaborativa de processos, o BPCE (RODRIGUES NT., JOSÉ A.; SOUZA, JANO M.
DE; et al., 2008). A inclusão do BPCE visa a facilitar o trabalho dos gerentes de
processos na modelagem de seus processos de negócio, através do reuso de outros
modelos disponíveis, já desenvolvidos na organização.
Devido à necessidade de tratar a empresa como um todo, o TEAM demanda uma
série de outros componentes para promover a sua integração com sistemas necessários
ao seu funcionamento, como gestores de workflows, SGBD e outros, como sistemas de
monitoramento da infra-estrutura de TI. Esse último é apresentado na Figura 25 como
ISME (Infrastructure Management Environment). Da mesma forma, o RKM (Resource
and Knowledge Management) representa um sistema de gestão de recursos e
conhecimento, necessário para que o ABPM possa conseguir recursos durante a
execução de seus processos. Essas necessidades podem ser preenchidas por ferramentas
de mercado. Na implementação atual, o IBM Tivoli (IBM, 2008a) foi utilizado como o
ISME. O AWE é capaz de receber informações sobre a infraestrutura computacional
que suporta um processo e tomar as devidas ações através dessa interface.
Na versão atual utilizamos como RKM o Methexis, ferramenta de gestão de
recursos e de conhecimento, desenvolvida na COPPE (OLIVEIRA et al., 2007). O
desenvolvimento de sistemas proprietários para fornecer tais informações para o
TEAM, além de antieconômico, não se mostra eficaz, visto que a maioria das
organizações já dispõe de sistemas comerciais desse tipo implantados. Da mesma
forma, interfaces para outros sistemas semelhantes estão previstas, como ERP
(Enterprise Resource Planning) e sistemas de BSC.
A maioria da comunicação é realizada via Web Services. Como exemplo,
podemos citar a integração implementada com o Tivoli. Nesse caso, sempre que o
Tivoli percebe a falha de um recurso, p.ex. um servidor, acessa um Web Service do
TEAM e informa ServerIsDown, com a identificação do servidor em falha.
O ABPM, responsável pela execução autonômica dos workflows foi
desenvolvido com base no JBPM (JBOSS, 2009). Os agentes inteligentes que compõem
o ABPM utilizam o JCLIPS (JCLIPS, 2009), biblioteca de software, implementada em
Java, para permitir a inclusão do C Language Integrated Production System (CLIPS)
90
(CLIPS, 2009), ambiente para sistemas especialistas desenvolvido pela NASA5, em
programas Java.
O ABSC, responsável pelo funcionamento do BSC autonômico também utiliza
as mesmas tecnologias que o ABPM, exceto pelo JBPM, desnecessário nesse caso. O
ABSC Console é o servidor de aplicação do ABSC, ou seja, o backend do ABSC. O
ABSC Controller é aonde é estabelecido o plano estratégico, baseado na metodologia do
BSC. Já o ABSC Modeller é o componente gráfico que permite a modelagem visual do
mapa estratégico e se integra ao ABSC Controller.
Na implementação do protótipo demos prioridade, sempre que possível, ao uso
de ferramentas visuais, para o desenvolvimento do Scorecard, seu mapa e suas regras
autonômicas de acompanhamento. No entanto, o processo de desenvolvimento do plano
estratégico baseado no BSC está sempre disponível para o usuário, tanto como
orientação quanto se o mesmo preferir utilizar uma interface não gráfica.
7.3 Situação Atual
Considerando a arquitetura apresentada na Figura 25, no protótipo desenvolvido
todos os elementos na cor laranja já se encontram prontos e funcionando.
A implementação do protótipo de avaliação do TEAM foi iniciada pelas suas
camadas inferiores, no que diz respeito à gestão propriamente dita. Acreditávamos que o
caminho devia ser semelhante ao proposto por MURCH (2004) em seu modelo de
maturidade. Além disso, não faria muito sentido possuir comportamento autonômico no
nível estratégico e desenvolver as atividades dos demais níveis inferiores com total
gerência humana.
Por outro lado, também acreditamos que a capacidade autonômica deve ser
implementada paulatinamente. Assim, considerando ser o foco principal a gestão
estratégica, acabamos percebendo que o nível estratégico poderia ser contemplado sem
necessariamente o ser o nível operacional, nesse caso os processos de negócio da
organização. Ademais, considerando o impacto criado na introdução de mecanismos
autonômicos na gestão organizacional, tratar a introdução de novas tecnologias numa
5 National Aeronautics and Space Administration
91
organização em sua gestão estratégica e na gestão de processos operacionais ao mesmo
tempo torna-se praticamente inviável. Especialmente considerando ser essa tecnologia
nova e que suscita a desconfiança de muitos gestores. Dessa forma, entendemos ser
possível a introdução desses recursos de maneira independente, promovendo sua
integração posteriormente. Portanto, considerando que já havíamos desenvolvido um
protótipo para o nível de processos de negócio e que tal protótipo encontra-se pronto e
funcionando (MONTEIRO, P. C. L., 2009; MONTEIRO, P. L. et al., 2008), nos
concentramos em desenvolver no novo protótipo a parte diretamente relacionada com a
gestão estratégica autonômica, utilizando o BSC.
