BayerDe Leverkusen a Belford Roxo

DGB BILDUNGSWERK

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Índice

Observatório Social 4Como se comportam os grupos multinacionais no Brasil?

Mestre da dupla jornada 6Susanne Schoob, analista de laboratório químico na Bayer em Leverkusen

O polivalente 10Denilson da Silva Cavalcanti, técnico de manutenção na Bayer Belford Roxo

A Bayer – um grupo empresarial em obras 12Reestruturação empresarial elimina empregos no mundo inteiro

Pagamos um preço alto 16Thomas de Win e Oliver Zühlke,comissão de trabalhadores da Bayer

Levar o carrinho de bebê para a empresa? 20Roswitha Süßelbeck, comissão de trabalhadores da Bayer CropScience em Monheim

Um porto seguro em meio às tempestades 26Frank Löllgen, secretário sindical do IG BCE

Na porta de fábrica 32Uwe Lambrich, secretário distrital do IG BCE em Leverkusen

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Sempre alerta 36Erhard Gipperich, membro da comissão de trabalhadores e do conselho fiscal da Bayer AG

A co-gestão é uma raridade 40Hans-Joachim Möller e Thomas de Win, representantes dos trabalhadores no Fórum Europeu da Bayer

Contato imediato com a direção da empresa 46Sindicalistas da Bayer no Brasil criam rede sindical.

O primeiro passo 50Michael Linnartz, secretário do departamento de Relações Internacionais – Europado IG BCE

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O Brasil é um campo

de atuação preferencial para os grupos multinacionais. 1.200 empresas alemãs produzem no País. A Bayer também se faz presente no Brasil. Suas principais unidades encontram-se em São Paulo e no Rio de Janeiro. Os padrões sociais nas sucursais brasileiras são iguais aos prati-cados na Alemanha? Qual é o relaciona-mento entre a Bayer e outras empresas multinacionais atuantes no Brasil e os trabalhadores brasileiros e as suas re-presentações sindicais? Eis as perguntas centrais de uma pesquisa realizada pelo Observatório Social Europa.

O Observatório Social Europa é um projeto de cooperação mantido por ins-tituições européias e brasileiras. Nasceu em 2001 como organização irmã do Ob-servatório Social no Brasil e está sediado em Amsterdã. No Brasil, as suas entida-des mantenedoras são a Central Única dos Trabalhadores (CUT) e as confede-rações dos sindicatos dos metalúrgicos e químicos (CNM e CNQ). Na Europa, a Confederação Sindical dos Países Baixos FNV e o seu maior sindicato afi liado, o FNV Bondgenoten, bem como a IG Me-

tall (Sindicato dos Metalúrgicos da Ale-manha), a IG Bergbau, Chemie, Energie (Sindicato dos Trabalhadores nas Indús-trias Química, de Mineração e Energia) e o DGB Bildungswerk (Instituição de For-mação Sindical da Central Sindical Ale-mã), na Alemanha.

Dialogando com a direção das em-presas, os trabalhadores e sindicatos no Brasil e na Europa, o Observatório Social Europa quer prover as relações trabalhis-tas de um fundamento construtivo, de resultados, para obter melhorias concre-tas para os trabalhadores nas empresas envolvidas. Isso pressupõe que o respeito e reconhecimento recíprocos entre tra-balhadores, seus representantes e a dire-ção das empresas européias atuantes no Brasil se tornem elementos naturais na cultura das empresas e das representa-ções dos trabalhadores. Em cooperação com o Observatório Social no Brasil fo-ram pesquisadas as unidades de produ-ção das empresas alemãs ThyssenKrupp, Bayer e Bosch, bem como as fi liais das empresas holandesas Akzo Nobel, Phi-lips e Unilever no Brasil. O nosso inte-resse concentrou-se aqui na observância das normas fundamentais de trabalho

Observatório Social EuropaObservatório Social EComo se comportam os grupos multinacionais no Brasil?

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(core labour standards) da Organização Internacional do Trabalho (OIT):

• liberdade de organização sindical e negociações coletivas• proibição da discriminação de raça e gênero• proibição do trabalho infantil • proibição do trabalho forçado• segurança e saúde no local de trabalho

Acordou-se com a direção das em-presas que os problemas e os défi cits constatados nas pesquisas seriam discu-tidos com os sindicados e sistematizados num catálogo de medidas para a melho-ria da situação. No caso da Bayer, isso diz respeito especialmente ao reconhe-cimento das comissões de fábrica como representantes legítimos dos interesses dos trabalhadores no local de trabalho. Entrementes a direção da empresa rea-giu e consente com a eleição de dirigen-tes sindicais para as comissões de fábrica nas unidades da Bayer. Os sindicalistas brasileiros informam que o clima das ne-gociações com os diretores e gerentes da Bayer mudou muito, rumo ao melhor.

O Observatório Social fomenta con-tatos entre os trabalhadores das diver-sas unidades brasileiras das empresas e seus colegas europeus. Promove para tal fi m seminários internacionais e oferece programas internacionais de intercâm-bio para membros de comissões de tra-balhadores e sindicalistas. Apoiamos a formação de redes nas unidades e entre elas, para promover o intercâmbio de in-formações sobre a empresa e a atividade sindical e acordar atividades conjuntas, evitando assim que os trabalhadores e sindicatos sejam jogados uns contra os outros. Um passo importante nesta di-reção é a fundação do Comitê da Rede Bayer que integra os sindicatos brasilei-ros atuantes no grupo, ocorrida em ju-lho 2004.

Com a presente publicação, editada também em alemão, queremos apresen-tar um retrato do Grupo Bayer do ponto de vista dos trabalhadores e dos sindica-tos na Alemanha e no Brasil. Queremos contribuir assim para uma melhor com-preensão da situação dos assalariados da Bayer nos dois países. Esse é o pré-requi-sito do desenvolvimento futuro de uma plataforma para ações conjuntas.

Observatório Social Europa Europa

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No seu emprego na Bayer, Susanne Schoob (37) cronometra o tempo, a cada minuto. Afi nal ela tem de administrar, no dia-a-dia, a dupla jornada de mãe e trabalhadora. „A gestão do tempo é tudo”, diz ela com a maior tranqüilida-de. Desde que nasceram os fi lhos, Tim e Kara, Susanne reorganizou sua vida profi ssional: fi cou quatro anos em casa e, recentemente, voltou a assumir seu posto de trabalho na Bayer em Leverku-

sen. Trabalha em jornada parcial, vinte horas semanais. „Isso não é muito“, diz Susanne. Para uma analista de laborató-rio, que gosta de cumprir suas tarefas e não gosta de entregar nada pela meta-de, meio turno, de fato, é pouco. Mas, „administro bem minha agenda para terminar o serviço na hora certa.” Às ve-zes, quando há muito a fazer, sua jorna-da pode subir até 26 horas semanais. As horas extras são compensadas com horas livres. É quando Susanne pode dedicar-se mais à educação dos fi lhos Tim e Kara. No momento, tudo está indo bem, mas sem o apoio da família, não seria tão fá-cil assim: „meu marido tem uma agenda

relativamente fl exível e meus pais mo-ram pertinho.“ Mesmo assim, este siste-ma às vezes não funciona: as difi culda-des começam quando os fi lhos adoecem e, no laboratório, a aguardam tarefas importantes. Até hoje, Susanne sem-pre encontrou uma solução para cuidar dos dois, dos fi lhos e do serviço. „Tento adiar o serviço e retomar as atividades quando meus fi lhos estão melhor. Isso sempre deu certo.“ Por mais que a vida da analista, às vezes, seja agitada, ela se sente compensada. Afi nal ela gosta do trabalho. „E além disto, precisamos dos dois salários para manter a família“, ex-plica Susanne. A família mora na cidade de Colônia, onde o custo de vida é bas-tante alto. Há 11 anos, compraram sua casa própria, de 150 metros quadrados. Hoje, eles têm espaço e algumas presta-ções a pagar. Todo o verão, a família sai de férias. Desde que os fi lhos nasceram, passam duas semanas por ano na praia, no Mar do Norte. No ano passado, tira-ram mais uma semana no verão e foram à Áustria na companhia dos avós. Para Susanne, dinheiro não é tudo: „eu ado-ro a minha profi ssão. Depois dos quatro anos em casa com os fi lhos, fi quei muito contente com minha volta ao serviço.” Em casa também não lhe faltava traba-lho. E para distrair-se, a jovem mãe ia à academia. Mas, para ela, nada se iguala à vida profi ssional: „minhas realizações profi ssionais me dão muita satisfação, me sinto realizada.“

Adoro minha profi ssão – Susanne Schoob,

analista de laboratório

Colônia tem custo de vida alto – a Bayer em Leverkusen, no fundo:

a catedral de Colônia

Mestre da dupla jornadaMestre da dupla jornSusanne Schoob, analista de laboratório químico na Bayer em Leverkusen

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Mestre da dupla jornadarnada

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tinados à identifi car a composição das amostras.

Susanne está satisfeita com seu ser-viço. Por enquanto, ela não pensa em investir em uma promoção. Por traba-lhar em jornada parcial, ela acredita que ocupar um cargo de liderança seja algo pouco provável. „Ficaríamos feli-zes se tudo continuasse como está, sem grandes mudanças.“ Afi nal, há anos se cortam postos de trabalho e alguns co-legas, que perderam seu posto fi xo, hoje são ‘alocados conforme as necessidades empresariais’, sendo transferidos para as áreas nas quais existe alguma deman-da de mão-de-obra. Susanne, por sorte, ainda não passou por essa experiência: „no fundo, esses colegas são obrigados a fazer o serviço que sobra.“ Isto não a satisfaria, afi nal Susanne quer mais que um ganha-pão.

A maior parte do tempo

em frente ao monitor

A família de Susanne já tem ligações históricas com a indústria química e com a Bayer. Seu pai aprendeu a profi ssão de analista de laboratório na Bayer e traba-lhou muito tempo na fábrica, situada às margens do rio Reno. Após a conclusão do ensino médio, Susanne optou por uma carreira no mesmo ramo. Ela conta que nunca gostou de línguas estrangei-ras e não queria de jeito nenhum tra-balhar como secretária. „Eu tirava notas boas em matemática e ciências exatas.“ Em 1983, ela entrou no curso profi ssio-nalizante na Bayer e formou-se analista de laboratório químico em 1986. Foi efe-tivada no setor que analisa todos os pro-dutos, os que são produzidos pela Bayer e os que são fornecidos por terceiros.

