Bastos Loiola Queiroz Silva 2004

5/10/2018 Bastos Loiola Queiroz Silva 2004

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oprop6sito de identif icar ascausasque levam cer-tas ernpresas a apreseiitarem .-melhb[ performancecornpetitiva que-outras tern .sidorecorrente nos cam-pos da teoria das organ iza~oes:e da economia dasorganizacoes. Esse e, por exernplo, 0 principal-to-pi~o .de pesquisa da administraciio estrategica, Em;v is tadessa irnportancia, csta partedo cap itulo terncomo objetivo,explbraroSTonceitos de estrategiasorganizacionais e escolasdepetisamento, discutin-,do suasd if eren tes t ipolog ias, a ss irn como seus pro-cess os de formulacao e de irnplementacao.

Compreender como se articulam ascaracteris-ticas est ruturais cia'sorganizacoes , as forcas que dina- :mizam 0ambiente em que elas seinserem e os proces-sos de def in icao das estra tegiaspara l idar com estearribiente constitui-se em uma cornpetencia basica queno s p ermi te t er urna vi sao glob al do s fe nomenosorgan izac iona is , aomesmo tempo em que nos hab i-l ita ad iagnosticar e a l idar com osseus processos emtres r u ve is - organizacional, grupal e individual.A ESTRUTURA DAS ORGANjZA~OES

r;Ao contrario das cstru tu ras f fs icas e b io logi-'cas; oaoe facilencontrarum referencial empfrico

para 0conceito de estrutura organizacional, De umaperspec tiva descrit iva, poder-se-ia d izer que a es-tru tu ra de uma organ izacao ref le te urn processo pOl 'rneio do qual a autoridade e distribuida.ras ativida-des sao espec if icadas e urn s is tema de cornunica -ao e delineado, '

Ass im, como ponto de partida des ta ref lexao,podemos conside ra r que a estrutura organizacionalrepresenta uma cadeiarelativamente estavel de liga-< ;a o en tr e a s p es so as e o t ra ba lh o qu e const it uem ao rg an iz ac ao .A juda a d if eren ci ar as p ar tes d e umaorganizacao e, simultaneamente: 'amanter tais partesinterligadas, criando ereforcando, no interior dos gru-pos e entre os grupos, relacoes de interdependencia,d e p rev is ib il ida de e de hierarquia. Dess a forma, aestrutura organizacional reintegra, em uma totalida-de, arnao-de-obra das organizacoes, que foi classif i-qlda,_!l,grupada edistribuida pelo desenho dos ,car-gos e daautoridade tendo em vista os diversoso1:Jje_-tivosorganizi!_"iongi~, perillitindo que essa total ida-de a lcancerest il tados -quesupermn a capac idade de-_iI1_dividu()snao-organtzad()s,. em,um horizonte tem-_.poraldeJinido(Wagner ille Hollenbeck, 1999), Aestrutura orgarlizl' lcional nJaterializa-se no organo-

~-'--""":,-,i" ; : 0 ', : , - - - - - ~ l ~ r - "'t~-. , . - ' 1 ' "

Psico lo gia, Organiza co es .e Trab alho no Bras il 93gram a das organizacoes . Conseqiientemente, osorganogramas def inem a div isao do traba lho e 'daautoridade e 0 sistema de comunicacao correlate.

Uma nova terminologia vern sendo usada nocampo dos estudos organ izac iona is como se fossesin6nimo de estrutura organizacional: arquitetllra'orgonizacional. Uma arquit et ura organizaci onal 'poe-se de lres compcnentes-chave, afirma(2000),0 primeiro, denorninado de hardware, abar-curia todas as d im e ns oe s e elementos que const i tu . :em a estrutura organizacional- 0sistema demente , os mecan ismos de controle, os s is temasmedicao, osrelacionamentos de subordinacao, ossis-temas derecompensa e assim por diante. Denomina-.do de "pessoal", 0 segundo componente-chave daarquitetura organizacional cornpreenderia as novashabilidades cognitivas, interpessoais e emocionaisque os geren tes e todos os traba lhadores precisamreunir para tocar 0 t raba lho com efe tividade nessenovo arnbiente. 0 ultimo elemento dessa arquiteturaorgan izac iona l foi charnado por Howard (2000) desoftware e e 0mais diffcil de ser delimitado, emborase ja dos rna is impor tan te s: s ao a s red cs e p ra ti ca sinforrnais que unem as p es s oas, 0 sistema de valorese a (5) c ulturars) organizacionalris) , . _.,

Ha rrnil tiplas tentativas de se identificar ed es crev er os nive is qu e co rnpo ern a e st rutura daorgan izacao . F ixemo-nos, no entan to , na propostaap res cn ta da por Min tz be rg (1995) . Pa ra e st e a u- -tor , a sorganizacoes compoem-se de c inco niveis,o primeiro deles corresponde ao seu nucleooperacional, c ujas fu ncoe s s ao : a ss egurar as e o-tradas para a producao, trans forrna r asentradas emsaidas, d is tr ibuir as saidas e fornecer suporte di re-to para as outras operacoes ,o segundo, compreende sua cupula estrategi-ca, qu e e r es po nsa ve l p el a o bs er va nc ia e c ur np ri -ment o da mi ssao e por dar respost as aos pi iblicosdas crganizacoes. Os componentes da cupulaestra-tegica tem responsabilidade total sobre a organiza-cao e sobr e seus outr os membros que t he dao su-porte d ireto, Suas princ ipais obrigayoes sao :minar 0 nfvel de supervisao'direta, admi.nistrara-_relayao da organiza\~ao com 0mbiente edesen-volver a estrategia da orgalliza


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94 Zanel li , Borges -And ra de, Bastos & eols.Mecanismos de divisao ou diferencia


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96 Zane ll i, Borge s-And ra de, Bas te s & cols.

