Balanced scorecard: caso prático da “empresa” Just4Life

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Mestrado em Economia e Administração de Empresas

Contabilidade, Controlo Orçamental e Auditoria

Balanced scorecard: caso prático da "empresa" Just4Life

Cláudio Carvalho ‐ n.º mecanográfico 200500442

Porto, janeiro de 2014

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Índice

Índice ................................................................................................................................................... 2

Introdução ........................................................................................................................................... 3

Propósito e perfil da empresa ............................................................................................................. 3

Missão ................................................................................................................................................. 5

Visão (quantificada) ............................................................................................................................ 5

Valores ................................................................................................................................................. 5

Mapa estratégico ................................................................................................................................ 6

Perspetiva financeira ....................................................................................................................... 6

Perspetiva de clientes ..................................................................................................................... 6

Perspetiva dos processos internos .................................................................................................. 8

Perspetiva de aprendizagem e crescimento ................................................................................... 9

Estudo dos indicadores‐chave ........................................................................................................... 12

Referências bibliográficas ................................................................................................................. 14

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Introdução

Para a realização deste trabalho da unidade curricular de Contabilidade, Controlo Orçamental

e Auditoria respeitante ao Mestrado em Economia e Administração de Empresas da Faculdade de

Economia da Universidade do Porto e considerando a formação de 1º ciclo do autor (i.e.

Licenciatura em Ciências de Engenharia – perfil de Engenharia Alimentar), assim como o âmbito

das duas formações de 2º ciclo que este se encontra atualmente a frequentar ‐ o mestrado onde

está integrada esta unidade curricular e outro mestrado em ciências do consumo e nutrição da

Faculdade de Ciências da Universidade do Porto e da Faculdade de Ciências da Nutrição e

Alimentação da Universidade do Porto ‐, tomou‐se como objeto de estudo uma empresa fictícia

ou que se pretende criar e que se supõe vir a atuar no setor agroalimentar. De seguida, expõe‐se

uma apresentação sintética respeitante ao propósito e perfil desta “empresa”, assim como

(outros) elementos da estratégia da mesma que permitirão conceptualizar e contextualizar o

trabalho. O elemento central deste trabalho é respeitante à construção do balanced scorecard e à

seleção dos indicadores‐chave desenvolvidos na segunda parte do trabalho disposto.

Propósito e perfil da empresa

A população ocidental, em particular, sofre graves problemas de saúde associados direta ou

indiretamente às suas dietas alimentares, entre os quais excesso de peso ou obesidade e, ainda

problemas derivados dos dois primeiros como: problemas cardiovasculares, nervosos, ósseos,

gastrointestinais, metabólicos, entre outros. Segundo o "Health at a Glance 2012" (OCDE 2012),

52% da população adulta da União Europeia a 27 países (UE27) tem excesso de peso e, destas,

17% é obesa. Assim, a prevalência de excesso de peso ou de obesidade excede os 50% em 18

países da UE27, sendo as causas muito variadas, todavia destacando‐se o excesso de ingestão

calórica (relativamente ao dispêndio) e a falta de atividade física, seguindo‐se a influência genética

e problemas do foro endócrino. Concomitantemente, de uma forma polarizada, as preocupações

com a otimização desportiva e a preocupação com o bem‐estar geral são cada vez mais relevantes

no mundo ocidental. Todavia, a questão das causas e consequências surge em espiral, visto que

não é fácil conciliar hábitos de vida saudável com as exigências crescentes da vida laboral e social

do quotidiano, principalmente por escassez de tempo, pressões de contexto económico‐financeiro

e/ou exigências aliadas à necessidade de uma maior comodidade. Aliado a estas matérias, surgem

as estratégias publicitárias agressivas e cada vez mais sofisticadas e as dúvidas suscitadas pelas