O local de trabalho de Susanne tem pouco a ver com a imagem tradicional de um laboratório químico. As amostras são analisadas por equipamentos infor-matizados. E por mais que a analista não queria ‘de jeito nenhum’ trabalhar em escritório, hoje ela passa horas em fren-te ao monitor: „a preparação das aná-lises ocupa apenas um quarto do meu tempo. Durante o resto do tempo, eu fi co no computador, avaliando e docu-mentando os resultados.“

Nos testes e ensaios, Susanne anali-sa o teor de sub-produtos no produto principal. Ela explica que cada substân-cia contém um determinado volume de sub-produtos. Nisto há de observar-se o valor limite. „Em parte, os sub-produtos até são necessários. Existem cores que só brilham quando contêm um deter-minado sub-produto.” No início da sua carreira, Susanne fazia muitas análises de rotina nas quais a composição das amostras e o método da análise são pa-dronizados. Com o tempo, ela passou a atuar na área da padronização de aná-lises onde ela desenvolve métodos des-

À procura dos sub-produtos - análise de amostras

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Tenho 33 anos e entrei na Bayer em 1987, como aprendiz. Há meio ano, vol-tei a assumir minhas funções como técni-co de manutenção. Minha casa fi ca a uns três quilômetros da fábrica. De carro, levo cinco minutos. Acordo às seis e meia e às sete e vinte entro na fábrica. Meu turno vai das 7:45 às 16:45 h. Descon-tando a hora do almoço, trabalho oito horas por dia. Pela jornada de 40 horas semanais recebo um salário líquido de R$ 2.500, já incluído o adicional de pe-riculosidade. Além disto, tem o décimo terceiro e a PLR que, no ano passado, foi de 70 por cento de um salário mensal. No setor, somos 13 técnicos de manutenção. Sou responsável pela manutenção, faço o controle das máquinas, quando há algum problema de pressão ou tempe-ratura, e cuido da programação do pro-cesso. Desde que entrei na Bayer, a auto-mação vem aumentando. Ainda não fi z nenhum curso de treinamento, sempre

aprendi fazendo, durante o serviço. No momento trabalho na unidade de polí-meros, e às vezes na fábrica de anilina e em outros lugares. Sou um funcionário polivalente, um tipo de tapa-furos que é chamado em caso de emergência.

Hoje, depois de ter sido reintegrado à empresa, estou bem melhor. Alguns dos chefes ainda estão meio desconfi a-dos, evitam falar de problemas quando estou por perto, mas no setor a situação melhorou muito, afi nal os companheiros me conhecem. Quando voltei, ninguém sabia direito o que havia acontecido. Agora eles podem avaliar se é verdade o que ouviram falar. Bom, acho que está tudo bem. E isso é muito importante, afi nal não é fácil arrumar outro serviço, além da Bayer, aqui não há muita opção. Agora voltei a acompanhar tudo de per-to. E gosto muito da militância sindical! Sou casado há oito anos e tenho uma fi -

O polivalenteO polivalenteDenilson da Silva Cavalcanti,técnico de manutenção na Bayer Belford Roxo

Militância sindical dá gosto – Denilson da Silva Cavalcanti, trabalhador na Bayer

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Às sete e vinte, entro na fábrica – portão da Bayer em Belford Roxo

O polivalente

lha de quatro anos, que se chama Luana. Nas horas livres, adoro bater uma bola, encontrar meus amigos ou passear com a família. Nos últimos anos, passamos as férias quase sempre em casa. Desde que minha esposa parou de trabalhar, o dinheiro anda curto. Mas quando so-bra um dinheirinho, vamos à praia, para Cabo Frio ou Búzios.

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Tradição desde 1863 – unidade da Bayer em Wuppertal

Desde 2002, o Grupo Bayer vem im-plantando sua ‘nova estratégia corpora-tiva’. Nas palavras do diretor-presidente Werner Wenning, este redirecionamen-to global dos negócios do grupo requer ‘esforços extraordinários’. Através de seu programa de melhoria da efi ciência, o grupo pretende reduzir custos na ordem de 2,5 bilhões de euros (aproximada-mente R$ 9,3 bilhões). Até 2005, o grupo cortará 14.000 empregos no mundo, dos quais 5.500 na Alemanha.

De fábrica de corantes

a global player

A Bayer foi fundada em 1863 pelo comerciante Friedrich Bayer e o mestre tintureiro Johann Friedrich Weskott que, naquele ano, instalaram uma fábrica de corantes na cidade alemã de Barmen. O objeto social da pequena empresa era a fabricação e distribuição de corantes ar-tifi ciais para a indústria têxtil. Naquela época, os corantes naturais, usados pela indústria, tinham-se tornado muito es-

A Bayer – um grupo empresarial em obrasA Bayer – um grupo eReestruturação empresarial elimina empregos no mundo inteiro

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cassos e, por isto, caros. Dois anos após a sua fundação, a Bayer assumiu parte do capital da primeira fábrica nos EUA que produzia corantes a partir de alcatrão. Até o início da Primeira Guerra Mundial, a empresa adquirira participações sociais na Rússia, França, Bélgica e no Reino Uni-do. Em 1913, um ano antes da eclosão da guerra, a Bayer empregava 10.000 fun-cionários, dos quais 1.000 fora da Ale-manha. As exportações chegavam a 80 por cento do faturamento da empresa. A divisão farmacêutica da Bayer foi cria-da em 1888. A partir de 1899, a empresa iniciou a comercialização da Aspirina, in-venção própria do seu laboratório cientí-fi co. A fabricação de produtos químicos fotográfi cos na Bayer remonta ao ano de 1904, as pesquisas para a produção de borracha sintética, a 1906. Na Primei-ra Guerra Mundial, a Bayer fabricava ex-plosivos para os campos de batalha. Os Estados Unidos ‘nacionalizaram’ o patri-mônio e todas as patentes da empresa e as venderam a empresas concorrentes. O primeiro agrupamento de interesses da Bayer, Agfa e BASF data de 1905. Esta joint venture, em 1915, foi estendida a outras indústrias de peso do setor de co-rantes. Em 1925, houve a fusão: o patri-mônio da Bayer foi transferido à IG Far-benindustrie AG, mais conhecida por IG Farben, o novo gigante do setor químico alemão. Na Grande Depressão (1929-32),

Unidades no Brasil afetadas pela reestruturação – trabalhadores da Bayer em Belford Roxo

A Bayer – um grupo empresarial em obraso empresarial em obras

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Três empresas comerciais – medicamentos contra a disfunção erétil

um quinto dos trabalhadores perdeu o emprego. Durante a Segunda Guerra Mundial, a IG Farben tinha estatus de empresa ‘estratégica’.

Crescimento vertiginoso

no milagre econômico

Depois da guerra, a IG Farben foi desmembrada, as doze empresas origi-nais foram restituídas. A refundação da Bayer AG deu-se em 1951. O grupo que pela segunda vez perdera todo seu pa-trimônio fora da Alemanha, retomou, a passos largos, as vendas internacionais, dando ênfase nos mercados dos Estados Unidos e da América Latina. Com ele-vados investimentos em pesquisa e de-senvolvimento, a Bayer obteve um cres-cimento vertiginoso durante o período do ‘Milagre Econômico’. Poliuretanos, produtos fi tossanitários, fi bras, como a fi bra acrílica Dralon, e novos corantes para fi bras sintéticas avolumaram os negócios da empresa. A pesquisa farma-cêutica descobriu novos medicamentos

contra problemas cardiovasculares, mi-coses superfi ciais da pele e os antibióti-cos de amplo espectro. A partir de 1973, os negócios foram afetados pela crise do petróleo e a conseguinte alta do preço de seus derivados. Através de aquisições, a Bayer destacou-se também no mer-cado farmacêutico dos Estados Unidos. Além disto, ampliou sua área de pesqui-sa de herbicidas. Em 1988, 125 anos após a sua fundação, o Grupo Bayer faturou 40 bilhões de marcos (aproximadamente R$ 75,7 bi), empregando, no total, mais de 165.000 funcionários. Com a compra da divisão de produtos fi tossanitários da Schering e Aventis, foi formada a Bayer CropScience, em outubro de 2001.

A Nova Bayer –

um recomeço?

Em meados de 2004, a Bayer intro-duziu uma nova estrutura organizacio-nal. O grupo foi dividido em três empre-sas comerciais e três áreas centrais que,

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reunidas em uma ‘holding estratégica’, devem enfocar suas competências cen-trais. A primeira empresa independente foi criada em outubro de 2002, sob a ra-zão social Bayer CropScience AG. As de-mais empresas foram desmembradas em 2003. Em novembro daquele ano, fi cou decidido que o Grupo Bayer atuaria, no futuro, apenas nas áreas saúde, agricul-tura e ‘materiais de ponta’. A divisão quí-mica, com exceção da Wolff Walsrode, da H. C. Starck e de partes da produção de polímeros, foi transferida a uma nova empresa chamada LanXess. De acordo com a direção da empresa, a nova estru-tura pretende potencializar a transpa-rência. Para seus funcionários, para fi ns de alocação interna de recursos, para o mercado de capitais e os acionistas. Fato incontestável é a contínua redução de empregos: dos 122.000 funcionários em-pregados em 2001, em meados de 2003 restavam apenas 113.600. O grupo pre-tende realizar dois terços do seu fatura-mento com os chamados produtos Life Science (saúde humana e animal, produ-tos químicos para a agricultura) que são menos suscetíveis a mudanças conjuntu-rais. A Bayer hoje divulga de si uma ima-gem do grupo empresarial internacional que integra 350 empresas e represen-tações, de pesquisa e desenvolvimento, produção, administração e distribuição que atuam nas áreas de saúde, políme-ros, produtos químicos e produtos para a agricultura. Sob a direção e coordenação da Bayer AG, a cruz, símbolo do Grupo Bayer, marca presença em todos os con-tinentes: Europa (28 países), Américas (19), África (7), Oriente Médio (3), Ásia (14) e Oceania (2).

O caso brasileiro

As unidades no Brasil também estão sendo afetadas pela reestruturação. O grupo desenvolve suas atividades em seis unidades de produção, instaladas

em quatro estados brasileiros (São Pau-lo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e Bahia). Suas operações no Brasil geram em torno de 40 por cento das vendas totais na América Latina. Na terra do agronegócio, a Bayer CropScience é a divisão mais forte do grupo. A Bayer MaterialScience (plásticos) ocupa o segun-do lugar. A primeira representante dos produtos Bayer no Brasil surgiu em 1896. Em 1921, a Bayer iniciou a produção de medicamentos. Quatro anos mais tarde, a Bayer produziu corantes no Brasil. Em 1956, durante a presidência de Juscelino Kubitschek, a Bayer comprou uma antiga fábrica de ácido sulfúrico e superfosfato em Belford Roxo (RJ), em um terreno de dois quilômetros quadrados, onde, em 1958, inaugurou suas primeiras instala-ções. A transferência da sede administra-tiva para São Paulo aconteceu em 1973. Nos anos noventa, a empresa desativou 13 unidades de produção no complexo industrial de Belford Roxo. Atualmente a Bayer está trabalhando para integrar seus 2.500 funcionários brasileiros à nova estrutura organizacional e transferi-los, em parte, à nova empresa LanXess.

