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ASSIM É | Renato Moraes

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CAÇADORESDO

IMPOSSÍVELRazão, intuição e sensibilidade fazem do ABNAmro Real um espelho para as instituiçõesfinanceiras no país

o início de 2004, o analista de sistemas Vol-nei Puttini foi surpreendido pelo corte dofornecimento de energia de sua residênciaem Jundiaí, São Paulo, feito pela Compa-

nhia Paulista de Força e Luz (CPFL). Cliente do Ban-co ABN Amro Real desde 1992, ele tinha certeza deque havia efetuado o pagamento num caixa automá-tico de uma de suas agências, o que comprovou aoprovidenciar um extrato de sua conta. Mas ao entrarem contato com a CPFL foi informado de que o pa-gamento não havia sido creditado à empresa. Pres-sentindo uma enrascada, arriscou-se a procurar o ge-rente da sua agência, Anselmo Guilherme. Qual nãofoi sua surpresa ao ver o gerente tomar a frente detodos os procedimentos necessários para equacionaruma falha interna que havia bloqueado o repasse.Coube a Volnei apenas a tarefa de fazer um plantãoem casa até a chegada dos funcionários da CPFL en-carregados da religação. À sua maneira, Guilhermetraduziu a postura sintetizada no atual slogan dobanco: “Fazer mais do que o possível”.

Certamente que tal conduta não pode ser aplica-da ao atendimento dos quase 10 milhões de clien-tes da instituição. Mas pode se estender, por exem-plo, à oferta de microcrédito no seu habitat. Todasas manhãs, os compradores dos 1,3 mil boxes dehortifrutigranjeiros e flores da Centrais de Abaste-cimento de Campinas (Ceasa) têm à disposição osrecursos da RealMicrocrédito com dinheiro libera-do à vista em conta do ABN Amro Real para concre-tizar suas compras, evitando a prática do “fiado” edos riscos de inadimplência. Agentes de crédito dobanco circulam entre os boxes divulgando e opera-cionalizando os financiamentos.

Agora, “se cada um mudar a sua rua ao lado, agente muda o mundo”, assegura o presidente da ins-tituição, Fabio Barbosa. Colocando em prática talconceito, decidiu-se arregaçar as mangas para recu-perar o espaço deteriorado situado numa transversalda imponente Avenida Paulista, bem ao lado da sededo banco. Entre investir em segurança para protegero patrimônio ou articular uma parceria com a comu-nidade, optou-se pela segunda via através de umamobilização que, ao custo de R$ 1,5 milhão, ocupoutodo o ano de 2003, envolvendo funcionários dediversas áreas para viabilizar o projeto de revitaliza-ção do espaço urbano. Quem circula hoje pelo entor-no na Alameda Rio Claro, rebatizada como “Alame-da das Flores”, encontra uma área de lazer, comcafé, floricultura e jardins, gerando empregos parajovens de baixa renda e lucros provenientes dosnovos negócios revertidos para o Instituto EscolaBrasil, escolhido pela ONG Associação Paulista Vivaem razão de sua afinidade com os valores apregoa-dos pelo banco.

São exemplos elucidativos que iluminam o novocenário do sistema financeiro do país. E que temno Banco ABN Amro Real um ponta-de-lança afia-do e afinado com as demandas contemporâneas,reunindo idealismo, pioneirismo, ousadia e inova-ção. Um processo que começou a ser deflagrado apartir da aquisição do banco brasileiro pelo holan-dês, em 1998. Banco de valor, como afiança seu pre-sidente, ou melhor, “de valores que inspiram, e nãode valores que restringem ou impedem”. Até che-gar a esse estágio, porém, muita água correu porbaixo da ponte das duas instituições bancárias. Oudentro de seus cofres.

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adotando a marca mundial da organização. Fato emtudo similar ao que sucedera com o Banco daLavoura, que em 1971 transferira sua sede para a capi-tal paulista, assumindo o nome de Banco Real. E que,ao comemorar seu cinqüentenário quatro anosdepois, ostentava o respeitável número de 512 agên-cias espraiadas por todo o território brasileiro, além dedez unidades sediadas em pontos estratégicos do pla-neta (Nova York, Los Angeles, Toronto, Cidade doMéxico, entre outras) e doze empresas associadas.