QUADRO 3.2 Mecanismos basicos deccordenacao

Psicoiogia, Organizacoes e T ra ba lh o no Br' asi l 97oder dec isorio . 0 uso da h ie ra rquia para coorde-Par reiaq5es intergrupais varia quanto aomvel dos~erentes - superior, medic au supervisao - que~eraoautoridade u lt ima pela tomada de dec isoes eemiss ao d e orden s. Ent regues a os se us propr io s

. . .. .' reeursos , as a ltos geren tes geraimente optam pela

. . . .centra ii iac; :ao,pe ia concentracao de autoridade e"~':::aecis5.o na ciipula de uma e\l1presa. A centralize-

aOprop ic ii la e le s u rn ~ ra u e le va do de ce rt eza .Alem disso, a.centralizacao pode rrnmrruzar 0 tem-ponecessario a tomar dec isoes porque apenas urn

limltado de pessoas e envolvido no pro-decis6rio.:C:"',,,,,-.~cc::'Adesp6itoda atracao que a centralizacao exer-

sobrea alta adrninistracao, a descentralizacao evez mais comurn nas organizacoes modernas.. descentralizadas, a autoridade e a

. .. .. .__ - ~,de dec isoes sao d is tr ibuidas para n iveis maisda


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98 Zanel li , Borges -Andrad e, Ba stos & eels.

QUADRO 3.4 Tipos de torrnatizacaoTipos Dctinicao

Psicologin, Organizacoes e Trabalho no Brasil 99po. 0 a juste mutuo carac te riza -se por e levado grauddlex ib il id ad e, No entan to , ca da v ez qu e tal me-canismo e acionado geram-se novos cust os de

Planejamento e docurnentacao dos detalhes do desempenho da coordena~ao, na forma de tempo, trabalho e o utrostarefa, tais como as passos especificos a serem dados e a s ua 'recursosas,sociados a e sta tarefa que sao des vi adosconsegOinte sucessac. Traduz-se na descricao da Iuncao, das a tividad es - a s p es so as d iv id em seu tempo en-Planejamenlo e documentacao dos padroes do fluxo de lrabalho, . tre aexecu9ao e a coordena


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102 Zauelli, Borges-Andrade, Bastes & cols. Psicologia, Organizacoes e T'rabalho no Brasil 103

_...6 a escolha para.minimizar a pr~S~fl~a daburocra-cia (Wagner me Hollenbeck, '1999).Essas c;lracteristieas fazem com que as organi -zacoes buroeraticasreflitam a ideia de que a s o r ga ni -zacoes sao grandes rnaquinas e quedevem funcionarde forma mecanic is ta , com cada parte cumprindo 0seu papel no f luxo padronizado de a tividades defor-ma a r n ax i mi z ar a e fi ci en c ia do sistema como um todo.U r n d e sen ho organizacional com.elevada.centraliza-ao de po de r d e c iso r io , alta f or m al iz ac ao e rotinizacaodo traba lho, pressupoe urn conjunto de valores e a ti-tudes pm'a que seu funcionamento OCOI1:aentro doprevisto. Ass im, a d iscipl ina se torna urn valor cen-tral:obediencia achefia, rt;;sps;itQaQque esta prescri-to nas no r r nas enos regularnentos sao condicoes para.que na o hajadesvios entre 0 planejado eo executado,

. . .Osprincipios daadministracao cientifica(Taylor) .

1 . A responsab il idade pela o rqan izacac do t raba-lho e do.gerente. Ele deve pensar, e p lane ja r eao lrabalhador cabe implementar.

2 . A fo rma de mel hor r aa li za r 0 t rabalho deve serestabelecida de forma cient if ica e.precisa.

3. Amel'horpessoa deve ser selecionada conside-rando os requisi tos do cargo e tarefa.4 . A e ficienciado desernpenho do i raba lhador re,q ue r que e le sej a t re in ado na t ar ef a sob a suarasponsabilidade.

5 . 0 t raba lho deve ser t isca li zado para garan ti r queas procedimentos estabelecidos sejarn sequidos.

Essa forma de organizacao requer, adicional-mente, impessoalidade no tratamento das questoes,ou seja, lima sepin:a9:l()-intre osindlvfrluosIsuasrno tivacoes , expec ta tivas, interesses) eo cargo queestes desernpenham na organ izacao , Tais valorese st ao n ab ase de tod as a s a~6e s e nvo lv endo a se le -


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10 4 ZaneI li , Borges -And ra de, Bas to s & cols.muitos e complexos projetos interdependentes paradesenvol ver; facilita a alocacao dos especialistas,aproveitando ao maximo suas cornpetencias espe-ci ai s; ga ra nt e maior fl ex ib il id ade e c ap acida de. adaptativa a organizacao.

Einbor a.f! exi vel, adnpt avel , dinarnico eparddpa tlvo ,omod616 de forca -tarefa tarnbem de-monstrou possulr muitos limites. Os principais rela-cionararn-se com asdificuldades de transferir conhe-c ime~tod~seqil;pes de forca -tarefa para os outrosmembros da organizai;lio;'assim como a dificuldadedeprojetar e a lcancar asmetas ou visao daorganiza -r;:aocom() um todo. 0modelo cria, ainda,outras difi-culdadesra) ampliaa superestrutura necessaria paragarantir a comunicacao e a coordcnacaogeral, 0que .irnplica cti~iosrriais-eJevados; b)pode criar situacoes .confusas para varias aeoes gerenciais em funcao do

--_.- ...d1.lplovlricu16de:cadatrabalhador,ampliando a ten-sa o e a s lut as porpode r; c )e ss e dup lo vinc ulo po cktambern ser fon te de.ambigu idadc e confl ito de.pa -peis para 0 trabalhador.A organiza


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10 6 Zane. ll i ,Borges -Andrade , Bas tes & e ol s . Psieologia, Organizacoes e Trabalho no Brasil 10 7

