PROPOSTA DE MODELO CONCEITUAL BASEADO NO BALANCED

SCORECARD PARA INTEGRAÇÃO DA ESTRATÉGIA DA TI COM A

ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL

Ricardo de Paula Meneghelli1 Professor (a) orientador (a): Dr. Fernando Hadad Zaidan2

MBA em Gestão da Tecnologia da Informação

RESUMO

Este artigo apresenta um modelo para integrar a estratégia da TI com a estratégia organizacional, fundamentando-se nos princípios de gestão da estratégia do Balanced Scorecard, nas boas práticas do ITIL e no modelo de governança COBIT. Com esse objetivo foi realizada uma pesquisa qualitativa, de caráter descritivo, que investigou os pontos de relacionamento entre esses mecanismos gerenciais, articulando uma forma de integração entre eles. O modelo apresenta um processo em três etapas sequenciais que se inicia com a formulação da estratégia da TI pelo entendimento da estratégia organizacional; abordando, na sequência, a definição de objetivos estratégicos específicos da TI e a elaboração do mapa estratégico da TI. Por fim, descreve-se uma forma de gestão unificada da estratégia, baseada nas relações de causa e efeito do Balanced Scorecard e na Melhoria Continuada de Serviços do ITIL. Como resultado, observa-se que a execução da estratégia da TI conforme esse modelo, é capaz de colaborar significativamente para o atingimento da estratégia organizacional.

Palavras-chave: Estratégia. Balanced Scorecard. ITIL. COBIT. Tecnologia da Informação. ABSTRACT

This article presents a model for integrating IT strategy with organizational strategy, basing on Balanced Scorecard strategy management principles, ITIL good practices and COBIT governance model. With this purpose, a qualitative and descriptive study was conducted to investigate the relationship between these managerial mechanisms, articulating a form of integration between them. The model presents a process in three sequential steps, beginning with the formulation of IT strategy by understanding of organizational strategy; addressing, as a result, the definition of specific strategic objectives and the development of IT strategic map. Finally, it describes a form of unified strategy management, based on Balanced Scorecard cause and effect of relations and ITIL Continual Service Improvement. As a result, it is observed that the implementation of the IT strategy according this model is able to significantly contribute to the achievement of organizational strategy.

Keywords: Strategy. Balanced Scorecard. ITIL. COBIT. Information Technology.

1 Bacharel em Ciências da Computação pela Universidade de São Paulo. 2 Doutor em Ciência da Informação pela Universidade Federal de Minas Gerais e professor de Pós-graduação do Instituto de Gestão em TI.

2

1. INTRODUÇÃO

No cenário competitivo do mercado, as empresas disputam um espaço cada vez mais

restrito, necessitando estar bem posicionadas e estruturadas frente a seus clientes,

fornecedores e concorrentes para atingir seus objetivos de negócio. A maneira como

uma dada empresa vai se comportar no mercado deriva de sua estratégia organizacional,

que determina em que mercados ela deve competir e como ela vai competir. Desse

modo, o sucesso organizacional está diretamente ligado à capacidade que a empresa

tem de formular e executar estratégias vencedoras.

Adicionalmente, os efeitos da era da informação e da revolução digital, levaram as

empresas a se tornarem cada vez mais dependentes da Tecnologia da Informação (TI)

para obterem sucesso em suas estratégias, de modo que a TI passou a ser uma área de

apoio cujos serviços podem influenciar diretamente os resultados organizacionais

(LUFTMAN, 2004). Diante disso, as áreas de TI têm procurado se estruturar como

provedoras de serviços à organização, recorrendo a frameworks de melhores práticas

de mercado, como o Information Technology Infraestructure Library (ITIL) e o Control

Objectives for Information and Related Technology (COBIT), para desenhar e entregar

serviços que atendam às necessidades do negócio. O ITIL concentra-se na estruturação

da TI como uma área capaz de entregar valor a organização por meio de serviços e

processos bem gerenciados. Ele traz como seu elemento central a Estratégia de

Serviços, que tem como objetivo melhorar o impacto estratégico através do desenho,

implantação e prática do gerenciamento de serviços; apresentando ainda formas de

medição e monitoramento dos serviços da TI no processo de Melhoria Continua do

Serviço. O COBIT, por sua vez, é um framework desenvolvido “principalmente como um

recurso educacional para profissionais de segurança, risco, garantia e governança de TI

da organização” (ISACA, 2012, p.2), que apresenta uma abordagem holística e forte

preocupação em atender às necessidades de negócio. Tanto o ITIL quanto o COBIT se

referenciam ao Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta complementar. O ITIL

o recomenda como um framework para medição e monitoramento dos serviços (OGC,

2007); e o COBIT para converter objetivos estratégicos organizacionais em objetivos

específicos de TI (ISACA, 2012).

3

Em vista desse cenário surge a seguinte questão: é possível conceber um modelo

integrado de gestão estratégica que fale a linguagem corporativa e complemente os

frameworks típicos da TI, como o ITIL e o COBIT, de forma que a execução da estratégia

de TI colabore efetivamente com a estratégia organizacional?