Na onda de aquisições e incorporações que pipo-caram no setor à reboque da citada globalização, sur-giu uma oportunidade imperdível para que o bancoholandês consolidasse sua presença no mercadonacional. Procurado, o Real, posicionado entre osquatro primeiros no ranking nacional e objeto decobiça entre seus pares, desenrolou-se um períodode negociações que culminou com a sua venda parao ABN Amro, no fim de 1998. “Da mesma formacomo ele foi o escolhido por nós dentro da estratégiaque traçamos para imprimir um novo rumo na orga-nização, também fomos o escolhido pela cúpula diri-gente dele para estabelecer a parceria”, rememoraFabio, então presidente do banco holandês e um doscondutores do processo de aquisição.

Administrador de empresas formado pela Funda-ção Getulio Vargas/SP, vice-presidente da FederaçãoBrasileira de Bancos (Febraban), membro dos con-selhos de administração da Petrobras e da EditoraAbril e do Conselho de Desenvolvimento Econômi-co e Social da Presidência da República, Fabio Bar-bosa transpôs para a nova instituição um conceitosimples de larga circulação no banco que dirigia, ba-seado em que “o jogo é duro, mas deve ser disputa-do na bola, e não na canela”. Logo nos primórdios,retificou-se a rota imposta por todos os concorren-tes, enfatizada na importância dos bancos. Inverten-do a mão, o ABN Amro e o Real colocaram no cen-tro das atenções o cliente, este sim de importânciacapital para o negócio. Para marcar posição, quandoos dois se fundiram sob um só guarda-chuva, inte-grando suas operações em 2000, com o nome deBanco ABN Amro Real e uma nova marca, dissemi-nou-se junto a assinatura “Construindo um bancocada vez melhor para você”.

Fundados em 1917 e 1925, respectivamente, o Ban-co Holandês da América do Sul e a CooperativaBancária, três anos depois renomeada como Banco daLavoura de Minas Gerais, trilharam caminhos total-mente díspares até a sua fusão no ocaso do século 20.Ao abrir seus primeiros escritórios no Rio de Janeiroe em Santos, o primeiro buscava atender aos anseiosdos comerciantes holandeses que, desde os temposdo conde João Maurício de Nassau-Siegem (1604-1679), mantinham interesses e relações comerciaiscom o continente, especializando-se no financiamen-to de importações de produtos industrializados eexportações de commodities agrícolas, base da econo-mia brasileira na época. Já o Banco da Lavoura, esta-belecido num estado com clara vocação agropastorilà base de uma política do café-com-leite, optou pelaênfase ao crédito pessoal acessível para os pequenosagricultores da região. De lá para cá, enfrentando esuperando sucessivas crises econômicas do país, dosefeitos do crash da Bolsa de Nova York, em 1929, aossurtos inflacionários que permearam a economiabrasileira nos anos 1900, um e outro procuraram seposicionar e expandir seus negócios a partir de focose circunstâncias diversas. Ultrapassando fronteirasem meados da década de 1930, o banco de origemmineira foi montando uma malha de agências paísafora até se tornar, em 1955, a maior instituiçãofinanceira privada nacional. Às voltas com uma legis-lação restritiva que durante longo tempo limitou aação dos bancos estrangeiros no Brasil, o BancoHolandês, ao contrário, concentrou-se nas operaçõesde câmbio, créditos de curto prazo e contas corren-tes. Paulatinamente, foi libertando suas amarras gra-ças à associação com a Companhia Aymoré de Crédi-to, Investimentos e Financiamentos, em 1963, até setornar um banco múltiplo, em 1988, passando adiversificar suas atividades.