.Rede s d e subcontratacao e Justin Iime (JIT): 0 caso da FIATem Minas GeraisA FIATinstalou-se no Estado de MinasGerais em 1974. Apartir de 1992, essa empresa passou a experimentarsaltos expressivos de produtividade do trabalho. Essa melhoria em seu desempenho e explicada, em parte,pelas novas formas de ges tao e de orqanizacao das suas empresas fornecedoras, que levaram ao desenvolvi-mento da rede vertica l de subcontratacao FIAT."o formalo organizacional da rede FIATern Belim-MG.aproxima-se do que a literatura recente sobre "distritosindustriais" tem denominado de "centro radial". Nesse tipo de rede, os pequenos fornecedores sao I _'-'..-""'."","""-_.'-dependenles da grande ernpresa-clienle: Alern da empresa c lien te def in ir os padr6es de qua lidade aatendidos pelos seus fornecedores, verifica-se uma hierarquia dos canais de inovacao entre as agentes e . I'vidos, nos qu ai s a trajetorta tecnol6gica e crpanizacionaldaempresa.rnae, a FIAT,influencia torternente.trajet6ria dos fornecedores. .A estrutura de fornecedores. e hierarquizada. Os fornecedores de prirneira linha relacionam-secom a FIATesao responsB.veis pelo fornecirnento de sistemas prontos. A partir desses fornecedores, estabe-lece,se uma rede vertica l de subcontratacaodsntrode cada sistema de pecas. com urn numaro limitadcde li'~'.\';""c....'.'fornecedores de primeira linha ou lideres estabelecendo sua rede de firmas fornecedoras subcontr-atadas ..A relacao contratualdo. esquema de subcontratacao da FIATe' 0 que a literatura -da ECT 'denormna de ". cont rato inc ompleto" , t ra du zindo- se noe sl ab el ec imen to 'd e um" a co rdo d e int en coe s" e nt re os forne ce dores ! 'ch ef e" , OU urn nucleo coordenador responsavelde primeira linha e a F IAT,em lug ar coscontraios tradicionais. Esse" acordo de intsncoes" estabelece os consecugpjli.dadiOLpela . rnenoi garantia de forneeimento; e) me~or capaci-Qest~o,d?s est.o_que?p'ar


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10 8 Zanel li , Bo rge s-Andrad e, Bast es & eols. Psieologia, Organizacoes e Trabalho no Brasil 10 9

A segunda vertente enfutizu 0carater tempo-r ar io de t ai s organi zacoes ~ elas ser iarn r edes deo rg an iz aco cs independen te s qu e s e a rt ic ul am emtorno de.um objet ivopara ganhar' van tagern com-petitiva, Assim, tal associacao permiteSQmal::;;scornpetencias ceritra isdos participantes .ique po-dem ser ins ti tu icoes, empresas ou rnesmoprofis-sionais especializados.

Como nos afirrna Robbins (199S),as organ i-zacoes virtuais contrastarn forternentecom.atfpi-ea burocracia e seus.diversos. r iive isve it ieais deadmin is tracao . Ao e liminare rnoade ias de coman-do, e las buscam substituirdepartamentospor equ i-pes com poder decis6r io.Sao, port anto, orga-nizacoes enXiltasl1.asquaisguestoes ~ o m 9siiiiir.se--'posigaoti;mmenoqwso,-Assimiessas-ofganiza-


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1 10 Z l\ oe lJ i: Bor ge s- Andrade , Bas to s & cols,

o fordismo e 0 pos-tordlsmoDe uma maneira geral, 0 fordismo earaeterizou-se pelo predominio das teenologias das areas da quimica e dapet roqu im iea, tendo como vetores ? inamicos de cresc imen to as indus tr ias automob il is ti~a , pet ro lf fe ra /petroquimicae de ptast lcos. A producao em massa para mercados internacionais fOI.acone.epyao de prcducaoprevaleeente para atender urn padrao de consumo de rnassa. Ainda nessa etapa, scoressairarn-se as poli ticaskeynesianas de plene emprego, que, associadas a polit icas sociais,formaram 0 subst ra ta do "Es tado do BemEslar", e as , 'ela90es de trabalho fortemente marcadas pela atuacao dos sindicatos e arnparadas na barganhacolet iva, em beneficio de um trabalhador crescentemente padronizado.Urn t ipo de modern dessa e tapa e 0 just in case, que prior iza a u th izacao p lena dos s is temas produ tivos dasorparuzacces, que sao divididos em secoes f ixas (tomos, fresas, montagem etc.) . Esses sistemas sao otimizadospela tab ricacao em grandes lotes de produ tos padranizados para estoques. 0 p lane jamento da prcducao esta-belece-se corn base em previsoes de vendas.No pos-tordisrno ou prooucao Ilexivel, observam-se tendencias a subst ituicao dos vetores tradicionais de cresol-mento e de d.narnizacao da econornia poroutros novas, a exemplo das tecnologias da microeletronica, biotecnologiae de novos materiais, 0 que coloca outros setores de prooucao e outras industr ias como carros-chete da producaoder iqueza gera!. Ainda do ponto devista macroeconornlco, passam a sedestacar a setor deservices e as industr iasviriculadas as novas tecnologias anter iormente citadas. Mudam tarnbem os padr6es de consumo corn a crescente.visibi lidade das diterencas em terrnos de est ilos de consume, Registra-se outrossim uma tendencia a rnudanca naconcepcao da producao, que passa a caracterizar-se pela presence de Iabricas "sem estoque", e pela uti lizacaointensiva de tecnologias de gerenciarnento da p roducao i nformatizadas, a exemp lo de CAD - Computer-assistedDesign (Projeto Assist ido par Computador) , CAM- Computer-aided manufacturing (Manufatura Assistida por Com-putador), CIM - Computer Integrated Manufacturing (Producao Integrada par Computador) , M-FCN - Maquinas-Ferrrarnentas de Controle Nurnerico, CIE - Computer Integrated Ente/prise (Empreendimento Integrado por Com-putador ) e MRP - Material Requirement Planning (Planejamento de Suprimento).As caracteristicas principais dessa nova automacao saoflexibilidade e lnteqracao. A inteqracao e alcancada porquediferentes t ipos de equipamentos podern ser uti lizados, de forma separada ou combinada, 0 que proporciona urnsai to qua li ta ti vo em termos de economia de tempos rnortos ( tempo em que as rnaqu inas f icavam paradas paraajustes em seus componentes em funcao de mudancas nas especit icacoes dos produtos) enos f luxos de produ-cao. Essa intsqracao proporcionada pela teenologia tem tambern I 'ebatimentos sabre 0 plano organizaciona!. -inovacoes-chave sao introduzidas, a exemplo decirculacao dos produtos ern olaboracao em rnalha, rnudancas nasrelacoes entre qestao de estoque, alimentacaq e funcionamento da tabncacac, e relacoes com fornecedores. . Ia af lexibi lidade no plano tecnol6gico, traduz-se em capacidade de proqrarnacao das rnaquinas que ja incorporarndiferentes alternativas de Iabricacao simultanea e autornatica de produtos diferenciados, a pa r t i r de um produ tobase, Em nivel econornico, traduz-se em termos de rnaxirnizacao das taxas de uti l izagao da capacidade instaladados sistemas produtivos. A f lexibi lidade viabi liza-se porque os equipamentos sao prooramaveis. lnteqracao e flex i-bil idade sao caracterist icas sistemicas dessa nova etapa do capital ismo. Mas essas caracterist icas do sistema sedifundem a ritmo e intensidade var iados entre setores, regioes e paises. Essa diferenciacao do processo de difusaovai ser retomada ainda neste topico para que possamos melhor entender a quadro que se delineia no Brasi l.Essa nova etapa do capital ismo caracteriza-se, ainda ern nivel rnacroeconornico, pelo crescimento sem ernprego,pelo desernprego estrutural, par trabali1adores corn novos pertis de quali flcacao, pelo predorrunlo dos acordos porempresas e individuais, levando a uma relativa perca de lmportancia dos sindicatos e porpoliticas rnacrooconorrucasde desreqularnentacaopnvanzaeao e de concsssao de services publicos para a iniciat iva privada.Em nivel microeconornlco, as caracterist icas dos produtos ganharn irnportancia como fator de cornpet icao entre asempresas; tecnologias, crescentemente flexiveis, baseadas ern maqutnas universais e linhas transportadoras flexi-veis, passam a viabiuzar a (abricacao de produtos com expressiva var iabi lidade para atender com rapidez requisi-tos especiais declientes. Em sintese, as chamadas lmhas f lexiveis de producao sao capazes defabricar, a partir domesmo coruunto basico, corn intervalos reduzidos de adaptacoes, produtos diferenciados em ser ies mais restr itas.Ernbora gerais, tais tendencias exper imentam graus diferenciados de ditusao entre setores produtivos, indus-t ria, reg i6es e paises, e rn tuncao das carac te rist icas dos padroes eompeti ti vos dos setores e indus tr ias e dasccndicoss previas das regioes e paises, quanta, por exernplo, a natureza de suas Insti tuicoes e do seu arnbien-t " insti tucional. Al ias essa ult ima observacao nao e novidade para 0 nosso leiter, que [afoi apresentado a idelados institucionalistas sobre,a.estreitarela