Presente em todos os continentes – unidade da Bayer no Texas

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Em meados dos anos noventa, um ci-clo chegava ao fi m: foram-se os tempos nos quais a Bayer em Leverkusen tinha muito a dar aos trabalhadores. Desde lá, a empresa adotou, como prioridade máxima, a redução de custos. Algumas unidades da Bayer foram transferidas para o exterior, outras fecharam suas portas. O Grupo Bayer vem reduzindo seu número de trabalhadores na Ale-manha desde 1986. Em menos de duas décadas, cortou 30.000 empregos. „O clima era péssimo, temíamos que a em-presa fosse demitir trabalhadores por

motivos empresariais“, diz Thomas de Win, presidente da comissão de traba-lhadores da Bayer em Leverkusen. Os representantes dos trabalhadores na Bayer AG não cruzaram os braços. A coordenação nacional das comissões de trabalhadores tomou a iniciativa: em 1997, ela fechou o primeiro acordo co-letivo relativo ao futuro das unidades na Alemanha. A Bayer comprometeu-se a não fazer uso de demissões por mo-tivos empresariais, a manter o número de vagas nos cursos profi ssionalizantes e a realizar investimentos. Este acordo não foi de graça para os trabalhadores. Eles tiveram que abrir mão de cinco por cento dos adicionais que a Bayer paga acima do salário normal, defi nido no contrato coletivo. Na opinião de Oliver Zühlke, vice-presidente da comissão de trabalhadores da Bayer em Leverku-sen, „pagamos um preço alto.“ Alguns membros da comissão achavam que o preço era muito alto. Thomas de Win se lembra que certos grupos de oposição, na comissão de trabalhadores, fi zeram críticas muito duras. O presidente da comissão, contudo, parte da convicção de que a escolha foi correta. Afi nal, o acordo coletivo acaba de ser prorroga-do pela segunda vez e terá vigência até 2007. E, pouco a pouco, os críticos foram se calando. O primeiro acordo vigorou até o ano 2000. Após seu término, as negociações foram retomadas. Na oca-sião, a empresa reivindicava maior fl exi-bilidade e conseguiu introduzir modelo da ‘alocação conforme as necessidades empresariais’. Ou seja: os trabalhadores cujos postos de trabalho deixam de exis-tir, podem ser aproveitados em diferen-tes funções, conforme as necessidades da empresa, até voltar a ter um posto de trabalho fi xo. O salário é mantido, até nos períodos em que empresa não precisa de sua mão-de-obra. Os recursos necessários provêm de uma parcela do adicional pago acima do contrato cole-tivo. Do peão ao chefão, todos contri-buem para o fundo.

Queremos evitar demissões por moti-vos empresariais – Thomas de Win, comissão de trabalhadores da Bayer

Pagamos um preço altoPagamos um preço aThomas de Win e Oliver Zülhke,comissão de trabalhadores da Bayer

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LanXess - desmembramento

da produção química

No fi nal de 2003, a Bayer anunciou o plano de desmembrar a produção quí-mica da empresa. No conselho fi scal, órgão supremo da sociedade anônima na Alemanha, os representantes dos tra-balhadores disseram que só aprovariam a decisão caso a empresa prorrogasse o acordo coletivo relativo ao futuro das unidades. „É óbvio que tentamos evitar a cisão“, explica Thomas de Win, que re-presenta os trabalhadores no conselho fi scal da Bayer AG. „Para manter a pro-dução química no grupo, teríamos feito certas concessões.“ A Bayer, porém, ne-gou todas as propostas. No fi m das ne-gociações, os representantes dos traba-lhadores no conselho fi scal concordaram com a reestruturação do grupo; em tro-ca receberam a prorrogação do acordo coletivo relativo ao futuro das unidades que será extensivo à LanXess, nova em-presa fundada para integrar os negócios químicos da Bayer. Com este acordo, a empresa deixou de cortar 1.000 postos de trabalho cuja eliminação ela anuncia-ra em 2002. Para manter estes empregos, as horas-extras e a terceirização serão re-duzidas e o trabalho em jornada parcial, aumentado. Além disto, os adicionais ao salário estipulado no contrato coletivo poderão ser reduzidos em até 10 por cen-to a partir de 2005, caso a mão-de-obra a ser ‘alocada conforme as necessidades empresariais’ não seja aproveitada. „Esta redução afeta a todos, do técnico em la-boratório ao diretor-presidente“, expli-ca Oliver. Os cargos de liderança, assim o espera a comissão de trabalhadores, vão se esforçar ainda mais para aproveitar a mão-de-obra disponível.

Apesar da dura luta pela manuten-ção dos postos de trabalho, a comissão de trabalhadores não pode deixar de lado suas tarefas corriqueiras: cabe à co-

missão cuidar dos horários de trabalho e da tabela de cargos e salários, analisar as promoções e acompanhar as trans-ferências internas. Na análise de Oliver „o dia-a-dia da comissão tem dois enfo-ques: por um lado, trabalhamos ques-tões estratégicas, por outro temos que acompanhar e assessorar os trabalhado-res e as trabalhadoras nos seus postos de trabalho.“ As decisões estratégicas são tomadas nas subcomissões temáticas da comissão de trabalhadores. Elas lidam com recursos humanos, remuneração e jornada, formação ou qualifi cação dos

Cada vez menos a repartir – Oliver Zühlke, comissão de trabalhadores da Bayer

Pagamos um preço altoalto

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jovens. Em Leverkusen, a comissão con-ta com 15 integrantes liberados para representar os trabalhadores no ‘chão de fábrica’. Estes membros da comissão, chamados de representantes de área, são o elo de ligação direto com os traba-lhadores nas áreas e nos setores. Lá eles recebem, em primeira mão, as reclama-ções e propostas do trabalhador. Na uni-dade de Leverkusen, há muitos mensalis-tas e pesquisadores. Nem sempre é fácil cooptá-los pela causa sindical. Por isto,

Garantir vagas para aprendizes – instrutores e aprendizes produzem policarbonato

a comissão de trabalhadores articula-se com a representação local do sindicato e oferece programações específi cas para estas categorias.

Thomas, que há vinte anos é mem-bro da comissão de trabalhadores da Bayer, sempre sentiu vocação para traba-lhar por uma causa coletiva. „Mas isso“, diz Oliver, „está fi cando cada vez mais difícil. Às vezes, não temos como agir. Nestes casos, apenas nos resta reagir às decisões empresariais.”

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Thomas de Win e Oliver Zühlke da comissão de trabalhadores – no fundo, a unidade da Bayer em Leverkusen

OLT por

unidade

Quando um grupo empresarial se divide em várias empresas indepen-dentes que continuam funcionando na mesma unidade ou complexo indus-trial, os trabalhadores podem optar por uma comissão conjunta. Esta foi a escolha da comissão de trabalhadores em Leverkusen, quando a Bayer AG, em 2002, se dividiu em três empresas de serviços e três empresas comercias.

A instituição e o funcionamento da co-missão conjunta regem-se por um con-trato coletivo específi co, celebrado en-tre a Bayer e o Sindicato Nacional dos Trabalhadores nas Indústrias Químicas, de Mineração e Energia da Alemanha – IG BCE.

Oliver Zühlke, vice-presidente da comissão, acredita que a comissão con-junta, por unidade, tenha várias vanta-gens: „Continuamos representando os trabalhadores de todas as empresas e todos os acordos, existentes e futuros, serão aplicados a todas as empresas des-ta unidade.” A comissão, desta forma, quer evitar que as empresas adotem sis-temas diferenciados de jornada, cargos

e salários ou previdência. Thomas de Win, presidente da comissão conjunta, realça a importância de pensar tam-bém nos aprendizes. Atualmente há 875 jovens em cursos profi ssionalizan-tes da Bayer e „nosso acordo garante que este número será mantido.“

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Luta pela igualdade de gêneros – Roswitha Süßelbeck, comissão de trabalhadores em Monheim

Quando ouve afi rmações do tipo ‘isso não vai dar certo’, Roswitha Süßelbeck não se dá por satisfeita. Meio ano após o nascimento do seu fi lho, em 1980, ela queria retomar o trabalho na Bayer, em jornada parcial. No início, seus supervi-sores não acreditaram: jornada parcial, meio turno? Na área de tecnologia de aplicação da Bayer, ninguém ouvira fa-lar disto. Mas, a analista de laboratório não arredou o pé: „ou vocês concordam com meio turno, ou eu vou deixar a car-rinho do bebê na porta do seu escritó-

rio!“ Dez dias antes do fi m do período de maternidade, que no início dos anos oitenta compreendia 180 dias, Roswi-tha fi nalmente conseguiu o que queria. „Na minha área, fui a primeira mulher a trabalhar meio turno. Depois disto, op-tar pela jornada parcial fi cou bem mais fácil.“ Roswitha, que nunca se conten-tou com lamentações, acredita que para qualquer problema há uma solução. Foi eleita delegada sindical, no início dos anos oitenta, para defender a causa das mulheres e dos homens que trabalham na Bayer. Em 1994, iniciou seu primeiro mandato na comissão de trabalhadores. Liberada há sete anos, ela representa os trabalhadores na Bayer CropScience em Monheim. Para Roswitha, a igualdade de oportunidades continua sendo um dos temas mais importantes. Apesar dos regulamentos embasados na teoria da igualdade entre homens e mulheres, os empecilhos práticos persistem. A exem-plo de outras empresas alemãs, a Bayer conta com poucas mulheres, principal-mente nos cargos de liderança. „As mu-lheres ocupam algo como seis por cento dos cargos de liderança. Todas as gerên-cias são encabeçadas por homens.”

Jornada parcial dá certo

Algo mudou para melhor. Em 1987, a comissão fechou um acordo coletivo sobre vida familiar e profi ssional. Entre outros direitos, os funcionários da Bayer podem licenciar-se do trabalho por até sete anos, para cuidar dos fi lhos. Atra-vés de cursos de treinamento e da pos-sibilidade de substituir colegas, durante as férias, podem manter contato com a vida profi ssional. Desde o início dos anos noventa, a licença também pode ser tira-da para cuidar de familiares doentes ou idosos.

Para Roswitha, o maior motivo de or-gulho é a cláusula sobre o trabalho em jornada parcial, que foi integrada ao se-gundo acordo coletivo relativo ao futu-

Levar o carrinho de bebê para a empresa?Levar o carrinho de beRoswitha Süßelbeck, comissão de trabalhadores da Bayer CropScience em Monheim

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Levar o carrinho de bebê para a empresa?bebê para a empresa?