Devido à novidade da proposta, especialmente no ambiente empresarial,
esperamos que inicialmente as ações autonômicas a nível estratégico se limitem à
notificação de setores ou atores responsáveis pelos objetivos estratégicos. Ao longo da
utilização do sistema esperamos que tais ações se estendam como intervenções diretas
em processos, recomendações para projetos e mesmo sugestões e diretivas para
modificações no plano estratégico.
Na seção 7.4 apresentamos o funcionamento do protótipo em sua versão atual.
Conforme explicado anteriormente, o protótipo, desenvolvido com o apoio da GPE,
empresa startup residente na Incubadora da COPPE, encontra-se em fase final de testes
para entrada em produção comercial.
7.4 O Protótipo
O GAPE – Gestor Autonômico de Processos Estratégicos foi concebido com
base no TEAM. O seu funcionamento atende ao processo proposto na seção 5.7 de
forma integral. A sua construção foi toda executada com base no arcabouço proposto,
tendo inclusive gerado retorno para melhoria do arcabouço. Como bem observam
MARCH, S.T. & SMITH, G. F. (1995), cada novo programa construído é um
experimento: coloca novas questões para a natureza e o seu comportamento oferta
pistas para a reposta.
O GAPE auxilia o seu usuário a construir o seu plano estratégico, para posterior
suporte ao acompanhamento do mesmo. A Figura 26 mostra uma visão do sistema onde
se pode observar, no lado esquerdo da imagem, ou da tela, a apresentação do processo
92
de gestão estratégica, de forma integral, com sinalizadores que indicam se a atividade
prevista já foi ou não realizada.
O GAPE também suporta todos os conceitos previstos no modelo de referência
proposto, permitindo que a organização adapte o Balanced Scorecard às suas
necessidades específicas. A Figura 27 apresenta o recurso do sistema que permite que o
usuário defina que perspectivas deverão ser utilizadas no seu BSC.
Figura 26 - Tela Principal do GAPE
93
Grande parte das atividades previstas no processo apresentado na seção 5.7 pode
também ser realizada através de recursos gráficos ou visuais. Para construir o mapa
estratégico o GAPE disponibiliza um editor visual, onde são criados os objetivos e, se
desejado, associados aos influenciadores identificados na análise SWOT. Nesse editor
também se tem acesso a diversos outros detalhes do plano, podendo ser alteradas
perspectivas, detalhes de objetivos e até criadas outras regras de acompanhamento do
plano. A Figura 28 apresenta o editor de mapa estratégico citado.
Figura 27 - Tela de Criação de Perspectiva no GAPE
94
Para cada um dos objetivos estabelecidos o GAPE permite a definição de
diversas regras de acompanhamento, que chamamos regras autonômicas. As regras são
baseadas nos indicadores e metas definidos para o objetivo e, quando disparadas
executam ação prevista. Atualmente a verificação dos indicadores de cada regra pode
ser feita de forma manual ou automática. Na forma automática, o GAPE verifica junto
ao SGBD ou a um web service o valor corrente do indicador, com a periodicidade
estabelecida pelo usuário. A Figura 29 mostra a tela de criação de regras de
acompanhamento.
Figura 28 - Editor do Mapa Estratégico
95
Figura 29 - Tela de Criação de Regras
96
8 AVALIAÇÃO E RESULTADOS
Testar sistemas autonômicos é uma tarefa intrinsecamente difícil, especialmente
quando o sistema é grande e complexo, como o proposto (KEPHART, JEFFREY O.;
CHESS, DAVID M., 2003; SERUGENDO et al., 2006). O BSCA compreende toda
uma organização, transpassando fronteiras internas, como departamentos e divisões, e
fronteiras externas, de forma a poder observar indicadores ligados ao ambiente em que a
organização está inserida. Soma-se a isso o fato do sistema proposto apresentar
comportamento emergente, o que aumenta a complexidade para a sua verificação e
validação.