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assimetrias de informação, sobretudo referentes à composição nutricional e microbiológica de

cada produto alimentar, entre empresas e consumidores. Neste sentido, no entender do autor

deste trabalho, há que dar resposta a estes problemas e necessidades e procurar corresponder ao

aumento das expetativas e da exigência dos consumidores, criando‐se uma rede de serviços

integrados no setor nutricional, dietético e agroalimentar. Assim, pragmaticamente, esta

“empresa” perspetiva a criação, inicialmente, de quatro serviços:

Consultoria e formação – Esta empresa estará disponível para prestar serviços de

consultoria e de formação diretamente nos estabelecimentos de entidades

empresariais ou sociais, nos âmbitos de atuação da empresa, isto é em nutrição,

dietética e no setor agroalimentar.

Consultas de nutrição e dietética online ‐ Aconselhamento e orientação nutricional,

através de consultas de nutrição e dietética online por via sistema de

videoconferência, preferencialmente.

Loja online de suplementos nutricionais e dietéticos e de material desportivo ‐ Loja

online para venda de suplementos nutricionais/dietéticos e material desportivo

especializado.

Aplicação móvel Vita Harmony – Proceder‐se‐á à venda, por intermédio de licença,

de uma aplicação online e móvel de gestão calórica/nutricional/dietética/alimentar.

Esta aplicação possibilitará aos consumidores contabilizarem o seu consumo calórico

diário, a tipologia nutricional do seu consumo (i.e. distribuição macronutricional) e a

verificação do cumprimento (ou não cumprimento) do seu programa

alimentar/nutricional personalizado, prevendo‐se a integração desta aplicação com

dados relativos à sua composição corporal (i.e. registos de balança de medição de

peso comerciais ou em balanças específicas de bioimpedância) e aos gastos calóricos

por via de atividade física. Pretende‐se, também, que a aplicação possibilite a

contabilização calórica (estimada) dos produtos alimentares e nutricionais que se vão

comprando, através de uma foto individual a cada um dos produtos em causa.

Mediante cada uma das fotos e dependendo dos objetivos do consumidor, pretende‐

se que a aplicação sugira diferentes tipos de receitas alimentares mais adequadas

para o estrito cumprimento dos objetivos do consumidor.

Tendo em conta o exposto, pretende‐se criar um organismo com uma missão e um impacto

primário no mercado de caráter económico, ou seja um organismo tradicional ou comercial (Neck

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et al. 2009). Não obstante, prevemos que exista um impacto secundário no mercado de caráter

social. A estratégia sumária será apresentada, de seguida, sendo primeiro destacada a missão,

depois a visão quantificada e, posteriormente, os valores que a empresa procurará incutir.

Missão

Recorrendo a tecnologias de informação e de comunicação avançadas e a uma cultura

permanente de inovação, pretendemos oferecer uma rede de serviços integrados no setor

agroalimentar, nutricional e dietético, para procurar responder às necessidades específicas das

pessoas que se preocupam com o seu bem‐estar e saúde e, concomitantemente, criando valor

para os acionistas/sócios.

Visão (quantificada)

Ajudar a melhorar o bem‐estar e a saúde da população, destacando‐nos como uma entidade

de referência em matéria de inovação tecnológica e no relacionamento próximo e de confiança

com qualquer pessoa que nos tenha como sua preferência. Consequentemente, pretende‐se

alcançar um volume de negócios mínimo de 500 mil euros/ano no prazo máximo de 5 anos.

Valores

Dedicação no trabalho e foco na tentativa de alcançar a excelência qualitativa dos nossos

serviços e produtos comercializados.

Personalização, flexibilidade, proximidade, confiança mútua e lealdade, procurando

corresponder às exigências específicas de cada elemento do nosso público‐alvo.

Solidariedade e humanismo, os valores essenciais para a edificação de um compromisso

sério e sistemático com a responsabilidade social.