Bayer CropScience eliminou 4.000 empregos no mundo – controle de pepinos no centro de combate a pragas em Monheim

ro das unidades. A cláusula prevê até um período experimental de três meses, du-rante o qual o funcionário pode analisar se gosta desta modalidade de trabalho. Ao mesmo tempo, permite que grupos inteiros adotem o trabalho em tempo parcial para garantir seu emprego. „Nas chefi as intermediárias, ainda predomina a idéia de que ’trabalho em jornada par-cial não dá certo.‘ Cabe a nós convencê-los que pode dar certo sim!“ As tentati-vas de atrair mulheres jovens à profi ssão de operadora na indústria química foram coroadas com êxito menor. A duras pe-nas, as mulheres da comissão de traba-lhadores convenceram algumas jovens a

fazer o curso. A maioria destas mulheres, quando efetivadas após a conclusão do curso profi ssionalizante, trabalhava no setor, como única mulher. Elas sentiam muita pressão. „Sete anos mais tarde, não havia sobrado nenhuma mulher nes-ta função”, conta Roswitha.” Não é fácil. Nas áreas de forte predominância mas-culina, as mulheres enfrentam grandes problemas. Hoje recomendo às meninas que façam o curso de analista de labo-ratório.“ Além de oferecer mais oportu-nidades de progressão, nesta função há mais mulheres. Na Bayer e no sindica-to IG BCE, Roswitha participa de todas as comissões que lidam com a questão

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da igualdade de gêneros. „Há aqueles companheiros que não querem discutir o assunto. Alegam que tem coisas mais importantes, que não sobra tempo para falar da igualdade de oportunidades.” Mas, quando se trata de defender uma causa importante Roswitha não se perde em rodeios.

4.000 empregos

eliminados no mundo

Após ter comprado a Aventis Crop-Science, a Bayer anunciou a eliminação de 100 postos de trabalho no setor de pesquisa em Monheim. Junto aos de-legados sindicais e à comissão de tra-balhadores, Roswitha organizou uma pequena manifestação. Ela explica que a unidade de Monheim saiu quase ile-sa desta reestruturação. No mundo, a nova empresa Bayer CropScience cor-tou 4.000 empregos. Roswitha diz que a meta principal em Monheim era garantir que ninguém perdesse seu emprego. A comissão de trabalhadores atingiu o ob-jetivo, inclusive no setor de pesquisa. A redução do quadro de funcionários foi realizada pela adoção da jornada parcial dos trabalhadores em vias de aposenta-doria. Outros rescindiram seu contrato voluntariamente no fi m do período de maternidade ou paternidade. „Claro que os adverti que era bom pensar duas vezes antes da demissão voluntária“, conta Roswitha. „Mas na sua situação, muitos preferiam as indenizações, que na Alemanha são bastante altas, ao em-prego fi xo na Bayer.“ A aquisição da Aventis CropScience deu muito trabalho à comissão de trabalhadores. Roswitha e seus colegas ainda têm muito a fazer: devido ao remodelamento estrutural da nova empresa, as funções dos trabalha-dores mudaram. Os perfi s de 400 postos de trabalho tiveram que ser reescritos. Coube à comissão monitorar o processo

para evitar a perda de direitos. „Em ge-ral, o processo transcorreu sem maiores difi culdades, uns cinqüenta perfi s, con-tudo, exigiram nossa atenção. O plano de previdência precisou ser remodelado e os sistemas de bonifi cações, harmoni-zados. As duas empresas tinham siste-mas logísticos diferentes e, como não é de estranhar-se, ambas acreditavam que o seu era o melhor.“ Além de suas tarefas normais, Roswitha tem dedicado boa parte de seu tempo aos efeitos des-ta aquisição. Assim que o assunto estiver encerrado, ela pretende investir mais no seu tema principal, a igualdade de gêne-ros. Afi nal, resta muito a fazer, principal-mente nos cargos de liderança. Roswitha tem certeza que o percentual reduzido de mulheres nos cargos de liderança é tudo, menos culpa delas. „Os homens que ocupam estes cargos, não são mais qualifi cados.“

Acordo sobre ‘vida familiar e profi ssional’ (1997) –

Roswitha em debate com colegas

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A co-gestão nos

estabelecimentos

Na Alemanha, a co-gestão nos estabe-lecimentos é regulamentada pela Lei so-bre a Organização das Empresas, que fa-culta aos assalariados o direito de eleger uma comissão de trabalhadores. A comis-são tem direito ao voto, quando a con-tratação, demissão ou transferência de trabalhadores estão na pauta. Alterações na empresa que afetem os direitos dos

assalariados carecem da anuência da co-missão. Uma das mais importantes tarefas da comissão é a confi guração da jornada de trabalho, tal como prevista no contrato coletivo de trabalho. Além disso, ela deve zelar pela observância do princípio do tra-tamento igual na empresa. Deve cuidar também de problemas cotidianos na em-presa – dos postos de trabalho, nos quais é proibido fumar, até a instalação de novas unidades sanitárias, passando pela utiliza-ção do estacionamento. Nas matérias de gestão econômica a comissão de trabalha-dores não tem direito ao voto. O empre-gador tem apenas o dever de informá-la. A Lei sobre a Organização das Empresas

Empresas com vários estabelecimentos podem ter comissão de toda a empresa – material de construção produzido a partir de celulose24

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foi reformada em 2001, ampliando-se a co-gestão nas em-presas. Desde então os estabelecimentos com cinco assalaria-dos já podem ele-ger uma comissão de trabalhadores.

O tamanho da comissão depen-de do número de trabalhadores com direito ao voto. As-salariados em esta-belecimentos com cinco a vinte traba-lhadores com direi-to ao voto elegem

totalidade. Assim a comissão de traba-lhadores do grupo pode, para citar um exemplo, celebrar acordos válidos para todo o grupo.

Em conformidade com a diretiva da União Européia de 1994, estabeleci-mentos com mais de 1000 trabalhado-res e ao menos duas unidades com 150 trabalhadores em dois Estados-mem-bros da União Européia podem instituir uma comissão européia de trabalha-dores. Ela se reúne ao menos uma vez por ano. Não tem direitos de co-gestão, mas deve ser informada pelo emprega-dor. Comissões de trabalhadores repre-sentam 40% de todos os assalariados nas empresas alemãs. Nos últimos anos, esse número apresenta uma tendência regressiva nas empresas do setor priva-do. Há também diferenças signifi cativas entre empresas grandes e pequenas: ao passo que quase todas as grandes em-presas com mais de 1000 assalariados têm uma comissão de trabalhadores, apenas 12% das empresas com 5 a 100 assalariadas e assalariados contam com uma comissão. A participação de sindi-calistas nas comissões de trabalhadores também apresenta uma tendência li-geiramente regressiva.

A comissão de trabalhadores tem voz na empresa – trabalhadora tinge celulose esbranquecida

um representante para a comissão. O nú-mero de membros da comissão aumenta proporcionalmente ao número de traba-lhadores. Assim nos estabelecimentos com 701 a 1000 trabalhadores, a comissão de trabalhadores é composta por treze mem-bros. Os membros da comissão podem ser dispensados do trabalho. Nos estabeleci-mentos com 200 a 500 trabalhadores um membro da comissão pode ser completa-mente dispensado do trabalho. O número dos membros da comissão dispensados do trabalho aumenta com o número de assa-lariados no estabelecimento. As comissões de trabalhadores sempre são eleitas por estabelecimento. Se uma empresa possui vários estabelecimentos com as respectivas comissões de trabalhadores, a lei faculta a criação de uma comissão de trabalhadores da empresa. Essa comissão de trabalha-dores da empresa não tem uma posição hierárquica superior às comissões indivi-duais; muito pelo contrário, ela se ocupa de todas as questões que dizem respeito a toda a empresa ou a várias partes da mesma. Em grandes grupos empresariais existe ainda a comissão de trabalhadores do grupo. Ela assume tarefas referentes ao grupo inteiro ou a partes dele, que não podem ser cumpridas pela empresa na sua

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Para Frank Löllgen, 1997 foi um ano de reencontros. Ao assumir o cargo de secretário distrital do Sindicato dos Tra-balhadores nas Indústrias Química, de Mineração e Energia em Leverkusen, velhos amigos o aguardavam. No fi nal dos anos setenta, formara-se analis-ta de laboratório químico na Bayer em Leverkusen e ainda lembrava de alguns dos companheiros da comissão de traba-lhadores. No início da sua carreira pro-fi ssional, Frank militara na juventude sindical. Com o tempo, a militância foi assumindo dimensões semiprofi ssionais. Tomou a decisão de profi ssionalizá-la.

Com tantas mudanças, muitos fi cam perdidos – produção de Makrolon

na Bayer em Uerdingen

Um porto seguro em meio às tempestadesUm porto seguro em Frank Löllgen, secretário sindical do IG BCE

Freqüentou a Akademie der Arbeit, uma universidade do trabalho em Frankfurt, e, a partir de 1986, um curso de forma-ção de secretários sindicais. Depois de ter trabalhado em Freiburg, Mannheim e Dresden, Frank voltou a Leverkusen. Hoje, no cargo de secretário distrital do IG BCE, Frank está em contato perma-

Sindicalizar é preciso – Frank (esq.) com um colega da Bayer

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Um porto seguro em meio às tempestadesm meio às tempestades

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nente com a comissão de trabalhadores na Bayer. A Bayer emprega 20.000 pes-soas e é, de longe, o maior empregador em Leverkusen. Metade da diretoria dis-trital do sindicato IG BCE em Leverkusen é formada por membros da comissão da Bayer. A cidade de Leverkusen vive em função da Bayer e do complexo indus-trial da indústria química. Para o secre-tário sindical, a cooperação com a comis-são é fundamental.

Muito pouco não é decidido com a comissão de trabalhadores da unidade. „Em assuntos como adicionais sobre o contrato coletivo, desmembramentos, etc., a comissão articula sua posição com a do sindicato. As estruturas represen-tativas procuram chegar a uma posição comum. Quando a comissão de trabalha-dores não consegue avançar nas nego-ciações, o sindicato entra em cena, mo-bilizando os sócios.”