Diante disso, o presente trabalho tem o objetivo de apresentar uma forma de integrar

a estratégia da TI com a estratégia organizacional, valendo-se dos pontos de aderência

entre o BSC, o ITIL e o COBIT, resultando num modelo conceitual que, se aplicado nas

organizações, seja capaz de colaborar significativamente para que a TI atue de maneira

integrada ao negócio.

Além dessa introdução, este artigo é composto por mais 4 sessões. A sessão 2

descreve a metodologia de pesquisa utilizada. A seção 3 aborda os principais conceitos

utilizados, formando a base para estruturação do modelo. A sessão 4 apresenta o

modelo conceitual e os resultados do trabalho. A sessão 5, por fim, contempla as

conclusões do estudo realizado.

2. METODOLOGIA

Para atingir o objetivo proposto, foi realizada uma pesquisa qualitativa, de caráter

descritivo, na qual foram consultados diversos trabalhos realizados sobre o tema, bem

como a literatura sobre estratégia organizacional e gerenciamento estratégico,

dedicando-se mais intensamente aos livros que compõem a documentação do ITIL e do

COBIT. Foram identificados os princípios e pontos de aderência que permitiam a criação

de um modelo de integração entre ITIL, COBIT e BSC, sendo esses dispostos em um

alinhamento lógico capaz de ser seguido para a aplicação nas organizações. Os

resultados foram organizados e apresentados em forma de diagramas conceituais,

permitindo uma visão estruturada do modelo de gestão.

4

3. REFERENCIAL TEÓRICO

Esta sessão aborda os fundamentos conceituais utilizados no artigo, introduzindo as

fontes que embasaram a realização da pesquisa.

3.1 Estratégia

A estratégia é uma prática antiga que, no contexto histórico, se referia a arte dos

generais analisarem seus inimigos e as condições de batalha, para mobilizarem seus

exércitos adequadamente no combate. O general que tivesse a melhor estratégia

aumentaria muito as suas chances de vitória. A origem do termo se deve aos gregos,

que usavam a palavra estrategos com referência a essa arte (STEINER; MINER, 1981).

O conceito foi posteriormente estendido para outras áreas de conhecimento e no final do

século XX passou a ser usado também no âmbito dos negócios, sendo genericamente

entendido como uma forma de articulação das empresas em seu ambiente competitivo

para obter vantagem sobre seus concorrentes.

No contexto dos negócios usa-se o termo Estratégia Organizacional para se

referenciar à forma escolhida pelos altos executivos de uma organização para mobilizar

todos os recursos e capacidades da empresa para se posicionar adequadamente no

mercado e alcançar seus objetivos a longo prazo.

3.2 Formulação da Estratégia

Toda organização opera dentro de um contexto de atuação, ou ambiente de negócio,

sendo afetada tanto por fatores internos quanto externos. O processo de traçar o curso

de ação de uma organização dentro do seu contexto é chamado Formulação da

Estratégia. Segundo Jones e George (2012, p.271), é nesse processo que “se analisa a

situação da organização para então se desenvolver estratégias para alcançar sua

missão e atingir seus objetivos”. Esse processo de formulação começa com a análise

dos fatores internos e externos, que afetam ou podem afetar a capacidade da

organização em atingir seus objetivos estratégicos. A Análise SWOT3 é uma das técnicas

3 Acrônimo para Strengths, Weakness, Opportunities and Treats.

5

mais adequadas para esse exercício, pois permite levantar os fatores internos e internos,

disponho-os em uma tabela, para que sejam sintetizadas as ideias obtidas a partir da

análise dos pontos fortes e fracos da empresa, com as oportunidades e ameaças

externas (ROTHAERMEL, 2012). Um modelo de tabela usado para realização da Análise

SWOT é apresentado na figura 1:

FA

TO

RE

S

INT

ER

NO

S

PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

FA

TO

RE

S

EX

TE

RN

OS

OPORTUNIDADES AMEAÇAS

Figura 1: Modelo de tabela usado para realização da Análise SWOT Fonte: ROTHAERMEL, 2012

Os pontos fortes e fracos são internos à organização e podem ser gerenciados

diretamente por ela, enquanto as oportunidades e ameaças são externas, podendo a

organização se antecipar e reagir a eles por meio da estratégia.

3.3 Implementação da Estratégia

Uma vez formulada a estratégia organizacional, ela deve ser descrita em forma de

objetivos de longo prazo, para que a organização mobilize todos seus recursos e

capacidades em prol desses objetivos e consiga “trazer a estratégia à realidade”

(FAVARO, 215). Esse processo, que provoca grande impacto na operação, estrutura e

cultura organizacional, é chamado de Implementação da Estratégia. Um dos

6

mecanismos gerencias mais usado nesse processo é o Balanced Scorecard, idealizado

por Robert Kaplan e David Norton (KAPLAN; NORTON, 1997).

3.3.1 O Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard (BSC) é um modelo de gestão da estratégia que traduz a

missão e a estratégia da organização em objetivos e medidas de desempenho. Ele

permite que se organize os objetivos estratégicos em quatro perspectivas equilibradas:

financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento,

desdobrando-os em metas, indicadores e iniciativas para que a estratégia planejada seja

monitorada e executada com sucesso pela organização.