Por outro lado, devemos ressaltar que o propósito da pesquisa é desenvolver um
arcabouço de referência, ou seja, um modelo, que permita implementar sistemas dessa
natureza. Considerando ser o propósito principal da pesquisa a criação de um modelo,
consideramos ser mais adequado avaliar os seus resultados utilizando abordagens
relacionadas à Ciência do Design, cujos fundamentos remontam à “Ciências do
Artificial” (SIMON, 1996). A Ciência do Design está orientada a resolução de
problemas, mais especificamente no caso da tecnologia da informação a criar inovações
que definam ideias, práticas, capacidades técnicas e produtos através dos quais a
análise, projeto, implementação, gerência e uso de sistemas de informação possam ser
eficientemente realizados (DENNING, 1997 apud HEVNER et al., 2004). A Ciência do
Design se preocupa com como as coisas devem ser, como criar artefatos, para um
determinado propósito, ou seja, em criar soluções que atendam a necessidades humanas
(SIMON, 1996).
HEVNER et al. (2004) destacam ainda a importância do design em sistemas de
informação, porém frisam que a concepção e projeto de artefatos úteis, ou novos
produtos, é atividade deveras complexa, visto a necessidade de se avançar de formas
criativas em áreas aonde a teoria existente ainda é insuficiente.
A novidade do artefato produzido transforma-se na própria contribuição da
pesquisa. Enquanto subsequentes avanços na mesma pesquisa demandam a comparação
com um modelo inicial, demonstrando que os artefatos produzidos posteriormente são
melhores ou apresentam melhor desempenho que os anteriores, a proposta inicial
dispensa avaliações de desempenho (MARCH; SMITH, G. F., 1995).
97
Sob a ótica da Ciência do Design, é importante observar, como ainda frisam
MARCH e SMITH (1995), que a avaliação é complicada pelo fato de desempenho ser
relativo ao uso esperado, e o uso esperado de um determinado artefato pode incluir
uma série de tarefas.
A exemplo do feito em OSTERWALDER (2004), que propõe uma ontologia
para modelos de negócio, também nos baseamos no trabalho de MARCH e SMITH
(1995), para validarmos ou justificarmos a nossa proposta.
A Ciência do Design se preocupa com a criação e avaliação dos artefatos,
produtos da pesquisa. Esses produtos são classificados como constructos – elementos
básicos para a construção de uma linguagem de representação, modelos, métodos e
instanciações (MARCH; SMITH, G. F., 1995). No caso específico desse trabalho, o
nosso foco é no desenvolvimento dos constructos e de um modelo que suportem a
construção de um sistema autonômico de gestão estratégica baseado no BSC, conforme
estabelecido na seção 1.3.
Considerando o tamanho e a complexidade do sistema proposto e do ambiente
em que deve operar, as características intrínsecas do tipo de sistema desenvolvido e as
lições da Ciência do Design, optamos por validar a nossa proposta através dos seguintes
caminhos:
Figura 30 - Construir e Avaliar segundo a Ciência do Design
98
a. Análise da literatura existente sobre o assunto – Verificação e
comparação da proposta com as demais propostas existentes;
b. Resultados de experiências anteriores – Em função do tamanho e da
complexidade do arcabouço proposto, muitos de seus componentes
foram fruto de outras pesquisas e trabalhos que conduzimos com sucesso.
Assim, acreditamos que o fato do arcabouço já haver sido utilizado e
verificado em trabalhos já finalizados, como destacaremos a seguir,
contribua para demostrar a sua validade. O fato de partes da solução
proposta terem sido verificadas, mesmo que isoladamente, faz com que
os resultados dessas verificações contribuam para legitimar esta proposta.
Adicionalmente, a tomada de decisão quando da busca da solução de um
problema pode ser vista como seletividade. A seletividade pode ser
tratada basicamente de duas formas distintas: a primeira, através da
tentativa de diversas linhas de ação e registro dos resultados, para
posterior prosseguimento da investigação utilizando as linhas de ação
mais promissoras; e a segunda, através da construção de solução já
utilizada em problemas semelhantes, de forma a reduzir o espaço de
busca da solução desejada (SIMON, 1996).
c. Efetuar estudo de caso para demonstrar o funcionamento do arcabouço
proposto; e
d. A implementação de um protótipo baseado no arcabouço criado.
Os itens c e d foram contemplados, respectivamente, nos capítulos 6 - ESTUDO
DE CASO – IPLAY e 7 - TEAM – O PROTÓTIPO. Resta-nos então abordar os itens a
e b, sendo o primeiro tratado na seção 8.1 e o segundo na seção 8.2, complementada
pela seção 8.3.
8.1 Comparação com as Propostas Existentes na Literatura
Apesar de havermos apresentado um extenso levantamento da literatura
existente, tanto nos capítulos em que introduzimos as diversas tecnologias aqui tratadas
(cap. 2 a 4) quanto no capítulo onde apresentamos a nossa proposta (cap. 5),
entendemos que uma abordagem um pouco mais rigorosa pode contribuir para validar o
arcabouço proposto e seus subprodutos. Assim, conduzimos uma revisão quasi-
99
sistemática, simplificada, com a finalidade de reforçar a validade da nossa pesquisa
(MIAN et al., 2005; RODRIGUES, 2012; TRAVASSOS, G. H. et al., 2008).
