[BPM Day Porto Alegre] Leandro Jesus (ABPMP) - BPM como estratégia para o crescimento sustentável...

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www.abpmp.org/br BPM como estratégia para o crescimento sustentável e lucro Leandro Jesus Vice Presidente ABPMP Brasil [email protected]

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Apresentação realizada por Leandro Jesus (ABPMP, EloGoup) no BPM Day Porto Alegre, com o tema "BPM como estratégia para o crescimento sustentável e lucro".

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BPM  como  estratégia  para  o  crescimento  sustentável  e  lucro  

Leandro  Jesus  Vice  Presidente  ABPMP  Brasil  

leandro@abpmp-­‐br.org  

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Inves>r  em  processos:  prioridade  para  o  Brasil!  

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Nos  úl>mos  12  meses  mais  da  metade  das  empresas  inves>u  em  melhoria  de  processos  e  gestão.    

 Nos  próximos  12  meses,  60%  das  empresas  pretendem  melhorar  

processos  e  gestão.    

Fonte:  Pesquisa  EXAME  com  as  maiores  empresas  do  país  (Out/2012)  

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Há  quantos  anos  sua  organização  investe  em  BPM?  

Fonte:  1ª  Pesquisa  Nacional  em  BPM  -­‐  ABPMP  2013  

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 Nós,  profissionais  de  BPM,  

conhecemos  e  estamos  convencidos  de  que  nossa  empresa  precisa  do  gerenciamento  de  processos  de  

negócio!    

Contudo....  

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...  como  as  demais  pessoas  enxergam  o  gerenciamento  de  processos  e  o  nosso  trabalho?  

Qual  feedback  recebemos?  

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2º  Seminário  Internacional  de  BPM                                                                                            ELO  Group  &  Michael  Rosemann  ©  2010   6  

NAO AGUENTO MAIS...

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Exemplos  de  Feedback  negativos  

•  “Agora  eu  tenho  que  ter  todos  os  meus  fluxos  atualizados?”  

•  “Isso  não  é  prioridade  para  nós  agora”  

•  “Lá  vem  a  área  de  processos  novamente  nos  entrevistar”  

•  “Eu  tenho  que  gerenciar  a  minha  área  e  ainda  ser  dono  de  processo?”  

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Nossas  conclusões...  

““A  organização  não  tem  uma  cultura  favorável  a  processos!”  “O  grande  problema  de  BPM  é  a  falta  de  apoio  da  alta  administração!”  

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Uma  conclusão  mais  provável...  

“Enquanto  BPM  não  gerar  CRESCIMENTO  E  LUCRO  na  práGca,  ele  NÃO  será  uma  prioridade  para  a  alta  administração!”  

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É  didcil  crescer  com  processos  ruins!  

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 “  A  máquina  pública  brasileira  suga  muito  e  devolve  pouco,  dando  um  exemplo  de  improdu>vidade  e  ineficiência  que  extrapola  os  limites  das  repar>ções,  impõe  travas  ao  crescimento  e  não  serve  o  cidadão”.  

 Revista  Época,  Nov  2011  

 

Ineficiência no Brasil

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Serviço  público  voltado  para  o  cidadão?  

hgps://www.youtube.com/watch?v=fNsR5iMgyYc  

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Produtividade  no  Brasil  

A  produGvidade  brasileira  é  a  mesma  dos  anos  70  e  isso  tem  graves  implicações  para  o  país  e  para  as  empresas    

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Processos

Cliente

TI Pessoas

Transformação é conseguida através do

alinhamento de processos, pessoas e

tecnologias para o alcance de uma

mudança significativa para o cliente.

Transformando  por  meio  de  processos  

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Disponibilizar

novo funcionário

ü  O processo termina:

1.  Com o novo funcionário selecionado?

2.  Com o novo funcionário admitido?

3.  Com o novo funcionário apto para iniciar efetivamente suas atividades?

Necessidade de contratação ATÉ ?

Foco  DO  cliente:  base  para  uma  transformação!  

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SOLICITANTE  RECURSOS  HUMANOS    

SEGURANÇA    E  MEIO  AMBIENTE   TI  

“O perfil da vaga não foi detalhado pelo solicitante”

“É difícil encontrar esse

perfil no mercado”

“TI e ADM não preparam a infra

para o novo funcionário”

“RH demora muito para contratar”

“Os funcionários

chegam sempre despreparados”

 

“Ninguém nos avisou que

precisávamos disponibilizar micros para

um novo funcionário”

“Os funcionários

estão começando a trabalhar sem fazer briefing de segurança”

“Não há espaço

físico para outra

estação de trabalho. Deveriam me avisar

antes”

ADM  

Consequências de um processo desintegrado

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Escopo  Funcional  vs  Ponta  a  Ponta  

Processos  desintegrados  Cliente  é  o  integrador!  