Era o gás que precisava para dar a partida a um pro-cesso de crescimento acelerado na década seguintesob as asas de inserção definitiva do país no contextofinanceiro globalizado. Num ato coincidente, mudousua matriz do Rio de Janeiro para São Paulo, em 1993,acompanhando uma tendência de longa data demigração dos principais bancos instalados no país,alterando sua denominação para ABN Amro Bank e

Um grupo de empresas holandesas se unepara fundar o Banco Holandês da Américado Sul, sendo seus principais acionistas o Rotterdamsche Bankvereeniging N.V. e a Nederlandsche Handel-Maatschappij

1914

Com autorização do então ministroda Fazenda, João Pandiá Calógeras,o banco inicia suas operações noBrasil com a abertura de escritóriosno Rio de Janeiro e em Santos

1917 Mineiro, advogado, 34 anos, Clemente de Faria monta emBelo Horizonte uma Cooperativa Bancária com o objetivo deoferecer crédito aos fazendeiros do estado, dois anos depoisrenomeada como Banco da Lavoura de Minas Gerais,antecessor no tempo do Banco Real

1925

Marcos Matioli, Maria Luiza Paiva,

Fabio Barbosa e Fernando Martins:

idealismo, pioneirismo,ousadia e inovação

sintonizados com asdemandas da sociedade

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“Na cola vieram alguns dos principais concorren-tes, com variações em torno do mote (“Feito paravocê”, do Itaú, “Colocando você sempre à frente”, doBradesco, “Com você o tempo todo”, do Banco doBrasil)”, comenta Fernando Martins, diretor-executi-vo de Estratégia da Marca & Comunicação Corpora-tiva. Não parou por aí. Em cadeia, seguiram-se “Exis-tem muitos bancos virtuais, só um é real”, alusivo aoadvento dos serviços disponibilizados pela internet,“O Banco da sua vida”, reforçado por “Esse bancoexiste? Esse banco é Real”, até desembocar no atual“Fazendo mais do que o possível”.

Se competiu a Fernando e sua equipe a dinâmi-ca de construção da marca, somada a atributos evalores, vinculados às práticas do negócio e que,em meio a outras inovações, implementou pionei-ramente o uso do papel reciclado em larga escalapor todas as unidades do banco a partir de 2004,coube a Maria Luiza Paiva a primazia de coordenar

Os dois principais acionistas do BancoHolandês da América do Sul se fundem,surgindo o Hollandsche Bank-Unie.Acompanhando a mudança, o banco passaa se chamar Banco Holandês Unido, especializando-se em operações de câmbio

1933

As exportações de café entram emqueda, diminuindo sua importância nabalança comercial brasileira e, em razãodisso, o Banco da Lavoura decide extrapolar os limites de Minas Gerais,inaugurando sua primeira agência nacidade do Rio de Janeiro

1936 Com o falecimento de Clemente de Faria,um de seus filhos, Aloysio, assume o comando do Banco da Lavoura, tendocomo missão transformá-lo em umainstituição financeira presente em todo o país, começando pelo Nordeste, comagências em Salvador e Recife

1948

Graças à aquisição doBanco do Norte do Brasilcom suas 180 agências, oBanco da Lavoura torna-sea maior instituiçãofinanceira privada nacional

1955

O jogo é duro, mas deve serdisputado na bola, e não na canela‘ ’

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a inseminação de algo aparentemente impensávelem uma instituição financeira. Guindada à condi-ção de autêntica muiraquitã nos dias atuais, a pe-dra de toque que estabeleceu um novo norte den-tro do ABN Amro Real atende pelo nome de desen-volvimento sustentável.

O que estava predestinado a ser um desafio e umaexperiência fugaz assumiu um papel primordial naestratégia de atuação do banco, alastrando-se pelasvárias diretorias e demais compartimentos, incluin-do clientes, fornecedores e vários segmentos dasociedade. Malu, como é conhecida, psicóloga de for-mação e funcionária do ABN Amro em Amsterdã, naHolanda, foi cooptada pelo presidente mediante oconvite de retornar ao Brasil para dar conta da mis-são. Missão que, em princípio, se mostrava vaga e decontornos imprecisos e imprevisíveis a serem escul-pidos empiricamente, por meio de tentativas e possí-veis erros. “Como é que um banco poderia contribuir

1969O Banco Holandês Unido passa a deter 50% das ações daCompanhia Aymoré de Crédito,Investimentos e Financiamentos.Sete anos depois assumiria o seucontrole total