Consideramos a revisão como simplificada pois somente um pesquisador efetuou a
revisão e porque alguns passos do protocolo, como o registro das publicações excluídas,
não foram realizados.
8.1.1 Planejamento da Revisão
8.1.1.1 Formulação da Questão
Objetivo: Identificar iniciativas ou ferramentas de monitoramento
automatizado de um planejamento estratégico realizado com BSC.
Questão: Quais as iniciativas existentes que utilizam o monitoramento
automatizado da gestão estratégica utilizando o BSC?
População: Todos os artigos que falem sobre monitoramento
automatizado do plano estratégico de organizações.
Keywords - strategic planning, monitoring strategic planning,
strategic management planning, strategic management,
performance management, performance framework, bsc, balanced
scorecard.
Intervenção: Monitoramento automatizado do plano estratégico.
Keywords - autonomic computing, autonomic enterprise,
autonomic scorecard, absc, adaptative enterprise, dynamic
systems.
Comparação: Não houve.
Resultados: Iniciativas identificadas.
Keywords - experience, best practices, benefit, guideline, tool,
method, technique, framework.
8.1.1.2 Seleção das Fontes
As fontes devem estar disponíveis via Web e a linguagem a ser utilizada é o
inglês. As buscas são realizadas utilizando os mecanismos de busca disponibilizados
pelas próprias bases.
100
Em função do acesso que possuímos às bases eletrônicas e considerando que
algumas, como a ACM, ofereciam restrição às strings de busca, escolhemos as bases
Scopus, Compendex e Elsevier.
8.1.1.3 Buscas Executadas
Scopus e Elsevier
TITLE-ABS-KEY(("strategic planning" OR "monitoring strategic planning" OR
"strategic planning management" OR "strategic management" OR "performance
management" OR "performance framework" OR bsc OR "balanced scorecard")
AND ("autonomic computing" OR "autonomic enterprise" OR "autonomic
scorecard" OR absc OR "adaptative enterprise" OR "dynamic systems") AND
(initiative OR experience OR "best practices" OR benefit OR guideline OR tool
OR method OR technique OR framework))
Compendex
(("strategic planning" OR "monitoring strategic planning" OR "strategic
planning management" OR "strategic management" OR "performance
management" OR "performance framework" OR bsc OR "balanced scorecard")
AND ("autonomic computing" OR "autonomic enterprise" OR "autonomic
scorecard" OR absc OR "adaptative enterprise" OR "dynamic systems") AND
(initiative OR experience OR "best practices" OR benefit OR guideline OR tool
OR method OR technique OR framework)) wn KY
8.1.1.4 Seleção dos Estudos
Critérios de Inclusão e Exclusão
Somente são considerados os estudos disponíveis para acesso via Web. Os
termos de busca devem estar no seu título ou resumo.
Processo de Seleção
As buscas são realizadas e os estudos recuperados têm o seu resumo verificado
com relação à questão estabelecida para a revisão. Os estudos selecionados são
registrados.
101
8.1.2 Execução da Revisão Simplificada
Com base nos critérios utilizados, foram recuperados diversos estudos, conforme
apresentado na Tabela 6.
Tabela 6 - Quantidade de Artigos Recuperados por Base
Base Quant. de Estudos Recuperados
Scopus 66
Compendex 28
Elsevier 4
Considerando o total recuperado, temos apenas 68 estudos diferentes, visto que
alguns resultados repetiram-se entre bases. Desses estudos, somente 8 são condizentes
com o objetivo da nossa revisão e são apresentados na Tabela 7. A última coluna indica
a disponibilidade do artigo para consulta via Web ou não.
Tabela 7 - Artigos Alinhados ao Objetivo da Revisão Simplificada
Artigo Disp.
Javalagi, C. M., & Bhushi, U. M. (2011). Application of structural equation
modelling to establish causal relationship among financial factors for strategic
management of productivity in indian sugar industries. International Journal of
Applied Management Science, 3(4), 394-419
Zheng, P., Lai, K. K., & Zhang, Y. (2009). Dynamic balanced scorecard with
rough set and fuzzy evaluation. Paper presented at the Proceedings of the 2009
International Joint Conference on Computational Sciences and Optimization,
CSO 2009, , 2 853-855.
van Wijk, M. T., Tittonell, P., Rufino, M. C., Herrero, M., Pacini, C., Ridder,
N. d., & Giller, K. E. (2009). Identifying key entry-points for strategic
management of smallholder farming systems in sub-saharan africa using the
dynamic farm-scale simulation model NUANCES-FARMSIM. Agricultural
Systems, 102(1-3), 89-101.