O BSC se fundamenta nas definições de Missão, Visão e Valores, bem como na

análise dos ambientes interno e externo proporcionados pela Análise SWOT, para

traduzir a estratégia em objetivos de negócio que, se atingidos, resultarão no sucesso

da estratégia.

A Perspectiva Financeira: sob essa perspectiva estabelece-se quais objetivos

devem ser atingidos para que a empresa atinja bons resultados financeiros.

Normalmente esses objetivos estão relacionados à lucratividade: receita operacional,

retorno sobre o capital empregado e valor econômico agregado. Esses objetivos estão

vinculados a estratégia organizacional e devem ser medidos para que executivos e

acionistas acompanhem os resultados organizacionais.

A Perspectiva do Cliente: aqui deve-se estabelecer objetivos ligados ao mercado e

ao segmento que a empresa irá competir. Eles devem permitir que se monitore como a

empresa entrega valor ao cliente. Estão principalmente ligados à satisfação, aquisição e

retenção de clientes; abordando quesitos como preço, prazo, qualidade e serviços.

A Perspectiva dos Processos Internos: nessa perspectiva são definidos objetivos

relacionados aos processos críticos que precisão ser criados ou melhorados e às

atividades realizadas pela organização que tem maior impacto na satisfação dos clientes,

para que sejam alçados os objetivos das perspectivas anteriores.

7

A Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: nessa perspectiva identifica-se qual

a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo

prazo. Os objetivos devem estar associados à pessoas, sistemas e procedimentos como

treinamento dos funcionários, incentivos, rotinas organizacionais.

3.3.2 Mapa Estratégico

A fim de proporcionar o equilíbrio entre os objetivos das quatro perspectivas, o BSC

provê um recurso chamado Mapa Estratégico, que permite que sejam estabelecidas

relações de causa e efeito entre os objetivos estabelecidos (figura 2), para que seja

possível uma visualização integrada que reflita a estratégia.

FINANCEIRA

CLIENTE

PROCESSOS INTERNOS

APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

Figura 2: Modelo de mapa estratégico do Balanced Scorecard Fonte: KPLAN e NORTON, 1997

Os objetivos financeiros são os primeiros a serem estabelecidos. Em seguida são

definidos quais os objetivos de clientes que são necessários para que os objetivos

Objetivo 2 Objetivo 1

Objetivo 4 Objetivo 5 Objetivo 3

Objetivo 7 Objetivo 6

Objetivo 9 Objetivo 8

8

financeiros sejam atingidos; depois, aqueles relacionados aos processos internos e

finalmente os de aprendizado e crescimento. Esses objetivos devem ser dispostos em

relações de causa e efeito, de baixo para cima.

3.3.3 Desdobramento de Objetivos

Uma vez estabelecidas as relações de causa e efeito entre os objetivos no mapa

estratégico, eles são traduzidos em metas, indicadores de desempenho e ações práticas;

para que a estratégia adotada pela empresa seja executada, medida e gerenciada. Um

exemplo de como isso é feito para a perspectiva financeira pode ser visto na tabela

abaixo:

OBJETIVOS INDICADORES METAS AÇÕES

Superar o crescimento do mercado

Aumento das vendas Aumento da margem de lucro

Crescimento de mercado + 2% + 5 pontos em 3 anos

Programa de penetração de contas

Tabela 1: Exemplo do desdobramento de objetivos financeiros do BSC Fonte: Autor, 2016

Objetivo: Descreve o que é a empresa precisa alcançar no contexto de uma dada

perspectiva.

Metas: É a definição quantitativa sobre como o objetivo será atingido ao longo do

tempo.

Indicadores: Valores que permitem a identificação do atingimento das metas.

Ações: O que deva ser feito para que a meta seja atingida.

3.4 O Framework ITIL

O Information Technology Infraestructure Library (ITIL) é um conjunto de boas

práticas para Gerenciamento de Serviços de TI, não proprietário e não prescritivo,

composto por cinco livros principais que englobam os processos e tarefas do

9

departamento de TI. O ITIL pode ser usado por empresas de qualquer porte, públicas ou

privadas, para estruturar a entrega de serviços de TI.

O gerenciamento de serviços de TI é o instrumento pelo qual a área pode iniciar a adoção de uma postura proativa em relação ao atendimento das necessidades da organização, contribuindo para evidenciar a sua participação na geração de valor. O gerenciamento de serviços de TI visa alocar adequadamente os recursos disponíveis e gerenciá-los de forma integrada, fazendo com que a qualidade do conjunto seja percebida pelos seus clientes e usuários, evitando-se a ocorrência de problemas na entrega e na operação dos serviços de tecnologia da informação (CRISTOVÃO et. al., 2015, p.5).