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Mapa estratégico

O balanced scorecard é um instrumento importante que permite traduzir a estratégia

organizacional num "conjunto de medidas de desempenho que providenciam a estrutura para um

sistema de medição e gestão estratégica" (Kaplan e Norton 1996:2), não se limitando à típica

perspetiva tradicional financeira e que se baseia no histórico mas englobando medidas de vetores

estratégicos e, também, num âmbito temporal mais vocacionado para o médio e longo prazo

(Kaplan e Norton 1996:7‐8 e Neves et al. 2011:258). Neste sentido, de seguida apresenta‐se uma

análise descritiva do mapa estratégico que poderá ser consultado no final deste ponto. São, assim,

abordadas as quatro perspetivas – perspetiva financeira, perspetiva de clientes, perspetiva dos

processos internos e a perspetiva de aprendizagem e crescimento – e dispostas de acordo com a

priorização que é feita. Consequentemente, a sua disposição é análoga à maioria das empresas

privadas, aparecendo a perspetiva financeira no topo e seguindo‐se as demais na ordem

anteriormente elencada.

Perspetiva financeira

Os principais interessados no sucesso da empresa são os sócios acionistas, pelo que é

relevante dar‐se importância à defesa dos seus interesses (Neves et al. 2011:269) e, em última

instância, o sucesso no desempenho financeiro de uma empresa indica a adequação da estratégia,

da implementação e da respetiva execução da mesma (Kaplan e Norton 1996:25‐26). Assim,

definiu‐se como objetivo final da empresa o de criar valor para os seus sócios e a abordagem para

alcançar este objetivo final que se adotou é a de fazer crescer o volume de negócios. Veremos, de

seguida, na perspetiva de clientes como alcançar estes objetivos.

Perspetiva de clientes

Nesta perspetiva, temos um nível superior e inferior, sendo que os objetivos que constam do

primeiro nível são relativos à consequência da estratégia implementada e os do segundo nível são

relativos à proposta de valor inerente à empresa e este nível consagra os atributos dos produtos e

serviços comercializados, a relação com o cliente e a respetiva imagem.

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Ao nível dos resultados, destacam‐se três objetivos, que se espera que tenham reflexo na

perspetiva financeira que são: (i) satisfazer os clientes; (ii) reter os clientes; e, finalmente, (iii)

conquistar novos clientes.

Ao nível das induções, os objetivos definidos nos atributos são: (i) proporcionar aos clientes

produtos e serviços de excelência qualitativa; e (ii) produtos e serviços seguros. Ao nível da relação

com o cliente foram definidos, por sua vez, dois objetivos: (i) resposta rápida a solicitações; e (ii)

estabelecer uma relação personalizada e de confiança com os clientes. Enquanto que, por último,

ao nível da imagem se objetiva ter uma imagem de marca que promove hábitos de vida saudável.

A satisfação dos clientes será induzida pelos produtos e serviços de excelência qualitativa,

pelos produtos e serviços seguros, pela resposta rápida a solicitações e pela relação personalizada

e de confiança. A retenção ou fidelização de clientes será, por sua vez, induzida pelo fornecimento

de serviços e produtos de excelência qualitativa, assim como seguros e, concomitantemente pela

resposta rápida a solicitações dos clientes e pela relação personalizada e de confiança que se

pretende estabelecer. A conquista ou atração de novos clientes será alcançada pelos seguintes

objetivos da proposta de valor: serviços e produtos de excelência qualitativa; relação

personalizada e de confiança; imagem de marca que promova hábitos de vida saudável.

Estes objetivos estão devidamente alinhados com o público‐alvo dos respetivos serviços, que

são:

‐ Pessoas com problemas de obesidade ou com distúrbios alimentares.

‐ Praticantes de desporto.

‐ Pessoas preocupadas, em geral, com o seu bem‐estar e saúde.

‐ Classe média ou classe alta.