102
Zheng, P., & Lai, K. K. (2008). A rough set approach on supply chain dynamic
performance measurement
Chan, H., & Kwok, T. (2006). A policy-based management system with
automatic policy selection and creation capabilities by using a singular value
decomposition technique. Paper presented at the Proceedings - Seventh IEEE
International Workshop on Policies for Distributed Systems and Networks,
Policy 2006, 96-99.
Nauert, R. C. (2005). Strategic business planning and development for
competitive health care systems. Journal of Health Care Finance, 32(2), 72-94.
Wang, J., Cao, J., Leckie, J. O., & Zhang, S. (2004). Managing E-government
IT infrastructure: An approach combining autonomic computing and awareness
based collaboration. Paper presented at the Proceedings - the Fourth
International Conference on Computer and Information Technology (CIT
2004), 998-1003.
Kongar, E. (2004). Performance measurement for supply chain management
and evaluation criteria determination for reverse supply chain management.
Paper presented at the Proceedings of SPIE - the International Society for
Optical Engineering, 5583 106-117.
Desses artigos, somente cinco estão disponíveis para acesso via Web. Suas
análises estão sumarizadas a seguir.
8.1.3 Análise da Revisão Simplificada
Considerando ser o nosso objetivo “Identificar iniciativas ou ferramentas de
monitoramento automatizado de um planejamento estratégico realizado com BSC”,
elencamos os principais tópicos tratados na nossa proposta que contribuem para o
propósito da nossa pesquisa de criar um arcabouço de referência para o BSC
Autonômico. Assim, avaliamos os demais estudos, verificando se tratavam dos mesmos
aspectos. Para sumarizar, indicamos para cada um dos tópicos se o estudo trata do
assunto ou não.
103
A Figura 31 apresenta um apanhado final dos artigos selecionados e disponíveis
para a análise. Tendo em vista que a nossa pesquisa contempla todos os tópicos
elencados, percebe-se que os estudos abordados não possuem a mesma abrangência da
nossa proposta, ou seja, não apresentam a mesma completude.
O trabalho de CHAN, H. e KWOK, T. 2006 é o único que realmente toca em
questões de arquitetura tanto de software como de componentes. No entanto, é como a
maioria dos trabalhos da área de Computação Autonômica, voltado para controle de
processos de baixo nível, em sua maioria ligados à infraestrutura computacional. Sendo
assim, passa ao largo de nossas necessidades específicas.
ZHENG, P. e LAI, K. (2008) apresentam um protótipo. Entretanto, tal protótipo
é voltado apenas para a demonstração do método que propõem para medição dinâmica
de desempenho usando o BSC. De certa forma, sua proposta pode ser inclusive
incorporada à proposta do TEAM, porém apenas de forma complementar, como um
método matemático para apoio a previsões de desempenho. O mesmo ocorre em outro
trabalho da dupla, feito em conjunto com mais um autor (ZHENG et al., 2009).
Artigos
Metodologia
para Uso ou
Implantação
Mapeamento
de Conceitos
Modelo
Conceitual
Arquitetura de
Software
Arquitetura de
ComponentesProtótipo BSC
Gestão por
Desempenho
Chan, H., & Kwok, T. (2006). A policy-based
management system with automatic policy selection
and creation capabilities by using a singular value
decomposition technique. Paper presented at the
Proceedings - Seventh IEEE International Workshop
on Policies for Distributed Systems and Networks,
Policy 2006, , 2006 96-99.
Sim Não Não Sim Sim Não Não Não
Zheng, P., & Lai, K. K. (2008). A rough set approach on
supply chain dynamic performance measurement,
Agent and Multi-Agent Systems: Technologies and
Applications, Second KES International Symposium,
KES-AMSTA 2008, Incheon, Korea, March 26-28, 2008.
Proceedings}
Sim Não Não Não Não Sim Sim Sim
Zheng, P., Lai, K. K., & Zhang, Y. (2009). Dynamic
balanced scorecard with rough set and fuzzy
evaluation. Paper presented at the Proceedings of
the 2009 International Joint Conference on
Computational Sciences and Optimization, CSO 2009,
, 2 853-855.
Sim Não Não Não Não Sim Sim Sim
van Wijk, M. T., Tittonell, P., Rufino, M. C., Herrero,
M., Pacini, C., Ridder, N. d., & Giller, K. E. (2009).
Identifying key entry-points for strategic
management of smallholder farming systems in sub-
saharan africa using the dynamic farm-scale
simulation model NUANCES-FARMSIM. Agricultural
Systems, 102(1-3), 89-101.
Não Não Não Não Não Não Não Sim
Kongar, E. (2004). Performance measurement for
supply chain management and evaluation criteria
determination for reverse supply chain
management. Paper presented at the Proceedings of
SPIE - the International Society for Optical
Engineering, , 5583 106-117.