Os cinco livros do ITIL definem os processos de gerenciamento de serviços de TI

como parte de um ciclo de vida do serviço dos serviços, que pode ser representado de

forma gráfica, como na figura abaixo:

Figura 3: Ciclo de vida do serviço Fonte: OGC, 2007, p.19

10

Estratégia de Serviços (ES): está no centro do Ciclo de Vida do Serviço e fornece

orientações sobre como visualizar o gerenciamento de serviços como um ativo

estratégico (OGC, 2007 p.11). Ou seja, essa prática e seus processos devem ser vistas

como um componente da estratégia organizacional, colaborando para a integração dos

serviços do TI com os objetivos de negócio. A estratégia de serviços cobre tópicos como:

gerenciamento financeiro, gerenciamento da demanda, desenvolvimento organizacional,

e outros.

Desenho de Serviços (DS): Aborda o desenho e desenvolvimento dos serviços e

das práticas de gerenciamento dos serviços, e fornece os princípios para converter os

objetivos estratégicos constantes na ES em um portfólio de serviços (OGC, 2007 p.11).

Nessa etapa do ciclo de vida os serviços são projetados de acordo com a estratégia.

Transição de Serviços (TS): Esse livro provê um guia, ou um meio de transição,

para que os requerimentos da ES e as especificações do DS sejam realizados com

sucesso na Operação de Serviços (OGC, 2007 p.12). Essa etapa do ciclo de vida cuida

de cada detalhe do serviço para que ele seja colocado em produção, controlando

também os riscos de falhas e interrupções.

Operação de Serviços (OS): Envolve as práticas para gerenciamento do serviço em

produção, incluindo guias para alcançar eficiência e efetividade na entrega do serviço

(OGC, 2007 p.12). Aqui são abordados os processos de gerenciamento de incidentes,

problemas e solicitações, bem como as manutenções e instalações.

Melhoria Continua de Serviços (MCS): Provê instrumentos para criação e

manutenção de valor por meio de melhorias no desenho, na transição e na operação dos

serviços (OGC, 2007 p.12). Seu objetivo principal é prover o alinhamento e o

realinhamento continuo dos serviços de TI com as mudanças nas necessidades de

negócio, identificando e implementando melhorias nos serviços de TI que suportam os

processos de negócio. (OGC, 2007, p.14)

11

3.5 O Modelo para Governança do COBIT

O COBIT, atualmente na versão 5, é um modelo corporativo para a governança e

gestão de TI, que nasceu como uma ferramenta de auditoria e evoluiu posteriormente

para ser um framework completo, permitindo que a TI seja governada de acordo com os

interesses de negócio.

O COBIT 5 fornece um modelo abrangente que auxilia as organizações a atingirem seus objetivos de governança e gestão de TI. Em termos simples, O COBIT 5 ajuda as organizações a criar valor por meio da TI mantendo o equilíbrio entre a realização de benefícios e a otimização dos níveis de risco e de utilização dos recursos. O COBIT 5 permite que a TI seja governada e gerida de forma holística para toda a organização, abrangendo o negócio de ponta a ponta bem como todas as áreas responsáveis pelas funções de TI, levando em consideração os interesses internos e externos relacionados com TI. O COBIT 5 é genérico e útil para organizações de todos os portes, sejam comerciais, sem fins lucrativos ou públicas. (ISACA, 2012, p.15)

O modelo se baseia em cinco princípios básicos que orientam sobre a governança e

gestão de TI dentro da organização. Um breve resumo desses princípios é apresentado

abaixo:

Atender as necessidades das partes interessadas (stakeholdres): os

stakeholders são todos aqueles que afetam ou são afetados pela organização, como

acionistas, alta administração, funcionários, auditores, fornecedores, etc. O COBIT

estabelece que a TI deve ser governada visando as necessidades desses atores

organizacionais, colaborando assim para o alinhamento estratégico.

Cobrir a empresa de ponta-a-ponta: esse princípio estabelece que o COBIT não

foca apenas nas funções de TI, mas trata a informação e a tecnologia como ativos dentro

da organização e tem o objetivo de integrar a governança de TI na governança

corporativa.

Aplicar um framework único e integrado: esse princípio apresenta o COBIT como

um único framework de governança, capaz de se integrar com outros frameworks

relacionados como ITIL, TOGAF, ISO 27000 e outros.

12

Permitir uma abordagem Holística: para abordar a organização como um todo, o

COBIT apresenta um conjunto de fatores viabilizadores, que influenciam a governança

corporativa de TI: Princípios, políticas, frameworks, processos, estruturas

organizacionais, cultura, ética, comportamento, informação, serviços, infraestrutura,

aplicações, pessoas, habilidades e competências.

Distinguir a Governança da Gestão: O modelo do COBIT 5 entende que esses dois

temas envolvem diferentes tipos de atividades e são tratados de maneira distinta pelo

framework.

4. PROPOSTA DE UM MODELO CONCEITUAL PARA GESTÃO ESTRATÉGICA

DA TI

O modelo conceitual descrito a seguir permite a integração da estratégia da TI com a

estratégia organizacional seguindo um processo dividido em três etapas distintas: a

formulação da estratégia, a implementação da estratégia e o gerenciamento da

estratégia da, conforme a figura

Figura 4: Etapas do processo de gestão estratégica da TI

Fonte: Autor, 2016

A relação entre essas etapas apoia-se nos pontos de aderência existentes entre o

ITIL, o COBIT e o BSC, identificados por meio do estudo da literatura disponível (tabela

2). Esses pontos de aderência descrevem como cada uma dessas técnica contribui para

Processo de Gestão Estratégica, permitindo a construção de um modelo unificado para

Formulação da Estratégia da TI

Gestão da Estratégia da TI

Implementação da Estratégia da TI

13

que a TI encontre seu correto posicionamento dentro da organização e ofereça serviços

capazes de alavancar os objetivos organizacionais.