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1 1 2 Zanel li , Borges -And ra de , Bas to s & cols. Psicologia, Organizacoes e Trabalho no Brasil 11 3sas regi6es e pai ses. A moder n a t eor ia conti ngencial uma nocao de ambient e t ecnico, que esta a disposi_ Na v erdade, 0 s er humano, mesmo sem t er c ons-t ern sido impu lsion ad a p elos t rab alhos de Lawren ce < ;5.0dos e st ra te gi st as p ara s er mape ado e entepdido, . c 1e nc ia di ssQ ,c ons tr6i conhe cimen to , a o tong a dee L or sch. El es enfocam essencialrnent e anecessida- Adernais, seus rnecani smos fundam- se na r aciona_ -toda a sua vi da. Grande par te clesse conhecimento ed ed ed ife re nci ac ao d as o rg an iz ac oes pa ra f az er fr en te l id ade fune io nal a u inst rumen ta l, q ue pres supoc ta~ ito, imp lk ito. As t eo ri as i rn pl fc it as s ao const ru -aos diferentes tipos de mercado e ao imperativo cle ajuste de pessoas e funcoes ao metoda cle ~6es que dao suporte aos individuos ~m seu inter-flexibilidade (Wood, JR. 1992, p.ll). ouaum projetoorganizacional predeterrninado. ciimbio com a reahdacle.A construcao de teorias

Lawrence eLorsh ( i9 6 7 , a p u d Don al d so n , 1999) rac iona lidade substan tiva , ao contrari o, estimul ar ij 'impliCi tas ocorr e pot mecanismos tambem implici-evidenciam que a taxa de mudanca , v I1bien_t al as p essoas ajulgarem e a dequarem seus at os as s itua. - t os, urna vez que t ai s mecani smos nao estao sob 0condicioria a d iferenciacao e a integracao daorgani- coes, promo vendo a reflexao e a auto-orsani ca'ntroleaih~to dos individuos. Os processes quez acao. Taxas elevadas de mudanca ambiental (Wood, JR . , 1992,p. 9-12) . Os cont ingenci al istas . s ubjazem a s ua formacao sao de natureza associ at ivacondi ci ona cl eforma di ferent e as p art es dasor ganiza- gl igenci am, ai nda, a t endenci a a mer ci a 'e;.sir tiUl til ll e'ii nente, const ruti va; se dao em cont ex-r,:6es_:_seusdepartamentos.de.Pesquisa e Desenvol- .' cionalapontada pelos mstitucionalistas.Enfim, ~,:~~~;:~::-.:-:~ ~ ' " o ~ : , ~ : ' : ; ~ ,.~i,iodeterrninados pelos grupos culturaisvimento (P&Djs5.omaiifsehsii,ieis a e lasdoque seus cessosde contingencial ismo ou ponca estru tu ra t~ .. quaisos sujeitos pertencem. As teorias implici-dep


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11 4 Zane ll i, Borges -And ra de, Bus to s &col s, Psicologia, Organizacoes e Trabalho noBrasil 1 1 5daa forrnalizacao de tais a rran jos em poli-ucas eprocedimentos, Tais processos levamaestruturas classif icadas em estagio de pre-institucionalizagao, Neste e s ta g io , a c r ia c a ode novas estru tu ras nas organ izacoes e ,em'grande parte, uma atividade mdependente.

ObjMivar;a.o: que corresponde ao desenvol-vimento de significados geraissocialrnentecompart ilhados l igados a esses comporta-mentes, 0 que e pre -condicao para a trans -

" posi


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1 1 6 Zanelli, Borges-Andrade, Bastes &cols. Psicologia, Organizacoes e Trabalho no Bra,;il 1 1 7

plos de estru tu ras c lass if icadas nesse est~g io sa~:_,pr()cllI~1!,ocbas~~~a"~~_~g,:t2p~~,:'e~unera~ao vana-vel , equ ipes de consu ltores mte rnos , e tc ,

Finalmente, 0 estag io de institucionalizaciiototal envolve processo de sedimentacao. Osadotan te s sa o h eter ()ge neos ' e a di fus ao se d a pormeio de noi-iiias-H5.5ai'xateorizac;:ao diante do ca-'niter naturalizado,que-assumem praticase mode-los recorrentemente ,ls,ados , Urn exernplo seria 0modeloburotra tlc()-aeorganizac; :6es ' com seusmuitos nfveishier;li-quicos; processosdecrsorioscentralizados e trabalho parcelizado. Nesse.esta-