Sim Não Não Não Não Sim Sim Sim
Figura 31 - Sumário Artigos Selecionados x Tópicos de Interesse
104
O trabalho de VAN WIJK et al. (2009) além de tratar somente de gestão por
desempenho e estratégica, é voltado para otimização de plantas de agricultura através de
modelos de simulação.
KONGAR, N. (2004) utiliza o BSC para avaliação do desempenho de um
sistema de cadeia logística. O seu enfoque é conseguir sintetizar o desempenho através
de um modelo matemático próprio e desenvolve um protótipo para um estudo de caso.
No entanto, até onde nos foi possível perceber, o protótipo é somente uma ferramenta
para o cálculo de um índice de desempenho global para o sistema.
8.1.4 Resultado da Revisão Quasi-Sistemática Simplificada
Nossa intenção ao conduzir essa revisão foi, apesar de já havermos feito um
extenso levantamento da literatura existente durante a pesquisa, conduzir outra revisão,
usando um método mais rigoroso e bases de dados específicas, de forma a demonstrar a
propriedade de nossa proposta. Essa revisão simplificada vem suportar a metodologia
que definimos ao explorar o caminho da Ciência do Design, como expomos no início
desse capítulo.
Como pudemos observar, não conseguimos encontrar nenhum estudo com a
mesma completude que o nosso, nem com a mesma fidelidade ao problema apresentado.
8.2 Resultados de Experiências Anteriores
O tamanho e a abrangência do trabalho necessário para a definição de um
arcabouço para a gestão estratégica autonômica ficou evidente no início da pesquisa.
Dessa forma, se fez necessária a utilização do princípio de “dividir para conquistar”,
tratando alguns componentes da solução completa de forma isolada, com a contribuição
de outros membros do nosso grupo de pesquisa.
O ABPM (MONTEIRO, P. L. et al., 2008) foi concebido como parte do TEAM
e implementado durante o mestrado de um dos membros do nosso grupo. O ABPM é
parte fundamental do TEAM, pois implementa as ligações dos níveis estratégico-tático-
operacional. O ABPM encontra-se totalmente operacional e corresponde aos
componentes apresentados na Figura 25 relativos à implementação de processos de
negócio ou workflows autonômicos, conforme já abordado nas seções 2.2 e 2.3. No
ABPM pudemos pela primeira vez testar a arquitetura hierárquica que concebemos,
tendo sido demonstrada a sua adequabilidade para o problema proposto.
105
Outra pesquisa, o ARARA – ARTIFACTS AND REQUIREMENTS
AWARENESS REINFORCEMENT AGENTS – é um sistema multiagentes para apoio
a projetos de software, coorientado com o Prof. Xexéo (LIMA et al., 2008). No
ARARA demonstramos o uso de uma arquitetura multi-agentes baseada em ontologias e
a divisão de responsabilidades dos agentes, onde foram criados perfis de agentes para
tratar de aspectos específicos do problema. Esses mesmos princípios de organização dos
agentes são utilizados no TEAM.
8.3 Outros Trabalhos Desenvolvidos
Durante o período dessa pesquisa, definimos alguns trabalhos que entendemos
serem complementares, no que diz respeito a real utilização do TEAM. Procuramos
abordar essas pesquisas complementares em outros trabalhos, porém entendemos que
seus resultados também contribuem para a formação do arcabouço teórico e prático
necessário ao BSC Autonômico, seja através do teste de ideias concebidas para o
arcabouço proposto, ou mesmo implementando componentes do ambiente TEAM ou
serviços necessários ao seu pleno funcionamento.
O BPCE (RODRIGUES NT, JOSÉ A. et al., 2006) (RODRIGUES NT., JOSÉ
A.; SOUZA, JANO M. DE; et al., 2008), concebido como uma ferramenta de
modelagem colaborativa e de gestão do conhecimento distribuído, foi implementado
como um projeto final de graduação. Dentre outros aspectos, o BPCE marcou o início
de um trabalho de desenvolvimento de sistemas de recomendação colaborativos, que
acabaram por dar origem ao sistema de recomendação utilizado no TEAM para a
recomendação de regras autonômicas e suas métricas (TOMAZ, 2011b; TOMAZ et al.,
2012).
Dentro dessa mesma linha, procurando investigar de que forma métodos
colaborativos podem ajudar na tomada de decisão e que técnicas podem ser usadas para
tal, desenvolvemos trabalhos relacionados à filtragem e recomendação colaborativas,
como o FOXPEER (VIVACQUA et al., 2007) (VIVACQUA et al., 2009) e o FOXSET
(BARROS et al., 2009) (BARROS et al., 2011). No escopo do primeiro, o FOXPEER,
foi concebido o conceito de Vetores de Conhecimento – Knowledge Vectors, utilizados
no TEAM para avaliar a capacidade de cada colaborador em opinar sobre cada um dos
assuntos tratados em um planejamento estratégico (TOMAZ et al., 2011).