FRAMEWORK PONTOS DE ADERÊNCIA

COBIT Desdobramento dos objetivos estratégicos

organizacionais em objetivos específicos da

TI.

ITIL Princípios de gerenciamento de serviços e

obtenção de medidas estratégicas e

indicadores de desempenho.

BSC Gerenciamento da estratégia por meio da

integração e acompanhamento dos objetivos

estratégicos em relações de causa e efeito.

Tabela 2: Pontos de aderência ente ITIL, COBIT e BSC. Fonte: Autor, 2016

Deste ponto em diante serão descritas cada uma das etapas do Processo de Gestão

Estratégica, que culminarão com a apresentação do modelo conceitual integrado.

4.1 Formulação da estratégia da TI

A TI atua como área de apoio dentro do contexto da organização. Do seu ponto de

vista, a organização está em seu ambiente externo, juntamente com os fornecedores, os

parceiros, o mercado e as tecnologias disponíveis4. Seguindo essa mesma lógica, os

4 Essa abordagem para o ambiente externo traz o benefício de possibilitar a influência do mercado e das tecnologias na formulação da estratégia da área de TI (MARCOS; ROYET; BOSH, 2012).

14

serviços, os processos, o orçamento, as tecnologias implantadas, os recursos e as

pessoas da área TI estão em seu ambiente interno. Assim, no processo de formulação

da estratégia, a análise SWOT5 deve investigar pontos fortes e fracos internos à área de

TI e as ameaças e oportunidades no contexto da organização, dos fornecedores, das

tecnologias e dos demais componentes de seu ambiente externo (tabela 3).

AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO

Serviços

Processos Políticas

Orçamento Tecnologias Internas

Recursos Pessoas

Organização Fornecedores

Parceiros Mercado

Tecnologias Externas

Relação de pontos fortes e fracos

Relação de oportunidades e ameaças

Tabela 3: Ambientes interno e externo para análise SWOT da TI

Fonte: Autor, 2016

Essa análise deve ser realizada tendo em vista os objetivos estratégicos

organizacionais para que haja integração e entre as estratégias, de forma que a TI possa

mobilizar todos seus recursos internos para aproveitar as oportunidades e superar as

dificuldades de seu ambiente externo, entregando serviços coerentes com a visão de

negócio. A fim de auxiliar nessa análise, esse modelo propõe que sejam respondidas

uma série de perguntas6 que ajudarão a TI a encontrar uma forma de atuação integrada

que atinja os objetivos organizacionais:

5 A análise SWOT é uma técnica usada para auxiliar tanto na formulação da estratégia organizacional quanto na formulação da estratégia da área de TI (OGC, 2007, p.110). 6 Essa lista de perguntas não é exaustiva, sendo apresentada como sugestão para nortear a análise. Ela pode sofrer as alterações necessárias de acordo com a necessidade de cada gestor.

15

Com relação ao Ambiente Externo:

Quais são os objetivos estratégicos da organização?

Quais os fatores externos representam oportunidades para a TI no atingimento

dos objetivos organizacionais?

Quais fatores externos representam ameaças para a TI no atingimento dos

objetivos organizacionais?

Com relação ao Ambiente Interno:

Quais fatores são considerados pontos fortes e quais são considerados pontos

fracos?

O que deve ser feito para amenizar ou reverter os pontos fracos?

Quais recursos internos devem ser mobilizados para atingir os objetivos

organizacionais?

Como justificar e aplicar o orçamento para atingir os objetivos organizacionais?

Sintetizando as respostas a essas perguntas teremos a estratégia da TI que,

seguindo o mesmo procedimento da estratégia organizacional, deve ser traduzida em

objetivos estratégicos específicos da TI. Essa linha de formulação irá gerar um

encadeamento entre os objetivos da TI e os objetivos organizacionais, de modo que, se

os objetivos da TI forem atingidos, eles alavancarão os objetivos organizacionais.

Essa lógica fundamentou-se na Cascata de Objetivos do COBIT 5, que sugere que

os objetivos das partes interessadas (organizacionais) sejam traduzidos em objetivos

específicos, personalizados e exequíveis de TI (ISACA 2012, pag.19). No entanto, o

modelo não usa os próprios objetivos apresentados pelo COBIT 5, permitindo que se

tenha maior simplicidade, liberdade e criatividade na formulação estratégica da TI, por

meio de uma análise mais íntima dos ambientes interno e externo. Essa flexibilidade é

permitida pelo COBIT, conforme consta na especificação da Cascata de Objetivos:

A cascata de objetivos - com suas tabelas de mapeamento entre os objetivos corporativos e os objetivos de TI e entre os objetivos de TI e os habilitadores do COBIT 5 (inclusive processos) - não contém a verdade

16

universal, e os usuários não devem tentar usá-lo de uma forma puramente mecânica, mas sim como um orientador (ISACA, 2012, p.22).