.' ,"gio,ai:.e\,isao,}!a_es.tnltl.lG;\, i5\01\ a.sua desinstitu-ciowi.lizac;:aoser;iimpulsionada por uma profundarnudancano ambiente, como se observa, atualmen-te, em rela


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1 1 8 Zanel li , Borges -And ra de, Bastos & cols. Psicol ogia, Organizacoes e Trabalho no Brasil 11 9Mercado 8 poder Nivelda Aliancas, acordosaquisit ivo do atividade e nOVDSblocosconsumidor econornica camerciais

Fontes de 1 1 1 Forrnacao deenergia ~ / mao de obr a Ambiente institucionaiQUADRO 3.9 Ambiente insti tucional x ambiente tecnico Ambients tecnlcoPolitico e legal MercadoLegitimidade RecursosCoercit iva, mimetlca e normativa ._-- -C-ompeti ii~a-Estado, aqenc las eassociacoes pro - Fon tes de' fatoresfissionaisRegras, regulamenta90es e i n specoesConforrnidade as reg ras e normasinstitucionais

Empresasconcorrentes

Previsoea econornicas

OHGANIZA9AO

V'"~,~(3a.Tradicionalrnente, 0 model o que dominou aorganizacao-ambientc restrin-g " ' . WU . " , . . ., . U aos e lementos do seu ambiente tecni-

que vemos representado na Figura 3 .6 e queide nomin ado de "modelo de ac io ni st a" , Nes sa

acepcao.notadamente contingencialista, 0 ambien-- t~e redu zido a uma f crca g eral e ex te rn a, comp re -endendo u rn c on jun to de p re ss oes t ecn ica s e e co -nomicas com 0 qual a organ izacao tern de lidar para_se rnante rfunc ionando .

C: ;0 l ) 10no s afirm aB ow dicht e Buono ( 1992 ) ,:-Jtata-s~.g.o.evangelho empresarial dorninante: "uma-organizu9ao e v is ta c omo uma porca o de p ropr ie-

- - -d ad ep rj ,; ad a,po ssu fd apo raqueles que d ela t erncuj ofunci onament odepende fundanl el lt aJrr Lente:', ,11 . Tats propri et ar ios el egern urna. di reror iados ambientes ins ti tucionais em que 0'-' cuja responsabilidade e zelar pelos interesses dosaorganizi\t;aoesta inserido, Asslm, os.donos. Assim, as relacoes entre a organ izacao e assaosist~maiestruturados, inst(iuclollal,comCl significativasdo seu ambien-e socialmente construidos, sustentados par sao caracterizadas como transacoes de merca-r;as_relativasapropriediJdepriv.ada.eas . cuj()o,bjetivo@irnoen:\i!ximi"aros lucros dosqu e - r e g u l a m a h O r l ~ i t l d a a e c l a s : t r o c a . s :

As divers as eonceltua~oes de ambienteradas ate aqui nos rcvel am a voruj.ncx.ru auc rles,;e''c~cI\';"sen

PoliticasgQvernamentais(vanes niveis)

Helacoesinternacionaisentre paises

conce ito, aornesmotempo em que apontamimportante e a .compreensao da sua estru tu ras~a d inamica para 0 funcicnamento de quaJquerorganizacao, A ana li se d ec omo e st a rel a< ;ao ve rn"""~I..".'"Tsendo estudndae o.que.veremos.a seguir._.

cen tes as organ izacoes. Os acion is tas con tinuarnem uma posi ca o d e de st aque , mas se us interessesespecfficos devem ser defendidosnocontexto.maisamplo do interesse publico . Funcionarios, consu-mido res , c omun id ade s loca is eout ros pub li co s- .r el ev an te s na o sa o apen as ins trumen to s p arao e n-riquecimento dos acionistas-ses proprios e legft imos , 0 que 6conceito de organizacao desenvolvido, por.tO:>c(Om~=plo, no seio do institucionalismo frances,:quejiifoi d iscu tido no Capitulo 2.

Trat a- se d e u rn mode le amp li ado - p . l e : , comopode ser vista na Figura 3.7, incorpora.elementosdo ambiente institucional. Subjacente a esse mode-lo.encontra -se a pressupos to de que um a organiza-yao deve estar a service de uma soe iedademaiorena o apenas do s eu dono. Inc orporapo rt anto, a no -- '


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120 Zane ll i, Borge s-Andrad e, Bast es & eols.

Acionistas1Orqanlzacao

hospitalar privada Clientesornecedo=--] ... 1Forca de trabalho

~IGURA 3.6 Modelo dos acionistas para analise da relacao hospital particular-ambiente. Fonte:tado de Bowditch eBuono (1992).

Grupos dacomunidadel ocal A cionistasProdutores deconhecimento e

tecnotoqiasGoverno Federal '\_Mlnlsteno da "\..

Saude ~ \ IGrupos de

interesse publico(portadores deuma doanca) Cllen tes e suasI,./amilias lnstituicoes/ . . ______.. formadoras de

. .. .. .. .. .. .- -. p ro fiss iona isGoverno EstadualSecreta r ia daFazenda Orqanizacaohospitalar

~SindicatosIndustria / !

arrnaceutlca Conselhosprofissionais lrnprensa

I"~f-,..-~~6~;ac~~:u~~e;ra

. teT arn-b ientes que estao em constan te mutacao , quer pelaincorporacao de novos e lementos , quer pelasmu-dancas nos e lementos existen tes, ao lado de ambi-entes rna is 0 \1menos constan tesou cujas mudan-cas ocoqem ina is len tamente.