1963Ao comemorar seus 50 anos, o Banco Realpossuía 512 agências espalhadas por todoo país, além de dez unidades sediadas emlocais estratégicos (Los Angeles, Toronto,Cidade do México, Bogotá, entre outras) e doze empresas associadas

1975

Consolidada sua posição no Brasil, o Bancoda Lavoura decide expandir suas operaçõespara o exterior, abrindo um escritório em Nova York. De quebra, inaugura umaagência em Brasília antes mesmo da suainauguração, recebendo a licença nº 1

1957

Como é que um banco poderiacontribuir para preservar o meioambiente e corrigir as disparidadesenvolvendo a diversidade?‘

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Junto com sua sede, a diretoria doBanco da Lavoura transfere-separa São Paulo, assumindo o nomeBanco Real dois anos depois

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para a preservação do meio ambiente ou para a cor-reção das disparidades presenciadas na questãoenvolvendo a diversidade, das mulheres e dos afro-descendentes aos portadores de deficiência?”, per-guntava-se Malu.

Sabendo a priori que não possuía todas as respos-tas, mas que, em contrapartida, não tinha medo dasperguntas, saiu à cata de subsídios compatíveis coma adoção de uma postura socio-ambiental responsá-vel na companhia de seu diminuto grupo de subor-dinados, indo bater às portas da Universidade Es-tadual de Campinas (Unicamp) e de ONGs vincula-das ao tema em questão. Rompendo com paradig-mas e muita resistência interna, estruturou um“modelo orgânico que, apesar de apresentar resulta-dos mais lentos, assegura a sua perenidade”. Hoje,livre do risco do efêmero, ganhou o status de umadivisão de educação e sustentabilidade, dirigida porela, com direito a assento nos comitês de mercado,gestão e ação social.

Reconhecido pela matriz holandesa, a quem ser-viu de inspiração e ganhador de vários prêmios,como os do jornal Financial Times (World BusinessAward 2006), da Câmara Americana de Comérciojunto com a Organização das Nações Unidas (umadas dez organizações privadas mundiais comprome-tidas com os Objetivos de Desenvolvimento doMilênio) e da revista Exame (Guia da Boa Cidadania),conquistados em 2006, o modelo tem servido deâncora para a plataforma almejada de “um novo ban-co para uma nova sociedade”.

Nada mau se considerarmos que o ABN Amro foium dos co-fundadores e primeiros signatários dosPrincípios do Equador, espécie de suma de orienta-ções e diretrizes gestadas pelas grandes corporaçõesfinanceiras mundiais em 2002, visando estabelecercritérios socioambientais para a concessão deempréstimos, créditos e financiamentos de projetos.Nada mau também se pensarmos que tais princípiosse introjetaram de vez entre os 30 mil funcionáriosda instituição no país, sendo incorporados por umavasta gama de parceiros e fornecedores, dos escritó-rios de advocacia à empresa de motoboys.

Razão, intuição e sensibilidade que se estendema núcleos mais áridos como o de relações com o

mercado, intimamente ligado à estratégia do bancoe de olho em oportunidades, investidores e clien-tes. “Hoje temos a marca mais atrativa depois doItaú”, assegura Marcos Matioli, responsável pelo se-tor. Enfileirando números e estatísticas, ele passa alimpo um pouco da história recente da instituiçãoapós a fusão e a aquisição do Sudameris, em 2003,entre outros. De 2001 a 2006, o número de corren-tistas dobrou, beirando hoje os 10 milhões. Com 1,2mil agências e cerca de 800 postos de atendimentobancário (PABs), é o banco que apresentou o maiorcrescimento em sua carteira de crédito, superandoos gigantes Bradesco, Itaú e Unibanco, saltando deR$ 14 bilhões para R$ 45,5 bilhões nos últimos cin-co anos. Durante esse período, o volume de depósi-tos elevou-se de R$ 9,4 bilhões para os atuais R$ 48bilhões. “Isso é reflexo de confiança”, afirma Mar-cos, fruto de “melhores produtos e maiores conve-niências” oferecidos pelo ABN Amro Real. O resul-tado pode ser avaliado pelo desempenho geral,sinalizando um lucro na casa de R$ 1,5 bilhão em2006, doze vezes maior do que o espelhado nobalancete do Real um ano antes de sua compra.