Entre as razões apresentadas para essa flexibilidade, o framework aponta que “cada

organização tem prioridades diferentes em seus objetivos, e essas prioridades podem

mudar com o tempo” (ISACA 2012, pag.22). Para se obter uma correta relação com a

etapa de implementação da estratégia da TI, esse modelo recomenda que os objetivos

da TI sejam definidos de acordo com as quatro perspectivas do BSC-TI apresentadas a

seguir.

4.2 Implementação da Estratégia da TI

O BSC original compreende que a principal missão da organização é apresentar bons

resultados financeiros, trazendo lucratividade para os acionistas. Por isso, ao

acrescentar outras três perspectivas aos antigos modelos de medição, ele preservou a

perspectiva financeira como a “síntese final do desempenho gerencial e organizacional”

(KAPLAN; NORTON, 1997, p.21). O modelo proposto nesse trabalho modificou a

prioridade dessa perspectiva, e adaptou as demais, para obter um novo conjunto de

quatro perspectivas, mais coerente com a realidade das áreas de TI e com maior

aderência ao ITIL, facilitando a definição de objetivos estratégicos específicos (tabela 4).

4.2.1 As quatro perspectivas do BSC da TI:

A principal função da TI é atender às necessidades da organização para que esta

atinja seus objetivos estratégicos. Isso é obtido quando a TI consegue colaborar

efetivamente com seus usuários (que são seus clientes), nos diversos níveis do negócio,

oferecendo a eles serviços e tecnologias que aumentem seu desempenho e sua

capacidade de atingir a estratégia organizacional.

A função da TI é apoiar diretamente todas as áreas funcionais da organização. Isto é, fornecer, com responsabilidade, a informação que cada área funcional necessita para a tomada de decisão. O objetivo geral da equipe de TI é ajudar usuários e aumentar seu desempenho e resolver problemas de negócios usando a TI (Rainer; Cegielski, 2007, p.24).

17

Com isso em vista, o BSC-TI propõe que a perspectiva dos Clientes e Usuários da

TI, seja a primeira e mais importante perspectiva do modelo, ocupando o topo do mapa

estratégico, como síntese final das relações de causa e efeito. Em seguida propõe-se a

perspectiva dos Serviços e Tecnologias que serão desenhados e utilizados pela TI para

atingir os objetivos da primeira perspectiva. Na sequência, trata-se a perspectiva das

Finanças da TI, envolvendo a gestão de orçamento, gestão de fornecedores e todos os

recursos financeiros que serão empregados para o atingimento dos demais objetivos.

Por fim, é considerada a perspectiva do Aprendizado e Crescimento, que contempla

os objetivos de treinamento, gestão do conhecimento da TI e demais fatores de

capacitação, podendo este estar associado não apenas à equipe de TI mas também aos

usuários (vide tabela 4).

BSC BSC-TI ITIL

2. Cliente 1. Clientes e Usuários da TI TI como um provedor de serviços. Acordos de Nível de Serviço (SLAs)

3. Processos Internos 2. Serviços e Tecnologias

Excelência operacional. Gestão de Incidentes, Problemas, Mudanças, Configuração e Liberação, bem como outros processos de TI. Entrega de projetos de TI em sucedida.

1. Financeira 3. Finanças de TI

Alinhá-lo com os objetivos de negócios. Gerenciar custos, gerenciar riscos, entregar valor. Gestão financeira Gestão para alocar os custos e calcular o ROI.

4. Aprendizado e Crescimento

4. Aprendizado e Crescimento

Investimentos em treinamento, CMDB, Bases de Conhecimento.

Tabela 4: Relacionamento das perspectivas do BSC com as perspectivas do BSC-TI e sua aderência ao Framework ITIL

Fonte: OGC, 2007, p.107 (adaptação)

É muito importante que os objetivos estratégicos da TI sejam definidos em

conformidade com as quatro perspectivas, para que seja possível encadeá-los em

relações de causa e efeito, conforme apresentado na figura abaixo:

18

USUÁRIOS E CLIENTES DA

TI

SERVIÇOS E TECNOLOGIAS

FINANÇAS DA TI

APRENDIZADO E

CRESCIMENTO

Figura 5: Modelo de mapa estratégico do BSC-TI e suas relações de causa e efeito Fonte: Autor, 2016

Seguindo o que os autores Kaplan e Norton recomendam para o Mapa Estratégico

organizacional, o BSC-TI também deve apresentar os objetivos distribuídos em relações

de causa e efeito, numa sequência de afirmativas do tipo “se-então” (KAPLAN;

NORTON, 1997, p.155). Por exemplo: considerando o mapa estratégico da figura 5, se

o Objetivo 9 for atingido, então ele alavancará o Objetivos 7, que irá colaborar para os

Objetivos 4 e 5, que por sua vez contribuirão para o Objetivo 2. Observa-se,

adicionalmente, que os objetivos das camadas inferiores não são as únicas causas dos

objetivos subsequentes, mas colaboram em certo grau para o seu atingimento.