106
Como o processo de implantação de uma solução autonômica em uma
organização nada tem de trivial, entendemos ser necessária uma metodologia para tal.
Dentro do contexto de introdução da computação autonômica em processos de negócio
fica evidente a necessidade a necessidade de efetuar a escolha apropriada dos processos
a serem inicialmente tratados, visando maximizar as chances de sucesso de uma
empreitada dessa natureza. Em função disso, desenvolvemos uma técnica para a seleção
de processos para automação autonômica (TERRES et al., 2010).
Outros trabalhos/pesquisas não tão intimamente ligados ao TEAM também
foram realizados e constam da lista de trabalhos publicados pelo autor, na seção 9.2.
107
9 CONCLUSÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS
A gestão estratégica obtém a sua eficácia através do domínio, ou da redução, da
complexidade na gestão organizacional. No entanto, o controle de tal complexidade
dificilmente pode ser conseguido sem o suporte de sistemas computacionais adequados,
capazes de tratar as diversas informações necessárias, heterogêneas, esparsas e
distribuídas, com alto grau de usabilidade e que reduzam o esforço gerencial necessário,
ao invés de aumentá-lo.
Esta proposta, se em algum aspecto peca por excesso de ambição ou por
ingenuidade, procura ser precisa na identificação dos problemas que pretende tratar,
especialmente pelo fato de serem derivados de uma realidade existente e conhecida, e
aplicar a computação à mesma, contribuindo para a melhoria da gestão organizacional e,
esperamos, da qualidade de vida dos envolvidos nessa tarefa.
9.1 Contribuições e Originalidade
Durante o desenvolvimento deste trabalho nos deparamos com um terreno pouco
explorado, pelo menos da forma que propusemos. Visto que o foco principal do trabalho
era a concepção de um arcabouço de referência, quando falamos em contribuição e
originalidade é importante ressaltar a diferença entre o design de rotina e a abordagem
da ciência do design. No primeiro, são aplicadas as melhores práticas em artefatos, aí
incluídos modelos, métodos, protótipos, etc., existentes na atual base de conhecimento
para a construção de um sistema de informação. No segundo caso, problemas ainda não
resolvidos são tratados com soluções inovadoras ou únicas de forma não visualizada
anteriormente (HEVNER et al., 2004). Nosso trabalho, s.m.j., se enquadra nesse
segundo caso, conforme nos levam a crer o levantamento da literatura existente e a
revisão simplificada que conduzimos. Comprovação adicional pode ser conseguida pelo
fato desta pesquisa ter sido contemplada por dois anos seguidos com o IBM Faculty
Award em Computação Autonômica, prêmio que contempla menos de 10 projetos
anualmente. Em sua edição de 2007, p.ex., somente sete projetos foram contemplados
no mundo e no Brasil dois projetos, dentre os quais esta pesquisa, e somente o nosso no
segundo ano de sua concessão (IBM, 2007, 2008b). Além disso, esta pesquisa foi
contemplada com dois importantes editais nacionais, o de Inovação na TI do Estado do
Rio de Janeiro, concedido pela Fundação Carlos Chagas Filho de Amparo à Pesquisa do
108
Estado do Rio de Janeiro (FAPERJ) e o programa RHAE do Conselho Nacional de
Pesquisas (CNPQ, 2011).
Assim, produzimos os resultados abaixo, além de outros relacionados
indiretamente a este trabalho, que apresentamos na próxima seção.
Proposta de classificação da complexidade da gestão por desempenho
autonômica Figura 3.
Níveis de maturidade da gestão organizacional Tabela 2.
Mapeamento de um processo para a definição de um BSC Autonômico.
Modelo de referência para a implementação do BSC Autonômico.
Arquitetura de um sistema para a gestão estratégica autonômica.
Protótipo usado para instanciar e avaliar o TEAM.
Esta pesquisa está relacionada à definição de um arcabouço para a gestão
estratégica de organizações utilizando a computação autonômica. Como apresentado,
até onde fomos capazes de investigar, não encontramos nenhuma abordagem que
pudesse ser considerada igual, ou mesmo similar. Em nenhum dos trabalhos levantados
a computação autonômica foi utilizada na gestão estratégica de organizações, nem
suportando sistemas de gestão de desempenho, como o BSC, nem suportando nenhuma
atividade estratégica.
Mesmo quando a computação autonômica foi relacionada a workflows, foi
muitas vezes associada à execução de workflows em grid, o que não guarda muita
semelhança com a execução de processos de negócio, devido às suas características
intrínsecas de interação com seus responsáveis. De uma forma geral, podemos dizer que
a execução de um workflow em grid é quase um processamento batch, enquanto a
execução do workflow de um processo de negócio é normalmente interativa.