Temos, a ss im , duas p rinc ip ai s dimen soe sapontadas pela l iteratura para ana lise do arnbien te .organizacional: estabilidade e complexidade,

Psicologia, Organizacoes e Trabal ho no Br asil 121 Compl e xi d ad e : refere-se ao g ra n de con-cen tra~ao observado eo qu ao ho rn o g en e -a s Oll heterog cn ea s sa o as unidad es quecomp6em 0 setor no qua l a organ izucao se

sobre as organ izacoes, seja em ter-.necess idade de informacoes sobre e le ou de

.~ecessidade de recurs os vindos dele. 1S80 p or qu e acombina9ao de complex idade e d inamismo deter-

. . .m in i ! 0nivel de incerteza ambientai. Incerteza sig-nificaque os tomadores de decisao na o dispoem de'ihforma96es suficientes sobre os fatores arnbientaise e l1contram dif iculdades na previsao das mudan-9as,externas. .. . ., A Figura 3 :8 sint et iz a e ex empl if ic a o s c om-ponentes basicos do ambiente, revelando como elesinteragern de modo a gerar incerteza ambiental ,

'1 Para serem efica:zes, as organizacoes precisa:menfrentar e adrninistrar a incerteza ambientaL Consi-derando-se as limites cognit i vos ao se tornar uma

i Simples

Mercearia de um bairroUrn posta de gasolina

Quantidade de elementosrelevantes e pequena

decisao, quanta ma is c o rn p l ex o ( d iv e rs if ic a d o) e ins-t ave l 0 amb ie nt~, maier a p robab il id ade d e que o sges to res se guiern poratalhos de ju lgamento que fa-c il item a sua tarefa. Ass im, a incerteza aumenta 0risco de falhns 9_asresPQs\as_Qrganizacionais, tornan-do dificil 0 calculo dos custos e das probabilidadesrclacionadas com asalterriativas dedccisao. (Obser-ve, naFigura 3 . 9 , exemplosde organizacoes. inser idasem ambientes comdif-eienies iiiveis-deTilcerte:,~a). .

Adicionalmenteas duas dime~s6es ~hi:-;sieasde ana lise do ambiente, Gordon (2002) acrescen-ta urna terceira dimensao geral - a hostilidade.Tra ta -se, como 0 p rop rio t er rn o suge re, d o g ra uem que e lementos ou carac te rf st icas do ambientes ao ameac adores, g eradores d e confl it o a u de su -p ercompe ti ca o, Mui tos s ao os e xe rnp lo s que h is -toricamente revel am grupos e comunidades mobi-lizados contra empresas e indus trias que contrariaminteresses ou valores Oll que colocam em risco acornunidade em que se insercrn ._a irr ip lantacaode usinas a t6micas, empresas de produtos quirn i-cos letais, confeccoes que vendem casacos de pelede animais. 0 conceit o de hostil idade nao se res-

Estavel

Nivel de incerteza(talta de Intorrnacoes para as decisdes}Dinamismo: r ef ere- se a o g ra u d edade ou instnbilldade,

ritmo de mudanca que coloca novasgencias a organizacao. Refere-se, ta m 7-:~0I.-:--"' ''' '-it volatilidade ou imprevisibilidadecondicoes ambientais.

de anal ise do arnb ten te. Fon te : Adaptado de He ll ri egel ; S locum Jr.


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12 2 Zanel li, Borges-Andrade, Bastos &cols, Psicol ogia, Or gani zacoes e Tr abal ho no Br asil 12 3

Tipos de ambientes e caracterfsticas estruturais das orqanizacoes

Placido agregadoTipos de ambientes

res arnbientals, .Os l at or es nao saosimilares, Osfatores permane-cem basicamenteas rnesrnos

, Os fatores sao s imi-lares, Osfatores sstao con-linuamente mudando continuamente mu-

dando

Relativamente estavel,sem urna grande inter-dep'!


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ca destinada a abalar urn concorrente, sendo mais a E arrnadilha: pode ser uma rnanobra ceira abordagem des creve a u yao estrategica comoameaca do que aexecucao desta propriamentedita. cifica destinada a abalar conconentes;';;processorelacional": fruto do. interacao continua

Porte r (2002) des taca que 0 ponto de partida rnais ameaca do que a sua execucao. entre contexto, conteudo e p rocesso.de uma boa es tr at eg ia e t er 0 objet ivo corre to : u rn E aprendizado: nutre-se das acoes e Tal.nillitiplicidade de escolas ou abordagensexcelente retorno sobre 0 investimento a longo pra- cimentos que e mergem ao longo do .. : express a diferentes respostas a questoes basicaszo, para que se possa identificar.aposicao da em- '.': iJoc:Gmpodas estratcgias. Essas questoesbasicas,pres a em seu setorde atividade.do qualdependera Mintzberg, Larnpel e Ahlstand (2000'l1a oticn d e Quintella e D ias (1997) e d e Mintzberg,a sua rentabilidade.Aestrategia precisa ser basea- identificararn e a nalisaram dez escolas de .. (2000,2002), estao sumariza-da em atividades. E s{i:i6nimode-escoiha: E precise mento sobre estrategia, dividindo-asem 3.11, a seguir. A cornparacao entreescolher quais asnecessidades, quais clientes a des grupos. conjuntos de quest6es nos permi-empresa quer satisfazer. 0 primeiro grupo de escolas de que eles sao equivalentes. A diferenca

Ja Kenichi Ohmae (2002) propoe que estra- tern natureza normativa. Os autores filiados a ue a classificacao de Mintzberg, Lampel etegLa s e jaum p ! ! ! .I } .9s i" , _u_C; : }\Qlaborado a partir das grupo i n te re ss a rn - se ma i ss obre como lstand (200.0, 2002)e mais ..detalhada, enquan-nec,essidades'doconsllIIlidor e deve serdiferente 'as devem ser forrnuladas e menos pela e Dias (1997) e mais abrangente,daqueledosconccrrentcs. como foram concebidas. Nesta vertente, podemos concluir que a classificacao des-

Out ras d efini co ese ncont ra das em JUl io e Neto s e 0 trabalho pioneiro de Selznick (1991). 0 dois.ultimos autores contem aquela dos tres(200. 2) sao: a) a estr atcgi a det ermina e r evel a 0 gundo gr upo reli ne sei s l inhas de pensar nento, .. pl 'i tfteirbs.mencionados.prop6sito de umaorganizacao, no que. d iz respei- filiados concentram-se no estudo do .. Coino ja foi registrado, as respostas as q ues-to a o bjetivos delongo prazo, program as de acao concepcao da estrategia. Aqui destaca-se OtBes expJicitadas no Quadro 3.11 variam de escolae p rioridades de alocacao de recursosrb) selecio- Ihode Shumpeter, principal te6rico da para escola e entre abordagens diversas. No dis-na os neg6cios em que a organizacao deve estar ernpreendedorismo". Outras escolas vao _. predominante, dois significados cornplemen-p re sen te ; c ) b us ca at in gi r uma vantage rn s us te nt a- a n aturez a c ogni ti va do proc ess o d e _~ ." '0 "" .~c. ;. '1 ' - - , s o]) re es tr at eg ia p re val ec em.i Cap it al iza ndovel de l ongo pr azo e_mcada ur n


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12 6 Zanelli, Borges-Andrade, Bustos & cols. Psicol ogi a, Organizacoes e Trabal ho no Br asil 12 7

r es organ iz ac io nai s, q ue busc am a leg it imac ao deseus interesses particu la res; envolvem em seu jogoum c on junto amp lo de stakeholders, dotados deracionalidades heterogeneas e cIemultiples interes-ses ; sao f ru to de mediacao de confl itos e de coope-ragilo negociada, entre stakeholders heterogeneos,o que imp li ca di ze r qu e e urn jogo de soma. pos it i-va. Nessecaso , os famosos objet ivos estra tegicostornarn- se metaobjet iv os , no se nt ido d e que s aornoveis e mutaveis.