4.2.2 Medindo o atingimento dos objetivos

Para que seja possível realizar o gerenciamento da estratégia de TI, é preciso medir

o atingimento dos objetivos definidos no mapa estratégico da TI. Tal como foi dito por

Peter Drucker (apud GRAEML, 2000, p.79) “O que não se pode medir não se pode

Objetivo 2 Objetivo 1

Objetivo 4 Objetivo 5 Objetivo 3

Objetivo 7 Objetivo 6

Objetivo 9 Objetivo 8

19

gerenciar”. Assim, devem ser associadas medidas de desempenho a cada objetivo para

que seja possível acompanhar o seu atingimento.

O BSC tradicional decompõe essas medidas em indicadores de desempenho, metas

de superação e iniciativas (ou ações). Esse modelo, no entanto, fundamentou-se no

processo de Melhoria Continuada de Serviços do ITIL (MCS), que prove a integração

dos diversos processos do ITIL para a definição, criação, monitoração e coleta de dados

em todas as fases do ciclo de vida dos processos, permitindo que todos os serviços da

TI sejam medidos (ITSM 2007, p.57). Pelo fato do ITIL usar uma nomenclatura diferente

para os componentes das medições, sendo também essa mais adequada ao contexto

da TI e mais aderente à medição de serviços, o modelo do BSC-TI seguiu a nomenclatura

do ITIL para esses componentes, conforme a tabela 5:

ITIL Descrição Exemplo

Fator Crítico de Sucesso (CSF) O que deve ser alcançado para se atingir o objetivo

Melhorar a qualidade do atendimento do Service Desk

Indicador de Desempenho (KPI) Como será medido numericamente o atingimento do objetivo

Aumentar em 10% o nível de satisfação dos usuários no atendimento de incidentes nos próximos 6 meses.

Métricas Como é composto o indicador de desempenho

Índice inicial da satisfação dos usuários para o atendimento de incidentes Índice inicial da satisfação dos usuários para o atendimento de incidentes

Medições Valores numéricos obtidos dos serviços para compor a metrica

Índices da pesquisa de satisfação

Tabela 5: Componentes das medidas de atingimento dos objetivos da TI Fonte: Autor, 2016

20

O número de medidas associadas a um dado objetivo pode variar, dependendo das

necessidades de cada organização. No caso dos serviços7, porém, o ITIL recomenda

que não sejam atribuídos mais do que dois ou três CSFs por serviço e não mais do que

três ou quatro KPIs por CSF (ITSM 2007, p.62).

Cada um dos processos do ciclo de vida de serviço do ITIL desempenha uma função

importante dentro do MCS para a geração de medidas estratégicas:

Estratégia de Serviço: tem a função de definir os padrões e as políticas relacionadas

às medições e como serão elaborados os relatórios de medições.

Desenho de Serviço: é responsável por conceber uma estrutura de gerenciamento

que defina a necessidade de fatores críticos de sucesso (CSF), chave de desempenho

indicadores (KPI) e métricas de atividade para serviços e processos do ITIL

Transição de Serviço: desempenham um papel muito importante, pois é

responsável pela definição dos CSFs, KPIs e métricas, criando os relatórios e a

automação requeridos para monitorar e informar as medidas dos serviços e os processos

de ITIL.

Operação de Serviços: é responsável por realizar a monitoração e comunicação

inicial das medias dos processos e tecnologia de infraestrutura às pessoas envolvidas.

Uma descrição detalhada de como esses processos operam para gerar as medidas

e como criar um sistema de medição segundo as boas práticas de TI está além do escopo

desse trabalho, mas pode ser encontrada no Livro 5 do ITIL, Continual Service

Improvement, ITSM 2007, pags.43-92.

4.4 Gestão estratégica da TI por meio do BSC-TI

Uma vez encontradas e estabelecidas as medidas para cada um dos objetivos

estratégicos da TI, elas devem ser dispostas em uma tabela (ou planilha eletrônica), de

7 O ITIL define o uso de FCSs e KPIs para medir “serviços” de TI, mas esse modelo estende esse conceito, usando esses termos para os “objetivos” da TI como um todo.

21

forma que seja possível acompanhar a evolução dos KPIs e FCSs no atingimento de

cada objetivo. A proporção que cada medida fundamental contribuirá para a subsequente

dependerá da estratégia formulada. Abaixo é apresentada uma possível estrutura de

desdobramento de objetivos para a perspectiva Tecnologias e Serviços:

Tecnologias e Serviços = (Objetivo 1 + Objetivo 2) / 2

A estratégia de TI para a perspectiva de Tecnologia e Serviços depende do

atingimento dos objetivos 1 e 2. Se o Objetivo 1 for atingido em 100% e o Objetivo 2

também for atingido em 100%, então a estratégia para essa perspectiva será atingia em

100%. Embora seja possível (e até adequado) atribuir pesos diferentes para os objetivos,

esse exemplo hipotético considera que cada um contribui com peso igual para o

indicador ao qual está relacionado, podendo-se calcular o atingimento por média

simples.

