Bibliografia: PORTER, Michael – Cap III

Professor Felipe Figueirawww.felipefigueira.comxreeve@yahoo.comwww.twitter.com/felipe_figueira

1

Estar à frente

2

Uma metodologia para Análise da Concorrência

Minha estratégia é o posicionamento a maximizar o valor das características que me distinguem dos concorrentes.

O que me faz diferente e raro?

Requer: Análise detalhada da concorrência.

Desenvolver um perfil da natureza e sucesso das prováveis mudanças.

Estudar os movimentos que os concorrentes tomaram ou virão a tomar –um jogo de xadrez!

3

Nenhuma hipótese é sempre verdadeira.

Dificuldade pela quantidade de dados e variáveis.

Variedade de players. Ambiente hostil.

Como sair na frente?

4

Metas futuras

O que orienta o concorrente? A todos os níveis da administração e em várias dimensões.

O que diz sua missão e visão?

Como deve ser?

Qual a situação atual do concorrente? Ele está satisfeito com isso?

5

Metas futurasQuais são as metas declaradas e não declaradas dos

concorrentes.

Qual a atitude do concorrente em relação ao risco? Qual é sua rentabilidade? Posição no mercado?

Quais seus valores e crenças?

Qual a estrutura organizacional? O setor de vendas está subordinado ao presidente?

Qual sistema de incentivos? Qual tipo de liderança tem o concorrente?

6

Metas da Unidade Empresarial e da MatrizQuais os resultados correntes (crescimento de vendas, taxas

de retorno, etc) da matriz?

Quais as metas globais da matriz? Comemorar um acordo?

Qual a importância que a matriz atribui a unidade empresarial?

Qual o relacionamento econômico entre o negócio e outros dentro do portfólio?

Quais os valores e crenças da alta direção aplicáveis a todo o grupo?

A unidade chama a atenção da matriz?7

Metas da Unidade Empresarial e da MatrizQuais os planos de diversificação da matriz?

Quais as pistas que a estrutura organizacional da matriz do concorrente fornece sobre a situação relativa, a posição e as metas da unidade? Na sua liderança, um novato ou um gerente prestes a se aposentar?

Onde a matriz faz seu recrutamento? Universidades? Concorrentes?

A matriz ou determinados gerentes tem uma ligação emocional com a unidade? A unidade é um dos primeiros negócios da companhia?

8

Análise do Portfólio do concorrente

Que critérios são usados para classificar os negócios na matriz do concorrente? Lucro? Volume de vendas?

Que negócios são considerados “vacas leiteiras”?

Que negócios/linhas são candidatos à desativação? Ex: Santana x Doblo.

Quais os negócios mais promissores do concorrente? Onde está investindo recursos e construindo posição no mercado?

Ex: Music labels (Marcelo D2)

Quais negócios tem efeito de alavancagem no portfólio? Qual a posição a qual atingirei meus objetivos sem ameaçar a concorrência?

9

Hipóteses

Quais as hipóteses do concorrente sobre ele próprio?

Sobre a indústria a outras companhias que dela participam?

Essas hipótese guiarão a maneira como a empresa se comporta e como ela reage aos acontecimentos!

Essas hipóteses podem ou não ser verdadeiras. Ex: Lealdade e corte de preços.

“Ações disfarce” induzem meu concorrente ao erro. Se estiver perto finja estar longe e se está longe finja estar perto – Sun Tzu.

10

Hipóteses

O que o concorrente pensa acreditar a respeito de sua posição relativa?

O concorrente tem forte identificação histórica ou emocional com determinados produtos ou políticas?

Existem diferenças culturais, regionais ou nacionais que afetam a maneira como concorrentes percebem e atribuem significados aos acontecimentos?

O que o concorrente acredita sobre a demanda futura?

Ex: Copa e Olimpíadas.

11

O passado como indicador das metas e hipóteses. Qual o desempenho financeiro corrente dos concorrentes e

sua parcela de mercado comparado com os do passado relativamente recente?

Qual tem sido a história do concorrente no mercado ao longo do tempo? Onde ele foi batido, não estando inclinado a tentar de novo?

Em que áreas fixou-se ou foi bem sucedido como companhia? Na introdução de novos produtos? Técnicas inovadoras de marketing? Que métodos empregou? Ex: Relógios Swatch.

De que modo o concorrente reagiu a determinados movimentos estratégicos ou acontecimentos na indústria no passado?

12

Experiência dos Administradores Lideres com experiência em finanças? Inovação?

Qual o perfil da estratégia usada na carreira dos líderes?

Qual a experiência adquiriram em outros negócios? Quebraram? Ex: CEOs brasileiros.

Quais empresas de consultoria em administração, agências de publicidade , bancos de investimento foram usados pelo concorrente?

13

Capacidades

Análise dos pontos fortes e fracos.ProdutosRevendedores/distribuiçãoMarketing e vendasOperaçõesPesquisa e engenhariaCustos totaisOrganizaçãoCapacidade administrativa geralPortfólio EmpresarialOutros – governo, turnover, etc.

14

Capacidades centrais: Onde o concorrente é melhor e onde é pior? Qual a consistência da sua estratégia? Existe alguma mudança provável nestas capacidades a medida que o concorrente crescer?

As capacidades aumentarão ou diminuirão se ele crescer? Qual sua capacidade de pessoal, habilidades e capacidade de instalações?

Qual o crescimento sustentável do concorrente em termos financeiros?

Qual sua capacidade de resposta rápida? Sua liquidez?

15

Carro Chefe

Inteligência é a capacidade de se adaptar Qual sua capacidade de adaptação a mudança? Custos

fixos e variáveis.

Qual a capacidade de responder a possíveis eventos externos? Recessão, inflação, aumento de salários ou regulamentação governamental.

Qual seu poder de permanência? Ex: Azul. - Reserva de caixa - Horizonte de tempo longo em suas metas

financeiras.

16

Movimentos ofensivos

Satisfação com a posição atual.Movimentos prováveis.Qual a intensidade e seriedade da retaliação?

17

Vulnerabilidade.Provocações. Quais movimentos provocarão uma

retaliação?Quais provocações teriam mais eficiência?

Movimentos defensivos

Selecionando o campo de batalha

Qual segmento de mercado ou dimensões estratégicas o concorrente está mal preparado?

Qual região geográfica?

Cuidado a reações mistas ou conflitantes. Ex: IBM, ao dar ênfase ao laptop desfavoreceu sua

própria linha de produção de desktops.

18

Sun Tzu

Quando está perto finja que está longe e quando está longe finja que está perto.

19