Ao nível geográfico definiu‐se, inicialmente, o mercado nacional. Tal deve‐se, ao maior

conhecimento do mercado em causa, assim como por necessidade de se conhecer melhor as

exigências jurídico‐legais na distribuição destes produtos e serviços para outros mercados (a título

de exemplo, o mercado brasileiro que poderia ser atrativo do ponto de vista de prestação de

consultas online não é, nesta fase, uma possibilidade porque o Código de Ética dos Nutricionistas

proíbe essa prática).

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A tabela abaixo resume os objetivos estratégicos que constam também do mapa estratégico

na perspetiva de clientes:

Objetivos Estratégicos

Satisfazer clientes

Reter clientes

Conquistar novos clientes

Proposta de Valor

AtributosProdutos e serviços de excelência qualitativa

Produtos e serviços seguros

Relação Resposta rápida a solicitações

Relação personalizada e de confiança

Imagem Imagem de marca que promove hábitos de vida saudável

Perspetiva dos processos internos

Aqui apresenta‐se a perspetiva dos processos internos que consubstancia, neste caso, a

forma como se pragmatiza a proposta de valor. Considerando que a empresa ainda será lançada e

que o enfoque é, naturalmente, dado ao crescimento de mercado ao invés da produtividade (na

perspetiva financeira), não se aborda aqui o melhoramento dos processos para se reduzirem os

custos. Assim, consideram‐se (apenas) os quatro processos internos: (i) o de gestão de operações;

(ii) o de gestão de clientes; (iii) os processos de inovação; e, em último, (iv) os processos sociais e

de regulação.

Para se prestarem produtos e serviços de qualidade e seguros, ao nível da gestão de

operações, tem‐se como objetivo estratégico “assegurar‐se o cumprimento das normas de

qualidade e segurança”.

Ao nível da gestão de clientes o objetivo estratégico definido foi o do “apoio e prestação just‐

in‐time”, que poderá ser eventualmente alcançado por intermédio de apoio informático ou via

telefónica 24 horas por dia durante 7 dias por semana e rápida disponibilização de produto(s) e

serviço(s). O apoio just‐in‐time visa, assim, pragmatizar os objetivos ‐ na perspetiva de clientes ‐ da

resposta rápida a solicitações e uma relação personalizada e de confiança. Concomitantemente,

também tem influência na perceção de qualidade, sobretudo, dos serviços prestados (Kaplan e

Norton 1996:88).

Nos processos da inovação visa‐se os indutores que são: (i) o desenvolvimento de novos

produtos e serviços; e (ii) a comunicação do desenvolvimento destes novos produtos e serviços.

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Ambos procuram induzir, serviços e produtos de excelência qualitativa. Especificamente quanto a

este último ponto da comunicação, importa referir que se perspetiva uma forte política de

comunicação, ilustrada por uma marcada presença na internet, através de um website e em

determinadas redes sociais, onde difundir‐se‐á notícias associadas a nutrição e dietética.

Concomitantemente, pretende distribuir‐se flyers em ginásios e centros de fitness parceiros.

Pensar‐se‐á, numa segunda fase, no lançamento de um programa de rádio na região do Porto que

será difundido livremente, também, sob a forma de podcast. A estratégia de comunicação

associada especificamente à aplicação móvel abrange publicidade paga em redes sociais onde os

jovens se insiram, cartazes e folhetos distribuídos em instituições do ensino secundário e ensino

superior e publicidade em publicações dirigidas aos estudantes dos mesmos níveis de ensino.

Finalmente, ao nível dos processos sociais e de regulação, pretende‐se assegurar o

envolvimento com a comunidade e desta com as questões nutricionais, dietéticas e alimentares.