Corn a abordagem dos s is temas abertos ..a for-rnul ac ao d a es tr at cg ia pa ssou se r an al is ad a n ao sode acordo corn a concepcao da i\eem uma ,mesma base tecno l6gica . Per exemp lo , as empresas produ to rasde suco delaranja industr ializado e de refrigerantes inserem~se-na'industr ia:dE"al imentos e bobi-das , de acordo com 0 IBGE (Inst ituto Brasi leiro de Geoqrat la e Estatlstica).

Trata-se do grau de concentracao naindustr ia. Podemos ter,por_exemplo,uma industr iaformada por um grandeeconjunto qe produtoras atomizados,~.oi; guais,e_'fd.!in9_ii.QiJ.eseu numero e por te , nao t ern poder deinfluenciar 0 mercado.Nes te con texto, podemos c itar a indus tr ia de con teccao , que secaracter iza por umba ixonivel de concsntracao e niveis relat ivamente baixos de barreiras a entrada (requisitosque condicionam a ent rada de novos produ to res na indus tr ia }: - _ - - - . - -- .- - . .. - -- - . ..No extremo oposto, temos as industrias altamente concentradas, 'a~xemplo oa.sihdustrias',I'de petr61eo e de quimica/petroquimica. Estas indus'trlas' caraCierizam-se peto. - I . nurnero e grande porte de suas ernpresas e por elevadas barreiras.a ..entrada (nivel deinvestirnento, s ob re tu do n o c a so d as industrias d o e x em p! o. N o. casoda telemanoa, acres-. ":;-ce-se como barreira it entrada, em alguns de seus segmentos, a tecnotogia) .

~'~"w'


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. !

12 8 Zanelli, Borges-A ndrade, Bastos & eels.

Alvo estreilo

--~.~-,-

Psicologia, Organizacoes e Trabalho no Brasil 12 9Modelo das cinco torcas estruturais de Porter e suas estrateqlas qenericas

Segundo Porter (1989), a vanta gem competitiva asta no centro dosuce~s~ ou frac~sso compelit~vo das e.mp~e:sas. A estrateqia competitiva equivale ilbusca, pelas empresas, de posicoes favorave_lssustentav~ls na Indus_t ria - a rena onde ocorrem os lances princ ipals da concorrencta. A escolha da ast ra teqia cornpet it iva deve tercomo referencia a a trat iv idade das tndus tr las em termos de ren tabi lidade a longo prazo e os fatores que deto- .minam esta atrat ividade. 0 modelo das cinco [orcas estruturais de Porter permite analisar os detertninantss deatratlvldade .das industrlas, Estas cinco torcas competitivas sao: novos entrantes, compradores, sUbst ltutos,lcmecedores e a r ival idade entre os concorrentes na industr ia (Figura 3'.11).

Vantagem competitiva

Modelodas cinco forcas estruturais de Porter e suas estrateqias qenerlcas (Continu~9ao)

Escopo cornpetltlvo Alvo amplo

1 Ameaqas de novos.enlranlesPoder de negociar;aodos compradores

Poder de-neqociecso---qQ~(Qfiiiice!iores- Concorren tes naIndustria

Estratoqias qenericas. Fonte: Porter, 1989, p, 10.Rivalidade entreempresas existentes

Custo mais baixo Diferenciaqao

1. i.ideranca de custo 2. Diferenciaqao

3. A. Enfoqueno custo 3. B. Enfoquena .diferenciayao- -- . -- -- .._._- -

Amear;as de setvtcc ou iprodutos substitulos Qua lquer que seja a est ra teqia gener ica ado tada pelas empresas, ha r iscos envolvidos com a opcao Iei ta . Osgrandes r iseos estao vinculados a lncapacidads de sustentar a posicao de llderanca emcusto ou em diterenciacaoedairri ltacao pelos concorrentss da estrataqla de enfoque. A rnanutencao e a renovaqaodas-vantagens-eam'c.petiti_ILa;;sao pre - condicoes para que as empresas mantenham suas l iderancas, 0 que jmpliea a.neeessi-'dade permanente de.lnvestimentos erninovaoao.'.-----_ ..-...-.. _ .._--- - -----

Fonte: Porter, 1989, p. 4. Quais as critic as dirigidas ao parad igma es-.truturn-conduta-dcsempenhnz

i ' .. . . .compm~ns~b;d~sreg-m~c~~~~c;. ;~()r!~n_cL~,(gL!~_~~)nfer; l~?Cqalised~s ~~r~~~:I~~~.~':;;;:...Duas quest6es importantes emergiram em re-a~ quais det~rminam-~ atratl"ldade d~uma industriaePorexemplo, nas palavrasde Porter: "0 .-. Ss irnplicacoes gerenciais dos modelos base-dos cornpradores influencia . .. . a ameaya de abordagem ECD. A prirneira questao tern a[,jQpoder d.9_sc:omprado,es . . . " " i. .'. .' I ' . . .. ' . a pertinencia de sua unidade de analise,exiqern services dlspendiosos] ...], . . . . ',1 . . .. . .. . '.. I os criticos, a indus tr ia , ou grupos est ra te -e dos outros insumos [. ..JeA a r n e a ca do entrante c o lo ea u m l im it a nos p recos emodula.o_ ,entrantes' ' (Porter,1989;p. 4).Em sfntese, aatrati~i~!l~e~~_e-_urn~:~ridustriaeorreemfun\l