9.2 Outras Contribuições
O arcabouço desenvolvido, com seus diversos subprodutos, conforme já
apresentados anteriormente, é a principal contribuição desta pesquisa. No entanto,
devemos frisar que o projeto TEAM, permitiu e permitirá a condução de outros diversos
trabalhos de pesquisa, que redundem em outras contribuições, como já foi o caso nos
artigos publicados e nos resultados de outros trabalhos de pesquisa, como em
MONTEIRO (2009).
109
Durante o período de pesquisa, publicamos também os trabalhos abaixo, direta
ou indiretamente relacionados ao tema dessa pesquisa:
PINHEIRO, W.; BARROS, R.; RODRIGUES NT., J. A.; XEXÉO, G.;
SOUZA, J. M. D. Using Active Rules and Petri Nets to Composite Event
Detection in Autonomic Systems. In: Proceedings of LAACS-Latin
American Autonomic Computing Symposium 2008. Gramado, Brasil, 2008.
OLIVEIRA, J.; MONTEIRO, P. L.; RODRIGUES NT, J. A.; SOUZA, J. M.
D.; PERAZOLO, M. The Autonomic Balanced Scorecard. In: Proceedings
of LAACS-Latin American Autonomic Computing Symposium 2007.
Petrópolis, Brasil, 2007.
RODRIGUES NT., J. A.; MONTEIRO, P. C. L.; OLIVEIRA, J.; SOUZA, J.
M. D.; ZIMBRÃO, G. Towards an Autonomic Enterprise: From
Autonomic Business Processes to Autonomic Balanced Scorecard. In:
WBPM 2007 - I Brazilian Workshop on Business Process Management.
Gramado, Brasil, 2007.
Adicionalmente, participamos da elaboração dos seguintes projetos:
Autonomic Balanced Scorecard – IBM Faculty Award 2007 e 2008
Além das publicações acima, foram confeccionados diversos relatórios técnicos
sobre as pesquisas conduzidas.
9.3 Trabalhos Futuros
O TEAM permite a realização de diversos trabalhos de pesquisa e projetos finais
de cursos. O seu tamanho e a sua diversidade de tecnologias constituem uma plataforma
para um grande projeto de pesquisa.
O maior diferencial do TEAM é o uso da computação autonômica. Foi graças a
isso que esta pesquisa recebeu o suporte da IBM, através de dois IBM Faculty Awards.
Nesse sentido, visando a estender o uso da computação autonômica na direção que
propusemos ao conceber o ABSC, seria interessante investigar a relação do modelo
autonômico proposto por GANEK (2006), apresentado na Figura 8, com o loop de Boyd
concebido para operações militares (“John Boyd Compendium | Defense and the
National Interest,” 2007). Segundo Boyd, O “ciclo” no qual se baseia o comportamento
do combatente é fundamentado em 4 fases básicas, cujas iniciais formam o seu
acrônimo: Observar, Orientar, Decidir e Agir – OODA. Ainda segundo Boyd, o
combatente adquire vantagem ao fazer com que o ritmo do seu ciclo seja mais rápido do
que o de seu adversário, de certa forma interferindo ou penetrando o ciclo daquele.
Considerando as observações de Boyd e e a similaridade de seu ciclo com o proposto
110
para o gestor autonômico, pode-se fazer uma analogia tratando uma organização como
combatente, de forma a permitir a investigação da interação entre organizações e de
como isso pode e deve ser considerado em um loop autonômico.
Outro caminho para futuras investigações está relacionado à necessidade do
desenvolvimento de trabalhos para a visualização da execução da estratégia através de
dashboards (ECKERSON, 2005). Tanto os levantamentos que conduzimos nas
pesquisas existentes quanto a nossa experiência na interação com organizações que
desejam acompanhar suas operações através de painéis (dashboards) nos levam a crer
que ainda se constituem numa área, senão pouco explorada, pouco compreendida e
subutilizada.
A exemplo do que realizamos para processos de negócio autonômicos, uma
ontologia de falhas, sintomas e ações deve ser desenvolvida para o BSC Autonômico
(MONTEIRO, P. L. et al., 2008).
A literatura e o mercado indicam que o BSC depende muito da realização de
levantamentos. Diversos indicadores do BSC são resultados de pesquisas de opinião
entre os membros da organização ou junto aos clientes e fornecedores. Assim, a
próxima versão da arquitetura deverá contemplar um componente para a realização de
levantamentos.
Acreditamos que a arquitetura aqui proposta possa servir também como a
semente para um “simulador” estratégico organizacional que pode ser usado para
treinamento de gestores e executivos em gestão estratégica ou BPM. O uso de agentes
para simular a dinâmica do ambiente externo da organização daria origem a pesquisas
particularmente interessantes (URLINGS et al., 2006).
111
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