Tudo ficou mais complicado

Devido aos acontecimentos na Bayer, o trabalho do secretário sindical mudou bastante. Há alguns anos, Frank e sua equipe lidavam com uma só empresa, a Bayer AG. Em função de cisões e desmem-bramentos que resultaram em novas so-ciedades, em parte integradas ao grupo Bayer, os sindicalistas hoje enfrentam várias empresas. „Nossa vida fi cou bem mais complicada, hoje temos de estar a par dos acontecimentos em várias em-presas.“ Quando uma delas acaba com conquistas e padrões sociais, as demais não querem fi car atrás. E na atualidade, quando até a indústria química enfrenta algumas difi culdades, os padrões sociais estão sempre na mira dos patrões. Dos empresários, Frank recebe um número crescente de consultas sobre a possibili-dade de aplicar as chamadas ‘cláusulas de abertura’ do contrato coletivo. Visto que a aplicação destas cláusulas que abrem certas exceções depende da anuência do sindicato IG BCE, Frank analisa todos os

casos, meticulosamente. Quando o qua-dro econômico de uma empresa é fraco sem ser desolador, o secretário sindical, após ter debatido o assunto com a secre-taria de contratação coletiva na sede na-cional do IG BCE, pode fazer concessões, concordando com ‘bandas de oscilação’. Estas concessões apenas são feitas em troca de uma garantia de emprego. Foi o que aconteceu em um empresa química onde a jornada, durante um ano, foi au-mentada de 37,5 para 40 horas semanais. „Não faltam os empresários que, para fugir à aplicação do contrato coletivo da indústria química, desmembram cer-tas atividades, fundando empresas inde-pendentes“, conta Frank. As diferenças entre os contratos coletivos setoriais são enormes: os trabalhadores no setor de transporte recebem apenas 60 por cen-to do salário pago na indústria química. Nestes casos, Frank faz tudo para tirar os cavalos da chuva. „Negociamos contra-tos coletivos por empresa para manter o nível salarial dos trabalhadores.”

Perda da identidade

coletiva

O sindicato não se restringe a rea-gir à conjuntura econômica. Ele assume uma postura proativa. Em sua função de membro do conselho fi scal, órgão societário supremo da Bayer HealthCa-re AG, Frank luta por padrões sociais e promove novos projetos. As constan-tes mudanças econômicas difi cultam as campanhas de sindicalização. „Hoje é difícil manter o índice de sindicalização e conquistar novos sócios. No passado, era mais fácil”, explica Frank e acres-centa que os trabalhadores, antes mais combativos, fi caram mais céticos. Custa muito convencê-los. Além disto, o sin-dicato precisa enfrentar os efeitos da reestruturação. „A união dos trabalha-dores não saiu ilesa da decomposição da

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Empresários tentam trocar de contrato coletivo – unidade da Bayer em Leverkusen

Bayer AG que hoje é um aglomerado de diversas empresas,“ Frank explica. Hoje, ele se vê obrigado a dedicar muito tem-po a problemas individuais. O sindicato IG BCE também apóia os trabalhadores demitidos e os desempregados quando o pagamento do salário desemprego é suspenso. Em reuniões, o sindicato in-forma sobre questões legais da segu-ridade social. „A vida fi ca sempre mais complicada, a cada dia surgem novas regras para a previdência privada e os seguros-saúde. Com tantas mudanças, muitos fi cam perdidos.“ O sindicato dá seu apoio e tenta, com isto, conquistar novos sócios.Na opinião de Frank, „nós, do sindicato IG BCE, somos um porto se-guro em meio a tantas tempestades.”

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Os sindicatos

alemães

Na Alemanha, os pioneiros foram os trabalhadores do setor fumageiro: fundaram um sindicato já em 1848, nos tempos da industrialização incipiente, quando as condições vigentes nas fábri-cas eram terríveis. Jornadas de trabalho de doze a dezessete horas eram tão co-muns como o trabalho infantil. As con-dições de trabalho eram catastrófi cas, em parte elas envolviam riscos de vida. O que começou com um punhado de operários enfurecidos alastrou-se rapi-damente num movimento de milhões de pessoas. Até hoje os sindicatos continu-am sendo um importante fator de poder social, em que pese a diminuição do nú-mero de membros. Atualmente a Confe-

deração dos Sindicatos Alemães (DGB), que integra os sindicatos, conta com 7,3 trabalhadoras e trabalhadores afi liados, que perfazem cerca de 20% de todos os assalariados. A tarefa mais importante dos sindicatos é a celebração de con-tratos coletivos de trabalho. Só eles po-dem celebrar esses contratos para seus membros, não os membros da comissão de trabalhadores. E só os membros do sindicato têm direito ao pagamento do salário de acordo com o contrato cole-tivo de trabalho. Na prática, os empre-gadores quase sempre pagam também os trabalhadores não-sindicalizados de acordo com o contrato coletivo de tra-balho. Do contrário eles engrossariam as fi leiras dos sindicatos – e nisso eles não estão interessados.

Nas negociações os representantes dos sindicatos enfrentam a correspon-dente associação patronal: assim, por exemplo, os negociadores do Sindicato

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Sindicalistas do IG BCE

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Uma empresa – um sindicato – produção de borracha sintética

dos Trabalhadores nas Indústrias Quími-ca, de Mineração e Energia (IG BCE) en-frentam os representantes da associação patronal Confederação das Indústrias Químicas (BAVC). Uma vez celebrado, o contrato coletivo de trabalho vale para todas as empresas fi liadas à associação patronal. Mas o sindicato pode celebrar também contratos coletivos com empre-sas individuais, os assim chamados con-tratos coletivos por empresa. Às vezes as negociações se estendem por sema-nas a fi o. Na fase fi nal, as reuniões de-cisivamente importantes não raras vezes entram noite adentro. Os contratos co-letivos de trabalho não defi nem apenas quanto dinheiro os assalariados deverão ganhar. Contemplam também os dias de férias, a duração da jornada de tra-balho ou os planos de previdência. Tais condições gerais são fi xadas nas assim chamadas convenções coletivas sobre as condições de trabalho. Na falta de um consenso nas negociações, o sindicato pode consultar seus membros sobre a conveniência de uma greve. Durante a greve, os grevistas sindicalizados rece-bem um auxílio de greve do sindicato. Uma vez assinado o contrato coletivo de trabalho por ambas as partes, existe o dever de manter a paz. Somente depois de expirada a vigência de um contrato coletivo – normalmente depois de um ou dois anos – a greve é novamente permi-tida.

Ao lado da sua tarefa mais importan-te, a negociação dos contratos coletivos de trabalho, os sindicatos oferecem ou-tras ajudas aos seus membros – assim a assistência jurídica em confl itos com o empregador. Os membros pagam uma contribuição mensal fi xa, em média 1% do seu salário bruto. Contrariamente a outros países, os sindicatos na Alemanha são ‘sindicatos unitários’. Ou seja, um

sindicato representa todos os traba-lhadores de um setor. De acordo com o princípio „uma empresa – um sindica-to“, ele representa na empresa todos os segmentos profi ssionais, do funcio-nário da portaria até o eletricista e os funcionários da administração. A Ale-manha desconhece sindicatos constitu-ídos segundo a visão de mundo, como na França ou na Itália. A vantagem da unidade sindical está em evitar a frag-mentação dos sindicatos. O sindicato tem assim mais poder para enfrentar o empregador, pois representa todos os assalariados em grau igual. Na Alema-nha, a introdução do princípio da uni-dade sindical foi uma resposta às expe-riências feitas antes da Segunda Guerra Mundial, quando o movimento operá-rio estava profundamente dividido por confl itos internos e pôde ser desbara-tado sem delongas pelos nazistas.

Delegado sindical reconhecido –

Uwe Lambrich, trabalhador na Bayer

Na porta de fábricaNa porta de fábricaUwe Lambrich,delegado sindical do sindicato IG BCE na Bayer

Os delegados sindicais como Uwe Lambrich são eleitos pelos trabalha-dores sindicalizados e representam o sindicato na empresa. Eles passam as informações sindicais aos trabalhadores e transmitem as preocupações do ‘chão da fábrica’ à comissão de trabalhadores. Em caso de problemas ou perguntas, Uwe é o contato direto dos trabalha-dores no seu setor. Quando a comissão, no início de 2004, distribuiu um folheto informativo sobre a remuneração va-riável, os trabalhadores o consultaram logo. Muitos não haviam compreendi-do quanto receberiam no futuro. „A re-

muneração variável é o que restou do adicional que era pago sobre o salário defi nido no contrato coletivo“, expli-ca Uwe, e continua: „é a parcela paga no fi m do ano que varia em função do resultado da empresa.“ Uwe também teve alguma difi culdade de entender o modelo que é muito complexo. Por isto, ligou a um membro da comissão pedin-do informações adicionais. No setor de material de embalagem onde trabalha, o delegado sindical precisa solucionar poucos problemas: „aqui o pessoal ga-nha relativamente bem; a maioria resol-ve seus problemas sozinho.“ Em caso de

Na porta de fábrica

confl itos graves, porém, há os que pro-curam o delegado sindical. Quando um trabalhador recebe uma advertência, Uwe Lambrich conversa com o superior e tenta mediar. Além disto, o delegado oferece acompanhamento nas reuniões de avaliação com os superiores: „nestas reuniões anuais, avalia-se o rendimento do trabalhador à luz de metas.” As atas destas reuniões são arquivadas junto à fi cha do trabalhador. Quando os traba-lhadores têm a impressão de que ela não reproduz o teor da reunião, Uwe entra em ação. „Às vezes, conseguimos mudar a redação da ata.“ Em ocasião

das últimas negociações coletivas, os delegados sindicais da Bayer chegaram a fazer uma pequena manifestação na porta de fábrica. Para contestar às ale-gações dos patrões, que disseram que as reivindicações dos trabalhadores iam tirar-lhes o fôlego, trabalhadores da Bayer foram à porta da fábrica vestidos de patrões, usando máscaras respira-tórias autônomas. Para manifestações como esta, Uwe mobiliza os trabalha-dores do seu setor. „A participação dos companheiros é um belo reconheci-mento da minha atuação como delega-do sindical.“

Parte da remuneração varia em função dos resultados – unidade da Bayer em Leverkusen

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Marcando presença,

rumo ao futuro

O Sindicato Nacional dos Trabalhadores nas Indústrias Química, de Mineração e Energia na Alemanha – IG BCE

O IG BCE cujo presidente atual é Hu-bertus Schmoldt, é o terceiro maior sin-dicato nacional fi liado à central sindical alemã - DGB. Suas bandeiras de luta são a igualdade de oportunidades dos traba-lhadores e gêneros e a melhoria das con-dições de vida e trabalho na economia social de mercado.

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Tradição secular - raízes no movimento operário alemão

O IG BCE é um sindicato jovem, em-basado na história secular do movimen-to operário alemão. No início dos anos noventa, o Sindicatos dos Trabalhadores na Mineração e Energia (IG BE), o Sindi-catos dos Trabalhadores nas Indústrias Química, de Papel e Cerâmica (IG CPK) e o Sindicato dos Trabalhadores na Indús-tria Coureira (GL) tomaram a decisão de unir as forças numa nova estrutura, com muitos sócios, força e determinação para enfrentar o futuro. A fusão foi efetivada em 1997 quando os três sindicatos fun-

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daram o Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias Química, de Mineração e Energia com sede em Hannover.

Hoje, o IG BCE conta com mais de 800 000 sócios. São mineiros, químicos, trabalham na exploração de petróleo e gás natural, nas indústrias de vidro, borracha e couro, fabricam plásticos e materiais não-metálicos, produzem papel e produtos cerâmicos, geram e distribuem energia ou estão a serviço de empresas de saneamento básico e

O IG BCE marca presença nas fábricas – produção de Aspirina em Bitterfeld

ambiental. O IG BCE segue os valores da solidariedade e a justiça social como condição para a liberdade do indivíduo na sociedade. Através das comissões de trabalhadores e dos delegados sindi-cais, o sindicato IG BCE tem um pé fi r-me no chão das fábricas.