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13 0 Zanelli, Borges-Andrade, Bastes &. eols. Psi cologia, Organizacoes e Trabalno no Br asi l 13 1isomorfisrno e 0 terrno empregado para descreve-o movimento d as o rg an iz acc es em d ireca o a se-

Como f oi r eg ist ra do an te riormen te , va ri es es - melhan ca (Da ft , 2002 , p . 170) .colas d is cu te rn a r el ac ao d a organiza-negociacao entre as scguintes 'siakehold~r:'Aracruz , Min is te rio Publico , Funai e Assoc iacaodos Indios Tupiniquins e OuaranisEsse-resolu-ca o f oi e fet iv ad a en tr e 1998-1999 e esta reg is tra- . .da em um acordo de longo prazo , no qua l.a Aracnrzassume 0compromisso de compensar f inance ira esoc ia lmente os indios Tupin iquins e Guaranis pela

Compromisso Esquivamento Oposicao

m 0 0'0 0 m Im C'" a 1m "" ' OJ a.0 . . c : OJ a


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13 2 Zanel1i , Borges-Andrade, Bus tos & cols. Psicologia, Organizacoes e Trabalho no Brasil 13 3

ocupa


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\.

13 4 Zanelli,.Borges-Andrade, Bustos & eols. Psi cologi a, Or ganizacoes e Tr abalho no Brasi l 13 5guns autores .n exemplo de Oli ver (1991), c ri ticamessas abor dagens pela fal ta de atencao ao papelex ercido p elos int eress es orgau iz ac io nai s e p elop a pe l d a a ge n ci a ( a a c ao p r op o si ta l d o s i nd iv fd u os )nas respostas organ izac iona is as pressoes ins ti tu -cionais, como aparecem nos estudos .institucio-nalistas mais antigos.

Na verdade , lui uma estre ita. relacao .entrevoluntarismo.determinismo e escolha e,trategica.Ovolun ta rismo pressupoe urn-proccssode mudancap lane jado , no qua l 0 d irigen te tem papel preponde-rante na escolhadaestrategiacQdetelminismo,-porsua vez , p ressup5eum processo demudanca erner-gente, no qual asforcas ;m:;b;~~;taisli~iia~ esse pa-pel . 'Ass im , pode-se infer i rque 0 vo l un t ar ismo e s tapara a .maxima escolhae para a estrategia forrnulada(deliberada) ;COIno.odeteFl)linislTloesta pa,ra-a:l)lfllicrna escolha e para a estrategia formada (ernergente).

Os institucionalistas mais recentes admitemqueas a co es pod em var ia r e nt re os do is cr it er ios , d e-pendendo das situacoes, nem sempre.se apresentan-do.de.rnaneira conflituosa ou inconsistente (Scott.eChr is te nse n, 1 995) . Nes se grupo, p ode -s e si tu arOliver (1991), cujas contribuiceesja foramtratadasnes te cap it u lo , qUf :~ i n_ahZ:' la I 1 f: ~ e~ si c Ja. c Jec l ee_xPQras d itercn testormas de a organ izacao responder aoambien te em-qu e e st a loca li za da e a pa rt ir do qu alrecebe demandas.pressoes e expectativas:

Cada aborda gem tern s eu c and id atoa e st ra -tegista. A a'bordigern- estrutlll'i-:;ondUta-desempe-nho enfat iza.o papel de estra tegistas s ingu la res,q ue se ri am 0$c ri ado re s ve rd ade iros de nt ro da 01' -ga nizac ao . P ara a abordag em inst it uc io na li st a, ac apa cida de de romarde ci so es e d e ag ir em f un caodelas naoe uma condicao natural, m a s esocial-mente deterrninada eins_ti~u_cionalll'1eIlt~defigida: ."(Scott e Chris tensen , 1995).Para as .abordagens ins ti tucionalis ta e estru -tura-conduta-desempenho , 0 ambiente,- tecnico esociocul tural no pr imeiro caso, e tecni co no se-gundo - .sobrcpce-se aoc;.strategistil_:l1SLPI(l\os~_olie formulagaoe de impJetnentagaodeestt:ategtas.

Haveria uma abor~ge.l:l1-alterl~ativ\lqtle:na()Iosse pIisi.orieira_dodualisrnoentresi.Ij~itQ(a


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r' w- :13 6 Zanel li , Bo rg es-Andrade , Bastos & eols.

(

Psicologia, Organizacoes e Trabalho no Brasil 13 7

ori sern. A inovacao, v is ta dessa forma , torna -sernai s p roxima da rea lida de d e p ai se s pe ri fe ri co sque , em sua rna ioria, nao sao os desenvolvedoresde iovacoes radicai s , nem seus pri rnei rosado tantes , mas tambem ernpreendem processos de

' .. inovac;1ip.a()c!!dotarnovas tecnologias, aprimora-las e ndapta-Ias ascondicoes de funcionamento de,cuas.organiza~6es eas condicoes.locais.:::c:=-::~1\sjnova~6es compoem-sede dua s p ar te s: apartefisica (hardware) e a p ar te conce itua l, a b as e. de inforrnacao (software). As inovacoes tecno lo-

."-:::-gicasnorma:)mente trazemessesdciscomponentes:As inovacoes gerenciais, na sua maioria , referem-se{apenas' a novos conceitos, meios diferenciados.de organizar 0 processo produtivo . Exemplos des -. .sa .inovacao sao as. tecn icasde ges tao, os. p rogra--masdequalidade ede reengenharia. Ao serem in-~orpo~ad;s e rrium processo produtivo particu la r,sao conside radas novas , e portanto, de acordo corno conce ito de Rogers, const ituem-se em inovacoesgerenciais.

Ha a lg umas inova co es g erenc ia is, t oda via,que incorpor am uma parte fisica de forma com-plementar (masnao essencial) a conceitnal.comono caso de novas tecnicasde gerencia que utili-zamsisternas informatizados, Apesar, disso, pede-se afirmar que a natureza da inovacaogerencial eessencialmente eonceitual, 0 que tem s ido consi -derado tater que dificulta a analise porparte doste6ricos da difusao dessas inovacoes, poi-que suaprcpagacao torna-se dificil de ser tracada emensurada (Rogers, 1995). Compreende-se, assim,per-que, em'revisaobibliognificaEeali~adas9breo tema, Oliveira (l997}assiqa)oll_q.uecasinO:Y.a,


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Bastos Loiola Queiroz Silva 2004

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