Processos  integrados  Ponto  único  de  contato!  

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Ganhos  com  a  Transformação  

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Como  isso  de  fato  contribui  com  a  estratégia?  

Liderança do Produto

Intimidade com o Cliente

Excelência Operacional

PERSPECTIVA DE CLIENTES

PERSPECTIVAFINANCEIRA

PERSPECTIVA DE PROCESSOSINTERNOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Melhorar o Valor para os Acionistas

Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade

Construir a franquia

Aumentar o valor para os clientes

Melhorar a Estrutura de Custos

Melhorar a Utilização do Ativo

Processos deInovação

Processos deGerenciamento

do Cliente

ProcessosOperacionais

ProcessosReguladores e Ambientais

Força de Trabalho Motivada e Preparada

Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação

Conquista de Clientes Retenção de Clientes

Proposição de Valor para o Cliente

Liderança do Produto

Intimidade com o Cliente

Excelência Operacional

PERSPECTIVA DE CLIENTES

PERSPECTIVAFINANCEIRA

PERSPECTIVA DE PROCESSOSINTERNOS

PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO

Melhorar o Valor para os Acionistas

Estratégia de Crescimento de Receita Estratégia de Produtividade

Construir a franquia

Aumentar o valor para os clientes

Melhorar a Estrutura de Custos

Melhorar a Utilização do Ativo

Processos deInovação

Processos deGerenciamento

do Cliente

ProcessosOperacionais

ProcessosReguladores e Ambientais

Força de Trabalho Motivada e Preparada

Competências Estratégicas Tecnologias Estratégicas Clima para a Ação

Conquista de Clientes Retenção de Clientes

Proposição de Valor para o Cliente

Estratégia de Crescimento Estratégia de Lucratividade

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Processos:  base  para  desdobramento  da  estratégia  

Arquitetura de Processos

Mapa Estratégico

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Desdobramento  para  a  Gestão  do  Dia  a  Dia  

Processo 1 Processo 2 Processo 3 Processo 4

Aumento de receita

Redução de Custos

Participação no mercado

Pro

cess

os d

a O

pera

ção

Res

ulta

dos

(Fin

ança

s e

Mer

cado

) EBITDA

Sub

proc

esso

s A

tivos

Pessoas   Recursos  Sistemas  

Gestão  Estratégica  

Gestão  do  Dia  a  Dia  

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Metas  Desdobradas  por  Processos  

Metas  do    Processo  

Metas  do    Processo  

Metas  do    Processo  

Metas  do    Macroprocesso  

Metas  do    Macroprocesso  

Metas  do    Processo  

Metas  do    Processo  

Metas  do    Processo  

Arquitetura    de  Processos  

Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais Metas Funcionais

Diretrizes Estratégicas

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Repense  sua  gestão!  

Como você pode repensar sua gestão e transformar seu a dia

por meio de processos?

Como isso contribuirá para gerar os resultados

esperados pelo negócio?

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Evolução da Maturidade da Gestão

NÍVEL 0: Gestão de processos

desestruturados

NÍVEL 1: Gestão de processos

funcionais

NÍVEL 2: Gestão de processos

ponta-a-ponta

NÍVEL 3: Gestão de processos

do cliente

Processos  existem  de  maneira   informal  e  desestruturada  na  organização.  

Processos  da  organização  são  entendidos,  mensurados   e   melhorados   em   nível   de  departamentos  ou  áreas  de  trabalho.  

Processos  da  organização  são  entendidos,  mensurados   e   melhorados   numa   visão  pon ta -­‐ a -­‐ pon ta ,   c r u z ando   á r ea s  funcionais.  

Processos   do   cliente   são   entendidos,  mensurados  e  melhorados.  A  organização  e  seus  parceiros  parGcipam  dos  processos  do  cliente.  

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Gap usual no Avanço de Maturidade

NÍVEL 0: Gestão de processos

desestruturados

NÍVEL 1: Gestão de processos

funcionais

NÍVEL 2: Gestão de processos

ponta-a-ponta

NÍVEL 3: Gestão de processos

do cliente

A  maior  parte  das  organizações  está  no  Nível  1,  mas  não  consegue  chegar  ao  Nível  2  

GAP  

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Quer saber mais?

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Obrigado!

Leandro  Jesus  Vice  Presidente  ABPMP  Brasil  

leandro@abpmp-­‐br.org