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Sindicalista de corpo e alma – Erhard Gipperich

Sempre alertaSempre alertaErhard Gipperich,membro da comissão de trabalhadores e do conselho fiscal da Bayer AG

Quando pensa na aposentadoria Erhard Gipperich sabe que não será fá-cil entregar os cargos que ocupa. Pois na sua posição, ele pode fazer muito. Erhard é presidente das coordenações nacionais das comissões de trabalhado-res, a nível da empresa e do grupo. Além disto, é vice-presidente do conselho fi s-cal da Bayer AG. É um homem infl uente, „até poderia dizer que tenho um certo poder“. Em 1998, Erhard assumiu a pre-sidência da coordenação das comissões no grupo. O único direito desta estrutu-ra representativa dos trabalhadores, que integra todas as comissões das empresas controladas pelo Grupo Bayer, é receber

informações da empresa. As competên-cias da coordenação das comissões na empresa vão muito além: ela tem direi-tos reais de co-gestão. Para as comissões locais, que representam os trabalhadores nos estabelecimentos, qualquer infor-mação é útil, já que os gerentes e direto-res das empresas de grande porte costu-mam incentivar a concorrência entre as unidades. „Quando não prestamos aten-ção, eles caem em cima de uma fábrica e fecham um acordo favorável para eles. Depois, tentam forçar as demais unida-des a engolir algo parecido.“ Para evitar reações em cadeia, Erhard tem de estar sempre alerta a tudo que acontece no grupo. E é isto que ele faz, com sua ex-periência de longa data e olhos de lince – horas e horas por dia, até nos fi nais de semana. As horas, ele não conta. „Com certeza, trabalho mais que 38 horas por semana.“ Afi nal, a Bayer nunca pára. Quando ela vende uma das suas empre-sas, destino recente da fábrica de aro-mas Harmann & Reimer, a coordenação das comissões no grupo entra em ação. „Não é fácil para os trabalhadores quan-do uma empresa é obrigada a sair da família, sendo adotada por outra.“ Uma vez que as comissões de trabalhadores não têm direito de interferir nas decisões de caráter econômico, Erhard defende a causa dos trabalhadores no conselho fi s-cal. Os representantes dos trabalhadores não tiveram como impedir a alienação da Harmann & Reimer. Sua anuência no conselho fi scal, contudo, fi cou condi-cionada a concessões da empresa: „Até

A empresa nunca pára – Centro de Pesquisa

na Bayer em Wuppertal

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Sempre alerta

2007, não pode haver demissões por mo-tivos empresariais. A nova empresa com-prometeu-se a aplicar o contrato coleti-vo da indústria química.“ Após 40 anos a serviço da empresa, Erhard Gipperich conhece-a como poucos. Em 1965, este torneiro mecânico saiu do interior para trabalhar em Leverkusen. Antigo sócio do sindicato dos metalúrgicos, custou-lhe muito acostumar-se com as estrutu-ras do sindicato dos químicos. Na empre-sa também teve alguns problemas. Sua

Empresas incentivam concorrência entre unidades – Extrusão de chapas de Makrolon

tentativa de organizar uma greve na Bayer em Leverkusen, em 1971, deu com os burros n’água. Conseguiu mobilizar só 500 trabalhadores. „Frente a 36.000 funcionários de Leverkusen, este núme-ro foi insignifi cante.“ Em 1972, foi eleito membro da comissão de trabalhadores. Após o primeiro mandato, não se candi-datou à reeleição. „Briguei demais com o então-presidente da comissão. Ele ti-nha postura de monarca.“ Nas eleições de 1978, decidiu concorrer com uma

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chapa própria e, por pouco, não foi ex-pulso pelo sindicato dos químicos. „Sou sindicalista, de corpo e alma, e lutei pela permanência no sindicato.“ No fi m, fi ze-ram as pazes, e a partir de 1981, Erhard voltou a concorrer na chapa do sindicato dos químicos.

Posso indicar o caminho

Hoje Erhard tem menos tempo para trabalhar na base. Apesar disto, não per-de de vista as preocupações e os proble-mas dos trabalhadores por estar sempre em contato com os delegados sindicais. A partir desta sólida base de informações, pode aproveitar ainda mais o espaço criado pelos cargos que ocupa. „Nas mi-nhas conversas e negociações com a di-reção da empresa, consigo defi nir rumos e indicar caminhos apropriados. Quando não existem objeções maiores, é isso que é feito.“ No momento, Erhard analisa se o acordo coletivo relativo ao futuro das unidades e a gestão integrada dos recur-sos humanos podem e devem ser aplica-dos a todas as empresas do grupo Bayer. A questão é bem complicada. Tendo em vista que o acordo foi fechado pela co-ordenação das comissões do grupo, sua aplicação interferiria nas prerrogativas de co-gestão das comissões locais. Con-vencer todos os companheiros é um tra-balho que exige tempo: por isso, Erhard vai de fábrica em fábrica, para conversar com todos. Na sua opinião, um acordo aplicável ao grupo inteiro, traria muitas vantagens. „Com uma gestão integrada dos recursos humanos, poderíamos evi-tar demissões.“ Ou seja: quem perder seu emprego em uma das sociedades da Bayer, pode ser transferido para outra empresa do grupo. Erhard passa muito tempo em reuniões. Além da prepara-ção dos conteúdos, ele às vezes tem que compilar a ordem do dia, coordenar os debates e canalizar opiniões divergen-tes, rumo a deliberações majoritárias. Ele

cuida da estrutura da comissão de traba-lhadores, reúne-se com a OLT dos jovens e aprendizes, discute com a direção da empresa os indicadores econômicos e o balanço anual. A direção da empresa comunicou-lhe que pretende enviar um representante à próxima sessão da coor-denação das comissões para apresentar a todos a nova ‘Visão Institucional’ da Bayer. O documento diz que a Bayer é uma empresa inovadora, voltada para o futuro. Com um quê de ironia, Erhard comenta a questão: „Veja só: esta sema-na, eles vão palestrar sobre o potencial inovador da Bayer, já na próxima, que-rem negociar conosco a redução dos in-vestimentos em pesquisa.“

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Além de vender seus produtos no mercado internacional, os grupos em-presariais espalharam suas fábricas pelo planeta. À diferença da globalização das empresas, a internacionalização da atu-ação de sindicatos e representantes dos trabalhadores, em muitas empresas, é um fenômeno ainda recente. Neste sen-tido, a Bayer é uma exceção: a coope-ração européia dos representantes dos trabalhadores, para além das fronteiras nacionais, já tem uma certa tradição. Desde 1992, representantes da Bayer de toda a Europa reúnem-se em Leverku-sen para sua sessão anual. Hans-Joachim Möller e Thomas de Win, respectivamen-te presidente e vice-presidente do Fórum Europeu da Bayer, acompanham, a nível

O Fórum Europeu não é o fórum da co-gestão – Hans-Joachim Möller, presidente do Fórum Europeu

europeu, as mudanças no Grupo Bayer e seus efeitos sociais.

Que motivos levaram os represen-tantes dos trabalhadores na Bayer a fundar o Fórum Europeu no início dos anos noventa?

Hans-Joachim Möller – Naquele tempo, a concepção da Bayer mudou: quando falava em ‘mercado interno’, não pensava mais somente na Alemanha mas sim no mercado europeu. Naquele momento, os trabalhadores tinham de reagir e iniciaram sua troca de experiên-cias internacional. Pois no início dos anos noventa, os trabalhadores e seus repre-sentantes quase não tinham contatos in-ternacionais.

Deve ter sido difícil construir um Fó-rum Europeu...

Hans-Joachim Möller – Não foi fá-cil. O modelo alemão da co-gestão é único. Na maioria dos países da Europa não encontramos nada parecido. Passa-mos, portanto, por alguma difi culdade de conceitos. Houve companheiros de outros países que confundiram as duas formas de co-gestão, ou seja, a co-ges-tão na fábrica e a co-gestão no conselho fi scal. Pensavam que os trabalhadores alemães, já que estão representados nos conselhos fi scais, decidem as questões empresariais, de igual para igual, junto aos diretores. Alguns rejeitavam a co-gestão, afi nal ela sempre implica uma co-responsabilidade. Mas, o debate so-bre a co-gestão é um tema a parte. Pois a princípio, as comissões de trabalhado-res a nível da Europa são fóruns de infor-mação, consulta e troca de experiências, entre a empresa e os trabalhadores.

Thomas de Win – Temos ainda o pro-blema da língua. É mais difícil conversar quando se precisa de intérpretes.

A co-gestão é uma raridadeA co-gestão é uma raHans-Joachim Möller e Thomas de Win, representantes dos trabalhadores no Fórum Europeu da Bayer

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A co-gestão é uma raridaderaridade

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Os conceitos e convicções diferentes têm dificultado o funcionamento do Fó-rum Europeu?

Hans-Joachim Möller – No início en-frentamos uma ampla gama de conceitos divergentes. Debatemos, por exemplo, a questão da participação de representan-tes sindicais: algumas delegações fi zeram questão que o Fórum Europeu da Bayer integrasse representantes sindicais de todos os países. Nós, os representantes da Alemanha, partimos da convicção de que caberia aos trabalhadores das uni-dades européias tomar a frente no pro-cesso e informação e consulta realizado

no Fórum Europeu da Bayer. Contando com o apoio e a consultoria de entida-des sindicais competentes, a nosso ver, o sindicato IG BCE ao qual, na Alemanha, compete representar os trabalhadores do grupo Bayer, e a Federação Européia dos Sindicatos dos Trabalhadores nas In-dústrias de Mineração, Química e Ener-gia - EMCEF. Nem todos aprovaram esta proposta. Algumas delegações fi zeram questão que os representantes sindicais dos seus países fossem também incluídos. Além da composição do Fórum, que, com isto, teria tido o dobro de membros, ele teria sido transformado em algo total-mente diferente, em um tipo de reunião de sindicatos europeus no qual os repre-sentantes das fábricas, na pior das hipó-teses, teriam sido relegados a um papel secundário. Uma delegação até ameaçou sair do Fórum Europeu da Bayer caso sua proposta não prevalecesse. Para sair do impasse, fi zemos uma visita aos compa-nheiros e debatemos a questão com eles e com os sindicatos locais. Com o tempo, a nossa proposta foi aceita e, hoje, todas as delegações nacionais participam do Fórum.

Quais são os benefícios do Fórum Eu-ropeu para os trabalhadores na Bayer?