Tal pode revestir‐se, por exemplo, através da implementação de programas de educação

nutricional, recorrendo‐se a recursos financeiros existentes, para que assim se desenvolva uma

imagem de marca que promove hábitos de vida saudável e tal seja efetivamente percecionado

pelo público‐alvo da marca.


na perspetiva dos processos internos:

Objetivos Estratégico

Gestão de operações

Assegurar cumprimento de normas de Q&S

Gestão de clientes

Apoio e prestação just‐in‐time

Processos de inovação

Desenvolvimento de novos produtos e serviços

Comunicação de desenvolvimento de novos produtos e serviços

Processos sociais e de regulação

Assegurar envolvimento com a comunidade com as questões nutricionais, dietéticas e alimentares

Perspetiva de aprendizagem e crescimento

A este nível tem‐se três categorias, denominadas "capital humano", "capital técnico" e

"capital organizacional, que também se encontram plasmadas neste mapa. Por conseguinte, nesta

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perspetiva, pretende‐se: (i) recursos humanos qualificados; (ii) assegurar a satisfação dos recursos

humanos; (iii) apostar no potencial tecnológico; (iv) que todos os recursos humanos estejam

alinhados com a estratégia da empresa; e, finalmente, (v) ter um ambiente de trabalho atrativo.


nesta perspetiva:

Objetivos Estratégico

Capital Humano Recursos humanos qualificados

Assegurar satisfação dos recursos humanos

Capital Técnico Apostar no potencial tecnológico

Capital Organizacional

Alinhamento de todos os trabalhadores com a estratégia

Ambiente de trabalho atrativo

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Persp

. fin

anceira

Persp

. clientes

Persp

. processo

s internos

Persp

. ap

rendizage

m e

crescim

ento

Crescimento do volume de negócios

Recursos humanos

qualificados

Apostar no potencial tecnológico

Ambiente de trabalho atrativo

Criação de valor para os acionistas/sócios

Reter clientes Satisfazer clientes

Produtos e serviços de excelência qualitativa Relação personalizada e

de confiança

Imagem de marca que promove hábitos de vida

saudável

Assegurar cumprimento de normas de Q&S

Resposta rápida a solicitações

Conquistar novos clientes

Assegurar envolvimento com a comunidade e desta com as questões nutricionais, dietéticas e

alimentares

Produtos e serviços seguros

Desenvolvimento de novos produtos e serviços

Comunicação de desenvolvimento de novos produtos e

serviços

Assegurar satisfação dos recursos humanos

Alinhamento de todos os trabalhadores com

a estratégia

Apoio e prestação just‐in‐time

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Estudo dos indicadores‐chave

Para a seleção e análise de indicadores‐chave optou‐se pela escolha do objetivo que

apresenta maior número de relações de causa‐efeito e que, portanto, é tido como mais crítico

para a estratégia. Nesta senda, selecionou‐se o objetivo estratégico “Produtos e serviços de

excelência qualitativa” que se encontra destacado, a cor de laranja, no mapa estratégico acima

disposto. Importa assinalar que, tal como referido por Lambin e Schuiling (2012:248), a qualidade

confere ao produto ou marca superioridade competitiva sobre os demais competidores no

mercado e daí se pode reiterar a importância acrescida de analisar os indicadores‐chave aliados a

este objetivo estratégico. Lindon et al. (2013:565‐566) destacam como critérios de apreciação da

qualidade dos produtos e dos serviços: (i) nos produtos, performances, características secundárias,

conformidade com as especificações, fiabilidade, duração, serviços associados ao produto e

aparência; (ii) e nos serviços, dimensões tangíveis do serviço, fiabilidade, competência, implicação

e empatia, entre outros critérios. Já segundo Kaplan e Norton (1996:87‐88), a qualidade percebida

pelos consumidores é uma componente respeitante à perspetiva de clientes, podendo ser medida,

por exemplo, pelo feedback dos próprios consumidores, por “incidência de defeitos” –

nomeadamente, detetados por consumidores (Kaplan e Norton 2004:92) ‐, por reclamações ou

recurso à utilização de garantias.

Perante o exposto, considerando os diferentes produtos e serviços que se pretendem

comercializar, escolheram‐se os respetivos indicadores:

Produtos/Serviços Indicador‐chave

Consultoria e formação

Consultas de nutrição e dietética online

Aplicação móvel Vita Harmony

A. Número e frequência de queixas dos

consumidores.