Gestores do maior fundo brasileiro de investimen-to em infra-estrutura, selecionado pelo Banco Inter-americano de Desenvolvimento (BID) e um grupo defundos de pensão do país, receberam um comentárioinusitado após a apresentação que lhes garantiu oprivilégio. Segundo Marcos, ao depararem com oscartões de visita dos membros do banco, todos con-feccionados em papel reciclável, assim como o docu-mento impresso entregue, ouviram um elogio lison-jeiro: “Existe atitude por trás daquilo que vocês pen-sam e propagam”.

Pensando o tempo todo no cliente, ao redor doqual tudo gravita na instituição, existe até mesmouma plaqueta, colocada estrategicamente nasmesas de reunião em que se lê a indagação: “Nessareunião que você está participando, o cliente vai serbeneficiado por ela?” A conclusão é óbvia. Se elanão vier trazer nenhum benefício, simplesmentenão deveria acontecer.

Alinhado globalmente com a direção-geral na Ho-landa mas agindo localmente com uma grande dosede autonomia, Fabio Barbosa, paulista de 52 anos, e

O Banco Holandês muda sua matrizdo Rio de Janeiro para São Paulo,adotando a marca internacional daorganização, passando adenominar-se ABN Amro Bank

1993

Em plena manhã, na Ceasa de Campinas,uma cena inusitada:funcionários da área do microcrédito comdinheiro à vista, liberado para os clientes

É formalizada a aquisiçãodo Banco Real pelo ABNAmro Bank, a que se somaa compra do Banco doEstado de Pernambuco(Bandepe)

1998 O ABN Amro Bank e o Banco Real integram suas operações, passandoa se chamar Banco ABN Amro Real e adotando uma nova marca

20001988

Com base na nova legislação regulamentando a operação dos chamados bancos múltiplos,integraram-se as estruturas e atividades doBanco Holandês Unido e da Companhia Aymoré,originando o Banco Holandês

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seu grupo aguerrido de colaboradores vão semeandonovas árvores no concreto que sempre imperou emsua área de atuação. Certos de que, para cativarclientes e conquistar novos – pesquisas freqüentesrealizadas apontam o ABN Amro Real como um dosdois preferidos do público para uma eventual opçãode troca, caso não tivesse conta em outro –, é neces-sário seguir a bula segundo a qual, para satisfazê-los,os funcionários também têm que estar satisfeitos.Para isso devem ser pessoas satisfeitas consigo mes-mas. “Não somos melhores nem piores, mas segura-mente questionadores”, garante Fabio. Para quemvira e mexe é citado como um possível integrante doprimeiro escalão do governo do presidente Luiz Iná-cio Lula da Silva, fato que afirma não ter qualquerfundamento, o que de fato lhe cabe e interessa é“apenas construir um banco melhor, um mercadomelhor e um país melhor”. Dentro do possível, fazen-do um pouco mais do que o possível.

Entre outros prêmios, o Banco ABN Amro Real recebe o de BancoSustentável do Ano em mercados emergentes, concedido pelojornal Financial Times, e o World Business Award 2006, daCâmara Americana de Comércio (Amcham) em parceria com a ONU, conferido a dez organizações privadas do mundocomprometidas com os Objetivos de Desenvolvimento do Milênio

2006O papel recicladopassa a serutilizado emlarga escala pelobanco em todasas suas áreas

2004

Não somos os melhores nempiores, mas seguramentequestionadores. Queremos apenasconstruir um banco, um mercadoe um país melhores‘

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O banco cria um grupo detrabalho para riscossocioambientais, tendo emvista a análise de práticascorretas para a concessãode crédito e financiamento

2001

Co-autor e um dos signatários dos Princípiosdo Equador, normas adotadas por alguns dosprincipais bancos do mundo, o Banco ABNAmro Real amplia suas diretrizes em relação a posturas socioambientais para a obtençãode empréstimos. E adquire o Banco Sudameris

2003

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