Thomas de Win – Certas decisões da empresa afetam muito mais de uma unidade. Monitoramos estes processos, do ponto de vista social. Vejamos um exemplo: há pouco mais de três anos, a Bayer concentrou todas as suas ativida-des contábeis na Alemanha em apenas dois centros de contabilidade. Para os demais países da Europa, criou um cen-tro de contabilidade único na Espanha,

Temos que pensar além do continente europeu – Thomas de Win do Fórum Europeu da Bayer

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na cidade de Barcelona. Naquela ocasião conseguimos defender os direitos dos trabalhadores afetados. Os funcionários que foram transferidos a Barcelona tive-ram todos os seus direitos assegurados. Para possibilitar candidaturas internas, as vagas abertas nos novos centros de contabilidade foram anunciadas na em-presa.

Hans-Joachim Möller – Quando a Bayer anunciou sua intenção de desmem-brar a produção química, reivindicamos com sucesso que, na reestruturação sub-seqüente, ela apenas poderá recorrer a demissões quando o resultado desejado não pode ser alcançado por medidas al-ternativas. Se os representantes dos tra-balhadores acreditam que a empresa faz uso de demissões sem ter considerado as saídas alternativas, eles podem apelar à junta de arbitragem do Fórum Europeu. Por mais que não tenhamos conseguido proibir as demissões, a nível europeu, isso signifi ca um grande avanço sobre o teor de legislação européia. Por Lei, te-mos apenas o direito da informação e consulta.

O Fórum Europeu traz algum benefí-cio para o modelo da co-gestão?

Thomas de Win – No Fórum Europeu recebemos informações em primeira mão sobre todas as unidades na Europa. Conhecemos a estratégia empresarial e as condições vigentes em outros países. Descobrimos que a lamúria dos empresá-rios alemães, que tacham a co-gestão à moda alemã de demasiado formalista e rígida, carece de fundamento, já que os modelos em outros países são bem mais burocráticos.

As empresas são atores globais, já estão muito além da Europa. A Bayer não precisaria de um modelo de co-ges-tão global?

Thomas de Win – Sem dúvida, temos que pensar além do continente europeu.

Mas antes de entrar no debate sobre uma comissão global dos trabalhadores na Bayer, as outras regiões têm que dar o passo que demos na Europa, ou seja, criar suas articulações regionais.

Hans-Joachim Möller – Temos que ter clareza se queremos uma organização viva ou uma estrutura apenas formal? No início, o Fórum Europeu era um ór-gão um tanto formal. Hoje é uma orga-nização cheia de vida. Um dia teremos a nossa comissão global dos trabalha-dores, uma comissão de verdade, uma comissão que não fi que no papel. Os primeiros contatos foram feitos, o com-promisso foi assumido: a semente foi lançada, germinou, e cabe a nós cuidar desta pequena muda.

Sabemos que existe a concorrência interna, entre as unidades da Bayer. Quando uma unidade é beneficiada, as outras podem ficar para trás. A solida-riedade internacional é uma possibilida-de real?

Hans-Joachim Möller – Uma solida-riedade que pensa apenas nos interesses dos outros não existe. Mesmo assim, po-demos representar nossos interesses sem prejudicar os outros. Eu sou membro da comissão de trabalhadores na unidade de Brunsbüttel e, antes de mais nada, represento os interesses dos meus com-panheiros. É isso que os trabalhadores que me elegeram esperam de mim. Ao mesmo tempo, temos a solidariedade in-ternacional. Ela signifi ca unir o que pode ser unido, trocar experiências sobre as diferenças e defender nossa causa cole-tiva, quando necessário, com manifesta-ções ou até mobilizações! Mas, no frigir dos ovos, cada unidade tem a obrigação de defender os seus interesses. Exemplos concretos não faltam.

Queremos uma organização viva ou uma estrutura apenas formal?

Unidade da Bayer em Tarragona

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A co-gestão nos

conselhos fiscais

Ao lado da co-gestão nos estabe-lecimentos, os trabalhadores alemães também dispõem da possibilidade de infl uir no encaminhamento de deci-sões sobre a gestão dos negócios da sua empresa. As comissões de traba-lhadores e os sindicalistas têm assento nos conselhos fi scais das empresas. So-ciedades anônimas e cooperativas de-vem ter um conselho fi scal; o mesmo vale para as sociedades de responsabi-lidade limitada, desde que preencham determinados pré-requisitos. Todas as outras empresas podem ou não insti-tuir um conselho fi scal. Fazem parte das tarefas do conselho fi scal a eleição dos diretores da empresa e o controle da gestão dos negócios da empresa. O conselho fi scal analisa a prestação de contas e determina que operações co-merciais importantes somente podem ser realizadas com a sua anuência. A forma de participação dos trabalha-dores no conselho fi scal depende do tamanho da empresa e do respectivo setor. Existe, porém, um denomina-dor comum: a maioria sempre é dos acionistas da empresa. A participação dos trabalhadores é mais pronuncia-da no setor de mineração e na indús-tria siderúrgica. A assim chamada Lei de Co-gestão na Indústria do Carvão e do Aço (1951) vale para as empre-sas do setor siderúrgico e carbonífero que empregam mais de 1000 traba-lhadores e são sociedades anônimas ou sociedades de responsabilidade li-mitada. A lei prevê a participação de um ‘diretor de trabalho’ na direção da empresa. O número dos membros do conselho fi scal depende do tamanho da empresa.

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A metade dos representantes dos assalariados trabalha na empresa. Em regra, a outra metade é propos-ta pelas organizações de cúpula dos sindicatos. Mesmo na indústria do carvão e do aço os empregadores têm a maioria dos votos. Um dos represen-tantes dos assalariados representa os funcionários em cargos de liderança. Ocorrendo um empate, o presidente do conselho fi scal, sempre nomeado pelos acionistas, exerce o voto de Mi-nerva.

A redução do número de empresas mineradoras e siderúrgicas resulta na diminuição progressiva da importân-cia da co-gestão na indústria do car-vão e do aço. Na área de atuação do IG BCE existem algumas empresas regu-lamentadas pela Lei da Co-gestão na Indústria do Carvão e do Aço, como a RAG AG e RWE Power AG. Até mea-dos dos anos setenta, todas as outras empresas conheceram uma participa-ção na ordem de um terço no conse-lho fi scal. De acordo com essa regra, dois terços dos assentos eram ocupa-dos pelos acionistas e um terço pelos representantes dos trabalhadores. Essa forma de participação vale ain-da hoje em empresas com menos de 2000 assalariados. Para empresas com um número maior de assalariados o legislador prevê desde 1976 uma com-posição quase paritária dos conselhos fi scais. Isso signifi ca que os assentos no conselho fi scal se distribuem pela metade entre os representantes dos trabalhadores e os representantes dos acionistas. Empates são, porém, deci-didos pelo presidente do conselho fi s-cal, nomeado pelo empregador.

Sede do Grupo Bayer em Leverkusen

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„Estamos progredindo”, afi rma Ed-son Luiz de Barros e não esconde sua sa-tisfação. O sindicalista de Belford Roxo (RJ) é coordenador do comitê da Rede dos Trabalhadores na Bayer, criada em julho de 2004. Pouco após a criação, o comitê registrou a primeira vitória: a direção da empresa fi nalmente concor-dou com a candidatura de diretores sin-

dicais nas eleições para as comissões de fábrica. Este direito, que na Alemanha é nada mais do que normal, no Complexo Industrial da Bayer em Belford Roxo ha-via causado muitas polêmicas. A comis-são de fábrica que, à diferença das co-missões de trabalhadores na Alemanha, não é uma obrigação legal, foi criada pela empresa, em 1991, dois anos após a primeira greve na Bayer do Brasil.

Greve e corte de empregos

„Os tempos eram outros”, os vete-ranos do Sindicato dos Químicos lem-bram-se daquela época sem nenhuma

nostalgia. „A greve de 15 dias foi um fracasso e em 1992 o sindicato quase rachou.” As lideranças atuais são oriun-das da chapa de oposição que ganhou as eleições de 1997. „A greve foi o resul-tado de erros, cometidos por ambos os lados. Foi uma derrota, para nós e para o sindicato que perdeu metade dos só-cios”, explica Jorge Eduardo Cavalcanti, que acompanha o projeto Observatório Social Europa em nome da direção da Bayer. Cavalcanti acrescenta que a em-presa, desde então, começou a abrir-se, tentando estabelecer o que chama de ‘comunicação efi ciente’. Para fazer da comissão de fábrica em Belford Roxo, na época com 20 membros, um ‘órgão independente’, os sindicatos fi caram de fora. „O raio de ação da comissão sempre fi cou muito restrito”, critica Edson Luiz de Barros, „hoje ela conta com apenas três membros.” Desde o começo dos anos noventa, a empresa vem reduzindo seus quadros. Dos 2.600 trabalhadores da Bayer restam apenas 580 e o número de sindicalizados caiu de 2.300 para trezentos. Hoje, a direção da empresa explica a falta de competi-tividade de muitas unidades brasileiras pela onda liberalizante e pela abertura dos mercados. „Na época, atribuíram parte da culpa à nossa greve”, lembra o sindicalista Rogério Galvão Soares. „O que vivenciamos não é a globalização dos direitos trabalhistas, mas sim a dos mercados”.

A polêmica da

reestruturação

„Ao longo dos últimos anos, a pres-são aumentou a cada dia”, informa Eri-valdo Portela Corua (39), que monitora o processo da unidade de polímeros a partir de uma das salas de controle. „A Bayer começou a adotar uma tabela de cargos e salários mais diferenciada, le-

Trabalhadores polivalentes –

Erivaldo Portela Corua da Bayer

Contato imediato com a direção da empresaContato imediato comSindicalistas da Bayer no Brasil criam rede sindical. Graças ao Observatório Social, diálogo com a empresa avança.