B. Índice de satisfação relativamente a diversas

características qualitativas do serviço avaliado

por intermédio de inquérito online.

Loja online de suplementos nutricionais e

dietéticos e de material desportivo

C. Percentagem de devoluções ou de troca de

produtos.

D. Tempo médio de entrega dos produtos.

Far‐se‐á agora uma análise dos indicadores sob os critérios que se consideraram para a

escolha dos mesmos, isto é segundo a viabilidade técnica, o custo, a adequada combinação de

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indicadores de indução e de resultados, o grau desejado de liberdade de atuação e o risco de

comportamentos disfuncionais.

Para os serviços – i.e. consultoria e formação; consultas de nutrição e dietética online; e

aplicação móvel Vita Harmony – aplicou‐se o indicador “A. Número e frequência de queixas dos

consumidores.” que é um indicador viável e que não apresenta custos inerentes à sua obtenção,

bastando apenas coletar e contabilizar as queixas registadas num documento ou ficheiro digital. É

um indicador de resultados e portanto a liberdade de ação também é maior. Este indicador é

objetivo, reativo mas incompleto visto que a ausência de queixas pode não refletir‐se num serviço

de qualidade de excelência. Assim, este deve ser acompanhado de outro indicador que o complete

e atendendo um pouco mais à especificidade de cada um dos serviços. Neste sentido, optou‐se

pela adoção de um indicador que meça o índice de satisfação relativo a diversas características

qualitativas do produto ou serviço em causa que poderá ser obtido por questionário online após

“aquisição” do respetivo serviço. Este indicador é complementar do indicador A, sendo

tecnicamente viável (e.g. via implementação em ficheiro de texto ou em qualquer plataforma

gratuita de questionários como google drive/docs), não apresenta custos e é um indicador de

resultados que apresenta um grau adequado de liberdade de ação. O indicador B também é

objetivo e reativo e completa o indicador A anteriormente escolhido como já referido.

No caso particular dos produtos vendidos na loja online, optou‐se pelo indicador

“percentagem de devoluções ou de troca de produtos”, que é tecnicamente viável, não tem custos

à sua obtenção (bastando contabilizar na plataforma de e‐commerce as devoluções ou trocas

efetuadas), é um indicador de resultados e a sua liberdade de ação é assim maior. O indicador é

objetivo, reativo mas ainda assim incompleto porque, como já se referiu anteriormente e,

especialmente, no que aos produtos diz respeito a “qualidade também se pode referir ao

desempenho ao longo da dimensão temporal” (Kaplan e Norton 1996:88). Poderia sugerir‐se,

então, um outro indicador denominado “tempo médio de entrega dos produtos”, sendo que a sua

obtenção é também tecnicamente viável (e com mecanismo de obtenção similar ao indicador

anterior), não tem igualmente custos de obtenção, é um indicador de indução, sendo o seu grau

de liberdade de ação, consequentemente, menor. O indicador é objetivo, reativo e completa o

indicador anterior.

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Referências bibliográficas

Kaplan, R.; Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard ‐ Translating strategy into action.

Harvard Business School Press.

Kaplan, R.; Norton, D. (2004). Strategy maps. Harvard Business School Publishing

Corporation.

Lambin, J‐J.; Schuiling, I. (2012). Market‐Driven Management. 3ª edição.

Lindon, D.; Lendrevie, J.; Lévy, J.; Dionísio, P.; Rodrigues, J. (2013). Mercator XXI ‐ Teoria e

prática do marketing. Dom Quixote. 15ª edição.

Neck, H.; Brush, C.; Allen, E. (2009). The landscape of social entrepreneurship. Business

Horizons 52(1): 13‐19.

Neves, J.; Jordan, H.; Rodrigues, J. (2011). O Controlo de Gestão – ao serviço da estratégia

e dos gestores. Áreas Editora. 4ª edição.

OCDE (2012). Health at a Glance 2012. OCDE Publications.

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