O mesmo raciocínio deve ser usado para se obter o atingimento dos objetivos:

Objetivo 1 = (FCS1 + FCS2) / 2

Objetivo 2 = (FCS3 + FCS4) /2

Dos fatores críticos de sucesso:

FCS1 = (KPI1 + KPI2) /2 FCS2 = (KPI3 + KPI4) /2

FCS3 = (KPI5 + KPI6) /2 FCS4 = (KPI7 + KPI8) /2

Dos indicadores de desempenho:

KPI1 = Conjunto de valores de medição1 KPI2 = Conjunto de valores de medição1

KPI3 = Conjunto de valores de medição1 KPI4 = Conjunto de valores de medição1

KPI5 = Conjunto de valores de medição1 KPI6 = Conjunto de valores de medição1

KPI7 = Conjunto de valores de medição1 KPI8 = Conjunto de valores de medição1

Assim, aplicando-se percentuais de atingimento ilustrativos, para as medições,

podemos ver essa lógica refletida na tabela 6:

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PERSPECTIVA OBJETIVOS FCSs KPIs METRICAS

Tecnologias e Serviços

67,63%

Objetivo 1

78,75%

FCS1 = 92,5%

KPI1 = 90% KPI2 = 95%

Valores que definem as KPIs

FCS2 = 65,0% KPI3 = 70% KPI4 = 60%

Valores que definem as KPIs

Objetivo 2

56,50 %

FCS3 = 60,5% KPI1 = 66% KPI2 = 55%

Valores que definem as KPIs

FCS4 = 52,5% KPI1 = 90% KPI2 = 15%

Valores que definem as KPIs

Tabela 6: Exemplo de aferição de atingimento da perspectiva Tecnologias e Serviço, do BSC-TI. Fonte: Autor, 2016

O mesmo deve ser feito para cada uma das demais perspectivas do BSC-TI, de forma

a se encontrar o percentual de atingimento de cada objetivo que compõe o mapa

estratégico. A composição final dos resultados deve ser apresentada no BSC-TI, para

acompanhamento e gerenciamento da estratégia da TI, conforme a figura abaixo:

Clientes e Usuários da TI (85.88%)

Tecnologias e Serviços (67,63%)

ESTRATÉGIA DA TI

Finanças da TI (80,89%)

Aprendizado e Crescimento (81,10%)

Figura 6: Modelo de Balanced Scorecard da TI Fonte Autor, 2016

23

Desse modo, é possível visualizar o desempenho da TI no atingimento de seus

objetivos e observar quais pontos da estratégia merecem maior atenção, possibilitando

tomar ações corretivas ao longo do tempo. O gerenciamento da estratégia é feito ao se

realizar o acompanhamento das medições e a alocação inteligente de recursos e

capacidades da área de TI para se obter o atingimento equilibrado dos objetivos e,

consequentemente, da estratégia. É importante salientar que o gerenciamento da

estratégia não atua sobre a estratégia em si, mas sobre a alocação inteligente dos

recursos e capacidades necessários. Se for preciso realizar alguma mudança na

estratégia, deve-se retornar à etapa de Formulação da Estratégia para que todo processo

se reinicie.

5. CONCLUSÃO

Com o resultado desse estudo, conclui-se que utilizando os princípios do Balanced

Scorecard, do ITIL e do COBIT é possível construir um modelo que integra a estratégia

da TI com a estratégia organizacional, provendo uma relação eficiente entre a TI e os

negócios. Além disso, observa-se que existe aderência entre as três técnicas, permitindo

um relacionamento lógico entre elas, para que o BSC realize adequadamente o

gerenciamento da estratégia da TI, preservando a mesma linguagem e abordagem da

estratégia organizacional, mesmo apoiando-se em técnicas típicas da TI como o ITIL e

o COBIT.

Desse modo, seguindo os passos propostos nesse modelo, o gestor da TI conseguirá

formular uma estratégia alinhada com os objetivos de negócio, acompanhar o

atingimento de seus objetivos internos por meio de indicadores de desempenho e alocar

adequadamente seus recursos, de forma que o atingimento da estratégia da TI colabore

para os resultados de negócio.

É importante observar que a pesquisa se restringiu em propor o modelo conceitual,

sem, contudo, aplicá-lo uma situação prática ou testá-lo em um estudo de caso. Também

não se preocupou com a forma de apresentar os objetivos, com a maneira de estabelecer

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metas e métricas, nem com o desenho de processos de medição e detalhes da

implementação. Esses pontos podem ser objetos de trabalhos posteriores.

REFERÊNCIAS

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ITIL: Um estudo de caso. XXXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção.

Fortaleza, CE, Outubro 2015.

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Contemporânea. Porto Alegre: AMGH, 2012.

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information age. New Jersey: Editora Prentice Hall, 2004.

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Scorecard Design under Service Management Philosophy. 45th Hawaii International

Conference on System Sciences, 2012.

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Lifecycle. Londres: TSO, 2007.

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TSO, 2007.

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ROTHAERMEL, F. T. Strategic Management: Concepts and Cases. USA: McGraw-

Hill/Irwin, 2012,

STEINER, G. A. e MINER, J. B. Política e Estratégia Administrativa. Rio de Janeiro:

Interciência, 1981.