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vando em consideração o desempenho do trabalhador.” Em decorrência da informatização, os operadores tiveram que assumir várias tarefas adicionais, hoje ‘todos fazem de tudo’. Competi-ção e concorrência começaram a afetar o ambiente de trabalho, que a princípio era bom: „cresce o medo da demissão, nesta e nas demais unidades. E transfe-rir a produção se torna cada vez mais fácil.” A situação é agravada pela rees-truturação do grupo empresarial. Desde que a CropScience foi desmembrada da Bayer S.A, os sindicatos do complexo in-dustrial são obrigados a negociar com duas empresas. A CropScience, desde longe a empresa mais rentável do Grupo

Bayer, ainda não abriu as portas à equi-pe do Observatório Social, cuja pesquisa fi cou restrita às unidades da Bayer S.A. em Belford Roxo e São Paulo, o pólo de produção farmacêutica. A LanXess, em-presa recém-fundada que integra os negócios de produtos químicos e parte dos negócios de polímeros da Bayer e cuja maior unidade no Brasil se encon-tra Porto Feliz (SP), até agora só foi ob-jeto periférico da pesquisa. „Em Belford Roxo, 350 aposentados foram trans-feridos da Bayer S.A. para a Lanxess”, informa Edson Luiz de Barros. „Nossa preocupação é que os direitos sociais serão colocados em xeque no momento em que as ações são lançadas na bolsa

Contato imediato com a direção da empresaom a direção da empresa

Concorrência crescente – unidade da Bayer em Belford Roxo

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de valores”, e continua, „nós apenas so-mos informados depois das mudanças.” Denilson da Silva Cavalcanti, colega de Edson na Bayer, acrescenta: „no fi m dos anos noventa presenciamos a moda da terceirização – para os trabalhadores, esta moda trouxe redução dos salários e

Medo de demissões – trabalhadoras da Bayer

em Belford Roxo

Decisões estratégicas são tomadas na Alemanha – sindicalistas brasileiros da Bayer no sindicato IG BCE

benefícios sociais. Hoje chamam isto de reestruturação: criam novas empresas e reduzem nossos direitos, por mais que o proprietário e o local continuem sen-do os mesmos. Mandam e desmandam como querem: às vezes, a CropScience faz parte, outras não.”

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Abertura e diálogo

„As decisões estratégicas, como a da reestruturação, são tomadas na Alema-nha”, explica Jorge Eduardo Cavalcanti, refl etindo o ponto de vista dos diretores brasileiros. „E nós aqui temos de implan-tá-las, o que nem sempre é uma tarefa simples. Nós sempre queremos fazer isto com o máximo de dignidade e responsa-bilidade. É claro que os sindicatos recla-mam que apenas são informados quando tudo está decidido.” Mas nem sempre as mudanças acontecem às custas dos tra-balhadores, confi rma Geraldo de Souza Guimarães, da unidade de São Paulo. „Aqui, na sede da empresa, as relações entre os parceiros sociais nunca foram tão tensas como em Belford Roxo.” En-quanto Edson Luiz de Barros lamenta que em Belford Roxo ainda falta dispo-sição para negociar melhorias, com base nos resultados da pesquisa do Observató-rio Social, Geraldo constata que, em São Paulo, „já há uma sensibilidade maior.” Geraldo conta que a empresa, no fi nal de setembro de 2004, concordou com a implantação de comissões de fábrica na CropScience e na LanXess, o que, a seu ver, é „um grande avanço“. No mais ele informa que o Comitê Nacional foi reco-nhecido pelas empresas e que Gilda Bor-ges, representante da LanXess disse que as portas da empresa estariam abertas aos pesquisadores do Observatório So-cial. Edson Luiz de Barros comenta que Armin Burmeister, porta voz do Grupo Bayer no Brasil, pela primeira vez teria falado em ‘maior transparência’ e anun-ciado um diálogo mais contínuo. Por fi m, este militante sindical, com a experiência de muitas negociações, diz que está an-sioso para ver os próximos avanços.

Edson Luiz de Barros

sobre sua visita

à Alemanha

Estive na Alemanha em setem-bro de 2003. Fomos muito bem recebidos, gostei muito da hospi-talidade, da comida e do tempo porque prefi ro mesmo um clima menos quente. Fiquei surpreso que lá há poucos negros. A estrutura sindical da Alemanha é bem dife-rente da nossa, afi nal, aqui temos mais de 15.000 sindicatos. Acho que também tem a ver com a cul-tura, aqui o pessoal é mais vaidoso e invejoso. Nas visitas, fi quei muito impressionado com o trabalho da juventude sindical, pena que para isso não temos recursos.

Impressionado com a juventude sindical – o sindicalista Edson Luiz de Barros

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No quesito internacionalização, os patrões estão anos luz à frente dos sin-dicatos. Os contatos internacionais das empresas são de longa data. É relativa-mente simples estabelecer relações co-merciais, para além das fronteiras. As entidades patronais, a nível mundial, es-tão mais bem posicionadas, diz Michael Linnartz do departamento de Relações Internacionais do Sindicato Nacional dos Trabalhadores nas Indústrias Química, de Mineração e Energia da Alemanha - IG BCE, com sede em Hannover. Agora é hora de os trabalhadores se unirem a nível internacional.

Michael, o que o IG BCE espera do projeto do Observatório Social, da aná-lise criteriosa das condições de trabalho nas unidades da Bayer no Brasil?

Michael Linnartz – O caminho mais indicado para atingir a nossa meta, a globalização de direitos, é o contato di-reto com os companheiros. Para isso pre-cisamos de projetos deste tipo. Acredito que, com isto, possamos ajudar os com-panheiros e as companheiras no Brasil. Antes de termos iniciado o projeto, sa-bíamos que nem todos os sindicalistas brasileiros têm acesso às fábricas. Aqui na Alemanha, os contatos com a direção das empresas são até bons. Apesar de negociações difíceis e duras, obtemos bons resultados nas campanhas salariais e nos processos de reestruturação nego-ciada. E, nas reuniões com os diretores, conversamos até sobre a situação no Brasil. Se a direção na Alemanha diz que a fi lial brasileira deve abrir as portas aos sindicalistas, os diretores no Brasil fa-zem isto.

O que deveria ser mudado nas uni-dades brasileiras?

Michael Linnartz – À diferença das comissões de trabalhadores na Alema-nha, as comissões de fábrica brasileiras não têm nenhum direito de co-gestão.

Seu único direito é o de ser informado pela gerência. Por muito tempo, direto-res sindicais não podiam ser membros das comissões de fábrica. Graças ao nosso projeto, isto mudou no fi nal de 2004.

Quais são as reivindicações concre-tas? Você pensa, por exemplo, no fim da incompatibilidade dos mandatos no sindicato e na comissão?

Michael Linnartz – Não era possível reivindicar tudo de uma só vez, ou seja exigir a imediata admissão dos diretores

O primeiro passoO primeiro passoMichael Linnartz,departamento de Relações Internacionais – Europa do IG BCE

Contatos internacionais – Michael Linnartz

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O primeiro passo

sindicais às comissões. Se tivéssemos ar-mado um grande ‘auê’, eles teriam bati-do a porta na nossa cara. Importante era lançar o assunto ao debate. É isso que fi -zemos no Brasil: incentivamos o diálogo entre sindicato e gerência, de igual para igual. Ambas a partes têm que deixar de lado suas ressalvas, sua desconfi ança. Muitos gerentes no Brasil têm uma idéia muito extremada dos sindicatos. Acham que o sindicato é um bando de revolu-cionários que criar tumultos nas fábricas. A primeira tarefa é superar esses receios. Quando fomos ao Brasil, em março de

2004, a Bayer mostrou-se aberta ao diálo-go. Na Bayer CropScience, os trabalhado-res também vão eleger sua comissão de fábrica. O primeiro passo foi dado: sindi-cato e empresa começaram a dialogar.

A eleição de diretores sindicais para a comissão de fábrica traz alguma van-tagem para o trabalhador?

Michael Linnartz –O sindicalista é mais preparado. Devido a sua militância sindical, possui mais informações que o trabalhador em geral. Vejamos o caso

Conversamos com os diretores sobre o Brasil – trabalhadora na Bayer do Brasil

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das condições de trabalho: as críticas mais fundamentadas normalmente são feitas por sindicalistas.“

Os sindicalistas brasileiros se inte-ressam pelo movimento sindical na Ale-manha, pelo modelo da co-gestão?

Michael Linnartz – Bastante! O mo-vimento sindical brasileiro está passan-do por um momento decisivo da sua história. Se depender do presidente da república, haverá uma mudança com-pleta da estrutura sindical. Estas mudan-ças provocaram discussões acirradas no movimento sindical brasileiro e nossos

companheiros analisam a situação nos outros países, inclusive na Alemanha, o que tem suscitado muitas perguntas e dúvidas, por exemplo, quanto às fun-ções das comissões de trabalhadores na Alemanha. E no início foi difícil acreditar que um membro da comissão na Alema-nha pode também exercer um mandato no sindicato.

Como os sindicalistas brasileiros avaliam a cooperação com os sindicatos alemães?

Michael Linnartz – Os diretores sin-dicais apreciam esta cooperação. Dizem

De igual para igual – reunião com diretores da Bayer do Brasil

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que o projeto ajudou a abrir portas. Até o momento, a cooperação foi bastante positiva. Cabe a nós ter clareza da nossa atuação no Brasil: onde é oportuno in-terferir, onde não? Seria errado assumir uma postura de ‘sabe-tudo’. Ao mesmo tempo é preciso ter e tomar a liberdade de opinar: quando estivemos no Brasil, os companheiros do Observatório Social quiseram fazer um tipo de cerimônia ofi cial para entregar o relatório sobre as condições de trabalho à Bayer. Desacon-selhei-os de fazer muito alarde porque temia que as portas, com isto, iriam se fechar.

A melhoria das condições de traba-lho no Brasil trará algum benefício para o trabalhador alemão?

Michael Linnartz – Nós temos que lutar por condições de trabalho seme-lhantes no mundo inteiro. Na Alemanha também passamos por momentos difí-ceis: muito se fala da volta generalizada à jornada de 40 horas semanais, e o mo-delo da contratação coletiva, dos contra-tos coletivos, tornou-se objeto de críticas severas.

Lutar por condições de trabalho semelhantes – unidade da Bayer em Belford Roxo

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Expediente

Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias Química, de Mineração e Energia na Alemanha – IG BCEDepartamento de Relações Internacionais – EuropaKönigsworther Platz 630167 HannoverAlemanhafone: 0511 76310Fax: 0511 7631715e-mail: michael.linnartz@igbce.dewww.igbce.de

Observatório Social EuropaNaritaweg 101043 BX AmsterdamPaíses BaixosFone: 0031 20 5816 651Fax: 0031 20 6844 541e-mail: info@observatoriosocial.orgwww.observatoriosocialeuropa.org

DGB BildungswerkRede Norte–SulHans-Böckler-Straße 3940476 DüsseldorfAlemanhaFone: 0049 211 4301 592Fax: 0049 211 4301 500e-mail: manfred.brinkmann@dgb-bildungswerk.dewww.nord-sued-netz.de

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Redação

Karen BrouwerManfred BrinkmannMichael Linnartz

Textos

Gerhard Dilger, Fabienne Melzer, Bernhard Stelzl, Karen Brouwer

Revisão

Marten Henschel

Fotografias

Bayer AG, Thomas Range, Gerhard Dilger,Karen Brouwer, Manfred Vollmer,Observatório Social, Michael Cintula

Ilustrações

Frank Maia

Editoração gráfica

Gerhard Weiland

Tradução

Marten.Henschel@textdesign-sprachen.de

Impressão

Tiragem 3.000 exemplares

Publicado em janeiro de 2005

Publicado com apoio fi nanceiro da União Européia e do Ministério deCooperação Econômica e Desenvol-vimento da Alemanha